Contabilidad de gestión. Metodología de la contabilidad de gestión La contabilidad de gestión en una organización está regulada por
Organización contabilidad de gestión es un asunto interno de la propia organización. Como no hay dos personas idénticas, tampoco hay dos organizaciones idénticas, sus diferencias están determinadas por la diferencia en las formas de propiedad, la escala de actividad, varias combinaciones de factores del entorno externo e interno; todo esto requiere la introducción de ciertas formas de contabilidad (tanto financiera como de gestión).
La contabilidad de gestión, a diferencia de la contabilidad financiera, no es obligatoria para una organización. El sistema de contabilidad de gestión solo sirve a los intereses de una gestión eficaz, por lo tanto, la decisión sobre la viabilidad de su implementación de una forma u otra debe tomarse sobre la base de una evaluación de la relación de costos y beneficios de su operación. Para considerar efectivo el sistema de contabilidad de gestión en una organización, es necesario que permita facilitar el logro de las metas de la organización con el menor costo de organización y operación del sistema en sí.
La estructura organizativa del sistema de contabilidad de gestión se construye teniendo en cuenta:
- la estructura de la propia organización;
- necesidades de información de la dirección; -capacidades técnicas y características de la computadora
sistema de información utilizado en la organización;
- Cualificaciones y cualidades personales de directores y analistas contables.
Las organizaciones grandes y medianas tienen divisiones especiales en su estructura organizacional, cuyas tareas son implementar procedimientos de contabilidad de gestión individual (lo discutimos en la sección anterior). Dichos servicios, que operan a nivel de toda la organización, pueden denominarse sede. Además, en divisiones y centros de responsabilidad separados, se nombran empleados especiales para coordinar el trabajo de contabilidad y gestión tanto dentro de la división como con niveles superiores de gestión.
En teoría de la gestión se sabe que actualmente las más habituales son tres formas de organización:
1. Estructura unitaria (lineal-funcional) con una jerarquía establecida de relaciones y responsabilidades, que existe indefinidamente (Fig. 3.4). Esta es la forma clásica estructura organizativa, se caracteriza por la estricta subordinación de los empleados del nivel gerencial inferior a los altos directivos y la transferencia de información y comandos principalmente de forma vertical. Ya en los albores de la era industrial, la producción en muchas industrias se organizó de acuerdo con este patrón.
La forma de organización lineal-funcional tiene indudables ventajas, en particular:
- estimula la especialización profesional;
- no permite la duplicación de funciones y responsabilidades dentro de la organización;
- mejora la coordinación vertical en cada una de las ramas funcionales.
La mayoría de las empresas de fabricación y comercialización de pequeñas y medianas empresas todavía tienen una organización funcional lineal. Sin embargo, las desventajas de esta forma de organización también son significativas: la ausencia de conexiones horizontales formales conduce al hecho de que la información puede alcanzar niveles más bajos en la "vertical vecina" sólo subiendo hasta lo más alto a lo largo de nuestra "rama funcional". Esto complica la coordinación entre las ramas funcionales individuales, contribuye a la manifestación de un conflicto de intereses y objetivos de las ramas funcionales individuales y, por lo tanto, aumenta los costos (financieros y de tiempo) para administrar dicho sistema. Por lo tanto, las empresas que operan en las industrias más avanzadas tecnológicamente o fabrican productos para pedidos únicos (aeroespacial, consultoría y auditoría, producción de software), no contentas con tal esquema, tienen al menos los inicios de una forma de organización matricial. En una forma de organización lineal-funcional, además de contables-analistas que trabajan directamente en la estructura del servicio contable y financiero (en la vertical financiera), economistas, racionistas, administradores de talleres, departamentos, servicios (empleados contables y financieros en los niveles medio y bajo de producción, ventas y otros verticales).
2. Una estructura divisional (de participación) es un grupo de divisiones relativamente independientes, unidas por una gestión financiera común y (con mayor frecuencia) relaciones de propiedad (figura 3.5). 
En términos de productos, el holding puede ser una estructura integrada verticalmente (en la que el resultado de las actividades de una división se transfiere para operaciones posteriores a otra) o actuar como un grupo de empresas completamente diversificado (si producen productos no relacionados o están comprometidos en ventas en diferentes mercados). Desde el punto de vista de la forma de organización, esta categoría incluye grandes empresas con marcada desunión territorial o de producto, que requieren un alto nivel de descentralización y delegación de autoridad. La oficina central de la sociedad holding se ocupa de planificación estratégica y la distribución centralizada de los recursos, principalmente financieros, y también controla el logro de las unidades de las metas que se les plantean, también formuladas principalmente en términos de utilidades. Las empresas incluidas en el holding (divisiones, divisiones, segmentos) se están desarrollando propios planes para lograr estos objetivos y son responsables de su implementación. Por lo tanto, al delegar la autoridad para tomar decisiones operativas y tácticas a las divisiones, los gerentes del holding también transfieren la responsabilidad de lograr las metas establecidas a los Niveles de estas divisiones. La otra cara de la moneda es la inevitable duplicación de funciones por parte de departamentos individuales y el conflicto de intereses de sus gerentes. Con una forma de organización divisional (holding), incluso los servicios financieros se forman no solo en empresa de gestión, pero también en cada empresa del holding por separado, y al igual que en el sistema lineal-funcional, en cada empresa los especialistas pueden trabajar tanto en la administración como en las divisiones.
3. Una estructura matricial en la que las divisiones (filiales, proyectos, etc.) tienen un cierto grado de independencia en la ejecución de sus tareas. Al mismo tiempo, los propietarios de una determinada profesión desempeñan sus funciones solo de manera temporal, durante la duración de un proyecto separado, y se mueven fácilmente entre departamentos, formando un mercado laboral único para grupos funcionales. En las organizaciones de forma matricial, el problema de la relación entre los jefes de unidades funcionales y los proyectos es especialmente agudo.
El principio de organización de las actividades de las organizaciones matriciales a nivel operativo se ilustra en la Fig. 3.6)
