Ведення управлінського обліку. Методологія ведення управлінського обліку Ведення управлінського обліку в організації регламентується

Організація управлінського облікує внутрішньою справою самої організації. Як немає двох однакових людей, так немає двох однакових організацій, їх відмінності визначаються різницею форм власності, масштабами діяльності, різними комбінаціями факторів зовнішнього та внутрішнього середовища – все це обумовлює необхідність запровадження тих чи інших форм бухгалтерського (і фінансового, і управлінського) обліку.

Ведення управлінського обліку, на відміну ведення фінансового, перестав бути обов'язковим в організацію. Система управлінського обліку служить лише інтересам ефективного управління, тому рішення про доцільність її застосування у тій чи іншій формі слід приймати з оцінки співвідношення витрат і вигод від її функціонування. Щоб вважати систему управлінського обліку в організації ефективної, необхідно, щоб вона дозволяла полегшити досягнення цілей організації з найменшими витратами на організацію та функціонування самої системи.

Організаційна структура системи управлінського обліку будується з урахуванням:
- Структури самої організації;
- інформаційних потреб керівництва; -технічних можливостей та особливостей комп'ютерної
інформаційної системи, що використовується в організації;
- кваліфікації та особистих якостей менеджерів та бухгалтерів-аналітиків.

Великі та середні організації мають у своїй організаційній структурі спеціальні підрозділи, завданнями яких є здійснення окремих процедур управлінського обліку (ми обговорювали це у попередньому розділі). Такі служби, які працюють на рівні організації, можна назвати штабними. Крім того, в окремих підрозділах та центрах відповідальності призначаються спеціальні співробітники, які здійснюють координацію обліково-управлінської роботи як усередині підрозділу, так і з вищими рівнями управління.

Теоретично управління відомо, що у час найпоширенішими є три форми організації:
1. Унітарна (лінійно-функціональна) структура із встановленою ієрархією взаємовідносин та відповідальності, що існує невизначено довгий час (рис. 3.4). Це класична форма організаційної структури, вона характеризується суворою підпорядкованістю співробітників нижчої ланки управління керівникам вищого та передачею інформації та команд переважно по вертикалі. Вже на зорі індустріальної ери виробництво у багатьох галузях було влаштовано за цією схемою.

Лінійно-функціональна форма організації має безперечні переваги, зокрема:
- Стимулює професійну спеціалізацію;
- не допускає дублювання функцій та обов'язків усередині організації;
- покращує вертикальну координацію у кожній з функціональних гілок.

Більшість виробничих та торгових компаній малого та середнього бізнесу і зараз мають лінійно-функціональну організацію. Однак істотні й недоліки цієї форми організації: відсутність формальних горизонтальних зв'язків призводить до того, що інформація може досягти нижчих рівнів на «сусідній вертикалі», тільки піднявшись до самого верху по 4 нашій функціональної гілки. Це ускладнює координацію між окремими функціональними гілками, сприяє виявленню конфлікту інтересів та цілей окремих функціональних гілок і тим самим збільшує витрати (фінансові та тимчасові) на керування такою системою. Тому компанії, які працюють у найбільш технологічних галузях або випускають продукцію по одиничних замовленнях (аерокосмічна галузь, консалтинг і аудит, виробництво програмного забезпечення), не задовольняючись такою схемою, мають хоча б зачатки матричної форми організації. При лінійно-функціональній формі організації крім бухгалтерів-аналітиків, які працюють безпосередньо у структурі обліково-фінансової служби (у фінансовій вертикалі), призначаються економісти, нормувальники, адміністратори цехів, відділів, служб (обліково-фінансові співробітники на середніх та нижчих рівнях виробничої, збутової та інших вертикалей).

2. Дивізіональна (холдингова) структура є групою щодо самостійних підрозділів, об'єднаних загальним фінансовим керівництвом та (найчастіше) відносинами власності (рис. 3.5).


З точки зору продуктів холдинг може бути вертикально інтегрованою структурою (в якій результат діяльності одного підрозділу передається для подальших операцій в інше) або виступати як повністю диверсифікована група компаній (якщо вони випускають незв'язану продукцію або займаються продажами на різних ринках). З точки зору форми організації до цієї категорії належать великі компанії, з помітною територіальною або продуктовою роз'єднаністю, які вимагають високого рівня децентралізації та делегування повноважень. Головний офіс холдингової компанії стратегічним плануваннямта централізованим розподілом ресурсів, насамперед фінансових, а також контролює досягнення підрозділами поставлених перед ними цілей, що також формулюються переважно у термінах прибутку. Компанії, що входять до холдингу (підрозділи, дивізіони, сегменти), розробляють власні планидосягнення цих цілей і несуть відповідальність за їх виконання. Таким чином, делегуючи повноваження щодо прийняття оперативних та тактичних рішень до дивізіонів, керівники холдингу передають і відповідальність за досягнення поставлених цілей на рівні цих підрозділів. Зворотною стороною медалі є неминуче дублювання функцій окремими підрозділами та конфлікт інтересів їхніх менеджерів. При дивізіональної (холдингової) формі організації у парно-фінансові служби бувають утворені не тільки в керуючої компанії, Але і в кожній компанії холдингу окремо, причому так само, як і в лінійно-функціональній системі, у кожній компанії фахівці можуть працювати як в адміністрації, так і в підрозділах.

3. Матрична структура, в якій підрозділи (дочірні компанії, проекти і т. п.) мають певну самостійність здійснення своїх завдань. У цьому власники певної професії виконують свої функції лише з тимчасової основі, терміном окремого проекту, і легко переміщаються між підрозділами, створюючи єдиний ринок праці функціональних груп. В організаціях матричної форми особливу гостроту має проблема відношення керівників функціональних підрозділів та проектів.

Принцип організації діяльності матричних організацій операційному рівні ілюструє рис. 3.6