Логистический процесс управления складированием в фокусном звене цепи поставок вуп "фармация". Управление цепями поставок нефтепродуктов

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ складской деятельности в фокусном звене цепи поставок. Повышение эффективности использования программного продукта "1С: Предприятие". Регулирование запасов в системе складов с использованием АВС-XYZ анализа. Экономическая характеристика компании.

курсовая работа , добавлен 09.02.2015


Склады: определение, виды, функции, проблемы. Логистический процесс: цели и система складирования и складской переработки продукции как основа рентабельности работы склада; критерии оценки эффективности системы, минимизация времени и материальных затрат.

контрольная работа , добавлен 20.09.2011


Сущность логистического процесса на складе, основные задачи и особенности формирования складской сети. Маркетинговая характеристика и анализ логистического управления в компании. Разработка рекомендаций по оптимизации складских систем на предприятии.

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Характеристика рынка продаж чая в России. Разработка системы адресного хранения на складе оптового торгового предприятия ОП ООО "Торгинвест". Логистический процесс цепи поставок. Формирование графика взаимодействия наемных транспортных средств и склада.

дипломная работа , добавлен 12.07.2016


Классификация и функции складов. Логистический процесс складского хозяйства. Анализ логистической системы складирования на примере предприятия ООО "Верда-НН". Мероприятия по совершенствованию логистического подхода по транспортировке и хранению дверей.

курсовая работа , добавлен 11.01.2016


Аспекты реализации операций складирования и хранения материально–технических ресурсов. Логистический процесс и основные операции в системе складирования. Анализ проблем и тенденций развития складской логистики на примере предприятия ООО "Авирон".

дипломная работа , добавлен 14.11.2016


Анализ организации разработки и внедрения логистических процессов на складе ООО "Апрограмма". Организационно-экономическая характеристика предприятия и складского хозяйства. Операционное управление грузопереработкой: планирование, контроль, регулирование.

дипломная работа , добавлен 29.05.2014

Наступило время тех, кто заинтересован в процессе эффективного и рационального управления закупками и снабжением. Планирование потребности в сырье, система своевременности производства, новый акцент на качество и производительность потребовали пересмотра многих традиционных концепций закупок. Например, в развитых странах традиционная точка зрения, что наличие многочисленных поставщиков повышает безопасность и гарантию осуществления закупок, сменилась тенденцией использования одного источника. Результаты более тесных отношений с продавцом и сотрудничество с ним в вопросе организации поставок и создания системы гарантированного качества подвергают сомнению концепцию традиционных отношений между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки». Все эти тенденции являются результатом возросшего внимания менеджмента к качеству и росту активности при развитии поставщиков, которые отвечали бы критериям снабжения таким, как качество, количество, доставка, цена, сервис, долговременность и совершенствование процесса.

Эффективное управление снабжением может существенно повлиять на успех большинства современных компаний. Сегодня акцент делается на системном подходе к управлению снабжением в контексте целей организации, а не на отдельных, связанных с закупками, сделках компании. Быстро меняющаяся картина процесса снабжения с циклами избытка и недопоставок, предложениями и изменяющимися ценами или наличием товаров представляет собой постоянный вызов компаниям, желающим получить максимум эффекта в этой области.

Все процессы обеспечения конкурентоспособности компаний на основе формирования систем снабжения и запасов должны быть объединены сквозной методологией, которая может быть обеспечена использованием логистического подхода, позволяющего комплексно с системных позиций охватить все процессы как единое целое.

Актуальность темы объясняется еще и тем, что, несмотря на относительно большое число разработанных к настоящему времени теорий и концепций управления, имеющиеся модели позитивного изменения положения предприятий и компаний, их методологический и научно-методический инструментарий исследования имеют ограничения в применении по отношению к реальным экономическим процессам, происходящих в России. Эти вопросы представляют не просто научный интерес, но и имеют важный прикладной характер, так как правильные ответы на них могут стать важным вкладом в эффективное развитие отечественной экономики в целом и отдельных предприятий, входящих в производственный комплекс России. В частности, этот аспект и обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

Отечественный и зарубежный опыт показал высокую эффективность принципов и методов логистики, как в сфере производства, так и в сфере обращения. Логистика является относительно молодой экономической наукой и, по существу, находится в стадии становления и развития, охватывая все новые области приложения. Перспективным является применение принципов и методов логистики к проблемам управления снабжением и запасами предприятий и компаний различной отраслевой принадлежности, в том числе нефтяных, в целях обеспечения их конкурентоспособности.

Целью работы - обоснование направлений и методов совершенствования логистических процессов в звеньях цепей поставок.

Основные задачи исследования:

• - изучить модели управления запасами;
• - проанализировать модели закупочной логистики в деятельности Новосибирского почтамта;
• - обосновать внедрение оптимальных методов управления закупочной деятельностью в Новосибирском почтамте.
• - рассмотреть вопросы безопасности на предприятиях почтовой связи.

Предметом исследования является логистическая деятельность предприятия.

Объект исследования - Новосибирский Почтамт - отдельное структурное подразделение УФПС Новосибирской области - филиал ФГУП «Почта России».

В качестве основного метода для решения поставленных задач был реализован метод системного анализа. Кроме того, методология, применяемая в данной работе, включает в себя методы экономического анализа, сравнения, анализа и синтеза, оценки, метод коэффициентов и некоторые другие.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных Федеральной службы государственной статистики и ее территориальных органов в регионах России; статистических данных и данных бухгалтерской отчетности Новосибирского почтамта, УФПС Новосибирской области - филиал ФГУП «Почта России».

Заезжая на АЗС любой крупной нефтяной компании, мы фактически на 100% уверены, что сможем заправить свою машину именно тем топливом, которое необходимо. При этом мы, разумеется, не задумываемся о том, что находимся в самом конце длинной и сложной цепи, проходя которую, нефть превращается в нефтепродукты, нефтепродукты перемещаются в пространстве всеми возможными видами транспорта (исключая разве что воздушный), проходят несколько этапов накопления и перевалки, в конце концов оказываясь в танках заправочной станции, причем именно в тех объемах и пропорциях, которые необходимы в данном месте в данный момент времени. Любые сбои в этой цепи несут бизнесу проблемы, так как рынок ошибок не прощает: если предложение превысит спрос, придется торговать в убыток, в обратном случае появится упущенная выгода и недовольные клиенты. Сохранять баланс позволяет система управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM), позволяющая не только оперативно вести регулировку всех факторов — от объема производства и продуктовой корзины НПЗ до распределения топлива между станциями, — но и прогнозировать изменение рыночной ситуации.

Рост на падающем рынке

На процессы, входящие в сферу логистики, приходится значительная часть издержек в любой системе «производство — транспортировка — сбыт», а значит, здесь же кроются значительные возможности для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Поэтому максимально рациональному выстраиванию потоков движения сырья и продуктов от производства к потребителю всегда уделяла повышенное внимание любая компания, претендующая на успех. Совершенно новые возможности для этого появились с развитием информационных технологий. С компьютерной революцией связано и появление в 80‑х годах прошлого века термина «управление цепями поставок». В числе его авторов такие гуру системной интеграции и оптимизационного консалтинга, как американские i2 Technologies и Аrthur Andersen.*

Крупным компаниям оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли

По сути, речь идет об интеграции ключевых бизнес- процессов, а инструментом этой интеграции в системе управления цепями поставок выступают специальные программные продукты. SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических возможностей, определяя, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать, с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, строят алгоритм распределения произведенных продуктов исходя из внешних и внутренних факторов. Для крупных компаний с большими объемами производства и развитой, географически распределенной сбытовой сетью оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли. Поэтому неудивительно, что при сегодняшней осторожности бизнеса в инвестировании сегмента информационных технологий рынок программного обеспечения в области управления цепочками поставок активно растет. По данным Gartner, в 2013 году его объем составил $8,9 млрд, что на 7,3% больше, чем годом ранее.

«Газпром нефть» развивает свою систему управления цепями поставок на базе продуктов компании AspenTech — ведущего поставщика программного обеспечения для оптимизации и инженерного моделирования производственных процессов в нефтегазовой отрасли. На рынке оптимизационного софта доля AspenTech более 80% — на программных продуктах этого производителя работают практически все НПЗ мира.

На оперативном уровне

В России более-менее активное развитие SCM-систем началось лишь в 2000‑х. В «Газпром нефти» отправной точкой в реализации программы Supply Chain Management стал 2007 год. Во многом начинать пришлось практически с чистого листа. При распределении нефтепродуктов на этапе планирования практически не учитывались ни изменения производственных планов заводов, ни объемные ограничения рынков, ни информация о ценах и затратах в точках продаж. Использовавшаяся заводами «Газпром нефти» система RPMS имела достаточно серьезные ограничения для развития оптимизационных моделей, к тому же на уровне компании не было единых подходов к использованию моделей планирования, а сами системы моделирования не были интегрированы с информационными системами компании. Не имели особой связи между собой и IT-системы планирования и контроля исполнения планов. Автоматизированной аналитической системы экономического анализа плановых и фактических данных не было вообще. Более того, существовавшая в компании IT-архитектура не позволяла даже получать актуальную детализированную информацию о процессе поставок нефтепродуктов.

Новая система оптимизации планирования производства начала работать на омском и ярославском заводах компании уже в начале 2008 года: место RPMS заняла Aspen PIMS, обладающая похожими принципами работы, но более удачно адаптированная под современные требования пользователей и цели моделирования в переработке, а потому более эффективная и удобная. «Завод — это очень гибкое производство с большим количеством установок, потоков между ними, поэтому просчитать вручную, что мы должны произвести, чтобы получить максимальный эффект, практически невозможно, — пояснил начальник управления оперативного планирования и контроллинга „Газпром нефти“ Владимир Рефлов. — За счет оптимизации корзины нефтепродуктов мы по максимуму извлекаем из нефти наиболее маржинальные продукты, получая дополнительный доход».

Систему оптимизацию логистики и продаж развивали также на платформе Aspen — Petroleum Supply Chain Planner (ранее DPO), и именно специалистам «Газпром нефти» впервые в отечественной отраслевой истории развития SCM удалось наиболее эффективно интегрировать ее с системой оптимизационного планирования переработки. «Интегрированная система оптимизационного планирования позволяет достичь синергетического эффекта в процессах распределения и производства нефтепродуктов. В системе оптимизации логистики и продаж мы просчитываем то, что нам нужно произвести на заводах, с тем чтобы с учетом транспортировки, хранения, ценовых и затратных параметров мы получили максимальную маржу, — отметил начальник отдела оптимизационного планирования „Газпром нефти“ Денис Петренчук. — Если описывать процесс в направлении движения материальных потоков, то в PIMS мы просчитываем корзину наиболее маржинальных продуктов и в DPO наиболее эффективно их продаем. Для интеграции этих систем мы вместе со специалистами AspenTech разработав абсолютно новый механизм, который работает до сих пор».

Сегодня уже можно говорить о том, что процессы оперативного планирования в компании автоматизированы на высоком уровне. Однако в управлении оперативного планирования и контроллинга «Газпром нефти» напоминают, что планирование без контроля исполнения планов не стоит практически ничего.

Баланс эффективности

По информации Владимира Рефлова, в рамках системы ERP** SAP выполнение баланса ресурсов контролируется очень жестко — и это тоже уникально для российского рынка, где пока процесс ресурсного планирования, как правило, оторван от процесса выполнения плана продаж трейдинговыми подразделениями. «У нас, если ресурс в балансе не выделен, сбыт продать его не сможет, — пояснил господин Рефлов. — Любые изменения в планах проходят через процедуру дополнительных расчетов, без которой ни одного вагона сверх баланса отгрузить невозможно, все контролируется на аппаратном уровне. Конечно, такая жесткость требует и соответственного качества информации во входных потоках — насколько качественно сделан прогноз, настолько качественным получится и план».

Точность прогнозов сегодня достаточно высока в первую очередь за счет мотивированности самих сбытовых подразделений. «Если неправильно спрогнозированы исходные данные, предприятию на основе баланса выделяется больше ресурса, чем нужно, и исходя из этого формируется план по выручке, который подразделение не сможет выполнить. В противоположной ситуации, то есть при недозаказе продукта, коммерческое подразделение зарабатывает меньше, чем могло бы, а значит, работает неэффективно. Поэтому сейчас все заинтересованы в том, чтобы прогноз был наиболее близок к реальности», — пояснил Владимир Рефлов.

Усовершенствование процесса планирования продолжается, и одно из важнейших направлений развития — формирование оперативных планов на несколько месяцев, так называемое скользящее многопериодное планирование. Развитие этого функционала облегчит жизнь многим подразделениям компании. Производственные подразделения будут иметь четкое представление о том, что их ждет в будущем, и смогут лучше планировать загрузку мощностей и резервуарных парков, что особенно важно при смене сезонов. Логисты смогут с высокой степенью уверенности планировать заказ транспортных мощностей и получат еще один достоверный источник информации для более эффективного взаимодействия с поставщиками логистических услуг. Трейдинговые подразделения смогут лучше прогнозировать свою деятельность и загрузку нефтебазовых мощностей, получат согласованное видение транспортных и производственных возможностей компании, что облегчит принятие решений по достижению оперативных и среднесрочных целей.

Другое направление развития — разработка автоматизированных инструментов календарного планирования. Сейчас календарные планы производства формируются практически вручную, на базе ограниченного функционала платформы Excel. Проблема здесь не только в низкой скорости процесса, но и в его нетиражируемости: навыками и опытом, необходимыми для грамотного формирования календарных планов, обладает ограниченное количество специалистов. Внедрение автоматизированных инструментов делает экспертные знания общим достоянием.

При календарном планировании отгрузок в ручном режиме проблема оперативности уже становится критичной: большое количество информации, с которой работают логисты, делает процесс пересчета планов трудозатратным и долгим. Еще один актуальный SCM-проект — под названием БАЛИ — также направлен на повышение оперативности — оперативности в получении информации, а главное, его реализация позволит сформировать целостную картину исполнения планов по всей цепочке движения нефтепродуктов.

Основная мысль проекта БАЛИ — понимать, какой ресурс и где находится в текущий момент

БАЛИ и СОУС

Главная задача БАЛИ — нивелировать последствия лоскутной автоматизации процессов учета, которой, как практически любая российская компания, не избежала и «Газпром нефть». «В России так сложилось, что все системы и процессы внедряются кусочно, так как нужен быстрый результат, — рассказал Владимир Рефлов. — По науке, конечно, надо сначала разработать комплексную концепцию, методологию, под которую подкладываются системы, — тогда все будет работать органично. Но на это необходимо 7-10 лет, поэтому делались быстрые проекты, которые теперь приходится сшивать».

Впрочем, по оценке господина Рефлова, задачу несколько упрощает то, что в России, по сути, сегодня существуют две глобальные учетные системы: SAP и 1С. Поэтому основная сложность — не в соединении блоков, а в методологии сбора данных. «Основная мысль проекта БАЛИ — понимать, какой ресурс и где у нас находится в текущий момент, — дополнил коллегу Денис Петренчук. — В том или ином виде вся интересующая информация в компании есть, но из-за несогласованности по системам, по срокам, по форматам, по видению, по экспертному мнению сбор данных для принятия управленческого решения требует большого количества времени. Мы хотим, чтобы все данные собирались в системе по единой методологии».

Первый (и самый сложный) этап сбора данных, их анализа, агрегации практически завершен — в рамках пилотного проекта, реализовывавшегося на базе одного перерабатывающего и двух сбытовых предприятий компании. «Мы убедились — цепочка работает, теперь на повестке вопрос тиражирования, — сообщил Владимир Рефлов. — Конечно, доработки еще потребуются, но это уже дело техники, самый главный шаг мы сделали».

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БАЛИ

Запуск в промышленную эксплуатацию системы БАЛИ станет важной вехой и в реализации проекта создания системы оперативного управления событиями (СОУС), позволяющей оперативно реагировать на любые внешние и внутренние воздействия, влияющие на процесс выполнения планов. Еще одна задача СОУС — определять причину происшествия, оценивать его финансовое воздействие на плановые показатели и корректировать финансовый результат подразделений, участвовавших в событии. То есть фактически оцифровывать экономическую эффективность принятых оперативных решений. «СОУС — наиболее сложная система в методологическом плане, при этом достаточно простая с точки зрения технического исполнения, — отметил начальник управления оперативного планирования и контроллинга. — Самый главный вопрос — как посчитать стоимость принятых решений? Автоматизировать эту операцию практически невозможно, потому что каждое из событий, даже если они очень похожи, может быть вызвано совершенно разными причинами. И вот здесь нам очень может помочь БАЛИ, потому что, если мы видим всю цепочку — где перекос, где задержался продукт, — в принципе, будет понятно, по какой причине. А решение по каждому конкретному событию, конечно, должен принимать человек».

Кстати, человеческий фактор в процессе развития SCM — этой, казалось бы, полностью IT-истории — на самом деле играет важную роль, и в «Газпром нефти» это учитывают. В первую очередь создавая благоприятную среду для взаимодействия участников процесса, находящихся во всех звеньях цепи управления поставками. Для этого уже создан центр компетенций оптимизационного планирования в нефтепереработке, в рамках которого специалисты общаются, консультируют друг друга, вместе ищут решения возникающих проблем при внедрении IT-систем, сами становятся инициаторам перспективных разработок. То есть речь идет о формировании сильной профессиональной команды, способной выполнять в том числе функции внутреннего консультанта.

ЦЕЛЬ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СОБЫТИЯМИ (СОУС). Инфографика: Рамблер Инфографика / Олег Васильев

Специфика и приоритеты

Эффект от внедрения системы управления цепями поставок в «Газпром нефти» приближается к 2 млрд рублей. В России компания — отраслевой лидер направления. О положении относительно мировой нефтянки с точки зрения развитости SCM судить сложно — слишком непохожи задачи компаний в разных странах. У европейцев развито календарное планирование при фактическом отсутствии оперативного — позволяют небольшие территории деятельности. В Америке очень специфичная транспортная система — при отсутствии трубопроводного транспорта и ограниченности железнодорожного акцент делается на автомобильный. «Сложно сравнивать несравнимые вещи, — считает Денис Петренчук. — Из-за нашей специфики мы являемся одними из самых активных пользователей систем оптимизации распределения продукции и, наверное, наиболее полно проработали этот процесс по сравнению с западными коллегами».

В числе приоритетных задач программы развития SCM специалисты департамента экономики и инвестиций блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» назвали в первую очередь внедрение процессов многопериодного планирования производства и распределения нефтепродуктов, а также создание автоматизированной системы календарного планирования. Важная задача — модернизация систем измерения на заводах. Это позволит реализовывать существующие оптимизационные модели с максимальным эффектом, причем дополнительную прибыль даст даже простое снижение существующей погрешности измерений. За счет более точного описания процессов, планирования распределения нефтепродуктов, формирования календаря заметно повысится вероятность исполнения планов, а значит, появится возможность повысить детализацию планирования поступления средств в компанию. Эффективное управление этими средствами — это, конечно, уже вне сферы SCM. Это просто еще одно направление повышения эффективности бизнеса компании — комплексной задачи, в которой развитие системы управления цепями поставок занимает далеко не последнее место.

* Компании прекратили свое существование: Arthur Andersen — в 2002 году, после скандала вокруг банкротства клиента АА, компании Enron, а i2 Technologies в 2011 году поглощена JDA Software

** ERP-система — программный пакет, реализующий стратегию планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), позволяющий интегрировать процессы производства, управления трудовыми ресурсами, активами, финансами, ориентированный на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия

Этапы развития SCM

1. Оптимизационное планирование распределение нефтепродуктов
До начала проекта	Актуальное состояние
Отсутствие прозрачности процесса планирования распределения нефтепродуктов Распределение нефтепродуктов без учета гибкости производственных планов Отсутствие учёта объемных ограничений по рынку и логистическим возможностям на этапе планирования Отсутствие учета информации по ценам и затратам в точках продаж при распределении нефтепродуктов на этапе планирования	Реализованы модели DPO для планирования распределения нефтепродуктов и нефти, календарного планирования поставок нефти и нефтепродуктов. На этапе планирования проводятся многосценарные расчеты с использованием векторов производства всех НПЗ компаний. В модели распределения DPO используется свыше 1500 детализированных ограничений по рынкам сбыта, направлениям поставок, возможностям отгрузок и перевалов, ценовым и затратным показателям. Планирование и распределение нефтепродуктов проводится по конкретным направлениям поставок и клиентам. Разработана и функционирует гибкая система отчетности для анализов результатов расчетов DPO интегрировано с PIMS и SAP для сокращения времени актуализации данных во всех системах.
Развитие
Наличие единого центра развития и управления моделями Интеграция оптимизационных моделей распределения нефтепродуктов с системами прогнозирования спроса и календарных отгрузок Развитие системы скользящего многопериодного планирования и моделирования процессов поставки сырья, производства продукции и ее распределения Повышение скорости проведения расчетов за счет использования самых современных IT-решений
2. Оптимизационное планирование производства нефтепродуктов
До начала проекта	Актуальное состояние
Отсутствие единой программы по развитию системы производственного планирования Ограниченные возможности развития модели из-за особенности системы RPMS Отсутствие единых подходов и процедур при использовании модели планирования для всех НПЗ компаний Отсутствие интеграции систем моделирования с информационными системами компаний	Использование единого гибкого и мощного инструментв моделирования на всех НПЗ компаний, в "СМ" и NIS. Развитые модели НПЗ (моделирование первичных процессов, вторичных процессов (ОНПЗ, МНПЗ), моделирование с использованием инженерных программ (ЯНОС), актуализированные модели NIS). Единый порядок использования моделей в КЦ для всех НПЗ компаний при многосценарных расчетах PIMS-DPO. Полностью интегрированное с информационными системами компаний (DPO, SAP) решение. Проведение на постоянной основе конференций пользователей PIMS "Газпром нефти".
Развитие
Наличие собственного центра компетенций, позволяющего внедрять лучшие практики без привлечения внешних консультантов Завершение аудита моделей МНПЗ и их доработка с учетом предложений Развитие модели ОНПЗ в части моделирования производственных процессов (base + delta, схема ВСГ и пр.) Аудит моделей Развитие моделей ЯНОС в части использования данных инженерных моделей Внедрение и использование на постоянной основе инструментов нелинейной оптимизации PIMS-AO, моделирования качества нефти, визуализация отчетности и пр.
3. Процесс исполнения планов и контроллинга
До начала проекта	Актуальное состояние
Большая трудоемкость процессов ведения балансов нефтепродуктов Отсутствие интеграции между IT-системами планирования и контроля исполнения планов Отсутствие единого хранилища информации по изменениям планов на этапе их использования Отсутствие аналитической IT-системы экономического анализа плановых и фактических данных Отсутствие детализации информации. Невозможность получения информации об актуальном состоянии поставок нефтепродкутов	Автоматизация процессов контроля исполнения планов в системе SAP. Интеграция IT-системы планирования и использование в единый контур (DPO — PIMS — SAP). Проводится экономическая оценка всех изменений плановых данных. Процесс автоматизирован. Осуществляется хранение всех изменений плановой информации, возникающих на этапе исполнения (SAP). Планирование и контроль исполнения осуществляются на едином базисе (информация по конкретным НБ и клиентам). Реализована система аналитической отчетности учитывающая плановую информацию и актуальные данные из транзакционной системы (SAP)
Развитие
Развитие синергетического эффекта от использования инструментов планирования, исполнения и контроля за счет их развития в рамках единой концепции SCM Реализация и развитие продуктивной системы учета актуальной информации о движении продукции по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (БАЛИ) Реализация и развитие продуктивной системы оперативного управления событиями по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (СОУС) Развитие аналитических и вероятностных инструментов для цепочки постовок «Газпром нефти» Внедрение и развитие инструментов прогнозирования, календарного планирования пр-ва и отгрузок. Использование самых современных IT-решений

Текст: Сергей Орлов

Введение

Понятие «цепи поставок»

Классификация цепей поставок

Типы взаимоотношений в цепи поставок

Проблемы управления цепями поставок

Заключение

Введение

Настоящий период развития рыночной экономики ознаменован возрастанием интереса к логистике и управлению цепями поставок. Глобализация рынка товаров и услуг, а также революционные изменения в информационных технологиях требуют обеспечения четкости физических потоков поставок как необходимого условия обязательной непрерывности хозяйственных процессов.

Внешняя среда, в которой осуществляются логистические операции, постоянно претерпевает изменения под воздействием изменения рынка и условий конкуренции. Для того чтобы своевременно и адекватно реагировать на эти изменения, любой компании нужна методология систематического планирования, проектирования и реинжиниринга логистической системы, позволяющая учитывать сложившиеся обстоятельства и оценивать возможные альтернативы ее развития. В проектной логистике глобального формата активно развивается новое направление - проектирование цепи поставок. Это новый вид логистических систем, управление которыми с позиций минимизации общих затрат, увеличения прибыли, улучшения обслуживания потребителей и снижения влияния на систему факторов неопределенности, называют управлением цепями поставок. Для того, чтобы осуществлять эффективное управление необходимо понимать концепцию цепей поставок, а именно, их классификацию.

В настоящее время российские специалисты, занимающиеся логистическим планированием и моделированием цепи поставок, сталкиваются с рядом проблем, связанных с управлением цепями поставок.

Во-первых, сложные, многофакторные, нестационарные процессы (материальные, информационные, финансовые и др.) требуют для своего описания и последующей оптимизации управленческих решений привлечения адекватных источников информации, мощного аналитического аппарата и современных компьютерных технологий.

Во-вторых, на рубеже XX-XXI веков произошла смена парадигм в теории логистики и управления цепями поставок. На смену ресурсной парадигме пришла инновационная, в основу которой положена инфраструктурная, организационная и информационная интеграция цепи поставок. Сущность инновационной парадигмы заключается в целостном рассмотрении бизнес-процессов в цепях поставок. Новое понимание интегрированной логистики и управления цепями поставок не может привести автоматически к повышению успешности контрагентов цепи и требует развития новых концепций, методов и моделей, основанных на процессном подходе к моделированию и интегрированному планированию цепи поставок.

В-третьих, внешняя среда, в которой функционируют компании, являющиеся контрагентами в цепи поставок, характеризуется высокой степенью неопределенности и риска. Принятие решений в условиях неопределенности и риска требует применения адекватных методов моделирования.

1.Понятие «цепи поставок»

В логистическом менеджменте важное значение имеет такое понятие, как цепь поставок. Логистическая цепь - это некоторое количество независимых компаний, которые вовлечены в поиск материалов, производство и физическое распределение для конечных клиентов.

Термин «цепь поставок» возник параллельно с термином «управление цепями поставок <#"justify">·Цепь поставок - это некоторое количество компаний, которые продвигают материалы (готовую продукцию вперед (к конечному покупателю);

·Цепь поставок - это скоординированные компании, которые предоставляют продукты или услуги на рынок;

·Цепь поставок состоит из этапов, которые прямо или косвенно вовлечены в процесс удовлетворения клиента;

·Цепь поставок состоит из трех или более организаций (или индивидов) вовлеченных в восходящий и нисходящий потоки продуктов, материалов, и/или информации от источников сырья к клиенту.

Важно отметить, что эти определения включают в себя конечного клиента. Некоторые другие авторы определяют цепь поставок как сеть партнеров, что более точно отражает реальность:

·Цепь поставок - это сеть мест производства и распределения, которая включает функции закупки материалов поставщиком и реализация готовой продукции потребителям;

·Цепь поставок - это сеть организаций, которые вовлечены в восходящие и нисходящие взаимосвязи, разнообразные процессы и мероприятия, которые создают ценность в виде продуктов и услуг, доставленных до конечных потребителей. Также важно отметить, что одна компания может входить сразу в несколько цепей поставок.

Необходимо различать такие понятия, как логистическая цепь и логистический канал. Логистическая цепь - это линейно упорядоченное множества физических и/или юридических лиц (производителей, дистрибьютеров, складов), осуществляющих логистические операции (в том числе с добавленной стоимость.) по доведению материального потока внешнего от одной логистической системы до другой (в случае потребления производственного) или до конечного потребителя.

Также можно охарактеризовать логистическую цепь более расширено или узко. Таким образом, логистическая цепь - линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщика, посредников, перевозчиков), непосредственно участвующих в доведении конкретной продукции до потребителя. Второй подход к определению гласит, что логистическая цепь - это последовательность технологических и логистических операция в какой-либо отрасли производства, находящаяся под единым контролем. Таким образом, логистическая цепь в данной ситуации - это подмножество логистического канала, то есть понятие более узкое.

Логистический канал (канал распределения, канал сбыта, канал товародвижения) является более широким понятием, которое в терминологическом словаре определяется как «частично упорядоченное множество, состоящее из потребителя, поставщика, посредников, перевозчиков, страховщиков и других лиц, участвующих в товародвижении.

Эти две категории логистики тесно взаимосвязаны. Логистический канал представляет собой потенциальную возможность выбора потребителя в рыночной экономике, а после того, как выбор сделан - он трансформируется в логистическую цепь.

.Классификация цепей поставок

Основные характеристики цепи поставок, отличающие ее от обычных перевозок грузов:

·это сеть компаний-партнеров, а не конкурентов;

·цель цепи поставок - получение максимальной добавочной стоимости и прибыли для всех взаимодействующих компаний;

·цепь поставок состоит из автономных организаций разного типа;

·партнеры действуют согласованно по общим правилам стратегии и тактики;

·совместное изучение потребностей рынка и проектирование товара;

·характер и потребительская стоимость товаров по мере продвижения по цепи поставок меняются - от материалов до готового товара, при этом создается дополнительная ценность;

·организация работы и управление цепью поставок - совместное совершенствование параметров материальных и информационных потоков при доставке грузов;

·совместное распределение доходов и прибыли.

Таблица 1. Типы цепей поставок по времени доставки товаров и возможности прогнозирования

Сроки поставки товаров (включая изготовление)По потребности рынкаЛегко прогнозируемыеТрудно прогнозируемыеДлительный срок поставкиЭкономное снабжение (по плану и по графикам)Смешанное снабжение с откладыванием поставкиКороткий срок поставкиЭкономное снабжение с пополнением запасовБыстрая поставка из запасов по запросу

Нужно отметить, что в России пока невозможно создавать такие логистические системы доставки грузов, которые по всем упомянутым выше признакам можно было бы отнести к классу цепей поставок. Причинами этого являются закрытость, непрозрачность бизнеса, двойная или даже тройная бухгалтерия, склонность к мошенничеству по отношению к государственным органам и к своим партнерам по бизнесу, коррупция, при которой личные интересы сотрудников ставятся выше интересов своих компаний, и т. д.

Цепи поставок классифицируют по следующим признакам:

·по сложности структуры и числу участвующих партнеров: простые ЦП, сложные ЦП, сети поставок;

·по стратегии - регулярное экономное снабжение (Lean) и быстрое (Agile) реагирование на запросы рынка;

·по роду грузов: типовые, одинаковые и разнообразные; штучные, сыпучие, жидкие, газообразные;

·по числу наименований грузов: многономенклатурные и однородные (массовые), с небольшим числом наименований;

·по объемам перевозок: малые грузопотоки до 100 тыс. т/год; средние грузопотоки 100-500 тыс. т/год; большие грузопотоки 500- 1000 тыс. т/год, массовые грузопотоки свыше 1000 тыс. т/год;

·по стабильности грузопотоков: постоянные, регулярные, пульсирующие, переменные;

·по размерам транспортных партий грузов: мелкие отправки, повагонные отправки, контейнерные отправки, целыми автомобилями, групповые отправки, маршрутные перевозки;

·по характеру перевозок и числу используемых видов транспорта: прямые, одномодальные, смешанные, мультимодальные, интермодальные, внутренние, международные, транзитные;

·по преобладающему виду транспорта: железнодорожные, автомобильные, морские;

·по технологии и условиям перевозок: навалом, в транспортной таре, отдельными штучными местами, в транспортных пакетах на поддонах, в контейнерах (среднетоннажных, крупнотоннажных, специализированных, изотермических, термосах, танк- контейнерах).

По характеру потребностей рынка, возможности их прогнозирования и удовлетворения цепи поставок можно классифицировать, как показано в табл. 1, а по сложности - как приведено на рис. 1.

Экономика страны состоит из трех сфер: производства, распределения и потребления (рис. 2). Целесообразность разделения современной экономики стран на три сферы выявилась в результате общественного разделения труда и специализации видов деятельности, и это было подтверждено всем процессом развития общественного производства.

Рис.1. Классификация цепей поставок по сложности структуры: а) простые цепи поставок, б) сложные, в) сети поставок

Во всех трех сферах экономики имеются склады:

·в сфере производства - склады материалов и комплектующих изделий, технологические производственные и склады готовой продукции;

·в сфере распределения - перевалочные склады на магистральном транспорте и склады экспедиторских, логистических компаний, грузовые терминалы;

·в сфере потребления - оптовые и розничные торговые склады, склады при магазинах, гипер- и супермаркетах.

Рис. 2. Структура экономики современного государства

Грузопотоки циркулируют между складами, соединяя все три сферы общественного производства, распределения и потребления. При этом грузопотоки формируются в логистические цепи, цепи и сети поставок материалов, товаров, полуфабрикатов, готовых товаров, соединяя все три сферы экономики, а точнее - соответствующие склады в этих сферах экономики.

Грузопотоки по законченности производства товаров можно классифицировать следующим образом:

·сырьевые материалы (конечные потребители - предприятия);

·полуфабрикаты и комплектующие изделия (конечные потребители - промышленные предприятия);

·готовые товары и изделия (конечные потребители - промышленные предприятия и магазины розничной торговли). Классификация грузопотоков товаров в экономике показана на рис. 3.

Рис. 3. Схема классификации грузопотоков по видам транспортируемых материалов и товаров

По характеру системообразующей (центральной или фокусной) компании можно выделить следующие типы цепей поставок:

·центральная компания - промышленное предприятие - изготовитель товара;

·центральная компания - оптовая торговая компания;

·центральная компания - торговая розничная сеть.

Объекты в цепи поставок:

·промышленные предприятия - изготовители материалов;

·промышленные предприятия - изготовители полуфабрикатов;

·промышленные предприятия - изготовители комплектующих изделий;

·промышленные предприятия -изготовители готовых товаров;

·оптовые торговые компании;

·розничные торговые компании;

·провайдеры складских услуг;

·предприятия железнодорожного транспорта;

·предприятия автомобильного транспорта;

·предприятия морского транспорта;

·предприятия внутреннего водного транспорта;

·экспедиторские компании; y склады

·склады: промышленных предприятий: готовой продукции; производственные технологические; материально-технического снабжения (сырьевых материалов, полуфабрикатов (поковки, штамповки, литье), комплектующих изделий); оптовых торговых компаний; розничных торговых компаний; перевалочные склады на магистральном транспорте; экспедиторских компаний; таможенные (временного хранения - СВХ, общего пользования, специализированные);

·юридические компании;

·страховые компании;

·транспортные агентства;

·таможенные органы;

·биржи;

·банки.

Одним из современных эффективных методов анализа и совершенствования технических объектов и экономических систем считается процессный подход. При использовании этого метода применительно к цепи поставок в ней можно выделить следующие два вида процессов:

·процессы функционирования (работы) цепи поставок;

·процессы проектирования и формирования цепи поставок.

Цепи поставок представляют собой сложные по составу и характеру функционирования системы. Поэтому их целесообразно анализировать и создавать на основе методологии общей кибернетической теории систем (ОКТС).

Общая теория систем исходит из того, что любой объект или процесс (технический, экономический, социальный, биологический, физический) можно анализировать и создавать как систему, т. е. как комплекс взаимосвязанных элементов, действующий для достижения единой цели. Для достижения своей цели объект имеет определенные составные части (элементы), структуру (многообразные взаимосвязи между элементами системы), проявляет поведение (деятельность или функционирование), взаимодействует с внешней средой и получает результат своего действия, который сравнивается с поставленной целью.

При этом объект рассматривается по аналогии с биологическими системами, т. е. живыми существами, действующими на основе процессов управления.

В соответствии с этой теорией цепь поставок можно анализировать или создавать как технико-экономическую систему с фиксированием следующих моментов системного подхода.

Также существует иная классификация цепей поставок, которую приводит Смирнова Е.А. в учебном пособии «Управление цепями поставок»: в зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:

) прямая цепь поставок;

) расширенная цепь поставок;

) максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно - промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.

Рис. 5. Расширенная цепь поставок

Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании - на «входе», и сети распределения справа - Поставщик I уровня Фокусная компания Потребитель I уровня Поставщик I уровня Фокусная компания Потребитель I уровня Поставщик поставщика II уровня Потребитель потребителя II уровня14 вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников.

Таким образом, цепи поставок - это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю.

Рис. 6. Обобщенный вид максимальной цепи поставок

Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально- товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

.Типы взаимоотношений в цепи поставок

Ключевую роль в цепи поставок играют взаимоотношения в цепях поставок между игроками (покупателями и продавцами). Тип цепи поставок зависит от того, каковы взаимоотношения между партнерами. Ниже приведены две классификации взаимоотношений (стратегий взаимоотношений), предложенных Дж. Ментцером и коллегами (2001) и Н. Кэмбеллом (2002). В соответствии со статьей Дж. Менцера и др., существует три уровня сложности в цепи поставок: "прямая цепь поставок", "расширенная цепь поставок" и "конечная цепь поставок".

Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, вовлеченных в восходящий и/или нисходящие потоки продуктов, услуг, финансов и/или информации. Примером может служить либо очень большая вертикально-интегрированная цепь поставок (например, компания РусАл) или очень маленькая компания, у которой нет ресурсов или потребности отслеживать партнеров второго уровня.

Расширенная цепь поставок включает поставщиков непосредственного поставщика и клиента непосредственного клиента по отношению к исследуемой компании, которые вовлечены в восходящие и/или нисходящие потоки продуктов, услуг, финансов и/или информации. Это традиционная цепь поставок.

Стратегия клиента (закупщика)Стратегия поставщика (продавца)Наименование комбинации стратегийРекомендация клиенту (закупщику)Рекомендация продавцуКонкурентнаяКонкурентная«Идеальный рынок»Работать на рынке с имеющимися условиями; стандартизировать требования (для того, чтобы сделать поиск альтернатив как можно более легким)Работать на рынке или уйти с него, стараться предложить, как можно более низкие цены (цена - ключевой фактор принятия решения клиентом на данном рынке); стараться дифференцировать свой продукт (уйти в иную стратегию)КонкурентнаяКомандная«Рынок продавца»Принять условия, закупать совместно (с остальными покупателями в форме альянса, например); Обмениваться информацией с другими покупателями; Приглашать конкурентов на рынокПринять правила игры или покинуть рынок; Образовать картель; Легитимировать свою деятельность; Стандартизировать продукт (для снижения затрат)КоманднаяКонкурентная«Рынок покупателя»«Плыть по волнам»; Принять условияКонкурентное ценообразование; Пытаться предложить минимальную цену или дифференцироваться;КооперативнаяКооперативная«Внутренний рынок»Адаптироваться, кооперироваться, совместно работатьКастомизировать, специализироваться, дифференцироваться, создавать инновационные продуктыКооперативнаяКомандная«Рынок, захваченный поставщиком»Учиться у поставщикаУчить покупателяКоманднаяКооперативная«Рынок, захваченный клиентом»Учить поставщикаУчиться у покупателя

Конечная цепь поставок включает все организации, вовлеченные в восходящие и нисходящие потоки продуктов, услуг, финансов и информации от начального поставщика к конечному клиенту.

Н. Кэмпбелл описал три типа стратегий взаимоотношений между партнерами в цепи поставок.

Конкурентные - независимые отношения, цена устанавливается на основе рыночных сил партнеров (сила в переговорах). Большинство рынков биржевых товаров (с низкой стоимостью переключения на нового поставщика), либо рынков с большим количеством мелких клиентов работают по принципу конкурентных взаимоотношений. Нет смысла выстраивать долгосрочные взаимоотношения, т.к. в любой момент можно найти нового партнера без дополнительных затрат. Соответственно, в таких условиях партнеры будут «конкурировать за прибыль», и цена будет установлена на той отметке, которая соответствует силе каждой из сторон. Управление цепями поставок невозможно в рамках подобных взаимоотношений.

Кооперативные - взаимозависимые отношения, в рамках данных взаимоотношений может создаваться новая ценность. Кооперативные взаимоотношения предполагают серьезные специфические инвестиции, например, инвестиции в общую информационную систему; отдача от таких взаимоотношений может быть получена только в долгосрочной перспективе. Кооперативным взаимоотношениям предшествует ряд предпосылок, и они могут по праву считаться отношениями в рамках управляемой цепи поставок.

Командные - зависимые отношения, одна сторона доминирует над другой (вследствие рыночного положения, структуры собственности, оппортунистического поведения и т.п.) и может навязывать собственные решения.

Любая из этих стратегий может быть применена одной из сторон: покупателем или продавцом, в зависимости от того, какой силой обладает игрок, каковы его стратегия и планы, каковы альтернативы и т.д. Некоторые из параметров, определяющих силу партнера и его стратегию перечислены ниже. Характеристики, относящиеся к продукту:

·Частота закупок продукта;

·Стоимость переключения в связи со специфическими инвестициями;

·Сложность продукта (насколько быстро можно найти альтернативу на рынке; чем сложнее найти альтернативу, тем сильнее будет мотивация к кооперативным взаимоотношениям).

Характеристики отрасли:

·Уровень концентрации в отрасли (чем выше коэффициент концентрации, тем сложнее найти альтернативного поставщика и тем сильнее имеющиеся на рынке поставщики);

·Количество альтернатив при выборе партнера (чем выше количество потенциальных партнеров, тем ниже мотивация к кооперативным взаимоотношениям);

·Интенсивность конкуренции (чем выше конкуренция среди поставщиков, тем меньше мотивация к кооперации у клиента);

·Традиции и нормы (существуют ли традиции и нормы к долгосрочным взаимоотношениям, например). Характеристики компании:

·Относительный размер (чем больше компания, тем выше ее сила при переговорах);

·Необходимая инфраструктура (чем более специфичная инфраструктура требуется клиенту, тем значительнее сила поставщика);

·Централизация закупок (обычно централизация закупок ведет к большим объемам закупок, и, следовательно, больше силе).

Персональные характеристики (менеджеров, участвующих в обслуживании взаимоотношений);

·Относительная осведомленность (чем лучше переговорщик знает о контрпартнере, тем выше его сила);

·Воспринимаемая важность закупки;

·Способность принимать на себя риски

Таким образом, рекомендации по стратегии построения взаимоотношений сторон представлены в таблице 1. Данная информация дает основания для развития цепей поставок предприятия, как одного из ключевых направлений повышения конкурентных преимуществ.

.Проблемы управления цепями поставок

Управление цепями поставок - уникальный процесс, поскольку он охватывает несколько компаний и зависит от большого количества аспектов. Согласно ежегодному исследованию координационного совета по логистике, в приоритетные задачи, которые компании планируют решать в ближайшие годы, вошло внедрение систем управления цепями поставок.

Анализ проблем поможет выработать правильный подход к эффективному управлению. Практика показывает, что основными источниками проблем являются:

·материальный поток (груз, запасы, готовая продукция);

·информационный поток (электронный обмен данными, передача информации между людьми);

·отношения.

Человеческий фактор играет решающую роль в любой организации, поэтому отношения могут обеспечить более устойчивое преимущество, чем другие активы, из-за невозможности их копирования, а, следовательно, не стоит их игнорировать. Рассмотрим основные проблемы, которые возникают в цепях поставок.

Конфликт в отношениях происходит, когда цели вовлеченных сторон противоположны или неясны. Существует внутренний конфликт интересов в цепочках поставок, когда оптимальный курс действий для отдельной фирмы в цепи поставок может отличаться от оптимального курса действий для всей цепи. Конфликт также часто возникает из-за конкуренции при распределении прибыли. И даже внутренние, межличностные конфликты между департаментами или отдельными лицами могут помешать производительности. Может происходить и ролевой конфликт, который возникает из-за разногласий по поводу целей, методов, интерпретации договоров. Проблемы безопасности связаны с утечкой информации, а также с оппортунистическим поведением партнеров. Для решения этой проблемы рекомендуется развивать и укреплять открытые и доверительные отношения. Доверие увеличивает информационные потоки, позволяет быстро принимать решения и играет важную роль в управлении цепями поставок. Потеря товаров и кража груза приводят к остановкам производственных мощностей, некомплектам, а также к излишним затратам при заказе дополнительных партий груза.

Задержки поставок и выбор неэффективного транспортного маршрута могут иметь серьезные последствия и даже приводить к остановке производства в цепях поставок. К тому же они отрицательно сказываются на удовлетворенности клиентов, так как одним из наиболее важных факторов удовлетворенности является выполнение обязательств по срокам доставки. Задержки информации влияют на удобство работы с ней. Если информация поступает уже после того, как она была необходима, если решение уже принято, эта информация становится бесполезной. Задержки могут повлиять на снижение эффективности планирования, привести к несвоевременному контролю.

Неожиданные колебания спроса приводят к излишним или, напротив, недостаточным запасам. Эти проблемы могут быть вызваны эффектом хлыста, который связан с продвижением продукции и форвардными закупками. Что касается сезонных колебаний спроса, то сами по себе они относительно прогнозируемы и вряд ли могут вызвать проблемы. На оперативном уровне проблемы возникают в том случае, когда спрос меняется слишком быстро и непредсказуемо для компании, чтобы отреагировать на него. Даже когда производство может реагировать на неожиданные колебания спроса, это может привести к побочным эффектам, таким как увеличение дефектов продукта. Колебания спроса могут быть уменьшены за счет обмена информацией в цепях поставок, что позволит сократить затраты на хранение запасов.

Информационная неточность по своей природе снижает ценность информации, а также целесообразность решений, принимаемых с ее помощью. Неточности могут возникнуть при прогнозировании и ручном вводе данных, который может привести к ошибкам в цене, номере заказа и т.д. Логистическая информация должна точно отражать и текущие значения, и динамику функциональных показателей. Более высокая точность информации уменьшает неопределенность и потребность осуществлять дополнительные шаги. Проблемы низкого качества и повторяемости информации между партнерами можно решить с помощью синхронизации данных. 6. Недостаток ресурсов Дефицит товара происходит, если спрос превышает имеющееся предложение. Недостаток информации возникает, если слишком мало данных доступно для оптимизации процесса принятия решений. Это может быть результатом измерения слишком малого количества переменных или плохого обмена данными между организациями и отделами. В этом вопросе очень важны возвратные информационные потоки. Недостаток навыков и знаний, а также низкая квалификация сотрудников приводят к чрезмерным трудозатратам и невысокой производительности труда.

Высокий уровень запасов связан с высокой неопределенностью, большим размером партии, колебаниями спроса, сезонностью, высоким уровнем обслуживания. В условиях неопределенности высокий уровень запасов позволяет сгладить случайную неравномерность потребления запасов, а также защищает от двух видов неопределенности: превышение спроса над ожидаемым уровнем в рамках функционального цикла (покупатель заказывает больше, чем планировалось) и колебания продолжительности функционального цикла (вследствие задержек поставок товара, сбоев). Однако высокий уровень запасов может оказывать и отрицательное влияние на деятельность организации, поскольку он включает расходы на хранение, снижает ликвидность и приводит к риску повреждения и морального износа. Неопределенности можно избежать путем интеграции между компаниями в цепи поставок. Неполная загрузка транспортного средства - дорогостоящая проблема в грузовых перевозках. Дублирование действий, происходящее из-за барьеров между компаниями, мешающих эффективной передаче информации, также является проблемой.

Проблема ценообразования на продукцию в цепи поставок, как правило, кроется в несовершенных процессах между предприятиями, приводящих к повышению цены конечного продукта, который теряет свое ценовое преимущество по сравнению с продуктом конкурента. Еще одной проблемой является неправильное соотношение затрат и прибыли. Проблема ценообразования может также возникать из-за ценового давления со стороны партнеров. Приходится приступать к поиску новых партнеров, что предполагает новые затраты.

Все вышеупомянутые проблемы цепей поставок могут быть использованы для диагностики узких мест и принятия решений.

логистический цепь поставка грузопоток

Заключение

Предприятие стремится, развивает и использует все свои навыки в логистике, служащие удовлетворению потребностей важнейших потребителей при реалистичной величине общих затрат. Чрезвычайно продуманная толковая стратегия логистики ориентируется на минимально возможный уровень общих затрат или максимально достижимый уровень обслуживания потребителей. Хорошо налаженная система логистики характеризуется оперативной реакцией на возникающие запросы потребителей, встроенным механизмом контроля над изменениями в оперативной деятельности и минимальными потребностями в запасах.

Находится разумный компромисс между затратами и качеством обслуживания. Для выработки надежной стратегии оценивается величина затрат на альтернативные варианты обслуживания. Альтернативные варианты работы логистической системы рассматриваются в свете общей маркетинговой и производственной стратегии предприятия.

Правильно отлаженная и хорошо действующая система логистики помогает предприятию достичь конкурентных преимуществ. Формирование и внедрение эффективной по затратам такой системы требует серьезных управленческих усилий, крупных финансовых вложений в профессиональную подготовку кадров и значительных затрат времени. Как правило, предприятия, достигшие стратегических преимуществ благодаря компетентности в логистике, определяют характер конкуренции в своих отраслях.

Успешные предприятия уделяют пристальное внимание развитию и постоянному совершенствованию своих навыков в логистике. А также понимаю и развитию основных категорий логистики.

Процесс управления цепями поставок представляет собой интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех видов деятельности, выполняемых в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранения всех неэффективных видов деятельности. Управление цепями поставок связано не только с максимизацией производительности и рентабельности, отдельных бизнес - единиц цепи, а с оптимизацией всей системы, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих издержках.

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Для улучшения эффективности функционирования компания должна рассматриваться не просто как сложившаяся структура, а как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса. Организация бизнеса на этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач: от сокращения не производственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров в информационной системе компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

Список используемой литературы

1.Chopra S. and Meindl P. (2003) Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations

.Ganeshan R. and Harrison T.P. (1993) An introduction to supply chain management

.Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Soonhoong M., Nix N. Smith C., Zacharia Z. (2001) Defining supply chain management Journal of Business Logistics, Vol. 22 Issue 2

.La Londe and Masters (1994) Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management

.Stock J., Lambert D. and Ellram L. (1998) Fundamentals of Logistics Management

6.Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: Учебное пособие. - СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2005. -384 с.

.Координационный совет по логистике [#"justify">.Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. - Питер, 2005. - 315 с.

.Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики / Под ред. Б.А. Аникина и Т.А. Родкиной. - М.: Проспект, 2011. - 608 с.

.Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 120 с.,

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В исторической перспективе управление цепями поставок — направление молодое, что объяснимо, так как оно полностью связано с развитием информационных технологий. Однако за 30 лет существования развитие этого сегмента стало важным фактором конкурентоспособности компаний, бизнес которых включает сложные и разветвленные логистические схемы

Заезжая на АЗС любой крупной нефтяной компании, мы фактически на 100% уверены, что сможем заправить свою машину именно тем топливом, которое необходимо. При этом мы, разумеется, не задумываемся о том, что находимся в самом конце длинной и сложной цепи, проходя которую, нефть превращается в нефтепродукты, нефтепродукты перемещаются в пространстве всеми возможными видами транспорта (исключая разве что воздушный), проходят несколько этапов накопления и перевалки, в конце концов оказываясь в танках заправочной станции, причем именно в тех объемах и пропорциях, которые необходимы в данном месте в данный момент времени. Любые сбои в этой цепи несут бизнесу проблемы, так как рынок ошибок не прощает: если предложение превысит спрос, придется торговать в убыток, в обратном случае появится упущенная выгода и недовольные клиенты. Сохранять баланс позволяет система управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM), позволяющая не только оперативно вести регулировку всех факторов — от объема производства и продуктовой корзины НПЗ до распределения топлива между станциями, — но и прогнозировать изменение рыночной ситуации.

Рост на падающем рынке

На процессы, входящие в сферу логистики, приходится значительная часть издержек в любой системе «производство — транспортировка — сбыт», а значит, здесь же кроются значительные возможности для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Поэтому максимально рациональному выстраиванию потоков движения сырья и продуктов от производства к потребителю всегда уделяла повышенное внимание любая компания, претендующая на успех. Совершенно новые возможности для этого появились с развитием информационных технологий. С компьютерной революцией связано и появление в 80-х годах прошлого века термина «управление цепями поставок». В числе его авторов такие гуру системной интеграции и оптимизационного консалтинга, как американские i2 Technologies и Аrthur Andersen.*

Крупным компаниям оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли

По сути, речь идет об интеграции ключевых бизнес-процессов, а инструментом этой интеграции в системе управления цепями поставок выступают специальные программные продукты. SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических возможностей, определяя, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать, с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, строят алгоритм распределения произведенных продуктов исходя из внешних и внутренних факторов. Для крупных компаний с большими объемами производства и развитой, географически распределенной сбытовой сетью оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли. Поэтому неудивительно, что при сегодняшней осторожности бизнеса в инвестировании сегмента информационных технологий рынок программного обеспечения в области управления цепочками поставок активно растет. По данным Gartner, в 2013 году его объем составил $8,9 млрд, что на 7,3% больше, чем годом ранее.

«Газпром нефть» развивает свою систему управления цепями поставок на базе продуктов компании AspenTech — ведущего поставщика программного обеспечения для оптимизации и инженерного моделирования производственных процессов в нефтегазовой отрасли. На рынке оптимизационного софта доля AspenTech более 80% — на программных продуктах этого производителя работают практически все НПЗ мира.

* Компании прекратили свое существование: Arthur Andersen — в 2002 году, после скандала вокруг банкротства клиента АА, компании Enron, а i2 Technologies в 2011 году поглощена JDA Software

На оперативном уровне

В России более-менее активное развитие SCM-систем началось лишь в 2000-х. В «Газпром нефти» отправной точкой в реализации программы Supply Chain Management стал 2007 год. Во многом начинать пришлось практически с чистого листа. При распределении нефтепродуктов на этапе планирования практически не учитывались ни изменения производственных планов заводов, ни объемные ограничения рынков, ни информация о ценах и затратах в точках продаж. Использовавшаяся заводами «Газпром нефти» система RPMS имела достаточно серьезные ограничения для развития оптимизационных моделей, к тому же на уровне компании не было единых подходов к использованию моделей планирования, а сами системы моделирования не были интегрированы с информационными системами компании. Не имели особой связи между собой и IT-системы планирования и контроля исполнения планов. Автоматизированной аналитической системы экономического анализа плановых и фактических данных не было вообще. Более того, существовавшая в компании IT-архитектура не позволяла даже получать актуальную детализированную информацию о процессе поставок нефтепродуктов.

Новая система оптимизации планирования производства начала работать на омском и ярославском заводах компании уже в начале 2008 года: место RPMS заняла Aspen PIMS, обладающая похожими принципами работы, но более удачно адаптированная под современные требования пользователей и цели моделирования в переработке, а потому более эффективная и удобная. «Завод — это очень гибкое производство с большим количеством установок, потоков между ними, поэтому просчитать вручную, что мы должны произвести, чтобы получить максимальный эффект, практически невозможно, — пояснил начальник управления оперативного планирования и контроллинга „Газпром нефти“ Владимир Рефлов. — За счет оптимизации корзины нефтепродуктов мы по максимуму извлекаем из нефти наиболее маржинальные продукты, получая дополнительный доход».

Выстраивание потоков движения продуктов от производства к потребителю - важный компонент бизнеса

Систему оптимизацию логистики и продаж развивали также на платформе Aspen — Petroleum Supply Chain Planner (ранее DPO), и именно специалистам «Газпром нефти» впервые в отечественной отраслевой истории развития SCM удалось наиболее эффективно интегрировать ее с системой оптимизационного планирования переработки. «Интегрированная система оптимизационного планирования позволяет достичь синергетического эффекта в процессах распределения и производства нефтепродуктов. В системе оптимизации логистики и продаж мы просчитываем то, что нам нужно произвести на заводах, с тем чтобы с учетом транспортировки, хранения, ценовых и затратных параметров мы получили максимальную маржу, — отметил начальник отдела оптимизационного планирования „Газпром нефти“ Денис Петренчук. — Если описывать процесс в направлении движения материальных потоков, то в PIMS мы просчитываем корзину наиболее маржинальных продуктов и в DPO наиболее эффективно их продаем. Для интеграции этих систем мы вместе со специалистами AspenTech разработав абсолютно новый механизм, который работает до сих пор».

Сегодня уже можно говорить о том, что процессы оперативного планирования в компании автоматизированы на высоком уровне. Однако в управлении оперативного планирования и контроллинга «Газпром нефти» напоминают, что планирование без контроля исполнения планов не стоит практически ничего.

Баланс эффективности

По информации Владимира Рефлова, в рамках системы ERP** SAP выполнение баланса ресурсов контролируется очень жестко — и это тоже уникально для российского рынка, где пока процесс ресурсного планирования, как правило, оторван от процесса выполнения плана продаж трейдинговыми подразделениями. «У нас, если ресурс в балансе не выделен, сбыт продать его не сможет, — пояснил господин Рефлов. — Любые изменения в планах проходят через процедуру дополнительных расчетов, без которой ни одного вагона сверх баланса отгрузить невозможно, все контролируется на аппаратном уровне. Конечно, такая жесткость требует и соответственного качества информации во входных потоках — насколько качественно сделан прогноз, настолько качественным получится и план».

Точность прогнозов сегодня достаточно высока в первую очередь за счет мотивированности самих сбытовых подразделений. «Если неправильно спрогнозированы исходные данные, предприятию на основе баланса выделяется больше ресурса, чем нужно, и исходя из этого формируется план по выручке, который подразделение не сможет выполнить. В противоположной ситуации, то есть при недозаказе продукта, коммерческое подразделение зарабатывает меньше, чем могло бы, а значит, работает неэффективно. Поэтому сейчас все заинтересованы в том, чтобы прогноз был наиболее близок к реальности», — пояснил Владимир Рефлов.

Усовершенствование процесса планирования продолжается, и одно из важнейших направлений развития — формирование оперативных планов на несколько месяцев, так называемое скользящее многопериодное планирование. Развитие этого функционала облегчит жизнь многим подразделениям компании. Производственные подразделения будут иметь четкое представление о том, что их ждет в будущем, и смогут лучше планировать загрузку мощностей и резервуарных парков, что особенно важно при смене сезонов. Логисты смогут с высокой степенью уверенности планировать заказ транспортных мощностей и получат еще один достоверный источник информации для более эффективного взаимодействия с поставщиками логистических услуг. Трейдинговые подразделения смогут лучше прогнозировать свою деятельность и загрузку нефтебазовых мощностей, получат согласованное видение транспортных и производственных возможностей компании, что облегчит принятие решений по достижению оперативных и среднесрочных целей.

Другое направление развития — разработка автоматизированных инструментов календарного планирования. Сейчас календарные планы производства формируются практически вручную, на базе ограниченного функционала платформы Excel. Проблема здесь не только в низкой скорости процесса, но и в его нетиражируемости: навыками и опытом, необходимыми для грамотного формирования календарных планов, обладает ограниченное количество специалистов. Внедрение автоматизированных инструментов делает экспертные знания общим достоянием.

При календарном планировании отгрузок в ручном режиме проблема оперативности уже становится критичной: большое количество информации, с которой работают логисты, делает процесс пересчета планов трудозатратным и долгим. Еще один актуальный SCM-проект — под названием БАЛИ — также направлен на повышение оперативности — оперативности в получении информации, а главное, его реализация позволит сформировать целостную картину исполнения планов по всей цепочке движения нефтепродуктов.

** ERP-система — программный пакет, реализующий стратегию планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), позволяющий интегрировать процессы производства, управления трудовыми ресурсами, активами, финансами, ориентированный на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия

Цель создания системы оперативного управления событиями (СОУС)

БАЛИ и СОУС

Главная задача БАЛИ — нивелировать последствия лоскутной автоматизации процессов учета, которой, как практически любая российская компания, не избежала и «Газпром нефть». «В России так сложилось, что все системы и процессы внедряются кусочно, так как нужен быстрый результат, — рассказал Владимир Рефлов. — По науке, конечно, надо сначала разработать комплексную концепцию, методологию, под которую подкладываются системы, — тогда все будет работать органично. Но на это необходимо 7-10 лет, поэтому делались быстрые проекты, которые теперь приходится сшивать».

Впрочем, по оценке господина Рефлова, задачу несколько упрощает то, что в России, по сути, сегодня существуют две глобальные учетные системы: SAP и 1С. Поэтому основная сложность — не в соединении блоков, а в методологии сбора данных. «Основная мысль проекта БАЛИ — понимать, какой ресурс и где у нас находится в текущий момент, — дополнил коллегу Денис Петренчук. — В том или ином виде вся интересующая информация в компании есть, но из-за несогласованности по системам, по срокам, по форматам, по видению, по экспертному мнению сбор данных для принятия управленческого решения требует большого количества времени. Мы хотим, чтобы все данные собирались в системе по единой методологии».

Основная мысль проекта БАЛИ - понимать, какой ресурс и где находится в текущий момент

Первый (и самый сложный) этап сбора данных, их анализа, агрегации практически завершен — в рамках пилотного проекта, реализовывавшегося на базе одного перерабатывающего и двух сбытовых предприятий компании. «Мы убедились — цепочка работает, теперь на повестке вопрос тиражирования, — сообщил Владимир Рефлов. — Конечно, доработки еще потребуются, но это уже дело техники, самый главный шаг мы сделали».

Запуск в промышленную эксплуатацию системы БАЛИ станет важной вехой и в реализации проекта создания системы оперативного управления событиями (СОУС), позволяющей оперативно реагировать на любые внешние и внутренние воздействия, влияющие на процесс выполнения планов. Еще одна задача СОУС — определять причину происшествия, оценивать его финансовое воздействие на плановые показатели и корректировать финансовый результат подразделений, участвовавших в событии. То есть фактически оцифровывать экономическую эффективность принятых оперативных решений. «СОУС — наиболее сложная система в методологическом плане, при этом достаточно простая с точки зрения технического исполнения, — отметил начальник управления оперативного планирования и контроллинга. — Самый главный вопрос — как посчитать стоимость принятых решений? Автоматизировать эту операцию практически невозможно, потому что каждое из событий, даже если они очень похожи, может быть вызвано совершенно разными причинами. И вот здесь нам очень может помочь БАЛИ, потому что, если мы видим всю цепочку — где перекос, где задержался продукт, — в принципе, будет понятно, по какой причине. А решение по каждому конкретному событию, конечно, должен принимать человек».

Кстати, человеческий фактор в процессе развития SCM — этой, казалось бы, полностью IT-истории — на самом деле играет важную роль, и в «Газпром нефти» это учитывают. В первую очередь создавая благоприятную среду для взаимодействия участников процесса, находящихся во всех звеньях цепи управления поставками. Для этого уже создан центр компетенций оптимизационного планирования в нефтепереработке, в рамках которого специалисты общаются, консультируют друг друга, вместе ищут решения возникающих проблем при внедрении IT-систем, сами становятся инициаторам перспективных разработок. То есть речь идет о формировании сильной профессиональной команды, способной выполнять в том числе функции внутреннего консультанта.

Цели и задачи БАЛИ

Инфографика: Рамблер Инфографика / Олег Васильев

Специфика и приоритеты

Эффект от внедрения системы управления цепями поставок в «Газпром нефти» приближается к 2 млрд рублей. В России компания — отраслевой лидер направления. О положении относительно мировой нефтянки с точки зрения развитости SCM судить сложно — слишком непохожи задачи компаний в разных странах. У европейцев развито календарное планирование при фактическом отсутствии оперативного — позволяют небольшие территории деятельности. В Америке очень специфичная транспортная система — при отсутствии трубопроводного транспорта и ограниченности железнодорожного акцент делается на автомобильный. «Сложно сравнивать несравнимые вещи, — считает Денис Петренчук. — Из-за нашей специфики мы являемся одними из самых активных пользователей систем оптимизации распределения продукции и, наверное, наиболее полно проработали этот процесс по сравнению с западными коллегами».

В числе приоритетных задач программы развития SCM специалисты департамента экономики и инвестиций блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» назвали в первую очередь внедрение процессов многопериодного планирования производства и распределения нефтепродуктов, а также создание автоматизированной системы календарного планирования. Важная задача — модернизация систем измерения на заводах. Это позволит реализовывать существующие оптимизационные модели с максимальным эффектом, причем дополнительную прибыль даст даже простое снижение существующей погрешности измерений. За счет более точного описания процессов, планирования распределения нефтепродуктов, формирования календаря заметно повысится вероятность исполнения планов, а значит, появится возможность повысить детализацию планирования поступления средств в компанию. Эффективное управление этими средствами — это, конечно, уже вне сферы SCM. Это просто еще одно направление повышения эффективности бизнеса компании — комплексной задачи, в которой развитие системы управления цепями поставок занимает далеко не последнее место.

Этапы развития SCM

1. Оптимизационное планирование распределение нефтепродуктов

До начала проекта

Отсутствие прозрачности процесса планирования распределения нефтепродуктов

Распределение нефтепродуктов без учета гибкости производственных планов

Отсутствие учёта объемных ограничений по рынку и логистическим возможностям на этапе планирования

Отсутствие учета информации по ценам и затратам в точках продаж при распределении нефтепродуктов на этапе планирования

Актуальное состояние

Реализованы модели DPO для планирования распределения нефтепродуктов и нефти, календарного планирования поставок нефти и нефтепродуктов. На этапе планирования проводятся многосценарные расчеты с использованием векторов производства всех НПЗ компаний. В модели распределения DPO используется свыше 1500 детализированных ограничений по рынкам сбыта, направлениям поставок, возможностям отгрузок и перевалов, ценовым и затратным показателям. Планирование и распределение нефтепродуктов проводится по конкретным направлениям поставок и клиентам. Разработана и функционирует гибкая система отчетности для анализов результатов расчетов DPO интегрировано с PIMS и SAP для сокращения времени актуализации данных во всех системах.

Развитие

Наличие единого центра развития и управления моделями

Интеграция оптимизационных моделей распределения нефтепродуктов с системами прогнозирования спроса и календарных отгрузок

Развитие системы скользящего многопериодного планирования и моделирования процессов поставки сырья, производства продукции и ее распределения

Повышение скорости проведения расчетов за счет использования самых современных IT-решений

2. Оптимизационное планирование производства нефтепродуктов

До начала проекта

Отсутствие единой программы по развитию системы производственного планирования

Ограниченные возможности развития модели из-за особенности системы RPMS

Отсутствие единых подходов и процедур при использовании модели планирования для всех НПЗ компаний

Отсутствие интеграции систем моделирования с информационными системами компаний

Актуальное состояние

Использование единого гибкого и мощного инструментв моделирования на всех НПЗ компаний, в "СМ" и NIS. Развитые модели НПЗ (моделирование первичных процессов, вторичных процессов (ОНПЗ, МНПЗ), моделирование с использованием инженерных программ (ЯНОС), актуализированные модели NIS). Единый порядок использования моделей в КЦ для всех НПЗ компаний при многосценарных расчетах PIMS-DPO. Полностью интегрированное с информационными системами компаний (DPO, SAP) решение. Проведение на постоянной основе конференций пользователей PIMS "Газпром нефти".

Развитие

Наличие собственного центра компетенций, позволяющего внедрять лучшие практики без привлечения внешних консультантов

Завершение аудита моделей МНПЗ и их доработка с учетом предложений

Развитие модели ОНПЗ в части моделирования производственных процессов (base + delta, схема ВСГ и пр.) Аудит моделей

Развитие моделей ЯНОС в части использования данных инженерных моделей

Внедрение и использование на постоянной основе инструментов нелинейной оптимизации PIMS-AO, моделирования качества нефти, визуализация отчетности и пр.

3. Процесс исполнения планов и контроллинга

До начала проекта

Большая трудоемкость процессов ведения балансов нефтепродуктов

Отсутствие интеграции между IT-системами планирования и контроля исполнения планов

Отсутствие единого хранилища информации по изменениям планов на этапе их использования

Отсутствие аналитической IT-системы экономического анализа плановых и фактических данных

Отсутствие детализации информации. Невозможность получения информации об актуальном состоянии поставок нефтепродкутов

Актуальное состояние

Автоматизация процессов контроля исполнения планов в системе SAP. Интеграция IT-системы планирования и использование в единый контур (DPO — PIMS — SAP). Проводится экономическая оценка всех изменений плановых данных. Процесс автоматизирован. Осуществляется хранение всех изменений плановой информации, возникающих на этапе исполнения (SAP). Планирование и контроль исполнения осуществляются на едином базисе (информация по конкретным НБ и клиентам). Реализована система аналитической отчетности учитывающая плановую информацию и актуальные данные из транзакционной системы (SAP)

Развитие

Развитие синергетического эффекта от использования инструментов планирования, исполнения и контроля за счет их развития в рамках единой концепции SCM

Реализация и развитие продуктивной системы учета актуальной информации о движении продукции по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (БАЛИ)

Реализация и развитие продуктивной системы оперативного управления событиями по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (СОУС)

Развитие аналитических и вероятностных инструментов для цепочки постовок «Газпром нефти»

Внедрение и развитие инструментов прогнозирования, календарного планирования пр-ва и отгрузок. Использование самых современных IT-решений