Pif testează cum să treacă. Testare atunci când aplici pentru un loc de muncă. Observarea aplicanților în timpul testului

De ce să evaluăm potențialul

Model potențial

• Versatilitate: nivelul potenţialului ar trebui să prezică eficienţa în orice activitate profesională nouă. Prin urmare, nu poate fi determinată de cunoștințele și abilitățile asociate unui anumit loc de muncă: în condiții noi imprevizibile, acestea se pot dovedi a fi inutile sau chiar dăunătoare.
• Durabilitate: potențialul ar trebui să se bazeze pe abilități și trăsături de personalitate care sunt greu de schimbat.
• Efect întârziat: potențialul ar trebui să influențeze eficiența pe termen mediu (1-3 ani) și pe termen lung (peste 3 ani). Prin urmare, poate fi destul de diferit de „real” - performanța actuală a angajatului.

• Viteza de gândire- capacitatea de a procesa rapid volume mari de informații relativ simple, uniforme. Un exemplu de astfel de acțiuni este lucrul cu solicitări simple, dar urgente de la alte persoane, comunicare „conform algoritmului”, răspunsuri la documente standard și e-mailuri... Potrivit cercetării noastre, viteza de gândire este asociată cu succesul învățării la nivelul 0,31.
• Gândire critică- capacitatea de a lucra cu informații complexe. Acest lucru necesită o analiză profundă, capacitatea de a face evaluări în cunoștință de cauză și de a trage concluzii corecte, inclusiv în situația de lipsă de date. Gândirea critică este asociată cu succesul în învățare la nivelul 0,26.

• Motivația pentru dezvoltare- dorinta de a dobandi cunostinte si deprinderi noi. Această calitate este asociată și cu dorința de a-și recunoaște propria părțile slabeși pentru a vedea oportunități de auto-dezvoltare (este dificil pentru o persoană care se percepe ca un expert omniscient să învețe lucruri noi). Conform cercetării noastre, motivația pentru dezvoltare este asociată cu succesul în carieră la nivelul de 0,29.
• Gândire deschisă- absența în gândirea unei persoane a erorilor cognitive care împiedică percepția unei noi experiențe. Erorile cognitive sunt stereotipuri sau modele de gândire elaborate. Cercetarea noastră confirmă relația acestei scale cu performanța în activități noi la nivelul de 0,24.

• Motivația pentru conducere- disponibilitatea de a-i conduce pe ceilalți, indiferent de costurile asociate cu o poziție de conducere (astfel de costuri includ, de exemplu, nevoia de a răspunde pentru greșelile subordonaților lor). Motivația pentru leadership este asociată cu succesul în carieră al angajaților la nivelul de 0,38.
• Inteligența socială- capacitatea de a înțelege corect contextul social, motivele și acțiunile celorlalți și de a alege metode adecvate de influențare a altor persoane. Conform cercetării noastre, inteligența socială se corelează cu performanța într-o nouă poziție la nivelul de 0,26.

Instrumentul de Evaluare a Capacității - PIF

Sistem de management al potențialului și al talentelor

• O persoană „nu poate”: poziția actuală este „prea mare” în ceea ce privește potențialul său. Poate că, pentru a obține rezultatul, îi lipsesc abilitățile fundamentale („Analiză”, „Schimbări”, „Comunicare”, „Drive”), sau poate îi lipsesc abilitățile, cunoștințele și experiența de muncă specifice pentru a avea succes în această funcție, pentru că nu a avut ai timp sa le cumperi.
• Persoana „nu vrea”: poziția actuală este „prea mică”. Sursa demotivării poate fi sentimentul unei persoane că potențialul său este subutilizat, ars din cauza stresului la locul de muncă, problemelor personale și familiale, imperfecțiunii sistemului de evaluare a realizărilor și motivației în organizație.
• O persoană nu are nicio oportunitate. Poate că organizația nu i-a oferit inițial persoanei resursele necesare, autoritatea sau sprijinul managerial pentru a rezolva sarcinile, sau circumstanțele externe s-au schimbat, astfel încât sarcinile stabilite anterior au devenit în mod clar de neatins, dar nu au fost ajustate în timp (de exemplu, implementarea a planului de vânzări aprobat la 1 ianuarie 2008, până la sfârșitul anului a devenit o sarcină demotivantă).

• Potenţial- un set de abilitati fundamentale care determina succesul unui angajat intr-o noua activitate. Dacă schimbările care urmează sunt mari, potențialul ar trebui să fie mare. Dacă noua poziție este doar puțin diferită de cea anterioară, potențialul mediu este suficient.
• Cunoștințe, abilități și experiență. Orice post sau loc de munca presupune o anumita baza minima: este putin probabil ca o persoana fara experienta si pregatire sa poata conduce o echipa mare de vanzatori, producție modernă sau finanțarea companiei. Da, abilitățile pot fi dezvoltate și experiența poate fi dobândită, dar toate lucrurile fiind egale, este mai înțelept să preferați un candidat mai experimentat și mai priceput. Totuși, unele organizații acționează contrar acestui principiu: rotesc oameni cu potențial ridicat în domenii profesionale complet necunoscute, sacrificând performanța pe termen scurt pentru a le accelera dezvoltarea.
• Motivația pentru un anumit loc de muncă sau poziție. Să presupunem că o persoană a trecut cu succes toate filtrele, are un potențial ridicat și minimumul necesar de cunoștințe și experiență. e suficient? Nu intotdeauna. Să presupunem că candidatul este un finanțator genial căruia îi place să lucreze cu numere și a construit o echipă de profesioniști la fel de pasionați în departamentul său. Îi oferim un post superior: Director de vânzări. Dar... nu-i place meseria asta. Nu-mi place atât de mult încât „mă întoarce de la inimă”. Și acest lucru trebuie luat în considerare. După cum spunea Steve Jobs, „Singura modalitate de a obține un loc de muncă care necesită mult efort este să iubești ceea ce faci”.

Consolidarea capacităților

• Compensare. În acest caz, o persoană își organizează activitățile în așa fel încât să ocolească punctele slabe ale potențialului său. De exemplu, el poate selecta un adjunct cu gândire critică dezvoltată pentru echipă sau poate dezvolta algoritmi de luare a deciziilor pentru a compensa viteza scăzută a gândirii.

• Dezvoltare. În acest caz, o persoană își stabilește obiectivul de a-și dezvolta abilitățile fundamentale și calitățile personale. Implementarea acestei strategii durează mult timp (ani) și necesită multă perseverență. Eficacitatea dezvoltării crește atunci când o persoană rezolvă probleme din zona sa de dezvoltare proximă și primește feedback pozitiv de la oameni care sunt semnificativi pentru el, ceea ce întărește succesul.

Psihodiagnostica modernă a Rusiei. Depășirea crizei: colecție de materiale a III-a conferință panrusă: în 2 volume / redacție: N.A. Baturin (redactor-șef) și alții - Chelyabinsk: SUSU Publishing Center, 2015.Vol. 1. - 380 p.

De la p. 192-199

UDC 159.9-051 + 159.9: 005
BBK Yu956.6

POTENŢIAL ÎN FOCUS ( PIF ): TEST CUPRINS DE EVALUARE A POTENȚIALULUI ÎN CONTEXT ORGANIZAȚIONAL

Lurie E.V. 1 , Popov A.Yu. 2
E- Poștă: Lurie@ ecopsie. ru

1 ECOPSY Consulting, Moscova

2 Universitatea Pedagogică Umanitară de Stat Perm, Perm

Articolul este despre testPotenţial în Concentrează-te ( PIF) dezvoltat de ECOPSY Consulting pentru a evalua potențialul profesional. Sunt descrise constructul care stă la baza testului și operaționalizarea acestuia. Sunt prezentate rezultatele efective ale programului de cercetare, conform cărora relația dintre scalePIFiar datele obtinute in centrul de evaluare sunt 0,39 (p<0.001, n= 751). Sunt discutate direcțiile generale de cercetare ulterioară a testului.

Cuvinte cheie: angajați, evaluarea personalului, potențialul profesional, capacitatea de învățare.

Managerii de resurse umane sunt invariabil interesați de caracteristici precum potențialul unui angajat. Atunci când angajează o persoană, vor să știe cât de mult va putea „crește” profesional în câțiva ani. Atunci când decid cu privire la formarea unui grup de talente, ei doresc să știe cu cât succes va putea angajatul să facă față deciziei

192

Luăm sarcini de o poziție superioară. Când planifică o carieră, ei doresc să știe care este cea mai bună modalitate de a conecta oamenii și sarcinile. În plus, angajaților „potențiali”, după cum se dovedește, li se acordă prioritate față de angajații deja stabiliți (Tormala, Jia & Norton, 2012). Totuși, conceptul de „potențial” aparține categoriei de concepte care sunt foarte populare în utilizarea de zi cu zi, dar foarte vagi în operaționalizare.

Din 2012, ECOPSY Consulting a dezvoltat și implementat un instrument cuprinzător de evaluare a potențialului - testPotenţial în Concentrează-te ( PIF). Acest scurt articol va sublinia constructul care stă la baza testului, constatările cheie ale cercetării psihometrice și direcțiile principale pentru dezvoltarea ulterioară a instrumentului.

TestPotenţial în Concentrează-te ( PIF) este un instrument complex construit pe o bază modulară. Este o baterie de 8 teste care sunt complementare între ele în ceea ce privește prezicerea succesului unui candidat sau angajat.Fundamentul științific al testului este un program cuprinzător de cercetare.

VÎn conformitate cu abordarea teoretică care stă la baza instrumentului, înțelegem potențialul ca un set de caracteristici stabile ale unui angajat care prevăd succesul acestuia în rezolvarea de noi sarcini profesionale pentru el pe termen mediu și lung.

VTestPIFsunt evaluate patru elemente cheie care dau o caracteristică holistică a potențialului angajatului de promovare, de extindere a funcționalității sau de dezvoltare: „Analiză”, „Schimbări”, „Comunicare” și „Drive”. Fiecare dintre aceste elemente, la rândul său, include 2 scale.

1. Blocul „Comunicare „(Pregătirea de a lucra cu oamenii). Se evaluează motivația și abilitățile participantului în domeniul lucrului cu oamenii: capacitatea de a înțelege intențiile și de a interpreta comportamentul oamenilor în diverse situații, precum și abilitățile de influență. Se ia în considerare și motivația participantului de a lucra cu oamenii, în special de a lucra în funcții de conducere.

1a. Scala de motivare a conducerii. Scara se bazează pe constructul motivației de conducere.Chan & Dragow(2001), care presupune împărțirea în trei subscale mai specifice (Motivația afectivă, Motivația socială nenormativă, Lipsa prudenței) și care a fost studiat de autori străini din punctul de vedere al previzibilității sale în raport cu eficacitatea viitoare în rolul de un lider. Instrumente străine similare și-au demonstrat consistența în studiul relațiilor cu rezultatele Centrelor de Evaluare (Chan & Dragow, 2001). Scala este un chestionar de personalitate cu trei factori.

1b. Înțelegerea și scara impactului este un instrument de măsurare a abilităților, mai precis, „soft skills”. Scala se bazează pe o serie de concepte de inteligență emoțională și socială (D. Goleman, K. Albrecht, H. Marlowe, O’ Sullivan & Guilford, K. Jones & J. Ziși altele), dar într-un mod specialZom subliniază: (a) situații care nu sunt direct legate de managementul oamenilor, dar exprimă aceleași provocări arhetipale de bază ca și situațiile de management; (b) ideea de a evalua calitățile manageriale chiar și pentru acei candidați care nu au avut nicio experiență managerială. Scala este un test de caz cu formatul scalei Likert: respondenții evaluează fiecare opțiune de acțiune din cadrul cazului în ceea ce privește eficacitatea acesteia.

2. Bloc de analiză (pregătirea de a lucra cu informații). Se evaluează viteza și calitatea procesării informațiilor. Acest bloc prezintă sarcini care necesită manifestarea unei varietăți de abilități analitice. Pentru un rezultat ridicat este necesară precizie în prelucrarea informațiilor grafice verbale, numerice și abstracte. Scorurile mari indică, de asemenea, capacitatea de a menține concentrarea și eficiența în timp ce lucrați cu date la o rată ridicată.
2a. Scala vitezei de procesare a informațiilor include o varietate desarcini de conținut diferit legate de caracteristicile vitezei. Aceasta include sarcini de calcul, analiză verbală, sarcini de raționament spațial și durata de atenție. Printre instrumentele care sunt apropiate ca semnificație se numără testele de inteligență verbală și numerică ale diferiților autori.

2b. Scala de calitate (criticitate) a procesării informațiilor conţine sarcini de evaluare a gradului de formare a operaţiunilor educaţionale universale ale respondentului. Scara se bazează pe lista operațiunilor de învățare universale descrise în Consensul experților din SUA privind gândirea critică(Facione, 1990).În ceea ce privește conceptul de învățare, scara caracterizează eficacitatea și profunzimea în dobândirea de noi experiențe în situațiile în care experiența veche contribuie la înțelegere. O listă mare de operațiuni de instruire universală este sistematizată în Consensul experților din SUA privind gândirea critică(Facione, 1990). O logică similară este implementată în subtestul de gândire critică al testuluiGMAT - Test de admitere în management pentru absolvenți (Killoran, 2005).

3. Blocați „Modificări” (pregătirea pentru dezvoltare și schimbare). Acest bloc include și o componentă motivațională - motivația pentru dezvoltare și o clasă specială de abilități - deschiderea gândirii. Motivația pentru dezvoltare este o dorință de a învăța și de a se dezvolta, de a schimba ideile despre lume și muncă. Este un impuls interior pentru schimbare și depășirea dificultăților. Deschiderea gândirii este luarea eficientă a deciziilor în condiții de incertitudine, capacitatea de a acționa rațional, depășirea

propriile stereotipuri, capacitatea de a reconstrui și de a se adapta la noile condiții.

3a. Scala de motivare a dezvoltării este un chestionar de personalitate cu o scară Likert. Scala exprimă disponibilitatea dispozițională pentru învățare, de ex. pregătirea personală de bază pentru schimbare, depășirea stereotipurilor și dobândirea de noi experiențe. Unele dintre instrumentele similare includ următoarele: Subscala deschiderii către idei (NEO- relatii cu publicul, Costa & McCrae, 1992), Subscala deschiderii către valori (NEO- relatii cu publicul, Costa & McCrae, 1992), Scale de dogmatism (Rokeach, 1960), Scara gândirii categorice din Testul gândirii constructive (Epstein & Meier, 1989), Counter Factual Mouse ScaleleneStanovici & Vest(1997). CercetareStanovici & VestarătândSe crede că aceste scale se corelează între ele și sunt combinate într-un singur factor în timpul factorizării.

3b. Scala de deschidere a minții în termeni cei mai generali, evaluează dacă respondentul este capabil să adapteze în mod eficient experiența veche la noile condiții. Pentru aceasta, comportamentul respondentului este investigat în prezența stereotipurilor – euristice și distorsiuni cognitive. Abilitatea de a depăși aceste stereotipuri este, de asemenea, un indicator al deschiderii de gândire. În anumite condiții, această scară poate fi interpretată și ca un indicator de flexibilitate, adaptabilitate. Din punctul de vedere al conceptului de învățare, scara caracterizează eficacitatea și profunzimea în dobândirea de noi experiențe în situațiile în care vechea experiență contrazice noile condiții. Această scară a fost elaborată pe baza unui număr mare de studii științifice străine în domeniul luării deciziilor într-o situație de incertitudine (A. Tversky, D. Kahneman și adepții lor).

4. Blocați „Drive” (dorința de a acționa și de a fi responsabil pentru rezultat). Acest element este de bază pentru orice tip de activitate profesională. Conducerea înseamnă intenție, disponibilitate pentru a obține rezultate. Această calitate este necesară pentru a suplimenta componentele rămase ale potențialului cu energia necesară.

4a. Scala „Concentrați-vă pe rezultate” este un chestionar,în care sarcinile de tip normativ şi normativ-ipsativ sunt folosite aproximativ în mod egal. Această compoziție a scalei vă permite să combinați în mod optim depășirea tendinței spre dezirabilitatea socială și compactitatea instrumentului. Scala exprimă atitudinea personală a participantului față de stabilirea de obiective ambițioase și păstrarea energiei pe calea atingerii acestora. Deși nu sunt folosite pentru calcularea punctelor individuale, pentru a menține un nivel suficient de validitate materială, scala reține trei manifestări semantice – „ambiție”, „responsabilitate” și „persistență”. Deoarece scara este un chestionar, rezultatele de pe ea sunt relevante pentru personal

atitudini, atitudini și stima de sine - i.e. în combinație „Vreau” și „Pot” în blocul Drive, această scală se referă la „Vreau”.

4b. Scala „Depășirea barierelor” este un test labirint. Ea reflectă tendința participantului de a-și stabili obiective serioase și de a realiza ceea ce a fost planificat, în ciuda dificultăților care apar. Se deosebește de scala anterioară („Orientarea spre rezultat”), în primul rând, prin aceea că aici vorbim de comportament real în prezența riscului de pierdere, adică. "poate sa". Participanții care obțin scoruri mari la această scală se caracterizează prin faptul că mențin un nivel ridicat de dificultate a sarcinilor alese pentru o perioadă lungă de timp, au un prag ridicat de toleranță la eșecurile periodice și lucrează în propria „zonă de dezvoltare proximă”. " Se bazează pe o bancă de sarcini, constând din probleme aritmetice simple care trebuie rezolvate pentru o perioadă (un minut per sarcină).

Blocurile „Analiză” și „Modificări” formează împreună un construct independent numit învățare.(agilitate de învățare).Linia de produse ECOPSY include un test de învățarePIF Târziu ( învăţare agilitate Test), care este o versiune prescurtată aPIF.

La proiectarea componentelor potențiale, s-a pus accentul pe luarea în considerare a meta-analizelor moderne și pe căutarea unor indicatori care sunt cei mai predictivi în raport cu eficacitatea activității profesionale, inclusiv ca lider. Eșantionul principal al studiului pentru iulie 2015 a fost de 3702 persoane. Eșantionul principal de raționalizare de testare include angajați ai companiilor care operează în industria de retail,FMCG, transport,B2 Bservicii, asigurări, minerit și industrii de prelucrare, energie, comunicații, producție chimică.

În raport cu toate scalele instrumentului descris, au fost efectuate studii psihometrice în mai multe etape. Într-un caz tipic, programul de cercetare arăta astfel:

(a) Validitatea semnificativă a scalei a fost asigurată mai întâi. Pentru aceasta, pentru toate scalele care nu sunt fundamental inovatoare, s-a făcut o comparație semnificativă cu acei analogi care sunt deja utilizați în practica evaluării personalului. Deci, de exemplu, în dezvoltarea scalei gândirii critice, experții s-au bazat pe experiența străină în dezvoltarea subtestului de gândire critică a testului.GMAT ( Killoran, 2005). O serie de părtiniri cognitive cele mai studiate în psihologia occidentală au fost utilizate în dezvoltarea Scalei Gândirii Deschise. Selecția acestor distorsiuni a fost precedată de lucrări de cercetare, în cursul cărora 14 au fost selectate dintr-o listă extinsă (aproximativ 30 de distorsiuni)- cele pentru care rezultatele studiilor noastre sunt cele mai multe

(b) Scala a fost apoi modificată până când au fost atinse scoruri acceptabile de fiabilitate alfa Cronbach. Pentru a preveni sublimarea artificială a fiabilității, compoziția cantitativă a sarcinilor a fost observată la toate subscalele incluse în scală. De exemplu, scala de motivare a conducerii constă din trei subscale (Motivația afectivă, Motivația social-normativă, Lipsa prudenței). Subscalele, însă, nu sunt folosite singure.

Calculul rezultatelor și formarea interpretării pentru client are loc numai pe baza scalei totale. Deja în timpul verificării inițiale a fiabilității, s-a dovedit că o modalitate simplă de a crește fiabilitatea scalei de motivare a conducerii la valori foarte mari este să o saturi cu puncte din subscala motivației afective și să înlături un număr mare de puncte din alte două subscale. Astfel de situații au fost evitate. Toate scalele instrumentului oferă în prezent o varietate semnificativă de sarcini datorită acestui tip de subscale.

(c) În continuare, am investigat caracteristicile validității, în primul rând construct (corelații cu alte scalePIF, precum și cu alte instrumente de evaluare) și structurale (structura factorială a sarcinilor de scară și gradul de corespondență a acesteia cu constructul teoretic).

(d) Apoi, s-a acordat o atenție deosebită caracteristicilor validității criteriilor, care este deosebit de importantă în contextul psihologiei organizaționale.

Toate rezultatele studiilor psihometrice sunt descrise în manualul tehnic al testului. Aici ne vom opri mai detaliat asupra caracteristicilor cheie ale validității criteriilor.

Am studiat capacitatea de predicție a componentelor învățării (atunci când sunt combinate) în raport cu evaluările din Centrele de Evaluare (AC). Pentru aceasta s-a realizat un fel de meta-analiză: s-au colectat date din diverse proiecte de evaluare, în care au fost utilizate concomitent scalele capacității de învățare.PIFși Centrele de Evaluare, au fost efectuate procedurile de aliniere necesare. Matricea generală de date a ajuns să aibă 751 de participanți și 23 de competențe diferite. Cea mai des utilizată competență este orientarea către rezultate (estimarea AC au fost obținute pentru 521 de participanți). Mai puțin de 40 de persoane au fost evaluate în 12 competențe.

De interes deosebit este corelarea punctajului total de învățare (blocuri „Analiză” și „Modificări”) cu scorul total pentru AC (evaluarea finală). Pentru diferite proiecte de evaluare incluse în meta-analiză, această corelație a variat între 0,27 și 0,43 (p < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

evaluarea AC și a rezultatelor testelor de capacitate. Ei evaluează diferite aspecte ale potențialului, completându-se reciproc. De exemplu, cea mai citată meta-analiză pe această temă indică faptul că validitatea predictivă a AC este de 0,37, iar atunci când această informație este combinată cu rezultatele testului de capacitate, aceasta crește la 0,53 (Schmidt & Vânător, 1998).

Vmedie pentru toate proiectele finalizate (n= 751) relația dintre scalePIFiar punctajul total primit de participant la centrul de evaluare a fostr = 0.39. Vîn termeni practici, aceasta înseamnă că:

(a) Atunci când se utilizează un instrument în scopul măsurării barierei, de ex. abandonul celor mai răi participanți: 88% dintre participanții care au trecut de abandonulPIF, arată într-adevăr rate medii sau ridicate în AC.

(b) Când utilizați instrumentul pentru a selecta cei mai buni participanți: 87% dintre participanții care nu au obținut un punctaj suficient la testPIFîntr-adevăr nu se încadrează în grupul de „cei mai buni” participanți AC.

Pe lângă datele privind relațiile cu rezultatele AC, au fost folosite și date dintr-un proiect special de cercetare pentru a studia validitatea criteriului instrumentului. În ea, scalele abreviate din blocurile „Analiză” și „Modificări” au fost folosite în cadrul cursurilor online masive (MOOC) pe platformăCoursera... Acest proiect de cercetare este realizat în comun cu Școala Superioară de Economie (Moscova). În momentul de față s-au constatat regularități care indică faptul că toate scalele folosite sunt asociate cu parametrii reușitei cursului. La nivel rezumat, relația (versiunea prescurtată)PIF învăţare agilitateși succesul finalizării cursului pe platformăCourseras-a ridicat la 0,38 (r = 0.38, p < 0.001, n = 218).

Care este ideea generală din spatele cercetării noastre? La început, credem că potenţialul trebuie separat de curentabilități și cunoștințe. Potențialul este un set de „protocompetențe”, acesta ar trebui să se manifeste chiar și atunci când o persoană nu a avut încă experiență de activitate în domeniul relevant.

În al doilea rând , credem că este greșit să reducem potențialul doar la abilitățile cognitive de bază, cum ar fi inteligența. Fără îndoială, abilitățile cognitive de bază sunt necesare pentru succes, dar, în primul rând, nu sunt suficiente și, în al doilea rând, în multe activități moderne nu sunt o cerință de bază. Pe lângă capacitatea de a gândi „rapid”, un angajat modern al organizației (atât un specialist, cât și un manager) trebuie să aibă capacitatea de a gândi „profund”, iar în unele situații cheie - gândiți „flexibil”, „deschis” .

În al treilea rând , abordarea noastră de a proiecta un test cuprinzător al potențialului constă în echilibrul între „dor” (trăsături de personalitate) și „poate” (abilități) și, ca urmare, între chestionare și teste. Fiecare dintre cele patru blocuri ale instrumentului le include pe ambele

du-te. În special, blocul „Schimbări” include scara „Motivație pentru dezvoltare”, care caracterizează dorința, dorința unei persoane de a fi deschisă la o nouă experiență și disponibilitatea de a se schimba și recalifica, precum și scara „Deschiderea gândirii”, care este un test de abilități și îi caracterizează capacitatea de reeducare, depăși propriile stereotipuri cognitive.

Credem că dezvoltarea în continuare a instrumentului (și programul cuprinzător de cercetare însoțitor) va ajuta la înțelegerea mai bună a modelelor de dezvoltare a potențialului angajatului, în special, a dinamicii sale pe termen lung.

Literatură

1. DeRue, D. S. Agilitatea învățării: în căutarea clarității conceptuale și a bazei teoretice / D.S. DeRue, S.J. Ashford & C.G. Myers // Psihologie industrială și organizațională: perspective asupra științei și practicii. - 2012. - V. 5. - P. 258-279.

2. Dries, N. Cum se identifică potențialul de leadership: Dezvoltarea și testarea unui model de consens / N. Dries & R. Pepermans // Managementul resurselor umane. - 2012.

V. 3. - P. 361-385.

3. Meyers, M.C. Talent: înnăscut sau dobândit? Considerații teoretice și implicațiile lor pentru managementul talentelor / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Revizuirea managementului resurselor umane . - 2013. - V. 4. - P. 305-321.

4. Nijsa, S. O revizuire multidisciplinară în definirea, operaționalizarea și măsurarea talentului / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - P. 180-191.

5. Silzer, R. & Church, A. H. Perlele și pericolele potențialului de identificare. / R. Silzer & A. H. Church // Psihologie industrială și organizațională: perspective asupra științei și practicii. - 2009. - V. 2. - P. 377-412.

Evaluarea potențialului devine o practică din ce în ce mai comună în managementul resurselor umane din Rusia. Companiile își dezvoltă propriile modele de potențial și implementează practici, instrumente pentru prezicerea eficienței angajaților și noi instrumente pentru măsurarea acesteia.

Procentul companiilor rusești care își evaluează potențialul este în creștere, dar rămâne scăzut. Doar 59% dintre organizațiile mari evaluează potențialul *, comparativ cu 81% pentru companiile nord-americane (Church, Rotolo, Ginther și Levine, 2015). Mai mult, 54% dintre acele companii care nu evaluează potențialul raportează o lipsă de informații despre această practică.

Scopul acestui articol este de a educa cititorii despre elementele de bază ale evaluării capacității. Vom trece peste problemele care sunt mai frecvente în practica noastră.

De ce să evaluăm potențialul?

În ultimii 25 de ani, lumea profesiilor a suferit o transformare dramatică. Organizațiile au devenit mai complexe. Numărul companiilor cu structuri matrice și neierarhice a crescut. Cerințele pentru angajați sunt în continuă schimbare - de exemplu, modelele de competențe sunt actualizate semnificativ la fiecare 3-4 ani. Drept urmare, performanța și abilitățile actuale au încetat să mai fie criterii valoroase pentru prezicerea succesului profesional. De multe ori nu se știe ce va trebui să facă o persoană la următorul nivel al postului sau peste câțiva ani în funcția sa. Abilitățile pe care le posedă un angajat astăzi pot fi inutile mâine.

Toate acestea au dus la apariția unei noi dimensiuni în evaluare – potențialul, sau prognozarea succesului în condiții noi. Companiile au început să împartă angajații de succes în două grupuri - HiPro, sau High Professionals, și HiPo, High Potential. Angajații foarte productivi arată eficiență în activitățile lor curente, iar angajații cu potențial ridicat sunt capabili să stăpânească noi funcționalități și să aibă succes în schimbarea rolurilor. Cu toate acestea, aceste grupuri pot include diferiți angajați - studiul CEB SHL arată că doar 30% din HiPro sunt eficiente în activități noi (CLC, 2005).

Acum, mai mult de jumătate dintre marile companii rusești își evaluează potențialul:

O altă inovație a fost apariția piscinelor HiPo. Spre deosebire de pool-ul de talente, pool-ul HiPo nu este legat de o anumită poziție. Acesta este un grup de angajați de diferite niveluri și funcții care au un potențial ridicat de rezolvare a sarcinilor noi, importante pentru companie.

Avantajul pool-urilor HiPo față de pool-urile de talente este că sunt mai versatile. Membrii săi se pot roti flexibil într-o gamă largă de poziții.

Ce este potențialul?

Există multe definiții ale potențialului. Aproape fiecare companie mare are propria înțelegere a potențialului, dar toate definițiile, conform clasificării lui Silzer & Church (2009), pot fi reduse la 4 tipuri:

• Probabilitatea de a fi eficient într-o poziție de conducere înaltă (senior / top manager). Aceasta este cea mai comună definiție a potențialului în companiile străine. Se aplică chiar și specialiștilor și managerilor de linie, în ciuda „distanței mari” dintre funcționalitatea acestora și responsabilitățile managerilor de top.
• Probabilitatea de a fi eficient este cu două poziții mai mare decât cea actuală.
• Probabilitatea de a stăpâni efectiv o gamă mai largă de responsabilități.
• Probabilitatea de a arăta performanțe ridicate. Această definiție amestecă „real” – performanța actuală – și potențialul ca probabilitate de succes în rezolvarea de noi probleme. O treime (31%) dintre companiile rusești folosesc această definiție, dar recomandăm să nu amestecați performanța și potențialul.

Din punctul nostru de vedere, aceste definiții descriu o parte importantă a realității și, în același timp, sunt prea restrânse pentru a fi aplicate în întreaga organizație și într-o gamă largă de situații de evaluare. Prin urmare, propunem să folosim o definiție mai generală:

Potentialul este un ansamblu de calitati relativ stabile care determina succesul unui angajat in rezolvarea de noi sarcini profesionale pe termen mediu si lung.

Să analizăm componentele individuale ale acestei definiții:

• Stabilitate relativă. Potențialul, spre deosebire de competențe, determină succesul într-o gamă largă de situații și activități. Prin urmare, se bazează, în primul rând, pe calitățile personale și intelectuale de bază și nu depinde de experiența profesională (inclusiv managerială) actuală. Toate acestea fac potențialul dificil de dezvoltat, pentru că atitudinile personale și abilitățile intelectuale rămân practic neschimbate față de vârsta mijlocie. Desigur, există cazuri izolate de schimbare personală semnificativă, motivată de evenimente externe sau efort intenționat. Dar sunt în minoritate în comparație cu majoritatea care ne interesează în situația de evaluare. Mai multe detalii despre metodele de dezvoltare a capacității sunt scrise mai jos.
• Noutatea sarcinilor. Acesta este punctul care îi distinge pe angajații cu performanță ridicată de angajații cu potențial ridicat - primii reușesc să-și rezolve sarcinile curente. În timp ce potențialul reflectă succesul în noul mediu. Astfel de conditii pot fi: noua functionalitate, o schimbare radicala in echipa, schimbari serioase de piata sau organizatorice.
• Perspectivă temporală. Potențialul se poate manifesta doar acolo unde există condiții cu adevărat noi care necesită adaptarea, dobândirea și utilizarea de noi abilități-cunoștințe. Acest proces necesită timp și ne propunem să luăm în considerare un an sau mai mult ca un astfel de segment. Dacă o persoană atinge succesul pe termen scurt (până la un an), acest lucru reflectă în mare măsură faptul că are abilitățile necesare și condițiile nu sunt noi pentru el. Adică, noua activitate reflectă în mare măsură funcționalitatea anterioară.

Avantajul acestei definiții este că este suficient de largă pentru a descrie nu numai conducerea, ci și potențialul de expert - probabilitatea de succes în rolul unui expert funcțional. Creșterea numărului de structuri matrice, „aplatizarea” legăturilor verticale în organizații - toate acestea fac ca eficiența previziunii în rolurile de experți să fie o sarcină mai solicitată.

Sunt elementele de bază ale capacității diferite pentru fiecare loc de muncă?

Una dintre primele întrebări puse de practicienii străini atunci când discutau potențialul a fost „Pentru ce măsurăm potențialul?” (Fân, 2008). S-a presupus că pentru fiecare post, criteriile vor fi diferite, în funcție de ce sarcini va trebui să facă persoana. De exemplu, munca într-o poziție care implică un număr mare de bariere organizaționale necesită persistență și rezistență la stres. Și în departamentul de servicii - bunăvoință și lipsă de ambiții mari.

Dar cercetările științifice ulterioare au arătat că este posibil să se identifice factorii care determină succesul în toate tipurile de activități și la diferite niveluri ale funcției. Astfel, companiile au venit cu ideea unui model potențial universal.

Toți factorii au un efect pozitiv asupra eficienței și sunt universali, dar contribuția lor la o anumită poziție poate diferi. Deci, lucrul pe o piață în schimbare rapidă poate necesita cu adevărat un nivel mai ridicat de inteligență. Or, lucrul cu o echipă dificilă implică o motivație mai mare de conducere și o inteligență socială mai dezvoltată.

Răspunsul la întrebarea inițială pe care practicienii au venit pe baza cercetării științifice este următorul: componentele potențialului sunt aceleași pentru toate posturile, niciuna dintre ele nu aduce o contribuție „negativă”; diferă doar „greutățile” fiecăruia dintre ele. Pe baza rezultatelor studiilor analitice de HR, cele mai semnificative componente ale potențialului și calității pot fi identificate cu o prioritate mai mică. Și apoi atribuiți-le ponderi care măresc acuratețea evaluării.

Ce calități sunt incluse în potențial?

ECOPSY a dezvoltat un model de capacitate bazat pe rezultatele a peste 150 de studii științifice din ultimii ani. Am întocmit o listă redundantă de calități care prevestesc succesul - într-o carieră, într-o poziție nouă, în pregătire, în management. Pe baza rezultatelor studiilor noastre pilot, am selectat calitățile și abilitățile care prezic succesul viitor al publicului nostru țintă - directorii executivi care își desfășoară activitatea în Rusia. Aceste calități au stat la baza scalelor care formează modelul potențialului.

1. Scala „Analiză” reflectă capacitatea de a lucra cu informații și este împărțită în două componente:

• Viteza de gândire este capacitatea de a procesa rapid volume mari de informații relativ simple, uniforme. Un exemplu de astfel de acțiuni este lucrul cu solicitări simple, dar urgente de la alte persoane, comunicare „după algoritm”, răspunsuri la documente standard și e-mailuri.
• Gândirea critică este capacitatea de a lucra cu informații complexe. Acest lucru necesită o analiză profundă, capacitatea de a face evaluări în cunoștință de cauză și de a trage concluzii corecte, inclusiv în situația de lipsă de date.

2. Scala „Schimbare” - disponibilitatea de a se schimba și de a se dezvolta, de a dobândi noi abilități și cunoștințe profesionale. Ea, la rândul ei, este, de asemenea, împărțită în două calități:

• Motivația pentru dezvoltare este dorința de a dobândi cunoștințe și abilități noi. Această calitate este, de asemenea, asociată cu dorința de a le recunoaște slăbiciunile și de a vedea oportunități de auto-dezvoltare (este dificil pentru o persoană care se percepe pe sine ca un expert omniscient să învețe lucruri noi).
• Deschiderea gândirii este absența în gândirea unei persoane a erorilor cognitive care o împiedică să perceapă experiențe noi. Erorile cognitive sunt stereotipuri sau modele de gândire elaborate.

Aceste calități sunt în esență axele „vreau” (motivația pentru dezvoltare) și „pot” (deschiderea gândirii). Intersecția lor dă rezultate interesante: o persoană cu abilități scăzute de a dobândi cunoștințe noi poate avea o motivație ridicată pentru dezvoltare și invers - o persoană care este capabilă să se dezvolte poate să nu-și dorească acest lucru.

În complexul scalei „Analiză” și „Schimbare” se vorbește despre „Agilitate de învățare”. În același timp, potențialul nu se limitează la învățare: succesul în rezolvarea noilor probleme este asociat cu utilizarea eficientă a experienței noi, iar pentru aceasta este necesar să se țină cont de încă două scale.

3. Scala „Comunicare” indică disponibilitatea unei persoane de a construi relații fructuoase cu alte persoane în cursul unei noi activități pentru sine. Este împărțit în două componente:

• Motivația de conducere - disponibilitatea de a-i conduce pe ceilalți, indiferent de costurile asociate cu o poziție de conducere (astfel de costuri includ, de exemplu, nevoia de a răspunde pentru greșelile subordonaților lor).
• Inteligența socială este capacitatea de a înțelege corect contextul social, motivele și acțiunile celorlalți și de a alege metode adecvate de influențare a altor persoane.

4. Scala „Drive” - pregătirea de a stabili obiective ambițioase, de a depăși obstacolele și de a fi responsabil pentru rezultat. Această scară conține calități de „luptă” care umplu restul componentelor potențiale cu energia necesară.

Pentru a evalua potențialul, ECOPSY a dezvoltat un instrument special - testul Potential in Focus.

Cum se compară potențialul cu alte criterii de evaluare?

Potenţialul este doar unul dintre criteriile de evaluare pentru luarea unei decizii de personal. Pentru o evaluare completă, trebuie să utilizați și alte valori și evaluări:

Toate criteriile de evaluare pot fi împărțite în două grupe: filtre și drivere. Criteriile de filtrare implică „renunțarea” celor mai puțin eligibili pentru promovare / rotație / includere în pool-uri HiPo sau în pool-ul de talente. „Drivers” - dimpotrivă, identificarea celor mai puternici participanți la procesul de evaluare.

1. Criteriile de filtrare sunt împărțite în:

Valori(acest filtru se mai numește și potrivire culturală sau potrivire cultură): comportamentul angajatului nu trebuie să contrazică valorile și cultura corporativă a organizației. Vă rugăm să rețineți: pentru a îndeplini criteriile de filtrare, o persoană trebuie și nu trebuie să se încadreze în categoria „sub așteptări”. Nu este nevoie să fii un model ideal și un campion demonstrativ în aderarea la valorile corporative - este suficient să nu ai probleme.

Performanță trecută. La prima vedere, evident, dar în realitate cel mai ambiguu dintre criteriile de evaluare. Motivele performanței slabe pot fi diferite și ar trebui clarificate înainte de a lua decizii de angajare. Iată principalele opțiuni:

• Persoana „nu poate”: poziția actuală este „prea mare” în ceea ce privește potențialul său. Poate că, pentru a obține rezultatul, îi lipsesc abilitățile fundamentale („Analiză”, „Schimbări”, „Comunicare”, „Drive”), sau poate îi lipsesc abilitățile, cunoștințele și experiența de muncă specifice pentru a avea succes în această funcție, pentru că nu a avut ai timp sa le cumperi.
• Persoana „nu vrea”: poziția actuală este „prea mică”. Sursa demotivării poate fi sentimentul unei persoane că potențialul său este subutilizat, epuizarea emoțională din cauza stresului la locul de muncă, problemelor personale și familiale și sistemele imperfecte de evaluare a performanței și motivației în organizație.
• O persoană nu are nicio oportunitate. Poate că organizația nu i-a oferit inițial persoanei resursele necesare, autoritatea sau sprijinul managerial pentru a rezolva sarcinile, sau circumstanțele externe s-au schimbat, astfel încât sarcinile stabilite anterior au devenit în mod clar de neatins, dar nu au fost ajustate în timp (de exemplu, implementarea a planului de vânzări aprobat la 1 ianuarie 2008, până la sfârșitul anului a devenit o sarcină demotivantă).

Identificarea adevăratei cauze sau a setului de motive pentru performanța slabă este adesea o provocare, așa că, ca și în cazul valorilor, ar trebui luată în considerare o performanță trecută „nu mai puțin decât media” atunci când decideți dacă să angajați sau să promovați.

2. Dacă angajarea sau promovarea implică schimbări semnificative în raport cu postul precedent, filtrele singure nu mai sunt suficiente - intră în joc șoferii:

Potenţial- un set de abilitati fundamentale care determina succesul unui angajat intr-o noua activitate. Dacă schimbările care urmează sunt mari, potențialul ar trebui să fie mare. Dacă noua poziție este doar puțin diferită de cea anterioară, potențialul mediu este suficient.

Cunoștințe, abilități și experiență. Orice post sau job presupune o anumita baza minima: este putin probabil ca o persoana fara experienta si pregatire sa poata conduce o echipa mare de vanzari, productie moderna sau finante ale companiei. Da, abilitățile pot fi dezvoltate și experiența poate fi dobândită, dar toate lucrurile fiind egale, este mai înțelept să preferați un candidat mai experimentat și mai priceput. Totuși, unele organizații acționează contrar acestui principiu: rotesc oameni cu potențial ridicat în domenii profesionale complet necunoscute, sacrificând performanța pe termen scurt pentru a le accelera dezvoltarea.

Motivația pentru un anumit loc de muncă sau poziție. Să presupunem că o persoană a trecut cu succes toate filtrele, are un potențial ridicat și minimumul necesar de cunoștințe și experiență. e suficient? Nu intotdeauna. Să presupunem că candidatul este un finanțator genial căruia îi place să lucreze cu numere și a construit o echipă de profesioniști la fel de pasionați în departamentul său. Îi oferim un post superior: Director de vânzări. Dar... nu-i place meseria asta. Nu-mi place atât de mult încât „mă întoarce de la inimă”. Și acest lucru trebuie luat în considerare.

Poate fi dezvoltat potențialul?

Potentialul este un ansamblu de calitati personale si intelectuale, a caror temelie este pusa la o varsta frageda. Prin urmare, potențialul este dificil de dezvoltat. Cu toate acestea, potențialul se pretează la compensare - „netezirea” celor mai slabe părți. Compensarea se bazează pe două abordări complementare:

• Conștientizarea slăbiciunilor tale.
• Învățarea obiceiurilor comportamentale.

Angajatul trebuie, în primul rând, să-și afle limitele și apoi să organizeze activități în așa fel încât să le ocolească. De exemplu, el poate selecta un adjunct cu gândire critică dezvoltată pentru echipă sau poate dezvolta algoritmi de luare a deciziilor pentru a compensa viteza scăzută a gândirii.

Înțelegerea faptului că potențialul scăzut nu este „ultimul cuvânt” într-o carieră îl ajută pe angajat să accepte rezultatele evaluării și să ia măsuri proactive pentru a-și nivela punctele slabe.