Pif testiranje kako položiti. Testiranje prilikom prijave za posao. Promatranje kandidata tijekom ispita

Zašto procjenjivati ​​potencijal

Potencijalni model

• Svestranost: razina potencijala trebala bi predvidjeti učinkovitost u svakoj novoj profesionalnoj djelatnosti. Stoga se ne može odrediti znanjem i vještinama povezanim s određenim poslom: u nepredvidivim novim uvjetima mogu se pokazati beskorisnima ili čak štetnima.
• Održivost: potencijal se treba temeljiti na sposobnostima i osobinama ličnosti koje je teško promijeniti.
• Odgođeni učinak: potencijal bi trebao utjecati na učinkovitost srednjoročno (1-3 godine) i dugoročno (više od 3 godine). Stoga se može poprilično razlikovati od "stvarnog" - trenutnog učinka zaposlenika.

• Brzina razmišljanja- sposobnost brze obrade velikih količina relativno jednostavnih, ujednačenih informacija. Primjer takvih radnji je rad s jednostavnim, ali hitnim zahtjevima drugih ljudi, komunikacija "prema algoritmu", odgovori na standardne dokumente i e-poruke... Prema našem istraživanju, brzina razmišljanja povezana je s uspjehom u učenju na razini 0,31.
• Kritičko razmišljanje- sposobnost rada sa složenim informacijama. To zahtijeva duboku analizu, sposobnost davanja utemeljenih procjena i donošenja ispravnih zaključaka, uključujući iu situaciji nedostatka podataka. Kritičko mišljenje je povezano s uspjehom u učenju na razini 0,26.

• Motivacija za razvoj- želja za stjecanjem novih znanja i vještina. Ova kvaliteta povezana je i sa spremnošću za prepoznavanje vlastitog slabosti te vidjeti mogućnosti za samorazvoj (osobi koja sebe doživljava kao sveznajućeg stručnjaka teško je naučiti nove stvari). Prema našem istraživanju motivacija za razvoj povezana je s uspjehom u karijeri na razini od 0,29.
• Otvoreno razmišljanje- odsutnost u razmišljanju osobe kognitivnih pogrešaka koje ometaju percepciju novog iskustva. Kognitivne pogreške su stereotipi ili razrađeni obrasci razmišljanja. Naše istraživanje potvrđuje povezanost ove ljestvice s učinkom u novim djelatnostima na razini od 0,24.

• Motivacija za vodstvo- spremnost da vodi druge, bez obzira na troškove povezane s vodećim položajem (takvi troškovi uključuju, na primjer, potrebu da odgovaraju za pogreške svojih podređenih). Motivacija za vodstvo povezana je s uspjehom u karijeri zaposlenika na razini 0,38.
• Socijalna inteligencija- sposobnost ispravnog razumijevanja društvenog konteksta, motiva i postupaka drugih te odabira adekvatnih metoda utjecaja na druge ljude. Prema našem istraživanju, socijalna inteligencija korelira s učinkom na novoj poziciji na razini od 0,26.

Alat za procjenu kapaciteta - PIF

Sustav upravljanja potencijalima i talentima

• Osoba "ne može": trenutna pozicija je “prevelika” u smislu svog potencijala. Možda mu za postizanje rezultata nedostaju temeljne sposobnosti ("Analiza", "Promjene", "Komunikacija", "Pogon"), ili mu možda nedostaju specifične vještine, znanja i radno iskustvo da bi bio uspješan na ovoj poziciji, jer nije imati vremena kupiti ih.
• Osoba "ne želi": trenutna pozicija je “premala”. Izvor demotivacije može biti osjećaj osobe da je njen potencijal nedovoljno iskorišten, izgorjeti zbog stresa na poslu, osobnih i obiteljskih problema, nesavršenosti sustava procjene postignuća i motivacije u organizaciji.
• Osoba nema priliku. Možda organizacija u početku nije osobi pružila potrebne resurse, ovlasti ili podršku rukovodstva za rješavanje dodijeljenih zadataka ili su se promijenile vanjske okolnosti, pa su prethodno dodijeljeni zadaci postali očito nedostižni, ali nisu na vrijeme prilagođeni (npr. provedba prodajnog plana odobrenog 1. siječnja 2008. godine, do kraja godine postala je demotivirajući zadatak).

• Potencijal- skup temeljnih sposobnosti koje određuju uspjeh zaposlenika u novoj djelatnosti. Ako su promjene koje dolaze velike, potencijal bi trebao biti velik. Ako se nova pozicija samo malo razlikuje od prethodne, dovoljan je prosječni potencijal.
• Znanje, vještine i iskustvo. Bilo koja pozicija ili posao pretpostavlja određene minimalne temelje: malo je vjerojatno da će osoba bez iskustva i obuke moći upravljati velikim timom prodavača, moderna proizvodnja ili financije poduzeća. Da, vještine se mogu razvijati i steći iskustvo, ali pod jednakim uvjetima, mudrije je preferirati iskusnijeg i vještijeg kandidata. Međutim, neke organizacije djeluju suprotno ovom načelu: rotiraju ljude s visokim potencijalom u potpuno nepoznatim profesionalnim područjima, žrtvujući kratkoročni učinak kako bi ubrzali svoj razvoj.
• Motivacija za određeni posao ili poziciju. Recimo da je osoba uspješno prošla sve filtere, ima visok potencijal i potreban minimum znanja i iskustva. je li to dovoljno? Ne uvijek. Recimo da je kandidat briljantan financijer koji voli raditi s brojevima i izgradio je tim jednako strastvenih profesionalaca u svom odjelu. Nudimo mu višu poziciju: Direktor prodaje. Ali... ne voli ovaj posao. Ne sviđa mi se toliko da me "vrati od srca". I s tim se mora računati. Kao što je Steve Jobs rekao: "Jedini način da završite posao koji zahtijeva puno truda je da volite ono što radite."

Jačanje kapaciteta

• Naknada. U ovom slučaju, osoba organizira svoje aktivnosti na način da zaobiđe slabosti svog potencijala. Na primjer, može odabrati zamjenika s razvijenim kritičkim mišljenjem za tim ili razviti algoritme za donošenje odluka kako bi nadoknadio nisku brzinu razmišljanja.

• Razvoj. U ovom slučaju, osoba si postavlja cilj razvoja svojih temeljnih sposobnosti i osobnih kvaliteta. Provedba ove strategije traje dugo (godine) i zahtijeva veliku upornost. Učinkovitost razvoja se povećava kada osoba rješava probleme iz svoje zone proksimalnog razvoja i dobije pozitivne povratne informacije od ljudi koji su za nju značajni, što učvršćuje uspjeh.

Moderna psihodijagnostika Rusije. Prevladavanje krize: zbirka materijala III sveruske konferencije: u 2 sveska / uredništvo: N.A. Baturin (glavni urednik) i drugi - Čeljabinsk: Izdavački centar SUSU, 2015. Vol. 1. - 380 str.

Od str. 192-199

UDK 159.9-051 + 159.9: 005
BBK Yu956.6

POTENCIJAL U USREDOTOČENOST ( PIF ): SVEOBUHVATNI TEST PROCJENE POTENCIJALA U ORGANIZACIJSKOM KONTEKSTU

Lurie E.V. 1 , Popov A.Yu. 2
E- pošta: Lurie@ ekopsija. ru

1 ECOPSY Consulting, Moskva

2 Državno humanitarno pedagoško sveučilište Perm, Perm

Članak je o testuPotencijal u Usredotočenost ( PIF) koju je razvio ECOPSY Consulting za procjenu profesionalnog potencijala. Opisani su konstrukt na kojem se temelji test i njegova operacionalizacija. Prikazani su aktualni rezultati programa istraživanja prema kojima je odnos između ljestvicaPIFa podaci dobiveni u evaluacijskom centru su 0,39 (str<0.001, n= 751). Raspravljaju se o općim smjerovima daljnjeg istraživanja testa.

Ključne riječi: zaposlenici, procjena osoblja, profesionalni potencijal, sposobnost učenja.

Menadžeri ljudskih resursa su uvijek zainteresirani za karakteristike kao što je potencijal zaposlenika. Pri zapošljavanju osobe žele znati koliko će moći profesionalno „narasti“ za nekoliko godina. Prilikom odlučivanja o formiranju skupine talenata, žele znati koliko će se zaposlenik uspješno nositi s odlukom

192

Preuzimamo zadatke višeg položaja. Kada planiraju karijeru, žele znati koji je najbolji način za povezivanje ljudi i zadataka. Štoviše, "potencijalni" zaposlenici, kako se ispostavilo, imaju prednost pred već etabliranim zaposlenicima (Tormala, Jia & Norton, 2012.). No, pojam "potencijala" spada u kategoriju pojmova koji su vrlo popularni u svakodnevnoj uporabi, ali vrlo nejasni u operacionalizaciji.

Od 2012. ECOPSY Consulting razvija i implementira sveobuhvatni alat za procjenu potencijala - testPotencijal u Usredotočenost ( PIF). Ovaj kratki članak ocrtat će konstrukt na kojem se temelji test, ključne nalaze psihometrijskog istraživanja i glavne smjerove daljnjeg razvoja instrumenta.

TestPotencijal u Usredotočenost ( PIF) je složen alat izgrađen na modularnoj osnovi. Riječ je o bateriji od 8 testova koji su međusobno komplementarni u smislu predviđanja uspjeha kandidata ili zaposlenika.Znanstveni temelj testa je opsežan istraživački program.

VU skladu s teorijskim pristupom koji je u osnovi alata, potencijal shvaćamo kao skup stabilnih karakteristika zaposlenika koje predviđaju njegovu uspješnost u rješavanju novih profesionalnih zadataka za njega u srednjoročnom i dugoročnom razdoblju.

VtestPIFocjenjuju se četiri ključna elementa koji daju holističku karakteristiku potencijala zaposlenika za napredovanje, za proširenje funkcionalnosti ili razvoj: "Analiza", "Promjene", "Komunikacija" i "Pogon". Svaki od ovih elemenata, zauzvrat, uključuje 2 ljestvice.

1. Blok "Komunikacija “(Spremnost za rad s ljudima). Procjenjuje se motiviranost i sposobnosti sudionika u području rada s ljudima: sposobnost razumijevanja namjera i tumačenja ponašanja ljudi u različitim situacijama, kao i vještine utjecaja. Također se uzima u obzir motivacija sudionika za rad s ljudima, posebice za rad na rukovodećim pozicijama.

1a. Skala motivacije vodstva. Skala se temelji na konstruktu motivacije vodstva.Chan & Drasgow(2001), koja pretpostavlja podjelu na još tri specifične subskale (Afektivna motivacija, Socijalno-nenormativna motivacija, Nedostatak razboritosti) i koju su strani autori istraživali sa stajališta njezine predvidljivosti u odnosu na buduću učinkovitost u ulozi. vođe. Slični inozemni instrumenti pokazali su svoju dosljednost u proučavanju odnosa s rezultatima centara za ocjenjivanje (Chan & Drasgow, 2001.). Skala je trofaktorski upitnik osobnosti.

1b. Skala razumijevanja i utjecaja je alat za mjerenje sposobnosti, točnije, "mekih vještina". Skala se temelji na brojnim konceptima emocionalne i socijalne inteligencije (D. Goleman, K. Albrecht, H. Marlowe, O’ Sullivan & Guilford, K. Jones & J. Dani drugi), ali na poseban načinZom naglašava: (a) situacije koje nisu izravno povezane s upravljanjem ljudima, ali izražavaju iste osnovne arhetipske izazove kao i situacije upravljanja; (b) ideja o vrednovanju menadžerskih kvaliteta čak i za one kandidate koji nisu imali nikakvo menadžersko iskustvo. Skala je test slučaja s formatom Likertove skale: ispitanici ocjenjuju svaku opciju unutar slučaja u smislu njezine učinkovitosti.

2. Blok analize (spremnost za rad s informacijama). Ocjenjuje se brzina i kvaliteta obrade informacija. Ovaj blok predstavlja zadatke koji zahtijevaju očitovanje raznih analitičkih vještina. Za visok rezultat potrebna je preciznost u obradi verbalnih, brojčanih i apstraktnih grafičkih informacija. Visoki rezultati također ukazuju na sposobnost održavanja koncentracije i učinkovitosti tijekom rada s podacima velikom brzinom.
2a. Skala brzine obrade informacija uključuje raznezadaci različitog sadržaja vezani uz karakteristike brzine. To uključuje računalne zadatke, verbalnu analizu, zadatke prostornog zaključivanja i raspon pažnje. Među alatima koji su bliski po značenju su testovi verbalne i numeričke inteligencije različitih autora.

2b. Ljestvica kvalitete (kritičnosti) obrade informacija sadrži zadatke kojima se procjenjuje stupanj oblikovanosti univerzalnih odgojnih operacija ispitanika. Skala se temelji na popisu univerzalnih operacija učenja opisanih u američkom stručnom konsenzusu o kritičkom mišljenju(Facione, 1990.).U smislu koncepta učenosti, ljestvica karakterizira učinkovitost i dubinu u stjecanju novog iskustva u situacijama u kojima staro iskustvo pridonosi razumijevanju. Veliki popis operacija univerzalnog treninga sistematiziran je u Konsenzusu stručnjaka SAD-a o kritičkom mišljenju(Facione, 1990.). Slična logika implementirana je u podtestu kritičkog mišljenja testaGMAT - Prijemni ispit za diplomirani menadžment (Killoran, 2005.).

3. Blokiraj "Promjene" (spremnost na razvoj i promjenu). Ovaj blok također uključuje motivacijsku komponentu - motivaciju za razvoj, te posebnu klasu sposobnosti - otvorenost mišljenja. Motivacija za razvoj je želja za učenjem i razvojem, za promjenom ideja o svijetu i radu. To je unutarnji pogon za promjenu i prevladavanje poteškoća. Otvorenost mišljenja je učinkovito odlučivanje u uvjetima neizvjesnosti, sposobnost racionalnog djelovanja, prevladavanja

vlastiti stereotipi, sposobnost obnove i prilagodbe novim uvjetima.

3a. Skala razvojne motivacije je upitnik osobnosti s Likertovom skalom. Ljestvica izražava dispozicijsku spremnost za učenje, t.j. osnovna osobna spremnost na promjene, prevladavanje stereotipa i stjecanje novog iskustva. Neki od sličnih alata uključuju sljedeće: Podskala otvorenosti idejama (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992.), Subskala otvorenosti prema vrijednostima (NEO- PR, Costa & McCrae, 1992.), Ljestvice dogmatizma (Rokeach, 1960.), Skala kategoričkog mišljenja iz Testa konstruktivnog mišljenja (Epstein & Meier, 1989.), Counter Factual Mouse ScalelijenostStanovich & Zapad(1997). IstraživanjeStanovich & ZapadpokazujućiVjeruje se da ove ljestvice međusobno koreliraju i da se kombiniraju u jedan faktor tijekom faktorizacije.

3b. Skala otvorenog uma u najopćenitijem smislu ocjenjuje je li ispitanik sposoban učinkovito prilagoditi staro iskustvo novim uvjetima. Za to se ispitanikovo ponašanje istražuje u prisutnosti stereotipa – heuristike i kognitivnih distorzija. Sposobnost prevladavanja ovih stereotipa također je pokazatelj otvorenosti mišljenja. Pod nekim uvjetima, ova se ljestvica može tumačiti i kao pokazatelj fleksibilnosti, prilagodljivosti. Sa stajališta koncepta učenja, ljestvica karakterizira učinkovitost i dubinu u stjecanju novog iskustva u situacijama kada je staro iskustvo u suprotnosti s novim uvjetima. Ova ljestvica razvijena je na temelju velikog broja inozemnih znanstvenih studija iz područja odlučivanja u situaciji neizvjesnosti (A. Tversky, D. Kahneman i njihovi sljedbenici).

4. Blokiraj "Drive" (spremnost na djelovanje i odgovornost za rezultat). Ovaj element je osnovni za bilo koju vrstu profesionalne aktivnosti. Pogon je svrhovitost, spremnost za postizanje rezultata. Ova kvaliteta je neophodna kako bi se preostale komponente potencijala nadopunile potrebnom energijom.

4a. Skala "Fokus na rezultate" je upitnik,u kojima se približno podjednako koriste zadaci normativnog i normativno-ipsativnog tipa. Ovakav sastav ljestvice omogućuje optimalno kombiniranje prevladavanja sklonosti društvenoj poželjnosti i kompaktnosti instrumenta. Ljestvica izražava osobni stav sudionika prema postavljanju ambicioznih ciljeva i očuvanju energije na putu do njihovog ostvarenja. Iako se ne koriste za izračunavanje pojedinačnih bodova, kako bi se održala dovoljna razina sadržajne valjanosti, ljestvica zadržava tri semantičke manifestacije - "ambiciju", "odgovornost" i "ustrajnost". Budući da je ljestvica upitnik, rezultati na njoj su relevantni za osobne

stavove, stavove i samopoštovanje – t.j. u kombinaciji “Želim” i “Mogu” unutar Drive bloka, ova ljestvica se odnosi na “Želim”.

4b. Skala "Prevazilaženje barijera" je test labirinta. Odražava sklonost sudionika da postavi ozbiljne ciljeve i postigne ono što je postavljeno, unatoč poteškoćama koje se javljaju. Razlikuje se od prethodne ljestvice („Orijentacija na rezultat“), prije svega, po tome što je ovdje riječ o stvarnom ponašanju u prisutnosti rizika od gubitka, t.j. "limenka". Sudionike koji imaju visoke rezultate na ovoj ljestvici karakterizira činjenica da dugo zadržavaju visoku razinu težine zadataka koje odaberu, imaju visok prag tolerancije na periodične neuspjehe i rade u vlastitoj „zoni proksimalnog razvoja“. ." Temelji se na banci zadataka, koji se sastoji od jednostavnih aritmetičkih zadataka koji se moraju rješavati neko vrijeme (jedna minuta po zadatku).

Blokovi "Analiza" i "Promjene" zajedno tvore nezavisnu konstrukciju zvanu mogućnost učenja(agilnost učenja).Linija proizvoda ECOPSY uključuje test učenjaPIF Kasno ( učenje agilnost test), što je skraćena verzija odPIF.

Pri osmišljavanju potencijalnih komponenti naglasak je stavljen na razmatranje suvremenih metaanaliza i traženje pokazatelja koji su najpredvidljiviji u odnosu na učinkovitost profesionalne aktivnosti, pa tako i kao voditelja. Glavni uzorak studije za srpanj 2015. - 3702 osobe. Glavni uzorak probnog ocjenjivanja uključuje zaposlenike tvrtki koje posluju u maloprodaji,FMCG, transport,B2 Busluge, osiguranje, rudarska i prerađivačka industrija, energetika, komunikacije, kemijska proizvodnja.

U odnosu na sve ljestvice opisanog instrumenta, provedena su višestupanjska psihometrijska istraživanja. U tipičnom slučaju, program istraživanja izgledao je ovako:

(a) Prvo je osigurana smislena valjanost ljestvice. Zbog toga je za sve skale koje nisu temeljno inovativne napravljena suvisla usporedba s onim analozima koji se već koriste u praksi procjene osoblja. Tako su se, primjerice, u razvoju skale kritičkog mišljenja stručnjaci oslanjali na strana iskustva u razvoju subtesta kritičkog mišljenja testaGMAT ( Killoran, 2005.). Brojne kognitivne predrasude koje se najviše proučavaju u zapadnoj psihologiji korištene su u razvoju skale otvorene misli. Odabiru ovih distorzija prethodio je istraživački rad, tijekom kojeg je s proširenog popisa odabrano 14 (oko 30 distorzija).- one za koje su rezultati naših studija najviše

(b) Ljestvica je zatim modificirana dok se ne postignu prihvatljivi Cronbach alfa pokazatelji pouzdanosti. Kako bi se spriječila umjetna sublimacija pouzdanosti, promatran je kvantitativni sastav zadataka u svim podskalama uključenim u ljestvicu. Tako se, na primjer, skala „Motivacija za vodstvo“ sastoji od tri podskale (Afektivna motivacija, Socio-normativna motivacija, Nedostatak razboritosti). Subskale se, međutim, ne koriste same.

Izračun rezultata i formiranje interpretacije za klijenta događa se samo na temelju ukupne ljestvice. Već na početnoj provjeri pouzdanosti pokazalo se da je jednostavan način za povećanje pouzdanosti ljestvice motivacije vodstva na vrlo visoke vrijednosti zasićenje bodovima s podskale afektivne motivacije i uklanjanje velikog broja bodova sa ljestvice. druge dvije podskale. Takve situacije su izbjegnute. Sve ljestvice instrumenta trenutno pružaju značajnu raznolikost zadataka zbog ove vrste podskala.

(c) Zatim smo istraživali karakteristike valjanosti, prvenstveno konstruktivne (korelacije s drugim ljestvicamaPIF, kao i s drugim alatima za ocjenjivanje) i strukturne (faktorska struktura zadataka ljestvice i stupanj njezine korespondencije s teorijskom konstrukcijom).

(d) Zatim je posebna pozornost posvećena karakteristikama kriterijske valjanosti, što je posebno važno u kontekstu organizacijske psihologije.

Svi rezultati psihometrijskih studija opisani su u tehničkom priručniku za test. Ovdje ćemo se detaljnije zadržati na ključnim karakteristikama valjanosti kriterija.

Proučavali smo prediktivnu sposobnost komponenti učenja (kada su u kombinaciji) u odnosu na procjene u centrima za ocjenjivanje (EO). Za to je provedena svojevrsna meta-analiza: prikupljeni su podaci iz različitih projekata ocjenjivanja, u kojima su se istovremeno koristile ljestvice sposobnosti učenja.PIFi centrima za ocjenjivanje, provedeni su potrebni postupci usklađivanja. Ukupna matrica podataka na kraju je imala 751 sudionika i 23 različite kompetencije. Najčešće korištena kompetencija je usmjerenost na rezultate (procjene AC dobivene su za 521 sudionika). U 12 kompetencija ocjenjivano je manje od 40 osoba.

Posebno je zanimljiva korelacija ukupnog rezultata učenja (blokovi "Analiza" i "Promjene") s ukupnim rezultatom za AC (konačna ocjena ocjene). Za različite projekte procjene uključene u metaanalizu, ta se korelacija kretala od 0,27 do 0,43 (str < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

procjena AC i rezultata ispitivanja sposobnosti. Oni procjenjuju različite aspekte potencijala, međusobno se nadopunjujući. Dakle, najcitiranija meta-analiza na ovu temu pokazuje da je prediktivna valjanost AC 0,37, a kada se ta informacija kombinira s rezultatima testa sposobnosti, ona se povećava na 0,53 (Schmidt & Lovac, 1998).

Vprosjek za sve završene projekte (n= 751) odnos između ljestvicaPIFa ukupna ocjena koju je sudionik dobio u centru za ocjenjivanje bio jer = 0.39. Vu praktičnom smislu, to znači da:

(a) Kada koristite instrument u svrhu mjerenja barijera, tj. odustajanje od najlošijih sudionika: 88% sudionika koji su prošli ispadanjePIF, stvarno pokazuju prosječne ili visoke pokazatelje u AC.

(b) Prilikom korištenja alata za odabir najboljih sudionika: 87% sudionika koji nisu postigli dovoljan rezultat na testuPIFdoista ne spadaju u skupinu “najboljih” sudionika AC-a.

Osim podataka o odnosima s rezultatima AC, za proučavanje kriterijske valjanosti instrumenta korišteni su i podaci iz posebnog istraživačkog projekta. U njemu su korištene skraćene ljestvice iz blokova "Analiza" i "Promjene" unutar masivnih online tečajeva (MOOC) na platformiCoursera... Ovaj istraživački projekt provodi se zajedno s Visokom školom ekonomije (Moskva). Trenutno su pronađene pravilnosti koje ukazuju na to da su sve korištene ljestvice povezane s parametrima uspješnosti tečaja. Na razini sažetka, odnos (skraćena verzija)PIF učenje agilnosti uspjeh tečaja na platformiCourseraiznosio je 0,38 (r = 0.38, str < 0.001, n = 218).

Koja je opća ideja iza našeg istraživanja? Prvo, smatramo da potencijal treba odvojiti od strujevještina i znanja. Potencijal je skup "protokompetencija", trebao bi se manifestirati čak i kada osoba još nije imala iskustva djelovanja u relevantnom području.

Drugo , vjerujemo da je pogrešno potencijal svesti samo na osnovne kognitivne sposobnosti kao što je inteligencija. Nedvojbeno su osnovne kognitivne sposobnosti nužne za uspjeh, ali, prvo, nisu dovoljne, a drugo, u mnogim suvremenim aktivnostima nisu osnovni uvjet. Osim sposobnosti "brzog razmišljanja", suvremeni zaposlenik organizacije (i specijalist i menadžer) treba imati sposobnost razmišljanja "duboko", au nekim ključnim situacijama - razmišljati "fleksibilno", "otvoreno" .

Treće , naš pristup osmišljavanju sveobuhvatnog testa potencijala leži u ravnoteži između “želim” (osobne osobine) i “mogu” (sposobnosti), te, kao rezultat, između upitnika i testova. Svaki od četiri bloka instrumenta uključuje oba

idi. Konkretno, blok "Promjene" uključuje ljestvicu "Motivacija za razvoj", koja karakterizira želju, želju osobe da bude otvorena za nova iskustva i spremnost za promjenu i ponovno učenje, kao i ljestvicu "Otvorenost mišljenja", što je test sposobnosti i karakterizira njegovu sposobnost prekvalifikacije, prevladavanja vlastitih kognitivnih stereotipa.

Vjerujemo da će daljnji razvoj alata (i pratećeg sveobuhvatnog istraživačkog programa) pomoći u boljem razumijevanju obrazaca razvoja potencijala zaposlenika, posebice njegove dugoročne dinamike.

Književnost

1. DeRue, D. S. Agilnost učenja: U potrazi za konceptualnom jasnoćom i teorijskim utemeljenjem / D.S. DeRue, S.J. Ashford & C.G. Myers // Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice. - 2012. - V. 5. - Str. 258-279.

2. Dries, N. Kako identificirati potencijal vodstva: Razvoj i testiranje modela konsenzusa / N. Dries & R. Pepermans // Upravljanje ljudskim resursima. - 2012.

V. 3. - Str. 361-385.

3. Meyers, M.C. Talent: urođen ili stečen? Teorijska razmatranja i njihove implikacije na upravljanje talentima / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Pregled upravljanja ljudskim resursima . - 2013. - V. 4. - Str. 305-321.

4. Nijsa, S. Multidisciplinarni pregled u definiciji, operacionalizaciji i mjerenju talenta / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - Str. 180-191.

5. Silzer, R. & Church, A. H. Biseri i opasnosti identificiranja potencijala. / R. Silzer & A. H. Church // Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice. - 2009. - V. 2. - Str. 377-412.

Procjena potencijala postaje sve češća praksa u ruskom menadžmentu ljudskih resursa. Tvrtke razvijaju vlastite modele potencijala i implementiraju prakse, alate za predviđanje učinkovitosti zaposlenika, a razvijaju se i novi alati za njezino mjerenje.

Postotak ruskih tvrtki koje ocjenjuju svoj potencijal raste, ali je i dalje nizak. Samo 59% velikih organizacija ocjenjuje potencijal *, u usporedbi s 81% za sjevernoameričke tvrtke (Church, Rotolo, Ginther i Levine, 2015.). Štoviše, 54% onih tvrtki koje ne procjenjuju potencijal prijavljuju nedostatak informacija o ovoj praksi.

Svrha ovog članka je educirati čitatelje o osnovama procjene kapaciteta. Proći ćemo preko problema koji su češći u našoj praksi.

Zašto procjenjivati ​​potencijal?

Tijekom proteklih 25 godina svijet profesija doživio je dramatičnu transformaciju. Organizacije su postale složenije. Povećao se broj tvrtki s matričnom i nehijerarhijskom strukturom. Zahtjevi za zaposlenike se stalno mijenjaju – na primjer, modeli kompetencija se značajno ažuriraju svake 3-4 godine. Kao rezultat toga, učinak i trenutne vještine prestale su biti vrijedni kriteriji za predviđanje profesionalnog uspjeha. Često se ne zna što će osoba morati učiniti na sljedećoj razini pozicije ili za nekoliko godina na svojoj poziciji. Vještine koje zaposlenik posjeduje danas mogu sutra biti beskorisne.

Sve je to dovelo do pojave nove dimenzije u ocjenjivanju – potencijala, odnosno uspjeha predviđanja u novim uvjetima. Tvrtke su uspješne zaposlenike počele dijeliti u dvije grupe - HiPro ili High Professionals i HiPo, High Potential. Visoko produktivni zaposlenici pokazuju učinkovitost u svojim trenutnim aktivnostima, dok su zaposlenici s visokim potencijalom sposobni ovladati novim funkcionalnostima i uspjeti u promjeni uloga. Međutim, te skupine mogu uključivati ​​različite zaposlenike - studija CEB SHL pokazuje da je samo 30% HiPro-a učinkovito u novim aktivnostima (CLC, 2005.).

Sada više od polovice velikih ruskih tvrtki procjenjuje svoj potencijal:

Još jedna inovacija bila je pojava HiPo bazena. Za razliku od talenata, HiPo bazen nije vezan za određenu poziciju. Riječ je o skupini zaposlenika različitih razina i funkcija koji imaju visok potencijal za rješavanje novih, važnih zadataka za tvrtku.

Prednost HiPo bazena u odnosu na talent bazene je u tome što su svestraniji. Njegovi članovi mogu se fleksibilno rotirati u širok raspon položaja.

Što je potencijal?

Postoje mnoge definicije potencijala. Gotovo svaka velika tvrtka ima svoje vlastito razumijevanje potencijala, ali sve definicije, prema klasifikaciji Silzer & Church (2009), mogu se svesti na 4 tipa:

• Vjerojatnost da ćete biti učinkoviti na visokoj upravljačkoj poziciji (viši/top menadžer). Ovo je najčešća definicija potencijala u stranim tvrtkama. To se odnosi čak i na stručnjake i linijske menadžere, unatoč "velikoj udaljenosti" između njihove funkcionalnosti i odgovornosti najviših menadžera.
• Vjerojatnost djelotvornosti je za dvije pozicije veća od trenutne.
• Vjerojatnost učinkovitog svladavanja šireg raspona odgovornosti.
• Vjerojatnost pokazivanja visokih performansi. Ova definicija miješa "stvarno" - trenutni učinak - i potencijal kao vjerojatnost uspjeha u rješavanju novih problema. Trećina (31%) ruskih tvrtki koristi ovu definiciju, ali ne preporučujemo miješanje performansi i potencijala.

S naše točke gledišta, ove definicije opisuju važan dio stvarnosti, a istovremeno su preuske za primjenu u cijeloj organizaciji i širok raspon situacija ocjenjivanja. Stoga predlažemo korištenje općenitije definicije:

Potencijal je skup relativno stabilnih osobina koje određuju uspješnost zaposlenika u rješavanju novih profesionalnih zadataka na srednji i dugi rok.

Analizirajmo pojedinačne komponente ove definicije:

• Relativna stabilnost. Potencijal, za razliku od kompetencija, određuje uspjeh u širokom rasponu situacija i aktivnosti. Stoga se temelji, prije svega, na osnovnim osobnim i intelektualnim kvalitetama i ne ovisi o trenutnom profesionalnom (uključujući i menadžerskom) iskustvu. Sve to otežava razvoj potencijala, budući da osobni stavovi i intelektualne sposobnosti ostaju praktički nepromijenjeni od srednje dobi. Naravno, postoje izolirani slučajevi značajne osobne promjene motivirane vanjskim događajima ili svrhovitom naporu. Ali oni su u manjini u odnosu na većinu koja nas zanima u situaciji procjene. Više detalja o metodama razvoja kapaciteta napisano je u nastavku.
• Novost zadataka. To je ono što razlikuje zaposlenike s visokim učinkom od visokih potencijala – prvi su uspješni u rješavanju svojih trenutnih zadataka. Dok potencijal odražava uspjeh u novoj sredini. Takvi uvjeti mogu biti: nova funkcionalnost, radikalna promjena u timu, ozbiljne tržišne ili organizacijske promjene.
• Vremenska perspektiva. Potencijal se može manifestirati samo tamo gdje postoje stvarno novi uvjeti koji zahtijevaju prilagodbu, stjecanje i korištenje novih vještina-znanja. Ovaj proces zahtijeva vrijeme, a mi predlažemo da se kao takav segment smatra godinu dana ili više. Ako osoba postigne uspjeh u kratkom roku (do godinu dana), to uvelike odražava činjenicu da posjeduje potrebne vještine i da joj uvjeti nisu novi. Odnosno, nova aktivnost u velikoj mjeri odražava njezinu prijašnju funkcionalnost.

Prednost ove definicije je što je dovoljno široka da opiše ne samo vodstvo, već i stručni potencijal – vjerojatnost uspjeha u ulozi funkcionalnog stručnjaka. Rast broja matričnih struktura, "spljoštenje" vertikalnih veza u organizacijama - sve to čini predviđanje učinkovitosti u stručnim ulogama zahtjevnijim zadatkom.

Jesu li građevni blokovi kapaciteta različiti za svaki posao?

Jedno od prvih pitanja koje su strani praktičari postavili u raspravama o potencijalu bilo je "Za što mjerimo potencijal?" (Hay, 2008.). Pretpostavljalo se da će se za svaku poziciju kriteriji razlikovati, ovisno o tome s kojim će se zadaćama osoba morati baviti. Na primjer, rad na poziciji koja uključuje veliki broj organizacijskih barijera zahtijeva upornost i otpornost na stres. A u servisu - dobronamjernost i nedostatak velikih ambicija.

No kasnija znanstvena istraživanja pokazala su da je moguće identificirati čimbenike koji određuju uspjeh u svim vrstama aktivnosti i na različitim razinama položaja. Tako su tvrtke došle na ideju o modelu univerzalnog potencijala.

Svi čimbenici imaju pozitivan utjecaj na učinkovitost i univerzalni su, ali njihov doprinos određenom položaju može se razlikovati. Dakle, rad na tržištu koje se brzo mijenja može zahtijevati višu razinu inteligencije. Ili, rad s teškim timom podrazumijeva veću motivaciju vodstva i razvijeniju socijalnu inteligenciju.

Odgovor na početno pitanje do kojeg su praktičari došli na temelju znanstvenog istraživanja je sljedeći: komponente potencijala su iste za sve pozicije, niti jedna od njih ne daje „negativan“ doprinos; samo se "težine" svakog od njih razlikuju. Na temelju rezultata HR-analitičkih studija moguće je identificirati najznačajnije komponente potencijala i kvalitete s nižim prioritetom. A zatim im dodijelite težine koje povećavaju točnost procjene.

Koje su kvalitete uključene u potencijal?

ECOPSY je razvio model kapaciteta koji se temelji na rezultatima više od 150 znanstvenih studija posljednjih godina. Sastavili smo suvišan popis kvaliteta koje predviđaju uspjeh – u karijeri, na novoj poziciji, na obuci, u menadžmentu. Na temelju rezultata naših pilot studija, odabrali smo kvalitete i sposobnosti koje predviđaju budući uspjeh naše ciljne publike - izvršnih direktora koji djeluju u Rusiji. Te su kvalitete činile osnovu ljestvica koje čine model potencijala.

1. Skala "Analiza" odražava sposobnost rada s informacijama i podijeljena je u dvije komponente:

• Brzina razmišljanja je sposobnost brze obrade velikih količina relativno jednostavnih, ujednačenih informacija. Primjer takvih radnji je rad s jednostavnim, ali hitnim zahtjevima drugih ljudi, komunikacija "prema algoritmu", odgovori na standardne dokumente i e-mailove.
• Kritičko mišljenje je sposobnost rada sa složenim informacijama. To zahtijeva duboku analizu, sposobnost davanja utemeljenih procjena i donošenja ispravnih zaključaka, uključujući iu situaciji nedostatka podataka.

2. Skala "Promjena" - spremnost na promjene i razvoj, stjecanje novih profesionalnih vještina i znanja. Ona je, pak, također podijeljena na dvije kvalitete:

• Motivacija za razvoj je želja za stjecanjem novih znanja i vještina. Ova kvaliteta također je povezana sa spremnošću da prepozna svoje slabosti i vidi mogućnosti za samorazvoj (osobi koja sebe doživljava kao sveznajućeg stručnjaka teško je naučiti nove stvari).
• Otvorenost mišljenja je odsutnost u razmišljanju osobe kognitivnih pogrešaka koje joj onemogućuju uočavanje novih iskustava. Kognitivne pogreške su stereotipi ili razrađeni obrasci razmišljanja.

Te osobine su u biti osi "želim" (motivacija za razvoj) i "mogu" (otvorenost mišljenja). Njihovo presijecanje daje zanimljive rezultate: osoba s niskim sposobnostima za stjecanje novih znanja može imati visoku motivaciju za razvoj, i obrnuto - osoba koja je sposobna za razvoj to možda neće željeti.

U kompleksu ljestvice "Analiza" i "Promjena" govore o "Agilnosti učenja". Istodobno, potencijal nije ograničen samo na učenje: uspjeh u rješavanju novih problema povezan je s učinkovitom upotrebom novog iskustva, a za to je potrebno uzeti u obzir još dvije ljestvice.

3. Skala "Komunikacija" govori o spremnosti osobe da gradi plodne odnose s drugim ljudima u tijeku nove aktivnosti za sebe. Podijeljen je na dvije komponente:

• Motivacija vodstva – spremnost da vodi druge, bez obzira na troškove povezane s vodećom pozicijom (takvi troškovi uključuju, na primjer, potrebu da odgovaraju za pogreške svojih podređenih).
• Socijalna inteligencija je sposobnost ispravnog razumijevanja društvenog konteksta, motiva i postupaka drugih te odabira adekvatnih metoda utjecaja na druge ljude.

4. Skala "Drive" - ​​spremnost za postavljanje ambicioznih ciljeva, prevladavanje prepreka i odgovornost za rezultat. Ova ljestvica sadrži "borbene" kvalitete koje ispunjavaju preostale potencijalne komponente potrebnom energijom.

Za procjenu potencijala, ECOPSY je razvio poseban alat – test Potencijal u fokusu.

Kako se potencijal može usporediti s drugim kriterijima ocjenjivanja?

Potencijal je samo jedan od kriterija ocjenjivanja koji omogućuje donošenje kadrovske odluke. Za potpunu procjenu morate koristiti i druge metrike i procjene:

Svi kriteriji ocjenjivanja mogu se podijeliti u dvije skupine: filteri i upravljački programi. Kriteriji filtriranja podrazumijevaju "ispadanje" onih koji najmanje ispunjavaju uvjete za promociju/rotaciju/uključivanje u HiPo skupine ili talente. "Vozači" - naprotiv, identificiranje najmoćnijih sudionika u procesu ocjenjivanja.

1. Kriteriji filtriranja podijeljeni su na:

vrijednosti(ovaj filtar se također naziva kulturama ili kulturama): ponašanje zaposlenika ne smije biti u suprotnosti s vrijednostima i korporativnom kulturom organizacije. Imajte na umu: kako bi zadovoljila kriterije filtriranja, osoba mora i ne smije spadati u kategoriju "ispod očekivanja". Nema potrebe biti idealan model i demonstrativni prvak u poštivanju korporativnih vrijednosti - dovoljno je da nemate problema.

Prošla izvedba. Na prvi pogled očito, ali u stvarnosti najdvosmisleniji od kriterija ocjenjivanja. Razlozi lošeg rada mogu biti različiti i treba ih razjasniti prije donošenja kadrovskih odluka. Ovdje su glavne opcije:

• Osoba “ne može”: trenutna pozicija je “prevelika” u smislu njezinog potencijala. Možda mu za postizanje rezultata nedostaju temeljne sposobnosti ("Analiza", "Promjene", "Komunikacija", "Pogon"), ili mu možda nedostaju specifične vještine, znanja i radno iskustvo da bi bio uspješan na ovoj poziciji, jer nije imati vremena kupiti ih.
• Osoba "ne želi": trenutna pozicija je "premala". Izvor demotivacije može biti osjećaj osobe da je njen potencijal nedovoljno iskorišten, emocionalno izgaranje zbog stresa na poslu, osobni i obiteljski problemi te nesavršeni sustavi procjene postignuća i motivacije u organizaciji.
• Osoba nema priliku. Možda organizacija u početku nije osobi pružila potrebne resurse, ovlasti ili podršku rukovodstva za rješavanje dodijeljenih zadataka ili su se promijenile vanjske okolnosti, pa su prethodno dodijeljeni zadaci postali očito nedostižni, ali nisu na vrijeme prilagođeni (npr. provedba prodajnog plana odobrenog 1. siječnja 2008. godine, do kraja godine postala je demotivirajući zadatak).

Identificiranje pravog uzroka ili skupa razloga za lošu izvedbu često je izazovno, pa, kao i kod vrijednosti, kada odlučujete hoćete li zaposliti ili unaprijediti, trebali biste pogledati prošli učinak "barem prosječan".

2. Ako zapošljavanje ili napredovanje uključuje značajne promjene u odnosu na prethodnu poziciju, sami filtri više nisu dovoljni - u igru ​​dolaze vozači:

Potencijal- skup temeljnih sposobnosti koje određuju uspjeh zaposlenika u novoj djelatnosti. Ako su promjene koje dolaze velike, potencijal bi trebao biti velik. Ako se nova pozicija samo malo razlikuje od prethodne, dovoljan je prosječni potencijal.

Znanje, vještine i iskustvo. Bilo koja pozicija ili posao pretpostavlja određene minimalne temelje: malo je vjerojatno da će osoba bez iskustva i obuke moći upravljati velikim prodajnim timom, modernom proizvodnjom ili financijama tvrtke. Da, vještine se mogu razvijati i steći iskustvo, ali pod jednakim uvjetima, mudrije je preferirati iskusnijeg i vještijeg kandidata. Međutim, neke organizacije djeluju suprotno ovom načelu: rotiraju ljude s visokim potencijalom u potpuno nepoznatim profesionalnim područjima, žrtvujući kratkoročni učinak kako bi ubrzali svoj razvoj.

Motivacija za određeni posao ili poziciju. Recimo da je osoba uspješno prošla sve filtere, ima visok potencijal i potreban minimum znanja i iskustva. je li to dovoljno? Ne uvijek. Recimo da je kandidat briljantan financijer koji voli raditi s brojevima i izgradio je tim jednako strastvenih profesionalaca u svom odjelu. Nudimo mu višu poziciju: Direktor prodaje. Ali... ne voli ovaj posao. Ne sviđa mi se toliko da me "vrati od srca". I s tim se mora računati.

Može li se potencijal razviti?

Potencijal je skup osobnih i intelektualnih kvaliteta čiji se temelji postavljaju u ranoj dobi. Stoga je potencijal teško razviti. Ipak, potencijal se može nadoknaditi - "izglađivati" najslabije strane. Kompenzacija se temelji na dva komplementarna pristupa:

• Svijest o svojim slabostima.
• Učenje navika ponašanja.

Zaposlenik mora prije svega saznati svoja ograničenja, a zatim organizirati aktivnosti na način da ih zaobiđe. Na primjer, može odabrati zamjenika s razvijenim kritičkim mišljenjem za tim ili razviti algoritme za donošenje odluka kako bi nadoknadio nisku brzinu razmišljanja.

Razumijevanje da mali potencijal nije "posljednja riječ" u karijeri pomaže zaposleniku da prihvati rezultate procjene i poduzima proaktivne korake kako bi izravnao svoje slabosti.