Upravljačko računovodstvo. Metodologija upravljačkog računovodstva Upravljačko računovodstvo u organizaciji regulirano je

Organizacija upravljačko računovodstvo je interna stvar same organizacije. Kako ne postoje dvije identične osobe, tako ne postoje ni dvije identične organizacije, njihove su razlike određene razlikom u vlasništvu, opsegu aktivnosti, raznim kombinacijama čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja – sve to zahtijeva uvođenje određenih oblika računovodstveno (i financijsko i upravljačko) računovodstvo.

Upravljačko računovodstvo, za razliku od financijskog računovodstva, nije obvezno za organizaciju. Sustav upravljačkog računovodstva služi samo interesima učinkovitog upravljanja, pa odluku o uputnosti njegove primjene u ovom ili onom obliku treba donijeti na temelju procjene omjera troškova i koristi njegova rada. Kako bi se sustav upravljačkog računovodstva u organizaciji smatrao učinkovitim, potrebno je da on omogući postizanje ciljeva organizacije uz najniže troškove za organizaciju i funkcioniranje samog sustava.

Organizacijska struktura sustava upravljačkog računovodstva izgrađena je uzimajući u obzir:
- strukturu same organizacije;
- informacijske potrebe menadžmenta; -tehničke mogućnosti i značajke računala
informacijski sustav koji se koristi u organizaciji;
- kvalifikacije i osobne kvalitete menadžera i računovođa-analitičara.

Velike i srednje organizacije u svojoj organizacijskoj strukturi imaju posebne jedinice čiji je zadatak provedba određenih upravljačkih računovodstvenih postupaka (o tome smo govorili u prethodnom odjeljku). Takve službe, koje djeluju na razini cijele organizacije, mogu se nazvati sjedištem. Osim toga, u pojedinim odjelima i centrima odgovornosti imenuju se posebni djelatnici za koordinaciju računovodstvenih i upravljačkih poslova kako unutar odjela tako i s višim razinama upravljanja.

U teoriji upravljanja poznato je da su trenutno najčešća tri oblika organizacije:
1. Unitarna (linearno-funkcionalna) struktura s utvrđenom hijerarhijom odnosa i odgovornosti koja postoji neograničeno dugo (slika 3.4). Ovo je klasični oblik. organizacijska struktura, karakterizira ga stroga podređenost nižih zaposlenika višim menadžerima te prijenos informacija i timova uglavnom okomito. Već u osvit industrijske ere proizvodnja u mnogim industrijama organizirana je prema ovoj shemi.

Linearno-funkcionalni oblik organizacije ima nedvojbene prednosti, posebice:
- potiče stručnu specijalizaciju;
- ne dopušta dupliciranje funkcija i odgovornosti unutar organizacije;
- poboljšava vertikalnu koordinaciju u svakoj od funkcionalnih grana.

Većina proizvodnih i trgovačkih poduzeća malih i srednjih poduzeća još uvijek ima linearno-funkcionalnu organizaciju. No, nedostaci ovog oblika organizacije također su značajni: izostanak formalnih horizontalnih veza dovodi do toga da informacije mogu doći do nižih razina na „susjednoj vertikali“ samo uzdizanjem do samog vrha duž naše 4. funkcionalne grane. To otežava koordinaciju između pojedinih funkcionalnih grana, pridonosi ispoljavanju sukoba interesa i ciljeva pojedinih funkcionalnih grana, a time i povećava troškove (financijske i vremenske) za upravljanje takvim sustavom. Stoga tvrtke koje posluju u najtehnološkijim industrijama ili proizvode proizvode za pojedinačne narudžbe (aerosvemirska industrija, savjetovanje i revizija, proizvodnja softvera), nezadovoljne ovom shemom, imaju barem početke matričnog oblika organizacije. Kod linearno-funkcionalnog oblika organizacije, pored računovođa-analitičara koji rade neposredno u strukturi računovodstveno-finansijske službe (u financijskoj vertikali), imenuju se ekonomisti, tarifnici, upravitelji radionica, odjela, službi (računovodstvo te financijski zaposlenici na srednjim i nižim razinama proizvodnje, marketinga i drugih vertikala).

2. Divizijska (holding) struktura je skupina relativno neovisnih jedinica ujedinjenih zajedničkim financijskim upravljanjem i (najčešće) vlasničkim odnosima (slika 3.5).


U pogledu proizvoda, holding može biti vertikalno integrirana struktura (u kojoj se rezultat aktivnosti jedne divizije prenosi za daljnje poslovanje u drugu) ili djelovati kao potpuno diverzificirana grupa poduzeća (ako proizvodi nepovezane proizvode ili prodaje u različita tržišta). U pogledu oblika organizacije, u ovu kategoriju spadaju i velike tvrtke s uočljivim teritorijalnim ili proizvodnim nejedinstvom koje zahtijevaju visoku razinu decentralizacije i delegiranja ovlasti. Sjedište holdinga se bavi Strateško planiranje i centraliziranu raspodjelu resursa, prvenstveno financijskih, a također kontrolira postizanje po jedinicama svojih ciljeva, također formuliranih uglavnom u smislu dobiti. Razvijaju se društva uključena u holding (odjeli, odjeli, segmenti). vlastitim planovima za postizanje ovih ciljeva i odgovorni su za njihovu provedbu. Dakle, delegiranjem ovlasti donošenja operativnih i taktičkih odluka na odjele, čelnici holdinga prebacuju i odgovornost za postizanje postavljenih ciljeva na razine tih odjela. Druga strana medalje je neizbježno dupliciranje funkcija pojedinih odjela i sukob interesa njihovih rukovoditelja. Uz divizijski (državni) oblik organizacije, ravnomjerno-finansijske službe se formiraju ne samo u društvo za upravljanje, ali i u svakom poduzeću holdinga posebno, a kao i u linearno-funkcionalnom sustavu, u svakoj tvrtki mogu raditi stručnjaci i u upravi i u odjelima.

3. Matrična struktura u kojoj pododjeli (podružnice, projekti itd.) imaju određenu neovisnost u provedbi svojih zadaća. Istodobno, nositelji određene profesije obavljaju svoje funkcije samo privremeno, za vrijeme trajanja zasebnog projekta, te se lako kreću između odjela, tvoreći jedinstveno tržište rada za funkcionalne skupine. U organizacijama matričnog oblika posebno je akutan problem stava voditelja funkcionalnih jedinica i projekata.

Princip organiziranja aktivnosti matričnih organizacija na operativnoj razini ilustriran je na sl. 3.6)