Стилі керування керівника. Стилі керівництва в менеджменті Стиль управління керівника

«Кожна мітла мете по-своєму» - у цій народній приказці схована ідея про різноманітність типів особистості керівників та їх стилів управління. Уважно поспостерігавши роботою кількох керівників у колективі, можна побачити різницю у формуванні робочих відносин. керівника безпосередньо впливає результати діяльності підприємства. Цим фактом можна пояснити, чому деякі компанії закриваються, інші живуть і процвітають навіть у кризові часи.

Особистість керівника, стилі управління та результати компанії – ці речі тісно пов'язані між собою. Поєднуючи кілька способів посібника, можна наблизитися до ідеального результату. Адже стиль керівника та ефективність управління – речі нероздільні. Якщо ви начальник, то вам важливо розуміти, яка ви людина насправді. Так ви зрозумієте свої сильні та слабкі сторони, і зможете досягати більш високих результатів.

Коротка характеристика стилів керівництва

Стиль управління - це комплекс відносин керівництва та підлеглих та методів впливу цих двох груп один на одного. Від якості цих відносин залежить працездатність підлеглих, атмосфера в колективі та його здатність досягати поставлених цілей та завдань. Стилі керівника під управлінням колективом може бути п'яти видів.

Знаменитий американо-німецький психолог і письменник у 30-ті роки минулого століття опублікував і виділив три стилі керівництва, які пізніше стали класикою. Трохи згодом до них додалися ще непослідовний та ситуативний. Вивчивши таблицю з короткою характеристикою управлінця, ви зможете знайти себе і одразу перейти до читання потрібного розділу. А краще прочитати весь матеріал – у житті доведеться стикатися з різними людьми, і краще бути підготовленим. Які бувають стилі керування керівника?

Авторитарний

(від лат. auctoritas - влада, вплив) - владний, який не любить обговорювати, щоб йому заперечували, а тим більше чинили опір. Якщо начальник належить до такого типу людей, то й стиль управління керівника – авторитарний. Такий вид відноситься до одного з трьох класичних.

Характеристика управлінця

Такий стиль управління керівника - авторитарний - виправданий у стресових ситуаціях: війни, кризи, епідемії тощо, тому що така людина діє швидко і бере на себе відповідальність. У розмовах жорсткий та непримиренний. Авторитарні керівники забираються на вищі рівні влади та успішно зберігають становище. Такий стиль керівництва поширений біля Росії більшою мірою, ніж інші. Це може бути цілком виправдано у великих компаніях, заводах, творчих колективах та армії. Переговори про купівлю або узгодження проводяться в жорсткому режимі, в атмосфері, розжареній до краю.

Авторитарний керівник збирає всю владу у своїх руках і нікому не дозволяє навіть посягнути на її частину. Підлеглі перебувають під жорстким контролем та постійно проходять різні перевірки. Але авторитарний стиль поділяється ще на дві моделі: експлуататорська і доброзичлива.

"Експлуататор" повністю виправдовує свою назву, це прямо "Пабло Ескобар" у компанії. Такий управлінець вичавлює всі соки зі своїх підлеглих, інтереси людей не розглядає, думка когось зовсім його не цікавить. Може простимулювати працівників погрозами, шантажем, штрафами та іншими переслідуваннями.

Ніколи не допускає навіть найменшої самостійності у прийнятті рішень чи виконанні завдань. Все має бути зроблено саме, як сказав «експлуататор». Будь-який авторитарний керівник постійно видає накази, укази та інші ухвали. Все засвідчується печатками, розписами та датами. У питанні виконання завдань вкрай вимогливий і нетерплячий, хоча здатний вдатися до поступки, а то й перебуває під емоціями. Якщо ж керівник не в дусі, то може сказати і зробити будь-що, і потім вибачень можна не чекати. При цьому не варто плутати таку поведінку з маніпулятивними техніками, коли всі емоції є лише «театром» - авторитарні керівники люблять цим користуватися. Підлеглі позбавлені можливості виявляти ініціативу.

«Доброзичливий» стиль управління керівника створює доброзичливішу атмосферу, якщо це так можна назвати. Такий керівник вже цікавиться думкою підлеглих, але може вчинити по-своєму, навіть якщо думка була висловлена ​​вірна. Загалом такий начальник спілкується з підлеглими поблажливо, «батьківською», може поспівчувати, але сухо й буквально на секунду, а потім одразу нагадає, що підлеглий зараз перебуває на роботі, і його переживання нікого не цікавлять. Не варто думати, що друга модель сильно відрізняється від першої - за всієї своєї доброзичливості це все-таки авторитарний керівник: жорсткий, владний і вимогливий.

Кожен з цих типажів любить грамоти, вивіски, печатки, розписи, абревіатури та скорочення. Все це має бути великим, розгонистим, імперським. Такими керівниками стають люди з паранояльним малюнком особистості – владолюбні, недовірливі та бепринципні. Як правило, трудоголіки, які не вміють відпочивати, люблять і здатні нав'язувати свою думку і волю оточуючим.

Відносини з підлеглими

Якщо у відносинах із підлеглими «доброзичливий» керівник вибудовує дистанцію, яку не можна нікому переходити, то у «експлуататора» ця відстань стає міжгалактичною. Розмова будується у наказній грубій формі. Співробітники пригнічені і позбавлені мотивації, причому високий ризик розвитку конфліктів у компанії. Критика навіть конструктивна відсутня як поняття.

Попросити такого керівника про особисте не у всіх вистачає духу і це виправдано – «Пабло Ескобар» нічого не бажає знати про підлеглих, а думати про труднощі своїх співробітників – тим більше. Можливість щось отримати навіть для підприємства майже нульова, якщо автократ про це сам не говорив. А якщо й говорив раніше, то він сам вирішить, коли, кому і що отримувати. Сперечатися з таким типажем марно - у нього чудове загартування в жорстких переговорах, і підлеглому його не переговорити. Якщо підлеглий продовжить наполягати, то швидко отримає штраф чи догану, і при цьому все одно доведеться виконувати вказівки. Виявляти емоції перед таким керівником марно - він дивитиметься на людину, як на килим. Емпатія нульова.

«Доброзичливий» типаж може вислухати підлеглого, але тому доведеться відразу переходити до суті справи і не тягнути гуму, інакше все - «ваш час вийшов», і зі своїм питанням можна буде потрапити до нього тільки в наступному житті. Буває, що керівник може навіть дати пораду. «Доброзичливий» може надати відпустку, від'їзд у термінових справах, або отримання понад належне - але для цього потрібно «захистити» перед ним свій задум, як би продати йому ідею про те, чому він повинен це зробити для вас. Але навіть якщо все зробити блискуче, є великий ризик, що керівник зробить по-своєму, і дізнатися про причини рішення неможливо.

Вирішення задач

У «експлуататора» та «доброзичливого» все просто – усі мають працювати без відпочинку та перерви та скласти життя на благо підприємства. Ті, хто з цим незгодний, оголошуються «ворогами народу» і мають залишити компанію.

Підлеглі повинні виконувати укази беззаперечно. Чим швидше та якісніше виконуються обов'язки, тим більшого успіху досягає підприємство. І тим більше нових завдань автократ покладе на плечі підлеглих. У вирішенні завдань авторитарні керівники не мають жодних принципів - мета виправдовує кошти. Це слід запам'ятати, оскільки, чим більший рівень впливу автократа, тим жорсткішим він буде діяти.

Спосіб спілкування

З такими управлінцями юлити і виявляти двуличие не варто - розкусить за дві секунди. Нехай не сьогодні, але завтра, і тоді вже не поздоровиться. Плести інтриги автократ вміє чистіше за всякого так що і в цьому напрямку не варто конкурувати. До речі про конкуренцію - це коник авторитарної (і паранояльної теж) людини, краще не вставати у нього на шляху. Чому? Тому що принципів немає, і для досягнення мети автократ виправдовує будь-які засоби. Спроби навіювання проваляться - у автократів нульова сугестія. Найкращий підхід – співпраця. Так протікатимуть легше, і на горизонті з'явиться можливість кар'єрного зростання. Приклади керівників: Дональд Трамп, Йосип Сталін, Адольф Гітлер.

Демократичний

Стиль роботи та управління керівника-демократа дзеркально відрізняються від авторитарного. Такий стиль роботи має на увазі рівномірний розподіл обов'язків та відповідальності між співробітниками компанії. Керівник-демократ збирає навколо себе команду підлеглих, на яку можна покластися. Таку команду, яка вирішує завдання та запускає навіть складні проекти, і для цього не потрібно примушувати чи залякувати співробітників. При цьому відповідальність таки буде, тому що демократ - це не ліберально-попустительськи налаштована людина, а керівник, націлений на конкретний результат.

Управлінці-демократи теж досягають великих висот у бізнесі та політиці, як і авторитарні. Тільки вони створюють доброзичливішу атмосферу, ніж автократи.

Характеристика управлінця

До демократичного стилю тяжіють люди з вираженими, але при цьому не ставлять на перше місце своє Его. Демократичний керівник - це мирний воїн: не починає війну першим, але якщо напали, то доведеться відповідати за всією суворістю закону. Такий стиль управління керівника створює дружню атмосферу в колективі та допомагає перейматися персоналом вирішенням завдань з деякою часткою творчого підходу. Такий керівник може без особливих претензій розглянути питання відгулу, допомоги чи придбання нової техніки для компанії. Якщо свої ідеї чи прохання забезпечити доказовою базою, то керівника можна схилити до ухвалення позитивного рішення з вашого питання.

Відносини з підлеглими

Складаються товариські, ділові відносини, які можуть перетікати на дружні, хоча це рідкість. Хоч би якими були стилі управління керівника, не варто забувати, що це керівник, і не потрібно переходити межі. Керівник-демократ використовує людяний підхід до підлеглих, входить у їхнє становище до певної межі, легко влаштовує мотиваційні конкурси чи подарунки за перевиконання планів.

Найкраще люди з таким стилем управління почуваються на посадах середнього рівня, наприклад, начальник відділу чи голова району міста. Навіть у компаніях з авторитарним стилем управління, у відділах із керівником-демократом складається «своя атмосфера» - при цьому авторитет начальника відділу вищий, ніж керівника організації.

З мінусів можна відзначити таке: демократ може загратися в «друга», і тоді все частіше виникатимуть суперечки та конфліктні ситуації замість роботи. Усунення фокусу з досягнення цілей на підвищену увагу до співробітників не наближає колектив до досягнення цілей. Керівник-демократ у такому разі втрачає авторитет та рівень впливу на колектив, але у нього в рукаві все одно залишиться бонус у вигляді штрафу чи наказу, хоча такі начальники рідко ним користуються.

Вирішення задач

Рішення завдань зводиться до того що, що спочатку колективними зусиллями розробляється план дій. Після цього вибираються виконавці з урахуванням навичок та здібностей. Без жодних опорів такий керівник запрошує до команди стороннього експерта та прислухається до його думки. До слова, висловлювати свою думку нікому з підлеглих не забороняється, адже керівник стурбований досягненням результату, і усвідомлює, що ризикує згаяти щось важливе.

Плануючи терміни виконання закладає у план запас у часі, адже він враховує ймовірність помилок у персоналу, і ще потрібен час, щоб виправити їх. Якщо під час виконання робіт виникають труднощі чи з'являється можливість зробити по-іншому, то керівник досить легко перебудовується по ситуації, хоча й дуже це вітає.

Спосіб спілкування

Керівник-демократ вибирає загальноприйнятий стиль спілкування. До нього можна зайти до кабінету та «вкрасти» трохи часу. Прислухається до думки персоналу, якщо слова підкріплені фактами і цифрами - цим варто користуватися. Не варто тиснути на такого керівника - він хоч і м'який, але гнеться як бамбук, і якщо сильно натиснути, він серйозно відповість. Яким би не був керівник, стилі та методи управління у нього будуть різні. Найкращий спосіб спілкування – співпраця. Діяти потрібно у межах поставленого завдання, не зриваючи термінів. Якщо можна покращити або переробити роботу – потрібно одразу звернутися до начальника, тримайте його в курсі справи. Приклади особистостей Володимир Путін, Євген Чичваркін, Лаврентій Берія.

Ліберально-анархічний

Цей стиль управління схожий на демократичний, але є відмінності. Характерно, що керівник, поставивши завдання ясно і чітко, задавши терміни та швидкість виконання, відходить на другий план. Тим самим він дозволяє підлеглим діяти самостійно, при цьому майже не обмежуючи у засобах та способах виконання завдань.

Ліберальний стиль підходить для управління При цьому необов'язково, що це буде колектив пісні та танцю, підійде і редакція журналу, і дизайн-бюро, та інші колективи.

Характеристика управлінця

Ліберальний стиль можна розділити на два напрями: анархістський та експертний. У першому випадку керівник є слабкою характером людиною, неконфліктним, конформістом. Він відкладає вирішення важливих питань до останнього моменту або намагається повністю зняти з себе відповідальність, переклавши її на плечі заступників чи підлеглих. Такий керівник може днями сидіти у кабінеті та не виходити до працівників – нехай собі працюють.

Другий типаж більше підходить на роль експерта або запрошеного керівника для тимчасових завдань - він дає вказівки, як і що зробити, як і в які терміни. В іншому в роботу не лізе, підлеглих не смикає, тільки якщо ситуація вийшла з-під контролю. Авторитет тримається лише на рівні його експертності, знань і умінь у роботі.

Відносини з підлеглими

У ліберала-експерта складаються доброзичливі, неформальні та міцні стосунки. У таких колективах виростають лідери, які потім або забирають владу у ліберала, або йдуть у нові колективи – як показує практика, це авторитарні керівники.

У роботу підлеглих керівник-ліберал майже втручається, надаючи максимально можливу свободу дій. Підлеглих забезпечує інформацією, інструментом, навчає і наставляє, залишає за собою право кінцевого рішення.

Вирішення задач

Не варто думати, що ліберальний керівник сидітиме у своїй «раковині» і не показуватиме носа. Таке буває, але це характеризує всіх керівників-лібералів. Навпаки, у поточній ситуації зростає популярність цього методу керівництва людьми. Особливо це помітно у наукових, творчих чи інших колективах, де високий рівень знань, компетенції та досвіду – висококласний фахівець не терпить до себе рабського відношення, так само як і надмірної опіки.

У відносинах «керівник та організація» стилі управління «ліберала» добре відомі. М'яке управління, довіра, співробітництво та кооперація – ось основи ліберального стилю керівництва компанією. Немає поганого способу управління людьми, є лише неправильне використання інструментів у руках. Визначення стилю управління керівника варто починати якомога раніше - так буде легко підлаштуватися під обстановку або швидко знайти нове місце роботи.

Спосіб спілкування

Керівник-ліберал не надає особливого значення обраному способу спілкування, адже вплив цього на результат роботи є мінімальним. З самим керівником варто спілкуватися, виходячи з цілей комунікації та того, який тип особистості у керівника. Стилі управління у своїй можуть бути різні - або анархіст, або експерт. Не варто сильно переживати, якщо ви раптом назвали начальника на «ти» - він вас виправить, але не покарає штрафом, як авторитарний. Приклади: Роман Абрамович, Роберт Кіосакі.

Непослідовний

Назва говорить сама за себе – послідовності та логіки у вчинках немає. Такий начальник переходить від одного стилю управління до іншого, але робить це через недосвідченість, і в цьому полягає відмінність від ситуативного стилю.

Характеристика управлінця

Сьогодні такий менеджер авторитарний керівник, а завтра - анархіст із розвиненим характером роботи потурання. Результати роботи такого колективу є вкрай низькими, і є всі шанси зіпсувати роботу підприємства або навіть розвалити його. Якщо ж у керівника є досвід роботи на такій посаді, але він дотримується непослідовного стилю роботи, то його можна назвати навіюваним, слабовільним керуючим, який не може досягти мети.

Відносини з підлеглими

Колектив непослідовного керівника незадоволений своїм керуючим, не знає, що можна очікувати від начальника, до того ж усі слабо уявляють собі кінцеву мету та свої можливості зростання. Відносини складаються дуже напружено, все це викликає зростання негативної атмосфери у колективі. Висока ймовірність недомовок, інтриг та скандалів.

Вирішення задач

Досягати цілей з таким керівником неможливо, оскільки він неясно уявляє, як повинен працювати колектив. Вирішення завдань перекладається на заступників та підлеглих, а потім береться на себе. Потім деякі завдання скасовуються, замінюються новими тощо. Такий стиль управління керівника породжує смуту та анархію.

Спосіб спілкування

Такий же неоднозначний і залежить від стану справ у компанії та настрою самого начальника. Сьогодні може розповідати історії про те, як він провів вихідні, а завтра відіграватиме роль авторитарного «Пабло Ескобара». Підлеглий із розвиненими лідерськими та маніпулятивними навичками здатний надовго вибити з колії такого керівника. А потім із власного крісла. Приклади: такі люди рідко домагаються серйозних висот, але яскравий приклад все ж таки є - Михайло Горбачов.

Ситуативний

Стиль управління, у якому політика відносин підлаштовується під поточний стан, називається ситуативним. Це оптимальний спосіб керувати людьми та підприємствами – у кризові часи допомагає зібратися, а за ринкового підйому посилювати конкурентні переваги.

Не варто плутати ситуативний підхід і байдужість керівника. У першому випадку начальник вибирає стиль спілкування, виходячи з поведінки конкретної людини або групи осіб, з метою максимально якісно запустити роботу. У другому випадку начальник займає різні позиції, виходячи зі своєї вигоди.

Характеристика управлінця

Це досвідчені менеджери з багаторічним стажем, які пропрацювали на різних кількох областях. У деяких людях навички управління закладені природою – це звані менеджери від Бога. Але талант замінюється старанністю та постійним навчанням. Знання того, як зараз вплинути на людину, приходить з досвідом. Це один із найприйнятніших способів керувати колективом. При невмілих спробах скопіювати стиль є небезпека, що керівник перетвориться на кон'юнктурника, який говорить те, що вигідно зараз.

Відносини з підлеглими

Складаються довірливо, відкрито та легко – у колективу постійно відчуття, що робота у них буквально горить у руках, а керівник завжди знає, що треба робити, як покарати та підбадьорити команду. З огляду на великий практичний досвід такі керівники дійсно ніби бачать підлеглих наскрізь і мають дар передбачення. Такі начальники мають у колективі авторитет.

Ситуативний керівник знає, як краще спілкуватися з цією групою підлеглих чи єдиним працівником. У якому разі можна промовчати чи навіть у чомусь потурати, але це лише недосвідченому погляду здається, що керівник дав слабину.

Вирішення задач

Вирішення суперечок, проблем і завдань відбувається швидко та професійно. Досвідчений керівник здатний швидко налагодити більшу частину робочих процесів, а якщо трапляється форс-мажор, то люди призначаються на виправлення ситуації, виходячи зі здібностей та досвіду працівників, а не особистих переваг.

Взагалі сам управлінець більше схожий на тінь – своє особисте він ховає і займається лише роботою. Улюбленців у нього немає, а якщо і є, то можна довго гадати, хто отримав таку роль. Явного негативу не показує, навпаки, з кожним проблемним працівником такий менеджер намагається порозумітися. Завдяки досвіду це часто вдається. Здається, що така людина про себе зовсім не думає: де всі «хотелки» та інші комплекси? На це питання ситуативний управлінець лише посміхнеться і знизає плечима.

Рідко коли такий управлінець не є трудоголіком.

Спосіб спілкування

Як і ліберал-експерт, ситуативний керівник вибирає простий стиль спілкування. Незважаючи на високий ранг, такі люди прості та відкриті, а найчастіше оптимістичні та наділені почуттям гумору. Часто входять у становище працівника і можуть допомогти, виходячи за межі робочих відносин. З віком управлінці стають надто добрими та відхідливими, іноді можуть втратити хватку, ніж користуються безпринципні працівники. Але колектив зазвичай стоїть горою за керівника, і якщо вони побачать підлість по відношенню до свого покровителя, то одразу вживають заходів.

Приклади: більшість військових, директорів і керівників заводів і фабрик військового та післявоєнного часу, таких як Костянтин Рокоссовський, Іван Ромазан, Авраамій Завенягін та інші.

Керівник якого стилю ви?

Хоч би як поводився управлінець, варто пам'ятати, що індивідуальний стиль управління керівника складається з особливостей виховання і характеру людини, тому навішувати ярлики не варто.

Управління як реалізація індивідуального стилю керівника - складний та багатогранний процес, що супроводжується високим рівнем стресу, навантаженнями психологічного та фізичного характеру. Становлення керівника займає багато часу, забирає багато часу і сил, і пов'язане з високим ризиком. Тому необхідні підтримка від керівників вищого рівня та постійне навчання.

Що робити, якщо ви знайшли себе у цьому списку? Візьміть свої сильні сторони та сконцентруйтеся на їх посиленні та розвитку. Слабким сторонам варто приділити неабияку увагу – проблеми є точками зростання. Чим швидше перегляньте ставлення до своїх негативних рис, тим швидше та якісніше відбудеться становлення вас як керівника.

Що робити, якщо ви знайшли свого керівника у списку? Тепер ви знаєте, як із ним краще будувати стосунки, а яких моментів варто уникати.

Усі керівники вирізняються своїм індивідуальним стилем управління. Залежно від цього визначаються стилі керівництва. Методи можуть бути різними та не належати до одного напрямку. У сучасному бізнесі вітається різноманітність форм. На чільне місце ставиться результат.

Передові компанії оптимізують внутрішні комунікації, створюють власні системи самонавчання та резерву кадрів, формують унікальні механізми їхньої мотивації. Сенс цього в поєднанні цілей підприємства та бажань співробітника. Завдання керівника організації у тому, щоб досягти позитивного фінансового результату з допомогою сучасних інструментів управління персоналом.

Відповідальність керівника

Функціональних обов'язків у керівника багато. Найбільш важливими є бюджетування, реалізація рішень головної компанії, моніторинг, комунікація з клієнтами, ЗМІ, контроль за дотриманням законодавства, техніки безпеки. Зрозуміло, що одна людина всім займатися не повинна.

І тому існують різні відділи, служби. Директор підприємства вирішує будь-які завдання за допомогою кваліфікованих менеджерів. Кожен має свій ступінь відповідальності керівництва колективом.

Використання потенціалу організації є ефективним інструментом.

Розрізняють три рівні управління:

1. Технічний. Пряма взаємодія менеджерів із лінійними фахівцями. Вони вирішують конкретні вузькі питання керівництва групою, відділом, бригадою, зміною.
2. Управлінський. Директор регулює діяльність структурного підрозділу (філії, відділення, представництва). Форма організації таких підрозділів має кілька структур, які контролюють начальники виробництв, відділів, проектів.
3. Інституційний (вищий).

Влада компанії найбільш відповідальна за стратегічний менеджмент. Види їх діяльності полягають у контролі, аналізі та управлінні всією компанією. Основні напрями - фінанси, розпорядження ресурсами, стратегія розвитку, вибір ринків збуту.

На будь-якому рівні перед начальником ставляться конкретні завдання. Їхнє виконання є обов'язковим. Найбільш успішні швидко піднімаються кар'єрними сходами, виходять на інший рівень влади. Принцип роботи вищого керівництва транслюється діяльність всіх підрозділів організації. Важливим є індивідуальний внесок кожного управлінця. Тільки його особисті якості та грамотне керівництво персоналом зможуть привести підприємство до успіху.

Система К. Левіна

Залежно від системи управління фірмою визначається порядок взаємодії між співробітниками. Принцип керівництва колективом має на увазі систему впливу керівника на підлеглих.

Стилі управління колективом згідно з К. Левіном бувають:

1. Авторитарний. Ця форма передбачає жорсткість, неприйнятність будь-якої ініціативи від підлеглих, заборона їх обговорення рішень начальства. Відмінністю є вимогливість до підлеглим, переважання влади, сувора дисципліна, контроль, чітка спрямованість результат, байдужість до соціальних чи психологічним чинникам.
2. Демократичний. Передбачає колегіальність, спільне обговорення питань, прийняття рішень, творчість під час роботи, заохочення ініціативних підлеглих. Грунтується на їх самодисципліні та свідомості. Допускає гласність, активне обговорення питань з персоналом, спрямованість на процес, а не на результат.
3. Ліберальний. Така форма є, власне, відмовою від управління. Характеризує діяльність відсутністю вимогливості, елементарної дисципліни, пасивністю влади, нездатністю контролювати. Такий стан називається потуранням.

Спостереження К. Левіна звернули увагу на проблему якості в управлінні. Почалися пошуки методів, які б допомогли збільшити результати роботи з одного боку, і вирішити запити працівників організації з іншого. У 21 столітті управлінець має бути не лише організатором, а й лідером. Ці дві властивості пов'язані між собою. Який із них важливіший, важко визначити. Але нестача одного може призвести до малоефективних результатів роботи з персоналом. Кожен менеджер чи представник влади обирає свою манеру. Але найефективнішим способом є вибір залежно від ситуації.

Система Р. Лайкерта

У середині 20-го століття Р. Лайкерт запропонував нову систему оцінки. Відповідно до неї, існує 4 варіанти. Один із них характеризує пріоритет зосередження на факті роботи, а інший – на людині. Решта варіюється між цими двома поняттями.

Класифікація, згідно з теорією Лайкерта:

1. Експлуататорсько-авторитарний. Характеризує начальника як самодостатню особистість, яка не довіряє своїм співробітникам, рідко дозволяє брати участь в обговоренні та вирішенні питань. Завдання він завжди ставить сам. Основні стимули – загроза покарання, страх звільнення. Винагород немає. В організації є взаємна недовіра. Це є причиною стану протиборства влади та колективу.
2. Патерналістсько-авторитарний. Ця форма передбачає періодичну участь працівників у ухваленні деяких рішень. Їхня мотивація здійснюється реальними винагородами, потенційними покараннями. Іноді неформальна частина організації протистоїть владі.
3. Консультативний. Директор ухвалює головні стратегічні рішення самостійно. Для їх реалізації приваблює, демонструючи довіру підлеглих. Це заохочення за результати роботи. Оскільки участь у прийнятті важливих рішень компанії підвищує самооцінку працівників та мотивує їх. Розбіжності представників влади із колективом мінімальні.
4. Демократичний. Ця форма роботи найбільше відрізняється довірою, активним залученням фахівців організації до обговорення. Основні рішення можуть прийматись на будь-якому рівні, звичайно з урахуванням компетенцій співробітника. Комунікації добре збудовані не лише між фахівцями одного рівня, а й із представниками влади. Управлінці та підлеглі взаємодіють спільно та конструктивно.

Який із стилів управління найефективніший, складно визначити. Тому що існує безліч факторів, що впливають на це.

Психотипи

Кожен начальник вибирає для себе потрібну манеру роботи. На його вибір впливає багато причин. Наприклад, кількість штатних одиниць, їх вік чи освіта, регіональні особливості, документообіг, логістика тощо. На формат взаємовідносин між органами влади та персоналом впливає психологічний тип особистості начальника.

Усі стилі керівництва та типи керівників залежать від особливостей особистості. Які типи керівників найбільш успішні, можна зрозуміти, якщо подивитися, як вони керують персоналом та до яких ефективних методів звертаються.

1. Харизматичний лідер. Форма діяльності такого керівника найбільше спрямована на досягнення високих результатів. Вольова, впевнена в собі людина не зазнає поразок або провалів. Його мета – вивести компанію нового рівня, впроваджуючи сучасні технології. Думку співробітника вислухає, але зовсім необов'язково погодиться з ним.
2. Дипломат. Цей начальник є зразком компетентності, доброзичливості та врівноваженості. У відносинах із персоналом він завжди спокійний. Ефективним методом керівництва вважає колективні види роботи.

Форма діяльності у такій організації зазвичай відрізняється командним духом.

• Гуманіст. Характеристика такого начальника полягає у створенні дружніх відносин. Співробітників він сприймає як одну сім'ю та намагається підтримувати з персоналом теплі стосунки. Часто проводяться корпоративи, свята. Він не використовує жорсткий контроль або систему штрафів, але знаходить якийсь інший спосіб впливу.
• демократ. Для такого керівника головним завданням є встановлення довірчих відносин із колективом. У такій організації форма відповідальності однаково розподіляється між співробітниками та їх начальством. З якою точністю фахівець виконає доручення, такою буде і форма заохочення.
• Бюрократ. Форма діяльності такого начальника наказна, яка не терпить роздумів та обговорень. Правила, довідки, звіти становлять важливу частину роботи. Він вважає за краще, щоб персоналом виконували всі інструкції та приписи.

Таке поняття як стилі керівництва у менеджменті ще недавно було окремою категорією. Наразі актуальне поєднання демократичного та корпоративного варіантів.

Який формат управління вирішуватиме керівнику залежно від поставленої перед бізнесом мети.

«Одномірні» стилі керівництва

Використовуючи для аналізу різні джерела, можна визначити різні класифікації стилів керівництва. Існує два підходи до вивчення стилів: традиційний та сучасний. До традиційного підходу відносяться "одномірні" стилі управління. «Одномірні» стилі, що характеризуються одним якимсь фактором, до них відносяться: авторитарний, демократичний та ліберально-попустительський

Розпочати розгляд стилів керівництва необхідно з розгляду системи Дугласа Мак-Грегора. Його праці з практичного управління містять твердження про те, що підлеглі поводяться, таким чином, як змушують їх поводити себе керівники. Підлеглий будь-якого рангу може намагатися відповідати вимогам свого керівництва та виконувати покладені на нього завдання. Дослідження Мак-Грегора показують, що початковим двигуном поставленої мети є насамперед бажання керівника. Якщо керівник вірить у те, що його працівники впораються з поставленим завданням, він підсвідомо керує ними так, щоб покращити їхню діяльність. Але якщо дії керівництва відрізняються невпевненістю, це призводить до перестрахування, а отже, гальмує розвиток.

Роботи Мак-Грегора допомагають менеджерам уникати невпевненості та прагнути до досягнення максимального успіху. Він визначає систему керівництва із двох протилежних позицій, кожну з яких може зайняти керівник стосовно своїх підлеглих. Однією з крайніх позицій названо теорія Х, іншу теорія У.

Теорія Х.

Теорія Х визначає такий тип керівника, який стоїть на позиції директивних, авторитарних методів управління, оскільки ставиться до своїх підлеглих недовірливо. Найчастіше вони висловлюють своє ставлення в такий спосіб.

Кожній людині від природи притаманне небажання працювати, тому він намагається уникати витрат праці, де це можливо.

Люди намагаються уникати прямої відповідальності, вважають за краще бути веденими. Кожна людина прагне забезпечити повну безпеку.

Щоб змусити кожного з членів колективу працювати на досягнення єдиної мети, необхідно застосовувати різні методи примусу, а також нагадувати про можливість покарання.

Керівники, які дотримуються такої позиції стосовно своїх підлеглих, зазвичай, обмежують ступінь їх свободи, автономії у створенні, намагаються не допускати службовців до участі у управлінні компанією. Вони прагнуть спростити цілі, розбити їх на дрібніші, кожному підлеглому поставити окреме завдання, що дозволяє легко контролювати її виконання. Ієрархія в таких організаціях, як правило, дуже строга, канали збору інформації працюють чітко та оперативно. Керівник такого типу задовольняє елементарні потреби підлеглих та використовує автократичний стиль керування.

Теорія У.

Вона визначає ідеальну ситуацію, у якій взаємини у колективі складаються, як партнерські і становлення колективу проходить у ідеальному середовищі. Ця теорія є оптимістичний погляд на роботу організації та включає в себе такі положення.

Робота не є для кожного з нас чимось особливим. Людина не цурається виконання тих чи інших обов'язків, а прагне взяти він певну відповідальність. Робота для людини така ж природна, як і грати.

Якщо члени організації прагнуть досягти поставлених стилів, вони розвивають самоврядування, самоконтроль, роблять усе можливе задля досягнення цілей.

Нагорода за роботу суворо відповідатиме тому, як виконані завдання, що стоять перед колективом.

Винахідливість та творчий початок залишаються прихованими у підлеглих через високий розвиток технологій.

Значних успіхів у роботі досягають керівники, що дотримуються як теорії Х, так і теорії У. Але кожен менеджер повинен спочатку оцінити, чи можливо в тих умовах, в яких знаходиться організація, застосування теорії У, а також які наслідки може спричинити застосування теорії Х.

Існують такі умови, за яких розвиток організації здійснюється за принципами теорії У. Керівники в даному випадку в умовах рівноправності мають повну підтримку з боку підлеглих та керівників середньої ланки. У цьому керівник для підлеглого є наставником. Вони можуть мати різні позиції з інших питань, але думка одне одного мають поважати. Менеджер, що дотримується теорії У, дозволяє підлеглому самому встановлювати терміни виконання завдань, якщо хоче поєднувати різні види діяльності.

Концепції, відповідні теорії У, діють найефективніше у ситуації, коли всі члени колективу адаптовані до подібного стилю управління. Такі професії, як науковий співробітник, учитель, медик найбільш пристосовані до керівництва з теорії У.

Низько кваліфіковані працівники, які потребують постійного нагляду та контролю, як правило, краще адаптуються до управління з теорії Х.

Широке застосування теорії У роботі управління дозволяє досягти високого рівня продуктивності, розвинути творчий потенціал у працівників, створювати гнучкі робочі місця, заохочувати колективну працю, а також досягти високого рівня кваліфікації персоналу.

В рамках «одномірних» стилів керування можна розглядати дві моделі. Класична модель класифікації стилів керівництва, запропонована К. Левіним та альтернативна їй модель класифікації стилів Лайкерта. Розглянемо та зробимо аналіз даних моделей. Модель К. Левіна заснована на тому, що головна роль при класифікації стилів керівництва була віддана властивостям особистості та особливостям характеру керівника. У моделі Лайкерта в цю основу покладено орієнтир керівника на роботу, або на людину. Обидві моделі належать до поведінкового підходу, який створив основу для класифікації стилів керівництва. Ефективність керівництва відповідно до цього підходу визначається тим, як ставиться менеджер до своїх підлеглих.

Модель К. Левіна

Дослідження, проведені К. Левіним та його колегами, були проведені раніше, ніж М. Грегор розділив дії та поведінку керівників на дві теорії. Розглянемо основні стилі керівництва, які виділив у дослідженнях К. Левін: авторитарний, демократичний, ліберальний.

Автократично-ліберальний континуум стилів керівництва

Авторитарне керівництво характеризується надмірною централізацією влади керівника, самовладним вирішенням усіх питань щодо діяльності організації, обмеженням контактів з підлеглими. Цей стиль властивий рішучим, владним, вольовим людям, жорстким стосовно оточуючих. Автократ "все знає сам" і не терпить заперечень. Нікому не довіряє, не повідомляє про свої наміри; віддає ділові, короткі розпорядження; заборони часто супроводжуються погрозами. Похвала та осуд працівників вкрай суб'єктивні. Емоції підлеглих і колег до уваги не беруться. Справи в колективі плануються заздалегідь у всьому їхньому обсязі, визначаються лише безпосередні цілі кожного працівника. Голос керівника є вирішальним, яке позиція перебуває поза групою.

«Експлуататорський» авторитарний стиль зводиться до того, що керівник, не довіряючи підлеглим і не питаючи їх думки та порад, одноосібно вирішує всі питання, і бере на себе відповідальність за все, даючи виконавцям лише вказівки, що, як і коли робити, як основну форму стимулювання використовує покарання.

Співробітники ставляться до наказів керівника байдуже чи негативно, радіють будь-якій його помилці, знаходять у ній підтвердження своєї правоти. Загалом у результаті у організації чи підрозділі формується несприятливий морально-психологічний клімат, і створюється атмосфера у розвиток виробничих конфліктів.

За більш м'якого «доброзичливого» різновиду авторитарного стилю керівник ставиться до підлеглих поблажливо, цікавиться при прийнятті рішень їх думкою, але, незважаючи на його обґрунтованість, може вчинити по-своєму. Якщо це робиться демонстративно, психологічний клімат погіршується. Цей стиль керівництва надає підлеглим певну самостійність, навіть у обмежених межах. Мотивування страхом тут є, але воно мінімальне.

Поява керівника-автократа пов'язані з особливостями його характеру. Найчастіше це владні, наполегливі і завзяті люди, з перебільшеними уявленнями про власні здібності, які мають величезним прагненням престижності і влади. За темпераментом є холериками.

Демократичний стиль керівництва (колегіальний)

Демократичний стиль формується у людей, які не люблять брати на себе відповідальність, не концентрується, а розподіляється відповідно до переданих повноважень. Керівництво характеризується високим ступенем децентралізації повноважень, активною участю працівників у прийнятті рішень. Створюється атмосфера, коли він виконання службових обов'язків стає справою привабливим, а досягнення у своїй успіху служить винагородою. Цей стиль передбачає інструкції у формі пропозицій, не суху мову, а товариський тон, похвалу та осуд - з урахуванням думки колективу. Заходи у колективі плануються. Розпорядження та заборони проводяться на основі дискусій. Позиція керівника - усередині групи, тобто. керівник, веде себе як один із членів групи; кожен співробітник може за нього вільно висловлюватися з різних питань. За своїм складом такий керівник розсіяний, безладний, до ладу не може ставити цілі, надто м'який за характером, комунікативний, але слабкий організатор. При здійсненні контролю демократ звертає увагу до кінцевого результату. Така обстановка створює умови самовираження підлеглих, вони розвивається самостійність, що сприяє сприйняттю досягнення цілей організації як своїх. Таку взаємодію керівника та підлеглих можна визначити як співпрацю.

На практиці виділяють два різновиди демократичного стилю «консультативний» і «партисипативний».

В умовах «консультативної» керівник довіряє підлеглим, консультується з ними, прагнути використовувати усі найкращі поради, які пропонують підлеглі. Серед стимулюючих заходів переважає заохочення, а покарання використовують у виняткових випадках. Співробітники задоволені такою системою керівництва, незважаючи на те, що більшість рішень підказується їм згори. Підлеглі намагаються надати своєму начальнику допомогу та підтримати морально у необхідних випадках.

«Партисипативний» різновид демократичного стилю керівництва ґрунтується на тому, що керівники повністю довіряють підлеглим у всіх питаннях, завжди їх вислуховують та використовують усі їхні пропозиції, організують обмін всебічною інформацією, залучають підлеглих до постановки цілей та контролю за їх виконанням.

Зазвичай демократичний стиль управління застосовується у тому випадку, коли виконавці добре знаються на виконуваній роботі, і можуть внести до неї новизну та творчість.

Ліберальний стиль керівництва (нейтральний, потуральний)

Формується у людей, які не люблять брати на себе відповідальність. Керівник ставить перед виконавцями проблему, створює необхідні організаційні умови для їхньої роботи, ставить межі рішення, а сам відходить на другий план. За собою він зберігає функції консультанта, арбітра, експерта, який оцінює отримані результати.

При цьому заохочення та покарання відступають на другий план у порівнянні з внутрішнім задоволенням, яке одержують підлеглі від реалізації свого потенціалу та творчих можливостей. Підлеглі позбавлені постійного контролю та «самостійно» приймають рішення і намагаються знайти шлях їх реалізації в рамках наданих повноважень. Вони не здогадуються, що керівник уже заздалегідь продумав і створив для цього процесу необхідні умови, які визначають кінцевий результат. Така робота приносить їм задоволення та формує сприятливий морально-психологічний клімат у колективі.

Застосування цього стилю має все більшого поширення через зростаючі масштаби науково-технічної діяльності та дослідно-конструкторських розробок, які виконуються висококласними фахівцями, які не хочуть перебувати під тиском та опікою. Його ефективність залежить від реального прагнення підлеглих до цього, чіткого формулювання керівником завдань та умов їх діяльності, його справедливістю щодо оцінки результатів та винагороди.

Але такий стиль може перетворитись на бюрократичний, коли керівник зовсім усувається від справ. Він передає все управління до рук незалежних керівників, які з його імені управляють колективом, застосовуючи жорсткі авторитарні методи керівництва. Сам же він удає, що влада перебуває в його руках, а насправді все більше стає залежною від своїх помічників.

Становлення керівника-ліберала можна пояснити багатьма причинами. За характером такі керівники люди нерішучі, добродушні, бояться сварок і конфліктів, не люблячи брати відповідальність він, розсіяні, безладні, до ладу що неспроможні ставити цілі, занадто м'які характером. Вони недооцінюють значущості діяльності колективу і те, що колектив потребує їх. Але може виявитися, що це є високо творча особистість, захоплена якоюсь сферою своїх інтересів, але позбавлена ​​організаторського таланту. Тому обов'язки керівника виявляються для цього керівника непосильними.

Для оцінки ефективності кожного із стилів управління Р. Лайкерт запропонував розраховувати ліберально-авторитарний коефіцієнт (ЛАК). Він визначається ставленням сум ліберальних та авторитарних елементів у поведінці керівника. На його думку, за сучасних умов оптимальна величина цього коефіцієнта становить 1,9. Таким чином, сьогодні для отримання ефективних результатів керівники повинні застосовувати вдвічі більше елементів переконання, ніж примусу.

У своєму дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Однак при авторитарному управлінні є низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення та інші негативні фактори. За ліберального стилю керівництва обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри.

Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що авторитарне керівництво забезпечує більш високу продуктивність, але меншу задоволеність, ніж демократичне. Дослідження Левіна дали основу вивчення цього питання іншими ученими.

Таким чином, дослідження Левіна ґрунтувалися, насамперед, на вивченні впливу особистісних якостей керівника на вибір стилю керівництва. У кожному конкретному випадку міжавторитарним, демократичним та ліберальним стилями існує певний баланс, і збільшення частки елементів одного з них призведе до зменшення інших.

Усі вищеописані стилі керівництва можна як зведеної таблиці, запропонованої дослідником Еге. Старобинским.

Таблиця 1.1.

Стилі керівництва

Керівник, зосереджений на роботі (або керівник, орієнтований на завдання) дбає про проектування завдання та розроблення системи винагород для підвищення продуктивності праці.

На противагу першому типу керівника Лайкерт ставить керівника, зосередженого людині, головною турботою якого є люди. Він зосереджує увагу підвищення продуктивність праці, використовуючи вдосконалення людських відносин. Даний тип керівника дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає опіки та встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. А також допомагає підлеглим вирішувати проблеми, і заохочують їхнє професійне зростання.

Таким чином, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва буде орієнтованим на роботу, або на людину. Стиль керівництва, зосереджений людині сприяє підвищенню продуктивність праці. Але цей стиль управління не завжди є оптимальною поведінкою керівника. Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові стилі керівництва.

Стилі керівництва Лайкерта

Розглянемо кожну систему окремо.

Керівники, які стосуються системи 1, мають характеристики автократа. Система 2 називається прихильно-авторитарною. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини зі своїми підлеглими, але вони дозволяють підлеглим брати участь у прийнятті рішень. Керівники системи 3 виявляють значну, але неповну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4 характеризується груповим прийняттям рішень, участю працівників у розробці та виконанні рішень. Керівники повністю довіряю підлеглим. Взаємини мають дружній, довірчий характер. Керівники орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим працювати. На думку Лайкерта, система 4 є найбільш ефективним в управлінні організаціями, але згідно з його дослідженнями практичне його застосування є рідкістю. Ф.З.Турдукулов, Е.Р.

«Багатовимірні» стилі керівництва

У сучасних умовах успіх справи визначається не лише характером відносин між керівником та підлеглим та ступенем їх свободи, що їм надається, а й низкою інших обставин. Виразом цього є «багатомірні» стилі управління, які представляють комплекс взаємодоповнюючих підходів, що переплітаються, кожен з яких незалежний від інших.

Спочатку склалася ідея «двовимірного» стилю управління, що ґрунтується на двох підходах. Один з них орієнтується на створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, налагодження людських відносин, а інший - на створення належних організаційних та технічних умов, за яких людина зможе розкрити свої здібності.

Модель ефективності керівництва Ф. Фідлер

Фред Фідлер відомий як один із перших експертів з управління, який вважав, що ефективність стилю управління може бути оцінена, якщо обраний стиль відповідає даній ситуації. Він також вважав, що успіх чи ефективність того чи іншого стилю управління залежить від трьох факторів: відносин керівника з підлеглими, структури виробничих завдань та рівня влади керівника.

Відношення керівника та підлеглих.

Одним з найважливіших факторів щодо ефективності управління є ступінь лояльності менеджера до членів колективу. Коли взаємини меду ними тісні, керівник може розраховувати на підтримку та розуміння будь-якої хвилини, якщо ці відносини не можуть бути такими, то сила слова керівника автоматично знижується.

Структура виробничих завдань.

У разі під структурою виробничих завдань розуміється ступінь рутинності (просте і об'ємне) чи рутинності (складне і унікальне) роботи. Складні завдання вимагають злагодженості, чуйної участі керівника, ініціативи та ентузіазму від підлеглих, додаткових витрат часу. З іншого боку, вони розраховані на високий рівень відповідальності, мають не рутинний характер, вимагають застосування демократичного стилю управління.

Рівень влади.

Обсяг формальної та неформальної влади керівника має велике значення. Обсяг цієї влади вимірюється авторитетом керівника. Ця влада дозволяє йому чи їй віддавати накази, заохочувати чи карати. Високий рівень влади дозволяє застосовувати авторитарні методи управління та навпаки.

Фідлер вважав, що ці три фактори у комбінації можуть дати образ ідеального керівника.

Коли завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника значні, яке відносини з підлеглими сприятливі, то підлеглих легко впливати. У протилежному випадку керівнику краще орієнтуватися на вирішення організаційно-технічних проблем, не приділяючи особливої ​​уваги питанням створення колективу та налагодження людських відносин. Це забезпечує єдність цілей, оперативність у прийнятті та реалізації рішень, надійність контролю.

У цій ситуації не потрібно витрачати час на налагодження відносин, а співробітники діють за умов чітко сформульованих простих завдань та вказівок. Керівник одночасно може дотримуватись авторитарного стилю, проте необхідне й легке диктаторство.

Стиль управління, орієнтований на зміцнення колективу та підтримання людських відносин, найбільше підходить у помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли в нього немає достатньої влади, щоб забезпечити необхідний рівень співпраці з підлеглими, але якщо взаємини хороші, люди роблять те, що від них вимагається. У умовах орієнтація на організаційну бік може викликати конфлікт, у результаті слабке вплив керівника на підлеглих тільки більше впаде Сейнер Р. Стилі поведінки менеджерів у конфліктних ситуациях.//Питания теорії та практики управління. -1994. - №3. С.168-172. Орієнтація на людські відносини, навпаки, може підвищити його вплив та покращити відносини з підлеглими.

Як і всі інші моделі, модель Фідлер не позбавлена ​​недоліків і не отримала повної підтримки у теоретиків. Визначивши, що орієнтований на організаційно-технічні умови стиль керівництва буде відповідати менш сприятливих ситуаціях і що орієнтований на налагодження відносин стиль краще знадобиться в помірно сприятливих ситуаціях, Фідлер створив фундамент майбутнього ситуаційного підходи до управлінню. Його підхід показує, що немає оптимального стилю керівництва незалежно від обставин. Для оцінки іміджу керівництва Фідлер розробив унікальний, але спірний метод. Він просив керівників описати найменш улюблених колег, помічників із роботи. Фідлер стверджував, що керівник, який описує нелюбимих підлеглих у стриманішому стилі, є схильними до демократичного стилю управління. Це, які позитивно налаштовані спілкування, обмін думками, тобто. керівники, орієнтовані спілкування. На противагу їм ті, хто описував своїх підлеглих зло, без симпатії, ставляться до керівників, орієнтованих виробництва. Їх опис можна знайти у Танненбаума та Шмідта. Саме методика проведення досліджень, яку використовував Фідлер, не вселяла довіру багатьом дослідникам.

Модель життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

П. Херсі та К. Бланшар розробили ситуаційну теорію керівництва, яку назвали теорією життєвого циклу. Відповідно до цієї моделі, застосування стилю залежить від ступеня зрілості підлеглих, їх здатності відповідати за свою поведінку, освіти та досвіду вирішення конкретних завдань, бажання досягти поставлених цілей. Херсі та Бланшар сформулювали чотири основні стилі керівництва: давати вказівки продавати, брати участь, делегувати.

Суть першого стилю полягає у вказівках незрілим, нездатним та не бажаючим відповідати за результати своєї роботи співробітникам, що і як треба робити. Тут керівник має орієнтуватися на вирішення організаційно-технічних проблем, а не на налагодження людських відносин та створення колективу.

Другий стиль – «продавати» – ефективний для співробітників, коли підлеглі хочуть і можуть нести відповідальність працювати самостійно без допомоги та вказівок керівника. Херсі та Бланшар рекомендують делегувати повноваження та створювати умови для колективного управління.

У цілому нині критики цієї моделі життєвого циклу відзначають відсутність послідовного методу виміру рівня зрілості; спрощене поділ стилів і неясність того, чи зможуть керівники на практиці поводитися так гнучко та адаптивно, як вимагає модель.

Теорія життєвого циклу. Герсі та Бланшар розробили модель, згідно з якою найефективніші стилі лідерства залежать від «зрілості» виконавців. Зрілість має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіту та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

Модель ухвалення рішення керівником Врума – Єттона.

На думку авторів даної моделі, залежно від ситуації, особливостей колективу та характеристик самої проблеми можна виділити п'ять стилів управління. Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (А і Б), потім консультативний (В і Г) і завершується повною участю (Д).

А – Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації.

Б - Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки та приймає рішення.

В - Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки та з урахуванням їх ухвалює власне рішення.

Г – Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляється спільна думка.

Д - Керівник постійно працює спільно з групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає найкраще незалежно від того, хто його автор.

При виборі стилю керівники користуються такими основними критеріями:

наявність достатньої інформації та досвіду у підлеглих;

рівень вимог, що висуваються до рішення;

чіткість та структурованість проблеми;

ступінь причетності до справ організації та необхідність узгоджувати з ними рішення; ймовірність того, що одноосібне рішення керівника отримає підтримку виконавців;

зацікавленість виконавців у досягненні цілей;

ступінь ймовірності виникнення конфліктів між підлеглими внаслідок прийняття рішень.

Ця модель відрізняється від інших ситуаційних моделей тим, що її основа - прийняття рішень, але вона аналогічна до інших підходів тим, що ще раз показує керівнику, що немає оптимального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від змінних змін ситуацій прийняття рішень

Таким чином, у цьому розділі ми розглянули стилі керування, які існують у рамках традиційного підходу до класифікації стилів керівництва. Вони відносяться до класичних моделей. Ускладнення діяльності керівника та підвищення його відповідальності за якість прийнятих рішень та вибір стилю керівництва дало новий поштовх до проведення більш докладних та широких досліджень у цій галузі. Багато вчених і відомих дослідників у галузі менеджменту постійно проводять опитування керівників та їх безпосередніх підлеглих з метою виявити характерні методи та прийоми, які використовуються керівниками різних рівнів.

Тепер можна перейти до розгляду сучасних моделей класифікації стилів керівництва

Модель Р. Танненбаума та У. Шмідта

Роберт Танненбаум і Уоррен Шмідт в результаті досліджень дійшли висновку, що менеджери важко вирішують проблеми в рамках різних стилів управління. Перш ніж вирішити якими мають бути дії – демократичними чи автократичними – у різних ситуаціях, керівнику необхідно розглянути три серії питань.

1. Питання індивідуального характеру.

Керівник повинен оцінювати власні погляди, схильності, рівень довіри до себе з боку підлеглих, ступінь своєї рішучості.

2. Питання, що стосуються підлеглих.

Керівник має оцінити схильність членів свого колективу до незалежності, відповідальності, інтереси підлеглих, рівень знань, прагнення бути залученим до прийняття рішень.

3. Питання щодо особливостей конкретної ситуації.

Найбільш важливою особливістю, яку необхідно враховувати при виборі стилю поведінки, є причина проблеми, що виникла. Необхідно звернути увагу до компетенцію групи з цього питання, тимчасові рамки, відведені ухвалення рішення, тип та історію розвитку організації.

Дослідники скомбінували ці питання та створили континуум стилів керівництва. Він допомагає менеджеру розглянути всі можливі варіанти вибору поведінки від абсолютно авторитарної до повністю демократичної.

Авторитарний режим - це коли менеджер: має повну владу і жодних перешкод для її використання; зберігає за собою право на будь-які надзвичайні повноваження; має певний набір унікальних знань та навичок; керує формально, не є дійсним лідером, не має підтримки та розуміння.

Підлеглі: залежні від керівника; не мають змоги висловлювати свою думку; мають невисоку кваліфікацію; можуть піддатися застосуванню надзвичайних повноважень; не мають незалежність; стають послідовниками авторитарного режиму.

Ситуація на робочих місцях: панує сувора дисципліна за допомогою суворого контролю. Рівень прибутку невисокий. Здійснюється жорсткий контроль обсягу витрат за виробництво. Існує постійна небезпека травматизму. Робота не потребує високих професійних навичок, часто провадиться переобладнання, зміна виробничого процесу. Можливі наслідки використання цього стилю: бідніє спілкування, знижується адаптація робітників до різких перетворень; діяльність має рутинний характер; творче зростання виключено.

Демократичний режим - коли, менеджер: має обмежену владу, може сам встановлювати рамки її застосування чи приймає умови; група може зняти його з посади та замінити членами колективу; є залежним від часових рамок своєї діяльності; може застосовувати обмежену кількість санкцій стосовно підлеглих.

Підлеглі: здійснюють контроль за методами управління; найчастіше мають такі професії, як вчені, інженери, менеджери тощо; мають високі професійні навички; люблять строгий порядок, але з авторитарний; мають високі соціальні потреби.

Ситуація на робочих місцях: цілі діяльності доступні та зрозумілі всім. Відповідальність та контроль розділені між керівниками різних рівнів. Завжди існують часові межі до виконання завдання. Перетворення мають поступальний, прогресивний характер. Реальний ризик здоров'я низький. Використовується колективна праця. Можливі наслідки використання цього стилю: людина пристосовується залежність від колективу, втрачає здатність самостійно мислити. В екстремальних ситуаціях можливі проблеми при ухваленні рішень.

Режим слабкого, безініціативного керівництва - це коли менеджер: не має реальної влади; не обмежений часовими рамками; не змінюємо посади, оскільки всіх таке становище влаштовує; не може застосовувати жодних санкцій; не володіє знаннями щодо специфіки виробництва.

Підлеглі: мають більше влади, аніж керівник; не беруть порядку; легко піднімають заколот, страйк; слабо організовані; це зазвичай вчені чи інші робітники з рідкісними знаннями, які усвідомлюють свою потребу.

Ситуація на робочих місцях: немає чітко визначених цілей організації. Немає структури у створенні. Існує лише система самоконтролю. Не обмежений час виконання завдань. Перетворень та змін у системі праці практично не відбувається. Атмосфера на робочих місцях є м'якою, сприятливою. Для виконання професійних функцій потрібні високі навички та спеціальні знання. Можливі наслідки використання цього стилю: дроблення колективу, ізоляція особистості, нерозуміння, хаос. Відсутність взаєморозуміння, взаємодопомоги, єдиного керівництва. Це може призвести до того, що зусилля у професійній діяльності будуть спрямовані на марну боротьбу та відстоювання своїх інтересів та поглядів.

Похід «шлях-мета» Мітчела та Хауса.

Модель лідерства багато в чому аналогічна до моделі Фідлера. Їх підхід вказує керівникам необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш відповідний ситуації. Прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляху чи засоби досягнення цілей:

1. Пояснення те, що очікується від підлеглого.

2. Надання підтримки, наставництво та усунення перешкод, що сковують.

4. Створення у підлеглих таких потреб, які у компетенції керівника, які може задовольнити.

5. Задоволення потреб підлеглих, коли мети досягнуто. М. П. Переверзєв, Н. А. Шайденко, Л. Є. Басовський. «Менежжмент» М: Інфва – М 2006 С.235

Модель ухвалення рішень керівником Врума-Йеттона.

Модель концентрує увагу процесі прийняття рішень, вона аналогічна попереднім моделям тим, що підкреслює відсутність універсального оптимального методу впливу підлеглих. Оптимальність іміджу залежить від змінних змінних ситуації прийняття рішень.

Подальше вивчення процесу ефективного лідерства спричинило створення системної моделі. Вона значною мірою ввібрала в себе ідеї розглянуті вище і суттєво розширила погляд на лідерство. Наприкінці 1995 р. у США на підставі проведених досліджень, широких опитувань практиків, науковців розробила модель лідерства.

Модель "Основи ефективного лідерства" розроблялася в рамках єдиної державної програми протягом п'яти років спеціальною комісією під керівництвом віце-президента Горна. Перед програмою ставилися такі:

створення гнучкої та надійної системи найму;

перетворення кваліфікаційної системи;

покращення системи виконання рішень;

вдосконалення системи навчання та розвитку службовців;

забезпечення рівних можливостей для всіх працівників;

скорочення паперових потоків;

формування партнерських відносин між службовцями та керівниками.

В даний час все більшого поширення набуває концепція атрибутивного підходу до вибору стилю керівництва. В основі цієї концепції лежить реакція керівника не на саму поведінку підлеглих, а на причини, що його викликали. У цьому керівник ґрунтується на трьох видах інформації: у тому, наскільки поведінка підлеглого зумовлено особливостями завдання; про те, наскільки воно стабільне, і про те, наскільки воно є унікальним. Якщо поведінка підлеглого викликана серйозними внутрішніми причинами, керівник вживає щодо нього необхідних заходів впливу і надалі здійснює їх корекцію відповідно до відповідної реакції підлеглого. Якщо причини викликані зовнішніми умовами, керівник спрямовує зусилля з їхньої зміна.

Таким чином, переходячи від однієї моделі до іншої можна помітити їх ускладнення, включення до розгляду все більша кількість факторів, що впливають на той стиль керівництва, якого дотримуватиметься менеджер у конкретній ситуації та у конкретному колективі. Це означає, що керівник повинен вміти поводитися по-різному у різних ситуаціях.

Стиль керівництва- метод, система способів впливу керівника на підлеглих. Один із найважливіших факторів ефективної роботи організації, повної реалізації потенційних можливостей людей та колективу. Більшість дослідників виділяють такі стилі керівництва:

• директивний стиль (авторитарний);
• Демократичний стиль (колегіальний);
• Ліберальний стиль (попустительський чи анархічний).

Директивний стиль управлінняхарактеризується високою централізацією керівництва, домінуванням єдиноначальності. Керівник вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому, одноосібно приймає рішення чи скасовує їх. На думку колективу не прислухається, все вирішує колектив сам. Переважними методами управління є накази, покарання, зауваження, догани, позбавлення пільг. Контроль дуже суворий, детальний, що позбавляє підлеглих ініціатив. Інтереси справи ставляться значно вище за інтереси людей, у спілкуванні переважають різкість і грубість.

Демократичний стиль управлінняхарактеризується розподілом повноважень, ініціативи та відповідальності між керівником та заступниками, керівником та підлеглими. Керівник демократичного стилю завжди з'ясовує думку колективу щодо важливих виробничих питань, ухвалює колегіальні рішення. Регулярно та своєчасно проводиться інформування членів колективу з важливих для них питань. Спілкування з підлеглими відбувається у формі прохань, побажань, рекомендацій, порад, заохочень за якісну та оперативну роботу, доброзичливо та ввічливо; за потребою застосовуються накази. Керівник стимулює сприятливий психологічний клімат у колективі, обстоює інтереси підлеглих.

Ліберальний стиль управлінняхарактеризується відсутністю активної участі керівника у управлінні колективом. Такий керівник «пливе за течією», чекає чи вимагає вказівок згори чи потрапляє під вплив колективу. Вважає за краще не ризикувати, «не висуватись», ухиляється від вирішення назрілих конфліктів, прагне зменшити свою персональну відповідальність. Роботу пускає на самоплив, рідко контролює. Такий стиль керівництва кращий у творчих колективах, де співробітники відрізняються самостійністю та творчою індивідуальністю.

Немає «поганих» чи «хороших» стилів управління. Конкретна ситуація, вид діяльності, особистісні особливості підлеглих та ін. фактори зумовлюють оптимальне співвідношення кожного стилю та переважаючий стиль керівництва. Вивчення практики керівництва організаціями свідчить, що у роботі ефективного керівника у тому чи іншою мірою присутній кожен із трьох стилів керівництва.

Попри поширені стереотипи переважаючий стиль керівництва практично не залежить від статі. (Існує помилкова думка, що жінки-керівники більш м'які і орієнтовані в першу чергу на підтримання хороших відносин з діловими партнерами, тоді як чоловіки-керівники агресивніші і орієнтовані на кінцевий результат). Причинами поділу стилів керівництва можуть бути особистісні особливості і темперамент, а не статеві характеристики.

Успішні топ-менеджери – і чоловіки, і жінки – не є прихильниками лише одного стилю. Зазвичай, вони інтуїтивно чи цілком усвідомлено комбінують різні стратегії керівництва.

Стиль керівництва – цесукупність способів та прийомів діяльності щодо вирішення завдань, що випливають у процесі управління.

Типи керівників

Керівник - Автократ(Автократичний стиль управління):

Приймає рішення сам. Прискіпливий, жорстокий, сам контролює, нікому не довіряє, часто не тактовний, не любить критики, оточує себе конформістами, вузькими виконавцями. Навколо нього бездарі та підлабузники. Погано керує роботою у межах його компетенції.

Керівник - Демократ(Демотичний стиль управління).

Вважає, що праця - процес природний, створює атмосферу відкритості і довіри. Методи роботи: прохання, порада, рекомендації. У разі контролю акцент робить позитивне. Вибагливий, справедливий, доброзичливий, суворий.

Керівник - Ліберал(Ліберальний стиль управління).

Ліберальний стиль - означає потурання. Чи не керує колективом. Пасивний, боїться змінювати існуючий порядок, боїться вказівок «зверху», прагне перекласти відповідальність на підлеглих, схильний до управлінської роботи та розкрадань. Методи роботи: - Прохання, вмовляння, безконтрольність, панібратство, формалізм.

Стилі керівництва

Теоретично менеджменту розрізняють кілька стилів керівництва. Стиль керівництва - це сукупність прийомів поведінки керівника стосовно підлеглих.

Кожен менеджер через свою індивідуальність має власний стиль управління. Однак, незважаючи на це, можна з певною часткою наближення виділити кілька типових стилів керівництва. У житті, як правило, у чистому вигляді ці стилі не виявляються, більше того, менеджер може в різній обстановці використовувати ті чи інші варіанти.

При авторитарному стилі менеджер відданий формальному характеру взаємин із підлеглими. Він надає своїм співробітникам лише мінімум інформації, оскільки нікому не довіряє. При першому сприятливому випадку намагається позбавитися сильних працівників і талановитих людей, яким не вистачає улесливості. Водночас, на його думку, найкращим працівником є ​​той, хто вміє розуміти думки начальника. У такій атмосфері процвітають плітки, інтриги та доноси.

Окремі працівники багатьом завдячують керівнику. Проте така система керівництва сприяє розвитку самостійності працівників, оскільки підлеглі всі питання намагаються вирішувати у керівництва. Ніхто зі співробітників не знає, як їхній керівник реагуватиме на ті чи інші події — він непередбачуваний, з однієї крайності кидається в іншу. Люди бояться повідомляти йому погані новини, і в результаті він живе у наївній впевненості, що все вийшло так, як він припускав. Співробітники не сперечаються і не ставлять запитань, навіть якщо бачать серйозні помилки у вирішенні чи поведінці менеджера.

В результаті діяльність такого керівника паралізує ініціативу підлеглих, заважає їхній роботі. Він створює навколо себе негативну обстановку, яка, в тому числі, загрожує йому самому. Невдоволені підлеглі можуть будь-якої миті свідомо дезінформувати свого керівника і, зрештою, просто підвести. Крім того, залякані працівники не тільки ненадійні, а й працюють не з повною віддачею сил та здібностей, що, природно, знижує ефективність виробництва.

2. Демократичний стиль керівництва(Від грец. Demos - Народ і kratos - влада). Цей стиль заснований насамперед на ініціативі колективу, а не керівника. Демократичний стиль керівництва характеризується в першу чергу колективною діяльністю, при якій забезпечується активна і рівноправна участь всіх співробітників в обговоренні намічених до реалізації цілей, визначенні завдань та виборі виконавців для їх вирішення. Керівник намагається бути максимально об'єктивним до підлеглих, наголошуючи на своїй причетності до думки колективу.

Демократичний стиль керівництва передбачає взаємодію. У керівника та підлеглого в цьому випадку виникає почуття довіри та взаєморозуміння. Але прагнення прислухатися до думки своїх співробітників з різних питань пояснюється не тим, що сам він чогось не розуміє. Менеджер переконаний, що при обговоренні проблем завжди можуть виникнути нові додаткові ідеї, які дозволять поліпшити процес реалізації рішення. Такий керівник не вважає собі ганебним йти на компроміс або взагалі відмовитися від прийнятого рішення, якщо логіка підлеглого переконлива. Там, де авторитарний керівник діяв би наказом та тиском, менеджер-демократ намагається переконати, довести доцільність вирішення проблеми, показати вигоди, які можуть одержати співробітники.

Добре знає справу та обстановку в колективі, він при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат роботи. Завдяки цьому створюються умови самовираження підлеглих, які мають самостійність. Така обстановка, створювана демократичним стилем керівництва, носить виховний характері і дозволяє досягати мети з мінімальними витратами. І тут авторитет посади менеджера підкріплюється особистим авторитетом. Управління відбувається без грубого натиску, з урахуванням здібностей людей, досвіду та поваги до їхньої гідності.

3. Ліберальний стиль керівництва(Від лат. Hberalis - вільний). Цей стиль передбачає схильність до зайвої терпимості, поблажливості, невибагливості, потурання.

Цей стиль керівництва відрізняється повною свободою індивідуальних та колективних рішень співробітників за одночасно мінімальної участі керівника, який по суті самоусувається від керівних функцій. Зазвичай у такій ролі виступають люди недостатньо компетентні, не впевнені у міцності свого службового становища. Менеджер-ліберал зазвичай робить якісь рішучі дії лише за вказівками вищого керівництва і прагне ухилитися від відповідальності за отримані незадовільні результати.

В організації, в якій працює такий керівник, важливі питання часто вирішуються просто без його участі, тому в колективі, який очолює цей менеджер, швидше за все, пануватиме фамільярність. У прагненні набути і зміцнити авторитет він здатний надавати підлеглим різноманітні пільги, виплачувати незаслужені премії. Керівник рідко коментує дії підлеглих і не намагається аналізувати та регулювати перебіг подій. У взаєминах з підлеглими ліберал коректний і ввічливий, позитивно реагує на критику, невимогливий до співробітників і не любить контролювати їхню роботу.

Такий керівник не може відмовити працівникові, не почуваючи себе винним. Найбільше його хвилює, що про нього думають співробітники, і він усіма силами намагається сподобатися їм. Ліберали непринципові, можуть під впливом різних людей та обставин змінювати своє рішення з одного й того ж питання. Такий керівник може навіть сам виконати роботу за недбайливого підлеглого, оскільки не любить і не хоче звільняти поганих працівників. Головне для нього — підтримання добрих стосунків із підлеглими, а не результат роботи.

Створюється подоба сімейної обстановки, в якій усі дружать і почуваються спокійно. Психологічний комфорт обволікає працівників та відсуває на другий план справу. Поки що все спокійно, колектив, можливо, буде справно функціонувати. Але варто виникнути кризової ситуації, за якої будуть потрібні енергійні, дружні дії всієї команди, — і добрі особисті стосунки зникнуть. Ділових стосунків просто не було. Є гарне правило: на роботі між менеджером та співробітниками не може бути дружніх, панібратських стосунків.

Планування, прогнозування, проектування як види управлінської діяльності

Планування- це функція менеджменту.

Планування – цесистематична підготовка прийняття рішень про цілі, засоби та дії.

Планування -визначення мети та шляхів її досягнення на певний період роботи.

Завдання планування:

1. Визначення ресурсної бази (де та якому стані перебуває організація нині).

2. Визначення напряму діяльності (місія, надзавдання).

3. Визначення якими шляхами ми підемо досягнення мети, з допомогою чого (форми, методи, средства).

Головне завдання планування- Визначення заходів щодо подальшого підвищення ефективності діяльності підприємства культури.

План КК маєвизначати основні цілі та конкретні планові завдання, показники з усіх напрямків діяльності. План має стати конкретним виразом прийнятих управлінських рішень.

Значення планування.

Планування - одна з функцій управління, яка виступає як основний засіб використання економічних законів у процесі господарювання; систематична підготовка прийняття рішень про цілі, засоби та дії в очікуваних умовах.

Планування стає практично єдиною умовою, що вносить певну стійкість під час здійснення виробничо-господарської діяльності закладу культури.

Проектування- це специфічна технологія, що являє собою конструктивну, творчу діяльність, сутність якої полягає в аналізі проблем та виявленні причин їх виникнення, виробленні цілей і завдань, що характеризують бажаний стан об'єкта, розробці шляхів та засобів досягнення поставлених цілей. Проект у такому разі є засобом збереження або відтворення соціально-культурних явищ відповідних норм, що склалися.

Проектуванняе - це процедура планування, розподілу та регулювання ресурсів, задіяних у проекті (трудових, матеріальних та ін.) з урахуванням усіх обмежень цього проекту (технічних, бюджетних та тимчасових).

Проект можна визначити якпослідовність взаємозалежних операцій, вкладених у досягнення конкретного значного результату й їх виконання потрібен тривалий час.

Прогнозування – процеснаукового передбачення.

Воно включає:

1) Стан цієї організації.

2) У якому напрямку ми рухаємося, завдання які ми вирішуватимемо для досягнення.

3) Що може завадити реалізації поставлених завдань.

4) Які ресурси (основні чи доп-е) знадобилися на вирішення цих задач.

Прогноз- це науково обґрунтоване судження про майбутнє та шляхи його досягнення.

Прогнозування- це спосіб передбачення можливих напрямів розвитку організації, установи.

Прогнозування буває : довгостроковим (понад 5 років; іноді до 15-20 років), середньостроковим (від року до 5 років), короткостроковим (зазвичай на рік). Його точність тільки ймовірна.

У процесі прогнозування вирішуються такі основні завдання:

1. Встановлення цілей розвитку.

2. Визначення раціональних шляхів та засобів досягнення.

3. Розрахунок необхідних ресурсів.

Види прогнозів. Прогнози класифікуються за такими ознаками:

1. За призначенням:

Науково-технічні;

Соціально-економічні;

Демографічні;

Політичні.

2. За масштабом дій:

Міжнародні прогнози;

Національні прогнози;

Міжгалузеві прогнози;

галузеві прогнози;

Прогнози самостійних господарюючих одиниць (фірм тощо).

3. За періодом прогнозування:

Оперативні прогнози (до 6 місяців);

Короткострокові (до 2 років);

Середньострокові (до 5 років);

Довгострокові (понад 5 років).

Принципи планування

Планування має дотримуватися наступних принципів (правил):

- гнучкість,що передбачає постійну адаптацію до змін середовища функціонування підприємства. Його зміна вимагає коригування плану при різних змінах зовнішнього та внутрішнього середовища;

- безперервність,що передбачає ковзний характер планування, насамперед у частині систематичного перегляду планів, «зсуваючи» період планування (наприклад, після завершення звітного місяця, кварталу, року);

- комунікативність,під якою розуміється координація та інтеграція зусиль. Все має бути взаємопов'язане та взаємозалежне;

- участь,що передбачає важливість залучення до нього всіх можливих учасників процесу функціонування закладу культури;

- адекватність,тобто. відображення реальних проблем та самооцінки в процесі планування;

- комплексність,як взаємозв'язок та відображення у плані всіх напрямів фінансово-господарської діяльності підприємства;

- багатоваріантність,що дозволяє вибрати найкращу з альтернативних можливостей досягнення поставленої мети;

- ітеративність- передбачає неодноразовість ув'язування вже складених розділів плану (ітерації). Це зумовлює творчий характер процесу планування.

- принцип єдності -визначає системність планування, що означає існування сукупності структурних елементів об'єкта планування, що у взаємозв'язку і підпорядкованих єдиному напряму розвитку, орієнтованого загальні цели. Єдиний напрямок планової діяльності, спільність цілей всіх елементів підприємства стають можливими у рамках вертикальної єдності підрозділів, їх інтеграції.

При розробці планів необхідно використовувати такі принципи планування, як:

1) Своєчасність

2) Обґрунтованість

3) Цілеспрямованість

4) Інформативність

5) Раціональність

6) Комплексність (організаційні, технічні, кадрові аспекти)

Джерела планування

Плануючи свою майбутню діяльність заклади культури повинні враховувати деякі соціальні аспекти, а саме:

Запити, інтереси та потреби населення;

Освітній та культурний рівень населення, що проживає у зоні культурного обслуговування;

вільний час потенційних відвідувачів;

Реальні можливості самої установи культури;

Різні тенденції розвитку закладу культури та її роль у системі культурно-дозвільної діяльності.

Очевидно, що ці завдання допоможе виконати збір, аналіз та обробку різних джерел планування, до яких можна віднести:

Різного роду дослідження(бюджет вільного часу, освіта, коло інтересів, потреби, тощо);

- фінансовий планустанови культури на наступний рік (кошторис доходів та витрат);

- аналіз діяльності підприємствакультури за рік;

- соціально-творчі замовлення,що виходять від громадських організацій, підприємств та фірм, що знаходяться в зоні культурного обслуговування установи культури, муніципальних органів управління, ветеранських та молодіжних організацій тощо;

- свята та знаменні датиу житті країни, регіону, міста, району окремого трудового колективу тощо;

- Федеральні та регіональні культурні програми;

- плани роботи відділів, клубних формувань самої установи культурита інші джерела.

Методи планування

У сфері культури склалося кілька груп методів планування:

1. Аналітичне планування

Метод аналітичного планування передбачає аналіз змісту та підсумків діяльності закладу культури у попередньому періоді. Аналітичний метод передбачає дослідження трудового процесу, вивчення факторів, що впливають на витрати праці, розрахунок часу на виконання робіт, розробку заходів щодо створення умов для більш ефективної діяльності працівників та установи культури

2. Нормативне планування

Метод нормативного планування полягає в обґрунтуванні планових показників за допомогою норм (фінансових, матеріальних, трудових тощо) і нормативів (як сукупності послуг, що виробляються або споживаються, і товарів на одиницю споживача, фінансування, площі, обладнання тощо)

Нормативне планування передбачає систему кількісних показників, нормування праці: норми часу, норми виробітку, норму обслуговування, норми керованості, норми витрати виробничих ресурсів, норми фінансових засобів тощо.

3. Балансові методи планування.

Ці методи є важливою стороною обґрунтування реальності виконання плану та приведення у відповідність (баланс) наявних ресурсів та витрат. Для вирішення цього завдання використовуються три основні види балансів: матеріальний (натуральний), фінансовий (вартісний), та трудовий.

- Трудовий балансдопомагає виявляти та планувати ступінь забезпечення закладу культури кваліфікованими кадрами, здатними реалізувати плани підприємства.

- Матеріальний балансдопомагає зіставити запланований обсяг роботи та можливість її реалізації за допомогою наявних матеріальних ресурсів.

- фінансовий балансдозволяє зіставити доходи та витрати закладу культури. У разі розбіжності доходів з витратами, роблять їх коригування: або скорочують обсяг витрат, або планують надходження до доходної частини, для покриття фінансових коштів, що бракують.

Види планів. Види планів у закладах культури

Існує безліч видів планів роботи.

Види планів, створювані загалом підприємствах, організаціях і установах незалежно від своїх галузевої власності.

Вони можуть відрізнятися:

Це може бути:

Фінансовий план (складається відділів, які реалізують фінансові функції);

План господарської діяльності (відділом госп.функції);

План підвищення кваліфікації (відділ персоналу);

Тематичний план (відділами, що організовують заходи, присвячені тій чи іншій темі, події);

Комплексний план, програма (загальний план організації, що включає і плани всіх її підрозділів).

2. За рівнем прийняття планового рішення

Федеральні плани;

Республіканські;

Обласні та крайові;

Міські та районні;

Плани установ та організацій;

індивідуальні плани.

3. За рівнем директивності:

a) прогнозні плани(Виражають орієнтовні уявлення про запланований період). Ці плани є виявлення найбільш імовірнісних тенденцій розвитку сфери культури, організації тощо, є теоретичною передумовою прийняття конкретних планових рішень директивного та рекомендаційного характеру;

b) рекомендаційні плани(Як правило, містять настановні рекомендації). Показники рекомендаційних планів мають контрольний характер, оскільки, зазвичай рекомендуються для включення до плану мінімальні значення певних показників. А це означає, що не можна мати показники нижче за контрольні цифри (таким чином, плануються вищим органом обсяги роботи для закладу культури).

c) директивні плани.

Підлягають обов'язковому виконанню. Вони міститься чітке визначення завдань у цифрових показниках і їх виконання. Директивним чином плануються асигнування коштів з державного бюджету, договірні зобов'язання, завдання, пов'язані з будівництвом та інші завдання, пов'язані з використанням матеріальних, вартісних та трудових ресурсів діяльності закладів культури. Показники рекомендаційних планів мають контрольний характер (зазвичай зазначаються мінімальні значення таких показників). Це означає, що фірма у своїй діяльності має побудувати свою роботу так, щоб забезпечити досягнення показників не нижче за контрольні. Таким чином, зазвичай плануються обсяги культурно-дозвільної діяльності.

4. за термінами, куди розраховані планы:

Перспективні (середньострокові та довгострокові);

Поточні (короткострокові та оперативні) та календарні плани.

5. Як програму реалізації конкретного проекту використовується бізнес-план,який являє собою необхідний набір документів, фактів, аналіз інформації, оцінка ринку - зібраний в єдиний документ, що дає можливість у разі схвалення та підтримки отримати кредит, а отже - початковий капітал для розвитку фірми, програми або разового заходу.

Довгострокові плани- розробляються терміном від 3 до 5 років і більше. У сфері культури такі плани зазвичай розробляються на федеральному та регіональному рівнях. У таких планах зазначаються найбільш загальні показники. Довгострокове планування складає основі стратегічного планування.

Стратегічне планування -бачення підприємства в майбутньому, його місця та ролі в економіці та суспільно-економічному устрої країни, регіону.

Середньострокове плануванняохоплює період від 1 до 3 років та відрізняється більшою деталізацією.

До короткострокових планіввідносяться плани, що розробляються терміном до 1 року включно, а також оперативні плани на квартал, місяць, тиждень. Короткострокові плани називають планами поточної роботи.

До оперативних планіввідносяться плани, що розробляються на декаду, тиждень, день та індивідуальні плани.

Перелічимо приклади назв планів, що складаються в закладах культури:

1. План роботи закладу культури на рік.

2. План роботи установи культури на 1-е або 2-ге півріччя (дані плани, як правило, складаються у великих закладах культури, або на вимогу засновника).

3. План роботи закладу культури на квартал.

4. План роботи закладу культури на календарний місяць.

5. План роботи відділу чи підрозділу установи культури.

6. План роботи клубного формування (кухоль, колектив, студія, аматорське об'єднання або клуб за інтересами).

7. План роботи закладу культури на тиждень, декаду (наприклад, Дні культури, Тиждень музики для дітей та юнацтва, Тиждень книги для дітей та юнацтва, Тиждень науки та техніки для дітей та юнацтва тощо).

8. План роботи установи культури на період проведення політичних чи економічних компаній.

9. План підготовки окремо взятого заходу.

10. План проведення окремого заходу.