Savdo menejerining faoliyati qanday baholanadi? "Yaxshi" menejerni "yomon" menejerdan qanday ajratish mumkin. Biz savdo menejerining samaradorligini baholaymiz Savdo menejerining samaradorligi

Bugungi mehnat bozori voqeliklari, bir tomondan, bizni ish qidirayotgan savdo bo'yicha mutaxassislar yetarli darajada ko'p ekanligiga ilhomlantirsa, boshqa tomondan, ushbu mutaxassislarning katta qismi, afsuski, samarali "sotuvchilar" emas. Asosiy mutaxassisni yollashda xatolikka yo'l qo'ymaslik uchun suhbat bosqichida savdo menejerining vakolatlarini qanday baholash mumkin? Savdo menejerini baholash mezonlari qanday? Qaysi Savdo menejeri uchun asosiy intervyu savollari qanday? Savdo menejerlarini baholash tanlov jarayonining muhim tarkibiy qismidir, keling, hamma narsani tartibda ko'rib chiqaylik.

Suhbat davomida savdo menejerini qanday baholash mumkin (suhbat davomida savdo menejeriga savollar)

Savdo bo'yicha mutaxassisni yollashga qaror qilishda savdo menejerlarini baholashda diqqat bilan rejalashtirilishi kerak bo'lgan asosiy mezonlarni ko'rib chiqaylik ( savdo menejerlari uchun intervyu).

1. Karyera qurish mantiqi

Rezyumeni baholash bosqichida ham nomzodning kasbiy tajribasini tahlil qilish kerak. Agar nomzod savdodan texnologik faoliyatga (moliyaviy menejment, muhandislik, texnik yordam va h.k.) o'tgan bo'lsa, uning "sotish" qobiliyatlari juda zaif bo'lishi mumkin yoki u savdo sohasida ishlashga etarli darajada rag'batlanmaydi yoki, ehtimol. , jarayonga yo'naltirilgan, bu samarali savdo menejeri uchun qabul qilinishi mumkin emas. Uning faoliyatidagi bunday keskin o'zgarishlarning sabablarini aniqlab, to'g'ri xulosalar chiqarish kerak.

Shuningdek, nomzodning yoshiga qarab martaba o'sishi dinamikasini baholash kerak. Agar nomzod 40 yoshdan oshgan bo'lsa va uning kasbiy tajribasi faqat boshqaruv funktsiyalari bo'lmagan mutaxassis menejerlar lavozimlarini o'z ichiga olsa, o'ylash kerak: nega nomzod yuqori martaba darajasiga chiqmadi? Yo mas'uliyatdan qo'rqib, martaba o'sishiga intilmagan, yoki uning kasbiy yutuqlari rahbariyat tomonidan qayd etilmagan yoki boshqaruv fazilatlariga ega emas edi. Nomzodning faqat savdoga qiziqishi va ongli ravishda yuqori darajaga o'tmaganligi ehtimolini istisno eta olmaymiz. Oxirgi sababni nomzodning qattiqqo'lligi, "konfor zonasini" tark etish qo'rquvi bilan aralashtirib yubormaslik kerak - bular nomzodni baholashda allaqachon salbiy signallardir.

2. Kompaniyadan Kompaniyaga o'tish chastotasi

Savdo menejeri uchun, mening fikrimcha, ish beruvchini tanlash nuqtai nazaridan uning barqarorligini baholashda chegirma qilish kerak. Qoida tariqasida, yaxshi "sotuvchi" pul bilan turtki bo'ladi, ammo, afsuski, savdo bo'limi uchun motivatsiya tizimi har doim ham shaffof, tushunarli va adolatli emas. Noto'g'ri motivatsiya sharoitida savdo menejeri, qoida tariqasida, bir yillik ishdan keyin "yoqib ketadi". Ish beruvchini o'zgartirishning boshqa ob'ektiv sabablari bo'lishi mumkin, shuning uchun nomzod nima uchun ish joyini o'zgartirganini yaxshilab o'rganish kerak.

Ko'rinib turibdiki, nomzodlar ketishning haqiqiy sabablarini ko'rsatmagan holda, buni tekshirish juda qiyin; Shuning uchun suhbat davomida ishonchli muhit yaratish juda muhimdir. Bundan keyin ham nomzod hamma narsa haqida ruhan gapirishi haqiqat emas, lekin uning ochiqroq bo'lish ehtimoli sezilarli darajada oshadi.

3. O'z-o'zini taqdim etish ko'nikmalari

Bu masala ehtiyotkorlik va har tomonlama ko'rib chiqishni talab qiladi. Bir tomondan, agar nomzod o'zini malakali tarzda joylashtira olsa, bu, albatta, ortiqcha. Ammo shuni tushunish kerakki, nomzod sizga kelishdan oldin suhbatga puxta tayyorgarlik ko'rishi yoki ularning etarli sonida qatnashishi mumkin. Bunday holda, tajribali ishga yollovchi "yodlangan iboralar" ni eshitadi, ular, qoida tariqasida, suhbatni ishga qabul qiluvchi tomonidan malakali o'tkazilsa, rivoyat tuzilishiga qo'shilishi qiyin.

Boshqa tomondan, intervyu, qoida tariqasida, nomzod uchun stress ekanligini unutmasligimiz kerak va shuning uchun u har doim yorqin o'zini namoyon qila olmaydi.

Shuning uchun nomzodning javoblari jarayonida hikoyaning tuzilishi va izchilligiga ko'proq e'tibor qaratish lozim.

Ko'p sonli chekinishlar, javoblardan qochish, savolga savol bilan javob berish usuli, ko'plab tafsilotlar bilan to'ldirilgan haddan tashqari uzun hikoya salbiy omillar sifatida qabul qilinishi kerak.

4. Kompaniya darajasi

Ushbu baholash mezonini uchta yo'nalishda ko'rib chiqish kerak:

Kompaniya raqami.

Agar nomzod kichik tashkilotlarda ishlagan bo'lsa, uning katta tuzilmaga qo'shilishi qiyin bo'ladi, chunki aloqa darajasi, tasdiqlash va muayyan muammolarni hal qilish muddatlari sezilarli darajada farq qiladi.

Mijoz darajasi.

Turli darajadagi qaror qabul qiluvchilar (qaror qabul qiluvchilar) har xil. Agar menejer bir million rublga bitim tuzsa, u bilan bir doira odamlar muloqot qiladi, agar 30 million uchun odamlar doirasi, birinchidan, kengayadi, ikkinchidan, muzokaralar darajasi yanada murakkablashadi. Qoidaga ko'ra, yirik tashkilotlar aniq moliyaviy natijalarga va yirik asosiy mijozlarni jalb qilishga yo'naltirilgan, shuning uchun u erda "savdo xodimlari" kuchliroq va tajribali.

Albatta, bu holatda istisnolar mavjud, siz nomzodning ma'lum bir kompaniyadagi savdo hajmini tahlil qilishingiz kerak;

Kompaniya mentaliteti.

Ha, korporativ madaniyat, kompaniya siyosati, etakchilik uslubi, ish joyini tashkil etish kabi tushunchalar mavjud.

Misol uchun, agar avvalgi ish beruvchining "ofis" tizimi bo'lsa, nomzodning "ochiq maydon" formatiga moslashishi qiyin bo'ladi. Yoki, masalan, nomzodning ilgari demokratik yetakchisi bo‘lsa, uning avtoritar rahbarlik uslubini qabul qilishi deyarli imkonsiz bo‘ladi.

Yaqinda men hamkasblar o'rtasidagi muloqotda doimiy ravishda haqoratli so'zlardan foydalanish tufayli yirik qurilish kompaniyasini tark etgan nomzod bilan suhbatlashdim.

Bu erda nomzodga o'z kuchini baholash imkoniyatini berish muhim: u yangi ish beruvchining "o'yin qoidalari" ni moslashtira oladimi va qabul qila oladimi. Asosiysi, nomzodga kompaniyaning xodimi bo'lganidan keyin yoqimsiz kutilmagan hodisalar bo'lmasligi uchun barcha nuanslarni "kirishda" e'lon qilishdir.

Asosan, bu mezon nomzodning narxida, uning ish haqini kutish darajasida ifodalanadi. Agar savdo menejeri 35 ming rubl ishlab olishni xohlasa, u savdo menejeri emas. Agar savdo menejeri oylik 300 ming rubl miqdorida moliyaviy ish haqini kutsa, u yaxshi savdo menejeri yoki etarli bo'lmagan shaxsdir.

Nomzodning o'zini o'zi qadrlashi qanchalik etarli ekanligini qanday tushunish mumkin? Ikki nuqtaga aniqlik kiritish muhimdir:

1. Nomzod avvalgi ish joyida qancha maosh olgani.

Ehtimol, uning daromadi rezyumeda ko'rsatilgan miqdorga yaqin edi, keyin hech qanday savol yo'q, hamma narsa tushunarli. Yana: agar nomzod haqiqatni bezatmasa.

Buni nomzod ishlagan Kompaniyaning bo'sh ish o'rinlari va ushbu bo'sh ish o'rinlari uchun to'lov darajasini ko'rib chiqish orqali tekshirish mumkin. Yoki nomzoddan sertifikat 2 - shaxsiy daromad solig'ini so'rang, agar uning oldingi ish joyidagi daromadi rasmiy bo'lsa.

2. Har qanday "tuzatish" unga qulay bo'ladi.

Agar nomzod kutilgan daromad darajasiga yaqin bo'lgan ish haqi miqdorini nomlasa, bu yomon ko'rsatkichdir. Har qanday savdo menejeri pul ishlashni xohlaydi, shuning uchun u o'z daromadini sotishning bir foiziga bog'laydi. Albatta, belgilangan miqdorning past darajasi yaxshi emas, lekin suhbat jarayonida nomzodning ish haqiga e'tibor qaratishini yoki moliyaviy mukofotini erishilgan natijalarga bog'lashga tayyorligini tushunish muhimdir.

Nomzodni baholashda quyidagi salbiy omilni ta'kidlash kerak: agar nomzod o'z oylik xarajatlarini aytsa, bu uning etukligi va passiv hayotiy pozitsiyasini ko'rsatishi mumkin.

6. O'ziga ishonch

Muvaffaqiyatli sotuvchi o'ziga ishonch bilan to'la. U sotgan, sotgan va sotadi, u, qoida tariqasida, salbiy savdo tajribasiga ega emas, u har qanday nostandart vaziyatni engishga tayyor, u samarali savdo uchun zarur bo'lgan hamma narsaga ega.

Haqiqiy sotuvchi hech qachon muvaffaqiyatsizlikka oldindan tayyorlanmaydi. Buni uning bergan savollaridan tushunish mumkin. Agar ular tashkiliy xususiyatga ega bo'lsa yoki mahsulotning o'ziga xos xususiyatlariga taalluqli bo'lsa, siz oson nafas olishingiz mumkin: nomzod savdo jarayonining o'zidan qo'rqmaydi.

O'z qobiliyatiga ishonchi komil bo'lmagan nomzod "kafolat" savollarini so'raydi. U sizdan mijozlar bazasi ta'minlanganmi, "sovuq qo'ng'iroqlar qilish kerakmi" deb so'raydi, agar u sotmasa nima bo'ladi, unga ushbu mahsulotni sotishning o'ziga xos xususiyatlarini kim o'rgatadi - bu uning to'liq vakolatli emasligini anglatadi. yoki salbiy savdo tajribasiga ega, aniqrog'i, "sotmaydigan".

Bir so'z bilan aytganda, agar nomzodning savollari tashqi omillarga va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklarga to'g'ri kelsa, sizning oldingizda haqiqiy sotuvchi o'tirishi dargumon.

7. Kasbiy ishtiyoq

Nomzoddan ular bilan eng qiyin bitimni tasvirlab berishini so'rang. U bu haqda qiziqarli, "mazali" tarzda gapiradi, uning yaqindagi g'alabasini eslab, ko'zlari porlaydi.

Yana bir ishtiyoqli sotuvchi, agar suhbat ishga yollovchi tomonidan to'g'ri tuzilgan bo'lsa, mijozlarni, potentsial bozorlarni topishning mumkin bo'lgan variantlarini aytib berishni boshlaydi va raqobatchilar haqida so'raydi.

Go'yo u allaqachon bu erda ishlayotgandek, u xodimning rolini "sinab ko'rayotgan" ko'rinadi, u allaqachon o'z oldiga qo'ygan maqsadlarni va ularga erishish yo'llarini ko'radi.

8. Aralash ma'lumotnoma

Hammamizga ma'lumki, menejerlar uchun ichki ma'lumot, ijrochilar uchun tashqi ma'lumot muhim ahamiyatga ega. Savdo menejeri uchun u yoki bu yo'nalishdagi "qiyshiq" savdo uchun salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Agar ma'lumotnoma ichki bo'lsa, u mijoz bilan muloqot qilishda etarlicha moslashuvchanlikka ega bo'lmasligi mumkin va u har doim ham boshqaruv qarorlarini osongina qabul qila olmaydi. Agar tashqi ma'lumot ustunlik qilsa, u mijozga "bosim ko'rsata olmaydi", uning yo'l-yo'rig'iga ergashadi, o'z pozitsiyasini bildira olmaydi yoki konstruktiv muhokamaga kirisha olmaydi.

Bizga oltin o'rtacha kerak. Agar shunga qaramay, "qiyshiq" kuzatilishi mumkin bo'lsa, bunga ichki mos yozuvlar yo'nalishi bo'yicha ruxsat beriladi. Ichki ma'lumotga ega bo'lgan odamlar, qoida tariqasida, etakchilik fazilatlariga, o'z pozitsiyalarini himoya qilish qobiliyatiga ega, ular xarizmatik, o'jar va samarali. Yuqoridagi barcha fazilatlar muvaffaqiyatli savdo menejeri uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega.

9. Sotishning o'ziga xos xususiyatlari

Nomzodning kasbiy tajribasi yangi kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlariga qanday mos kelishini aniqlash kerak.

Agar nomzod konsalting sohasida ishlagan bo'lsa, u muhandislik uskunalarini samarali sotishi mumkinligi haqiqat emas. Va teskari. Mahsulot va xizmat psixologik jihatdan bir-biridan farq qiladi. Mijoz uchun ham, savdo menejeri uchun ham. Ko'pincha nomzodlarning rezyumelarida faoliyatning turli sohalariga ega tashkilotlar mavjud. Bunday holda, yangi joyda samarasiz ishlash xavfi sezilarli darajada kamayadi.

Yoki, agar nomzod tarqatishni qurgan bo'lsa, unga to'g'ridan-to'g'ri savdoni amalga oshirish qiyin bo'ladi, chunki xususiyatlar sezilarli darajada farq qiladi.

FMCG sohasida tajribaga ega nomzodlarni ("sohalarda" ishlaydigan savdo vakillari) ham qayd etishingiz mumkin: bu bozorda muzokaralar darajasi odatda juda past.

B2B va B2C sotuvi murakkablik darajasi bo'yicha qat'iy ravishda bo'linmasligi kerak: mijozlar bilan o'zaro munosabatlar munosib darajada sodir bo'ladi, ikkala sohada ham mijozlarni faol qidirish mavjud, bundan tashqari, B2C savdolari nisbatan yaqin tarixga ega, shuning uchun odatda nomzodlarning rezyumelari. B2C savdosida ish ulushini o'z ichiga oladi , kichik.

10. Tsikl, dinamika va sotish hajmlari

Turli xil savdo davrlari, turli xil savdo dinamikalari va tabiiyki, turli xil savdo hajmlari mavjud. Suhbat davomida ushbu ko'rsatkichlarning barchasi aniqlanishi va tahlil qilinishi kerak.

Misol uchun, sertifikatlashtirish xizmatlarini ko'rsatuvchi kompaniyalarda savdo aylanishi 1 yildan 3 yilgacha bo'lishi mumkin, muzokaralardan tortib, mijoz tomonidan xizmatlar uchun to'lov amalga oshiriladi.

Uzoq savdo tsiklini qanday boshqarishni biladigan menejer qisqa tsiklni osonlikcha engishi mumkin, ammo buning aksi qiyinroq bo'lishi mumkin.

Transport kompaniyalarida dastlabki olti oyda savdo dinamikasi past: mijoz belgilangan muddatlarga rioya qilish va yuk xavfsizligini ta'minlash uchun pudratchini "sinovdan o'tkazadi" va shundan keyingina to'liq hamkorlikni boshlaydi va aniq hajmlarni ta'minlaydi.

Savdo dinamikasi savdo menejerining moslashish davrida ko'proq e'tiborga olinishi kerak: birinchi oydan boshlab siz katta savdo rejalarini belgilamasligingiz kerak. Savdo dinamikasi professional tajribaga kam ta'sir qiladi.

Sotish hajmi, menimcha, tushuntirishni talab qilmaydi, ammo shuni tushunish kerakki, agar sizning kompaniyangiz millionlab operatsiyalarni amalga oshirsa, arzon mahsulotlar va xizmatlarni sotish bo'yicha tajribaga ega bo'lgan xodimni yollash qarori beparvolikdir. Bu savdo menejerlarini baholash uchun muhim nuqta.

Birinchidan, katta mablag'ni odatsiz ishlatish psixologik jihatdan qiyin.

Ikkinchidan, muzokaralar darajasi haqida yana bir bor eslatib o'tmoqchiman: mijoz qanchalik xayrlashishga tayyor ekanligiga qarab, qaror qabul qiluvchilar doirasi va shunga mos ravishda muzokaralar darajasi ham keskin o'zgaradi.

11. Motivatorlar

Yaxshi sotuvchining asosiy motivatori puldir.

Qiziqarli vazifalar, martaba istiqbollari va hokazolar haqida xohlagancha gapirishimiz mumkin: savdo menejeri pul ishlashni xohlaydi.

U borini berishga, ishdan keyin qolishga, xizmat safarlariga borishga, natijalarga olib kelishga tayyor, ammo buning uchun u munosib moliyaviy mukofot kutadi.

Shu sababli, kompaniyada savdo menejerlari uchun mos, shaffof va tushunarli motivatsiya tizimi mavjudligi juda muhimdir.

Savdo bo'yicha asosiy mutaxassislar moliyaviy "shipga" etib borganlari uchun Kompaniyani tark etganiga misollar mavjud: ular yirik mijozlarni jalb qiladilar, ammo ularning to'lov darajasi bir xil bo'lib qolmoqda, chunki motivatsiya tizimi bir qator ongli yoki ongsiz kamchiliklarga ega.

Boshqa tomondan, menejerlarning moliyaviy "komfort zonasi" ga - ma'lum bir psixologik "maksimal" ga erishishiga misollar mavjud, bu ularga qulay yashash uchun etarli. Bunday menejerlar ongli yoki ongsiz ravishda o'z faolligini pasaytiradilar, jarayonli harakatlarga o'tadilar va samarasiz bo'ladilar.

"Shift" kuchli "sotish odamlariga" to'sqinlik qiladi "konfor zonasi" "o'rtacha" ga etadi.

Savdo bo'limidagi vaziyatni tahlil qiling va siz uchun qanday motivatsiya ishlashini hal qiling.

12. Natijaga yo'naltirilganlik

Jarayonga yo'naltirilgan sotuvchidan qo'rqinchliroq narsa yo'q. Ular "agar siz biror narsa qilsangiz, nimadir sodir bo'ladi" tamoyiliga amal qiladi.

Ular sovuq qo'ng'iroqlarni halollik bilan qilishadi, ko'pincha yuqori samarali menejerlardan ham ko'proq; tijorat takliflarini yuborish, mijozlar bazasini tahlil qilish, raqobatchilarni kuzatish va hisobotlarni yozish.

Bunday menejerlar, qoida tariqasida, etarli miqdordagi oraliq natijalarga ega: mijoz sinov partiyasiga buyurtma berdi, mijoz tijorat taklifini so'radi va hokazo. Ammo, ehtimol, oraliq natijalar oraliq bo'lib qoladi. Bunday mutaxassisning samaradorligi o'z-o'zidan bo'ladi, u mijozlarni yo'qotadi va bitimlarni buzadi va barchasi natijaga yo'naltirilgan emas.

Samarali menejerni qanday aniqlash mumkin?

Natijaga yo'naltirilgan savdo menejerlari natijalarni o'lchanadigan shartlarda etkazadilar. Ular raqamlarni, muddatlarni nomlashadi, mijozlarini mukammal eslashadi, ba'zan ular haqida kerak bo'lgandan ko'ra ko'proq bilishadi: Ivan Ivanovich qanday konyakni yaxshi ko'radi, Svetlana Petrovnaning sevimli iti qaysi zot, Serafima Sergeevnaning qizining tug'ilgan kuni qachon.

Jarayonga yo'naltirilgan bo'lmagan mutaxassislar, shunga ko'ra, jarayonni tavsiflaydi: "yurdi, chaqirdi, yubordi" va hk.

13. Odoblilik

Agar savdo "menejeri" bo'sh lavozimiga nomzod tantanali ravishda uning mijozlar bazasi borligini aytsa, xursand bo'lishga shoshilmang. Bu, birinchi navbatda, uning oldingi ish beruvchilarga nisbatan insofsizligi haqida gapiradi. U o'ziniki emas, Kompaniya xizmatlarini sotayotgan edi? Va u ketganida, u o'zi bilan mijozlar portfelini "oldi". Har birimiz muayyan vaziyatlarda muayyan xatti-harakatlar namunasiga egamiz. O'ylab ko'ring: oldingi ish beruvchingiz boshiga tushgan taqdirga duch kelyapsizmi?

Raqobatchilardan raqobatchilarga o'tishni ham ijobiy baholamaslik kerak. Bunday xodim sizning kompaniyangiz uchun maxfiy ma'lumotlar va mijozlar bazasini saqlash nuqtai nazaridan xavf omilidir.

Bir qator kompaniyalar, birinchi navbatda, xavfsizlik nuqtai nazaridan, balki biznes odob-axloq qoidalariga rioya qilish maqsadida savdo bo'yicha mutaxassislarni "brakonerlik" amaliyotidan allaqachon voz kechgan.

14. Savdo vositalaridan unumli foydalanish

Biz ushbu nuqtani ikki turdagi savdo mutaxassislari nuqtai nazaridan ko'rib chiqamiz:

"Intilish" munosabatiga ega menejerlar.

Qochish munosabatiga ega menejerlar.

Savdo menejeri lavozimini qanday aniqlash mumkin?

Ularga bitta oddiy savol bering: "Sizningcha, sovuq qo'ng'iroqlar ishlaydimi?"

Haydovchilikka ega bo'lgan menejerlar har doim sovuq qo'ng'iroqlar ishlaydi deb javob berishadi.

Ular etkazib berish muddatlari, shartnomalarni kelishish shartlari haqida aniq savollar berishadi - bir so'z bilan aytganda, ular sotish va etkazib berish bo'limlari o'rtasidagi sifat, samaradorlik va o'zaro munosabatlar darajasiga e'tibor berishadi, shunda hech narsa ularni sotishga to'sqinlik qilmaydi va hech qanday muammo bo'lmaydi. mijozlar ehtiyojini qondirish. Ular, shuningdek, jalb qilingan mijoz bilan kuzatuv bilan shug'ullanish kerakmi yoki yo'qligi bilan ham qiziqishadi.

Ular o'z vaqtlarini tejaydilar va tashqi sharoitlarga e'tibor bermasdan, natijalar uchun ishlaydilar.

"Qochish" munosabatiga ega bo'lgan menejerlar "sovuq qo'ng'iroq" o'tmishdagi narsa ekanligini aytishadi, ular chegirmalar, to'lov rejalari va mijoz bilan o'zaro munosabatlarda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolar haqida batafsil so'rashadi.

Nomzodning "qochish" munosabatini aniqlay olish muhimdir. Bunday menejerlar uchun qiyinchiliklar demotivatsiya ta'siriga ega. Mahsulotlar narxi oshdi, muzokaralar noto'g'ri ketdi, mijoz qo'pollik qildi - va u allaqachon taslim bo'ldi, menejer xo'rsinadi va adolatsizlikdan shikoyat qiladi, lekin ko'pincha ayblovchi pozitsiyani egallaydi.

Qochish pozitsiyasi nomzodning salbiy tajribalarga diqqatini jamlashida, unga ma'lum vazifalarni bajarishga xalaqit beradigan tashqi sharoitlarni ifodalashda namoyon bo'ladi.

So'rang Savdo menejeri uchun intervyu savollari! Sizga savdo menejerlarini samarali baholashni va savdo menejerlarini baholashning aniq mezonlarini tilaymiz!

Har qanday rus kompaniyasi uchun savdo bo'limi kompaniyaning foydasi va rivojlanishi bog'liq bo'lgan juda muhim bo'limdir. Va bu kompaniyaning eng katta bosh og'rig'iga aylanishi odatiy hol emas. Shuning uchun savol har doim har bir kompaniya uchun dolzarbdir. Va tobora kuchayib borayotgan raqobat muhitida sotuvchilarni topish va tanlash ko'plab yollovchilar uchun juda qiyin vazifaga aylanib bormoqda.

— Suhbat davomida nomzodga qanday savollar eng yaxshi savdo menejerini baholash va tanlash imkonini beradi?
- Siz alohida e'tibor berasizmi?

Biz mutaxassislarning javoblarini umumlashtirdik va bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodlarni har tomonlama baholash va eng yaxshi savdo menejerini tanlash imkonini beradigan 15 ta eng yaxshi savollardan iborat blokni tuzdik.

Savdo menejeri lavozimiga intervyu berish uchun nomzod uchun 15 ta savol.

Professionallik (tajriba):
1.“Sotish” tushunchasi siz uchun nimani anglatadi?
(Ariza beruvchi savdoning mohiyatini tushunadimi?)

2.O'zingizni bizga sotuvchi sifatida soting.
(Istalgan javob printsipga muvofiq shakllantirilishi kerak (xususiyatlar-afzalliklar-foydalar))

Motivatsiya:
3.Bizga sotish uchun keldingizmi?
(Savol sizga nomzodning motivatsiyasini aniqlash imkonini beradi)

4.Savdo menejeri sifatida ishlashda sizga ko'proq nima yoqadi?
(Savol sizga savdo menejeri nimaga e'tibor qaratganligini aniqlash imkonini beradi: jarayonmi yoki natijami?)

Natijalar yo'nalishi:
5.Sotuvchining ishida siz uchun nima muhim?
(Savol sizga savdo menejerining xatti-harakatini aniqlashga imkon beradi (intilishdan qochish))

6.Asosiy maosh uchun nima qilishga tayyorsiz?
(Nomzodning natijalarga va moddiy rag'batlantirishga bo'lgan haqiqiy e'tiborini ko'rsating)

Mijozlarga e'tibor qaratish:

7."Qiyin" mijozlar bilan qanday muomala qildingiz?

8.Mijoz bilan bo'lgan eng qiyin mojaroni eslaysizmi?
(Mijoz bilan ishlash texnikasini baholash, e'tirozlar, nizolarni hal qilish)

Yutuqlari:

9. O'zingizni muvaffaqiyatli sotuvchi deb hisoblaysizmi?
(Nomzodning o'zini o'zi qadrlash darajasini aniqlash imkonini beradi. U juda yuqori yoki past bo'lmasligi kerak)

10. Savdo yutuqlaringiz haqida dalillar keltiring.
(Biz nomzodning oldingi muvaffaqiyatlari, yutuqlari va tajribasini tekshiramiz)

Muloqot qobiliyatlari, jamoada ishlash:

11.Siz uchun qaysi jamoa qulayroq?
(Xodimning moslashuvchanligi va moslashuvchanligini, jamoada ishlash istagini, korporativ madaniyatni sinovdan o'tkazish)

12. Sizningcha, qaysi jamoa samarali ishlaydi?
(Samarali jamoa asoslarini tushunish va nomzod 11-sonli javobda o'ziga zid keladimi)

Ish haqi bo'yicha muzokaralar:

13. Bizning kompaniyamizda qancha daromad olishni xohlaysiz (minimum va maksimal miqdorni ayting)?
(Nomzodning maqsadlari real va shuhratparast ekanligini ko'rsatadi)

14.Sinov muddati uchun eng kam ish haqi qancha bo'ladi?
(nomzod uchun maqbul)

15.Oxirgi 3-6 oy ichida o'rtacha oylik daromadingiz qancha?
(Biz nomzod uchun maqbul bo'lgan pul mukofoti darajasini aniqlaymiz)

Qaysi intervyu savollari nomzodlar orasidan eng yaxshi savdo menejerini baholash va tanlash imkonini beradi?

Katerina Gavrilova, IT – DigitalHR Recruiting Agency.Intervyuda eng muhimi savollar emas, balki o'z oldingizga qanday maqsadlar qo'yganligingizdir.

Masalan, siz nomzodning motivatsiyasini bilib olishingiz kerak: u qaerda o'sishni xohlaydi va hokazo.
Ideal holda, bunday savollar bo'lmaydi, faqat norasmiy suhbat bo'lib, uning davomida odamning o'zi asta-sekin barcha sabablar va oqibatlar haqida gapiradi.

HR menejeri suhbatni faqat "huni" tamoyiliga muvofiq to'g'ri tuzishi mumkin - umumiy savoldan boshlab, asta-sekin o'ziga xos xususiyatga o'tadi.
Aytaylik, siz intervyu maqsadlariga qaror qildingiz. Javoblarning lingvistik tahlilini o'z ichiga olgan savollar juda foydali.

Masalan: Savdo bo'yicha mutaxassis sifatida ishlash sizga nimadan ko'proq yoqadi? (jarayon-natija).

Agar nomzod mijoz bilan muloqot qilishni yoqtirsa, u jarayondan zavqlanadi. Savdo menejeri jarayon odami emas, balki natijalar odamidir. Katta ehtimol bilan, unga hisob bo'yicha ish taklif qilinishi kerak.

Agar nomzod shartnomani yopish paytida o'z bonuslarini olishni yaxshi ko'radi, deb javob bersa, bunday mutaxassis natijaga yo'naltirilgan.

Sotuvchilar uchun odatiy javob Ishingizda siz uchun nima muhim? (aspiratsiyadan qochish)“Men uchun menejerim bo'lmasligi muhim... va bundan keyin” bu qochishdir. Bu bizga avvalgi ish joyimizda qanday muammolarga duch kelganimizni tushunishga yordam beradi va X kompaniyasida yana bu bilan duch kelishimiz uchun xavf-xatarlar mavjudligini baholashga yordam beradi. Vaziyatni chuqur tahlil qilish zarur.

Agar nomzod: "Men kompaniyaga foyda keltirishim va haqiqatan ham zarur bo'lishim va kompaniyaning aylanmasini oshirishim muhim" deb javob bersa - bu istak va faollik haqida. Bunday mutaxassisni, masalan, yangi bozorlarni ochish uchun yollash kerak. Siz qanday qaror qabul qilasiz? (ichki yoki tashqi ma'lumotnoma) Nomzod boshqalardan maslahat izlayaptimi yoki bozor tahlilini o'tkazyaptimi va echimlarni o'zi qidiryaptimi, tushunish muhimdir. Agar bizga yuqori sifatli ijrochi kerak bo'lsa, u tashqi ma'lumotnomada ustunlikka ega bo'lishi kerak.

Agar bizga rahbar kerak bo'lsa, unda ichki ma'lumotnoma ishlab chiqilishi kerak.

Anastasiya Kazmina, AutoSpetsCenter kompaniyalar guruhining inson resurslari bo'yicha direktor o'rinbosari.

Har qanday chakana savdo kompaniyasi uchun savdo menejeri asos bo'lib, kompaniyaning rentabelligi va etakchi mavqei bog'liq bo'lgan asosiy shaxsdir.

Bu asosiy raqam kim bo'lishi kerak?
Albatta, biz e'tibor beradigan birinchi narsa - bizning nomzodimiz qanchalik mijozga yo'naltirilganligi, u qanday aloqa o'rnatishi, u tinglashni va eshitishni biladimi, mijozning ehtiyojlarini qanday aniqlashni biladimi, ochiq savollar berishdan qo'rqmaydi va bir vaqtning o'zida mijozning mumkin bo'lgan e'tirozlariga ijobiy va asosli munosabatda bo'ladi, xaridning afzalliklariga urg'u beradi.

Savdo menejeri uchun bu muhim emas. Uni pul rag'batlantiradi - zo'r, u birinchi bo'lishni xohlaydi, tan olish muhim - bundan ham yaxshiroq!
Masalan, g'alaba qozongan yoki oltin medal sohibi bo'lgan sport tajribasiga ega bo'lgan xodimlar ajoyib savdo menejerlari bo'lishadi, ular doimo etakchi bo'lishga intiladilar, ular natijaga yo'naltirilgan va agar menejer ularni ta'kidlashni, maqtashni va rag'batlantirishni bilsa. , keyin ular eng tez yugurishadi!

Bu barcha fazilatlarni qanday baholash mumkin?
Hatto maxsus tajribaga ega bo'lmagan odamda ham natijalarga e'tibor qaratish muhim, o'tmishda qanday yutuqlarga erishganligini, hozirgi paytda nimaga undayotganini tushunish muhimdir, bu biografik suhbatdir va nomzodga ishni bering, ya'ni. mijoz bilan haqiqiy vaziyatni o'ynang, unga biror narsani sotishga ruxsat bering, unga e'tiroz bildiring, norozi bo'ling, "ahmoqona savollar" bering, yana so'rang - axir, mijoz haqiqiy hayotda hamma bo'lishi mumkin va uning vazifasi yondashuvni topishdir. va natijada mahsulotni soting, shunda mijoz qoniqdi va yana qaytib keldi!

Marina Lisikova, CULINARYON xalqaro pazandachilik studiyalari tarmog'ining kadrlar bo'limi direktori. Hozirgi vaqtda ma'lum xizmatlar yoki tovarlarni taqdim etadigan har qanday tijorat tashkilotida samarali savdo menejerini topish va tanlash masalasi har doim juda dolzarbdir.

Aslida, HR bozori savdo menejerlarining rezyumelari bilan to'lib-toshgan. Ammo bu hovuzdan chinakam yaxshi nomzodlarni qanday tanlash mumkin?

Albatta, bunday mutaxassislar bor. Savdo bo'limi sifatiga alohida e'tibor qaratadigan kompaniyalarga misol sifatida CULINARYON pazandachilik studiyalarining xalqaro tarmog'ini keltirish mumkin.

CULINARYON - noyob korporativ madaniyatga ega bo'lgan jadal rivojlanayotgan kompaniya, shuning uchun xodimlarni qidirishda biz uchun quyidagi ikkita kompetentsiya alohida ahamiyatga ega: professionallik va kompaniyaning korporativ madaniyatiga muvofiqlik. Agar biz savdo menejerlari haqida alohida gapiradigan bo'lsak, bizning HR mutaxassislarimiz 5 ta asosiy vakolatlarga alohida e'tibor berishni va nomzodga tegishli savollarni berishni maslahat berishadi:

1. Kasbiylik. Bunday holda, ish tajribasi, funksionallik, mijozlarni topish, sotish va e'tirozlarni hal qilish uchun menejer tomonidan qo'llaniladigan vositalar, kompaniyaning maqsadli auditoriyasini tushunish kabi standart savollar mavjud. Bu savollar abituriyentning tajribasi haqida aniq tasavvur beradi va u bizning mezonlarga qanchalik mos kelishini tushunish imkonini beradi.

2. Natijani yo'naltirish. Ushbu kompetentsiya vaziyatli vaziyat orqali tekshirilishi mumkin. Misol: “Sotish rejasi chorak uchun belgilangan. 2 oy o'tdi, lekin siz hozirgi ish uslubini davom ettirsangiz, "Mavjud vaziyatni tuzatish va yaxshilash uchun qanday harakatlar qilasiz?" Ariza beruvchining javobi sizga u fors-major holatlarida qanchalik tez harakat qila olishini, shuningdek, muvaffaqiyatli natijaga erishish uchun motivatsiya darajasini darhol aniqlash imkonini beradi. Bunday arzimas ishni ham hal etishda ijodkorlik ko‘rsatgan nomzodlar ayniqsa qadrli bo‘ladi.

3. . Shuningdek, ushbu kompetentsiyani vaziyat yordamida baholash mumkin. Oddiy misol: “Maqsadlaringizga erishish uchun ish kuningizni qanday tashkil qilasiz? Uni tasvirlab bering". Bunday holda, ariza beruvchining fikrlash jarayoniga, tartibga solishning tuzilishiga va uning qaror qabul qilishiga alohida e'tibor berilishi kerak.

4. Aloqalar va jamoaviy ish. Yuqorida aytib o'tilganidek, CULINARYON uchun (tadbirlarni tashkil etish va o'tkazishga ixtisoslashgan har qanday boshqa kompaniya kabi) bu malaka eng muhimlaridan biridir. Muvaffaqiyatli nomzodning asosiy sifati muloqot qobiliyatlari bo'ladi. Ammo jamoada iloji boricha samarali ishlash qobiliyatini baholash uchun siz ariza beruvchiga taqdim etilgan ishda asosiy so'rovlarni aralashtirishga murojaat qilishingiz mumkin.

Misol: “Sizningcha, qaysi jamoa samarali ishlaydi? Qaysi jamoa sizga qulayroq? Siz hamkasbingiz sizni unchalik iltifot qilmaganini bilib olasiz, bu sizning martabangizga xalaqit beradi. Bunday vaziyatda sizning harakatlaringiz qanday? Shu tarzda, xodimning o'zgaruvchan sharoitlarda moslashuvchanligi va moslashuvchanligi, shuningdek, samarali savdo menejeri uchun juda muhim sifat bo'lgan stressga chidamlilik darajasi sinovdan o'tkaziladi.

5. Muvofiqlik- bu butun suhbat davomida nomzodning umumiy kuzatuvi bo'lib, uning davomida tashqi ko'rinishga, nutq tiliga, mimika va imo-ishoralarga e'tibor berish kerak. Masalan, CULINARYONda juda ochiqko'ngil va faol yoshlar ishlaydi, shuning uchun biz doimo shunga o'xshash psixotipni qidiramiz.

Hozirgi vaqtda savdo menejerlarini qidirish va tanlash juda mashhur, chunki ular katta talabga ega. Qoida tariqasida, universal talablar yo'q, har bir kompaniya o'z ishining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda bu masalaga yondashadi. Biroq, yaxshi nomzodni engishingiz mumkin bo'lgan asosiy vakolatlar va muammolar mavjud.

Birinchidan, ergashadi. Yaxshi sotuvchi uchun bu pul. Siz uzoq vaqt davomida qanday qiziqarli funksiyalar bo'lishini, o'sish istiqbollari, do'stona jamoa yoki qulay jadvalni muhokama qilishingiz mumkin, hamma narsa fonga o'tadi, chunki bunday mutaxassislar kompaniya uchun daromad olishga qaratilgan bo'lib, ular uchun haq to'lanadi. yaxshi. Siz quyidagi savollarni berishingiz mumkin: "Nima uchun ishlayapsiz?" yoki "Muvaffaqiyatli savdo menejerining portretini tasvirlab bering". Rag'batlantiruvchi xodimning javoblari "samarali", "natija uchun ishlash", "bajaraman", "men har doim o'z maqsadlarimga erishaman" va hokazo so'zlarni o'z ichiga olishi kerak.

Tanlashda bir xil darajada muhim mezon mijozlarga e'tibor qaratishdir. Buni tushunish uchun vaziyatga oid savollarni berishga arziydi, masalan: "Siz "qiyin" mijozlar bilan qanday munosabatda bo'ldingiz", "Mijozning shikoyatlariga misollar keltiring" yoki "Mijoz bilan eng qiyin mojaroni eslang" va hokazo.

Mijozlarga yo'naltirilgan xodim muloqotda yoqimli, savollarga asabiylashmasdan, tabassum bilan javob beradi, xushmuomala va ko'pincha o'zini qulay his qilish uchun raqibni "ko'zgu" qiladi. Ideal holda, agar nomzod qiyin mijozlar yo'qligini aytsa, siz har doim chiqish yo'lini topishingiz va uni saqlab qolishingiz mumkin.

Muloqot ko'nikmalari va moslashuvchanligini baholash uchun murojaat etuvchining muloqot uslubiga e'tibor berish kifoya. Yaxshi darajaga quyidagi xulq-atvor xususiyatlari dalolat beradi: suhbatdoshning uslubiga moslashadi, gapini to'xtatmaydi, tinglashni biladi va suhbatga kerakli paytda qo'shiladi.

Bizda ishga qabul qilishda "tanlovli tanlov" deb ataladigan maxsus texnologiya mavjud. Uning mohiyati shundan iboratki, bir vaqtning o'zida ko'plab nomzodlar bir lavozimga taklif qilinadi va tanlov bir kunda bir vaqtning o'zida uch bosqichda amalga oshiriladi.

Birinchi bosqich.
15 daqiqalik oraliqda 5 nomzoddan iborat guruhlar bilan tezkor suhbatlar seriyasi. Bunday suhbat davomida biz asosiy fazilatlar va xususiyatlarni aniqlaymiz: stressga qarshilik, hayotga asosiy ijobiy munosabat, moslashuvchan aql, pozitsiyaning etarliligi.

Ikkinchi bosqich.
Qolgan nomzodlarning vakolatlarini chuqur o'rganish.

Uchinchi bosqich.
Uy vazifasi. Bu majburiyatlarni bajarishga tayyorligini ko'rsatadigan juda ko'rsatkichdir. Ajablanarlisi shundaki, hamma ham o'z bilimlarini ko'rsatishdan ko'ra, belgilangan muddatlarga rioya qila olmaydi.
Qoidaga ko'ra, testni o'z vaqtida topshirganlar, keyin o'z lavozimlarida qattiq, uzoq va samarali ishlaydilar.

Birinchi bosqichda juda ko'p savollar mavjud emas, ular kamdan-kam hollarda aniq savdo texnologiyalari haqida batafsil gapirishni talab qiladi. Ammo biz nomzodning malakasi va motivatsiyasini juda aniq ko'rsatadigan savollar to'plamini to'plashga muvaffaq bo'ldik.

Masalan, oddiy savol nomzodning motivatsiyasini juda yaxshi ko'rsatadi: Bizga sotish uchun keldingizmi?

Ba'zilar chalkashib ketishdi, chunki javob aniq - u savdo menejeri lavozimiga keldi. Ammo boshqalar xursandchilik bilan bosh chayqadilar: “Albatta! Men aynan shu narsani qilmoqchiman! Bizga kompaniyangiz haqida bir oz gapirib bering, men darhol sizning e'tiboringizni mahsulotning afzalliklariga qarata olaman" - biz orqaga qarashga ulgurmasdan oldin, bo'lajak sotuvchi tashabbusni o'z qo'liga oldi. Albatta, bu odamning o'z biznesiga "sevib qolganligining" katta belgisidir.

Yana bir oson vazifa: o'zingizni bizga sotuvchi sifatida soting- uyatchan nomzodlarni chalkashtirib yuborishi mumkin. Ammo inson o‘zini maqtashdan tortinmasa, nutqining izchilligiga qaraymiz. Agar u o'zini "xususiyatlar-afzalliklar-foydalar" modeliga ko'ra tasvirlasa, bu juda yaxshi. Ideal holda, u birinchi navbatda: "Siz qanday odamni qidiryapsiz?" - va bizning ehtiyojlarimiz asosida taqdimot qilish imkoniyatiga ega bo'ladi.

Shunday qilib, bitta savoldan so'ng, biz insonning qanday texnologiyalar va savdo modellariga ega ekanligini tushunamiz.
Biz ushbu usulni Rossiya bo'ylab ko'plab ishlab chiqish kompaniyalarida sinab ko'rdik. U mijozlarimiz uchun bozordan eng yaxshi savdo bo'yicha mutaxassislarni tanlashda yordam berdi.

Mann, Cheremnykh va Partners haqida
Rivojlanishga ixtisoslashgan konsalting kompaniyasi. 2 yil ichida turli darajadagi kvartiralarning sotilishining 26 ta muvaffaqiyatli holati. Kompaniyaning asoschilari - Rossiyadagi eng mashhur marketolog, ma'ruzachi, muallif, nashriyotchi Igor Mann; Ivan Cheremnykh, rivojlanishda strategik menejment bo'yicha ekspert, PIC hammuallifi. Biz Rossiyadagi ilg'or qurilish kompaniyalari uchun ma'lumotnomaga aylangan "O'sha ishlab chiquvchining kitobi" ni hammuallif qildik.

Mixail Smuschenko, TSK Gelster bosh direktori.

Suhbat davomida biz potentsial savdo menejerlariga ularning tajribasi va ishini boshqaradigan tamoyillar haqida savollar beramiz.

Birinchi blokdagi savollar arizachining oldingi ish joyidagi majburiyatlarini sanab o'tish bilan cheklanmaydi. Biz, shuningdek, arizachining ambitsiyalari darajasini, shuningdek, uning faolligi va professionalligi darajasini aniqlashga harakat qilamiz. Masalan, nomzod avvalgi ish joyida hamkasblari orasida qaysi o'rinni egallaganligi va u oldinga o'tish uchun biror narsa qilganmi yoki yo'qligini so'raymiz. Bu savol abituriyent o'z ishiga qancha kuch sarflashga tayyorligini, u eng zo'r bo'lishga intiladimi yoki oz narsa bilan qanoatlanishga odatlanganligini tushunish imkonini beradi.

Yana bir keng tarqalgan savol: "Sizning eng g'ururli loyihangiz nima?". Biz tranzaksiya summasini va nomzod nima uchun uni tanlaganiga aniqlik kiritamiz. Bu mutaxassis ishlagan vazifalar ko'lamini, shuningdek, uning kasbiy qadriyatlarini aniqlashga yordam beradi. Daromad jihatidan katta bo'lgan loyihani tanlagan, shuningdek, muvaffaqiyatga olib kelgan ish usullarini qayd etgan nomzod bizning ko'z o'ngimizda bir nechta ball oladi.

Biz tez-tez sotuvchidan mijozlar bilan kelishmovchiliklar bo'lganmi va ularni qanday hal qilgani haqida so'raymiz: o'zi yoki menejeri yordamida. Ishda munozarali vaziyatlar bo'lishi mumkin, ammo menejerning noroziligi haqida menejerga xabar berishdan qo'rqmasligi va u bilan birgalikda yechim topishi juda muhimdir.

Bizning savollarimizga sovuq qo'ng'iroq haqida savollar ham kiradi. Misol uchun, biz tez-tez mutaxassisning ular haqida qanday fikrda ekanligini so'raymiz. Professional savdo menejeri ulardan qo'rqmasligi kerak, chunki har qanday bozorda pasayish davrlari bo'ladi, keyin esa telefonni ko'tarishga to'g'ri keladi. Biz bunga tayyor bo'lmagan mutaxassislarni hisobga olmaymiz. "Dalalarda" ishlashdan qo'rqmaydiganlar uchun biz, albatta, kuniga qo'ng'iroqlar soni va ularning samaradorligi haqida so'raymiz.

Savdo menejeri faol bo'lishi kerak. Savol uning ushbu sifatini aniqlashga yordam beradi: "Siz oxirgi ish joyingizda mijozlarni qayerdan oldingiz?" Agar mutaxassis faqat kiruvchi xaridorlar oqimini maslahat bergan bo'lsa, biz buni minus deb belgilaymiz. Agar, boshqa narsalar qatorida, u mijozlarni qidirayotgan bo'lsa, biz qaerda va qanday natijalarga erishganiga aniqlik kiritamiz.

Professional masalalarning yana bir to'plami haqiqiy ishda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan vaziyatlarni hal qilish bilan bog'liq.

Misol uchun, agar mijoz mahsulot haqida: "qimmat" desa nima qilish kerak? Bu savolga yomon javob chegirma taklif qilishdir. Chegirmalar mijozni kelajakda kamroq to'lashga o'rgatadi, bunday mijoz har doim arzonroq narxni so'raydi, hatto byudjet ularni to'liq narxda sotib olishga imkon beradi; Bu holatda yaxshi javob mijoz uchun "qimmat" nimani anglatishini bilishdir. Ehtimol, mijoz mahsulotni arzonroq analog bilan taqqoslaydi. Keyin mijozning qimmatroq mahsulot bilan birga oladigan afzalliklari va afzalliklari haqida gapirishga arziydi.

Savol "Qanday qilib mijozni raqibdan o'g'irlash kerak?" arizachining ish tamoyillarini aniqlash imkonini beradi. Agar u raqobatchilar bilan faqat narx yordamida kurashsa, bu yomon, chunki u kompaniya uchun ko'p daromad ololmaydi. Agar nomzodning fikriga ko'ra, eng yaxshi mahsulot, yuqori darajadagi xizmat va professional maslahatni taklif qilish zarur bo'lsa, unda bunday arizachi nafaqat raqobatchilardan ustun bo'ladi, balki iste'molchining ishonchini qozonadi.

Ko'pgina ish izlovchilar uchun eng qiyin savol: "Qanday qilib doimiy mijoz qilish kerak?" Aksariyat nomzodlar mijoz bilan uzoq muddatli va samarali munosabatlarni qanday o'rnatishni tushunmay, adashadi yoki noto'g'ri javob berishadi. Har qanday xaridor e'tibor va g'amxo'rlikdan juda mamnun. Shuning uchun menejerning vazifasi mijozni eslab qolish, uni ziyorat qilish, uni bayramlar bilan tabriklash va ba'zan uni xuddi shunday chaqirishdir.

Kompaniyamizdagi savdo menejeri uchun majburiy savol: "Nima muhimroq: nima bo'lishidan qat'i nazar, sota olish yoki mahsulotni mukammal bilishmi?" Malakali mutaxassis bir yoki boshqasini tanlay olmaydi. Mahsulot haqida ma'lumotga ega bo'lmasa, menejer mijoz uchun eng mos mahsulotni tanlamaydi va sotish texnikasisiz u bitimni yopa olmaydi.

Bu savollarning barchasi savdo sohasida tajribaga ega bo'lgan nomzodlar uchun javob beradi. Ish tajribasiga ega bo'lmagan nomzodlardan shaxsiy fazilatlari, qadriyatlari va ustuvorliklari haqida so'rash kerak. Bo'lajak savdo menejeri ochiq, do'stona, shuhratparast va o'rganishga tayyor bo'lishi muhimdir. Hatto tajribasiz ham bunday odamni savdo "yulduzi" ga aylantirish mumkin.

Tajribali kadrlar direktori sifatida shuni aytishim mumkin: asosiysi, nomzodni muloqot uslubiga qarab baholay olish, unga fikr yuritish imkoniyatini berishdir, va bugungi kunda Internetda hamma uchun mavjud bo'lgan standart savollarga "ijtimoiy kutilgan" javoblarni kutmang.

Albatta, intervyu - bu dialog, uning boshlanishi uchun biri so'rashi, ikkinchisi javob berishi kerak; Va savdo menejerlari uchun asosiy savollarni (shu jumladan ko'chmas mulkni) uchta asosiy guruhga bo'lish mumkin, nomzod rezyumeda ko'rsatilgan tajribani tasdiqlashi va boshqa ish joylarida erishilgan natijalarga qanday erishganligini tushuntirishi muhimdir.

Shuning uchun birinchi guruh mantiqiy savollardir. Ularga to'g'ri javob yo'q, shuning uchun tajribasiz kadrlar bo'limi xodimiga murojaat etuvchining hikoyasidan foydali ma'lumotlarni to'plash qiyin bo'ladi. "Muhim vazifalarning uchta ijobiy va uchta salbiy tomonlarini ayting", "kelishuvni muvaffaqiyatli yopish va obro'ingizni saqlab qolish o'rtasida nimani tanlagan bo'lardingiz" yoki oddiygina "savdoda sizga nima yoqadi?" — muhimi, suhbatdoshning nima deb javob berishi emas, balki uni qanday oqlashi.

Ikkinchi guruh proyektiv savollar. Qoida tariqasida, bu vaziyatni simulyatsiya qilish taklifi. Va ha, "menga sharikli qalam soting" taklifi ham ilgari surilishi mumkin. Sizga yanada qiziqarli ma'lumotlarni olish imkonini beradigan murakkabroq variantlar: "mijozning ehtiyojlarini qanday aniqlash mumkin va qo'shimchalarini shakllantirish mumkinmi", "tranzaksiyani muvaffaqiyatli yakunlashning qanday usullarini bilasiz". Yoki: "kasbiy muvaffaqiyatsizliklaringizning misollari va sabablari". Odam qanday qilib xulosa chiqarishni bilishini ko'rsatsin - bu har qanday ishda qimmatliroqdir.

Nihoyat, Sotuvchining motivatsiya darajasini aniqlashga arziydi. "Hamkasb sizni tushkunlikka solmoqda, sizning harakatlaringiz nima?", "Sizning birinchi raqamli yutug'ingiz, uni oqlang". Nomzodning o'z ishini baholash mezonlari bormi, u muvaffaqiyatli ekanligini qanday tushunadi? Savdo menejerining shaxsiy qiziqishi bo'lishi kerak (men mashinamni yiliga bir marta almashtiraman, lekin har uch marta emas - bu men birinchi o'rindaman degani) va KPIga rioya qilmasligi kerak (mening ishimni baholash mening ishim emas, menejer bor va buning uchun bonuslar).

U g'ayratli, hatto bema'ni gapira oladi, lekin haddan oshib ketmasdan - sun'iylikni tanib olish oson.

Savdo menejerlarida biz aniqlaydigan va baholaydigan eng muhim vakolatlar:

Tashabbus
mustaqil qaror qabul qilish qobiliyati
ishontirish qobiliyati
sotish qobiliyati
stressga qarshilik
aloqa maxorati

Bundan tashqari, qo'shimcha ta'lim, har bir joyda ishlash muddati va ish qidirish sabablariga e'tibor berish muhimdir.
Ushbu mutaxassislar bilan suhbatlar davomida biz juda ko'p savollar beramiz.

Bizning fikrimizcha, so'rash kerak bo'lgan ba'zilari:
Ish kuningizni qanday tasavvur qilasiz?
Eng ko'p nom bering.
Sizni savdo mutaxassisi sifatida nima ajratib turadi?
Yangi mijozlarni qanday topmoqchisiz?
Savdo segmentingizdagi o'zgarishlarni qanday kuzatasiz?
Ishda sizni nima rag'batlantiradi?
Qanday qilib qiyinchiliklarga dosh berasiz? Ishingizdagi “qora” chiziqlar haqida gapirib bering?

Savollardan tashqari biz tashqi ko'rinishga ham e'tibor beramiz - kiyim-kechak, poyabzal, soch turmagi, manikyur, chunki savdo menejeri har qanday kompaniyaning yuzidir. Biz abituriyentning nutqini tinglashni, uning iboralarni qanday tuzayotganini tahlil qilishni va o'z fikrlarini ifoda etish uslubini tinglashni unutmang.

Muloqot paytida nomzod o'zini ishonchli tutishi, ko'zlarini erga tushirmasligi, sochlari va quloqlari bilan skripka qilmasligi yoki qo'llari bilan "to'siqlar" qurmasligi juda muhimdir.

Men savdo menejerlari bilan shaxsan suhbatlashishni yaxshi ko'raman. Chunki bu "kompaniyaning yuzi" bo'ladigan va kompaniyaning rivojlanishi uning ish natijalariga bog'liq;

Standartlarga qo'shimcha ravishda - yomon odatlar, sevimli mashg'ulotlari, u qanday kitoblarni o'qishi, ishdan keyin nima qilishi, savdoning 5 darajasi haqida, men shaxsiy suhbat davomida quyidagi savollarni beraman:

- Rivojlanish siz uchun nimani anglatadi? O'zingizni rivojlantirishni yoqtirasizmi? Bizga ko'proq ayting.

Nima uchun bu muhim - menejerlar qaror qabul qiluvchilar bilan muloqot qilishlari kerak, 50% hollarda bu kichik va o'rta biznes egalarining o'zlari. Agar ma'lumot galloping asridagi menejer 2-5 yoshli bilimga ega bo'lsa, unda yuqori chek bilan muvaffaqiyatli bitimlarni amalga oshirish imkoniyati nolga tushadi.
Men inson nafaqat olishga, balki berishga ham qanchalik tayyorligini tekshirishni yaxshi ko'raman. Bunday holda men quyidagi savolni beraman:

— Kompaniyamiz ta’lim va xodimlarning malakasini oshirishga mablag‘ sarflashga tayyor. Ammo buning evaziga biz u bilan shartnoma imzolaymiz, unda biz o'qiganingizdan so'ng siz kompaniyani tark etishingiz, to'lovni 3 marta qoplashingiz yoki kamida 1,5 yil ishlashingiz mumkinligini ko'rsatamiz. Bunga tayyormisiz?

— Siz nafaqat o‘z natijalaringiz, balki kompaniyaning har bir xodimi – savdo bo‘limidagi boshqa menejer, buxgalter, kotib yoki kurer ishining natijalari uchun javobgar bo‘lishga tayyormisiz?

Men bu savolni tayyorlab qo'ydim va uni kuzda boshlanadigan yangi loyiha menejerlariga so'rayman, chunki kompaniya ish haqi bo'lmagan to'lov texnologiyasini joriy qila boshlagan. Bu allaqachon amalga oshirilgan va Ayaz Shabudtinov, Maksim Gralnik kompaniyasida ishlaydi va uni Irina Narchemashvili o'rgatadi - uchta xalqaro kompaniyaning ishini nazorat qilish uchun oyiga atigi 3 kun (!) kerak bo'ladi.

Suhbat abituriyent uchun stressdir. Shu sababli, odamning stressli vaziyatda yangi ma'lumotni idrok etishga qanchalik tayyorligini va samarali o'ylash va tahlil qilishga tayyorligini tushunish va baholash ham muhimdir:

— Konveyer tasmali ishlab chiqarish korxonalarida qo‘llaniladigan yuqori texnologiyali uskunalarni ishlab chiqaramiz va yetkazib beramiz. Ayting-chi, bizning mijozlarimiz kimlar? Qaysi savdo kanallaridan foydalanish yaxshiroq? Sababini tushuntiring.

- Sizning oilangiz bormi? Bolalar bormi? Agar yo'q bo'lsa, siz va qachon rejalashtiryapsiz?

Men bu savolni abituriyentning jinsi va yoshidan qat'iy nazar so'rayman. Chunki bu insonning naqadar barqaror ekanligini, nafaqat ishda, balki oilada ham o‘zini anglashga qat’iyatli ekanligini yaqqol ko‘rsatib beradi. Chunki jamoada bolasiz odamlarga joy yo‘q – men o‘zim ham onaman va bolalarni sevadigan odamlarni ishga olishdan xursandman.

Savdo menejerini yollash va sinovdan o'tkazish - bu boshqa voqea. Bu erda uning o'tmishda nima bo'lganini emas, balki eski orden va medallar unchalik qiziq emasligini, balki u kelajakda "tog'larni ko'chirishga" tayyormi yoki yo'qligini tushunish muhimdir. Menda uchta sevimli savol bor.

1. Sizning yashash narxingiz qancha?
Shunday qilib, siz inson uchun kerakli va qulay tuzatishni aniqlashingiz mumkin. Ko'pchilik 50-60 ming haqida gapiradi. Shu o'rinda yana bir savol tug'iladi: balki odam uchun minimal miqdor yetarlidir? Va biz g'ayratli sotuvchilarni qidiramiz! Keyin siz belgilangan foizdan 10-15 ga pastroq foizni muhokama qilishni boshlaysiz va reaktsiyaga qarang. Agar qarshilik va vahima boshlansa, nomzod o'sishga e'tibor qaratmaydi. Faqat tuzatish ishlaydi.

2. Qancha pul topmoqchisiz?
Ba'zilar 120 ming deyishadi, boshqalari 180. Men uchun bu raqamga erishgan odam "konfor zonasi" ga kirib, to'xtab qolishining belgisidir. Eng yaxshi javob "Hech qanday cheklovlar yo'q".

3. Sizning orzuingiz nima?
Kosmonavtlar haqida kam odam gapiradi, chunki hamma bolaligida xohlagan. Odamlar kattalar, dunyo shafqatsiz va moddiydir. Ular pulga sotib olinadigan materialni chaqirishadi. Va bu erda oldingi savolga e'tibor bering. "Men Hind okeanidagi orolni xohlayman" maksimal ish haqi 120 mingga hech qanday aloqasi yo'q, biz birgalikda ishlamaymiz.

Men hech qachon bir nechta nomzodlar orasidan tanlamaganman. Agar biror kishi yaqinlashsa, darhol unga "HA" deb ayting. Agar yo'q bo'lsa, darhol. Bu juda kamdan-kam hollarda "Biz sizga qo'ng'iroq qilamiz" iborasiga to'g'ri keladi.

Shuni ta'kidlash kerakki, biz murakkab B2B loyihalarini sotish uchun odamlarni qidirmoqdamiz. Kiruvchi trafik bo'yicha hisob-fakturalarning oddiy "yozuvchisi" uchun mutlaqo boshqa sifatlar kerak.

Dmitriy Chernov, "Sezar" xavfsizlik kompaniyasi.

Suhbat davomida, shaxsiy ma'lumotlarga asoslangan standart savollarga qo'shimcha ravishda, men bir nechta ijodiy savollarni beraman. Iltimos, menga bir nechta voqealarni aytib bering, ulardan biri uydirma bo'lishi kerak - bu sizga nomzodning fikrlash tezligini va u qanchalik go'zal va ishonchli "yolg'on gapira olishini" baholashga imkon beradi (sotuvchilar o'z mahsulotining xususiyatlarini bo'rttirishni yaxshi ko'rishlari sir emas).

Meni sevimli mashg'ulotlar, qiziqishlar va norasmiy ish tajribasi qiziqtiradi. Men o'zimning ish tarixim bilan ta'sirchan bo'lmasligim mumkin, lekin men turli loyihalar ustida ishlashda boy tajribaga egaman. Ko'p odamlar, ayniqsa yoshlar, bunday tajribani ko'rsatishni xijolat qiladilar yoki unutishadi.

Savdo ko'nikmalarini sinab ko'rishning umumiy ijodiy usuli - qalam sotish vazifasi. Ushbu uslub ko'plab badiiy filmlarda namoyish etilgan va barcha savdo kitoblarida muhokama qilinganiga qaramay, hamma ham murojaat etuvchilar unga qanday yondashishni bilishmaydi. Bundan tashqari, "qalam sotish" ning davomi odamning qanday va qay darajada savdolasha olishini va qanday qilib savdolashishni bilishini, u imkoniyatdan foydalanishga va qo'shimcha savdo qilishga yoki ta'minot hajmini oshirishga tayyormi yoki yo'qligini baholashga imkon beradi. .

Qattiq bozor raqobati sharoitida kompaniya menejerlari uchun eng dolzarb masala savdo hajmini oshirishdir. Ushbu muammoni xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning innovatsion usullarini, shuningdek, ularning faoliyati samaradorligini baholash usullarini ishlab chiqish orqali hal qilish mumkin. Bugungi kunda oxirgi omilga alohida e'tibor qaratilmoqda.

Faoliyatni tashkil etish

Savdo menejeri har qanday kompaniyada muhim shaxsdir. Aynan shu mutaxassis tashkilotning moliyaviy farovonligini ta'minlaydi. Uning asosiy vazifasi savdo hajmini optimallashtirishdir.

Xodimning sa'y-harakatlari potentsial mijozlarni jalb qilish va haqiqiy xaridorlarning qiziqishini saqlab qolishga qaratilgan. Asosiy funktsiyalari iste'molchilar bilan muzokaralar olib borish, ular bilan shartnomalar tuzish.

Samaradorlik belgisi

Savdo bo'limi faoliyatini tahlil qilish yondashuvlarini tanlash tashkilotning moliyaviy imkoniyatlariga, undagi munosabatlarning tabiatiga va bo'limni boshqarish sifatiga bog'liq.

Bosqichlar

1. Hozirgi vaziyatni tahlil qilish.

Muayyan davr uchun savdo darajasi ko'rsatkichlarini uning o'zgarishiga ta'sir qiluvchi omillarni aniqlash bilan taqqoslash. Sotishni kamaytirishning tashqi omillariga quyidagilar kiradi:

• tovarlarga talabning mavsumiy pasayishi;
• kompaniyaning imidjini yo'qotish;
• bozor raqobatining kuchayishi;
• moliyaviy, iqtisodiy va siyosiy inqirozlar.

Ish samaradorligini pasaytiradigan ichki omillar quyidagilar bo'lishi mumkin:

• kadrlar etishmasligi yoki noto'g'ri o'zgarishlar;
• mahsulot sifati va/yoki xizmat ko'rsatish darajasining pasayishi;
• bo'limning rivojlanish strategiyasidagi xatolar;
• reklama uchun mo'ljallangan mablag'larning etishmasligi;
• tashkilot ichidagi shaxslararo nizolar;
• xodimlarni rag'batlantirish yoki rag'batlantirishning samarasiz tizimi;
• mutaxassislar malakasining past darajasi;
• tovarlarni sotishda duch kelgan qiyinchiliklar.

2. Sotishning umumiy hajmi va menejerlarning professionalligi o'rtasidagi bog'liqlikni aniqlash.

3. Har bir rahbar va xodimning malaka darajasini aniqlash.

4. Savdo xodimlarining kasbiy savodxonligini oshirishning yangi usullarini ishlab chiqish.

5. Kadrlar tayyorlash, biznes jarayonlari samaradorligini oshirish

Usullari

Sotuvchilarning ishini baholash uchun vositalar doirasi juda keng. Ulardan eng samaralisini ajratib ko'rsatamiz:

1. Tashkilot ichidagi kuzatish - potentsial mijozlar bilan yozilgan telefon suhbatlarini tahlil qilish, muzokaralarda qatnashish, xodimlarni test qilish va so'roq qilish, mijozlarni so'rov qilish.
2. "Sirli mijoz" operatsiyasi - bu menejerning professional muvofiqlik darajasini aniqlaydigan xaridor sifatida ishlaydigan maxsus o'qitilgan shaxsni ish muhitiga kiritish.
3. "360 daraja" usuli - bu barcha ishtirokchilar: mijozlar, hamkasblar, menejerlar tomonidan haqiqiy biznes jarayonidagi mutaxassisning xatti-harakati haqida ma'lumot berish.
4. Biznes ishi - bu odatiy ish vaziyatiga imkon qadar yaqin bo'lgan bir nechta noma'lum narsalar bilan bog'liq muammo.
5. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarini (KPI) avtomatlashtirilgan baholash metodologiyasi.

Mezonlar

Ushbu ko'rsatkichlar odatda uch guruhga bo'linadi:

1. Ishlash ko'rsatkichlari:
   — real sotish hajmi/yalpi foyda, ularning rejali ko‘rsatkichlardagi ulushi;
   — faol mijozlar bazasi/kunlik qo‘ng‘iroqlar soni/yangi va yo‘qolgan mijozlar soni;
   — debitorlik qarzlari bilan ishlash sifati.
2. Shaxsiy xususiyatlarni baholash mezonlari:
   - faoliyat;
   - ijodkorlik;
   - javobgarlik;
   - mehnatsevarlik;
   - tashabbus;
   - moslashuvchanlik;
   - aloqa maxorati;
   - shuhratparastlik.
3. Kasbiy ko'nikmalarni baholash ko'rsatkichlari:
   - o'rganish va qaror qabul qilish qobiliyati
   - ishontirish qobiliyati;
   — taqdimotlar va muzokaralarning muvaffaqiyati;
   — mijozlarga e'tibor.

Baholash markazi

Ushbu keng qamrovli metodologiya eng chuqur deb tan olingan, chunki u nafaqat menejerning hozirgi muvaffaqiyatlarini, balki uning salohiyatini ham baholashga imkon beradi.

Baholash markazi xodimlarni test qilish va biznes o'yinlarini o'z ichiga oladi. Ular professional biznes trenerlariga ishonib topshirilgan.

Bir qator baholash tadbirlari natijalariga ko'ra, butun jamoa va har bir xodimning samaradorligini aks ettiruvchi batafsil hisobot tuziladi. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, bo'lim menejeri savdo bo'limini rivojlantirish uchun strategik rejalashtirishni tuzadi.

TO Menejerlarni baholash mezonlari tashkilotga menejerlarning lavozimga qanchalik mos kelishini, strategik va taktik maqsadlarga erishish darajasini va xodimlar oldida turgan aniq vazifalarni aniqlash imkonini beradi.

IN Menejerlarni baholashning barcha mezonlarini uch guruhga bo'lish mumkin:

1. Ish samaradorligini baholash mezonlari

2. Shaxsiy fazilatlarni baholash mezonlari

3. Kasbiy sifatlarni baholash mezonlari.

Birinchi guruh mezonlari - Faoliyat samaradorligini baholash mezonlari

TO samaradorlikni baholash mezonlari - bu savdo menejerlari ishining sifatini, menejerning mahsuldorligi va samaradorligini baholashga yordam beradigan ko'rsatkichlar, haqiqiy natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan bog'lash va tashkilot ushbu mehnat resurslari orqali o'z maqsadiga qanchalik tez yaqinlashayotganini aniqlash.

TO Faoliyat samaradorligini baholash mezonlarini uchta toifaga bo'lishni taklif qilaman:

• Rahbarning ish faoliyatini baholash mezonlari;
• Sifatni baholash mezonlari;
• Sifatni baholash mezonlari.

R Keling, har bir toifani batafsil ko'rib chiqaylik.

1. Menejer faoliyatini baholash mezonlari:

• Sotish hajmi (daromad/daromad).
• Haqiqiy sotish hajmining rejalashtirilgan sotish hajmidan ulushi.
• Yalpi foyda (daromad minus xarajatlar).
• Haqiqiy yalpi foydaning rejalashtirilgan yalpi foydadan ulushi.

2. Mijozlar bilan ishlash sifatini baholash mezonlari.

TO Mijozlar bilan ishlash sifatini baholash mezonlari menejerning mijozlar bilan qanchalik yaxshi ishlashini aniqlash va agar sifat ko'p narsani xohlamasa, menejerning xatolarini aniqlash va ishning qaysi bosqichlarida asosiy qiyinchiliklar paydo bo'lishini aniqlash uchun kerak. .

• Faol mijozlar bazasi.
• Yangi mijozlar soni.
• Takroriy ilovalar soni.
• Yo'qolgan mijozlar soni.
• Kuniga qo'ng'iroqlar soni.
• O'zaro savdolar soni.
• Bitta savdo tsiklining davomiyligi (birinchi qo'ng'iroqdan boshlab bitim tuzilgunga qadar).
• O'rtacha tranzaksiya miqdori.

3. Debitorlik qarzlari bilan ishlash sifatini baholash mezonlari.

D Ushbu mezonlar menejerning debitorlik qarzlari bilan qanchalik yaxshi ishlashini baholashga yordam beradi (u buni oldini oladimi, qarzlarni to'lash uchun ishlaydimi va hokazo):

• Berilgan schyot-fakturalar soni.
• Kechiktirilgan to'lov bilan hisob-fakturalar soni.
• Berilgan schyot-fakturalarning umumiy sonidan kechikish bilan hisob-fakturalar ulushi.
• O'rtacha qarz miqdori.
• Jami daromaddan qarz summasining ulushi.
• Kechiktirilgan to'lovlar bo'lgan mijozlar soni.

D Savdo xodimlarini boshqarish samaradorligini oshirish uchun har bir mezon bo'yicha ma'lumot to'plash, tahlil qilish, naqshlarni aniqlash, boshqaruv qarorlari qabul qilinadigan xulosalar chiqarish, harakatlar rejasini tuzish va rejani amalga oshirish kerak.

Savdo menejerlari ishiga doimiy va har tomonlama e'tibor bermasdan turib, har qanday kompaniyaning savdosini samarali boshqarish mumkin emas. Sotuvchilarning muvaffaqiyati kompaniya uchun yaxshi savdoning asosiy tarkibiy qismlaridan biridir. Biroq, zamonaviy kompaniyalarda sotuvlar bo'yicha menejerlar o'z holiga tashlab qo'yilishi odatiy hol emas. Hech kim ularga hech qanday vazifa qo'ymaydi (ehtimol, ma'lum bir savdo rejasini bajarishdan tashqari), hech kim ularning ishi qanchalik samarali tashkil etilganligini nazorat qilmaydi, hech kim ularga o'z ishining sifati haqida fikr bildirmaydi. Albatta, bu, birinchi navbatda, bir tomondan, savdo bo'limi boshqaruvining past darajasi va boshqa tomondan, kompaniyaning kadrlar xizmati tomonidan zaif qo'llab-quvvatlanishi haqida gapiradi. Savdo bo'limi boshlig'ining vazifasi savdo menejerlari oldiga aniq vazifalar qo'yish va ularning bajarilishini nazorat qilishdir. Kadrlar xizmatining vazifasi savdo bo'limi boshlig'ini metodik yordam va xodimlar bilan ishlash vositalari bilan ta'minlashdan iborat. Ushbu savdoni boshqarish vositalaridan biri bu maqolada muhokama qilinadigan miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari asosida savdo menejerlarini har tomonlama baholashdir.

Birinchidan, "baholash" atamasining mohiyati nima ekanligini eslaylik.

Baholash - bu keyingi boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ma'lumot olish imkonini beruvchi maqsadlarga erishish uchun xodimlarning faoliyati samaradorligini aniqlash jarayoni.

Baholash kontseptsiyasi xodimni bir qator parametrlar bo'yicha o'rganishni o'z ichiga oladi:

• ishlash natijalari;
• xulq-atvor xususiyatlari;
• rasmiy vazifalarni bajarish;
• malaka darajasi;
• shaxsiy xususiyatlar.

Shunday qilib, keng qamrovli baholash barcha sanab o'tilgan parametrlarga asoslangan baholashdir. Biroq, bu hammasi emas. Savdo menejerlarini baholashning murakkabligi, shuningdek, sanab o'tilgan barcha parametrlar bir nechta pozitsiyalardan baholanadi: "ichkaridan" (rahbarlar, rahbarlar tomonidan) va "tashqaridan" (kompaniya mijozlari tomonidan va kerak bo'lganda, jalb qilingan mutaxassislar), turli usullardan foydalangan holda.

Bundan tashqari, baholashning kompleksligini ta'minlash uchun uni miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari yordamida amalga oshirish kerak. Keling, savdo menejerlarini baholash uchun qanday miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari mos kelishini ko'rib chiqaylik:

• menejerning konsolidatsiyalangan savdo hajmi (ma'lum bir davr uchun umumiy savdo hajmi, baholash davri rejalashtirish davriga to'g'ri kelishi kerak);
• turli asoslar bo'yicha (tovar (xizmatlar) guruhlari bo'yicha), mijozlar guruhlari bo'yicha, savdo hududi bo'yicha, to'lov shartlari bo'yicha segmentlangan sotish hajmi;
• ma'lum bir davr uchun (oy, chorak, yil) savdo dinamikasi;
• mijozlar sonining o'sishi (yoki kamayishi) - umumiy ko'rsatkich va mijozlarning alohida guruhlari uchun ko'rsatkichlar;
• mijozlar buyurtmalarini kengaytirish - doimiy mijozlarga sotish dinamikasi;
• bitimning o'rtacha narxi (hajmi);
• debitorlik qarzlari, shu jumladan muddati o'tgan debitorlik qarzlari;
• kompaniya aktsiyalarida ishtirok etish ko'rsatkichlari; sotish maqsadlari belgilangan sotilgan mahsulotlar soni (masalan, "oy mahsuloti" aksiyasi yoki "tiqilib qolgan" mahsulotlarni sotish bo'yicha aksiyalar doirasida) va boshqalar.

E'tibor bering, baholash ko'rsatkichlari to'g'ridan-to'g'ri kompaniyaning joriy davrdagi maqsadlaridan, shuningdek, xodimning mehnat majburiyatlaridan kelib chiqadi. Shu sababli, adekvat (va haddan tashqari emas, chunki bu baholashni og'irlashtiradi va uni yomon ishlaydigan vositaga aylantiradi) miqdoriy ko'rsatkichlarni tanlash uchun kompaniyaning maqsadlari va ulardan kelib chiqadigan bo'lim maqsadlarini to'liq tahlil qilish kerak. Shuningdek, savdo menejerining faoliyatiga taalluqli me'yoriy hujjatlarda qayd etilgan ko'rsatkichlarni (lavozim yo'riqnomalari, standartlar, mehnat qoidalari) hisobga oling.

Shubhasiz, savdo menejerlarini miqdoriy ko'rsatkichlar asosida baholash "ichkaridan" baholashdir. Bu savdo bo'limi boshlig'i tomonidan amalga oshirilishi mumkin, u amalga oshirilgan CRM tizimi (mijozlar bilan munosabatlarni boshqarish) doirasida to'liq avtomatlashtirilishi mumkin. Baholash usuli yuqoridagi barcha ko'rsatkichlarning tahlili bo'ladi.

Miqdoriy ko'rsatkichlarga kelsak, quyidagilarni yodda tutish kerak: umumiy savdo hajmi, shuningdek, boshqa ko'rsatkichlar nafaqat savdo menejerlariga, balki butun kompaniyaning ishiga ham bog'liq. Ko'pgina kompaniyalar uchun odatiy bo'lgan oddiy misol: Mijoz savdo bo'limiga qandaydir so'rov bilan faks yuboradi, kotib uni oladi va... uni topshirishni unutadi... yoki... uni faksga eng yaqin bo'lgan kishi oladi va... ketadi. uni stol ustida, va kelgan kotib qaror qiladi, kimdir uni hujjatni unutib qo'ydi ... shuning uchun u (hujjat) hech qanday qiymatni anglatmaydi va ... uni tashlab yuboradi. Shuning uchun, buning o'zi (sotish hajmi) yoki boshqa miqdoriy ko'rsatkich menejerlarni har tomonlama baholash uchun etarli emas. Boshqa tomondan, ko'rsatkichlar soni 5 dan ortiq bo'lsa, baholash protsedurasining o'zi qiymatini keskin kamaytiradi, chunki uni hisoblash va tahlil qilish juda ko'p vaqtni oladi va baholash natijalari bo'yicha fikr-mulohazalar faqat o'z vaqtida taqdim etilganda foydali bo'ladi.

Agar miqdoriy ko'rsatkichlarning bajarilishi kompaniya faoliyatining iqtisodiy natijalariga ko'proq ta'sir qilsa, sifat ko'rsatkichlarining bajarilishi kompaniyaning obro'si va obro'siga ham ta'sir qiladi. Masalan, savdo menejeri miqdoriy ko'rsatkichlar bo'yicha yaxshi natijalarni ko'rsatadi, lekin doimiy ravishda yig'ilishlarga kechikadi va hujjatlarni o'z vaqtida to'ldirishni unutadi. Mijozlar bunga toqat qiladilar (hozircha), bu ularning xaridlari hajmiga ta'sir qilmaydi, lekin ularning ushbu menejer bilan ishlashdan qoniqishi asta-sekin kamayadi. Shunga ko'ra, menejerga bo'lgan munosabat butun kompaniyaga bo'lgan munosabatga o'tadi.

Shuningdek, sifat ko'rsatkichlariga asoslangan baholash menejerning salohiyatini va uning kasbiy va martaba rivojlanishining mumkin bo'lgan usullarini baholashga imkon beradi. Bundan tashqari, jamoa ichida, bo'limdagi hamkasblar va boshqa bo'limlar xodimlari bilan munosabatlar ham mavjud. Buni baholash ham mantiqan to'g'ri keladi, chunki aloqa samaradorligi, kompaniyaga sodiqlik, muammolarni hal qilish istagi va bahona izlamaslik ham butun kompaniyaning faoliyatiga bevosita ta'sir qiladi.

Keling, savdo menejerlarini baholash mantiqiy bo'lgan sifat ko'rsatkichlarini ko'rib chiqaylik:

1. Qobiliyatlar (ishbilarmonlik, kasbiy fazilatlar). Vakolatlarni baholash xodimlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, ular uchun kerakli o'quv dasturlarini tanlash va keyingi rivojlanish istiqbollarini aniqlash imkonini beradi.
2. Savdo menejeri bilan mijozning qoniqishi. Mijozlarning qoniqishini baholash vaziyatni to'g'irlash bo'yicha o'z vaqtida choralar ko'rish, menejerning xatti-harakatlarini to'g'rilash, shuningdek, mijozlarning sodiqligini oshirish uchun keng qamrovli dasturlarni ishlab chiqish uchun zarurdir.
3. Mijozlarni kompaniyaning yangi mahsulotlari va o'zgarishlari haqida xabardor qilish. Mijozni xabardor qilish uning xaridlari hajmiga bevosita ta'sir qiladi. Ko'pincha mijoz ma'lum tovarlarni mamnuniyat bilan sotib oladi (va ularni boshqa joyda sotib oladi), lekin bu imkoniyatdan shunchaki xabardor emas.
4. Ishlash intizomi darajasi. Ishlash intizomi deganda biz ishga yoki yig'ilishga kechikmaslik, ishdan erta chiqmaslik va topshiriqlarni o'z vaqtida bajarishni nazarda tutamiz. Menejerning intizomi kompaniyaning imidjiga bevosita ta'sir qiladi. Bir kompaniyada etakchi menejer o'zi uchun qulay bo'lganda ishga kirishga ruxsat berdi. Oqibatda u bilan bog‘lanish uchun mijozlar 2-3 marta kompaniyaga qo‘ng‘iroq qilib, vaqt va asablarni bekorga o‘tkazishga majbur bo‘ldi. Ko'rsatmalarni o'z vaqtida bajarmaslik kompaniya obro'sining pasayishiga va to'g'ridan-to'g'ri yo'qotishlarga olib kelishi mumkin. Ko'pincha biz quyidagi holatga o'xshash narsani ko'ramiz. Kompaniya mijozdan so'rov oladi. Bo'lim boshlig'i mijozga menejer u bilan bog'lanishini, barcha tafsilotlarni bilib olishini va uch kun ichida tijorat taklifini tayyorlashini va'da qiladi. Keyin menejer menejerga tegishli ko'rsatmalar beradi. Menejer mijozga qo'ng'iroq qilmaydi, lekin bir hafta o'tgach, tijorat taklifini yuboradi. Tabiiyki, bu vaqtga kelib, mijoz qo'ng'iroqni kutmasdan, kompaniya manfaatdor emas deb qaror qiladi va uning so'rovi aniqroq bajariladigan boshqa joyga murojaat qiladi. Natijada mijoz yo'qoladi.
5. Kompaniya qoidalari, qoidalari va protseduralariga rioya qilish (korporativ hujjatlarda qayd etilgan, shuningdek, hisobot berish va xizmatlarning o'zaro ta'siri standartlari). Normativ-huquqiy hujjatlar ish samaradorligini va kompaniya bo'linmalari o'rtasidagi o'zaro aloqani oshirish maqsadida ishlab chiqiladi. Kompaniyalarda harakatlarning nomuvofiqligi tufayli funktsiyalarning takrorlanishi tez-tez sodir bo'ladi yoki aksincha, ba'zi muhim ish turlari umuman bajarilmaydi. Mahsulot yoki xizmatlar tannarxiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan samaradorlikni oshirish uchun turli xil qoidalar va standartlar ishlab chiqilmoqda. Agar menejer ularga rioya qilishni zarur deb hisoblamasa, u bu bilan kompaniyaga zarar etkazadi, chunki uning harakatlari butun kompaniyaning unumdorligini pasaytiradi va jamoadagi atmosferaga halokatli ta'sir ko'rsatadi. Agar kimdir qoidalarga rioya qilmasa (ko'pincha aniq), bu boshqa ishchilarni ham xuddi shunday qilishga undaydi.
6. Savdo menejerining kompaniyaga sodiqligi. Sodiqlik deyarli har doim xodimning ishiga ta'sir qiladi. Sadoqatli xodim o'z ishini iloji boricha yaxshiroq bajarishga harakat qiladi, natijaga erishishga intiladi va ishda faqat ajratilgan vaqtga "xizmat ko'rsatmaydi", muammolarga befarq emas, ularni hal qilishga ijodiy yondashishga harakat qiladi va umuman olganda, ishtiyoqlidir. biznes. Bularning barchasi, tabiiyki, uning faoliyati natijalariga ta'sir qiladi. Xodimlarning sadoqati ko'plab omillarga ta'sir qiladi: o'z ishidan qoniqish, uning mazmuni, haq to'lashning adolatli tuyg'usi, jamoadagi munosabatlar, boshqaruvga ishonch, xodimning xizmatlarini tan olish va boshqalar. Ushbu omillarning aksariyati sozlanishi mumkin, shuning uchun muammoning alomatlarini o'z vaqtida sezish va choralar ko'rish uchun ularni kuzatib borish muhimdir.
7. Xodimlarni rag'batlantirish xususiyatlari. Bo'lim boshlig'i o'z qo'l ostidagilar uchun nima rag'batlantiruvchi omil ekanligini va nima hech qanday tarzda ish natijalariga ta'sir qilmasligini bilishi muhimdir. Bundan tashqari, turli xodimlar uchun bu butunlay boshqacha omillar bo'lishi mumkin. Ba'zilar uchun asosiy narsa puldir, boshqa barcha rag'batlar shunchaki sezilmaydi. Ba'zilar uchun pul muhim, lekin jamoada yaxshi muhit bo'lsa va uning xizmatlari qadrlansa. Ba'zilar uchun esa tajriba orttirish va martaba qilish juda muhim. Menejer uchun har bir xodimning "nafas olishini" tushunish juda muhim, chunki u faqat ularga qandaydir tarzda ta'sir qila oladi. Shuning uchun motivatsiya xususiyatlarini baholash motivatsiya tizimini yaratishda ham, martaba rivojlanishida ham, umuman bo'lim samaradorligini oshirishda ham xodimlarni boshqarish vositasi sifatida muhimdir.
8. Hamkorlik, boshqa bo'limlar bilan samarali aloqalarni o'rnatish. Bo'lim boshlig'i o'z xodimlarining qanchalik qobiliyatli ekanligini tushunishi va boshqa bo'limlar bilan yaxshi munosabatlar o'rnatishni xohlashi kerak. Ko'pincha savdo menejerlari o'zlarini qandaydir elita birliklari deb bilishadi, ularning oldida hamma "orqa oyoqlarida yurishi" kerak. Boshqa idoralar bunga chidashlari kerak. Ammo bunday vaziyat yuzaga kelsa, ertami-kechmi savdo bo'limi (yoki uning ba'zi xodimlari) yordam va yordamga muhtoj bo'lgan vaqt keladi. Va keyin boshqa bo'limlar o'tgan shikoyatlar uchun to'liq to'laydi.

Sifat ko'rsatkichlarini baholash uchun ichki zaxiralardan foydalanish mumkin, qoida tariqasida, baholash savdo bo'limi boshlig'i, "tegishli" bo'limlarning rahbarlari va rahbarlari tomonidan amalga oshirilishi mumkin; Biroq, tashqi baholash ham qiziq emas. Tashqi baholash kompaniyaning mijozlari, shuningdek, tashqi ekspertlar tomonidan amalga oshirilishi mumkin. Savdo menejerining kompaniya faoliyatidan qoniqishi kabi parametrlarni baholash uchun tashqi ekspertlarni jalb qilish mantiqan; malakalarning rivojlanish darajasi; motivatsiya xususiyatlari; hamkasblar bilan munosabatlarning tuzilishi; umumiy sodiqlik.

Keling, sifat ko'rsatkichlarini baholashning asosiy usullarini ko'rib chiqaylik.

• Shaxsiy so'rovnomalar sizga ko'p sonli xodimlarni baholash va shaxsiy xususiyatlar va malakalarni miqdoriy va tavsifiy shaklda baholash natijalarini olish imkonini beradi, bu ayniqsa yirik kompaniyalar uchun muhimdir. Miqdoriy natijalar xodimlarni ma'lum sifatlarga ko'ra bir-biri bilan solishtirish imkonini beradi. Ushbu baholash usuli yillik attestatsiyani o'tkazish uchun eng mos keladi, bu erda xodimlarning malaka darajasini baholash va ular uchun kasbiy rivojlanish rejasini belgilash zarur. Rahbarlik lavozimlari uchun zaxirani shakllantirish uchun, shuningdek, ma'lum bir lavozim uchun ichki tanlovlarni o'tkazishda anketalardan foydalanish maqsadga muvofiqdir.
• Qobiliyat testlari sizga ma'lum bir faoliyat turida (raqamli, og'zaki, texnik ma'lumotlarni tahlil qilish, reaktsiya tezligi, tafsilotlarga e'tibor) shaxsning samaradorligini baholash imkonini beradi. Ushbu usulning afzalliklari - amalga oshirish tezligi (10 daqiqadan), ko'p sonli xodimlarni baholash va miqdoriy natijalarni olish qobiliyati. Bu holda prognozning ishonchliligi ma'lum bir pozitsiya uchun zarur bo'lgan asosiy qobiliyatlarni aniqlashning to'g'riligiga va ularni baholash uchun testlarni tanlashga bog'liq.
• Muayyan lavozim uchun professional testlar ishlab chiqiladi va u uchun asosiy bilim va ko'nikmalar sinovdan o'tkaziladi. Ular o'z bo'limi xodimlarini baholash uchun bevosita rahbar tomonidan, shuningdek konsalting kompaniyalarining tashqi ekspertlari va boshqa tashkilotlarning ixtisoslashgan mutaxassislari tomonidan tuzilishi mumkin.
• Kompetentsiyaga asoslangan intervyu - bu shaxsning kasbiy faoliyatida duch kelgan haqiqiy hayotiy ish vaziyatlarining batafsil tavsifini olishga qaratilgan tuzilgan suhbat. Ushbu usulning afzalligi shundaki, suhbat savollari baholash uchun zarur bo'lgan kompetensiyalar to'plamiga osongina "sozlanadi". Savollar va mumkin bo'lgan javoblar misoli Ilovada (qutida) keltirilgan.
• "360 daraja" usuli yordamida baholash - bu insonning haqiqiy ish sharoitidagi harakatlari va u bilan aloqada bo'lgan odamlardan (boshliqlar, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, bo'ysunuvchilar, mijozlardan) ko'rsatadigan fazilatlari haqida ma'lumot olish. Turli manbalardan ma'lumot olish bu usulni ancha ishonchli qiladi.
• Profil biznes holatlari odatiy ish vaziyatiga misol bo'lib, unda ma'lum bir lavozim uchun asosiy fazilatlar va malakalar namoyish etilishi va baholanishi kerak. Biznes-keys - bu ko'plab noma'lumlar bilan bog'liq muammo: u baholovchi o'rganishi va aniq qaror qabul qilishi kerak bo'lgan ma'lumotlarni o'z ichiga oladi; bu vaziyatda ishtirok etadigan aktyorlar ham bor (sub'ekt ular bilan o'zaro munosabatda bo'lishi kerak). Ishda qo'shimcha qahramonlar rolini ishdagi hamkasblar yoki kadrlar bo'limi xodimlari o'ynashi mumkin. Oddiy ish vaziyatini tanlashning to'g'riligi va professional tarzda yaratilgan biznes-keys ushbu usuldan foydalanganda prognozning ishonchliligini aniqlaydi.
• Baholash markazi - bu individual vakolatlarni emas, balki ma'lum bir pozitsiyalar guruhi yoki umuman kompaniya uchun kalit sifatida ularning to'plamini baholash uchun sanab o'tilgan turli xil usullarning kombinatsiyasi. Ushbu usul eng prognostik usullardan biri hisoblanadi, chunki ko'p holatlarda odam bir nechta mutaxassislar tomonidan baholanadi. Uning aniqligi, birinchi navbatda, asosiy vakolatlar qanchalik to'g'ri aniqlanganligi, shuningdek, ularni baholash uchun ishlab chiqilgan ishlarning sifati va baholash bo'yicha mutaxassislarning professionalligi bilan belgilanadi.
• KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) bo'yicha baholash xodimlarning ish faoliyatini baholashning eng rasmiylashtirilgan usuli hisoblanadi. Ushbu usulni yirik va yuqori darajada rivojlangan kompaniyalarda qo'llash mantiqan to'g'ri keladi (maqsadlar bo'yicha boshqaruv joriy etilgan, kompaniya maqsadlari ishlab chiqiladigan, rejalar tuziladi va hisobotlar butun kompaniya darajasida ham, har bir bo'linma uchun tayyorlanadi). va mutaxassis). Bu KPI ni aniqlash uchun aniq ishlab chiqilgan metodologiyani va, afzalroq, baholashni avtomatlashtirishni talab qiladi. Ushbu turdagi baholash nafaqat natijalarni kuzatish, balki xodimlarning samaradorligini oshirish uchun haqiqatan ham ishlashi uchun, u, bir tomondan, kompaniyaning strategik maqsadlarini hisobga olishi kerak, boshqa tomondan, har bir xodim uchun tushunarli va tushunarli.
• Mijozlar so'rovlari. Mijozlarning kompaniya bilan hamkorlik qilishdan qoniqishini o'rganish shuni ko'rsatadiki, menejer mijozlar bilan munosabatlarni qanchalik malakali quradi, u o'z ehtiyojlarini biladimi yoki yo'qmi, uni yangi mahsulotlar haqida o'z vaqtida xabardor qiladimi va hamkorlikni kengaytirishga harakat qiladimi? . Mijozlarning so'rovlarini kompaniyaning tegishli bo'limiga (masalan, marketing bo'limi) yoki tashqi ekspertlarga topshirish yaxshiroqdir. Shuningdek, savdo bo'limi boshlig'i vaqti-vaqti bilan o'z qo'l ostidagi mijozlariga tanlab qo'ng'iroq qilishi va norasmiy ravishda kompaniya va ma'lum bir menejer bilan hamkorlik qilish haqidagi fikrlarini bilishi mumkin.
• Sirli xaridor. Kompaniyaning xizmatlar va tashqi aloqa sifatini baholash usuli. Ushbu usul sizga savdo xodimlarining ish sifatini baholash imkonini beradi va xaridor sifatida niqoblangan nazoratchi tovarlarni sotib olish jarayonidir. Agent oldindan tuzilgan hisobot shabloniga asoslanib, kechiktirmasdan kontakt kartasini yaratadi, eng muhim xususiyatlarni sub'ektiv ravishda baholaydi va shaxsiy fikrini bildiradi. Buning uchun qo'llaniladigan SQI (Xizmat sifati indeksi) metodologiyasi asosiy omillarning yagona to'plamidan foydalangan holda iste'mol tovarlari va xizmatlari bozorida faoliyat yurituvchi har qanday tashkilotlarda mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini solishtirish imkonini beradi. Xizmat sifati quyidagi mezonlarga muvofiq baholanadi:
  • tashqi ko'rinishi (do'kon, salon)
  • ma'lumot olish qulayligi
  • do'kon xodimlarining tashqi ko'rinishi
  • aloqa o'rnatish (mijoz uchrashuvi)
  • ehtiyojlarni aniqlash
  • mahsulot taqdimoti
  • savollar va e'tirozlarga javoblar
  • aloqani tugatish
  • sarflangan vaqt
  • mijozga munosabat
  • savdo maydonchasi xodimining sub'ektiv bahosi

Savdo menejerlari uchun Mystery Shopper usulidan foydalangan holda baholash mavzusi nima bo'lishi mumkin:

Ushbu ishning butun doirasi quyidagilarga qaratilgan:

• Korxona xodimlarini me'yoriy-huquqiy hujjatlarga muvofiqligi, ularning bajarilishi va hayotiyligi nuqtai nazaridan baholash.
• Xodimlarning malakasi va xabardorligi darajasini baholash.
• Savdo menejerlari kompaniyaning kerakli imidjini qanchalik yaxshi ta'minlayotganligini baholash (shu jumladan, agar agentlar nafaqat "o'zlariga", balki raqobatdosh kompaniyalarga ham tashrif buyursa, mahalliy bozordagi asosiy o'yinchilarning qiyosiy profilini shakllantiradi).
• Xodimlarning yaxlitligini baholash.

Xo'sh, nima uchun bizga savdo menejerlarini har tomonlama baholash kerak? Eng keng tarqalgan baholash maqsadlariga qo'shimcha ravishda (masalan, sotuvchilarning joriy motivatsiyasi, martaba ko'tarilishi, treningga yo'naltirish), savdo menejerlarini har tomonlama baholash natijalari quyidagilarga imkon beradi:

• Xodimlarning kasbiy mahorat darajasini baholash va uni yaxshilash bo'yicha kompleks chora-tadbirlarni belgilash. Masalan, savdo menejerlarining kasbiy mahoratini oshirish dasturi quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: bo'lim uchun umumiy treninglar o'tkazish, ayrim xodimlar bilan shaxsiy murabbiylik va boshqalarni nazorat qilish, murabbiylarni tayinlash, zarur normativ hujjatlarni joriy etish, nazorat shakllarini takomillashtirish va davra suhbatlari o'tkazish. fikr almashish.
• Savdo bo'limining inson resurslarini vazifalarning murakkabligiga va shunga mos ravishda talab qilinadigan malaka darajasiga qarab qayta taqsimlang.
• Savdo menejerlari uchun motivatsiya tizimiga jamoadagi vaziyatni, xodimlarning motivlarini va kompaniyaning maqsadlarini tushunish asosida tuzatishlar kiriting.
• O'quv dasturlariga tuzatishlar kiritish, ularni bo'lim ishining o'ziga xos xususiyatlariga va aniq menejerlarning xususiyatlariga yaqinlashtirish.
• Xodimlarning sodiqligini oshirish uchun maxsus dasturlarni ishlab chiqish.
• Ishlash intizomini yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlarni belgilang.
• Kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi va gorizontal kommunikatsiyalaridagi kamchiliklarni aniqlang.
• Kompaniyaning rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan boshqaruv muammolarini aniqlang.

Har bir aniq holatda miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari majmuasi boshqacha bo'lishini tushunish juda muhimdir. Har qanday kompaniyada qo'llanilishi mumkin bo'lgan standart ko'rsatkichlar to'plami mavjud emas. Har bir kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlari, o'z maqsad va vazifalari, o'z muammolari bor va shunga ko'ra har bir kompaniyada savdo menejerlarini baholash o'z maqsadlarini ko'zlaydi. Ko'rsatkichlar to'plami baholash maqsadlariga bog'liq va shuning uchun har bir kompaniya uni o'zi uchun ishlab chiqishi kerak. Tabiiyki, buning uchun ba'zi blanklardan foydalanishingiz mumkin. Keling, bir nechta eng keng tarqalgan baholash maqsadlarini ko'rib chiqaylik va ular asosida qaysi ko'rsatkichlar va ularni baholash usullari ko'proq mos keladi.

Maqsad - martaba ko'tarilishi. Bu erda ikkita variant mavjud:

Birinchi variant.

Biz "eng yaxshi" sotuvchini maqomini to'g'irlash va ish haqining belgilangan qismini ko'paytirish uchun "qo'rquv" yoki "rahbar" qilamiz, bu uning yutuqlarini tan olishning dalili bo'lishi kerak. Bunday holda, miqdoriy ko'rsatkichlar muhimroqdir. Sotish dinamikasining barqarorligiga va muddati o'tgan debitorlik qarzlarining yo'qligiga alohida e'tibor qaratish lozim. Sifat ko'rsatkichlari orasida savdo menejerining tashkilotga sodiqligini va uning motivatsiyasining tuzilishini baholash mantiqan to'g'ri keladi, chunki qo'yilgan qadam motivatsiondir. Biroq, agar siz barcha ko'rsatkichlardan qoniqsangiz ham, vaqtingizni ajrating va menejer bilan uni o'z lavozimiga ko'tarishga tayyor bo'lgan shartlarni muhokama qiling, ayniqsa uning "tuzatishini" oshiring. Ehtimol, bu savdo hajmining oshishi (yoki umumiy yoki ma'lum bir mahsulot toifasi uchun yoki tanlangan mijozlar sektori uchun), ehtimol bu menejer va kompaniya uchun qiziqarli bo'lgan sharoitlarda likvid bo'lmagan aktivlar bilan ishlashdir. ya'ni, yangi tayinlash "to'laydi" ba'zi qo'shimcha funktsiyalari. Ba'zi bir oraliq natijalarni belgilash mumkin, bunda birinchi navbatda lavozim o'zgaradi, keyin esa ma'lum ko'rsatkichlarga erishgandan so'ng, ish haqi.

Ikkinchi variant - mansabni rivojlantirish maqsadi doirasida.

Biz qaysi savdo menejerlari savdo bo'limi boshlig'i bo'lishi mumkinligini aniqlamoqchimiz. Bunday holda biz uchun sifat ko'rsatkichlari - kompetentsiyalar qiziqroq bo'ladi va boshqaruv vakolatlari va ularning rivojlanish darajasi ustuvor bo'ladi. Ushbu kompetentsiyalarni ichki (masalan, 360 daraja baholashning bir qismi sifatida) va tashqi resurslarni jalb qilgan holda baholash kerak: mustaqil ekspertlar, kamroq - mijozlar. Miqdoriy ko'rsatkichlar barqaror o'rtacha darajada bo'lishi mumkin, bu esa xodim kompaniyaning savdo sohasidagi maqsadlari, vazifalari va ustuvorliklarini tushunishini ko'rsatadi. Boshqaruv salohiyatingizni baholagandan so'ng, yaxshi rahbarni etishtirish kerakligini unutmang. Uning oldiga, yoki undan ham yaxshiroq, u bilan birgalikda butun savdo bo'limi uchun maqsadlar tizimini belgilash, unga individual vazifalarni topshirishga o'rgatish kerak. Aks holda, kompaniya munosib rahbarni olmasdan turib, barqaror sotuvchining "yo'qolishi" dan aziyat chekishi mumkin. Afsuski, ko'pincha kompaniyalar eng yaxshi sotuvchilardan menejerni tayinlashni mashq qiladilar. Nega "Afsuski? Eng muvaffaqiyatli savdo menejeri yaxshi rahbar bo'lishi mumkin deb o'ylay olmaysiz. Professional emas, balki boshqaruv vakolatlarini ko'rib chiqish va baholash muhimdir. Natijada, mutaxassis professional o'sish uchun yaxshi motivatsiyaga ega bo'lsa ham, u juda uzoq vaqt davomida shunchaki "menejer - eng yaxshi sotuvchi" bo'lib qoladi (u menejer unvoniga loyiq ekanligini isbotlash istagi tufayli). bo'limni faqat o'z savdolari orqali kengaytirish. Bu kompaniya xodimning martaba ko'tarilishi natijasida erishmoqchi bo'lgan natija bo'lishi dargumon.

Maqsad - savdo bo'limi xodimlari uchun treningni rejalashtirish.

Ko'pincha savdo menejerlari savdoning etarli emasligini menejerlarning tegishli malakasi yo'qligi bilan izohlashadi. Muammoni hal qilish uchun ular savdo bo'yicha treningga buyurtma berishadi va aytadilar: "Biz ularni malakali sotishga o'rgatishimiz kerak, o'qitish natijasida savdo kamida 20% ga oshishi kerak". Bu ibora, bosma shaklda, soddadan ko'ra ko'proq ko'rinadi. Biroq, bunday bayonotlarni har doim eshitadi. Haqiqatan ham past sotuvlar sotuvchilarning professionalligi yo'qligining oqibati bo'lsa ham, o'qitishning o'zi kompaniyadagi barcha savdo muammolarini hal qila olmaydi. Menejerlar o'zlarining tanish muhitiga qaytadilar va agar ular nazorat qilinmasa va rag'batlantirilmasa, tezda (agar darhol bo'lmasa) odatdagi harakat uslubiga qaytadi. Ya'ni, mashg'ulotlardan so'ng ular qanday va nima qilish kerakligini allaqachon bilishadi va bu haqda so'rasangiz, ular ozmi-ko'pmi to'g'ri javob berishadi. Lekin bilish buni qilish degani emas. Odatlaringizni o'zgartirish juda qiyin, siz bunga ko'p kuch sarflashingiz kerak. Biroq, ko'pincha, past savdoning sababi nafaqat menejerlarning professionalligi, balki ba'zan unchalik ko'p emas. Ko'p omillar mavjud, ularni o'zgartirmasdan, sotishning sezilarli o'sishiga umid qilmaslik kerak. Bu kompaniyaning bozorda joylashishi, maqsadli mijozni tanlash, yaxshi tuzilgan savdo kanallari, mijozlarning ehtiyojlari va ular uchun qiziqarli bo'lgan ish sharoitlarini hisobga olgan holda mahsulotga bo'lgan talab va etarli reklama yordamini o'z ichiga oladi. , va boshqalar. va h.k. Shunday qilib, bitta ta'lim va savdo o'sishi o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik yo'q. Hech bo'lmaganda siz kompaniyaning marketing siyosati, maqsadli mijozlar guruhlari, savdoni tashkil etish texnologiyasi, biznesni sotish jarayoni doirasida barcha bo'limlarning o'zaro ta'siri va shu kabilarning oxirida ko'rib chiqiladigan butun bir qator seminarlarni boshlashingiz kerak. bir tsikl mijozlar bilan ishlash texnologiyalari, shu jumladan samarali savdo ko'nikmalariga bag'ishlangan bir qator o'quv seminarlari bo'ladi. Shunday qilib, baholash paytida biz: "Nima o'rgatish kerak" ni aniqlashimiz kerak. Ushbu savolga javob berishning bir qismi sifatida biz uchun savdo menejerining vakolatlarini, uning savdo texnologiyasini tushunishini va kompaniyada qabul qilingan savdo standartlarini baholash muhimdir.

Ushbu maqolada "kompetsiyalar" atamasi juda tez-tez ishlatiladi. Misol tariqasida, savdo menejerining ba'zi vakolatlarini keltirish mantiqan to'g'ri keladi.

Natijaga yo'naltirilganlik, yutuqlar. Qarorlarni amalga oshirish uchun mas'uliyatni his qilish qobiliyati, oldingilariga erishish uchun yangi ambitsiyali maqsadlarni qo'yish qobiliyati. Vazifaga yo'naltirilgan va munosabatlarga yo'naltirilgan xatti-harakatlar.

Moslashuvchanlik. Favqulodda vaziyatlarga tez va etarli darajada javob berish, muammoni ko'rish va aniqlash, uni hal qilish yo'llarini topish, amalga oshirish uchun jamoani yig'ish va natijalarni baholash qobiliyati.

O'rganish qobiliyati, o'z-o'zini o'rganish. O'rganish qobiliyati, yangi usul va texnologiyalarga sezgirlik, yangi narsalarni amaliyotda qo'llash qobiliyati. O'z-o'zini tahlil qilish qobiliyati. Yutuqlaringiz va kamchiliklaringizni tahlil qilishga, tanish narsalarga turli ko'zlar bilan qarashga va boshqa odamlarning tajribasidan oqilona foydalanishga tayyorlik.

Ta'sir qilish, ishontirish qobiliyati. O'z fikrini himoya qilish qobiliyati. Konstruktiv suhbatlar o'tkazishda mantiqdan foydalaning. Ta'sir qilish texnikasini egallash. Odamlarning motivlarini aniqlash va ulardan foydalanish qobiliyati. To'g'ri savollar berish va sherikning xabardorlik darajasini va hissiy holatini aniqlash qobiliyati.

Boshqalarni tinglash va fikr-mulohazalarni qabul qilish qobiliyati. Ikki tomonlama aloqa kanallarini yaratish qobiliyati - o'z fikrlari va fikrlaridan mavhum, suhbatdoshning so'zlariga e'tibor qaratish. Yaxshi eshitish va vizual xotira. Turli xil qayta aloqa usullarini o'zlashtirish. Boshqalarni samarali rag'batlantirish va tanqid qilish qobiliyati.

Taqdimot va muzokaralar olib borish qobiliyatlari. Taqdimotning maqsad va vazifalarini, tinglovchilar manfaatlarini aniqlash qobiliyati. Ta'sirli kirish, bog'lovchi iboralar, taqdimotning asosiy qismi va xulosasini qurish. Ishontirish strategiyalarini va omma oldida nutq so'zlash qobiliyatini egallash. Samarali muzokaralar jarayonining bosqichlarini bilish. Ishtirokchilarning manfaatlarini aniqlash va eng yaxshi alternativani tanlash qobiliyati. Muhokama qilish, taklif qilish va pozitsion savdolashish qobiliyati. Manipulyatsiya usullarini egallash va ularga qarshilik ko'rsatish qobiliyati.

Mijozlarga e'tibor qaratish. Mijozlarga xizmat ko'rsatish siyosati va standartlarini bilish. Mijozlarning hozirgi va kelajakdagi ehtiyojlariga e'tibor qarating. Har xil turdagi "qiyin" mijozlar bilan o'zini to'g'ri tutish qobiliyati. Mijozlar bilan hamkorlik aloqalarini o'rnatish qobiliyati, mijozlar bilan munosabatlarda qo'shimcha imkoniyatlar va xavflarni tan olish qobiliyati.

Savdo bo'yicha menejerning kompetentsiyalari qatoriga quyidagilar ham kirishi mumkin: analitik qobiliyat, ijodkorlik, tashkilotchilik qobiliyati, jamoada ishlash qobiliyati va boshqalar. Shunga ko'ra, qanday kompetentsiyalarni rivojlantirish zarurligiga qarab, o'quv dasturi tuziladi. Bu erda baholash usullari 360 daraja, "Sirli xaridlar", KPI baholash, malaka suhbatlari, professional testlar bo'lishi mumkin.

Maqsad motivatsiya tizimiga tuzatishlar kiritishdir savdo menejerlari, xodimlarning motivatsiyasi va kompaniya maqsadlarini tushunishga asoslangan. Ushbu maqsadga erishish uchun bo'lim oldida turgan dolzarb vazifalardan kelib chiqqan holda ko'rsatkichlar sifatida ham miqdoriy, ham sifat ko'rsatkichlaridan foydalanish kerak.

Masalan, bo‘lim oldiga o‘z brendlaridagi mahsulotlarni sotish hajmini oshirish, debitorlik qarzlari hajmi va muddatlarini qisqartirish, savdo tuzilmasida doimiy mijozlar ulushini oshirish vazifasi yuklatilgan.

• Shunga ko'ra, quyidagi ko'rsatkichlarni baholash mantiqiy:
• oylik umumiy savdo hajmini oshirish;
• o'z brendlaridan sotish ulushi ma'lum darajadan past emas;
• savdo tarkibidagi o'z brendlarining ulushining oylik ijobiy dinamikasi;
• debitorlik qarzlari hajmi ma'lum miqdordan oshmaydi;
• debitorlik qarzlarining o'rtacha muddati ma'lum bir kundan ortiq emas;
• savdo tarkibidagi doimiy mijozlar ulushining choraklik ijobiy dinamikasi;
• mijozlarning umumiy qoniqishi (yillik o'sish);
• menejerlar motivatsiyasining tuzilishi.

Savdo bo'limi xodimlarining motivatsiyasini baholash uchun siz quyidagi usullardan foydalanishingiz mumkin: shaxsiy so'rovnomalar, anketalar va intervyular.

Maqsad - xodimlarning professionallik darajasini baholash va uni raqobatchilar bilan solishtirish. Bunday holda, biz ma'lum darajadagi vakolatlarga ega bo'lgan "ideal" savdo menejerining portretini ishlab chiqishimiz va uni xodimlarning vakolatlarining haqiqiy portretlari bilan taqqoslashimiz kerak bo'ladi. Xodimlarning raqobatbardoshligini tushunish uchun kompaniya mijozlari va uning sheriklarini baholash tartibiga kiritish kerak. Bu holda usullar 360 daraja, professional testlar, "Sirli xaridlar", mijozlar so'rovlari bo'lishi mumkin.

Maqsad kompaniyaning tashkiliy tuzilmasidagi kamchiliklarni aniqlashdir, kompaniyaning rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan boshqaruv muammolari. Savdo hajmiga butun tashkilot ta'sir qilishini bir necha bor takrorladik. Shu sababli, savdo tahlili, ko'rsatkichlarning pasayishi yoki beqarorligi tashkilotda muammolar mavjudligini ko'rsatadigan ba'zi "ko'rsatkichlar" bo'ladi. Bu bo'lim ichidagi savdo menejerlarining o'zaro munosabatlarida buzilish bo'lishi mumkin: mijozlarni tortib olish yoki "itarish". Savdo bo'limi va boshqa bo'limlar (buxgalteriya hisobi, omborxona, ishlab chiqarish, marketing va boshqalar) o'rtasidagi aloqalar uzilishi mumkin. Boshqaruv muammolari orasida quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin: qaror qabul qilish tezligi (masalan, mijozlarning ma'lum bir guruhi uchun chegirmalar tizimi bo'yicha); marketing siyosatining yo'qligi; mijozlarga xizmat ko'rsatish standartlarining etishmasligi va boshqalar. Bunday muammolarni aniqlashga yordam beradigan baholash usullari quyidagilardan iborat: savdo biznes jarayonini tahlil qilish (qoidalar, standartlar, buyruqlar va boshqalar); tashkiliy tuzilmani, bo'limlar to'g'risidagi nizomni, lavozim yo'riqnomalarini tahlil qilish. "Sirli xarid" usuli samarali bo'ladi, ma'lum qo'shimcha ma'lumotlarni o'quv dasturlari doirasida olish mumkin (masalan, "Sotish texnologiyasi bo'yicha trening").

Yuqorida aytilganlarning barchasi, shuningdek, kompaniya uchun zarur bo'lgan boshqa baholash maqsadlari savdo menejerlarini muntazam (yillik) sertifikatlash uchun asos sifatida ishlatilishi mumkin. Ro'yxatda keltirilgan maqsadlardan birortasi doirasidagi baholash "kim aybdor" va "nima qilish kerak" ni aniqlash uchun yagona harakat emas. Savdo menejerlarini tizimli ravishda har tomonlama baholash tashkilotga tashqi va ichki muhit sharoitlarining o'zgarishiga moslashuvchan munosabatda bo'lish imkonini beradi va shu bilan uning raqobatbardoshlik darajasini oshiradi.

Xulosa qilib aytganda, yana bir bor ta'kidlashni istardikki, savdo menejerlarini baholash faqat ko'rsatkichlar to'plami bo'yicha aniq amalga oshirilganda kutilgan natijalarni beradi. Misol uchun, agar biz miqdoriy ko'rsatkichlar haqida gapiradigan bo'lsak, sotuvchining muvaffaqiyati haqida xulosa chiqarish uchun faqat tuzilgan shartnomalar sonini tahlil qilishning o'zi etarli emas. Xuddi shu menejer katta debitorlik qarziga ega bo'lishi mumkin, shartnomalar "umidsiz" mijozlar uchun yoki tashkilotning maqsad va vazifalariga erishishga yordam bermaydigan mahsulotlar uchun bo'lishi mumkin; Sifat ko'rsatkichlari haqida gapiradigan bo'lsak, sotuvchining o'z mijozlarining professional malakasi, qoniqishi va xabardorligi nuqtai nazaridan yaxshi ko'rsatkichlarga ega ekanligiga ham duch kelishimiz mumkin. Shu bilan birga, uning kompaniyaga sodiqligi unchalik katta emas va agar biz ma'lum qadamlar qo'ymasak, tez orada bu mutaxassis tashkilotni tark etishi va shu bilan birga mijozlarni "o'g'irlashi" yoki boshqa tarzda sevilmagan kompaniyani "bezovta qilishi" mumkin.

Savdo menejerlari qanchalik tez-tez baholanishi kerak? Miqdoriy ko'rsatkichlar bo'yicha - oylik, choraklik, yillik. Sifatlilar uchun - har olti oyda bir martadan ko'p bo'lmagan. Ko'pgina menejerlarning fikriga ko'ra, baholashni o'tkazish imkoniyati savdo menejerlarini intizomga soladi va savdoni barqarorlashtiradi. Bu ma'lum darajada to'g'ri, ammo baholash faqat aniq maqsadlar va ushbu maqsadga muvofiq tanlangan usullar bilan amalga oshirilishi kerak. Aynan shu holatda baholashning asosiy maqsadlariga erishiladi va bo'limning umumiy ohangi yuqori darajada saqlanadi va baholash uchun sarflangan xarajatlar qoplanadi.

Ilova (quti)

Mualliflar: Suxanova I.M., “AXIMA: Consulting, Research, Training” kompaniyasi maslahatchisi, Skriptunova E.A., “AXIMA: Konsalting, tadqiqot, trening” kompaniyasi bosh direktori
Savdolarni boshqarish jurnalida, 2007 yil iyunida chop etilgan