Kasum ja kasumlikkus klientide tellimustel. Ostja kasumlikkus ja konkurentsieelis

Rahulolu või õigemini klientide "rõõmustamine" on viimasel ajal muutunud rohkem ega vähem ettevõtte mantraks; usutakse, et organisatsioonid saavad kasu saada ning seetõttu kasvada ja areneda just rahuldatud klientide vajaduste kaudu.

Kuigi peamine argument kõlab veenvalt (mündiorganisatsioon teenib raha ainult klientidelt, kes ostavad pakutavaid tooteid või teenuseid), on siiski hoiatus: mitte kõik kliendid pole ühesugused. Mõned kliendid annavad organisatsiooni kasumisse märkimisväärse panuse, teised aga tegelikult kahjumit - näiteks kui toote või teenuse pakkumise maksumus on suurem kui sellest tegevusest saadav tulu.

Põhiküsimus, millele see näitaja aitab vastata, on - kui palju kasumit meie kliendid meile toovad?

Oma innukuses kliente "rõõmustada" seavad organisatsioonide juhid end kaotamisohtu. Nad pakuvad oma klientidele täiendavaid toote- ja teenindusvõimalusi, katmata nende pakkumise kulusid.

See "ebavõrdsus" klientide kasumlikkuses on olnud teada juba mitu aastakümmet ja seda on kinnitanud arvukad uuringud. Kui tuua üks hea näide, näitas ühe USA kindlustusseltsi kliendianalüüs, et 15-20% klientidest toovad 100% (või rohkem) kasumit. Edasine analüüs näitas, et kõige kasumlikumad kliendid teenivad aastas 130% kasumit, 55% klientidest teenivad tulu ja 5% kõige vähem kasumlikest klientidest teenivad kahjumit, mis võrdub 30% aastase kasumiga (vt “Näide”).

Seega võimaldab kliendi kasumlikkuse näitaja mõõtmine organisatsioonil mitte unustada oma peamist eesmärki: teenida kasumit toodete ja teenuste müügist.

Kuidas mõõtmisi teha

Teabe kogumise meetod

Teabe kogumine põhineb turundus- ja raamatupidamisandmete analüüsil, samuti kulude arvestuse tulemustel tegevusliigi järgi.

Valem

Kliendi kasumlikkus on erinevus saadud tulude ja kulude vahel, mis on seotud kliendiga suhte hoidmisega teatud aja jooksul. Teisisõnu, kliendi kasumlikkus on üksiku kliendi rahaline sissemakse organisatsioonile.

Kuna kliendi kasumlikkus hõlmab mitut ajavahemikku, pole see näitaja sisuliselt ainus. Kliendiväärtusel on neli peamist mõõdet:

Ajalooline kliendiväärtus, mis kirjeldab kliendilt saadud väärtust näiteks kvartali, aasta või suhte tekkimise ajal. Indikaatorit saab mõõta keskmisena eelmistel perioodidel või kaaluda suurema kaaluga, kusjuures rohkem kaalutakse viimastel perioodidel. Keskmistamine viib kliendi jaoks esitatud andmete tasandamiseni, andes ühtluse paarisväärtustest;
praegune kliendiväärtus, mis vaatleb lühemat ajavahemikku, sagedamini kuus (aruandlustsüklite sobitamiseks). Praegune väärtus võib olla kõikuv, kuna kliendiga suhtlemise tsüklilised tegurid ei kajastu sageli ühe kuu jooksul. Nüüdisväärtuse indikaatori eeliseks on esile tuua muutused kliendisuhtes võrreldes varasemate perioodidega. See mõõdik on kõige kasulikum erinevate kampaaniate, uute pakkumiste ja hinnamuutuste eeliste kvantifitseerimiseks;
praegune kliendiväärtus, mis on tulevikku suunatud näitaja, mis tavaliselt vaatleb olemasoleva ettevõtte tulevasi tulu- ja kuluvooge. See mõõdik võtab tavaliselt arvesse ainult praeguse toote või teenuse lepingulist kasutusaega. Nüüdisväärtust kasutatakse klientide järjestamiseks nende väärtuse järgi ja müügitöötajate tasustamise määra määramiseks ning seda kasutatakse sageli ka kavandatud hinnakujundusotsuste mõju modelleerimiseks;
kliendi eluaegne väärtus on veel üks tulevikku suunatud näitaja. Seda eristab nüüdisväärtusest modelleeritud komponent: eluaegne väärtus arvestab hinnangulisi tulu- ja kuluvooge mitte ainult olemasolevatest, vaid ka tulevikus eeldatavatest suhetest.

Lisaks kasutavad organisatsioonid sageli konkreetsete tegevuste elluviimisega seotud kulude analüüsi, mõõtes kliendile teenuse või toote pakkumise praegust kogukulu. See lähenemisviis nõuab ainult kahe parameetri hankimist: iga ressursikategooria tunnitasu (klienditugi) ja nende ressursside kulutatud aeg teatud toimingutele, mis on seotud toote, teenuse ja klientidega. Näiteks kui tugitöötaja tunnitasu on 70 dollarit tunnis ja üks tehing kliendi jaoks võtab 24 minutit (0,4 tundi), on selle tehingu maksumus 28 dollarit. Tulemust saab hõlpsasti skaleerida ettevõtted, millel on sadu või tuhandeid tooteid ja teenuseid ning millel on tuhandeid kliente.

Klientide kasumlikkuse analüüs sõltub kasutatavast mõõdikust (vt alajaotist Valem). Pidage meeles, et klientide kasumlikkust ei ole ühest õiget mõõtmist, kuna neid mõõtmisi rakendatakse erinevatel ajavahemikel.

Teabeallikaks on raamatupidamis- ja turundusandmed, samuti kulude arvestuse analüüs tegevusliigi järgi.

Klientide kasumlikkuse mõõtmine on oluline, kuid kallis, eriti suure hulga klientide kasumlikkuse analüüsimisel. Kogukulu saamiseks kasutavad paljud ettevõtted teatud klienditoimingutega seotud kulude analüüsi. Selle lähenemisviisi rakendamine nõuab koolitust, ressursside eraldamist, pühendunud töötajate juhtimist ja tasustamist.

Sihtväärtused

Ettevõtted peavad püüdma muuta kahjumlikud ja ebaõnnestunud kliendid kasumlikeks.

Näide. Allpool on näide pangakliendi kasumlikkuse arvutamisest.

Määrame kulude suuruse kliendi kohta. Kasutades tegevusliigiti kulude arvestusel põhinevaid mudeleid, on pank kindlaks määranud erinevate klienditeeninduste kulud. Näiteks konto olekust teavitamine posti teel - 1 dollar, kõne panga kontaktkeskusesse - 2 dollarit, pangakontori külastamine - 3 dollarit pangakontorite külastamine. Näite lihtsustamiseks eeldame siiski, et keskmiselt saab klient konto väljavõtte kord kuus, külastab kord kuus pangakontorit ja kord kahe kuu jooksul helistab panga kontaktkeskusesse. See tähendab, et pank kulutab aastas keskmiselt 60 dollarit kliendi kohta. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
Määrame kasumi suuruse kliendi kohta. Meie näites teab pank, et iga investeeritud dollari eest võib see teenida 3,5% tootlust. Kui kliendil A on tagatisraha 1500 dollarit ja kliendil B tagatisraha 15 000 dollarit, arvutatakse kasumlikkus järgmiselt.

Klient A: teenib kasumit 52,5 dollarit (1500 x 0,035) kui aga panga kulud maha arvata, kaotab klient A raha. Meie näites on kasumlikkuse reiting -7,5 dollarit (52,5–60).

Klient B: teenib kasumit 525 dollarit (15 000 x 0,035) ilma pangakuludeta on kliendi B kasumlikkuse reiting 465 dollarit (525–60).

Märkused

Organisatsioonid peavad klientide kasumlikkuse mõõdikutega pakutavale teabele lähenema terviklikult. Näiteks ei ole kliendid praegu kasumlikud, kuid nende eluiga on kõrge (ja vastupidi). Seetõttu ei tohiks organisatsioonid katkestada suhteid kahjumlike klientidega ilma põhjaliku kaalumiseta.

Nagu paljud eksperdid märgivad, ei ole täna esikohal mitte ainult kaupade (teenuste) müük, vaid väärtuse loomine klientidele, kes vastavalt sellele ei osta lihtsalt neid kaupu, vaid omandavad oma vajaduste rahuldamiseks hulga eeliseid. Üks peamisi viise sellise väärtuse loomiseks on klienditeenindus, mis suureneva konkurentsi tingimustes läheb kaupu ja teenuseid tarnivatele ettevõtetele üha kulukamaks. Seetõttu kliendile pakkumine Lisateenused, tuleb meeles pidada nende sätte põhireegli järgimist - lõpliku positiivse tagamist majanduslikku mõju selle kliendiga töötamisest. Teisisõnu, me räägime kliendile tehtud müügitulust, mida kõige üldisemal kujul saab esitada kliendilt saadud tulu ja tema teenindamise kulude vahena.

Briti eksperdid Martin Christopher ja Helen Peck pakkusid oma raamatus Marketing Logistics *välja kliendi tasuvusmaatriksi, mis aitab tarnijal määratleda kasumliku kliendiprofiili. ...

Maatriks on ruut, mis on moodustatud mööda kahte telge: kliendikonto netomüügiväärtus (vertikaaltelg) ja teenusekulu või teenusekulu (horisontaaltelg). Iga telg on tavapäraselt jagatud kaheks osaks, mis näitavad iga näitaja taseme väärtust: madal ja kõrge. Maatriksi iga kvadrant peegeldab ühte kliendiportfelli haldamise strateegiate kombinatsioone.

Ülemine vasakpoolne kvadrant Ehitamine viitab klientidele, kelle teenindamine on suhteliselt odav, kuid kelle netokäive on madal. Enamasti on need uued kliendid, keda tuleb arendada, muu hulgas muutes oma ostude struktuuri kasumlikumate positsioonide, rist- ja lisamüügi kasuks. Põhiküsimus, millele tarniv ettevõte peab vastuse leidma: Kas müügimaht see klient suurendada ilma selle hoolduskulusid proportsionaalselt suurendamata?

Ülemises paremas kvadrandis Ohutsoon on kliente, kelle müügimaht on väike, kuid nende teeninduskulud on suured. See klientide rühm nõuab reeglina kõrgetasemelist teenindust, kuid ei ole valmis selle eest tegelikku hinda maksma. Tarnijaettevõte peab hoolikalt kaaluma selliste klientide kliendiportfelli hoidmise otstarbekust. Selleks soovitavad autorid vastata järgmistele küsimustele: Kas on keskpikas perspektiivis nii müügimahu suurendamise kui ka nende klientide teenindamise kulude vähendamise perspektiivi? Kas nende klientide säilitamiseks on strateegilisi põhjuseid? Kas ettevõttel on neid vaja mahu tõttu, isegi kui nende panus kasumisse on väike?

Alumine vasakpoolne kvadrant Kaitsta- see on iga tarnijaettevõtte kullafond. See hõlmab kliente, kes pakuvad suurt müügimahtu ega ole teeninduse suhtes eriti nõudlikud. Suhtlusstrateegia selle kliendigrupiga on luua ja arendada suhteid seal, kus klient ei soovi otsida alternatiivseid tarnijaid.

Paremasse alumisse kvadranti Kulude insener on kliendid, kes pakuvad suurt müügimahtu kõrgete teenusekuludega. Nendega töötamise peamine strateegia on kasumlikkuse suurendamine, vähendades nende hoolduskulusid. Autorid soovitavad järgmiste küsimustena: kas on kasumlikkuse suurendamise võimalusi? Kas tarneid saab konsolideerida? Kas kohaletoimetamine on kulutõhusam, kui piirkonda saabub rohkem kliente? Kas on olemas odavam viis klientidelt tellimuste saamiseks, näiteks telefonimüük?

Seega võib Christopheri ja Pecki pakutud maatriks olla kasulik vahend klientide portfellihalduseks, et tagada ühelt poolt kliendisuhete kõrge läbipaistvuse tase ja teiselt poolt saada teatud tootlus.

* Christopher, M. Turunduslogistika = Turunduslogistika / Martin, Helen; Martin Christopher, Helen Pack; [per. inglise keelest I.O. Kasimova]. - Moskva: tehnoloogiad, 2005.- 199 lk. : tab., ill., skeemid.

Saidi otsing:

Kohandatud otsing

Kuidas tuvastada madala marginaaliga kliente. Müügi analüüs klientide, juhtide ja osakondade poolt

Soovitan teil läbi viia müügi analüüs klientide, juhtide ja osakondade kontekstis vastavalt marginaalianalüüsi põhisätetele.

Jagame kõik kulud fikseeritud või kaudseteks (sõltumata müügimahust ja ei ole seotud konkreetse kliendiga) ja muutuvateks või otsesteks (omistatav konkreetsele kliendile).

Kui teie ettevõttes toimub raamatupidamine programmis "1C", saate klientide ja juhtide kontekstis hõlpsalt koostada müügiaruande. Kui mõni neist funktsioonidest pole konfigureeritud, võtke ühendust oma süsteemiadministraatoriga või muutke aruannet Excelis käsitsi.

Kui sellist arvestust üldse ei peeta, hakake seda kiiresti pidama, sest tema andmed võimaldavad teil tõhusamalt korraldada oma ettevõtte tööd.

Keskendume asjaolule, et meil on järgmist tüüpi andmeid ja täidame need arvutamiseks päises näidatud näitajatega puhas kasumlikkus iga klient:

Tavaliselt on kolm esimest veergu hõlpsasti kättesaadav teave.

Otseste kulude osas määrab iga ettevõte iseseisvalt nende koosseisu.

Võtame järgmise:

juhtide palgad ja UST;
retroboonused, turundusmaksed;
makse edasilükkamine.

Loomulikult saate nimekirja laiendada oma ettevõtte eripärade põhjal.

Juhtide palgad ja UST

C palgad ja ESN -is on kõik üsna lihtne. Neid andmeid saab esitada raamatupidamisosakond.

Palga ja UST klientide vahel jaotamise meetodi osas otsustate ise, millise näitaja järgi on soovitatav neid jagada.

Jagame selle näitaja tulude järgi proportsionaalselt iga kliendi müügi osaga juhi kogu müügist perioodi jooksul, kuna boonust makstakse tuludest:

Proportsioon saab olema järgmine:

müügijuht = palk + UST juht

kliendimüük n = х (palgaosa + UST kliendi kohta)

Kui kliente on palju, saate aruande loomisel Excelis kasutada absoluutseid linke.

Retroboonused, turundusmaksed ja minimaalne saldo

Andmed retroboonuste ja turunduskulude kohta kaubanduses kogutakse tavaliselt kontodelt 44 ja 91.2 (kontrollige raamatupidamisosakonnast). Kontrollige ka seda, kas kõik perioodi arved väljastati ja postitati 1C -s.

Kui jah, siis kasutage neid andmeid oma aruandes.

Kui mõned andmed pole kättesaadavad või neid ei postitata, saate kavandatud näitaja arvutada lepingus sätestatud retroboonuste määrade alusel.

Seda tüüpi kulud hõlmavad võla niinimetatud taandamatut saldot. Näiteks on teie lepingus öeldud, et laenate kliendile tema võla vähendamatu saldo kujul 1 miljoni rubla ulatuses.

Sel juhul arvutatakse saamata jäänud kasumi summa panga intressimäära alusel, sest võite selle raha panka panna ja selle eest intressi saada:

Kaotatud kasum = Minimaalne saldo * pangaintress / 365 * Päevade arv perioodil

Varasemad ostukogemused, sõprade ja töökaaslaste nõuanded, aktiivsetelt turuosalistelt ja konkurentidelt saadud teave ning lubadused mängivad olulist rolli klientide ootuste kujundamisel. Kui tarnijate ettevõtete esitatud teave toob kaasa kõrgeid ootusi, on võimalik, et reklaamist meelitatud ostja peab pettuma. Kui ettevõte seab ootused liiga madalale, ei suuda see piisavalt ostjaid meelitada (hoolimata asjaolust, et toote tegelik kvaliteet ületab tarbijate ootused, kes siiski otsustavad ostu sooritada). Tänapäeval õnnestub mõnel edukamal ettevõttel tõsta klientide ootuste taset ja samal ajal tagada neile vastava kauba kvaliteet. Lennufirma Jetblue hingamisteed, mis asutati 1999. aastal New Yorgis, on oluliselt tõstnud tarbijate ootusi nn odavlennufirmade suhtes. Reisijatele pakuti täiesti uusi "Airbussi" mugavate nahkistmetega, satelliit TV, tasuta traadita internet ja klientide rahulolu poliitika. Mõne aja pärast hakkasid teised odavlennufirmad pakkuma mõnda neist uuendustest.
Kuid kliendikeskse ettevõtte soov saavutada kõrge kliendirahulolu ei tähenda, et see oleks juhtkonna peamine eesmärk. Klientide rahulolu tõuseb, kui ettevõte alandab toodete hindu või tõstab teenuste taset, kui kõik muud asjad on võrdsed, kasum väiksem. Ettevõttel võib lisaks klientide rahulolu suurendamisele olla võimalus kasumlikkust suurendada ka muul viisil (tootmisprotsessi kaasajastamine, lisainvesteering teadus- ja arendustegevuses). Lisaks tegeleb ettevõte paljude sidusrühmadega: töötajad, edasimüüjad, tarnijad ja aktsionärid. Ressursside liikumise suuna muutmine ostjate kasuks võib „puudust kannatavate” rühmade seas tekitada rahulolematust. Ettevõtte filosoofia peaks olema olemasolevate ressursside piires saavutada kõrge kliendirahulolu ja vastavus teiste sidusrühmade nõuetele.

Rahulolu skoor

Paljud ettevõtted hindavad süstemaatiliselt klientide rahulolu ja seda mõjutavaid tegureid, sest klientide rahulolu on klientide hoidmise alus. Rahulolev klient säilitab tavaliselt lojaalsuse kauem, ostab ettevõttelt uusi ja kõrgema kvaliteediga tooteid, räägib hästi nii ettevõttest kui ka selle toodetest, pöörab vähem tähelepanu konkureerivatele kaubamärkidele, on vähem hinnatundlik, pakub ettevõttele või teenustele uusi tooteideid ja pealegi on seda odavam hooldada, kuna sellega toimingud on rutiinsed. Kliendirahulolu ja klientide lojaalsuse vahel puudub aga otsene seos.
Oletame, et rahulolu hinnatakse skaalal 1 kuni 5. Väga madala rahulolu (1) korral loobuvad ostjad tõenäoliselt ettevõttest ega soovita seda kindlasti oma tuttavatele. Rahulolu keskmisel tasemel (2–4) on ostjad ettevõttega väga rahul, kuid kipuvad samal ajal üle minema atraktiivsematele konkurentsivõimelistele pakkumistele. Kõrgeima rahulolu (5) korral on korduvostmise ja ettevõtte heade arvustuste tõenäosus suur. Suur rahulolu või imetlus ettevõtte vastu ei loo mitte ainult ratsionaalset eelistust, vaid ka emotsionaalset sidet ettevõtte või selle kaubamärgiga. Ettevõtte sõnul Xerox, „Täielikult rahulolevad” kliendid ostavad järgmise 18 kuu jooksul kuus korda suurema tõenäosusega tagasi kui „väga rahulolevad” kliendid.
Kui kliendid hindavad klientide rahulolu ettevõtte äritegevuse ühe elemendiga (näiteks kohaletoimetamisega), peaks juhtkond teadma, et inimeste arusaamad heast tarnimisest võivad olla väga erinevad. Kliendi rahulolu võib seostada tarnekiirusega, selle õigeaegsusega, tellimisdokumentide täielikkusega jne. Lisaks tuleb mõista, et kaks erinevat klienti võivad erinevatel põhjustel teatada võrdselt kõrgest rahulolust. Mõningaid on lihtne rahuldada ja nad on enamikul juhtudel rahul, teistele on raske meeldida, kuid hindamise ajal oli see lihtsalt võimalik.

Kaupade ja teenuste kvaliteet

Ostjatele maksimaalse eluea tagastamise maksimeerimine

Lõppkokkuvõttes on turundus kasumlike klientide ligimeelitamise ja hoidmise kunst. James Patten pärit American Express väidab, et nende ettevõtte hulka kuuluvad ka kliendid, kes kulutavad ostudele aastal jaemüük 16 korda, restoranid 13 korda, lennureisid 12 korda ja hotellis viibib 5 korda rohkem kui keskmine ameeriklane. Ja ometi on igal ettevõttel kliente, kelle teenindus on kulukas. Tuntud Pareto reegel ütleb, et 20% ostjatest teenib 80% ettevõtte kasumist. William Sherden soovitas täiendust - 20/80/30. Ta usub, et "top 20% kliendid teenivad 80% ettevõtte kasumist, millest pool kaotatakse 30% madalama teenindamisega." Kaasavõtmine: ettevõte võib kasumit suurendada, loobudes kõige kahjumlikumatest ostjatest. Pealegi ei ole ettevõtte kasumlikumad ostjad alati selle suurimad kliendid, kes nõuavad maksimaalseid allahindlusi ja kõrgetasemelist teenindust. Seevastu tavaostjad maksavad kauba eest vastavalt täiskulu ja on minimaalse teenindustasemega; tehingutega nendega kaasnevad aga suured kulud. „Keskmised” ostjad on hästi teenindatud, nad ostavad kaupu peaaegu täishinnaga ja sageli on ettevõtted kõige kasumlikumad. Seetõttu vaatavad paljud ettevõtted praegu ostjate keskklassi. Näiteks leiavad juhtivad ekspresspostiettevõtted, et nad ei saa endale lubada eirata väikeste ja keskmise suurusega saatjate vajadusi. Väikeklientidele suunatud programmid hõlmavad postkastide paigutamist mugavasse kohta. See võimaldab postiettevõtetel pakkuda märkimisväärseid allahindlusi kirjadele ja pakkidele, mis kogutakse saatja kontoris. Lisaks oma võrgustiku arendamisele, ettevõte UPS näiteks viib läbi eksportijatele seminare rahvusvahelise transpordi optimeerimise teemal.

Ostja kasumlikkus ja konkurentsieelis

Mis on kasumlik ostja? Tulus ostja - see on üksikisik, leibkond või ettevõte, kes teenib tulu pikka aega, mis on piisavalt kõrgem kui ettevõtte kulud nende ligimeelitamiseks ja ülalpidamiseks. Pange tähele, et see puudutab sissetulekuid ja kulusid eluring ostja, mitte konkreetse tehingu kasumi kohta.
Paljud ettevõtted hindavad klientide kasumlikkust, kuid enamik ei suuda kindlaks määrata oma klientide individuaalset kasumlikkust. Näiteks väidavad pangad, et kliendid kasutavad erinevaid pangateenuseid, mis tähendab, et tehingud kajastatakse erinevates raamatupidamisajakirjades. Neid panku, kellel õnnestus individuaalset kasumlikkust arvutada, kohutas ebasoodsas olukorras olevate klientide arv. Mõned pangad teatasid, et kuni 45% nende erahoiustajatest olid kahjumlikud. Siin on ettevõttel ainult kaks võimalust: tõsta tariife või kärpida teenuste hooldust.
Ostjate kasumlikkuse analüüsimise kasulik näide on näidatud joonisel fig. 4.2. Veerud näitavad kliente, read ridades tooteid. Iga lahter sisaldab sümbolit, mis näitab konkreetsele tootele antud kliendile müümise kasumlikkust. Ostja 1 on väga kasumlik; ta ostab kolm kasumlikku kaupa ( R 1, R 2 ja R 4). Ostja 2 kasumlikkus on ebaühtlane; ta ostab ühe kasumliku eseme ja ühe kahjumliku eseme. Ostja 3 on kahjumlik, sest ta ostab ühe kasumliku ja kaks kahjumlikku kaupa.

Riis. 4.2. Kasumianalüüs "Tarbija / toode".

Mida teha ostjatega 2 ja 3? Ettevõttel on kaks võimalust: 1) tõsta kahjumlike kaupade hinda või loobuda nende tootmisest või 2) proovida neile ostjatele tulutoovat kaupa müüa. Kui kahjumlikud ostjad keelduvad ostmast, ei paku nad ettevõttele huvi, millest on kasu ainult siis, kui nad lahkuvad konkurentide juurde.
Sest ostja kasumlikkuse analüüs(Ams) kululiikide arvestamise meetod tegevusliigi järgi sobib kõige paremini. Ettevõte hindab kogu tulu ostjalt ja arvab kulud maha. Viimased hõlmavad mitte ainult toodete ja teenuste tootmise ja levitamise kulusid, vaid ka kõiki muid ettevõtte ressursse, mis on kulutatud konkreetse kliendi teenindamiseks. Kui teete seda kõigi ostjate puhul, saate need liigitada kasumitaseme järgi: plaatina (kõige kasumlikum), kuld (kasumlik), pronks (madal kasum, kuid soovitav) ja puidust (kahjumlik ja soovimatu).
Ettevõtte eesmärk on muuta "pronksist" ostjad "kulla" kategooriasse ja "kuld" - "plaatina" kategooriasse. Puidust ostjad tuleks kas kõrvale heita või nende kasumlikkust tõsta. Selleks, nagu me juba ütlesime, on vaja hindu tõsta või hoolduskulusid vähendada.
Ettevõtted peavad looma kõrget väärtust mitte ainult absoluutarvudes, vaid ka konkurentidega võrreldes ja seda üsna madalate kuludega. Ettevõtte võimet tegutseda ühes või mitmes suunas, kus konkurendid ei soovi või ei suuda sobitada oma loodud väärtust ja kulusid, nimetatakse konkurentsieelis... M. Porter kutsus ettevõtteid üles looma jätkusuutlikku konkurentsieelist. Üldiselt, kui ettevõte soovib tegutseda kaua ja kasumlikult, peab ta pidevalt uusi eeliseid välja mõtlema. Mis tahes eelis ettevõttele samal ajal peab olema eelis ostjatele ja tajuvad neid sellisena. Näiteks kui ettevõte toimetab konkurentidest kiiremini, kuid ostjate jaoks pole kiirus kriitiline, pole see nende jaoks eeliseks.

Ostja kasumlikkuse hindamine kogu eluks

Ettevõtte ostukapital

Kliendisuhete arendamine

Lisaks koostööle partneritega - partnerluse juhtimine- paljud ettevõtted on keskendunud suhete tugevdamisele oma klientidega, st kliendisuhete juhtimine... See on protsess, mille käigus kasutatakse üksikasjalikku teavet iga konkreetse kliendi kohta ja hallatakse klientidega kõiki kontaktpunkte. Lõppeesmärk on maksimeerida klientide lojaalsust. Kontaktpunkt nimetatakse ostja mis tahes kontakti brändi või tootega, olgu see siis isiklikuks kasutamiseks, kontakt meedias massimeedia või lihtne tähelepanek. Näiteks hotelli puhul võivad kontaktpunktid olla tubade broneerimine, sisse- ja väljaregistreerimine, programmides osalemine püsikliente, toateenindus, äriteenused, külastus Jõusaal, pesupesemisteenuste, restoranide ja baaride kasutamine. Hotellides Neli hooaega Näiteks tuginevad nad isiklikele kontaktidele: teenindajad pöörduvad külaliste poole alati nimepidi, töötajad on võimelised ja mõistavad hotelli keerukate ärikülaliste vajadusi; Pealegi sisse Neli hooaega seal on vähemalt üks piirkonna parimaid "mugavusi", näiteks parim restoran või mullivann.
Kliendisuhete haldamine võimaldab ettevõttel pakkuda klientidele kvaliteetset reaalajas klienditeenindust. See saavutatakse individuaalse klienditeabe tõhusa kasutamisega. Ettevõtted saavad kohandada oma pakkumisi, teenuseid, programme, sõnumeid ja kasutatavat meediat iga kasuliku kliendi andmete põhjal. CRM on oluline, kuna klientide koondkasumlikkus on ettevõtte kasumlikkuse üks põhikomponente. Ettevõte rakendas ühte esimestest CRM -meetoditest Harrah's Entertainment.
Mõned kliendisuhte turunduse alused panid paika D. Peppers ja M. Rogers oma raamatusarjas „Üks-ühele“. Autorid nimetavad järgmisi nelja isikliku turunduse põhimõtet, need on ka CRM -i neli põhimõtet:

Kasumimarginaal võrdub püsikuludega jagatuna kasumimarginaaliga (MRR). Seega, mida kõrgem on tuumaelektrijaam, seda vähem tuleb isemajandamiseks saavutada kaupade müüki. Ja vastupidi, mida rohkem raha kulutatakse püsikuludele, seda kõrgemad peaksid olema tulunäitajad. Tuumaelektrijaama indikaatori mõju katkestuspunktile suureneb selle väärtuse suurenemisega. Seega, kui tuumaelektrijaam on 80%, mõjutab müügimahtude suurenemine ja ka nende langus tasuvuspunkti rohkem ja kiiremini kui 30% -line tuumaelektrijaam.

Oluline on teada, et tasuvuspunkti arvutamisel tulusid maha ei arvata. Selle põhjuseks on erinevate ettevõtete maksusüsteemide keerukus ja erinevused. Kasumi haldamiseks on kasulik arvutada konkreetse suuna, toote, teenuse või isegi konkreetse tellimuse kasumlikkus konkreetne klient... Kasumlikkus on tulude osakaal, mis ületab isemajandamiseks vajaliku.

Üksiku toote või teenuse kasumlikkuse arvutamine

Paljudes ettevõtetes põhineb üksikute kaupade või teenuste kasumi (või kahjumi) arvutamine enne maksude maksmist eeldustel. Nende põhjuseks on asjaolu, et mitmekesistes ettevõtetes tegelevad samad töötajad mitut liiki kaupade ja teenuste loomisega korraga. Raamatupidajad peavad iseseisvalt jaotama selliste inimeste töö eest tasumise kulud mitme toote vahel. Sellisel juhul pole peaaegu kunagi võimalik saavutada absoluutset täpsust. Seetõttu teeb rahandus tavaliselt seda oma kogemuste ja eelduste põhjal ligikaudu. Muidugi, kui ettevõte on installinud, saab arvutuse teha ka penni täpsusega automatiseeritud süsteem aja jälgimine, kus iga töötaja märgib, mitu tundi ta konkreetse projekti jaoks kulutas. Kuid pole nii palju ettevõtteid, kellel on võimalus sellist kõrgtehnoloogilist toodet tutvustada.

Ligikaudne arvutus püsikulud konkreetse tooteliigi osas võib olla vale. Selle tulemusena võib ettevõte lõpetada toote tootmise või sulgeda terve suund. Kuid kulud, mida finantsteenus talle jagas, ei kao kuhugi ja avaldavad halba mõju üldisele finantstulemusele.

Kasumlikkus on tulude osakaal, mis ületab isemajandamiseks vajaliku.

Töö tasuvuse arvutamine üksikutele klientidele

On teada, et vastavalt Pareto seadusele toovad 80% tuludest vaid 20% klientidest. Muidugi võib suhe muutuda, kuid olemus jääb - kliendid on erinevad. Ja võib -olla tuleks mõnel neist rohkem aega veeta lisatöötajatega. Kui ettevõttel on vähe kliente, toob sageli üks või kaks neist kuni 50% kogumüügist. Klientide arvu kasvades see osa tavaliselt langeb ja võib olla näiteks 5%. Kuid siiski tasub selliseid kliente pidada võtmetähtsusega klientideks. Lõppude lõpuks piisab vaid 20 sellise kliendi leidmisest ja nende müügimaht on sama, mis sada või kaks väikest, osakaaluga 1% või vähem. Kuid tuleb meeles pidada, et reeglina on suurte klientide taotlused ja nende teenindusnõuded suuremad kui väikeste klientide nõudmised. Lisaks saavad nad sageli endale parimad tingimused, hinnad, allahindlused. Ja ettevõtluse jaoks tähendab see kulusid.

Majandusgurud soovitavad piirmäära kasumimarginaali eraldi arvutada klientidele, kelle osakaal kogumüügist on 5% või rohkem. Samal ajal on hädavajalik võtta arvesse kõiki sellise kliendiga kaasnevaid üldkulusid alates sünnipäevakingitustest ja koosolekutest lõuna ajal (kulud mitte ainult toidule, vaid ka juhataja palgale) kuni trükkimise ja lisapaketi ettevalmistamiseni dokumente ja nende kulusid. Olles kõik näitajad õigesti tuvastanud, saate hõlpsalt teada ettevõtte kasumlikkuse punkti ja kohandada arengustrateegiat, võttes arvesse saadud arvutusi.