Management-Buchhaltung. Management Accounting Methodik Das Management Accounting in einer Organisation wird geregelt durch
Organisation Betriebsbuchhaltung ist eine interne Angelegenheit der Organisation selbst. Da es keine zwei identischen Personen, also auch keine zwei identischen Organisationen gibt, werden ihre Unterschiede durch die unterschiedlichen Eigentumsformen, den Umfang der Aktivitäten, verschiedene Kombinationen von Faktoren des externen und internen Umfelds bestimmt - all dies erfordert die Einführung von bestimmte Formen der Buchführung (sowohl Finanz- als auch Management).
Das Management Accounting ist im Gegensatz zur Finanzbuchhaltung für eine Organisation nicht obligatorisch. Das Management-Accounting-System dient nur dem Interesse einer effektiven Verwaltung, daher sollte die Entscheidung über die Durchführbarkeit seiner Implementierung in der einen oder anderen Form auf der Grundlage einer Bewertung des Verhältnisses von Kosten und Nutzen aus seinem Betrieb getroffen werden. Um das System des Management Accounting in einer Organisation als effektiv zu betrachten, ist es notwendig, dass es ermöglicht, die Ziele der Organisation mit den niedrigsten Kosten für die Organisation und den Betrieb des Systems selbst zu erreichen.
Die Organisationsstruktur des Management Accounting Systems ist unter Berücksichtigung von:
- die Struktur der Organisation selbst;
- Informationsbedarf des Managements; -technische Fähigkeiten und Eigenschaften des Computers
in der Organisation verwendetes Informationssystem;
- Qualifikationen und persönliche Qualitäten von Managern und Buchhaltern-Analysten.
Große und mittelständische Unternehmen haben in ihrer Organisationsstruktur spezielle Abteilungen, deren Aufgabe darin besteht, einzelne Verfahren des Management Accounting umzusetzen (wir haben dies im vorherigen Abschnitt erörtert). Solche Dienste, die auf der Ebene der gesamten Organisation tätig sind, können als Hauptsitz bezeichnet werden. Darüber hinaus werden in getrennten Bereichen und Verantwortungszentren spezielle Mitarbeiter eingesetzt, die die Buchhaltungs- und Führungsarbeit sowohl innerhalb des Bereichs als auch mit den übergeordneten Führungsebenen koordinieren.
In der Managementtheorie ist bekannt, dass derzeit drei Organisationsformen am gebräuchlichsten sind:
1. Einheitliche (linear-funktionale) Struktur mit einer etablierten Hierarchie von Beziehungen und Verantwortlichkeiten, die auf unbestimmte Zeit existiert (Abb. 3.4). Das ist die klassische Form organisatorische Struktur, zeichnet es sich durch eine strikte Unterordnung der Mitarbeiter der unteren Führungsebene unter die leitenden Angestellten und die Übertragung von Informationen und Befehlen hauptsächlich vertikal aus. Bereits zu Beginn des Industriezeitalters war die Produktion in vielen Branchen nach diesem Muster organisiert.
Die linear-funktionale Organisationsform hat unbestrittene Vorteile, insbesondere:
- fördert die berufliche Spezialisierung;
- keine Duplizierung von Funktionen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation erlaubt;
- verbessert die vertikale Koordination in jedem der Funktionszweige.
Die meisten Produktions- und Handelsunternehmen des Mittelstands haben noch eine linear-funktionale Organisation. Allerdings sind auch die Nachteile dieser Organisationsform gravierend: Das Fehlen formaler horizontaler Verbindungen führt dazu, dass Informationen nur durch den Aufstieg entlang unseres „funktionalen Zweiges“ bis ganz nach oben auf die „benachbarte Vertikale“ gelangen können. Dies erschwert die Koordination zwischen den einzelnen Funktionsbereichen, trägt zur Manifestation eines Interessen- und Zielkonflikts einzelner Funktionsbereiche bei und erhöht dadurch die Kosten (finanziell und zeitlich) für das Management eines solchen Systems. Unternehmen, die in den technologisch fortschrittlichsten Branchen tätig sind oder Produkte für Einzelaufträge herstellen (Luft- und Raumfahrt, Consulting und Audit, Softwareproduktion), die mit einem solchen Schema nicht zufrieden sind, haben daher zumindest die Anfänge einer Matrixorganisation. In einer linear-funktionalen Organisationsform sind neben Wirtschaftsprüfern-Analysten, die direkt in der Struktur des Rechnungswesens und Finanzdienstleistungssektors (in der Finanzvertikale der mittleren und unteren Produktions-, Verkaufs- und anderen Branchen).
2. Eine Divisions-(Holding-)Struktur ist eine Gruppe relativ unabhängiger Divisionen, die durch ein gemeinsames Finanzmanagement und (meistens) Eigentumsverhältnisse verbunden sind (Abb. 3.5). 
In Bezug auf die Produkte kann die Holding eine vertikal integrierte Struktur sein (in der das Ergebnis der Aktivitäten eines Bereichs für den weiteren Betrieb auf einen anderen übertragen wird) oder als vollständig diversifizierte Unternehmensgruppe agieren (wenn sie unabhängige Produkte herstellen oder engagiert sind .) im Vertrieb in verschiedenen Märkten). Unter dem Gesichtspunkt der Organisationsform fallen in diese Kategorie große Unternehmen mit spürbarer territorialer oder Produktuneinheit, die ein hohes Maß an Dezentralisierung und Delegation von Befugnissen erfordern. Der Hauptsitz der Holding beschäftigt sich mit strategische Planung und die zentrale Verteilung von Ressourcen, in erster Linie finanzieller, und kontrolliert auch die Erreichung der für sie gesteckten Ziele, die ebenfalls hauptsächlich in Bezug auf den Gewinn formuliert sind. In der Holding enthaltene Gesellschaften (Geschäftsbereiche, Divisionen, Segmente) entwickeln sich eigene Pläne um diese Ziele zu erreichen und sind für deren Umsetzung verantwortlich. Durch die Delegation operativer und taktischer Entscheidungskompetenzen an die Unternehmensbereiche übertragen die Holding-Manager somit auch die Verantwortung für die Erreichung der gesetzten Ziele auf die Ebenen dieser Unternehmensbereiche. Die Kehrseite der Medaille sind die unvermeidlichen Doppelfunktionen einzelner Abteilungen und der Interessenkonflikt ihrer Führungskräfte. Bei einer divisionalen (Holding-) Organisationsform werden auch Finanzdienstleistungen nicht nur in Verwaltungsgesellschaft, aber auch in jeder Gesellschaft der Holding separat und wie im linear-funktionalen System können in jeder Gesellschaft Spezialisten sowohl in der Verwaltung als auch in den Bereichen arbeiten.
3. Eine Matrixstruktur, in der Abteilungen (Tochtergesellschaften, Projekte etc.) eine gewisse Eigenständigkeit bei der Umsetzung ihrer Aufgaben haben. Gleichzeitig üben die Inhaber eines bestimmten Berufs ihre Funktionen nur vorübergehend für die Dauer eines separaten Projekts aus und wechseln leicht zwischen Abteilungen, wodurch ein einheitlicher Arbeitsmarkt für Funktionsgruppen gebildet wird. Bei Organisationen mit Matrixform ist das Problem der Beziehung zwischen Leitern von Funktionseinheiten und Projekten besonders akut.
Das Prinzip der Organisation der Aktivitäten von Matrixorganisationen auf operativer Ebene ist in Abb. 3.6)
