Печалба и рентабилност по поръчки на клиенти. Доходност на купувача и конкурентно предимство

Удовлетворението, или по -скоро "зарадването" на клиентите, напоследък се превърна нито повече, нито по -малко в корпоративна мантра; вярването е, че чрез задоволени нужди на клиентите организациите могат да печелят и следователно да растат и да се развиват.

Докато основният аргумент звучи убедително (монетна организация печели пари само от клиенти, купуващи продукти или услуги, които предлага), има предупреждение: не всички клиенти са еднакви. Някои клиенти дават значителен принос за печалбата на организацията, докато други действително генерират загуби - например, ако разходите за предоставяне на продукт или услуга са по -високи от приходите, генерирани от тази дейност.

Ключовият въпрос, на който този индикатор помага да отговори, е - колко печалба ни носят нашите клиенти?

В ревността си да „зарадват“ клиентите, лидерите на организации се излагат на риск от загуба. Те предлагат на своите клиенти допълнителни възможности за продукти и услуги, без да покриват разходите за тяхното предоставяне.

Това "неравенство" в рентабилността на клиентите е известно от няколко десетилетия и е потвърдено от множество проучвания. За да цитирам един отличен пример, анализ на клиенти от една от застрахователните компании в САЩ показа, че 15-20% от клиентите носят 100% (или повече) печалби. По -нататъшен анализ показа, че най -печелившите клиенти генерират 130% годишна печалба, 55% от клиентите получават рентабилност, а 5% от най -малко печелившите клиенти генерират загуби, равни на 30% годишна печалба (вижте „Пример“).

По този начин измерването на показателя за рентабилност от клиента позволява на организацията да не забравя за основната си цел: да реализира печалба от продажбата на продукти и услуги.

Как се правят измервания

Метод за събиране на информация

Събирането на информация се основава на анализа на маркетинговите и счетоводните данни, както и на резултатите от счетоводството на разходите по видове дейности.

Формула

Доходност на клиентитее разликата между получените приходи и разходите, свързани с поддържането на отношенията с клиента за определен период. С други думи, рентабилността на клиента е нетната парична вноска на отделен клиент към дадена организация.

Тъй като рентабилността на клиента обхваща няколко периода от време, този показател по същество не е единственият. Има четири основни измерения на стойността на клиента:

1. Историческа стойност на клиента, която описва стойността, получена от клиента за период като тримесечие, година или от възникването на отношенията. Индикаторът може да бъде измерен като средна стойност за предходни периоди или претеглена, като по -голяма тежест се дава на последните периоди. Усредняването води до изглаждане на отчетените данни за клиента, като дава последователност от четни стойности;
2. текущата стойност на клиента, която разглежда по -кратък период от време, по -често месец (за да съответства на отчетни цикли). Настоящата стойност може да бъде нестабилна, тъй като цикличните фактори на отношенията с клиента често не се отразяват в рамките на един месец. Предимството на показателя за настоящата стойност е да подчертае ефектите от промените във взаимоотношенията с клиента в сравнение с предходните периоди. Този показател е най -полезен за количествено определяне на ползите от различни кампании, нови оферти и промени в цените;
3. настоящата стойност на клиента, която е прогнозна метрика, която обикновено разглежда бъдещите потоци от приходи и разходи на съществуващ бизнес. Този показател обикновено взема предвид само договорната продължителност на използване на текущия продукт или услуга. Настоящата стойност се използва за класиране на клиентите според тяхната стойност и определяне на коефициента на възнаграждение на търговския персонал, а също така често се използва за моделиране на въздействието на планираните ценови решения;
4. стойността на живота на клиента е друг ориентиран към бъдещето показател. Тя се отличава от настоящата стойност чрез моделиран компонент: стойността през целия живот взема предвид прогнозните потоци от приходи и разходи не само от съществуващите взаимоотношения, но и от очакваните в бъдеще.

В допълнение, организациите често използват анализ на разходите, свързан с изпълнението на конкретни дейности, измервайки текущите общи разходи за предоставяне на услуга или продукт на клиент. Този подход изисква получаване само на два параметъра: почасовата ставка за всяка категория ресурси, изпълняващи работата (поддръжка на клиенти), и времето, изразходвано от тези ресурси за определени действия, свързани с продукта, услугата и клиентите. Например, ако почасовата ставка за служител за поддръжка е $ 70 на час, а единична транзакция за клиент отнема 24 минути (0,4 часа), тогава цената на тази транзакция би била $ 28. Резултатът може лесно да се мащабира до компании със стотици или хиляди продукти и услуги и с хиляди клиенти.

Анализът на рентабилността на клиентите зависи от използваната метрика (вижте подраздел Формула). Не забравяйте, че няма единно правилно измерване на рентабилността на клиента, тъй като тези измервания се прилагат през различни периоди от време.

Източник на информация са счетоводни и маркетингови данни, както и анализ на счетоводното отчитане по вид дейност.

Измерването на рентабилността на клиентите е важно, но скъпо, особено когато се анализира рентабилността на голям брой клиенти. За да получат общите разходи, много компании използват анализ на разходите, свързани с определени действия на клиента. Прилагането на този подход изисква обучение, разпределение на ресурси, управление и заплащане на специализиран персонал.

Целеви стойности

Компаниите трябва да се стремят да превърнат нерентабилните и непрекъснати клиенти в печеливши.

Пример. По -долу е даден пример за изчисляване на доходността на банков клиент.

1. Нека определим размера на разходите на клиент. Използвайки модели въз основа на отчитане на разходите по вид дейност, банката е установила разходите за различни услуги за клиенти. Например информиране за състоянието на сметка по пощата - $ 1, обаждане до центъра за контакт на банката - $ 2, посещение на банков клон - $ 3 посещение на банкови клонове. За да опростим примера, ще приемем, че средно клиент получава извлечение по сметка веднъж месечно, посещава банков клон веднъж месечно и се обажда в центъра за контакт на банката веднъж на всеки два месеца. Това означава, че разходите на банката ще бъдат средно $ 60 на клиент годишно. (12 × 1) + (12 × 3) + (6 × 2).
2. Нека определим размера на печалбата на клиент. В нашия пример банката знае, че за всеки инвестиран долар тя може да направи доходност от 3,5%. Ако клиент А има депозит от 1500 долара, а клиент Б има депозит от 15 000 долара, тогава рентабилността се изчислява, както следва.

Клиент А: Печели $ 52,5 (1500 x 0,035); ако обаче се приспаднат разходите на банката, клиент А губи пари. В нашия пример рейтингът на рентабилност ще бъде -7,5 $ (52,5 - 60).

Клиент Б: Печели $ 525 (15 000 х 0,035) нетно от банковите разходи, рейтингът на рентабилност на клиент В ще бъде 465 долара (525 - 60).

Забележки

Организациите трябва да възприемат цялостен подход към информацията, предоставена от показателите за рентабилност на клиентите. Например клиентите в момента не са печеливши, но имат висока стойност през целия живот (и обратно). Следователно организациите не трябва да прекратяват отношенията си с нерентабилни клиенти без внимателно обмисляне.

Както отбелязват много експерти, днес първото място е не само продажбата на стоки (услуги), но създаването на стойност за клиенти, които съответно не просто купуват тези стоки, но придобиват набор от предимства, за да задоволят нуждите си. Един от основните начини за създаване на такава стойност е обслужването на клиенти, което в условията на нарастваща конкуренция става все по -скъпо за компаниите, доставящи стоки и услуги. Следователно предлагането на клиента Допълнителни услуги, е необходимо да се помни за спазването на основното правило на тяхното предоставяне - осигуряване на крайния положителен резултат икономически ефектот работа с този клиент. С други думи, говорим за рентабилността на продажбите за клиента, която в най -общия си вид може да бъде представена като разликата между приходите, получени от клиента, и разходите за неговото обслужване.

Британските експерти Мартин Кристофър и Хелън Пек в своята книга Маркетингова логистика *предлагат матрицата за рентабилност на клиентите, която помага на доставчика да определи печеливш профил на клиента. ...

Матрицата е квадрат, оформен по две оси: Нетна стойност на продажбите на сметка на клиента (вертикална ос) и Цена на услугата или Цена на услуга (хоризонтална ос). Всяка ос условно е разделена на две части, показващи стойността на нивото на всеки индикатор: ниско и високо. Всеки квадрант на матрицата отразява една от комбинациите от стратегии за управление на клиентско портфолио.

Горен ляв квадрант Изгражданесе отнася за клиенти, които са сравнително евтини за обслужване, но имат ниски нетни продажби. Най -вече това са нови клиенти, които трябва да се развиват, включително чрез промяна на структурата на покупките им в полза на по -печеливши позиции, кръстосани и допълнителни продажби. Основният въпрос, на който доставчикът трябва да намери отговор: Може ли обемът на продажбите този клиентда се увеличи без пропорционално увеличение на разходите за поддръжката му?

В горния десен квадрант Опасна зонаима клиенти с малък обем на продажбите, но високи разходи за техните услуги. Тази група клиенти, като правило, изисква високо ниво на обслужване, но не е готова да плати реалната цена за това. Компанията доставчик трябва внимателно да обмисли възможността за запазване на такива клиенти в своето клиентско портфолио. За целта авторите препоръчват да се отговори на следните въпроси: Има ли някаква средносрочна до дългосрочна перспектива както за увеличаване на обема на нетните продажби, така и за намаляване на разходите за обслужване на тези клиенти? Има ли стратегически причини за задържане на тези клиенти? Нуждае ли се компанията от тях поради обема, дори ако приносът им към печалбата е нисък?

Долен ляв квадрант Защитете- това е златният фонд на всяка компания доставчик. Тя включва клиенти, които осигуряват голям обем продажби и не са особено взискателни по отношение на обслужването. Стратегията за взаимоотношения с тази група клиенти е да се изграждат и развиват взаимоотношения, при които клиентът не иска да търси алтернативни доставчици.

До долния десен квадрант Инженер по разходитеса клиенти, които осигуряват голям обем продажби с високи разходи за обслужване. Основната стратегия за работа с тях е да се увеличи рентабилността чрез намаляване на разходите за тяхната поддръжка. Авторите предлагат следното като подтикващи въпроси: Има ли възможности за увеличаване на рентабилността? Могат ли доставките да се консолидират? Ще бъде ли по -рентабилен корабоплаването, ако повече клиенти пристигнат в района? Има ли по -евтин начин за получаване на поръчки от клиенти, като например продажби по телефона?

По този начин матрицата, предложена от Кристофър и Пек, може да бъде полезен инструмент за управление на портфолиото на клиенти, за да се гарантира високо ниво на прозрачност в отношенията с клиентите, от една страна, и да се получи дадена норма на възвръщаемост, от друга.

* Кристофър, М.Маркетингова логистика = Маркетингова логистика / Мартин, Хелън; Мартин Кристофър, Хелън Пак; [платно. от английски И. О. Касимова]. - Москва: Технологии, 2005.- 199 с. : табл., ил., схеми.

Търсене в сайта:

Персонализирано търсене

Как да идентифицираме клиенти с нисък марж. Анализ на продажбите от клиенти, мениджъри и отдели

Предлагам ви да извършите анализ на продажбите в контекста на клиенти, мениджъри и отдели в съответствие с основните разпоредби на анализа на маржа.

Нека разделим всички разходи на постоянни или непреки (независимо от обема на продажбите и не се приписват на даден клиент) и променливи или директни (приписващи се на конкретен клиент).

Ако счетоводството във вашата компания се извършва в програмата "1С", тогава можете лесно да генерирате отчет за продажбите в контекста на клиенти и мениджъри. Ако някоя от тези функции не е конфигурирана, свържете се със системния си администратор или променете отчета ръчно в Excel.

Ако такъв запис изобщо не се води, веднага започнете да го водите, т.к неговите данни ще ви позволят по -ефективно да организирате работата на вашата компания.

Ще се съсредоточим върху факта, че имаме данни от следния тип и ще ги запълним с показателите, посочени в заглавката, за да изчислим нетна рентабилноствсеки клиент:

Обикновено първите три колони са лесна за получаване информация.

Що се отнася до преките разходи, всяка компания самостоятелно определя техния състав.

Ще вземем следното:

• заплати и ЕДС на мениджърите;
• ретро бонуси, маркетингови плащания;
• отлагане на плащането.

Естествено, можете да разширите списъка въз основа на спецификата на вашето предприятие.

Заплати и UST на мениджърите

° С заплатии ESN всичко е съвсем просто. Тези данни могат да бъдат предоставени от счетоводния отдел.

Що се отнася до метода на разпределение на заплатата и UST между клиентите, вие сами решавате по какъв показател е препоръчително да ги разпределите.

Ще разпределим този показател по приходи пропорционално на дела на продажбите на всеки клиент в общите продажби на мениджъра за периода, тъй като бонусът се изплаща от приходите:

Пропорцията ще бъде следната:

мениджър продажби = заплата + мениджър UST

продажби на клиенти n = х (дял от заплатата + UST на клиент n)

Ако има много клиенти, можете да използвате абсолютни връзки в Excel, когато създавате отчет.

Ретро бонуси, маркетингови плащания и минимален баланс

Данните за ретро бонусите и маркетинговите разходи в търговията обикновено се събират по сметки 44 и 91.2 (проверете в счетоводния отдел). Проверете също дали всички фактури за периода са издадени и осчетоводени в 1С.

Ако е така, не се колебайте да използвате тези данни в доклада си.

Ако някои данни не са налични или не са публикувани, можете да изчислите планирания показател въз основа на процентите на ретро бонуси, предвидени в договора.

Този вид разходи включват т. Нар. Несводим баланс на дълга. Например, вашето споразумение гласи, че вие ​​отпускате на заем на клиент под формата на несъкратимо салдо по неговия дълг в размер на 1 милион рубли.

В този случай размерът на пропуснатата печалба ще бъде изчислен въз основа на банковия лихвен процент, тъй като можете да поставите тези пари в банка и да получите лихва върху тях:

Загубена печалба = Минимално салдо * банкова лихва / 365 * Брой дни в периода

Предишен опит при пазаруване, съвети от приятели и колеги, информация от активни участници на пазара и конкуренти и обещания играят важна роля в процеса на оформяне на очакванията на клиентите. Ако информацията, предоставена от доставчиците, доведе до големи очаквания, възможно е купувачът, съблазнен от рекламата, да бъде разочарован. Ако компанията постави твърде ниски очаквания, тя няма да може да привлече достатъчно купувачи (въпреки факта, че действителното качество на продукта ще надмине очакванията на потребителите, които все още решават да направят покупка). Днес някои от най -успешните компании успяват да повишат нивото на очакванията на клиентите и в същото време да гарантират качеството на съответните им стоки. Авиокомпания Jetblue дихателни пътища, основана в Ню Йорк през 1999 г., значително повиши очакванията на потребителите за така наречените евтини превозвачи. На пътниците бяха предложени изцяло нови „Airbuses“ с удобни кожени седалки, сателитна телевизия, безплатен безжичен интернет и политика за удовлетвореност на клиентите. След известно време други нискотарифни авиокомпании започнаха да предлагат някои от тези нововъведения.
Желанието на компания, ориентирана към клиента, да постигне висока удовлетвореност на клиентите, не означава, че това е основната цел за мениджмънта. Удовлетворението на клиентите се повишава, когато една компания понижава цените на продуктите или повишава нивата на обслужване, при равни други условия, по -ниски печалби. Компанията може да има възможност да увеличи рентабилността по други начини, в допълнение към увеличаването на удовлетвореността на клиентите (модернизация на производствения процес, допълнителна инвестицияв научноизследователска и развойна дейност). В допълнение, компанията се занимава с редица групи заинтересовани страни: служители, дилъри, доставчици и акционери. Промяната на посоката на потока от ресурси в полза на купувачите може да предизвика недоволство сред „лишените“ групи. Философията на компанията трябва да бъде постигане, в рамките на наличните ресурси, на високо ниво на удовлетвореност на клиентите и спазване на изискванията на други групи заинтересовани страни.

Оценка на удовлетвореност

Много компании извършват системна оценка на удовлетвореността на клиентите и факторите, които влияят върху нея, тъй като удовлетвореността на клиентите е в основата на задържането на клиентите. Доволен клиент обикновено запазва лоялността си по-дълго, купува нови и по-високи продукти от компанията, говори добре както за компанията, така и за нейните продукти, обръща по-малко внимание на конкурентните марки, не е толкова чувствителен към цените, предлага нови продуктови идеи на компанията или услугите , и освен това е по -евтино да се поддържа, тъй като операциите с него са рутинни. Няма обаче пряка връзка между удовлетвореността на клиентите и лоялността на клиентите.
Да предположим, че удовлетворението е оценено по скала от 1 до 5. При много ниско ниво на удовлетвореност (1) купувачите най -вероятно ще откажат компанията и със сигурност няма да я препоръчат на своите познати. На междинно ниво на удовлетвореност (2-4) купувачите ще бъдат много доволни от компанията, но в същото време са склонни да преминат към по-атрактивни конкурентни оферти. При най -високо ниво на удовлетвореност (5) шансовете за повторна покупка и добри отзиви за компанията са високи. Високата степен на удовлетворение или възхищение за една компания създава не само рационално предпочитание, но и емоционална връзка с компанията или нейната марка. Според компанията Xerox, „Напълно доволните“ клиенти са шест пъти по-склонни да купуват повторно в рамките на следващите 18 месеца от „изключително доволните“ клиенти.
Когато клиентите оценяват удовлетвореността на клиентите с един елемент от бизнеса на компанията (да речем, доставка), ръководството трябва да е наясно, че възприятията на хората за добрата доставка могат да варират значително. Удовлетвореността на клиента може да бъде свързана със скоростта на доставка, нейната актуалност, пълнотата на документацията за поръчка и др. Освен това трябва да се разбере, че двама различни клиенти могат да отчитат еднакво висока удовлетвореност по различни причини. Някои от тях са лесни за удовлетворяване и в повечето случаи са удовлетворени, други са трудни за удоволствие, но по време на оценката това беше просто възможно.

Качество на стоки и услуги

Максимизиране на възвръщаемостта през целия живот на купувачите

В крайна сметка маркетингът е изкуството за привличане и задържане на печеливши клиенти. Джеймс Патен от American Expressтвърди, че тези в неговата компания включват клиенти, които харчат за покупки в на дребно 16 пъти, ресторанти 13 пъти, самолетни пътувания 12 пъти, а хотелът остава 5 пъти повече от средния американец. И все пак всяка компания има клиенти, чието обслужване е скъпо. Известното правило на Парето гласи, че 20% от купувачите генерират 80% от печалбата на компанията. Уилям Шърдън предложи добавянето - 20/80/30. Той вярва, че „топ 20% клиенти генерират 80% от печалбите на компанията, половината от които се губят при обслужване на най -долните 30%“. Вземане: Една компания може да увеличи печалбата, като изостави най -нерентабилните купувачи. Освен това най -печелившите купувачи на една компания не винаги са нейните най -големи клиенти, които изискват максимални отстъпки и високо ниво на обслужване. За разлика от това обикновените купувачи плащат за стоки според пълна ценаи се задоволяват с минимално ниво на обслужване; транзакциите с тях обаче включват високи разходи. „Средните“ купувачи се обслужват добре, купуват стоки на почти пълна цена и много често компаниите са най -печелившите. Ето защо сега много фирми разглеждат специално „средната класа“ на купувачите. Например водещите компании за експресна поща откриват, че не могат да си позволят да игнорират нуждите на малките и средните превозвачи. Програмите, насочени към малки клиенти, включват поставяне на пощенски кутии на удобни места. Това позволява на пощенските компании да предлагат значителни отстъпки за писма и колети, които се събират в офиса на изпращача. В допълнение към развитието на своята мрежа, компанията UPSнапример провежда семинари за износители за оптимизиране на международния транспорт.

Доходност на купувача и конкурентно предимство

Какво е печеливш купувач? Печеливш купувач -това е физическо лице, домакинство или компания, която генерира приходи за дълъг период от време, което е достатъчно по -високо от разходите на компанията за привличането и обслужването им. Моля, обърнете внимание, че тук става въпрос за приходи и разходи в течение на кръговат на животакупувача, а не за печалбата от конкретна сделка.
Много компании оценяват рентабилността на клиентите, но повечето не могат да определят индивидуалната рентабилност на своите клиенти. Например банките твърдят, че клиентите използват различни банкови услуги, което означава, че транзакциите се записват в различни счетоводни списания. Тези банки, които успяха да изчислят индивидуалната рентабилност, бяха ужасени от броя на клиентите в неравностойно положение. Някои банки съобщават, че до 45% от техните частни вложители са нерентабилни. Тук компанията има само две възможности: да повиши тарифите или да намали поддръжката на услугите.
Полезен пример за анализ на рентабилността на купувачите е показан на фиг. 4.2. Колоните показват клиентите, редовете показват продуктите. Всяка клетка съдържа символ, който показва рентабилността от продажбата на даден продукт на даден клиент. Купувач 1 е много печеливш; той купува три печеливши стоки ( R 1, R 2 и R 4). Доходността на Купувач 2 е нестабилна; той купува един печеливш артикул и един нерентабилен артикул. Купувач 3 е нерентабилен, защото купува една печеливша и две нерентабилни стоки.

Ориз. 4.2. Анализ на печалбата "Потребител / продукт".

Какво да правим с купувачи 2 и 3? Компанията има две възможности: 1) да повиши цената на нерентабилните стоки или да изостави производството им, или 2) да се опита да продаде доходоносни стоки на тези купувачи. Ако нерентабилните купувачи откажат да купуват, те не представляват интерес за компанията, което ще бъде от полза само ако заминат за конкуренти.
За анализ на рентабилността на купувача(Амс) методът на счетоводно отчитане по вид дейност е най -подходящ. Компанията изчислява всички приходи от купувача и приспада разходите. Последните включват не само разходите за производство и дистрибуция на продукти и услуги, но и всички други ресурси на компанията, изразходвани за обслужване на даден клиент. Ако направите това за всички купувачи, можете да ги категоризирате по ниво на печалба: платина (най -печеливша), златна (печеливша), бронзова (с ниска печалба, но желана) и дървена (нерентабилна и нежелана).
Целта на компанията е да превърне „бронзовите“ купувачи в категория „злато“, а „злато“ - в категория „платина“. Купувачите на дърво трябва или да бъдат изхвърлени, или да се увеличи тяхната рентабилност. За да направите това, както вече казахме, е необходимо да се повишат цените или да се намалят разходите за поддръжка.
Компаниите трябва да създават висока стойност не само в абсолютно изражение, но и в сравнение с конкурентите, при това на доста ниска цена. Способността на една компания да действа в една или повече посоки, където конкурентите не искат или нямат възможност да съответстват на нивото на стойност и разходи, които създава, се нарича конкурентно предимство... М. Портър призова компаниите да създадат устойчиво конкурентно предимство. Като цяло, ако една компания иска да работи дълго и печелившо, тя трябва постоянно да измисля нови предимства. Всяко предимство за компанията в същото време трябва да бъде предимство за купувачитеи възприемани от тях като такива. Например, ако една компания доставя по -бързо от конкурентите си, но скоростта не е от решаващо значение за купувачите, това няма да бъде предимство за тях.

Оценка на доходността на купувача през целия живот

Покупателен капитал на дружеството

Развитие на взаимоотношенията с клиентите

В допълнение към сътрудничеството с партньори - управление на партньорството- много компании са фокусирани върху укрепване на отношенията с клиентите си, тоест върху управление на взаимоотношенията с клиенти... Това е процесът на използване на подробна информация за всеки конкретен клиент и управление на всички „точки на допир“ с клиентите. Крайната цел е да се увеличи максимално лоялността на клиентите. Точката на контактвсеки контакт на купувача с марка или продукт се нарича, било то лична употреба, контакт в медиите средства за масова информацияили просто наблюдение. Например, за хотел, точките за контакт могат да бъдат резервация на стаи, настаняване и напускане, участие в програми редовни клиенти, рум сървис, бизнес услуги, посещение фитнес, ползване на перални услуги, ресторанти и барове. В хотели Четири сезонаНапример, те разчитат на лични контакти: обслужващият персонал винаги се отнася до гостите по име, служителите са надарени с големи правомощия и разбират нуждите на изисканите бизнес гости на хотела; Освен това, в Четири сезонаима поне едно от най -добрите „удобства“ в региона, като например най -добрият ресторант или СПА басейна.
Управлението на взаимоотношенията с клиенти дава възможност на компанията да предоставя на клиентите висококачествено обслужване на клиенти в реално време. Това се постига чрез ефективно използване на индивидуалната информация за клиента. Компаниите могат да персонализират своите предложения, услуги, програми, съобщения и използвани медии въз основа на данните на всеки полезен клиент. CRM е важен, защото общата рентабилност на клиентите е един от основните компоненти на рентабилността на компанията. Един от първите CRM методи е приложен от компанията Забавление на Хара.
Някои от основите на маркетинга на взаимоотношенията с клиенти са поставени от Д. Пепърс и М. Роджърс в тяхната поредица книги „Един към един“. Авторите назовават следните четири принципа на „личния маркетинг“, те са и четирите принципа на CRM:

Точката на рентабилност е равна на постоянните разходи, разделени на пределната норма на печалба (MARR). Съответно, колкото по-висока е АЕЦ, толкова по-малко стоки трябва да бъдат продадени, за да се достигне самодостатъчност. Обратно, колкото повече пари се изразходват за постоянни разходи, толкова по -високи трябва да бъдат показателите за приходите. Влиянието на показателя на АЕЦ върху точката на рентабилност нараства с увеличаване на стойността му. По този начин, с АЕЦ от 80%, увеличаването на обема на продажбите, както и техният спад, ще повлияят на точката на рентабилност повече и по-бързо, отколкото при 30% АЕЦ.

Важно е да знаете, че при изчисляване на точката на рентабилност данъците не се приспадат от приходите. Това се дължи на сложността и различията в данъчните системи за различните бизнеси. За управление на печалбата е полезно да се изчисли рентабилността на определена посока, продукт, услуга или дори конкретна поръчка от конкретен клиент... Рентабилността е делът на получените приходи над необходимото за постигане на самодостатъчност.

Изчисляване на рентабилността на отделен продукт или услуга

В много предприятия изчисляването на печалбата (или загубата) преди облагане с данъци за отделни стоки или услуги се основава на предположения. Причината за тях е, че в диверсифицирани компании същите служители участват в създаването на няколко вида стоки и услуги наведнъж. Самите счетоводители трябва да разпределят разходите за заплащане на работата на такива хора в няколко продукта. В този случай почти никога не е възможно да се постигне абсолютна точност. Следователно финансовата функция обикновено прави това приблизително, въз основа на техния опит и предположения. Разбира се, изчислението може да се направи с точност до стотинка, ако компанията е инсталирала автоматизирана системапроследяване на времето, където всеки служител отбелязва колко часа е прекарал по определен проект. Но няма толкова много предприятия, които имат възможност да представят такъв високотехнологичен продукт.

Приблизително изчисление фиксирани ценипо отношение на конкретен вид продукт може да е неправилен. В резултат на това предприятието може да спре производството на продукт или да затвори цяла посока. Но разходите, които финансовата услуга използва за разпределението му, няма да изчезнат никъде и ще имат лош ефект върху цялостните финансови резултати.

Рентабилността е делът на получените приходи над необходимото за постигане на самодостатъчност.

Изчисляване на рентабилността на работата за отделни клиенти

Известно е, че според закона на Парето само 20% от клиентите носят 80% от приходите. Разбира се, съотношението може да се промени, но същността остава - клиентите са различни. И може би някои от тях трябва да прекарват повече време с допълнителен персонал. Когато една компания има малко клиенти, често един или двама от тях носят до 50% от общите продажби. С нарастването на броя на клиентите този дял обикновено намалява и може да бъде например 5%. Но все пак си струва да се разглеждат такива клиенти като ключови. В края на краищата е достатъчно да се намерят само 20 такива клиенти и те ще се равняват на същото ниво на продажби като сто или двама малки, с дял от 1% или по -малко. Но трябва да се има предвид, че като правило исканията на големите клиенти и техните изисквания за обслужване са по -високи от тези на малките. Освен това те често получават най -добрите условия, цени, отстъпки за себе си. А за бизнеса това означава разходи.

Икономическите гуру препоръчват отделно да се изчислява маргиналният марж на печалбата за клиенти, чийто дял в общите продажби е 5% или повече. В същото време е наложително да се вземат предвид всички режийни разходи, свързани с такъв клиент, от подаръци за рожден ден и срещи на обяд (разходи не само за храна, но и за заплата на мениджъра) до отпечатване и подготовка на допълнителен пакет на документи и разходи за тях. доставка. След като правилно идентифицирате всички показатели, можете лесно да разберете точката на рентабилност на предприятието и да коригирате стратегията за развитие, като вземете предвид получените изчисления.