Pif ტესტირება, თუ როგორ უნდა გაიაროს. ტესტირება სამუშაოზე განაცხადის დროს. აპლიკანტებზე დაკვირვება გამოცდის დროს

რატომ შეაფასეთ პოტენციალი

პოტენციური მოდელი

• მრავალმხრივობა: პოტენციალის დონემ უნდა იწინასწარმეტყველოს ეფექტურობა ნებისმიერ ახალ პროფესიულ საქმიანობაში. ამიტომ, ეს არ შეიძლება განისაზღვროს კონკრეტულ სამუშაოსთან დაკავშირებული ცოდნითა და უნარებით: არაპროგნოზირებად ახალ პირობებში, ისინი შეიძლება აღმოჩნდეს უსარგებლო ან თუნდაც საზიანო.
• მდგრადობა: პოტენციალი უნდა ეფუძნებოდეს უნარებსა და პიროვნულ თვისებებს, რომელთა შეცვლა ძნელია.
• დაგვიანებული ეფექტი:პოტენციალი გავლენას ახდენს ეფექტურობაზე საშუალოვადიან (1-3 წელი) და გრძელვადიან (3 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში). აქედან გამომდინარე, ის შეიძლება საკმაოდ განსხვავდებოდეს "ფაქტობრივი" - თანამშრომლის ამჟამინდელი მუშაობისგან.

• აზროვნების სიჩქარე- შედარებით მარტივი, ერთიანი ინფორმაციის დიდი მოცულობის სწრაფად დამუშავების უნარი. ასეთი ქმედებების მაგალითია სხვა ადამიანების მარტივი, მაგრამ გადაუდებელი მოთხოვნებით მუშაობა, კომუნიკაცია "ალგორითმის მიხედვით", სტანდარტულ დოკუმენტებზე პასუხები და წერილებს... ჩვენი კვლევის მიხედვით, აზროვნების სიჩქარე ასოცირდება სწავლის წარმატებასთან 0.31 დონეზე.
• Კრიტიკული აზროვნება- კომპლექსურ ინფორმაციასთან მუშაობის უნარი. ეს მოითხოვს ღრმა ანალიზს, ინფორმირებული შეფასებების გაკეთების და სწორი დასკვნების გამოტანის უნარს, მათ შორის მონაცემთა ნაკლებობის პირობებში. კრიტიკული აზროვნება ასოცირდება სწავლის წარმატებასთან 0,26 დონეზე.

• განვითარების მოტივაცია- ახალი ცოდნისა და უნარების შეძენის სურვილი. ეს თვისება ასევე დაკავშირებულია საკუთარის აღიარების სურვილთან სისუსტეებიდა თვითგანვითარების შესაძლებლობების დანახვა (ადამიანისთვის, რომელიც თავს ყოვლისმცოდნე ექსპერტად აღიქვამს, ძნელია ისწავლოს ახალი რამ). ჩვენი კვლევის მიხედვით, განვითარების მოტივაცია დაკავშირებულია კარიერულ წარმატებასთან 0,29 დონეზე.
• ღია აზროვნება- ადამიანის აზროვნებაში კოგნიტური შეცდომების არარსებობა, რაც ხელს უშლის ახალი გამოცდილების აღქმას. კოგნიტური შეცდომები არის სტერეოტიპები ან აზროვნების დამუშავებული ნიმუშები. ჩვენი კვლევა ადასტურებს ამ სკალის კავშირს ახალ აქტივობებთან შესრულებასთან 0.24 დონეზე.

• ლიდერობის მოტივაცია- სხვების ხელმძღვანელობის სურვილი, მიუხედავად ხელმძღვანელ თანამდებობასთან დაკავშირებული ხარჯებისა (ასეთი ხარჯები მოიცავს, მაგალითად, დაქვემდებარებულების შეცდომებზე პასუხის გაცემის აუცილებლობას). ლიდერობის მოტივაცია დაკავშირებულია თანამშრომლების კარიერულ წარმატებასთან 0,38 დონეზე.
• სოციალური ინტელექტი- სხვების სოციალური კონტექსტის, მოტივებისა და ქმედებების სწორად გაგების და სხვა ადამიანებზე ზემოქმედების ადეკვატური მეთოდების არჩევის უნარი. ჩვენი კვლევის მიხედვით, სოციალური ინტელექტი კორელაციაშია ახალ პოზიციაზე 0,26 დონეზე.

შესაძლებლობების შეფასების ინსტრუმენტი - PIF

პოტენციალისა და ნიჭის მართვის სისტემა

• ადამიანს "არ შეუძლია":ამჟამინდელი პოზიცია „ზედმეტად დიდია“ მისი პოტენციალის თვალსაზრისით. შესაძლოა, შედეგის მისაღწევად მას აკლია ფუნდამენტური შესაძლებლობები („ანალიზი“, „ცვლილებები“, „კომუნიკაცია“, „დრაივი“), ან შესაძლოა მას აკლია კონკრეტული უნარ-ჩვევები, ცოდნა და სამუშაო გამოცდილება, რომ იყოს წარმატებული ამ პოზიციაზე, რადგან არ დრო აქვს მათ შესაძენად.
• ადამიანს "არ სურს": ამჟამინდელი პოზიცია არის „ძალიან მცირე“. დემოტივაციის წყარო შეიძლება იყოს ადამიანის განცდა, რომ მისი პოტენციალი არასაკმარისად არის გამოყენებული. გადაღლასამსახურში სტრესის, პიროვნული და ოჯახური პრობლემების, ორგანიზაციაში მიღწევებისა და მოტივაციის შეფასების სისტემის არასრულყოფილების გამო.
• ადამიანს არ აქვს შესაძლებლობა.შესაძლოა ორგანიზაციამ თავდაპირველად არ მიაწოდოს პირს საჭირო რესურსები, უფლებამოსილება ან მენეჯმენტის მხარდაჭერა დაკისრებული ამოცანების გადასაჭრელად, ან შეიცვალა გარე გარემოებები ისე, რომ ადრე დაკისრებული ამოცანები აშკარად მიუწვდომელი გახდა, მაგრამ დროულად არ იყო მორგებული (მაგალითად, 2008 წლის 1 იანვარს დამტკიცებული გაყიდვების გეგმის განხორციელება, წლის ბოლოსთვის გახდა დემოტივაციის ამოცანა).

• პოტენციალი- ფუნდამენტური შესაძლებლობების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს თანამშრომლის წარმატებას ახალ საქმიანობაში. თუ მომავალი ცვლილებები დიდია, პოტენციალი მაღალი უნდა იყოს. თუ ახალი პოზიცია ოდნავ განსხვავდება წინასგან, საშუალო პოტენციალი საკმარისია.
• ცოდნა, უნარები და გამოცდილება.ნებისმიერი თანამდებობა ან სამუშაო გულისხმობს გარკვეულ მინიმალურ საფუძველს: ნაკლებად სავარაუდოა, რომ გამოცდილების და ტრენინგის გარეშე ადამიანმა შეძლოს გამყიდველების დიდი გუნდის მართვა. თანამედროვე წარმოებაან კომპანიის ფინანსები. დიახ, უნარების განვითარება და გამოცდილების შეძენა შესაძლებელია, მაგრამ ყველაფერი თანაბარი იყოს, უმჯობესია უპირატესობა მიანიჭოთ უფრო გამოცდილ და კვალიფიციურ კანდიდატს. თუმცა, ზოგიერთი ორგანიზაცია მოქმედებს ამ პრინციპის საწინააღმდეგოდ: ისინი ანაცვლებენ მაღალი პოტენციალის მქონე ადამიანებს სრულიად უცნობ პროფესიულ სფეროებში, სწირავენ მოკლევადიან შესრულებას მათი განვითარების დაჩქარების მიზნით.
• მოტივაცია კონკრეტული სამუშაოსთვის ან პოზიციისთვის.ვთქვათ, ადამიანმა წარმატებით გაიარა ყველა ფილტრი, აქვს მაღალი პოტენციალი და აუცილებელი მინიმალური ცოდნა და გამოცდილება. საკმარისია? ყოველთვის არა. ვთქვათ, კანდიდატი არის ბრწყინვალე ფინანსისტი, რომელსაც უყვარს ციფრებთან მუშაობა და თავის განყოფილებაში შექმნა თანაბრად ვნებიანი პროფესიონალების გუნდი. ჩვენ ვთავაზობთ მას უფრო მაღალ თანამდებობას: გაყიდვების დირექტორი. მაგრამ ... მას არ მოსწონს ეს სამუშაო. იმდენად არ მომწონს, რომ "გულიდან მაბრუნებს". და ეს უნდა გავითვალისწინოთ. როგორც სტივ ჯობსმა თქვა: „ერთადერთი გზა იმისთვის, რომ დაასრულო სამუშაო, რომელიც დიდ ძალისხმევას მოითხოვს, არის გიყვარდეს ის, რასაც აკეთებ“.

Შესაძლებლობების განვითარება

• კომპენსაცია. ამ შემთხვევაში ადამიანი აწყობს თავის საქმიანობას ისე, რომ გვერდი აუაროს თავისი პოტენციალის სისუსტეებს. მაგალითად, მას შეუძლია გუნდისთვის შეარჩიოს განვითარებული კრიტიკული აზროვნების მქონე დეპუტატი ან შეიმუშაოს გადაწყვეტილების მიღების ალგორითმები აზროვნების დაბალი სიჩქარის კომპენსაციის მიზნით.

• განვითარება. ამ შემთხვევაში ადამიანი საკუთარ თავს აყენებს მიზნად, განავითაროს თავისი ფუნდამენტური შესაძლებლობები და პიროვნული თვისებები. ამ სტრატეგიის განხორციელებას დიდი დრო სჭირდება (წლები) და მოითხოვს დიდ დაჟინებას. განვითარების ეფექტურობა იზრდება მაშინ, როდესაც ადამიანი წყვეტს პრობლემებს მისი პროქსიმალური განვითარების ზონიდან და იღებს დადებით გამოხმაურებას მისთვის მნიშვნელოვანი ადამიანებისგან, რაც აძლიერებს წარმატებას.

რუსეთის თანამედროვე ფსიქოდიაგნოსტიკა. კრიზისის დაძლევა: III სრულიადრუსული კონფერენციის მასალების კრებული: 2 ტომად / სარედაქციო საბჭო: ნ.ა. ბატურინი (მთავარი რედაქტორი) და სხვები - ჩელიაბინსკი: SUSU Publishing Center, 2015. ტ.1. - 380 გვ.

192-199 გვ

UDC 159.9-051 + 159.9: 005
BBK Yu956.6

პოტენციალი IN ფოკუსი ( PIF ): ყოვლისმომცველი პოტენციალის შეფასების ტესტი ორგანიზაციულ კონტექსტში

Lurie E.V. 1 , პოპოვი ა.იუ. 2
ე- ფოსტა: ლურიე@ ეკოფსი. ru

1 ECOPSY Consulting, მოსკოვი

2 პერმის სახელმწიფო ჰუმანიტარული პედაგოგიური უნივერსიტეტი, პერმი

სტატია ეხება ტესტსპოტენციალი in ფოკუსირება ( PIF) შექმნილია ECOPSY Consulting-ის მიერ პროფესიული პოტენციალის შესაფასებლად. აღწერილია ტესტის საფუძვლიანი კონსტრუქცია და მისი ფუნქციონალიზაცია. წარმოდგენილია კვლევის პროგრამის მიმდინარე შედეგები, რომლის მიხედვითაც სასწორებს შორის ურთიერთობაPIFხოლო შეფასების ცენტრში მიღებული მონაცემები არის 0.39 (გვ<0.001, ნ= 751). განხილულია ტესტის შემდგომი კვლევის ზოგადი მიმართულებები.

საკვანძო სიტყვები: თანამშრომლები, პერსონალის შეფასება, პროფესიული პოტენციალი, სწავლის უნარი.

HR მენეჯერები უცვლელად არიან დაინტერესებული ისეთი მახასიათებლებით, როგორიცაა თანამშრომლის პოტენციალი. ადამიანის დაქირავებისას უნდათ იცოდნენ, რამდენად შეძლებს ის რამდენიმე წელიწადში პროფესიულად „განვითარებას“. როდესაც გადაწყვეტენ ნიჭის ფონდის ჩამოყალიბებას, მათ სურთ იცოდნენ, რამდენად წარმატებით შეძლებს თანამშრომელი გაუმკლავდეს გადაწყვეტილებას.

192

ჩვენ ვიღებთ უფრო მაღალი პოზიციის დავალებებს. კარიერული გზის დაგეგმვისას მათ სურთ იცოდნენ, რა არის საუკეთესო გზა ადამიანებისა და ამოცანების დასაკავშირებლად. უფრო მეტიც, „პოტენციურ“ თანამშრომლებს, როგორც ირკვევა, უპირატესობა ენიჭებათ უკვე ჩამოყალიბებულ თანამშრომლებზე (ტორმალა, ჯია & ნორტონი, 2012). თუმცა „პოტენციალის“ ცნება მიეკუთვნება ცნებების იმ კატეგორიას, რომლებიც ძალიან პოპულარულია ყოველდღიურ გამოყენებაში, მაგრამ ძალიან ბუნდოვანია ოპერაციონალიზაციაში.

2012 წლიდან ECOPSY Consulting ავითარებს და ახორციელებს პოტენციალის შეფასების ყოვლისმომცველ ინსტრუმენტს - ტესტს.პოტენციალი in ფოკუსირება ( PIF). ამ მოკლე სტატიაში იქნება აღწერილი ტესტის საფუძვლიანი კონსტრუქცია, ფსიქომეტრიული კვლევის ძირითადი მიგნებები და ინსტრუმენტის შემდგომი განვითარების ძირითადი მიმართულებები.

ტესტიპოტენციალი in ფოკუსირება ( PIF) არის კომპლექსური ინსტრუმენტი, რომელიც აგებულია მოდულურ საფუძველზე. ეს არის 8 ტესტის ბატარეა, რომლებიც ერთმანეთს ავსებენ კანდიდატის ან თანამშრომლის წარმატების პროგნოზირების თვალსაზრისით.ტესტის სამეცნიერო საფუძველია ყოვლისმომცველი კვლევის პროგრამა.

ვთეორიული მიდგომის შესაბამისად, რომელიც საფუძვლად უდევს ხელსაწყოს, ჩვენ გვესმის პოტენციალი, როგორც თანამშრომლის სტაბილური მახასიათებლების ერთობლიობა, რომელიც წინასწარმეტყველებს მის წარმატებას მისთვის ახალი პროფესიული ამოცანების გადაჭრაში საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაში.

ვტესტიPIFშეფასებულია ოთხი ძირითადი ელემენტი, რომლებიც იძლევა თანამშრომლის პოტენციალის დაწინაურების, ფუნქციონირების ან განვითარების ჰოლისტიკური მახასიათებლებს: "ანალიზი", "ცვლილებები", "კომუნიკაცია" და "დრაივი". თითოეული ეს ელემენტი, თავის მხრივ, მოიცავს 2 სასწორს.

1. ბლოკი „კომუნიკაცია „(ხალხთან მუშაობისთვის მზადყოფნა). ფასდება მონაწილის მოტივაცია და შესაძლებლობები ადამიანებთან მუშაობის სფეროში: სხვადასხვა სიტუაციებში ადამიანების ზრახვების გაგებისა და ქცევის ინტერპრეტაციის უნარი, ასევე გავლენის უნარები. ასევე მხედველობაში მიიღება მონაწილის ადამიანებთან მუშაობის, კერძოდ, მენეჯერულ პოზიციებზე მუშაობის მოტივაცია.

1ა. ლიდერობის მოტივაციის სკალა. მასშტაბი ეფუძნება ლიდერობის მოტივაციის კონსტრუქტს.ჩანი & დრასგოვი(2001), რომელიც ითვალისწინებს დაყოფას სამ უფრო კონკრეტულ ქვესკალაზე (აფექტური მოტივაცია, სოციალურ-არანორმატიული მოტივაცია, წინდახედულობის ნაკლებობა) და რომელიც გამოიკვლია უცხოელი ავტორების მიერ მისი პროგნოზირებადობის თვალსაზრისით, როლის სამომავლო ეფექტურობასთან დაკავშირებით. ლიდერის. მსგავსმა უცხოურმა ინსტრუმენტებმა აჩვენა მათი თანმიმდევრულობა შეფასების ცენტრების შედეგებთან ურთიერთობის შესწავლისას (ჩანი & დრასგოვი, 2001). სკალა არის სამფაქტორიანი პიროვნების კითხვარი.

1ბ. გაგება და ზემოქმედების მასშტაბი არის უნარების, უფრო სწორედ, „რბილი უნარების“ საზომი ინსტრუმენტი. მასშტაბი ემყარება ემოციური და სოციალური ინტელექტის რამდენიმე კონცეფციას (დ. გოლმენი, კ. ალბრეხტი, ჰ. მარლოუ, ო’ სალივანი & გილფორდი, კ. ჯონსი & ჯ. Დღესდა სხვები), მაგრამ განსაკუთრებული გზითZom ხაზს უსვამს: (ა) სიტუაციებს, რომლებიც უშუალოდ არ არის დაკავშირებული ადამიანების მართვასთან, მაგრამ გამოხატავს იგივე ძირითად არქეტიპურ გამოწვევებს, როგორც მენეჯმენტის სიტუაციები; ბ) მენეჯერული თვისებების შეფასების იდეა იმ კანდიდატებისთვისაც კი, რომლებსაც არ ჰქონდათ მენეჯერული გამოცდილება. სკალა არის შემთხვევის ტესტი ლიკერტის სკალის ფორმატით: რესპონდენტები აფასებენ თითოეულ ვარიანტს საქმის ფარგლებში მისი ეფექტურობის თვალსაზრისით.

2. საანალიზო ბლოკი (ინფორმაციასთან მუშაობისთვის მზადყოფნა). ფასდება ინფორმაციის დამუშავების სიჩქარე და ხარისხი. ამ ბლოკში წარმოდგენილია ამოცანები, რომლებიც საჭიროებენ მრავალფეროვანი ანალიტიკური უნარების გამოვლენას. მაღალი შედეგისთვის საჭიროა სიზუსტე ვერბალური, რიცხვითი და აბსტრაქტული გრაფიკული ინფორმაციის დამუშავებისას. მაღალი ქულები ასევე მიუთითებს კონცენტრაციისა და ეფექტურობის შენარჩუნების უნარზე მონაცემთა მაღალი სიჩქარით მუშაობისას.
2ა. ინფორმაციის დამუშავების სიჩქარის მასშტაბი მოიცავს მრავალფეროვანსიჩქარის მახასიათებლებთან დაკავშირებული სხვადასხვა შინაარსის ამოცანები. ეს მოიცავს გამოთვლის ამოცანებს, ვერბალურ ანალიზს, სივრცითი მსჯელობის ამოცანებს და ყურადღების დიაპაზონს. მნიშვნელობით ახლოს მყოფ ინსტრუმენტებს შორის არის სხვადასხვა ავტორის ვერბალური და რიცხვითი ინტელექტის ტესტები.

2ბ. ინფორმაციის დამუშავების ხარისხის (კრიტიკულობის) სკალა შეიცავს რესპონდენტის საყოველთაო საგანმანათლებლო ოპერაციების ფორმირების ხარისხის შეფასების დავალებებს. მასშტაბი ეფუძნება უნივერსალური სასწავლო ოპერაციების ჩამონათვალს, რომელიც აღწერილია აშშ-ს ექსპერტთა კონსენსუსში კრიტიკული აზროვნების შესახებ.(Facione, 1990).სწავლის ცნების თვალსაზრისით, სკალა ახასიათებს ახალი გამოცდილების მიღების ეფექტურობას და სიღრმეს იმ სიტუაციებში, როდესაც ძველი გამოცდილება ხელს უწყობს გაგებას. უნივერსალური სასწავლო ოპერაციების დიდი ჩამონათვალი სისტემატიზებულია აშშ-ს ექსპერტთა კონსენსუსში კრიტიკული აზროვნების შესახებ(Facione, 1990). მსგავსი ლოგიკა განხორციელებულია ტესტის კრიტიკული აზროვნების ქვეტესტშიGMAT - კურსდამთავრებულთა მენეჯმენტის მისაღები ტესტი (Killoran, 2005).

3. "ცვლილებების" დაბლოკვა (განვითარებისა და ცვლილების სურვილი). ეს ბლოკი ასევე მოიცავს მოტივაციურ კომპონენტს – განვითარების მოტივაციას და უნარების განსაკუთრებულ კლასს – აზროვნების ღიაობას. განვითარების მოტივაცია არის სწავლისა და განვითარების სურვილი, შეცვალოს იდეები სამყაროსა და მუშაობის შესახებ. ეს არის ცვლილებებისა და სირთულეების გადალახვის შინაგანი სწრაფვა. აზროვნების ღიაობა არის ეფექტური გადაწყვეტილების მიღება გაურკვევლობის პირობებში, რაციონალურად მოქმედების უნარი, დაძლევა.

საკუთარი სტერეოტიპები, ახალი პირობების აღდგენისა და ადაპტაციის უნარი.

3ა. განვითარების მოტივაციის მასშტაბიარის პიროვნების კითხვარი ლიკერტის სკალით. სასწორი გამოხატავს სწავლისადმი დისპოზიციურ მზაობას, ე.ი. ძირითადი პიროვნული მზადყოფნა ცვლილებისთვის, სტერეოტიპების დაძლევისა და ახალი გამოცდილების მისაღებად. ზოგიერთი მსგავსი ინსტრუმენტი მოიცავს შემდეგს: იდეებისადმი ღიაობის ქვესკალა (NEO- პიარი, კოსტა & მაკკრეი, 1992), ღირებულებებისადმი ღიაობის ქვესკალა (NEO- პიარი, კოსტა & მაკკრეი, 1992), დოგმატიზმის მასშტაბები (როკიჩი, 1960), კატეგორიული აზროვნების მასშტაბი კონსტრუქციული აზროვნების ტესტიდან (ეპშტეინი & მაიერი, 1989), The Counter Factual Mouse Scaleსიზარმაცესტანოვიჩი & დასავლეთი(1997). Კვლევასტანოვიჩი & დასავლეთიაჩვენებსითვლება, რომ ეს სასწორები ერთმანეთთან კორელაციაშია და ფაქტორიზაციის დროს გაერთიანებულია ერთ ფაქტორად.

3ბ. ღია აზროვნების მასშტაბი ყველაზე ზოგადი თვალსაზრისით, აფასებს, შეუძლია თუ არა რესპონდენტს ეფექტურად მოერგოს ძველი გამოცდილება ახალ პირობებს. ამისთვის რესპონდენტის ქცევას იკვლევენ სტერეოტიპების - ევრისტიკისა და კოგნიტური დამახინჯების არსებობისას. ამ სტერეოტიპების დაძლევის უნარი ასევე აზროვნების ღიაობის მაჩვენებელია. ზოგიერთ პირობებში, ეს მასშტაბი ასევე შეიძლება განიმარტოს, როგორც მოქნილობის, ადაპტაციის ინდიკატორი. სწავლის კონცეფციის თვალსაზრისით, მასშტაბი ახასიათებს ახალი გამოცდილების მიღების ეფექტურობას და სიღრმეს ისეთ სიტუაციებში, როდესაც ძველი გამოცდილება ეწინააღმდეგება ახალ პირობებს. ეს სკალა შემუშავდა გაურკვეველ ვითარებაში გადაწყვეტილების მიღების სფეროში უცხოური სამეცნიერო კვლევების დიდი რაოდენობის საფუძველზე (ა. ტვერსკი, დ. კანემანი და მათი მიმდევრები).

4. დაბლოკეთ "Drive" (მოქმედების სურვილი და პასუხისმგებლობა შედეგზე). ეს ელემენტი არის ძირითადი ნებისმიერი სახის პროფესიული საქმიანობისთვის. ლტოლვა არის მიზანდასახულობა, მზადყოფნა შედეგის მისაღწევად. ეს ხარისხი აუცილებელია იმისათვის, რომ შევსება პოტენციალის დარჩენილი კომპონენტები საჭირო ენერგიით.

4ა. სკალა "ფოკუსირება შედეგებზე" არის კითხვარი,რომლებშიც ნორმატიული და ნორმატიულ-იპსატიური ტიპის ამოცანები გამოიყენება დაახლოებით თანაბრად. სასწორის ეს კომპოზიცია საშუალებას გაძლევთ ოპტიმალურად დააკავშიროთ სოციალური სასურველობისკენ მიდრეკილების დაძლევა და ინსტრუმენტის კომპაქტურობა. სკალა გამოხატავს მონაწილის პიროვნულ დამოკიდებულებას ამბიციური მიზნების დასახვისა და მათი მიღწევის გზაზე ენერგიის შენარჩუნების მიმართ. მიუხედავად იმისა, რომ ისინი არ გამოიყენება ცალკეული ქულების გამოსათვლელად, არსებითი მართებულობის საკმარისი დონის შესანარჩუნებლად სკალა ინარჩუნებს სამ სემანტიკურ გამოვლინებას – „ამბიციას“, „პასუხისმგებლობას“ და „გამძლეობას“. ვინაიდან სკალა არის კითხვარი, მასზე მიღებული შედეგები შეესაბამება პირადს

დამოკიდებულებები, დამოკიდებულებები და თვითშეფასება - ე.ი. კომბინაციაში "მე მინდა" და "მე შემიძლია" Drive ბლოკში, ეს მასშტაბი ეხება "მე მინდა".

4ბ. სკალა "ბარიერების გადალახვა" ლაბირინთის ტესტია. იგი ასახავს მონაწილის ტენდენციას დასახოს სერიოზული მიზნები და მიაღწიოს დასახულს, მიუხედავად წარმოქმნილი სირთულეებისა. იგი განსხვავდება წინა შკალისგან („შედეგზე ორიენტაცია“), პირველ რიგში, იმით, რომ აქ საუბარია რეალურ ქცევაზე დანაკარგის რისკის არსებობისას, ე.ი. "შეიძლება". მონაწილეებს, რომლებიც ამ სკალაზე მაღალ ქულას იღებენ, ხასიათდებიან იმით, რომ ისინი დიდხანს ინარჩუნებენ თავიანთი არჩეული ამოცანების სირთულის მაღალ დონეს, აქვთ ტოლერანტობის მაღალი ბარიერი პერიოდული წარუმატებლობის მიმართ და მუშაობენ საკუთარ "პროქსიმალური განვითარების ზონაში". ." იგი ეფუძნება ამოცანების ბანკს, რომელიც შედგება მარტივი არითმეტიკული ამოცანებისგან, რომლებიც უნდა გადაწყდეს გარკვეული ხნით (თითო წუთი თითო ამოცანაზე).

ბლოკები "ანალიზი" და "ცვლილებები" ერთად ქმნიან დამოუკიდებელ კონსტრუქციას, რომელსაც ეწოდება სწავლა(სწავლის სისწრაფე).ECOPSY პროდუქციის ხაზი მოიცავს სასწავლო ტესტსPIF გვიან ( სწავლა სისწრაფე ტესტი), რომელიც არის შემოკლებული ვერსიაPIF.

პოტენციური კომპონენტების შემუშავებისას აქცენტი გაკეთდა თანამედროვე მეტაანალიზების გათვალისწინებაზე და ინდიკატორების ძიებაზე, რომლებიც ყველაზე პროგნოზირებადია პროფესიული საქმიანობის ეფექტურობასთან დაკავშირებით, მათ შორის, როგორც ლიდერი. კვლევის ძირითადი ნიმუში 2015 წლის ივლისისთვის - 3702 ადამიანი. ტესტის რაციონირების ძირითადი ნიმუში მოიცავს საცალო ინდუსტრიაში მოქმედი კომპანიების თანამშრომლებს,FMCG, ტრანსპორტი,ბ2 ბმომსახურება, დაზღვევა, სამთო და გადამამუშავებელი მრეწველობა, ენერგეტიკა, კომუნიკაციები, ქიმიური წარმოება.

აღწერილი ინსტრუმენტის ყველა მასშტაბთან მიმართებაში ჩატარდა მრავალსაფეხურიანი ფსიქომეტრიული კვლევები. ტიპიურ შემთხვევაში, კვლევის პროგრამა ასე გამოიყურებოდა:

(ა) თავდაპირველად უზრუნველყოფილი იქნა სკალის მნიშვნელოვნება. ამისთვის ყველა სკალისთვის, რომელიც არ არის ფუნდამენტურად ინოვაციური, მნიშვნელოვანი შედარება გაკეთდა იმ ანალოგებთან, რომლებიც უკვე გამოიყენება პერსონალის შეფასების პრაქტიკაში. მაგალითად, კრიტიკული აზროვნების მასშტაბის შემუშავებისას, ექსპერტები ეყრდნობოდნენ უცხოურ გამოცდილებას ტესტის კრიტიკული აზროვნების ქვეტესტის შემუშავებაში.GMAT ( კილორანი, 2005). დასავლურ ფსიქოლოგიაში ყველაზე მეტად შესწავლილი კოგნიტური მიკერძოება გამოყენებული იქნა ღია აზროვნების სკალის შემუშავებაში. ამ დამახინჯებების შერჩევას წინ უძღოდა კვლევითი სამუშაოები, რომლის დროსაც 14 შეირჩა გაფართოებული სიიდან (დაახლოებით 30 დამახინჯება).- ის, რისთვისაც ჩვენი კვლევების შედეგები ყველაზე მეტია

(ბ) შკალა შემდეგ შეიცვალა მანამ, სანამ არ მიიღწევა მისაღები კრონბახის ალფა სანდოობის მაჩვენებლები. სანდოობის ხელოვნური სუბლიმაციის თავიდან ასაცილებლად, სკალაში შემავალ ყველა ქვესკალაში დაფიქსირდა ამოცანების რაოდენობრივი შემადგენლობა. ასე, მაგალითად, სკალა „ლიდერობის მოტივაცია“ შედგება სამი ქვესკალისგან (აფექტური მოტივაცია, სოციო-ნორმატიული მოტივაცია, წინდახედულობის ნაკლებობა). თუმცა, ქვესკალა დამოუკიდებლად არ გამოიყენება.

შედეგების გაანგარიშება და კლიენტისთვის ინტერპრეტაციის ფორმირება ხდება მხოლოდ მთლიანი მასშტაბის საფუძველზე. უკვე თავდაპირველი საიმედოობის შემოწმებისას, აღმოჩნდა, რომ ლიდერობის მოტივაციის სკალის საიმედოობის ძალიან მაღალ მნიშვნელობებამდე გაზრდის მარტივი გზაა მისი გაჯერება ემოციური მოტივაციის ქვესკალადან და დიდი რაოდენობით ქულების ამოღება. დანარჩენი ორი ქვესკალა. ასეთი სიტუაციები თავიდან აიცილეს. ინსტრუმენტის ყველა მასშტაბი ამჟამად იძლევა დავალებების მრავალფეროვნებას ამ ტიპის ქვესკალას გამო.

(გ) შემდეგ, ჩვენ გამოვიკვლიეთ ვალიდობის მახასიათებლები, უპირველეს ყოვლისა კონსტრუქცია (კორელაციები სხვა სკალებთანPIF, ასევე შეფასების სხვა ინსტრუმენტებთან) და სტრუქტურულ (მასშტაბის ამოცანების ფაქტორული სტრუქტურა და თეორიულ კონსტრუქტთან მისი შესაბამისობის ხარისხი).

(დ) შემდეგ განსაკუთრებული ყურადღება დაეთმო კრიტერიუმის ვალიდურობის მახასიათებლებს, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული ფსიქოლოგიის კონტექსტში.

ფსიქომეტრიული კვლევების ყველა შედეგი აღწერილია ტესტის ტექნიკურ სახელმძღვანელოში. აქ უფრო დეტალურად ვისაუბრებთ კრიტერიუმის ვალიდობის ძირითად მახასიათებლებზე.

ჩვენ შევისწავლეთ სწავლის კომპონენტების პროგნოზირების უნარი (როდესაც კომბინირებულია) შეფასების ცენტრებში (EO) შეფასებებთან მიმართებაში. ამისთვის ჩატარდა ერთგვარი მეტაანალიზი: შეგროვდა მონაცემები სხვადასხვა შეფასების პროექტებიდან, რომლებშიც ერთდროულად გამოიყენებოდა სწავლის უნარის სკალები.PIFდა შეფასების ცენტრებში ჩატარდა საჭირო გასწორების პროცედურები. საერთო მონაცემების მატრიცა დასრულდა 751 მონაწილით და 23 განსხვავებული კომპეტენციით. ყველაზე ხშირად გამოყენებული კომპეტენცია არის შედეგზე ორიენტაცია (AC შეფასებები მოპოვებულია 521 მონაწილისთვის). 12 კომპეტენციაში 40 ადამიანზე ნაკლები შეფასდა.

განსაკუთრებით საინტერესოა სწავლის მთლიანი ქულის კორელაცია (ბლოკები „ანალიზი“ და „ცვლილებები“) AC-ის ჯამურ ქულასთან (ფინალური შეფასების რეიტინგი). მეტა-ანალიზში შემავალი სხვადასხვა შეფასების პროექტებისთვის, ეს კორელაცია მერყეობდა 0.27-დან 0.43-მდე (გვ < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

AC და უნარის ტესტის შედეგების შეფასება. ისინი აფასებენ პოტენციალის სხვადასხვა ასპექტს, ავსებენ ერთმანეთს. ასე რომ, ამ თემაზე ყველაზე ციტირებულ მეტა-ანალიზში მითითებულია, რომ AC-ის პროგნოზირებადი ვალიდობა არის 0.37 და როდესაც ეს ინფორმაცია შერწყმულია უნარის ტესტის შედეგებთან, ის იზრდება 0.53-მდე (შმიდტ & მონადირე, 1998).

ვსაშუალო ყველა დასრულებული პროექტისთვის (ნ= 751) სასწორებს შორის ურთიერთობაPIFხოლო შეფასების ცენტრში მონაწილის მიერ მიღებული ჯამური ქულა იყორ = 0.39. ვპრაქტიკული თვალსაზრისით, ეს ნიშნავს, რომ:

(ა) ბარიერის გაზომვის მიზნით ხელსაწყოს გამოყენებისას, ე.ი. ყველაზე ცუდი მონაწილეების მიტოვება: მონაწილეთა 88%, რომლებმაც გაიარეს მიტოვებაPIF, ნამდვილად აჩვენებს საშუალო ან მაღალ მაჩვენებლებს AC-ში.

(ბ) ინსტრუმენტის გამოყენებისას საუკეთესო მონაწილეების შესარჩევად: მონაწილეთა 87%, რომლებმაც არ დააგროვეს საკმარისი ქულა ტესტშიPIFნამდვილად არ მოხვდება "საუკეთესო" AC მონაწილეთა ჯგუფში.

AC შედეგებთან ურთიერთობის შესახებ მონაცემების გარდა, ინსტრუმენტის კრიტერიუმული ვალიდობის შესასწავლად გამოყენებული იქნა სპეციალური კვლევითი პროექტის მონაცემებიც. მასში მასიური ონლაინ კურსების ფარგლებში გამოყენებული იყო შემოკლებული სკალები "ანალიზი" და "ცვლილებები" ბლოკებიდან (MOOC) პლატფორმაზეCoursera... ეს კვლევითი პროექტი ხორციელდება ეკონომიკის უმაღლეს სკოლასთან (მოსკოვი) ერთობლივად. ამ დროისთვის ნაპოვნია კანონზომიერებები, რომლებიც მიუთითებს იმაზე, რომ გამოყენებული ყველა სასწორი დაკავშირებულია კურსის წარმატების პარამეტრებთან. შემაჯამებელ დონეზე, ურთიერთობა (შემოკლებული ვერსია)PIF სწავლა სისწრაფედა კურსის წარმატება პლატფორმაზეCourseraშეადგინა 0.38 (რ = 0.38, გვ < 0.001, ნ = 218).

რა არის ზოგადი იდეა ჩვენი კვლევის უკან? ჯერ ერთი, მიგვაჩნია, რომ პოტენციალის გამიჯვნა საჭიროა მიმდინარეობისგანუნარები და ცოდნა. პოტენციალი არის „პროტოკომპეტენციების“ ერთობლიობა, ის უნდა გამოვლინდეს მაშინაც, როცა ადამიანს ჯერ არ ჰქონია შესაბამის სფეროში საქმიანობის გამოცდილება.

მეორეც , ჩვენ მიგვაჩნია, რომ არასწორია პოტენციალის შემცირება მხოლოდ ძირითად შემეცნებით შესაძლებლობებზე, როგორიცაა ინტელექტი. უდავოა, რომ წარმატებისთვის აუცილებელია ძირითადი შემეცნებითი უნარები, მაგრამ, ჯერ ერთი, ეს არ არის საკმარისი და მეორეც, ბევრ თანამედროვე საქმიანობაში ისინი არ არის ძირითადი მოთხოვნა. „სწრაფად“ აზროვნების უნარის გარდა, ორგანიზაციის თანამედროვე თანამშრომელს (როგორც სპეციალისტს, ასევე მენეჯერს) უნდა ჰქონდეს „ღრმად“ აზროვნების უნარი, ზოგიერთ საკვანძო სიტუაციაში კი – „მოქნილად“, „ღია“ აზროვნების უნარი. .

მესამედ ჩვენი მიდგომა პოტენციალის ყოვლისმომცველი ტესტის შემუშავებისადმი მდგომარეობს ბალანსში „მინდა“ (პიროვნების თვისებები) და „შეიძლება“ (უნარები) და, შედეგად, კითხვარებსა და ტესტებს შორის. ინსტრუმენტის ოთხი ბლოკიდან თითოეული მოიცავს ორივეს

წადი. კერძოდ, ბლოკი "ცვლილებები" მოიცავს სკალას "განვითარების მოტივაცია", რომელიც ახასიათებს ადამიანის სურვილს, სურვილს, იყოს ღია ახალი გამოცდილებისთვის და მზადყოფნა ცვლილებისა და ხელახლა სწავლისთვის, ასევე "აზროვნების გახსნილობა". რომელიც არის უნარების ტესტი და ახასიათებს მისი უნარის გადამზადება, საკუთარი შემეცნებითი სტერეოტიპების დაძლევა.

ჩვენ გვჯერა, რომ ინსტრუმენტის შემდგომი განვითარება (და თანმხლები ყოვლისმომცველი კვლევის პროგრამა) ხელს შეუწყობს თანამშრომლის პოტენციალის განვითარების შაბლონების უკეთ გააზრებას, კერძოდ, მისი გრძელვადიანი დინამიკის.

ლიტერატურა

1. DeRue, D. S. სწავლის სისწრაფე: კონცეპტუალური სიცხადისა და თეორიული დასაბუთების ძიებაში / D.S. დერუ, ს.ჯ. Ashford & C.G. მაიერსი // ინდუსტრიული და ორგანიზაციული ფსიქოლოგია: მეცნიერებისა და პრაქტიკის პერსპექტივები. - 2012. - V. 5. - გვ 258-279.

2. Dries, N. როგორ განვსაზღვროთ ლიდერობის პოტენციალი: კონსენსუსის მოდელის შემუშავება და ტესტირება / N. Dries & R. Pepermans // ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი. - 2012 წელი.

V. 3. - გვ 361-385.

3. მაიერსი, მ. ნიჭი: თანდაყოლილი თუ შეძენილი? თეორიული მოსაზრებები და მათი გავლენა ნიჭის მენეჯმენტზე / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // ადამიანური რესურსების მართვის მიმოხილვა . - 2013. - V. 4. - P. 305-321.

4. ნიჯსა, ს. მულტიდისციპლინარული მიმოხილვა ნიჭის განსაზღვრის, ოპერაციულიზაციისა და გაზომვის შესახებ / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - გვ 180-191.

5. Silzer, R. & Church, A. H. პოტენციალის იდენტიფიცირების მარგალიტები და საფრთხეები. / R. Silzer & A. H. Church // Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice. - 2009. - V. 2. - გვ 377-412.

პოტენციალის შეფასება სულ უფრო გავრცელებული პრაქტიკა ხდება რუსულ HR მენეჯმენტში. კომპანიები ავითარებენ პოტენციალის საკუთარ მოდელებს და ახორციელებენ პრაქტიკას, მუშავდება თანამშრომლების ეფექტურობის პროგნოზირების ინსტრუმენტები და მისი გაზომვის ახალი ინსტრუმენტები.

რუსული კომპანიების პროცენტი, რომლებიც აფასებენ თავიანთ პოტენციალს, იზრდება, მაგრამ მაინც დაბალია. მსხვილი ორგანიზაციების მხოლოდ 59% აფასებს პოტენციალს *, შედარებით 81% ჩრდილოეთ ამერიკის კომპანიებისთვის (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). უფრო მეტიც, იმ კომპანიების 54%, რომლებიც არ აფასებენ პოტენციურ პოტენციალს, აღნიშნავენ ამ პრაქტიკის შესახებ ინფორმაციის ნაკლებობას.

ამ სტატიის მიზანია მკითხველთა განათლება შესაძლებლობების შეფასების საფუძვლების შესახებ. ჩვენ განვიხილავთ საკითხებს, რომლებიც უფრო ხშირია ჩვენს პრაქტიკაში.

რატომ შეაფასეთ პოტენციალი?

ბოლო 25 წლის განმავლობაში, პროფესიების სამყარომ დრამატული ტრანსფორმაცია განიცადა. ორგანიზაციები უფრო რთული გახდა. გაიზარდა მატრიცული და არაიერარქიული სტრუქტურების მქონე კომპანიების რაოდენობა. თანამშრომლების მიმართ მოთხოვნები მუდმივად იცვლება – მაგალითად, კომპეტენციის მოდელები მნიშვნელოვნად განახლდება ყოველ 3-4 წელიწადში ერთხელ. შედეგად, შესრულება და მიმდინარე უნარები აღარ იყო ღირებული კრიტერიუმები პროფესიული წარმატების პროგნოზირებისთვის. ხშირად არ არის ცნობილი, რისი გაკეთება მოუწევს ადამიანს თანამდებობის შემდეგ დონეზე ან რამდენიმე წელიწადში თავის პოზიციაზე. ის უნარები, რომელსაც დღეს თანამშრომელი ფლობს, ხვალ შეიძლება უსარგებლო იყოს.

ყოველივე ამან განაპირობა შეფასების ახალი განზომილების გაჩენა - პოტენციალი, ან ახალ პირობებში წარმატების პროგნოზირება. კომპანიებმა დაიწყეს წარმატებული თანამშრომლების ორ ჯგუფად დაყოფა - HiPro, ანუ მაღალი პროფესიონალები და HiPo, მაღალი პოტენციალი. მაღალპროდუქტიული თანამშრომლები აჩვენებენ ეფექტურობას თავიანთ მიმდინარე საქმიანობაში, ხოლო მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლებს შეუძლიათ აითვისონ ახალი ფუნქციები და იყვნენ წარმატებული თავიანთი როლების შეცვლაში. თუმცა, ეს ჯგუფები შეიძლება მოიცავდეს სხვადასხვა თანამშრომლებს - CEB SHL კვლევა აჩვენებს, რომ HiPro-ს მხოლოდ 30% არის ეფექტური ახალ საქმიანობაში (CLC, 2005).

ახლა მსხვილი რუსული კომპანიების ნახევარზე მეტი აფასებს მათ პოტენციალს:

კიდევ ერთი ინოვაცია იყო HiPo აუზების გაჩენა. ნიჭის ფონდისგან განსხვავებით, HiPo ფონდი არ არის მიბმული კონკრეტულ პოზიციაზე. ეს არის სხვადასხვა დონის და ფუნქციის თანამშრომელთა ჯგუფი, რომლებსაც აქვთ კომპანიისთვის ახალი, მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაჭრის მაღალი პოტენციალი.

HiPo აუზების უპირატესობა ნიჭიერების აუზებთან შედარებით არის ის, რომ ისინი უფრო მრავალმხრივია. მის წევრებს შეუძლიათ მოქნილად ბრუნავენ პოზიციების ფართო სპექტრზე.

რა არის პოტენციალი?

პოტენციალის მრავალი განმარტება არსებობს. თითქმის ყველა დიდ კომპანიას აქვს საკუთარი პოტენციალის გაგება, მაგრამ ყველა განმარტება, Silzer & Church (2009) კლასიფიკაციის მიხედვით, შეიძლება შემცირდეს 4 ტიპამდე:

• ეფექტურობის ალბათობა მაღალ მენეჯერულ პოზიციაზე (უფროსი / ტოპ მენეჯერი). ეს არის პოტენციალის ყველაზე გავრცელებული განმარტება უცხოურ კომპანიებში. ეს ეხება სპეციალისტებსა და ხაზის მენეჯერებსაც კი, მიუხედავად მათი ფუნქციონალურობისა და ტოპ მენეჯერების პასუხისმგებლობებს შორის „დიდი მანძილისა“.
• ეფექტურობის ალბათობა ორი პოზიციით მაღალია, ვიდრე მიმდინარე.
• პასუხისმგებლობების უფრო ფართო სპექტრის ეფექტურად დაუფლების ალბათობა.
• მაღალი შესრულების ჩვენების ალბათობა. ეს განმარტება აერთიანებს "ფაქტობრივ" - მიმდინარე შესრულებას - და პოტენციალს, როგორც წარმატების ალბათობას ახალი პრობლემების გადაჭრაში. რუსული კომპანიების მესამედი (31%) იყენებს ამ განმარტებას, მაგრამ ჩვენ გირჩევთ არ შეურიოთ შესრულება და პოტენციალი.

ჩვენი გადმოსახედიდან, ეს დეფინიციები აღწერს რეალობის მნიშვნელოვან ნაწილს და, ამავე დროს, ისინი ძალიან ვიწროა მთელ ორგანიზაციაში და შეფასების სიტუაციების ფართო სპექტრისთვის. ამიტომ, ჩვენ ვთავაზობთ უფრო ზოგადი განმარტების გამოყენებას:

პოტენციალი არის შედარებით სტაბილური თვისებების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს თანამშრომლის წარმატებას ახალი პროფესიული ამოცანების გადაჭრაში საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაში.

მოდით გავაანალიზოთ ამ განმარტების ცალკეული კომპონენტები:

• შედარებითი სტაბილურობა.პოტენციალი, კომპეტენციებისგან განსხვავებით, განსაზღვრავს წარმატებას სიტუაციებისა და აქტივობების ფართო სპექტრში. აქედან გამომდინარე, ის ეფუძნება, პირველ რიგში, ძირითად პიროვნულ და ინტელექტუალურ თვისებებს და არ არის დამოკიდებული მიმდინარე პროფესიულ (მათ შორის მენეჯერულ) გამოცდილებაზე. ყოველივე ეს ართულებს პოტენციალის განვითარებას, ვინაიდან პიროვნული დამოკიდებულებები და ინტელექტუალური შესაძლებლობები პრაქტიკულად უცვლელი რჩება საშუალო ასაკის შემდეგ. რა თქმა უნდა, არის გარე მოვლენებით ან მიზანმიმართული ძალისხმევით მოტივირებული პიროვნული მნიშვნელოვანი ცვლილებების ცალკეული შემთხვევები. მაგრამ ისინი უმცირესობაში არიან იმ უმრავლესობასთან შედარებით, რომელიც გვაინტერესებს შეფასების სიტუაციით. დამატებითი დეტალები შესაძლებლობების განვითარების მეთოდების შესახებ მოცემულია ქვემოთ.
• ამოცანების სიახლე.სწორედ ეს წერტილი განასხვავებს მაღალკვალიფიციურ თანამშრომლებს მაღალი პოტენციალისგან - პირველები წარმატებით წყვეტენ თავიანთ მიმდინარე ამოცანებს. მაშინ როცა პოტენციალი ასახავს წარმატებას ახალ გარემოში. ასეთი პირობები შეიძლება იყოს: ახალი ფუნქციონირება, გუნდში რადიკალური ცვლილება, სერიოზული ბაზრის ან ორგანიზაციული ცვლილებები.
• დროის პერსპექტივა.პოტენციალი შეიძლება გამოვლინდეს მხოლოდ იქ, სადაც არის მართლაც ახალი პირობები, რომლებიც საჭიროებენ ახალი უნარ-ჩვევების ადაპტაციას, შეძენას და გამოყენებას. ამ პროცესს დრო სჭირდება და ჩვენ ვთავაზობთ ასეთ სეგმენტად განიხილოს ერთი წელი ან მეტი. თუ ადამიანი წარმატებას მიაღწევს მოკლევადიან პერიოდში (ერთ წლამდე), ეს დიდწილად ასახავს იმ ფაქტს, რომ მას აქვს საჭირო უნარები და პირობები მისთვის ახალი არ არის. ანუ, ახალი აქტივობა დიდწილად ასახავს მის წინა ფუნქციონირებას.

ამ განმარტების უპირატესობა ის არის, რომ ის საკმარისად ფართოა, რათა აღწეროს არა მხოლოდ ლიდერობა, არამედ ექსპერტის პოტენციალი - ფუნქციონალური ექსპერტის როლში წარმატების ალბათობა. მატრიცული სტრუქტურების რაოდენობის ზრდა, ვერტიკალური კავშირების „გაბრტყელება“ ორგანიზაციებში - ეს ყველაფერი ექსპერტულ როლებში ეფექტურობის პროგნოზირებას უფრო მოთხოვნად ამოცანად აქცევს.

განსხვავებულია თუ არა ტევადობის სამშენებლო ბლოკები თითოეული სამუშაოსთვის?

ერთ-ერთი პირველი შეკითხვა, რომელიც დაისვა უცხოელი პრაქტიკოსების მიერ პოტენციალის განხილვისას იყო "რისთვის ვზომავთ პოტენციალს?" (Hay, 2008). ითვლებოდა, რომ თითოეული თანამდებობისთვის კრიტერიუმები განსხვავდებოდა იმისდა მიხედვით, თუ რა ამოცანები მოუწევს ადამიანს. მაგალითად, ისეთ პოზიციაზე მუშაობა, რომელიც მოიცავს ორგანიზაციული ბარიერების დიდ რაოდენობას, მოითხოვს გამძლეობას და სტრესის წინააღმდეგობას. მომსახურების განყოფილებაში კი - კეთილგანწყობა და დიდი ამბიციების ნაკლებობა.

მაგრამ შემდგომმა სამეცნიერო კვლევამ აჩვენა, რომ შესაძლებელია გამოვლინდეს ფაქტორები, რომლებიც განაპირობებენ წარმატებას ყველა სახის საქმიანობაში და პოზიციის სხვადასხვა დონეზე. ამრიგად, კომპანიებმა გამოიტანეს უნივერსალური პოტენციური მოდელის იდეა.

ყველა ფაქტორი დადებითად მოქმედებს ეფექტურობაზე და უნივერსალურია, მაგრამ მათი წვლილი კონკრეტულ პოზიციაზე შეიძლება განსხვავდებოდეს. ასე რომ, სწრაფად ცვალებად ბაზარზე მუშაობას ნამდვილად სჭირდება ინტელექტის უფრო მაღალი დონე. ან, რთულ გუნდთან მუშაობა გულისხმობს ლიდერობის მაღალ მოტივაციას და უფრო განვითარებულ სოციალურ ინტელექტს.

საწყის კითხვაზე, რომელიც პრაქტიკოსებმა სამეცნიერო კვლევებზე დაყრდნობით გამოიტანეს პასუხი ასეთია: პოტენციალის კომპონენტები ყველა პოზიციისთვის ერთნაირია, არცერთ მათგანს არ აქვს „უარყოფითი“ წვლილი; მხოლოდ თითოეული მათგანის "წონა" განსხვავდება. HR-ანალიტიკური კვლევების შედეგების საფუძველზე, პოტენციალისა და ხარისხის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტები შეიძლება გამოვლინდეს უფრო დაბალი პრიორიტეტით. შემდეგ კი მიანიჭეთ მათ წონები, რომლებიც ზრდის შეფასების სიზუსტეს.

რა თვისებები შედის პოტენციალში?

ECOPSY-მ ბოლო წლების 150-ზე მეტი სამეცნიერო კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით შეიმუშავა ტევადობის მოდელი. ჩვენ შევადგინეთ იმ თვისებების ზედმეტი სია, რომლებიც წინასწარმეტყველებენ წარმატებას - კარიერაში, ახალ პოზიციაზე, ტრენინგში, მენეჯმენტში. ჩვენი საპილოტე კვლევების შედეგების საფუძველზე, ჩვენ შევარჩიეთ ის თვისებები და შესაძლებლობები, რომლებიც წინასწარმეტყველებენ ჩვენი სამიზნე აუდიტორიის - რუსეთში მოქმედი აღმასრულებელი დირექტორიების მომავალ წარმატებას. ეს თვისებები საფუძვლად დაედო სასწორებს, რომლებიც ქმნიან პოტენციალის მოდელს.

1. „ანალიზის“ სკალა ასახავს ინფორმაციასთან მუშაობის უნარს და იყოფა ორ კომპონენტად:

• აზროვნების სიჩქარე არის შედარებით მარტივი, ერთიანი ინფორმაციის დიდი მოცულობის სწრაფად დამუშავების უნარი. ასეთი ქმედებების მაგალითია სხვა ადამიანების მარტივი, მაგრამ გადაუდებელი მოთხოვნებთან მუშაობა, კომუნიკაცია "ალგორითმის მიხედვით", სტანდარტულ დოკუმენტებზე და ელ.წერილებზე პასუხები.
• კრიტიკული აზროვნება არის კომპლექსურ ინფორმაციასთან მუშაობის უნარი. ეს მოითხოვს ღრმა ანალიზს, ინფორმირებული შეფასებების გაკეთების და სწორი დასკვნების გამოტანის უნარს, მათ შორის მონაცემთა ნაკლებობის პირობებში.

2. სკალა „ცვლილება“ – მზადყოფნა ცვლილებებისა და განვითარებისთვის, ახალი პროფესიული უნარებისა და ცოდნის შეძენისა. ის, თავის მხრივ, ასევე იყოფა ორ თვისებად:

• განვითარების მოტივაცია არის ახალი ცოდნისა და უნარების შეძენის სურვილი. ეს თვისება ასევე ასოცირდება მათი სისუსტეების ამოცნობის და თვითგანვითარების შესაძლებლობების დანახვის სურვილთან (ადამიანისთვის, რომელიც თავს ყოვლისმცოდნე ექსპერტად აღიქვამს, ძნელია ისწავლოს ახალი რამ).
• აზროვნების ღიაობა არის ადამიანის აზროვნებაში კოგნიტური შეცდომების არარსებობა, რაც ხელს უშლის მას ახალი გამოცდილების აღქმაში. კოგნიტური შეცდომები არის სტერეოტიპები ან აზროვნების დამუშავებული ნიმუშები.

ეს თვისებები არსებითად არის ღერძი "მე მინდა" (მოტივაცია განვითარებისთვის) და "მე შემიძლია" (აზროვნების გახსნილობა). მათი გადაკვეთა საინტერესო შედეგებს იძლევა: ახალი ცოდნის მიღების დაბალი შესაძლებლობების მქონე ადამიანს შეიძლება ჰქონდეს განვითარების მაღალი მოტივაცია და პირიქით – ადამიანს, რომელსაც შეუძლია განვითარება, შეიძლება ეს არ სურდეს.

სკალის კომპლექსში "ანალიზი" და "ცვლილება" საუბრობენ "სწავლის სისწრაფეზე". ამასთან, პოტენციალი მხოლოდ სწავლით არ შემოიფარგლება: ახალი პრობლემების გადაჭრის წარმატება დაკავშირებულია ახალი გამოცდილების ეფექტურ გამოყენებასთან და ამისთვის საჭიროა კიდევ ორი ​​სასწორის გათვალისწინება.

3. „კომუნიკაციის“ სკალა საუბრობს ადამიანის მზადყოფნაზე, საკუთარი თავისთვის ახალი აქტივობის პროცესში სხვა ადამიანებთან ნაყოფიერი ურთიერთობა დაამყაროს. იგი იყოფა ორ კომპონენტად:

• ლიდერობის მოტივაცია - მზადყოფნა, ხელმძღვანელობდეს სხვებს, მიუხედავად ხელმძღვანელ თანამდებობასთან დაკავშირებული ხარჯებისა (ასეთი ხარჯები მოიცავს, მაგალითად, ქვეშევრდომების შეცდომებზე პასუხის გაცემის აუცილებლობას).
• სოციალური ინტელექტი არის უნარი სწორად გაიგოს სოციალური კონტექსტი, მოტივები და სხვათა ქმედებები და აირჩიოს სხვა ადამიანებზე ზემოქმედების ადეკვატური მეთოდები.

4. მასშტაბი „დრაივი“ - მზადყოფნა დაისახოს ამბიციური მიზნები, გადალახოს დაბრკოლებები და იყოს პასუხისმგებელი შედეგზე. ეს სასწორი შეიცავს „საბრძოლო“ თვისებებს, რომლებიც ავსებს დანარჩენ პოტენციურ კომპონენტებს საჭირო ენერგიით.

პოტენციალის შესაფასებლად ECOPSY-მ შეიმუშავა სპეციალური ინსტრუმენტი - ტესტი პოტენციალი ფოკუსში.

როგორ არის პოტენციალი შეფასების სხვა კრიტერიუმებთან შედარებით?

პოტენციალი არის მხოლოდ ერთ-ერთი შეფასების კრიტერიუმი, რომელიც იძლევა საკადრო გადაწყვეტილების მიღების საშუალებას. სრული შეფასებისთვის, თქვენ ასევე უნდა გამოიყენოთ სხვა მეტრიკა და შეფასებები:

შეფასების ყველა კრიტერიუმი შეიძლება დაიყოს ორ ჯგუფად: ფილტრები და დრაივერები. ფილტრაციის კრიტერიუმები გულისხმობს ყველაზე ნაკლებად დაწინაურების / როტაციის / ჩართვას HiPo აუზებში ან ნიჭიერების აუზში მყოფი პირების „გატოვებას“. „მძღოლები“ ​​- პირიქით, შეფასების პროცესში ყველაზე ძლიერი მონაწილეების გამოვლენა.

1. ფილტრაციის კრიტერიუმები იყოფა:

ღირებულებები(ამ ფილტრს ასევე უწოდებენ კულტურის მორგებას ან კულტურის შესატყვისს): თანამშრომლის ქცევა არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს ორგანიზაციის ღირებულებებსა და კორპორატიულ კულტურას. გთხოვთ გაითვალისწინოთ: იმისათვის, რომ დააკმაყოფილოს ფილტრაციის კრიტერიუმები, ადამიანი უნდა მოხვდეს და არ უნდა მოხვდეს „მოლოდინის ქვემოთ“ კატეგორიაში. არ არის საჭირო იყო იდეალური მოდელი და დემონსტრაციული ჩემპიონი კორპორატიული ღირებულებების დაცვაში - საკმარისია არ გქონდეს პრობლემები.

წარსული შესრულება.ერთი შეხედვით აშკარაა, მაგრამ რეალურად შეფასების კრიტერიუმებიდან ყველაზე ბუნდოვანი. ცუდი მუშაობის მიზეზები შეიძლება იყოს განსხვავებული და უნდა დაზუსტდეს საკადრო გადაწყვეტილების მიღებამდე. აქ არის ძირითადი პარამეტრები:

• ადამიანი "არ შეუძლია": ამჟამინდელი პოზიცია "ზედმეტად დიდია" მისი პოტენციალის თვალსაზრისით. შესაძლოა, შედეგის მისაღწევად მას აკლია ფუნდამენტური შესაძლებლობები („ანალიზი“, „ცვლილებები“, „კომუნიკაცია“, „დრაივი“), ან შესაძლოა მას აკლია კონკრეტული უნარ-ჩვევები, ცოდნა და სამუშაო გამოცდილება, რომ იყოს წარმატებული ამ პოზიციაზე, რადგან არ დრო აქვს მათ შესაძენად.
• ადამიანს "არ სურს": ამჟამინდელი პოზიცია "ძალიან მცირეა". დემოტივაციის წყარო შეიძლება იყოს ადამიანის განცდა, რომ მისი პოტენციალი არასაკმარისად არის გამოყენებული, ემოციური გადაწვა სამსახურში სტრესის გამო, პირადი და ოჯახური პრობლემები და ორგანიზაციაში მიღწევებისა და მოტივაციის შეფასების არასრულყოფილი სისტემები.
• ადამიანს არ აქვს შესაძლებლობა. შესაძლოა ორგანიზაციამ თავდაპირველად არ მიაწოდოს პირს საჭირო რესურსები, უფლებამოსილება ან მენეჯმენტის მხარდაჭერა დაკისრებული ამოცანების გადასაჭრელად, ან შეიცვალა გარე გარემოებები ისე, რომ ადრე დაკისრებული ამოცანები აშკარად მიუწვდომელი გახდა, მაგრამ დროულად არ იყო მორგებული (მაგალითად, 2008 წლის 1 იანვარს დამტკიცებული გაყიდვების გეგმის განხორციელება, წლის ბოლოსთვის გახდა დემოტივაციის ამოცანა).

ცუდი მუშაობის ნამდვილი მიზეზის ან მიზეზების განსაზღვრა ხშირად რთულია, ამიტომ, ისევე როგორც ღირებულებებს, „საშუალოზე ნაკლები“ ​​წარსული შესრულება უნდა იყოს გათვალისწინებული, როდესაც გადაწყვეტთ, დასაქმება თუ დაწინაურება.

2. თუ დაქირავება ან დაწინაურება გულისხმობს მნიშვნელოვან ცვლილებებს წინა თანამდებობასთან შედარებით, მხოლოდ ფილტრები აღარ არის საკმარისი - მძღოლები მოქმედებენ:

პოტენციალი- ფუნდამენტური შესაძლებლობების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს თანამშრომლის წარმატებას ახალ საქმიანობაში. თუ მომავალი ცვლილებები დიდია, პოტენციალი მაღალი უნდა იყოს. თუ ახალი პოზიცია ოდნავ განსხვავდება წინასგან, საშუალო პოტენციალი საკმარისია.

ცოდნა, უნარები და გამოცდილება.ნებისმიერი პოზიცია ან სამუშაო გულისხმობს გარკვეულ მინიმალურ საფუძველს: ნაკლებად სავარაუდოა, რომ გამოცდილების და ტრენინგის გარეშე ადამიანმა შეძლოს გაყიდვების დიდი გუნდის, თანამედროვე წარმოების ან კომპანიის ფინანსების მართვა. დიახ, უნარების განვითარება და გამოცდილების შეძენა შესაძლებელია, მაგრამ ყველაფერი თანაბარი იყოს, უმჯობესია უპირატესობა მიანიჭოთ უფრო გამოცდილ და კვალიფიციურ კანდიდატს. თუმცა, ზოგიერთი ორგანიზაცია მოქმედებს ამ პრინციპის საწინააღმდეგოდ: ისინი ანაცვლებენ მაღალი პოტენციალის მქონე ადამიანებს სრულიად უცნობ პროფესიულ სფეროებში, სწირავენ მოკლევადიან შესრულებას მათი განვითარების დაჩქარების მიზნით.

მოტივაცია კონკრეტული სამუშაოსთვის ან პოზიციისთვის.ვთქვათ, ადამიანმა წარმატებით გაიარა ყველა ფილტრი, აქვს მაღალი პოტენციალი და აუცილებელი მინიმალური ცოდნა და გამოცდილება. საკმარისია? ყოველთვის არა. ვთქვათ, კანდიდატი არის ბრწყინვალე ფინანსისტი, რომელსაც უყვარს ციფრებთან მუშაობა და თავის განყოფილებაში შექმნა თანაბრად ვნებიანი პროფესიონალების გუნდი. ჩვენ ვთავაზობთ მას უფრო მაღალ თანამდებობას: გაყიდვების დირექტორი. მაგრამ ... მას არ მოსწონს ეს სამუშაო. იმდენად არ მომწონს, რომ "გულიდან მაბრუნებს". და ეს უნდა გავითვალისწინოთ.

შესაძლებელია თუ არა პოტენციალის განვითარება?

პოტენციალი არის პიროვნული და ინტელექტუალური თვისებების ერთობლიობა, რომელსაც საფუძველი ადრეულ ასაკში ეყრება. ამიტომ პოტენციალის განვითარება რთულია. მიუხედავად ამისა, პოტენციალი კომპენსაციას ემსახურება - სუსტი მხარეების „დაგლუვებას“. კომპენსაცია ეფუძნება ორ დამატებით მიდგომას:

• თქვენი სისუსტეების გაცნობიერება.
• ქცევითი ჩვევების სწავლა.

თანამშრომელმა, უპირველეს ყოვლისა, უნდა გაარკვიოს თავისი შეზღუდვები და შემდეგ მოაწყოს აქტივობები ისე, რომ გადალახოს ისინი. მაგალითად, მას შეუძლია გუნდისთვის შეარჩიოს განვითარებული კრიტიკული აზროვნების მქონე დეპუტატი ან შეიმუშაოს გადაწყვეტილების მიღების ალგორითმები აზროვნების დაბალი სიჩქარის კომპენსაციის მიზნით.

იმის გაგება, რომ დაბალი პოტენციალი არ არის "ბოლო სიტყვა" კარიერაში, ეხმარება თანამშრომელს მიიღოს შეფასების შედეგები და გადადგას პროაქტიული ნაბიჯები მათი სისუსტეების გამოსასწორებლად.