Мэри кэй об умении работать с людьми. Толкового человека жизнь приводит к толковым результатам!:-)
Если вам часто приходится работать с людьми, и вы хотите делать то же, что делаете сейчас, получая лучшую отдачу, и затрачивая меньше времени, попробуйте воспользоваться одним из приведенных ниже советов. Эти советы действительно работают, и помогают "провоцировать" людей делать то, что необходимо вам. Все эти приемы каждый день используются политиками, маркетологами, банкирами и даже учителями. Конечно, для использования всего этого нужны определенные навыки, и нужно понимать, что все и сразу работать не будет. Что же, попробовать стоит.
Совет первый . Старайтесь правильно критиковать работу других - не нападайте, а советуйте. Уже давно известно, что человек, которого критикуют, будет защищаться, и в результате мало что из сказанного "критиком" будет действительно воспринято. Очень желательно научиться сдерживать себя и не указывать прямо на ошибки других. Лучше всего по-дружески (ну, или просто конструктивно) обсудить то, в чем ваш подопечный ошибся.
Кроме того, если у вас самих что-то не выходит, лучше не молчать и продолжать делать то, в чем не уверены, а спросить совета у более опытного человека.
Совет второй . Делайте что-то для других. В самом деле, разве можно ожидать эффективной работы от команды, которая не ждет от вас ничего хорошего? Есть отличный принцип: если хотите что-то от кого-то получить, вначале сделайте что-то для этого человека. Пусть это означает даже просто дружескую беседу, которая поможет найти подходящий формат общения - в дальнейшем с человеком, который хорошо к вам относится, будет гораздо легче работать.
Совет третий . Делегируйте свои обязанности. Не делайте все сами, разделяйте свои обязанности - попробуйте назначить вашего главного критика своим ответственным помощником, и вполне может быть, что ваши отношения наладятся.
Кроме того, в больших компаниях, политических партиях проблемой является то, что там слишком много людей, которые считают свое мнение единственно правильным, не считаясь с другими. Естественно, с такой "командой" работать практически невозможно. Не игнорируйте других людей, выслушивайте их мнения, регулярно проводите встречи, где записывайте все то, что вам говорят, и главное, старайтесь воплощать рациональные мнения в жизнь, пускай даже вы сами оказываетесь неправы.
Совет четвертый . Будьте первым. Работа в группе не всегда эффективна потому, что в больших группах мало кто желает брать инициативу на себя. Будьте первым, кто начнет действовать, и тогда за вами последуют другие люди. Это очень известный, и вместе с тем, очень эффективный способ работы. Данный совет годится как для руководителей, так и для "серых кардиналов".
Совет пятый . Иногда обсуждение какой-либо важной проблемы заходит в тупик, и все рациональные доводы, которые вы предлагаете, не действуют. В результате эмоции накаляются, обсуждение продолжается очень долго без всякого результата. В таком случае попробуйте соглашаться со своими оппонентами, выполняя то, что вы считаете нужным. Не стоит перечить всем подряд, доказывая свою правоту - когда в дело вступают эмоции, то результат стремится к нулю. Если есть возможность, сделайте по-своему, и скажите, что "так и было". Может, это не совсем корректно, зато действенно.
Совет шестой . Не работайте со "звездами". В любом коллективе рано или поздно находится человек, который отказывается работать в группе. Такие люди могут выказывать недовольство чем угодно, однако на самом деле они просто не хотят работать с группой. Если вы лидер такой группы, и позволите "звезде" поступать как ей/ему заблагорассудится, то рано или поздно и другие члены коллектива начнут действовать точно также. В конце-концов коллектив просто развалится. Лучше всего обходиться без таких "звезд", как бы ни было неприятно их убирать из команды. Не делайте исключений.
Совет седьмой . Обходитесь без "начальнического" тона. Ничто не раздражает других людей так, как начальник, который все время разговаривает в покровительственном тоне. Если вы - начальник, то попробуйте общаться обычным тоном, без превосходства. В результате люди будут работать в такой команде намного более эффективно, нежели в команде, где есть начальник, который к месту или не к месту показывает, что он действительно начальник.
Главная > Учебное пособиеб) умение работать с людьми, общаться, взаимодействовать, убеждать, оказывать на них влияние (коммуникативные качества);
в) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения;
г) оптимальное сочетание раскованности и ответственности в характере;
д) способность предвидеть будущее развитие событий, последствия решений (интуиция);
е) высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.
Одним из важнейших требований к качествам руководителя является наличие у него четких личных ценностей и разумных личных целей, что крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.
Современные научные исследования в области психологии управления предлагают различные варианты психологического портрета современного руководителя. Например, основываясь на исследованиях американского психолога М. Шоу, отечественный ученый Р.Л. Кричевский в обобщенный портрет руководителя включает:
биографические характеристики;
способности;
личностные черты (21, с.13-36).
Биографический подход становится все более популярным в психологии. В ответственной психологической науке его плодотворно разрабатывают К.А.Абульханова-Славская и Л.И.Анцыферова. Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности руководителей, выявили много интересного. Так, средний возраст президентов крупных японских компаний составлял 63,5 года, в американских же компаниях – 59 лет. Оптимальные сроки вступления в должность менеджера – от 30 до 50 лет и старше (в Японии).
Зафиксирован солидный возраст многих крупных менеджеров. К примеру, Ли Якокка в 36-летнем возрасте стал вице-президентом, а затем и президентом автомобильной компании Форда, второй в мире по величине, а четверть века спустя привел к триумфу бывшую на грани катастрофы корпорацию «Крайслер». Сам он протестовал против установления потолка в 65 лет для руководителей. В своей книге «Карьера менеджера» он писал: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны (независимо от его физического состояния) немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на старших менеджеров. Они обладают мудростью» (22, с.206).
В многочисленных психобиографических исследованиях отечественных ученых употребляется такое понятие, как «психологический возраст». Действительно, возраст – это не только природная, но в значительной мере социально детерминированная характеристика человека.
Как правило, менеджмент считается мужским делом и женщин-менеджеров мало, хотя некоторые предсказывают рост их числа в скором будущем. Важным биографическим показателем признается высокий уровень образования руководителей. По данным японских исследователей, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. Многие российские менеджеры также имеют и гуманитарное и социально-экономическое образование.
Способности руководителя представляют собой второй блок его характеристик. Они делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и др.). Нельзя думать, что руководители сплошь высокоодаренные. Американские исследователи выяснили, что наиболее эффективными руководителями оказались не те, которые имеют чрезмерно высокие или низкие показатели интеллекта, а те, у кого они занимают промежуточное положение. Замечена такая закономерность: не все, кто отлично учится, становятся отличными руководителями. Р.Л.Кричевский, отмечая подобные наблюдения, предлагает шире использовать термин нашего психолога Б.М.Теплова, который он употребил в известной классической работе «Ум полководца» – «практический интеллект». Это, конечно, некая противоположность теоретическому (считаемому высоким) интеллекту, способному к большим обобщениям. Однако, по мнению Теплова, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического».
Специфические способности личности – это специальные знания, умения, компетентность, информированность. Эти способности чаще проявляются у руководителя, в его конкретной деятельности. Чем же на самом деле занят управленец, какие действия он предпринимает в организации, осуществляя управление ею?
На Западе в 70-е годы были проведены интересные исследования, результаты которых можно обобщить следующим образом.
Исследования подтвердили чрезвычайно интенсивный характер менеджерской работы. Так, мастер на промышленном предприятии в течение 8-часового рабочего дня совершает не менее 200-270 действий.
Действия руководителя чаще скоротечны, фрагментарны и очень разнообразны. К примеру, наблюдения за деятельностью пяти высокопоставленных американских менеджеров выявили, что половина выполнявшихся ими дел имела продолжительность девять и менее минут и только одна десятая их часть дел длилась более часа.
Учет затрат времени руководителя на работу с группой показал, что они составляют от 34 до 60% , тогда как 40-60% его уходит на общение за пределами своей организации (контакты с вышестоящими руководителями, со старшими и равными по статусу менеджерами, коллегами по профессии и т.п.).
Специальный хронометраж менеджерской активности показал, что работа руководителей в основном носит словесный характер. Разговоры занимают более 80% времени руководителя, и лишь незначительная его часть уходит на различные директивные способы общения. Следовательно, руководителю необходимо высокое коммуникативное искусство.
Здесь даны только самые общие характеристики, которые требуют от руководителя специфических знаний и умений. На самом деле их значительно больше.
Черты личности – это последний блок характеристик руководителя, проявление им на практике имеющихся организаторских, социально-общественных и нравственно-психологических качеств. К личностным чертам относят:
способность доминировать;
уверенность в себе;
эмоциональную уравновешенность;
стрессоустойчивость;
стремление к успеху;
креативность;
ответственность;
предприимчивость;
независимость;
надежность;
общительность.
Анализируя многогранный характер управленческой деятельности, некоторые исследователи (в частности В.М.Шепель) справедливо отмечают, что у руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать их основные качества. Условно в такой модели ими выделяются три блока качеств руководителя (14, с.178-179).
Первый блок. Общие качества: незаурядный интеллект, фундаментальные знания, достаточный опыт.
Второй блок. Конкретные качества: идейно-нравственные, научно-профессиональные, организаторские, психофизиологические, психолого-педагогические. Каждое из названных качеств имеет свою структуру. Например, к идейно-нравственным качествам относятся такие характеристики личности, которые выражают ее научное мировоззрение, политическую зрелость, культуру, моральную мотивацию действий и т.п. Научно-профессиональные качества включают знания и опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровни этой компетентности. К организаторским качествам относится все то, что связано с умением подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.п. Психофизические качества – соматические и психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).
Третий блок. Специфические личностно-деловые качества.
Известный психолог Б.М.Теплов подчеркивал, например, что руководитель должен обладать практическим умом с такими его характеристиками, как быстрота, решительность, способность предвидеть и находить новые решения, осторожная смелость.
руководителя
Овышение научного уровня и эффективности управления неразрывно связано со всесторонним совершенствованием деловой квалификации руководителей. От компетентности руководителей, уровня их профессионализма в огромной степени зависит решение задач рыночный системы управления.
Деловые качества руководителя-менеджера представляют собой крайне сложную категорию. Многие ученые рассматривают ее как состоящую из компетентности и организаторских способностей.
Действительно, чтобы стать настоящим руководителем, руководителем истинно деловым, недостаточно одной компетентности – некоторой суммы специальных знаний и умений глубоко разбираться в деле. Для реализации самой компетентности, обеспечения процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений необходимы также навыки налаживания совместной работы многих людей – организаторские способности.
Организаторские способности руководителя – это своего рода синтез высокоразвитых свойств ума и воли, обеспечивающих как глубокое познание действительности, так и ее преобразование. Организаторские способности человек не получает в готовом виде, они формируются в практической деятельности и являются в огромной мере результатом накопления личностью знаний и жизненного опыта. В настоящее время делаются попытки выяснить содержание организаторских качеств руководителя. В частности они могут быть сгруппированы следующим образом:
психологическая сообразительность – умение мысленно ставить себя в положение другого человека;
практический психологический ум – способность определять задачи с учетом особенностей исполнителей, регулировать их психологическое состояние;
умение оказывать эмоционально-волевое воздействие на подчиненных своей энергией, взыскательностью, критическим отношением;
склонность к самостоятельным действиям, готовность брать на себя функцию ответственности, распорядительности и прочие;
психологическая избирательность – внимание к тонкостям взаимоотношений работников, начальников и подчиненных;
практическая направленность интеллекта – прагматическая ориентация на использование данных о психологическом состоянии работников и коллектива для решения поставленных задач;
психологический такт – склонность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.
Деловые качества включают в себя и способность руководителя рационально организовывать труд, эффективно использовать каждую минуту рабочего времени, умение доводить начатое дело до конца, достигать наивысших результатов при наименьших затратах. Деловитость не имеет ничего общего с делячеством, мелким протекционизмом, при которых утрачивается перспектива, которые рано или поздно приводят к очковтирательству, искажению фактов и т.п.
Нравственные качества руководителя
Управленческая профессия предъявляет высокие идейно-нравственные требования к личности. Идейно-нравственный облик руководителя – это тот остов, на котором держатся все его личностно-деловые качества. Руководитель может быть компетентным специалистом, обладать незаурядными организаторскими данными, но если он не отличается идейно-нравственной зрелостью, умением отстаивать свои мировоззренческие позиции, заражать людей энтузиазмом, то ему не по плечу нелегкая ноша руководителя.
Есть руководители, которые общепризнанны как профессионально компетентные организаторы, однако они непопулярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий. Их уважают, ценят как специалистов, но подчиненные не испытывают особой готовности идти за ними «в огонь и в воду». В чем причина подобного «половинчатого» отношения людей к таким руководителям, почему механизм притягательности не срабатывает позитивно в полной мере?
Тщательное изучение этого явления показало, что подобные руководители не уделяют должного внимания «технологии» самовыражения своих нравственных качеств, таких как порядочность, совестливость, скромность, простота, доступность. К числу свойств того же порядка можно приплюсовать рассудительность и справедливость, чуткое отношение к людям и душевную теплоту, склонность к самосовершенствованию, тактичность, оптимизм и самообладание.
Заслуженным авторитетом у людей пользуются те руководители, которые умеют проявить твердость характера, отстоять свое принципиальное мнение, правильно воспринять критику в свой адрес, трезво оценить успехи коллектива. Отрицательную же оценку со стороны подчиненных получают те руководители, которые не выдерживают испытание материальным благополучием, допускают злоупотребления служебным положением, подбирают в свою команду людей по личной преданности, протекциям, родственным, земляческим, групповым связям, приятельским отношениям.
В центре нравственных качеств руководителя, как нам представляется, должна находиться его способность к сопереживанию – эмпатия. Эмпатия понимается в психологии 1 как эмоциональная отзывчивость, сопереживание, чувствительность и внимание к другим людям, их проблемам, горестям и радостям . Эмпатия – это постижение эмоционального состояния, проникновение в чувствование, в переживания другого человека. Эмпатия проявляется в стремлении оказывать помощь и поддержку. Такое отношение к людям подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, без чего невозможна ее полная самореализация. Развитие эмпатии сопровождает личностный рост руководителя и становится одним из его ведущих критериев.
Психологические и педагогические требования к личности руководителя
Мение вести себя с людьми, располагать их к себе, эффективно влиять на них требует наличия у руководителей специфических, психолого-педагогических качеств, которые предают «технологическую» выразительность всем другим их личностно-деловым качествам. Психолого-педагогические качества руководителя можно подразделить на две подструктуры.
В первую подструктуру входят качества, направленные на создание эффекта личного обаяния. К ним относятся:
коммуникабельность – умение быстро устанавливать контакты с людьми;
эмпатичность;
визуальность – внешняя привлекательность личности;
красноречивость – умение внушать и убеждать словом.
Ко второй подструктуре относятся качества, сориентированные на совершенствование руководителя как личности, на самоуправление его психическими процессами. К ним относятся:
самоконтроль;
самокритичность;
самооценка своих поступков;
стрессоустойчивые качества – физическая тренированность, самовнушительность, умение переключаться и управлять своими эмоциями.
Выделение в структуре личностно-деловых качеств руководителя психолого-педагогических качеств имеет, прежде всего, практическое значение. Во-первых, этим обосновывается необходимость поиска людей, обладающих природными возможностями для формирования психолого-педагогических качеств. Особенно важно принимать это во внимание при подборе кадров в резерв выдвижения на управленческие должности. Целый ряд психолого-педагогических качеств базируется на специальных способностях человека. Во-вторых, в целях совершенствования стиля работы руководителей целесообразно придавать серьезное значение таким проблемам, как самопрезентация, ораторское мастерство, формы и методы общения. Полезно также руководителям овладевать навыками психоанализа, подстраховки себя от стрессового состояния.
На основе экспертных оценок специалистами в области управления персоналом 1 выделены следующие основные педагогико-психологические характеристики менеджера-руководителя, которые можно объединить в три группы:
I. Личная порядочность
Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.
Рассудительность – способность принимать разумные реалистичные и обоснованные решения.
II. Целеустремленность и продуктивность
Результативность – ориентация на конечный результат.
Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.
III. Навыки командной работы
Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Экспертная оценка значимости этих ключевых характеристик компетентности менеджера-руководителя позволяет ранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
Этичность.
Коммуникабельность.
Умение слушать.
Контактность.
Командная ориентация.
Добросовестность.
Рассудительность.
Результативность.
Уверенность в себе.
Преданность организации и деловая ориентация.
Рассмотрим только отдельные психологические и педагогические требования, предъявляемые в настоящее время к руководителю.
Для руководителя любого уровня всегда было и остается повышенным требованием соблюдение единства слова и дела, что имеет решающее значение в усилении эффективности воздействия на сознание и настроение людей. Оно характеризует такие качества руководителя, как его гражданская зрелость и высокая нравственность. Если руководитель верен своему слову, то о нем говорят: обязательный человек, человек слова. Верность слову – настолько ценное качество личности, что признается первым требованием нравственности.
Единство слова и дела – критерий социальной ценности руководителя, способствующий росту его авторитета, созданию в коллективе, которым он руководит, деловой, творческой атмосферы, совершенствованию межличностных отношений.
Чтобы слово не расходилось с делом, руководителю требуются следующие качества:
настойчивость в осуществлении намеченного;
ответственное отношение к своим обязанностям;
умение обеспечить четкий контроль исполнения;
постоянная самокритичность;
внимание и забота о людях, постоянное общение с ними.
Для руководителя весьма важно быть требовательным и принципиальным, так как именно эти качества характеризуют направленность и волю личности, оказывают особое воспитательное воздействие на коллектив, улучшают взаимоотношения людей, создают хороший морально-психологический климат.
Эффект требовательности усиливается при сочетании с тактичностью и внимательностью. Отдельные руководители заблуждаются, думая, что во имя требовательности им можно простить резкость, грубость, угрозы.
Требовательность руководителя всегда должна сочетаться с уважением к подчиненным. Некоторые руководители отделяются от коллектива, ведут себя чванливо, пренебрежительно относятся к мнению других, не внимательны к людям.
Они не убеждают, а командуют. На этой почве возникают конфликты. По данным социологов, на каждую минуту конфликта из-за бестактности и грубости руководителя приходится двадцать минут последующих переживаний.
В ряду требований, предъявляемых к руководителям, особо выделяются простота и скромность, позволяющие им во всех ситуациях держать себя естественно, не подчеркивая своих прав и привилегий, не выпячивания своих достоинств и заслуг.
Однако еще нередко встречаются руководящие деятели, которые успехи коллектива приписывают себе. Нельзя назвать скромными и таких работников, которые сами лично не превозносят свои заслуги, но любят, когда это делают их подчиненные. Они не останавливают славословия в свой адрес, а зачастую даже покровительствуют откровенным подхалимам и угодникам.
Люди высоко ценят простоту и искренность руководителя. Эти качества позволяют ему быть доступным, а доступный руководитель никогда не упустит случая, чтобы выслушать добрый совет, критические замечания, уловить настроение.
Успех деятельности руководителя во многом предопределяется его умением привлекать к себе людей и устанавливать с ними психологические контакты.
У отдельных руководителей есть все необходимое, чтобы стать авторитетными, уважаемыми в своих коллективах: ум, знания, организаторские способности, добросовестность, широта кругозора и т.д. И все же этого недостаточно для того, чтобы гарантировать успех их деятельности, если руководителям недостает умения устанавливать контакт с людьми, если они не способны наладить взаимоотношения, базирующиеся на понимании психологии людей, если они не могут улавливать их настроения и откликаться на него. Чтобы привлечь к себе людей, руководителю необходимы следующие качества:
доброжелательность – способность показывать людям свое доброжелательное отношение, уважение и симпатию, готовность поддержать других;
аутентичность – умение быть естественным в отношениях, способность быть самим собой в контактах с окружающими;
конкретность – отказ от общих рассуждений, многозначных и невнятных замечаний, готовность отвечать однозначно на вопросы;
инициативность – склонность к деятельной позиции в отношениях с людьми, готовность браться за какие-либо дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-нибудь делать;
непосредственность – умение говорить и действовать напрямую, иметь четкое представление об отношениях других людей и честно демонстрировать свое отношение к ним;
открытость – готовность открыть другим свой внутренний мир, быть искренним, уметь говорить о своих мыслях и чувствах 1 ;
Источник: Журнал "Открытые системы"
Двадцать лет назад лучшие проявления человеческой натуры - сопереживание, искренность, открытость, уважение к семейным ценностям - считались бы обузой на пути корпоративного лидера к вершине. Сегодня же руководители компаний, обладающие этими качествами, прославляются в таких известнейших изданиях, как Fast Company, Business Week и Fortune.
Что же происходит? Американский бизнес становится мягче? Его корпоративные лидеры из хладнокровных и бескомпромиссных аналитиков превращаются в душевных и отзывчивых людей? Не совсем. Высшее руководство возвращается к основополагающим принципам: способности наладить контакт с другими людьми и, создав доверие, эффективно руководить во времена трудностей и перемен. Назовем это революцией в искусстве работы с людьми.
Качества, необходимые руководителю
В ежегодном опросе изданий Harris Online/Wall Street Journal приводятся высказывания специалистов по найму MBA, характеризующие кандидатов, обладающих высокой коммуникабельностью и навыками работы с людьми. Тем не менее руководителями становятся персоны, чьи индивидуальные личностные качества не годятся для работы с людьми, не говоря уже об управлении и руководстве ими. Бум в сфере обучения руководителей свидетельствует о потребности в лидерах, умеющих работать с людьми.
Так какие же умения работы с людьми нужны руководителям? Психолог Дэниел Гоулман, известный академик и писатель, пропагандирует концепцию эмоционального интеллекта (emotional intelligence, EI) активнее, чем десятилетие назад. Гоулман определяет эмоциональный коэффициент (emotional quotient, EQ) руководителя как совокупность самоанализа, саморегуляции, мотивации, эмпатии и умения общаться. Руководители, обладающие EQ, знают, чего они стоят, осуществляют самоконтроль, могут сами себя мотивировать, способны сопереживать, умеют работать с людьми. Все эти характеристики, объединяясь, завершают портрет руководителя как человека уверенного, вызывающего доверие и симпатию. Что же нужно делать, чтобы развить эти качества?
Уверенность. Руководители, знающие цену себе и своим способностям, воспринимаются как должное. Но если вам доводилось работать с колеблющимся или экспериментирующим человеком, вы знаете, каково это. Все подавлены срывом сроков из-за очередной «переделки переделанного». Насколько отличается четко функционирующий отдел или подразделение, в котором знают, что требуется, и последовательно выполняют необходимое для достижения цели. Чаще всего ответственное лицо при этом ценит своих работников, знает их способности, создает им условия и возможности для успеха. Как руководитель вы повышаете собственную уверенность, выполняя свою работу и обеспечивая возможность другим выполнять их работу.
Доверие. Это качество можно рассматривать как внешнее проявление уверенности. Когда вы уверены в своих способностях, вы создаете ощущение квалифицированности, и окружающие чувствуют себя комфортно. Руководитель должен вызывать доверие, поскольку именно этого от него ждут. Когда нами руководят, нам хочется верить, что человек в состоянии выполнить то, что обещает. И если такая вера подкреплена явным стремлением или, что еще лучше, грамотными действиями, то доверие созидается руководителями и подчиненными.
Доверие зарождается на основе хорошо выполненной работы; оно проистекает от умения исправлять свои ошибки и обучить этому остальных. Конечно, переоценка чьих-то способностей приводит к чрезмерному доверию, зазнайству и иногда неудаче, если не корректируется окружающими.
Симпатия. Мы хотели бы работать на симпатичных нам людей. Это обязательно? Конечно нет, но в беспощадной среде бизнеса, где от претендента и просто участника до лидера - один шаг, это имеет очень большое значение. Если руководитель вызывает симпатию и привлекает людей, поскольку они уверены, что он принимает близко к сердцу их интересы, для компании это может стать конкурентным преимуществом. Умение вызвать симпатию зависит от индивидуальности, но менеджеры могут его развить, регулярно общаясь, демонстрируя неравнодушие к чужим проблемам, будучи вежливыми и профессиональными.
О чем еще не следует забывать
Руководители, помимо всего остального, должны выполнять то, что запланировали. Например, в журнале Fortune 2006 года рассказывается о лидере нового поколения, Дэвиде Калхуне, тогдашнем вице-председателе General Electric, как о потрясающе мотивирующем ораторе, а также «находящемся в ладу с самим собой» человеке. У него солидный список достижений, включая руководство различными компаниями с коротким и длинным циклами бизнеса. Сегодня Калхун директор в Nielsen Co. В
Статье ведется речь и об Урсуле Бернс из компании Xerox - советнике директора Энн Мулкахи. Бернс доказала свою бескомпромиссность, пересмотрев условия трудовых договоров с профсоюзами во время смены курса компанией Xerox в 2001 году. Сегодня она президент компании Xerox.
В конечном итоге доверие формирует отношение к руководителю. Могу ли я быть уверенным в том, что этот человек правильно руководит мной, коллективом и компанией? Основной атрибут доверия - уважение. Бывает, что оно появляется не сразу. Люди видят: руководители поступают правильно, даже когда это нелегко или приходится совершать непопулярные действия.
От многих слышу о желании работать с людьми. При этом вижу энтузиазм, блеск в глазах. При приеме на работу в основном указывают, что требуются сотрудники приветливые, умеющие работать с людьми. Основная часть ищущих работу уверяют, что они именно такие. Устраиваются на работу, а что дальше. Через месяц-другой отношение к людям - посетителям резко меняется. Вместо приветливой улыбки видишь раздраженное лицо, вместо вежливого ответа на вопрос слышишь иногда не разборчивую фразу типа «Это не ко мне». Так конечно не везде, но бывает. А ведь именно от умения работать с людьми зачастую зависит наша карьера.
Почему у человека, который стремится найти работу, и не просто работу, а ту, которая касается постоянного общения с людьми, по прошествии времени будто перегорает лампочка, посетители расцениваются, как люди, слоняющиеся без дела, задающие глупые вопросы и просто пришедшие поругаться от нечего делать? А виноваты тут обе стороны, только каждый из нас думает, что прав то именно он, такая уж психология людей.
Однако надо помнить, что если клиент, посетитель, покупатель и т. д. это приходящее и уходящее, то ты на своем рабочем месте – это постоянное и получающее зарплату. И именно в твоих силах сделать так, чтобы люди, пришедшие с целью поругаться, уходили со словами благодарности; люди, убитые горем, уходили с надеждой, что все будет хорошо. Многие со мной могут поспорить и сказать, что это задача психологов. Согласна, но стоит подумать и о себе. Ведь если из твоего кабинета вылетает человек с красным, перекошенным от злости лицом, выплевывая во все стороны не очень приятные слова, то ты, наверное, и сама вне себя. А у людей, стоящих в очереди и видевших пулей вылетевшего ругающегося посетителя, невольно складывается о тебе не очень хорошее мнение, плюс к этому то, что ты сама «на взводе». И что ожидает следующего входящего к тебе в кабинет? Наверное, ничего хорошего. Прибавьте к этому собственное «разбитое» настроение к концу рабочего дня, косые взгляды начальства, к которому, как правило, идут все недовольные. Наверное, лучше этого избегать.
Из личного опыта могу кое-что посоветовать.
Основная часть – запыхавшиеся или сильно взволнованные люди , что-то очень быстро и сбивчиво говорящие, перескакивающие с одной темы на другую. Как правило, понять, что этим людям надо, невозможно.
Что делать?
Предложить присесть и отдышаться, занимаясь при этом своей работой. Сделать вид, что Вы никуда не торопитесь и готовы подождать, пока человек придет в себя (поверьте, так Вы только сэкономите свое время). Если человек очень волнуется, неуютно себя чувствует, можно задать отвлеченный вопрос, например, поинтересоваться, потеплело ли на улице. Люди обычно охотно отвечают на такие вопросы и после этого держатся менее скованно.
Еще одна категория – врывающиеся в кабинет, швыряющие в тебя какой-то кусок бумажки, кричащие что-то при этом, нервно махающие руками, такое чувство, что вот-вот кинуться тебя душить. Как правило, они буквально ждут, что им ответят тоже грубостью, покажут на дверь, и тогда они с чистой совестью начнут громко ругаться, кричать еще громче и запугивать всем, чем только можно запугать.
Что делать?
Ни в коем случае не отвечать тем же. Наоборот, говорить все тише и тише. В ответ кричащий тоже начнет сбавлять тон. Лучше спросить, что случилось, в ответ услышать целый рассказ о том, как посетителя посылали из одной конторы в другую, из одного конца города в другой, как ему пришлось переждать обеденный перерыв у двери кабинета, а потом узнать, что этот кабинет ему не нужен. Когда начнет грубо отзываться обо всех, кто ему «насолил», необходимо соглашаться, можно даже кратко рассказать, что у тебя была подобная история. Удивление в том, что с ним не собираются ругаться, пройдет, человек успокоится, тогда и можно выяснять, что ему нужно и при необходимости направить в очередной кабинет, предварительно пояснив, почему Ваш кабинет ему не подходит. Как правило, посетитель уходит, вежливо попрощавшись, с чувством вины за свое первоначальное поведение.
Что делать?
Выслушать все, что они хотят рассказать, нереально. Тут остается только набраться терпения и по мере необходимости направлять их речь в нужное русло, делать вид, что прекрасно понимаешь, кто такие «Танька, Ванька и Петровна», иначе последует еще один длинный рассказ.
Ну вот, в общем, и все, удачи всем в общении с гражданами, ведь от этого зависит и наше хорошее настроение.
Об умении работать с людьми
Wall Street Journal
«Книга Мэри Кэй - это фантастика! Каждый руководитель должен прочитать ее. Формула проста - забота, доверие и непоколебимая вера в то, что каждый человек, если дать ему возможность, может достичь совершенства. Суть в том, что этот принцип работает и в сталелитейной промышленности, и в автомобильной, и в исключительно успешной косметической фирме».
«Что представляет особый интерес, так это сама идея совершенно нового подхода к руководству людьми, позволяющего избежать конкуренции и иерархии, поддерживающего стремление к преуспеванию».
San Francisco Chronicle
«Каждый принцип Мэри Кэй может помочь не только в создании процветающего бизнеса, но и в повседневной жизни. Они привнесут успех в ваши личные взаимоотношения. Попробуйте - и увидите результат!»
King Features Syndicate
«Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книги заключается в том. что управление - это искусство, воспитание, основа всех основ. Этому мы должны учиться - и компании, и руководители».
Wall Street Journal
«Захватывающая книга, поднимающая настроение».
Atlanta Journal-Constitution
«Читайте и учитесь, как помочь людям раскрыться. Мэри Кэй учит правилам поведения в деловом мире, но они также приемлемы и в личной жизни».
King Features Syndicate
«Замечательная, исключительно полезная книга в отличие от всех этих "учебников" для начинающих бизнесменов».
Известная во всем мире основатель и президент «Мэри Кэй Косметикс» Мэри Кэй Эш рассказывает о том, как ее фирма с начальным капиталом в 5 тысяч долларов превратилась в международную корпорацию с многомиллионным доходом, и о том, каким образом вы тоже можете добиться такого успеха. Принципы ее руководства бизнесом просты и одновременно революционны: забота, внимание, доброта - вот. что действительно поддерживает интерес к работе. Основной чертой политики компании является безукоризненное соблюдение стандартов и контроль за качеством продукции. Мэри Кэй доказывает, что соблюдение «Золотого правила» в менеджменте помогает компании процветать, несмотря на сильную конкуренцию. Это правило работает и для вас.
Предисловие
1. «Золотое правило» управления 14
Опираясь на одну из самых известных и старейших философий в мире и имея богатый опыт общения с деловыми кругами, Мэри Кэй утверждает, что применение этого правила в работе с людьми успешно используется в современном бизнесе.
2. В работе вы опираетесь на людей 24
Руководители, а следовательно, и компании зависят от работоспособности сотрудников. Хорошие кадры являются наиболее ценным «фондом» компании. Люди важнее, чем план. Преуспевающая компания работает и для «людей, которые работают на нее».
3. Главный девиз 28
Каждый сотрудник должен своим видом напоминать руководителю о главном девизе: «Заставьте людей почувствовать собственную значимость». Никогда не забывайте об этом, работая с людьми.
4. Поощряйте подчиненных в их успехах 35
Каждый из нас хочет признания. Дайте людям понять, что вы одобряете их деятельность, и они будут стараться работать еще лучше. Признание успеха - главный стимул для активной работы.
5. Искусство слушать 43
Хорошие руководители - это хорошие слушатели. Бог дал нам два уха и лишь один рот, поэтому мы должны слушать в два раза больше, чем говорить. Умение слушать удваивает пользу: вы получаете необходимую информацию и даете понять человеку, что он нужен.
6. Критические замечания 51
В случае, если вы недовольны действиями сотрудника, критические замечания должны касаться лишь работы, а не личности подчиненного. Критика должна быть эффективной и корректной.
7. Будьте последовательны в своих поступках 57
Старайтесь быть человеком слова. Лишь небольшой процент людей последовательны в своих действиях и, соответственно, они пользуются большим уважением. Для ваших подчиненных особенно важно знать, что вы обладаете этим редким качеством - они будут думать о вас, как о надежном человеке.
8. Энтузиазм свернет горы 71
Ни одно начинание не совершается без энтузиазма. Энтузиазм передается окружающим и заражает их желанием действовать. Хорошие руководители - это энтузиасты. Интересно отметить, что слово «энтузиазм» греческого происхождения и переводится как «с Богом в душе».
9. Темп работы руководителя - это темп работы всей команды 77
Как руководитель вы должны задать темп работы вашим подчиненным. Хорошие руководители не боятся «испачкать руки»; они служат примером для остальных, демонстрируя свое умение работать, оптимизм, который поддерживает дух всей команды. Хорошие руководители своим примером заставляют каждого думать об успехе.
10. Люди обычно поддерживают то, что помогали создавать 85
Предприимчивый руководитель приглашает своих подчиненных к участию в новых проектах, которые еще находятся на стадии «обдумывания». Доверяя своим сотрудникам и выслушивая их точки зрения, хорошие руководители получают поддержку своих новых проектов уже на начальной стадии. Установлено, что люди обычно не признают изменений, если не участвовали в разработке проекта и его обсуждении. Некоторые дальновидные руководители «бросают семена», которые затем прорастают - каждый может высказать свою идею и приписать себе часть заслуг.
11. Философия «открытых дверей» 95
В офисах компании «Мэри Кэй Косметикс» на дверях кабинетов управляющих нет табличек с именами, к ним могут заходить руководители любого уровня. Каждый сотрудник компании - от клерка до президента Совета - обыкновенный человек, и относятся к нему соответственно.
12. Помогите другим получить то, к чему они стремятся, и вы
тоже обретете желаемое 102
Как говорится в евангельской притче от Матфея (ст.25, 14-30), мы можем использовать и совершенствовать то, что дал нам Бог. И когда мы поступаем так, нам становится доступно еще больше.
13. Придерживайтесь своих принципов 110
Все может изменяться - кроме собственных принципов. Никогда, абсолютно никогда не идите на компромисс со своими принципами.
14. О чувстве гордости 116
Любой член организации должен испытывать чувство гордости за свою работу. Он должен также гордиться тем, что принадлежит к компании. Одна из задач руководителя заключается в том, чтобы внушить это чувство каждому.
15. Не следует почивать на лаврах 126
Ничто так быстро не губит энтузиазм, как самоуспокоенность. Каждый человек должен иметь собственную программу совершенствования. В сегодняшней быстро изменяющейся действительности человек не может останавливаться. Он или идет вперед, или поворачивает назад.
16. Рискуйте 133
Вы должны поддерживать своих подчиненных в разумном риске. Дайте почувствовать, что «всех вместе никто не победит». Если отчитывать их за неудачи, они перестанут рисковать.
17. Получайте удовольствие от своей работы 139
Замечательно, когда вам весело работать; хорошие руководители поощряют чувство юмора. В действительности, чем больше человек получает удовольствия от работы, тем лучше он работает.
18. Все будет в порядке, пока есть что «продать» 145
В каждой организации имеется то, что можно «продать», и каждый сотрудник компании должен понимать, что все будет в порядке, пока есть что «продавать». И соответственно, все должны всячески содействовать этому.
19. Никогда не прячьтесь за «политикой компании» или напыщенностью 153
Никогда не говорите: «Это не соответствует политике компании», если вы не в с состоянии объяснить, в чем именно она заключается. Это то же самое, что сказать: «Мы делаем это так, потому что так мы поступаем всегда». Высокомерие тоже может быть прикрытием некомпетентности.
20. Умейте решать проблемы 163
Хороший руководитель умеет распознать реальную проблему и знает, какие действия предпринять для ее решения. Вы должны учиться находить различия между реальной и мнимой проблемой.
21. Избегайте стрессов 169
Напряжение снижает продуктивность работы. Хорошие руководители стараются создать для своих подчиненных спокойную рабочую атмосферу.
22. Растите руководителей внутри компании 177
Преуспевающие компании редко приглашают руководителей со стороны, в основном стараясь растить своих собственных. Если компания слишком часто набирает руководящий состав со стороны - это, как правило, считается признаком ее слабости. Моральный дух компании при этом сильно страдает, люди чувствуют себя ущемленными и думают: «Ничего не изменится от того, насколько хорошо я буду работать. По всей вероятности, на то место, которое мне хотелось бы получить, придет кто-то со стороны».
23. Соблюдайте «Золотое правило»на работе и вне ее 184
Не будьте лицемером - живите каждый день недели так, как будто это воскресенье. Две морали одновременно существовать не могут. Ведите себя так, как бы вы хотели, чтобы вели себя ваши дети.
МЭРИ КЭЙ - ОБ УМЕНИИ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ
Основные принципы руководителя:
ОЦЕНИВАЙТЕ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ УСПЕХИ ВАШИХ ПОДЧИНЕННЫХ. Признание - главный стимул, побуждающий к активным действиям. Даже критические замечания не могут поколебать уверенности в себе, если чередуются с похвалой.
НЕ БУДЬТЕ ПОХОЖИ НА НЕПРИСТУПНУЮ КРЕПОСТЬ. Общайтесь со всеми. И слушайте.
РИСКУЙТЕ. И побуждайте к разумному риску своих коллег .
ИЗУЧАЙТЕ СПРОС. Ориентируйтесь на нужды и потребности ваших заказчиков.
УМЕЙТЕ НАХОДИТЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ. Учитесь видеть реальные проблемы и предпринимать соответствующие шаги.
СОЗДАВАЙТЕ НЕПРИНУЖДЕННУЮ РАБОЧУЮ АТМОСФЕРУ. Оптимизм увеличивает работоспособность.
РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ. Тем самым вы закладываете ответственное отношение к работе.
РАБОТА ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ МЕСТО. Ищите реальные пути к успеху.
ПРЕДИСЛОВИЕ
ПОСВЯЩАЛСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМ И ТЕМ, КТО ВЕРИТ В ТО, ЧТО САМ ЧЕЛОВЕК И ЕГО ЧУВСТВО СОБСТВЕННОГО ДОСТОИНСТВА ЯВЛЯЮТСЯ ОСНОВНЫМИ ГАРАНТАМИ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
В 1983 году компания «Мэри Кэй Косметикс» отметила свое двадцатилетие. К этому времени наш ежегодный доход превышал 300 млн. долларов. Более 200 тысяч квалифицированных Консутьтантов-косметологов используют продукцию нашей Компании для создания независимых торговых подразделений и для обучения женщин универсальным методам ухода за кожей. Наши достижения связали мое имя с косметическими препаратами для женщин.
Среди наших Консультантов и руководителей вы найдете немало женщин, чей заработок составляет более 50 тысяч долларов в год. Такого нет ни в одной другой компании в мире. Этих замечательных успехов наши профессионалы добились не путем конкуренции, этого обычного явления в мире большого бизнеса, а через понимание нужд и потребностей других. Такого уровня нельзя было бы достигнуть без энтузиазма тысяч женщин. Но если кто-то и может считать нас феноменальным явлением, то успех «Мэри Кэй» для меня не является загадкой. Мы создали уникальную организационную систему, позволяющую преуспевать в бизнесе. Наши методы применимы к организации любого типа, и цель этой книги в том, чтобы рассказать о них.
Моя история началась с того, что другие посчитали бы концом. В 1963 году, после двадцати лет работы на руководящем посту, я вышла на пенсию. Я любила свою работу и как руководитель по подготовке кадров в крупной корпорации достигла своего «потолка», но размышления о пройденном пути приводили меня в уныние.
Мысли о времяпровождении на пенсии вызывали скуку. Я добилась определенных успехов, но чувствовала, что мои возможности и способности не были реализованы. Я знала, что не полностью реализовала себя еще и потому, что я - женщина. Это не было похоже на жалость к себе - ведь я была знакома со многими женщинами, страдающими от такой же несправедливости.
Я знала, что гнев, не нашедший выхода, крайне неблагоприятно сказывается на здоровье. В течение многих лет я гордилась собой и считала себя уравновешенным человеком, и вдруг - полна отрицательных эмоций! Чтобы от них избавиться, я решила составить список всего хорошего, что произошло со мной за последние двадцать пять лет. Эти воспоминания оказали на меня благоприятное воздействие. Мне удалось преодолеть внутренний дискомфорт, и былой энтузиазм начал постепенно возвращаться. Внезапно мне в голову пришла мысль, что эти записки могли бы послужить основой для книги, призванной помочь другим. Поэтому, поразмыслив, я также попробовала перечислить все проблемы, которые препятствовали моей работе.
Вновь и вновь перечитывая свои записи я почувствовала, что нахожусь на пороге чего-то необыкновенного. Как мать, защищающая своего ребенка, я хотела помочь другим женщинам преодолеть то же, что вытерпела сама. Я поняла, что эти записи можно положить в основу книги об умении руководить людьми. Но кто я такая, чтобы писать книгу о работе с людьми? Я не имела никаких полномочий ни как автор, ни как руководитель. Как бы ни были важны мои идеи, кто обратит на них внимание? Но «Золотое правило» - «относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам» - укрепилось во мне. Если бы я была руководителем, то именно это правило использовала бы в работе с людьми - и с мужчинами, и с женщинами. Мне казалось, что соблюдение «Золотого правила» - это самый верный путь для руководителя.
Можно только мечтать о том, чтобы существовала такая компания. Неожиданно я спросила себя: «Мэри Кэй, вместо того, чтобы говорить или писать об этом, почему бы тебе не попробовать создать такую компанию самой?» И я решила осуществить свою мечту.
Приняв решение, я пришла к выводу, что необходимо что-то продавать. Я искала продукт высокого качества - такой, который бы хорошо продавался и был бы необходим другим женщинам. Мне также хотелось предложить женщинам реальную возможность делать что-либо с присущим им умением и качеством.
Дни и ночи напролет я думала об этом и в конце концов однажды вечером, когда я готовилась ко сну, меня осенило - средства для ухода за кожей!
Сейчас наша компания разрабатывает косметику не только для женщин, но и для мужчин, а в штате даже есть несколько Консультантов-мужчин. Но тогда моей основной целью было создание компании, предоставляющей неограниченные возможности для женщин. Это было время, когда женщины получали в два раза меньше мужчин за одну и ту же работу. Мужчинам платили больше, «потому что у них семьи, которые нужно обеспечивать». Некоторые мужчины-руководители не принимали всерьез мои идеи и предложения, говоря: «Мэри Кэй, вы думаете как женщина».
В книге я постараюсь обсудить определенные ситуации, когда женщина поступает иначе, чем мужчина. Однако, эти различия не связаны с образом мышления того или иного человека. И поэтому конкретная задача заключалась в том, чтобы создать деловую атмосферу, в которой «женское мышление» не являлось бы помехой. В моей компании воспитывается, а не подавляется та особая восприимчивость и одаренность, которая называется женской интуицией».
В отличие от других начинающих бизнесменов деньги не были моей главной целью - не потому, что я настолько обеспечена, чтобы не принимать это во внимание - просто у меня имелись некоторые соображения. Я была уверена в успехе, в противном случае не имело смысла начинать собственное дело.
13 сентября 1963 года в Далласе открылся небольшой салон ♦Мэри Кэй Косметикс». Мне помогал мой двадцатилетний сын Ричард. Первыми Консультантами «Мэри Кэй» стали девять косметологов-женщин, полных энтузиазма. Все мы работали плечом к плечу. Разделения труда не было. Все делали то, что необходимо. Я торговала, обучала других женщин, встречалась с поставщиками и... высыпала мусор из корзин.
Ричард вел бухгалтерию и занимался заказами. В течение длительного времени мы постепенно набирали опыт, занимаясь бизнесом в соответствии с «Золотым правилом» и предоставляя неограниченные возможности женщинам.
Сейчас, будучи основателем и председателем Совета директоров компании «Мэри Кэй Косметикс», я приобрела некоторую известность; люди начали замечать, каких успехов мы достигли. Я никогда не упускаю возможности сказать об этом в своих публичных выступлениях. И вот теперь я написала книгу о новой схеме руководства, созданной в 1963 году. Что раньше было теорией, теперь стало реальностью. Сейчас у нас за плечами двадцатилетний опыт успешной работы. Эта книга в особенности предназначена для миллионов женщин, которые находятся на нижних уровнях рынка рабочей силы. Сейчас многие женщины стремятся к руководящей работе.
На сегодняшний день большая часть книг по руководству написана мужчинами и для мужчин. Женщины, читающие эти книги, вынуждены соперничать с мужчинами, чтобы добиться успеха. Мне кажется, что, когда женщины пытаются воспроизвести достижения мужчин-руководителей, они в еще большей степени повторяют их ошибки.
Хотя я считаю, что женщины могут узнать много интересного из этих книг, все-таки, мне кажется, мы не можем стать их двойниками, потому что мы - другие. С самого раннего детства воспитание сделало нас непохожими, благодаря этим различиям женщины не могут точно воспроизвести мужской стиль руководства, так же как американские бизнесмены не могут копировать стиль руководства, характерный для Японии. Это не означает, что американцы и японцы не могут учиться друг у друга. Подобно тому, как женщины перенимают у мужчин «ноу-хау» методов руководства, мужчины тоже могут многому научиться у женщин-руководителей.
Когда мы начинали свое дело, проще всего было работать как одна семья. Нас было мало, и все мы зависели друг от друга. Мы заботились друг о друге и работали плечом к плечу, на равных. Теперь, когда компания выросла, становится не так легко сохранять семейную атмосферу. Нелегко, но все-таки возможно. Над этой проблемой мы работаем постоянно, уделяя ей особое внимание. И это дает результаты.
Среди тех, кто с самого начала пришел в «Мэри Кэй Косметикс» - наши Консультанты-косметологи, Лидеры Бизнес-Групп, - заказчики и поставщики. Мы гордимся собой, как «компанией, известной благодаря своим сотрудникам». Наш принцип заботы о людях, однако, не вступает в противоречие с потребности компании в получении прибыли. Да, мы не упускаем из виду основной цели, но это не переходит в навязчивую идею. В 5кзнесе для меня важна не только «прибыль» и «убытки», но так же «люди» и «любовь».
«ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» УПРАВЛЕНИЯ
«Золотое правило» гласит: «Относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам». Об этом говорится в Библии, и это утверждение и сегодня имеет такое же значение, как и раньше. Без сомнения, оно важно для каждого человека, но какое же это замечательное правило для руководителя!
К сожалению, сейчас многие считают «Золотое правило» избитым стереотипом, но тем не менее оно является наилучшим принципом руководства. В компании «Мэри Кэй Косметикс» этому правилу следуют неукоснительно. Любое решение по вопросам руководства принимается на основе «Золотого правила».
Соблюдение «Золотого правила» ведет к успеху
В самом начале моей работы над книгой о принципах управления компанией я хотела составить некое учебное пособие для руководителей, которое бы послужило путеводителем по системе управления. «Материнский инстинкт» заставил меня сделать для моих коллег то, что любая мать сделала бы для своего ребенка.
Много лет я работала для кого-то другого, поэтому хорошо знаю, что значит находиться в подчинении.
Начиная свое дело и определив стиль руководства, который, по-моему мнению, порождал бы стремление лучше работать, я обещала себе, что в моей компании никогда не будут повторяться ошибки, последствия которых я испытала на себе. С людьми надо обходиться справедливо, и поэтому я часто думала: «Если бы я была на этом месте, как бы мне хотелось, чтобы со мной поступили?» Когда я ищу какое-либо решение, я всегда задаю себе этот вопрос. И тогда находится выход из самой сложной ситуации.
В торговой организации «Мэри Кэй Косметикс» каждый может работать и добиваться успехов без продвижения вверх по наклонной лестнице иерархии. Приблизительно двести тысяч косметологов-консультантов работают как независимые торговые агенты напрямую со своими клиентами. Каждый Консультант определяет свои задачи, производительность и вознаграждение. Она набирает сотрудников, обучает их и руководит всеми избранными ею Консультантами.
Одна из проблем, которую, как мне казалось, компания должна была разрешить, заключалась в разделении районов. В прошлом я работала для нескольких торговых организаций и понимала, как несправедливо обошлись со мной, когда я должна была переехать из Хьюстона в Сент-Луис из-за новой работы мужа. Я зарабатывала 1000 долларов в месяц от торговли хьюстонского филиала, который я создавала в течение восьми лет, и потеряла все при переезде. Я считала несправедливым то, что кто-то другой унаследовал трудовой коллектив хьюстонского филиала который я с таким трудом создавала.
Так как наша компания не имеет филиалов в разных районах. Лидер Бизнес-Группы, которая живет в Чикаго, может, находясь в отпуске во Флориде или навещая друга в Питтсбурге, в то же время нанять там нового сотрудника. Не имеет значения, в каком именно месте США тот проживает - она всегда получит от компании комиссионные за оптовые закупки, сделанные новым сотрудником. Лидер в Питтсбурге, в таком случае, возьмет нового сотрудника под свою опеку и обучит, новичок будет посещать собрания Консультантов. Несмотря на то, что Лидер в Питтсбурге будет уделять много времени и сил новому сотруднику, комиссионное вознаграждение будет выплачиваться Лидеру в Чикаго. У нас это называется программой удочерения.
Новый сотрудник в Питтсбурге может также нанимать на работу других служащих по своему усмотрению. Пока сотрудники будут активно работать для компании, они будут получать комиссионные за работу по найму новых сотрудников.
В настоящее время у нас работает около пяти тысяч Лидеров, и большинство из них обучают людей и работают с ними там, где те проживают, за пределами своих родных штатов. Некоторые имеют косметологов-Консультантов в двенадцати и более штатах. Иные наблюдатели смотрят на нас и говорят: «Ваша программа удочерения вряд ли будет работать!» Но она действительно работает. Каждая Лидер Бизнес-Группы имеет комиссионный доход со своих «новичков» из разных городов и, в свою очередь, помогает другим новым сотрудникам.
«Но зачем кому-то работать с новым сотрудником и никогда не получать комиссионных за него?» - спрашивают в других компаниях. «Почему я должен работать с твоим новичком, вводя его в курс дела, а все комиссионные будет получать другой? А что я с этого буду иметь?» - говорят они. Однако в «Мэри Кэй Косметикс» большинство Лидеров, на попечении которых находится почти сто новичков, так не думают. Наоборот, они считают: «Я помогаю им, а кто-то поможет моим сотрудникам в другом городе». Система работает и, насколько я знаю, такой нет ни в одной другой компании. Но эту систему следует внедрять на фирме с самого начала. Я не думаю, что программа удочерения будет работать, если попытаться ввести такую систему, например, через год после основания фирмы.
Когда мы разрабатывали систему удочерения, то некоторые сомневались в ее эффективности. Но я знала, что она будет работать, потому что основана на «Золотом правиле». В «Мэри Кэй Косметикс» мы часто называем его принципом «иди-отдай». Эта философия основана на жертвенности, и она присутствует во всей нашей деятельности. Что касается наших Консультантов, то не хотелось бы, чтобы они думали: «Как много я могу продать этим женщинам?», а наоборот: «Что я могу сделать, чтобы эти женщины ушли сегодня с хорошим настроением? Как мне помочь им найти свой образ?» Мы знаем, что если женщина начинает чувствовать себя в окружающей обстановке более уверенно, то она будет такой же и дома
Я полагаю, что наша программа удочерения подходит не для всех видов деятельности , однако она может служить образом для любого руководителя, чьи принципы управления основаны на философии помощи друг другу. Хорошие руководители никогда не заставят своих подчиненных думать о деньгах, если надо оплачивать их труд по заслугам. Такие отношения должны с*ижествовать во всей компании, начиная с администрации и заканчивая потребителем. Когда все стремятся помогать друг другу, тс выигрывает каждый.
Некоторые трудные случаи в моей предыдущей деятельно--: научили меня правилам работы с людьми. Я вспоминаю, как я и пятьдесят семь моих коллег провели десять дней, курсируя на автобусе из Техаса в Массачусетс, что было наградой за хорошую работу в качестве старших продавцов. Это была ужасная поездка на сломанном автобусе, но мы мужественно терпели, ожидая увидеть «свет в конце тоннеля»: мы были приглашены в гости к президенту компании. Но вместо этого нас стали возить по предприятиям. Сейчас промышленное предприятие - интересное и увлекательное место работы, особенно наше. Но тогда, там, я ждала встречи с президентом. Когда же в конце концов нас пригласили к нему домой, то это оказалась прогулка по сиу с розами, и у нас даже не было возможности встретиться с президентом лично. Какое разочарование! Нет необходимости говорить о том, каким утомительным и скучным было возвращение в Техас.
В другой раз я была приглашена на семинар руководителей и волновалась перед предстоящим знакомством с нашим главным управляющим, произносившим зажигательную речь. После трехчасового ожидания, наконец, наступила моя очередь представиться ему. Он даже не обратил внимания на то, что пожал мне руку. И хотя я понимала, что он устал, но я тоже находилась здесь в течение трех часов и тоже устала! Я чувствовала себя оскорбленной, потому что он обращался со мною так, как будто меня вообще не существовало. И тогда я решила, что если когда-нибудь стану важным лицом и ко мне будет выстраиваться очередь, чтобы пожать руку, я уделю человеку, стоящему передо мной, максимум внимания - независимо от степени усталости!
Мне всегда везло. «Мэри Кэй Косметикс» превратилась в крупную компанию, и много раз с тех пор я стояла во главе длинной очереди в течение нескольких часов, чтобы пожать руки сотням людей. Но независимо от того, насколько я устала, я всегда вспоминала тот грустный опыт. Поэтому я всегда смотрю человеку в глаза и стараюсь сказать что-нибудь искреннее. Это может быть: «У вас замечательные волосы» или «Какое на вас красивое платье», но я стараюсь уделить человеку максимум внимания и не позволяю себе нарушать этот порядок. Каждый, кому я пожимаю руку, в этот момент является для меня самым важным человеком в мире.
Ежемесячно группа будущих Лидеров приезжает в Даллас для прохождения пятидневной стажировки непосредственно в самой компании. Несмотря на то, что на стажировку одновременно прибывают около четырехсот женщин, я всегда провожу с ними в классе часть дня. В течение стажировки я приглашаю их всех к себе домой на чай с пирожными, которые готовлю сама. Время от времени я слышу: «Мэри Кэй, я никогда раньше не пробовала пирожных, приготовленных председателем Совета директоров компании». Но дело в том, что я никогда не забываю о том визите в дом президента и поэтому приглашаю людей к себе. Наверное, для них важно увидеть, как я живу, чтобы визит в мой дом стал венцом всей поездки. Я получаю безмерное удовольствие от их общества и каждый раз тщательно готовлюсь. Эти женщины очень дороги мне.
Члены высшего руководства часто забывают, как иногда раньше с ними плохо обращались, и позволяют себе говорить так «Мой шеф никогда не слушал мои жалобы, поэтому не обращайтесь ко мне со своими» или «Мой шеф причинил мне зло, теперь моя очередь поступать так!» Такая позиция только подавляет желание подчиненного хорошо работать.
Я могла бы перечислить много подобных случаев из моего предыдущего опыта. Но удивительно то, что, когда я перебираю в уме историю за историей, те руководители не выглядят такими бессердечными и бездушными, как может показаться на первый_ взгляд. Большей частью они были порядочными, способными людьми, которые искренне полагали, что они хорошо работают. Их недостатком было неумение поставить себя на место подчиненного. Они были не в состоянии ответить на один из важнейших вопросов: «Что бы я сделал, если был бы на месте этого человека"»
Я знаю, что такое провести на работе целый день и вернуться домой уставшей. И я. конечно, понимаю чувства Лидера, потратившего несколько недель на обучение и заботу о новичке, который оставил работу, даже не приступив к ней. Я тоже испытала некоторые разочарования в работе. После сорока лет. пронзенных непосредственно в торговле, я по своему опыту знаю многие проблемы, которые есть у каждого. В отличие от некоторых руководителей, старающихся не помнить о сложностях, с которыми они сталкивались в начале своей деятельности, я пытаюсь всегда помнить о том, что не раз испытывала. Я считаю особенно важным для руководителя уметь сопереживать, а еще лучше - понимать чужие трудности так. как будто они его собственные!
В «Мэри Кэй Косметикс» двести тысяч Консультантов-косметологов работают под руководством пяти тысяч Лидеров. Каждая женщина начинает свою работу как Консультант по Косметикс и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес-Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудностями, которые встречаются в работе. В процессе обучения мы стараемся добиться того, чтобы каждый руководитель мог задать себе вопрос: Если бы я был на ее месте, а она - на моем, как бы мы решили эту проблему?» Оценивая ситуацию с разных сторон хорошие руководители гораздо успешнее справляются с трудностями.
Относитесь к людям беспристрастно
Следуя «Золотому правилу» разрешение проблем управления означает справедливое отношение к людям, а не просто использование их как рабочей силы. Некоторым кажется, что это противоречит основной цели компании - получению прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвязаны. Например, сотрудник может попросить неоправданной прибавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил. «Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, - говорит он. - Мне нужна прибавка». Хороший руководитель посочувствует ему, но он не всегда может исполнять пусть даже самые оправданные желания своих сотрудников. Для того, чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудниками, хороший руководитель должен уметь говорить «нет».
Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсь сделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» подвигли сотрудника к достижению лучших результатов. Для того, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага.
Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно решение не является окончательным. И первое, что я делаю, это выслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Это убеждает подчиненного, что я действительно поняла его проблему.
Я четко перечисляю причины, по которым его требование не может быть удовлетворено.
Я прямо даю отрицательный ответ - «нет». Это очень важно, если вы пытаетесь завоевать доверие и уважение. Несправедливо заставлять людей догадываться о ваших истинных намерениях.
4. И, в конце концов, я стараюсь предложить ему другой
путь достижения цели. Например, в такой ситуации я могу сказать: «Билл, мне очень жаль, что вашей жене не повезло. Но вы знаете, может быть, она находится на пороге новой карьеры. В ваших силах помочь ей открыть свое истинное призвание; мы все имеем возможность совершенствоваться. Почему бы вам не обсудить с ней сегодня вечером, чем бы она хотела заниматься дальше?»
Хороший руководитель подойдет к проблеме такого рода, проявив внимание и чуткость, и добьется ее наилучшего решении. Во эти решения не могут ставить под угрозу его ответствен-э;стъ г. ерел компанией. Любящий родитель выслушает ребенка, э: эе позволит ему вести себя неразумно-, так же и руководитель нг~-« к каждому сотруднику относиться беспристрастно и по-зпр*2ть заслуженно. Осуществление на деле «Золотого правила» иг означает, что компания является неким благотворительным учреждением. Это также не означает и того, что подчиненный не мажет быть уволен или временно отстранен от должности. Ино-цв руководителю приходится выполнять неприятные обязанно-I которые могут разочаровать или обидеть подчиненного, но сейш направлены на соблюдение интересов компании. В этих случает руководитель должен проявить внимание и сочувствие - зло самый верный способ выполнения «Золотого правила» даже при увольнении подчиненного.
Я знаю, что такое жить в постоянном страхе перед увольнением. В свое время я работала вместе с другими женщинами в огромном офисе. Помещение было заполнено рядом рабочих стожа, стоящих очень тесно. Работать было практически невозможна так как постоянно кто-то с одной стороны говорил по телефону, а с другой - кричал. Огромные, черные с белым, часы висели над кабинетом управляющего, и каждый день ровно в пятна-дпать тридцать шумиха и толкотня резко прекращались. Комнату заполнял страх. Точно в четыре часа дня Мистер X регулярно увольнял служащих. В течение последнего получаса мы сидели в ожидании и в ужасе думали, кто следующий получил уведомление об увольнении. Если кто-то неожиданно выходил из комнаты в это время, мы ждали, затаив дыхание, пока наша подруга не возвращалась и не подавала нам успокаивающих знаков. Часто сотрудница возвращалась на свое рабочее место в слезах и начи-наяа убирать со стола свои бумаги. Мистер X увольнял кого-ни-"удь с раздражением, часто с громким криком, давал подчиненной час на сборы и выражал надежду, что она никогда больше не появится перед дверью его кабинета.
Когда я встречаюсь со служащим, занимающим, как мне кажется, не свое место, я придерживаюсь другой методики. Мой первый шаг - посоветовать ему; как улучшить свою работу. Я лаю указание и ставлю реальные сроки выполнения задач так. чтобы он смог добиться быстрого успеха. Но если этот метод не приводит ни к какому результату, я решаю, как поступить, чтобы от этого выиграл и служащий, и компания. По своему личному опыту знаю, что если у него не ладится с работой, то он чувствует себя очень неудобно.
Если, к примеру, у меня работает служащий по связям с общественностью, который просто не может выступать перед большой аудиторией - я подхода к решению этой проблемы, руководствуясь «Золотым правилом»: «Как бы я себя чувствовала, ест была бы на его месте?» И затем я говорю: «Джейн, вы работали у нас два года и каждый раз я наблюдала за вами на презенташюх. Мне кажется, вы испытываете некоторый дискомфорт. Вы выполняете свои обязанности так. как будто это для вас является тяжелым испытанием. Я всем сердцем желаю, чтобы это было не так но поймите. Джейн, это не ваша должность. Мы заботимся о вас и хотим, чтобы вам было приятно работать: в какой другой области вы хотели бы себя попробовать?» Ести в нашей компании нет подходящей для нее работы, мы активно помогаем получить место в другой фирме, где ее способности будут использованы в большей степени. Я не выбрасываю своего служащего на улицу как вчерашнюю газету. Есть, конечно, руководители, которые не разделяют мою точку зрения. Как Мистер X, они придерживаются того, что раз вы уволили своего сотрудника, то он должен собрать вещи и уйти. Но в тех случаях, когда возникает такая ситуация, я все-таки принимаю во внимание человеческий фактор.
Следует помнить о том. что не только общее благополучие компании, но и собственное ее существование зависит от рентабельности. Многие компании, как правило, занимаются благотворительной деятельностью, и возможности компании в этой сфере напрямую зависят от ее эффективности.