Funktioner för att bygga ett ordentligt personalkarriärledningssystem. Professionell karriärplanering Professionell karriärplanering och ledning

arbetsplanering för karriärarbete

Karriärplanering är en av de viktiga aspekterna för att bygga en framgångsrik karriär.

Det består av att fastställa medarbetarens utvecklingsmål och vägarna som leder till deras uppnående. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan innebär å ena sidan att förvärva de kvalifikationer som krävs för att besätta den önskade positionen genom yrkesutbildning, praktik och deltagande i avancerade utbildningar, det vill säga den anställdes professionella utveckling, och på å andra sidan den konsekventa ockupationen av befattningar där arbetslivserfarenhet är nödvändig för arbete i befattningen. Som regel har varje företag standardkarriärstegar som leder till ledande befattningar.

Planering och ledning av karriärutveckling kräver vissa ytterligare (jämfört med rutinmässiga professionella aktiviteter) ansträngningar från den anställde och från företaget (om det stödjer denna process). Det finns en rad fördelar med planering, både för den anställde själv och den företagsorganisation han arbetar i.

För den anställde betyder detta:

• * en högre grad av tillfredsställelse av att arbeta i en företagsorganisation, vilket ger honom möjlighet till professionell tillväxt och öka sitt eget välbefinnande;
• * tydlig vision av personlig professionell
• * möjligheten att förbereda sig för framtida yrkesverksamhet;
• * ökad konkurrenskraft på arbetsmarknaden.

Företagsorganisationen får följande förmåner:

• * få motiverade och lojala medarbetare, vilket ökar arbetsproduktiviteten och minskar personalomsättningen;
• * Karriärutveckling för enskilda arbetstagare som en viktig källa för att identifiera behov av yrkesutbildning.
• * skaffa en grupp anställda som är intresserade av professionell tillväxt, utbildade, för befordran till nyckelpositioner.

Medvetenhet om dessa och andra fördelar har fått ledningen för många företagsorganisationer att skapa system för att hantera karriärutvecklingen för sina anställda. En av de vanligaste modellerna för att hantera denna process har blivit modellen för karriärplanering och utvecklingspartnerskap.

Karriärplanering är en aktivitet som har:

Mål: bygga en framgångsrik karriär eller något liknande (alla har sina egna mål)

Ämne i form av en anställd.

Mentor som ledare.

Konsult i form av personalservice.

Partnerskap innebär samarbete mellan tre parter - medarbetaren, hans chef och personalavdelningen.

Medarbetaren ansvarar för att planera och utveckla sin egen karriär eller med andra ord är ägare till denna process.

Chefen fungerar som mentor till medarbetaren. Hans stöd är nödvändigt för framgångsrik karriärutveckling, eftersom han hanterar resurser, hanterar fördelningen av arbetstid och certifierar medarbetaren.

HR-avdelningen spelar rollen som en professionell konsult och sköter samtidigt övergripande ledning av karriärutvecklingsprocessen i en affärsorganisation.

Efter anställningen utbildar personalspecialister den nya medarbetaren i grunderna för karriärplanering och utveckling, förklarar principerna för partnerskap, ansvar och förmågor hos de inblandade parterna. Träningen har två huvudmål:

• * intressera den anställde för karriärutveckling;
• * ge dem verktygen för att börja hantera sina egna karriärer.

I nästa steg av att ta fram en karriärutvecklingsplan, bestämmer den anställde vilken/vilka positioner han skulle vilja besätta i framtiden, baserat på sina egna professionella intressen och metoder för deras genomförande. I detta skede behöver medarbetaren kvalificerad hjälp från personaltjänsten och sin egen chef, först och främst för att fastställa sina egna förmågor och brister samt utvecklingsmetoder. Vissa företag genomför speciella tester för att fastställa styrkorna och svagheterna hos sina anställda, vars resultat ger betydande hjälp vid karriärplanering. Chefens deltagande i karriärplaneringsprocessen tillåter inte bara att utföra en viss kontroll av verkligheten av den anställdes karriärförväntningar, utan också att involvera chefen i processen att utveckla karriären för denna anställd redan från början och därmed anlita hans stöd.

Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror först och främst på den anställde själv.

Om den anställde är:

hårt arbetande,

effektiv,

person intresserad av arbete,

begåvad,

sällskaplig

person, då har han naturligtvis större chans att bygga en framgångsrik karriär.

Arbete är vägen till framgång! "Jobba hårt! Världen kommer inte att vara ett paradis

För dem som vill leva som lata människor."

I det här fallet är det nödvändigt att komma ihåg inte bara de personliga egenskaperna hos en person, utan också en viss uppsättning villkor:

• * resultat av arbetet i befattningen. Framgångsrik utförande av arbetsuppgifter är den viktigaste förutsättningen för befordran;
• * professionell och individuell utveckling. Arbetstagaren ska inte bara dra nytta av alla tillgängliga medel för professionell utveckling, utan också visa nyförvärvade färdigheter, kunskaper och erfarenheter;
• * effektivt partnerskap med ledaren. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror till stor del på chefen, som formellt eller informellt utvärderar medarbetarens prestation i sin position och hans potential, och är den viktigaste kommunikationskanalen mellan anställda och företagsorganisationens högsta ledning, som fattar beslut om befordran;
• * framträdande position i näringslivets organisation. För att avancera i den organisatoriska hierarkin är det nödvändigt att företaget känner till den anställdes existens, hans prestationer och förmågor.

Affärskarriärplanering och kontrollär att från det ögonblick en anställd accepteras i organisationen och fram till den förväntade uppsägningen från arbetet är det nödvändigt att organisera den systematiska horisontella och vertikala befordran av den anställde genom systemet med positioner eller jobb.

En anställd måste inte bara känna till sina framtidsutsikter på kort och lång sikt, utan också vilka indikatorer han måste uppnå för att räkna med befordran.

— Ett av områdena för personalarbete i en organisation, inriktat på att fastställa strategin och stadierna för utveckling och befordran av specialister.

Karriärplanering är processen att jämföra en persons potentiella möjligheter, förmågor och mål med organisationens krav, strategi och planer för dess utveckling, uttryckt i utarbetandet av ett program för yrkes- och jobbtillväxt.

Framsteg i karriären bestäms inte bara av den anställdes personliga egenskaper (utbildning, kvalifikationer, inställning till arbetet, system för interna motivationer), utan också av objektiva sådana, särskilt:

• karriärens höjdpunkt- Den högsta positionen som finns i den specifika organisationen i fråga;
• karriärens längd- antalet positioner på vägen från den första positionen som en individ i organisationen upptar till den högsta punkten;
• lägesnivåindikator- Förhållandet mellan antalet anställda på nästa hierarkiska nivå och antalet anställda på den hierarkiska nivån där individen befinner sig vid ett givet tillfälle i sin karriär.
• indikator på potentiell rörlighet- förhållandet (under en viss tidsperiod) mellan antalet lediga platser på nästa hierarkiska nivå och antalet anställda på den hierarkiska nivå där individen befinner sig.

Karriärplanering i en organisation kan göras av HR-chefen, medarbetaren själv eller hans närmaste chef (linjechef). De huvudsakliga karriärplaneringsaktiviteterna som är specifika för olika planeringsämnen presenteras nedan.

Karriärlinje

En anställd kan antingen ha en lång karriärväg eller mycket kort. Vid anställning av en kandidat ska HR-chefen utforma en möjlig karriär och diskutera den med kandidaten utifrån individuella egenskaper och specifik motivation. Samma karriärväg för olika anställda kan vara både attraktiv och ointressant, vilket avsevärt kommer att påverka effektiviteten av deras framtida aktiviteter.

Företagskarriärledning

Företagskarriärledning- detta är en uppsättning aktiviteter som utförs av personaltjänsten i organisationer för att planera, organisera, motivera och övervaka en anställds karriärtillväxt, baserat på hans mål, behov, förmågor, förmågor och böjelser, samt baserat på målen , organisationens behov, förmågor och socioekonomiska förutsättningar .

Varje enskild medarbetare är också med och styr sin affärskarriär. Affärskarriärhantering låter dig uppnå medarbetarnas hängivenhet för organisationens intressen, öka produktiviteten, minska personalomsättningen och mer fullständigt avslöja en persons förmågor.

Affärskarriärplanering

Varje person planerar sin framtid utifrån sina behov och socioekonomiska förutsättningar.

När man söker jobb sätter en person upp vissa mål för sig själv, men eftersom organisationen vid anställningen också eftersträvar vissa mål behöver den som anställs realistiskt kunna bedöma sina affärsegenskaper. En person måste kunna korrelera sina affärsegenskaper med de krav som organisationen och hans arbete ställer på honom. Framgången för hela hans karriär beror på detta.

När man anställer ett jobb måste en person veta. Med förmågan att själv utvärdera och känna till arbetsmarknaden kan han välja den bransch och region där han skulle vilja bo och arbeta. Korrekt självbedömning av dina färdigheter och affärsegenskaper innebär att känna till dig själv, dina styrkor, svagheter och brister. Endast under detta villkor kan du ställa in karriärmål korrekt.

Karriärledning bör börja vid anställning. När du söker ett jobb ställs du frågor som beskriver kraven från den anställande organisationen. Du bör ställa frågor som uppfyller dina mål och formar dina krav.

När du hanterar din karriär medan du arbetar, måste du komma ihåg följande regler:

• slösa inte tid på att arbeta med brist på initiativ, föga lovande chef, bli en nödvändig proaktiv, operativ chef;
• utöka dina kunskaper, skaffa nya färdigheter; förbered dig på att ta en högre betald position som blir (eller kommer att bli) ledig;
• lära känna och uppskatta andra människor som är viktiga för din karriär (föräldrar, familjemedlemmar, vänner);
• gör en plan för dagen och hela veckan, där du lämnar utrymme för dina favoritaktiviteter; kom ihåg att allt i livet förändras (du, dina aktiviteter och färdigheter, marknaden, organisationen, miljön), att bedöma dessa förändringar är en viktig egenskap för en karriär;
• dina karriärbeslut är nästan alltid en kompromiss mellan önskningar och verklighet, mellan dina intressen och organisationens intressen; lev aldrig i det förflutna: för det första återspeglas det förflutna i vårt minne, inte som det verkligen var, och för det andra kan du inte återvända det förflutna; låt inte din karriär utvecklas mycket snabbare än andra; sluta så snart du är övertygad om att det är nödvändigt;
• tänk på organisationen som en arbetsmarknad, men glöm inte den externa arbetsmarknaden; försumma inte organisationens hjälp med att hitta ett jobb, men när du letar efter ett nytt jobb, lita i första hand på dig själv.

För att effektivt hantera din affärskarriär måste du rita upp personliga planer.

I ett antal organisationer, inom ramen för personalledningssystemet, funktionsblock för affärskarriärhantering. Dessa funktioner utförs av: direktoratet, personalförvaltningstjänsten, cheferna för funktionella avdelningar i organisationens ledningsapparat, fackliga kommittéer och konsultcentra.

Effektiv affärskarriärledning har en positiv inverkan på organisationens resultat.

Förflyttning av personal längs den professionella stegen

Service och professionell marknadsföring - en serie progressiva rörelser genom olika positioner som bidrar till utvecklingen av både organisationen och individen.

Rörelser kan vara vertikala och horisontella. Detta är också sekvensen av olika steg som föreslagits av organisationen (positioner, jobb, positioner i teamet) som en anställd potentiellt kan gå igenom.

Service och professionellt marknadsföringssystem - en uppsättning medel och metoder för personalbefordran som används i olika organisationer.

I förvaltningspraxis finns det två typer av jobbfrämjande: specialistbefordran och chefsbefordran. Den senare har i sin tur två inriktningar: främjande av funktionschefer och befordran av linjechefer.

1. Befordran i befattning eller kvalifikation, när en anställd fyller en högre tjänst och en arbetstagare får en ny rang.
2. Omplacering då en anställd flyttas till annan likvärdig arbetsplats (verkstad, avdelning, tjänst) på grund av produktionsbehov eller förändrad arbetskaraktär.
3. Degradering när, på grund av en förändring i hans potential, en anställd flyttas till en lägre position eller, baserat på resultaten av certifieringen, till en lägre rang för en arbetare.
4. Uppsägning från ett företag när en anställd helt byter arbetsplats på grund av missnöje med arbetsförhållandena eller inkonsekvens med den ockuperade arbetsplatsen.

De första uppgifterna för att organisera personalrörelsen är:

• karriärmodeller;
• beslut av certifieringskommissionen;
• personaltabell för företaget;
• Arbetsbeskrivningar;
• personliga filer för anställda;
• order från direktören för personalfrågor;
• anställdas anställningsavtal, bestämmelser om ersättning.

Personalrörelsen organiseras strikt i enlighet med personalpolitiken personligen av direktören i små företag eller hans ställföreträdare för personal i stora och medelstora företag. Implementeras av HR-personal. Om personalrörelsen sker spontant - som ett resultat av uppsägningar av anställda, från fall till fall, för att uppfylla direktörens önskemål, är effekten av en systematisk placering av personal liten. Endast enhetlig och målinriktad förflyttning av personal ger en verklig social effekt.

Karriärplanering består av att bestämma målen för en anställds professionella utveckling och vägarna som leder till deras prestation. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan förutsätter å ena sidan arbetstagarens professionella utveckling, d.v.s. förvärva de kvalifikationer som krävs för att besätta den önskade positionen, och å andra sidan konsekvent besätta positioner där erfarenhet är nödvändig för att lyckas i målpositionen.

Karriärutveckling hänvisar till de åtgärder som en anställd vidtar för att genomföra sin plan och professionella framsteg. Planering och ledning av karriärutveckling kräver vissa ytterligare (jämfört med rutinmässiga professionella aktiviteter) insatser från medarbetaren och från organisationen (om det stödjer denna process), men ger samtidigt ett antal fördelar, både för den anställde själv och för organisation där han arbetar. För en anställd betyder detta:

• - en potentiellt högre grad av tillfredsställelse av att arbeta i en organisation som ger honom möjligheter till professionell tillväxt och förbättrad levnadsstandard;
• - en tydligare syn på professionella personliga framtidsutsikter och förmågan att planera andra aspekter av ens liv;
• - Möjligheten till målinriktad förberedelse för framtida yrkesverksamhet;
• - Ökad konkurrenskraft på arbetsmarknaden.

Organisationen får följande förmåner:

• - motiverade och lojala anställda som kopplar samman sin yrkesverksamhet med denna organisation, vilket ökar arbetsproduktiviteten och minskar arbetsomsättningen;
• - förmågan att planera den professionella utvecklingen av anställda och hela organisationen, med hänsyn till deras personliga intressen;
• — Karriärutvecklingsplaner för enskilda anställda som en viktig källa för att identifiera utbildningsbehov.
• - en grupp utbildade, motiverade medarbetare som är intresserade av professionell tillväxt för befordran till nyckelpositioner.

Medvetenhet om dessa och andra fördelar har fått många organisationer att skapa formella system för att hantera karriärutvecklingen för sina anställda. En av de vanligaste modellerna för att hantera denna process har blivit modellen för karriärplanering och utvecklingspartnerskap.

Partnerskapet innebär samarbete mellan tre parter – medarbetaren, dennes chef och avdelningen för professionell utveckling (HR-service). Medarbetaren är ansvarig för att planera och utveckla sin egen karriär, eller, på det moderna ledningens språk, är ägaren till denna process. Chefen fungerar som mentor eller sponsor till medarbetaren. Hans stöd är nödvändigt för framgångsrik karriärutveckling, eftersom han hanterar resurser, hanterar fördelningen av arbetstid och certifierar medarbetaren.

Huvuduppgiften för planering och genomförande är att säkerställa samspelet mellan professionella och inom-organisatoriska karriärer. Denna interaktion innebär att utföra ett antal uppgifter, nämligen:

• - att uppnå en relation mellan organisationens målsättning och den enskilda medarbetaren;
• - se till att karriärplaneringen är inriktad på en specifik anställd för att ta hänsyn till dennes specifika behov och situationer;
• - Säkerställa öppenhet i karriärhanteringsprocessen;
• - eliminera "återvändsgränder" i karriären där det praktiskt taget inte finns några möjligheter till personalutveckling;
• - Att förbättra kvaliteten på karriärplaneringsprocessen;
• - Bildande av visuella och upplevda kriterier för karriärtillväxt som används i specifika karriärbeslut;
• - studera de anställdas karriärpotential;
• - säkerställa en rimlig bedömning av anställdas karriärpotential för att minska orealistiska förväntningar;
• - Identifiera karriärvägar, vars användning skulle kunna tillgodose de kvantitativa och kvalitativa behoven för personal vid rätt tidpunkt och på rätt plats.

HR-avdelningen spelar rollen som professionell konsult och sköter samtidigt övergripande ledning av karriärutvecklingsprocessen i organisationen.

Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror i första hand på den anställde själv. I det här fallet är det nödvändigt att komma ihåg hela uppsättningen villkor som gör detta möjligt:

• - resultat av arbetet i den befattning som innehas. Att framgångsrikt utföra arbetsuppgifter är den viktigaste förutsättningen för avancemang. Fall av befordran av anställda som inte kan klara av sina uppgifter (även de med enorm potential) är extremt sällsynta;
• - professionell och individuell utveckling. Arbetstagaren ska inte bara dra nytta av alla tillgängliga medel för professionell utveckling, utan också visa nyförvärvade färdigheter, kunskaper och erfarenheter;
• - effektivt partnerskap med chefen. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror till stor del på chefen, som formellt och informellt utvärderar medarbetarens prestation i sin position och hans potential, är den viktigaste kommunikationskanalen mellan medarbetaren och organisationens högsta ledning, som fattar beslut om befordran och har de resurser som krävs för den anställdes utveckling;
• - framträdande position i organisationen. För att avancera i den organisatoriska hierarkin är det nödvändigt för ledningen att känna till existensen av en anställd, hans prestationer och förmågor. Du kan göra dig känd genom professionella prestationer, framgångsrika framträdanden, rapporter, rapporter, deltagande i kreativa teams arbete och offentliga evenemang. Av yttersta vikt i detta fall är ett framgångsrikt partnerskap med avdelningen för professionell utveckling, vars anställdas positiva åsikt om medarbetarens potential är en nödvändig förutsättning för en progressiv utveckling av hans karriär.

Den viktigaste komponenten i karriärutvecklingsprocessen är bedömningen av uppnådda framsteg, som involverar alla tre parter: anställd, chef och utbildningsavdelning. Utvärderingar genomförs regelbundet, vanligtvis en gång om året (ofta i samband med den anställdes prestationsbedömning, även om många organisationer nyligen har försökt separera dessa händelser), under ett möte mellan anställd och chef, och bekräftas sedan av avdelningen för professionell utveckling. Inte bara framstegen i genomförandet av planen utvärderas, utan också genomförbarheten av själva planen i ljuset av de händelser som har inträffat under det senaste året, och effektiviteten av dess stöd från chefen och organisationen som helhet. Resultatet av diskussionen är en anpassad karriärutvecklingsplan.

En intraorganisatorisk karriär bildas inom ramen för ett ledningssystem (ministerier, departement, organisationer). I systemet för Rysslands inrikesministerium (som i alla andra sociala system) kan en inomorganisatorisk karriär utvecklas på tre sätt i full överensstämmelse med den anställdes sociala förväntningar. Dessa metoder är:

"Vertikal" befordran motsvarar en sekventiell uppgång till en högre position inom gränserna för en struktur. Till exempel: utredare - senior utredare - biträdande chef för utredningsavdelningen m.m.

"Horisontell" befordran motsvarar att flytta till en likvärdig position inom ett relaterat verksamhetsområde. Till exempel: överordnad distriktspolis - överinspektör på ungdomsvårdsenheten - chefsutredningsinspektör m.m.

3. "Centripetal"-kampanj motsvarar den sekventiella övergången av tjänster från perifera till centrala statliga organ. Denna riktning är som regel förknippad med den gradvisa tillväxten av organisatoriska färdigheter, till exempel från en tjänst på polisavdelningen till en tjänst i huvuddirektoratet för inrikes frågor och inrikesdepartementet.

Ett eller annat sätt att forma en affärskarriär för en anställd vid en inre byrå innebär att en viss överensstämmelse upprättas mellan den anställdes individuella mål (riktlinjemål) och målen för personalpolitiken i systemet för inre byråer.

Att hantera karriärutveckling är en komplex och resurskrävande process. Tyvärr garanterar inte bara existensen av denna process förverkligandet av professionella ambitioner för alla anställda i organisationen. Dess frånvaro orsakar dock missnöje hos anställda, ökad personalomsättning och begränsar också organisationens förmåga att effektivt fylla vakanta tjänster.

Praktisk uppgift:

• 1. Ge en allmän beskrivning av en viss organisations personalledningssystem.
• 2. Bedöm effektiviteten hos personalen i en viss organisation.

Svar #1:

1 JSC "Muroms" personalledningssystem inkluderar ett brett utbud av ledningsfunktioner från anställning till uppsägning av personal: rekrytering, urval och acceptans av personal; affärsbedömning av personal; karriärvägledning och arbetsanpassning; motivering av personalens arbetsaktivitet och dess användning; arbetsorganisation; konflikthantering och personalsäkerhet; utbildning, avancerad utbildning och omskolning av personal; ledning av social utveckling av personal; frisläppande av personal.

JSC "Murom" har en organisations- och produktionsstruktur av linjär-funktionell typ (bilaga 1), som motsvarar behoven i den tekniska produktionscykeln. Alla avdelningar (divisioner) i företaget är funktionellt sammankopplade.

Den högsta nivån i den organisatoriska ledningsstrukturen för JSC "Murom" är ockuperad av chefer (generaldirektör, biträdande generaldirektör för kvalitets- och produktionsförberedelser, biträdande generaldirektör för försäljning, biträdande generaldirektör för regim och ekonomisk säkerhet, biträdande generaldirektör för personal Ledning, finansdirektör, kvalitetsdirektör, chef för plywoodproduktion, chef för spånskivaproduktion, chefsingenjör), utför funktionerna för strategisk analys och planering av företaget. De är utrustade med maximal auktoritet och största ansvar. Innehållet i deras arbete inkluderar: revision, diagnostik och optimering av finansiella processer; snabb förberedelse av beslut om hantering av produktions- och företagsförpliktelser, kostnader och vinster, produktivitet och effektivitet; identifiera trender i utvecklingen av finansiella processer och säkerställa säkerhet.

Mellannivån är ockuperad av specialister på mellannivå (chefskraftingenjör, chefsrevisor, kvalitetskontrollavdelning, kvalitetstjänst, personalavdelning, juridisk avdelning, chef för civilförsvaret och nödsituationer). Deras huvudsakliga roll är att samordna och följa etablerade rutiner för att säkerställa att Murom JSC:s produktions- och ekonomiska resultatindikatorer uppnås. De ska ha yrkeskunskaper inom sitt verksamhetsområde, behärskning av datateknik och teoretisk utbildning i grunderna i företagsekonomi, företagsledning och juridik. Samtidigt innebär många produktionssituationer i grunden nya uppgifter, vars lösning kräver färdigheter i ett kreativt förhållningssätt till situationen och entreprenöriell intuition.

Den lägsta nivån upptas av personal vars arbetsfunktioner är strikt reglerade, valfriheten är maximalt begränsad av regleringsdokument. Dessa är teknisk personal och plywoodproduktionsarbetare. De är skyldiga att strikt följa reglerna och föreskrifterna och följa kraven i arbetsbeskrivningarna. Deras arbete kräver i allmänhet inte manifestationen av individualitet, begränsar kreativiteten och uppmuntrar artisten att vara samvetsgrann, organiserad, samlad och metodisk och redo för reglerade aktiviteter. Men även under villkoren för ett klart organiserat, hierarkiskt konstruerat system av stela organisatoriska teknologier, finns det alltid utrymme för utövarnas initiativ. officiell yrkesman i karriären

Det finns praktiskt taget ingen personalplanering i organisationen. Bemanningstabellen och lönefonderna godkänns årligen utifrån JSC Muroms produktionsprogram som är utformat enligt orderportföljen.

Personalurval görs från både externa och interna källor. Externa källor är rekryteringsföretag, arbetsförmedlingar, annonser i media om deras behov av specialister. Dessutom uppmanar ledningen personer som redan arbetar i företaget att rekommendera sina släktingar och vänner. Denna metod är inte bara billig utan ger också anställda möjlighet att delta i att lösa företagets problem. Vid val av personal ägnas stor uppmärksamhet åt om anställda har särskild utbildning och arbetserfarenhet inom träbearbetningsindustrin. Urvalet görs enligt kandidatens arbetsuppgifter. Att kräva rekommendationer, referenser från en tidigare arbetsplats eller att samla in information om kandidater praktiseras inte. Varje befattning (yrke) på bemanningsbordet har en motsvarande arbetsbeskrivning som motsvarar ETKS.

Anpassning av personal på arbetsplatsen är en nödvändig länk i JSC Muroms ledningssystem. Efter att ha blivit bekanta med företaget genomgår anställda som kommer in i positionen som plywoodproduktionsarbetare en förproduktionsutbildning, varefter anställda som inte har sådan arbetslivserfarenhet tar en lärlingstjänst, medan mer erfarna medarbetare direkt börjar sitt arbetsansvar. Detta skede varar under hela provanställningstiden, när den anställde lär sig de färdigheter som krävs för fortsatt arbete, vilket utförs under ledning av en mentor som tilldelats honom.

Efter att ha slutförts, noterar "Prövotidschecklistan" respektive uppgifter, arbetsuppgifter som den anställde utfört under provanställningen, såväl som den anställdes prestationer som han utförde utöver de tidigare planerade uppgifterna. Utifrån bedömningen av dessa handlingar fattas beslut om att fortsätta samarbetet med den anställde. Som regel genomgår alla sökande till en tjänst en provanställning, varefter de ingår ett fast anställningsavtal med JSC Murom och börjar direkt utföra sina officiella uppgifter.

Ledningen för JSC "Murom" genomför målmedvetet åtgärder för att öka personalens tillfredsställelse med arbetet på företaget, med hjälp av en mängd olika metoder för att motivera anställdas arbete - materiella incitament, tillhandahållande av sociala förmåner, belöningar för framgångar och prestationer. Enligt dynamiken i genomsnittslönerna var ökningen av medellönerna 2006 till 2005 8,4 %, 2007 till 2006 - 31 %, 2008 till 2007 - 16,5 %, 2009 till 2008 - 7,4 %. I oktober 2010 var den genomsnittliga lönen för företaget 13 751 rubel. Medellönerna för personal inom industriproduktionen 2009 jämfört med 2008 ökade med 7,2 %. Planerade och faktiska indikatorer för 2009

Antal brott mot arbetsdisciplin 2008-2009.

Genom att analysera tillståndet för arbetsdisciplinen på företaget kan vi dra slutsatsen att antalet överträdelser under 2009 var 548 fall eller 44,0 %, vilket är 115 fall färre än 2008. De viktigaste överträdelserna under 2008 var följande:

fylleri - 243 fall eller 36,7%;

att vara försenad eller lämna tidigt - 57 fall eller 8,6 %;

frånvaro - 270 fall eller 40,7%.

Dynamiken i brott mot arbetsdisciplin i samband med strukturella uppdelningar av JSC "Murom" 2008-2009 presenteras i figur 4.

Figur 4. Dynamiken för brott mot arbetsdisciplinen i företagets strukturella divisioner 2008-2009 (i %)

Under 2009 avskedades 19 personer för frånvaro, och 1 person för fylleri. Det förekom 153 fall av fråntagande av bonusutbetalning med 100 % för fylleri. Det förekom 100 fall av försening, 6 överträdelser omfattade rökning på arbetsplatsen.

Ledningen av företaget ZAO "Murom" säkerställer skapandet och effektiv funktion av ett personalutvecklingssystem genom kontinuerlig utbildning av alla kategorier av anställda i företaget. Biträdande direktören för personalledning tar fram en strategi för utvecklingen av företagets personal- och professionella utvecklingsprogram.

Andelen arbetare med högre utbildning är 11,1%, med sekundär specialiserad utbildning - 14%. Från och med den 1 januari 2010 var antalet anställda som studerade vid högre och sekundära specialiserade institutioner 63 personer, inklusive:

Moscow State Forest Institute - 1 person;

Murom Institute of State Educational Institute of Higher Professional Education - 24 personer;

Murom psykologiska och sociala institutet - 14 personer;

Murom Skogstekniska Skola - 24 personer.

Under 2009 anställde företaget unga arbetare för praktik - studenter vid Lyceum nr 37 - 11 personer:

turner lärling - 3 personer;

fräsmaskinlärling - 2 personer;

elsvetslärling - 1 person;

bilverkstadsmekanikerlärling - 5 personer.

Inom området för professionell utbildning av personal säkerställer ledningen för JSC "Murom" en konstant ökning av nivån på professionell kunskap, färdigheter och förmågor hos specialister och anställda i företaget i enlighet med dess mål och strategi, riktningar och utvecklingsnivå av teknik, modern teknik, utveckling av nya typer av produkter i enlighet med tillgängliga resurser och personalens intressen för att uppnå och upprätthålla hög arbetseffektivitet vid produktion av konkurrenskraftiga produkter. Under 2009 utbildades 409 personer på företaget, inklusive:

nyanställda anställda - 122 personer;

avancerad utbildning - 276 personer;

andra (relaterat) yrket - 11 personer.

Säkerställande av korrekt utgift av medel för personalutbildning i enlighet med företagets godkända uppskattningar och ekonomiska planer, samt utarbetandet av upprättad rapportering om utbildning och avancerad utbildning av personal, utförs av biträdande direktören för personalförvaltning och chefsrevisor för ZAO Murom.

Således visade en analys av personalledningssystemet för JSC "Murom" att huvudvillkoret för att säkerställa en progressiv utveckling av företaget är effektiv användning av mänskliga resurser och frigörandet av den kreativa energin hos företagets anställda. Vid val av personal ägnas den största uppmärksamheten åt kvalifikationer, funktionsansvar, arbetsdisciplin, d.v.s. som gör att medarbetaren effektivt kan inkluderas i företagets verksamhet. Vid anställning ges företräde till specialister under 35 år med högre eller sekundär specialiserad utbildning. Under provanställningen genomgår den anställde förproduktionsutbildning, som genomförs under ledning av en mentor som tilldelats honom.

Det största problemet vid rekrytering av kandidater till JSC "Murom" är diskrepansen mellan det framtida arbetet och kandidatens förväntningar. Ledningen bör göra allt för att göra den nyanställde så nära som möjligt förtrogen med hans framtida arbete, både dess positiva och negativa aspekter. Tack vare åtgärder som syftar till att lösa detta problem sker en minskning av personalomsättningen och en ökad arbetstillfredsställelse bland de anställda. Instruktioner för att förbättra urvalet och anställningen av arbetstagare kan inkludera att utveckla ett individuellt förhållningssätt till kandidaten, genomföra tester vid anställning, individualisera anställningskontraktet i termer av att ge garantier och ersättning, och ersätta de mest värdefulla medarbetarna.

Företaget vidtar åtgärder för att öka personalens tillfredsställelse med arbetet, använder metoder för arbetsmotivation för anställda - materiella incitament, tillhandahållande av sociala förmåner, belöningar för framgångar och prestationer. Företagsledningen övervakar efterlevnaden av sociala garantier för personalen vid JSC "Murom" (upprätthållande av tjänstgöringstid, tillhandahållande av förkortad arbetstid, betald semester, etc.), och skapar också de nödvändiga förutsättningarna för utveckling av personal på jobbet .

Nackdelarna inkluderar tillståndet för arbetsdisciplin på företaget. I en marknadsekonomi kan ett företag inte lyckas i konkurrens med andra råvaruproducenter om arbetskraften inte har hög arbetsdisciplin, baserat på de anställdas allmänna och personliga materiella intresse av höga slutliga produktionsresultat. Detta innebär att arbetet med att stärka arbetsdisciplinen för närvarande kräver en djupgående omstrukturering av arbetsmotivationssystemet.

Svar #2:

En analys av förvaltningspraxis visar att organisationer i de flesta fall samtidigt använder båda typerna av bedömning: bedömning av arbete och bedömning av personalens egenskaper som påverkar uppnåendet av förväntade resultat. Utvärderingsformuläret innehåller två motsvarande avsnitt, i vilka chefen tillsammans med poängen ger sin detaljerade motivering.

I de flesta organisationer utförs bedömning och certifiering årligen, i vissa organisationer (särskilt om de använder förenklade bedömningsförfaranden) - var sjätte månad. I intervallet mellan årliga formella utvärderingar praktiseras dessutom informella intervjuer, där resultaten av de anställdas arbete och löpande uppföljning av deras aktiviteter diskuteras. Om bedömningsförfarandena är välformaliserade är det lämpligt att genomföra bedömningsaktiviteter oftare, till exempel i slutet av varje vecka, månad, kvartal. Dessa evenemang är inte certifieringsaktiviteter, utan kan bli en källa till information om dynamiken i arbetseffektiviteten hos anställda och avdelningar /41, s.223/.

I ett antal organisationer utövas särskilt hård kontroll av nyanställda medarbetare, liksom av dem som fått en ny anställning. Sådan kontroll är avsedd att påskynda processen för den anställde att tillträda tjänsten. En organisation, som skaffar dyra personalresurser eller försöker använda dem i en ny kapacitet, förväntar sig att få en snabb avkastning. Att övervaka och bedöma styrkorna och svagheterna i en anställds aktiviteter gör det möjligt att ge honom nödvändigt stöd och hjälpa till att rätta till brister så snart som möjligt. Samtidigt kontrolleras riktigheten av beslutet om tillsättning till en viss tjänst. För ordinarie utförare och chefer på lägre nivå ska bekräftelse inkomma inom flera månader efter arbetsstart och för mellan- och högre chefer - senast ett år. En anställd som inte klarar av sina arbetsuppgifter förflyttas till ett mindre ansvarsfullt arbete eller sparkas.

Ofta under denna period "påtvingas" höga standarder för arbetsaktivitet den anställde, eftersom det är under de första månaderna av social anpassning som normerna för arbetsbeteende och grunden för hans framtida aktiviteter läggs. Dessa standarder strävas sedan efter att konsolideras och upprätthållas genom en regelbunden årlig utvärderingsprocess.

Baserat på praxis hos ryska organisationer är det tillrådligt att inte begränsa sig till en certifiering vart tredje till femte år, utan att utföra det systematiskt. Tätare bedömningar (en eller två gånger per år) kommer att göra det möjligt att använda certifiering som ett ledningsverktyg och säkerställa en närmare koppling av dess resultat med jobb- och kvalifikationsbefordran samt ersättning.

Karriärplanering består av att bestämma målen för en anställds professionella utveckling och vägarna som leder till deras prestation. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan förutsätter å ena sidan arbetstagarens professionella utveckling, d.v.s. förvärva de kvalifikationer som krävs för att besätta den önskade positionen, och å andra sidan konsekvent besätta positioner där erfarenhet är nödvändig för att lyckas i målpositionen.

Karriärutveckling hänvisar till de åtgärder som en anställd vidtar för att genomföra sin plan och professionella framsteg. Planering och ledning av karriärutveckling kräver vissa ytterligare (jämfört med rutinmässiga professionella aktiviteter) insatser från medarbetaren och från organisationen (om det stödjer denna process), men ger samtidigt ett antal fördelar, både för den anställde själv och för organisation där han arbetar. För en anställd betyder detta:

Potentiellt högre grad av tillfredsställelse från att arbeta i en organisation som ger möjligheter till professionell tillväxt och förbättrad levnadsstandard;

En tydligare syn på professionella personliga framtidsutsikter och förmågan att planera andra aspekter av ditt eget liv;

Möjlighet till riktad förberedelse inför framtida yrkesverksamhet;

Öka konkurrenskraften på arbetsmarknaden.

Organisationen får följande förmåner:

Motiverade och lojala medarbetare som kopplar samman sin yrkesverksamhet med denna organisation, vilket ökar arbetsproduktiviteten och minskar arbetsomsättningen;

Förmågan att planera den professionella utvecklingen av anställda och hela organisationen, med hänsyn till deras personliga intressen;

Individuella anställdas karriärutvecklingsplaner som en viktig källa för att identifiera utbildningsbehov;

En grupp utbildade, motiverade medarbetare som är intresserade av professionell tillväxt för befordran till nyckelpositioner.

Medvetenhet om dessa och andra fördelar har fått många organisationer att skapa formella system för att hantera karriärutvecklingen för sina anställda. En av de vanligaste modellerna för att hantera denna process har blivit modellen för karriärplanering och utvecklingspartnerskap.

Partnerskapet innebär samarbete mellan tre parter – medarbetaren, dennes chef och avdelningen för professionell utveckling (HR-service). Medarbetaren är ansvarig för att planera och utveckla sin egen karriär, eller, på det moderna ledningens språk, är ägaren till denna process. Chefen fungerar som mentor eller sponsor till medarbetaren. Hans stöd är nödvändigt för framgångsrik karriärutveckling, eftersom han hanterar resurser, hanterar fördelningen av arbetstid och certifierar medarbetaren.

Huvuduppgiften för planering och genomförande är att säkerställa samspelet mellan professionella och inom-organisatoriska karriärer. Denna interaktion innebär att utföra ett antal uppgifter, nämligen:

Att uppnå en relation mellan organisationens målsättning och den enskilda medarbetaren;

Se till att karriärplaneringen är fokuserad på en specifik anställd för att ta hänsyn till dennes specifika behov och situationer;

Säkerställa öppenhet i karriärhanteringsprocessen;

Eliminering av "återvändsgränder" i karriären där det praktiskt taget inte finns några möjligheter till personalutveckling;

Förbättra kvaliteten på karriärplaneringsprocessen;

Bildande av visuella och upplevda kriterier för karriärtillväxt som används i specifika karriärbeslut;

Att studera anställdas karriärpotential;

Säkerställa en rimlig bedömning av anställdas karriärpotential för att minska orealistiska förväntningar;

Identifiering av karriärvägar, vars användning skulle kunna tillfredsställa de kvantitativa och kvalitativa behoven för personal vid rätt tidpunkt och på rätt plats.

HR-avdelningen spelar rollen som professionell konsult och sköter samtidigt övergripande ledning av karriärutvecklingsprocessen i organisationen.

Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror i första hand på den anställde själv. I det här fallet är det nödvändigt att komma ihåg hela uppsättningen villkor som gör detta möjligt:

Resultat av arbete i befattningen. Att framgångsrikt utföra arbetsuppgifter är den viktigaste förutsättningen för avancemang. Fall av befordran av anställda som inte kan klara av sina uppgifter (även de med enorm potential) är extremt sällsynta;

Professionell och individuell utveckling. Arbetstagaren ska inte bara dra nytta av alla tillgängliga medel för professionell utveckling, utan också visa nyförvärvade färdigheter, kunskaper och erfarenheter;

Effektivt samarbete med ledaren. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror till stor del på chefen, som formellt och informellt utvärderar medarbetarens prestation i sin position och hans potential, är den viktigaste kommunikationskanalen mellan medarbetaren och organisationens högsta ledning, som fattar beslut om befordran och har de resurser som krävs för den anställdes utveckling;

Framstående position i organisationen. För att avancera i den organisatoriska hierarkin är det nödvändigt för ledningen att känna till existensen av en anställd, hans prestationer och förmågor. Du kan göra dig känd genom professionella prestationer, framgångsrika framträdanden, rapporter, rapporter, deltagande i kreativa teams arbete och offentliga evenemang. Av yttersta vikt i detta fall är ett framgångsrikt partnerskap med avdelningen för professionell utveckling, vars anställdas positiva åsikt om medarbetarens potential är en nödvändig förutsättning för en progressiv utveckling av hans karriär.

Den viktigaste komponenten i karriärutvecklingsprocessen är bedömningen av uppnådda framsteg, som involverar alla tre parter: anställd, chef och utbildningsavdelning. Utvärderingar genomförs regelbundet, vanligtvis en gång om året (ofta i samband med den anställdes prestationsbedömning, även om många organisationer nyligen har försökt separera dessa händelser), under ett möte mellan anställd och chef, och bekräftas sedan av avdelningen för professionell utveckling. Inte bara framstegen i genomförandet av planen utvärderas, utan också genomförbarheten av själva planen i ljuset av de händelser som har inträffat under det senaste året, och effektiviteten av dess stöd från chefen och organisationen som helhet. Resultatet av diskussionen är en anpassad karriärutvecklingsplan.

En intraorganisatorisk karriär bildas inom ramen för ett ledningssystem (ministerier, departement, organisationer). I systemet för Rysslands inrikesministerium (som i alla andra sociala system) kan en inomorganisatorisk karriär utvecklas på tre sätt i full överensstämmelse med den anställdes sociala förväntningar. Dessa metoder är:

"Vertikal" befordran motsvarar en sekventiell uppgång till en högre position inom gränserna för en struktur. Till exempel: utredare - senior utredare - biträdande chef för utredningsavdelningen m.m.

"Horisontell" befordran motsvarar att flytta till en likvärdig position inom ett relaterat verksamhetsområde. Till exempel: överordnad distriktspolis - överinspektör på ungdomsvårdsenheten - chefsutredningsinspektör m.m.

3. "Centripetal"-kampanj motsvarar den sekventiella övergången av tjänster från perifera till centrala statliga organ. Denna riktning är som regel förknippad med den gradvisa tillväxten av organisatoriska färdigheter, till exempel från en tjänst på polisavdelningen till en tjänst i huvuddirektoratet för inrikes frågor och inrikesdepartementet.

Ett eller annat sätt att forma en affärskarriär för en anställd vid en inre byrå innebär att en viss överensstämmelse upprättas mellan den anställdes individuella mål (riktlinjemål) och målen för personalpolitiken i systemet för inre byråer.

Att hantera karriärutveckling är en komplex process som kräver betydande resurser. Tyvärr garanterar inte bara existensen av denna process förverkligandet av professionella ambitioner för alla anställda i organisationen. Dess frånvaro orsakar dock missnöje hos anställda, ökad personalomsättning och begränsar också organisationens förmåga att effektivt fylla vakanta tjänster.

Praktisk uppgift

Baserat på de dokument som är tillgängliga för personalavdelningen på polisavdelningen där du tjänstgör, gör en analys av karriärplaneringsaktiviteter, baserat på resultaten av vilka förbereder dina förslag för att organisera polisens karriär.

Enligt personalavdelningen vid General Education Inspectorate vid inrikesdirektoratet för Leninsky-distriktet, för den senaste perioden som helhet under innevarande år 2008 (baserat på resultaten av 8 månader), 24 personer (privata, juniora befälhavare och officerare) befordrades till nästa rang. 8 anställda fick befordran.

Under rapportperioden 2008 sades i sin tur upp 2 anställda.

Dessa indikatorer ger anledning att notera att karriärplanering är direkt relaterad till polisens självförverkligande.

När man analyserar orsak-och-verkan-relationer i processen för att utveckla en professionells personlighet, är det nödvändigt att från den totala massan av sociopsykologiska fenomen lyfta fram rollen av sådana faktorer som ömsesidiga förväntningar hos anställda. Förväntningar fungerar i detta fall som ett kriterium för att bedöma en persons lämplighet för sin plats i arbetskollektivet, det vill säga för den sociala roll han har tagit.

Full följsamhet i rollen innebär emotionell tillfredsställelse med mellanmänskliga relationer, såväl som gemensamma aktiviteter i allmänhet. Fullständig tillfredsställelse med arbetsaktiviteter har en betydande inverkan på bildandet av behovet av självförverkligande bland poliser, och följaktligen en ökning av prestationsindikatorer.

En typ av förväntningar är chefernas krav på medarbetarna. Utmärkande för denna typ av förväntningar inkluderar strikta former av underordning och interna regleringar, såsom militära; chefens särskilda disciplinära rättigheter. Ledningsgruppens krav är en viktig länk för att hantera processen för självförverkligande av en vanlig anställds personlighet. Dessutom är det viktigt att dessa förfrågningar överensstämmer med rättsakter som reglerar olika typer av förbindelser inom inrikesministeriets system: order från inrikesministeriet, hederskodexen och interna bestämmelser.

På tal om verkningsmekanismen för dessa faktorer, nämligen de sociopsykologiska processer som utvecklar en brottsbekämpande persons personlighet. Dessa är processer för socialisering och identifiering som oundvikligen är närvarande i bildandet och utvecklingen av en professionell persons personlighet. I vår division finns en personalomsättningsfaktor som hindrar utvecklingen av karriärtillväxt och indikerar en otillräckligt hög nivå på divisionsledningen. Generellt sett observerar avdelningen generellt en genomsnittlig grad av självförverkligande bland anställda. De erhållna uppgifterna kan dock inte anses vara helt tillförlitliga och representativa, eftersom studien endast omfattade en avdelning av de inre organen.

Vid testning är det också möjligt att anställda kan ha en social önskvärdhetsfaktor, vilket mycket tydligt återspeglas i resultaten från ett av försökspersonerna. Förutom de tidigare uppräknade faktorerna som påverkar processen för att avancera en inrikestjänsteman till stadiet av självförverkligande, måste ytterligare en nämnas: brottsbekämpande tjänstemäns personliga liv. Enligt studien angav 74 % av de tillfrågade poliserna att deras arbetes detaljer har en direkt inverkan på förekomsten av konflikter.

Dessutom noterades skälen: oregelbunden arbetstid (52 % av fallen); nervös överbelastning på jobbet (27% av fallen). I detta avseende har psykologen som arbetar med personalen i organen för inre angelägenheter en annan uppgift: att arbeta med familjerna till anställda på vår avdelning. Så när vi talar om problemet med personlig tillväxt för anställda vid PSB i vår region, bör det noteras att för att gå från självkännedom till åtgärder för att implementera dess resultat, är flera subjektiva villkor nödvändiga som kan bidra till fullständig självförverkligande . Med andra ord, efter att ha identifierat sina styrkor och svagheter, måste en brottsbekämpande tjänsteman fatta ett fast beslut att göra allt för att utveckla sina styrkor och eliminera sina brister.

Undersökningar av teamet visade att det tar minst tre till fem år för att uppnå en nivå av självförverkligande med ett organiserat meningsfullt inflytande på underordnades medvetande. Samtidigt är det nödvändigt att förhindra påverkan av faktorer för professionell deformation, desorganisering och negativ påverkan av externa faktorer (socioekonomiska, kriminella-subkulturella, allmän opinion, etc.).

Karriärstadier

Ålder, år

Behöver uppnå mål

Moraliska behov

Fysiologiska och materiella behov

Preliminära

Studerar, testar på olika jobb

Början på självbekräftelse

Tillvarons säkerhet

Passande

Att bemästra ett jobb, utveckla färdigheter, bilda en kvalificerad specialist eller chef

Självbekräftelse, början på att uppnå självständighet

Tillvaronstrygghet, hälsa, normal ersättningsnivå

Kampanjer

Växande självbekräftelse, uppnå större självständighet, börja självuttryck

Hälsa, hög lön

Sparar

Toppen av att förbättra kvalifikationerna för en specialist eller chef. Förbättra dina kvalifikationer. Ungdomsträning

Stabilisering av oberoende, tillväxt av självuttryck, början av respekt

Ökande löner, intresse för andra inkomstkällor

Komplettering

Förbereder för pensionering. Förbereder ditt skift och en ny typ av aktivitet i pension

Stabilisering av självuttryck, tillväxt av respekt

Bibehålla lönenivåer och öka intresset för andra inkomstkällor

Pension

Tar upp en ny aktivitet

Självuttryck i ett nytt verksamhetsområde, stabilisering av respekt

Pensionens storlek, andra inkomstkällor, hälsa

Förstadium omfattar skola, gymnasie- och högre utbildning och varar upp till 25 år. Under denna period kan en person byta flera olika jobb på jakt efter en aktivitet som tillfredsställer hans behov och uppfyller hans kapacitet. Om han omedelbart hittar denna typ av aktivitet, börjar processen med självbekräftelse som individ, han bryr sig om säkerheten i sin existens.

Nästa kommer bildningsstadiet, som varar cirka fem år från 25 till 30. Under denna period behärskar den anställde yrket, skaffar sig nödvändiga färdigheter, hans kvalifikationer formas, självbekräftelse uppstår och behovet av att etablera oberoende uppstår. Han fortsätter att vara oroad över säkerheten i sin existens och oro för sin hälsa. Vanligtvis i denna ålder skapas och bildas familjer, så det finns en önskan att få löner som är högre än existensminimum.

Befordran skede varar från 30 till 45 år. Under denna period pågår en process av tillväxt i kvalifikationer och karriärutveckling. Det finns en ansamling av praktisk erfarenhet och färdigheter, ett växande behov av självbekräftelse, att uppnå en högre status och ännu större självständighet, och självuttryck när en individ börjar. Under denna period ägnas mycket mindre uppmärksamhet åt att tillfredsställa behovet av säkerhet, den anställdes insatser är inriktade på att höja lönerna och ta hand om hälsan.

Skede bevarande kännetecknas av åtgärder för att konsolidera uppnådda resultat och varar från 45 till 60 år. Toppen av förbättring av kvalifikationer kommer och dess ökning sker som ett resultat av aktivt arbete och specialutbildning, den anställde är intresserad av att förmedla sin kunskap till ungdomar. Denna period kännetecknas av kreativitet, det kan finnas en uppstigning till nya karriärnivåer. En person når höjderna av självständighet och självuttryck. En välförtjänt respekt för sig själv och andra som uppnått sin position genom ärligt arbete infinner sig. Även om många av den anställdes behov är tillfredsställda under denna period, fortsätter han att vara intresserad av ersättningsnivån, men det finns ett ökande intresse för andra inkomstkällor (till exempel deltagande i vinster, kapital i andra organisationer, aktier, obligationer ).

Skede komplettering varar från 60 till 65 år. Här börjar en person på allvar tänka på pension och förbereda sig för att gå i pension. Under denna period pågår ett aktivt sökande efter en värdig ersättare och utbildning av en kandidat till den lediga tjänsten. Även om denna period kännetecknas av en karriärkris och sådana människor får mindre och mindre tillfredsställelse från arbetet och upplever ett tillstånd av psykologiskt och fysiologiskt obehag, når självuttryck och respekt för sig själva och andra liknande människor den högsta punkten under hela sin period. karriär. De är intresserade av att behålla lönenivån, men försöker öka andra inkomstkällor som skulle ersätta lönerna för denna organisation när de går i pension och som skulle vara ett bra komplement till pensionsförmånen.

På den sista - pensioneringsstadiet karriär i denna organisation (typ av verksamhet) är avslutad. Det finns möjlighet till självuttryck i andra typer av aktiviteter som var omöjliga under tiden för arbetet i organisationen eller fungerade som en hobby (målning, trädgårdsarbete, arbete i offentliga organisationer, etc.). Respekten för sig själv och andra pensionärer stabiliseras. Men den ekonomiska situationen och hälsotillståndet under dessa år kan göra det till en ständig oro för andra inkomstkällor och hälsa.

I tabell Figur 1 visar sambanden mellan karriärstadier och behov. Men för att klara karriären behöver vi en mer fullständig beskrivning av vad som händer med människor i olika skeden av karriären. För detta ändamål bedrivs särskild forskning i organisationer som är intresserade av effektiv karriärledning. Enskilda forskningsresultat presenteras i form av karriärdiagram, som gör det möjligt att visuellt spåra vägen längs karriärstegen och de kvalifikationsegenskaper som ställer krav på enskilda befattningar.

Karriärstadiet (som en punkt på tidsaxeln) är dock inte alltid förknippat med yrkesutvecklingsstadiet. En person som befinner sig i utvecklingsstadiet inom ett annat yrke kanske ännu inte är högprofessionell. Därför är det viktigt att separera karriärstadiet (tidsperioden för personlig utveckling) och de professionella utvecklingsfaserna (perioder för att bemästra verksamheten). I enlighet med utvecklingsfaserna för en professionell, finns det:

optant (optionsfas). En person är oroad över att välja eller tvingas byta yrke och gör detta val. Det kan inte finnas exakta tekniska gränser här, som i förhållande till andra fraser, eftersom åldersegenskaper bestäms inte bara av fysiologiska utan också av kulturella förhållanden:

adept (adept fas). Det här är en person som redan tagit engagemangets väg för yrket och behärskar det. Beroende på yrke kan detta vara en lång- eller mycket kortvarig process (till exempel enkel instruktion);

adapter (fas av anpassning, vänja sig vid arbetet av en ung specialist). Oavsett hur väl utbildningsprocessen för en viss yrkesman är organiserad i en utbildningsinstitution, passar den aldrig "som en nyckel till ett lås" till produktionsarbetet;

intern (inre fas). En erfaren arbetare som älskar sitt jobb och som självständigt, mer och mer tillförlitligt och framgångsrikt kan hantera grundläggande yrkesfunktioner, vilket erkänns av hans arbetskamrater och yrken;

mästare (pågående mästerskapsfas). En anställd kan lösa både enkla och de svåraste yrkesuppgifterna, som kanske inte alla kollegor klarar av;

auktoritet (auktoritetsfasen, liksom bemästringsfasen, sammanfattas också med nästa). En mästare på sitt hantverk, redan välkänd i yrkeskretsen eller till och med utanför den (inom branschen, i landet). Beroende på vilka former av certifiering av anställda som accepteras i ett visst yrke, har han vissa höga kvalifikationsindikatorer;

Så i det andra kapitlet av kursarbetet tittade jag på egenskaperna hos karriärstadier. Följande slutsatser kan dras:

1. Vid möte med en ny medarbetare bör HR-chefen ta hänsyn till det karriärskede som han för närvarande går igenom. Detta kan hjälpa till att klargöra målen för professionell aktivitet, graden av dynamik och, viktigast av allt, detaljerna i individuell motivation.

2. Det är viktigt att skilja på karriärstadiet (tidsperioden för personlig utveckling) och de professionella utvecklingsfaserna (perioder av behärskning av verksamheten).

3. Stadierna och gränserna för arbetsaktivitet och kreativa manifestationer är mycket flexibla och bestäms i varje specifikt fall av yrkets särdrag och de speciella, unika förutsättningarna för en persons liv, hans individualitet.

Karriärutvecklingsmodeller

Egorshin noterar att praktiska studier av många befintliga chefers karriärer visar att alla varianter av karriärtyper erhålls genom en kombination av dess fyra huvudmodeller: "språngbräda"; "stege"; "orm"; "korsning".

"Sprangbräda" -karriären är mest typisk för chefer under perioden av stagnation i ekonomin, när många positioner i centrala organ och företag ockuperades av samma personer i 20-25 år. Å andra sidan är denna modell typisk för specialister och anställda som inte sätter upp karriärmål. Av flera skäl: personliga intressen, låg arbetsbelastning, bra arbetskraft, förvärvade kvalifikationer, anställda är ganska nöjda med sin position och de är redo att stanna kvar i den tills de går i pension. Således kan en "språngbräda" karriär vara ganska acceptabel i en marknadsekonomi för en stor grupp specialister och anställda.

Karriärmodellen ”stege” innebär att varje steg i en karriär representerar en specifik position som den anställde innehar under en bestämd tid, till exempel högst 5 år. Denna period räcker för att komma in i en ny position och arbeta med fullt engagemang. Med ökande kvalifikationer, kreativ potential och produktionserfarenhet stiger en chef eller specialist i graderna (Fig. 3). En anställd tillträder varje ny tjänst efter fortbildning.

En anställd kommer att nå toppen av sin karriär under perioden med maximal potential, när lång erfarenhet har samlats och höga kvalifikationer, bredd i synsätt, yrkeskunskaper och färdigheter har förvärvats. Psykologiskt är denna modell mycket obekväm för första chefer på grund av deras ovilja att lämna sina "första roller". Därför måste det stödjas av ett högre ledningsorgan (styrelse, ledning) från en human synpunkt att bevara den anställdes hälsa och prestation.

Den största fördelen med denna modell är förmågan att tillfredsställa en persons behov av kunskap om de ledningsfunktioner som intresserar honom. Detta förutsätter den ständiga rörelsen av personal i ledningsapparaten, närvaron av ett tydligt system för utnämning och omplacering samt en detaljerad studie av det sociopsykologiska klimatet i teamet. Denna modell är mest utbredd i Japan på stora företag. Professor W. Ouchi säger om bemanningen i Japan: ”Kanske det viktigaste är att varje anställd vet att han under hela sin karriär kommer att flytta från en division av företaget till en annan, även på olika geografiska platser företag, rotation under hela deras yrkesliv gäller för alla anställda Elingenjörer kan tilldelas produktion eller montering från att designa kretsar, tekniker kan flyttas över till nya maskiner eller till andra avdelningar varje år, och chefer kan flyttas över alla branscher. .. När människor arbetar hela tiden inom en specialitet, har de en tendens att skapa lokala mål som bara är relaterade till denna specialitet, och inte till hela företagets framtid."

Om personalrotation inte observeras förlorar "orm"-karriären sin betydelse och kan få negativa konsekvenser, eftersom Vissa anställda med ett övervägande melankoliskt och flegmatiskt temperament är inte benägna att byta team eller positioner och kommer att uppfatta det mycket smärtsamt.

Låt oss överväga en karriär "korsväg" för en linjechef (Fig. 5).

Efter en viss period, säg 5 års arbete som butikschef, genomgår han omskolning på en managementskola med ett komplett utbud av nödvändiga studier. Om hans yrkeskunskaper och färdigheter, potential och kvalifikationer, hälsa och prestation är hög, och relationerna i arbetslaget är konfliktfria, så rekommenderas han till en högre tjänst genom tillsättning eller val.

Om chefens potential är genomsnittlig, men han har tillräckliga yrkeskunskaper och färdigheter för den position han innehar, har god hälsa och är psykologiskt stabil, rekommenderas han att flyttas till en annan position. Till exempel chef för en annan verkstad. "En ny kvast sopar på ett nytt sätt", säger populär visdom.

Om chefens betyg är lågt, yrkesutbildningen inte motsvarar den position som innehas, eller det finns konflikter i arbetslaget, avgörs frågan om hans degradering eller uppsägning för grova kränkningar av företagets filosofi.

Jag vill ge en annan klassificering av E. Komarovs karriärutvecklingsmodeller:

Situationsberoende karriär. Det speciella med denna typ av karriär är att vändningarna i en viss persons öde kontrolleras av Hans Majestät Chans, där det inte finns något behov av att ta hänsyn till några "karriärplaneringsfaktorer" de kommer att "komma på." egna” i rätt tid och kraft beslut om personalflyttningar och tillsättningar. Det är därför det finns människor som har gjort karriär "på situationen."

Karriär "från chefen". I själva verket är detta en modifiering av den tidigare versionen med den enda skillnaden att här ligger fokus på beslutsfattaren (beslutsfattaren), som karriären beror på. De som är intresserade av det bildar oundvikligen ett system för att arbeta "under chefen", ett system för att påverka bedömningar och beslut som är gynnsamma för dem själva och negativa för deras rivaler. Underdånighet, sycophancy, "vad i helvete vill du", å ena sidan, och bete, fördömande, förnedring, å andra sidan, spelar en mycket viktig roll i ett sådant system. Den här typen av karriär kallas delikat, "beroende", och i ett mer exakt och bildligt språk "lakej", "slukande", "slickande", "servil".

Karriär "från utvecklingen av objektet." Det finns förutsättningar och situationer när en anställds karriär så att säga ligger i hans egna händer. Till exempel, som leder för en liten division, strävar dess ledare efter att utveckla den eller omvandla den till en större, och sedan till en ännu större med en motsvarande ändring av namnet på befattningen. I det här fallet spelades den ledande rollen av medarbetarens förmåga att utveckla anläggningen och stöd från ledningen. Det är som om han "gjorde" sin egen karriär.

Självgjord karriär. Komarov skriver att sinnet var tvungen att möta människor som inte väntar på "karriärgunst", utan bokstavligen pressar "ledande sinnen" för att fatta de nödvändiga "karriärbesluten". Vissa människor arbetar så professionellt att denna professionalism i sig "banar" sin väg i den "officiella djungeln", som kryllar av avundsjuka människor, illvilliga och hycklare. Detta tryck av professionalism är nästan omöjligt att motstå om nyckelbeslutsfattare värderar det i ett givet system.

Dessutom är varje framgångsrikt försök av en headhunter att locka en toppspecialist eller chef en unik metod att göra karriär "med dina egna händer." För ledningen av ett visst företag eller en viss organisation bör en sådan avvikelse, om den behandlas på ett affärsmässigt sätt, betraktas som en "uppmaning" om ett ogynnsamt tillstånd i systemet för personalmotivation och karriärledning.

Karriär "av lik". Här tillhör "ledarrollen" karriäristen i en skarpt negativ bemärkelse av ordet. Karriärintressen är så utbredda i hans liv att han inte stannar vid någonting i sin önskan att ta den kortaste vägen till den önskade positionen. "Likkarriäristen" använder olika metoder och tekniker för att förstöra de som stör honom på "karriärvägen". Det bör särskilt betonas att hushållsvetenskap, i synnerhet managementpsykologi, ännu inte har bedrivit forskning om "karriärpersonen" i både positiva och negativa betydelser av denna term. Vilka är hans behov och intressen? Vad är hans professionella utseende? Hur påverkar karriär- och icke-karriärsträvanden mänskligt beteende och psykologi? Vad är din karriärmotivation? Vad ger en karriär i princip en "karriärperson" och vad skyddar den en "icke-karriärperson" från? Utan lämpligt vetenskapligt stöd är det ganska svårt att lösa karriärproblem i praktiken.

Systemisk karriär. Denna typ anses vara den viktigaste egenskapen i den moderna nivån av personalledning. Dess huvudidéer är: att koppla samman de olika komponenterna i en karriär till en enda helhet;

skapa en organisatorisk grund för karriärplanering;

att inte påverkas av slumpmässiga faktorer, motsätta dem med ett systematiskt tillvägagångssätt och systemiska medel;

att utbilda personalservicearbetare för kvalificerad utveckling av en systematisk karriär, användning av moderna former och metoder för karriärledning och "karriärteknologier".

Det är lätt att märka att användningen av en systemkarriär (till en första approximation) indikerar en önskan att klara en karriär och omintetgöra det motsatta systemet, där "karriärelementet" styr människor och deras beteende. Samtidigt kräver en systemkarriär bättre information, organisatoriska, sociala, sociopsykologiska och psykologiska teknologier. Den största missuppfattningen i detta avseende är att det är möjligt att skapa och hantera en systematisk karriär i ett företag, organisation, institution med hjälp av tidigare former och metoder, utan särskild utbildning av personal på personalavdelningar, chefer på alla nivåer av ledning. Det vill säga att övergången till en systemkarriär och dess utveckling bör betraktas som en typ av innovation med alla följder av det.

Som avslutning på detta kapitel kan följande slutsatser dras:

Nuvarande karriärmodeller visar att det kan vara dynamiskt, förknippat med att byta jobb och statiskt, utföras på ett ställe och i en position genom professionell tillväxt. Det kan utvecklas som ett vertikalt, innefattande jobbavancemang längs stegen i den hierarkiska stegen, eller det kan också vara horisontellt, ske inom en nivå av ledning, men med en förändring av typen av yrke, och ibland yrke.

Karriärplanering och utveckling

En anställds karriär i en organisation bestäms av medarbetarens önskan att förverkliga sin egen professionella potential och företagets intresse av att främja just denna medarbetare.

Organisationer vars ledare förstår vikten av att hantera sina anställdas affärskarriärer tar ett seriöst steg mot sitt eget välstånd. Karriärledning gör det möjligt att "växa" en specialist eller chef inom din organisations väggar.

Vid en första anblick kan det verka som att karriärledning kräver mycket tid och pengar och är klart underlägsen i effektivitet än att anställa en redan etablerad, högt kvalificerad specialist. Men med en mer detaljerad analys blir det tydligt att dessa kostnader är fullt motiverade.

Å ena sidan känner en anställd som har gått igenom alla stadier av professionell tillväxt i en organisation bättre dess särdrag, styrkor och svagheter. Det är detta som gör hans arbete mer produktivt. Till skillnad från någon som kommer till organisationen "från gatan", kommer han inte att behöva tid för att tillgodogöra sig företagskulturen: han är redan en del av den. Å andra sidan är beteendet hos en sådan anställd lättare att förutse.

Det är säkert att säga att hanteringen av en anställds affärskarriär är en aktiv interaktion mellan tre parter: anställd, ledning och personalledning.

Chefen formulerar företagets behov av utveckling av en viss medarbetare och fungerar ofta som mentor i processen att styra sin karriär. Den anställde bär själv huvudansvaret för en framgångsrik utveckling av sin egen karriär. Det är trots allt han som genomför sin plan varje dag. Och personalledningstjänsten samordnar hela karriärledningsprocessen.

En av huvudvillkoren för en framgångsrik karriär är rätt val av yrke, som till stor del avgör varje persons öde. Sociologiska studier visar att ungefär 50 % av tillfredsställelsen eller missnöjet i livet är förknippat med ett favoritjobb eller ett oälskat jobb, och de återstående 50 % är förknippat med välbefinnande eller dysfunktion i familjerelationer. Dessutom är det första viktigare för de flesta män, för kvinnor - det andra.

Den amerikanske psykologen D.L. Holland föreslog sin teori om karriärval. Enligt hans åsikt är valet av karriär ett uttryck för personlighet, och inte en slumpmässig händelse där "slumpen" spelar roll. Att välja yrke enligt Holland handlar om att hitta den mest lämpliga miljön för sig själv, d.v.s. en yrkesgrupp där det finns personer med samma inriktning som har specifika personliga egenskaper. Han menar att en persons prestation i en viss karriär beror på passformen mellan individen och omgivningen.

Holland identifierar sex typer av människor:

1. Realistiska - personer med atletiska eller mekaniska förmågor gillar att arbeta med föremål, maskiner;

2. Undersökande – människor som älskar att observera, lära sig, utforska, analysera, bestämma;

3. Konstnärligt - människor som älskar att arbeta i informella situationer, använda sina rika förmågor av intuition, kreativitet och fantasi;

4. Socialt – personer som är skickliga i tal, som älskar att arbeta med människor, undviker målmedvetet systematiska aktiviteter, inklusive mekaniska;

5. Entreprenör - människor som gillar att påverka, leda människor för organisatoriska eller ekonomiska fördelar;

6. Standard – människor som älskar att arbeta med fakta, data, har förmågan att räkna och beräkna samt följa instruktioner.

Klassificeringen han föreslog är en av de mest populära typologierna som används i praktiken av professionella konsultationer i väst.

Ett specialutvecklat frågeformulär avslöjar förekomsten och svårighetsgraden av vissa egenskaper och ger Holland grunden för att klassificera en person som en viss typ och därigenom rekommendera det lämpligaste utbudet av yrken. Även om en typ alltid dominerar, kan en person ändå anpassa sig till omgivningens förutsättningar inom två eller flera typer.

Dessutom kan vi lyfta fram de viktigaste situationerna där en person gör ett yrkesval:

1) Tradition: frågan om val uppstod inte på grund av tradition och seder.

2) Chans: valet inträffade av en slump på grund av någon händelse.

3) Skuld: valet av yrke är förknippat med idén om plikt, om ditt uppdrag, kallelse eller skyldigheter gentemot människor.

4) Målval: val är förknippat med en medveten bestämning av målen för professionell aktivitet, baserat på en analys av verkliga problem och sätt att lösa dem (före valtillfället vet han om framtida professionell aktivitet). En HR-chef ställs i regel inför en professionell som redan har bestämt sig, men det är viktigt att veta hur personen gjorde sitt val.

Karriärplanering intar en speciell plats inom karriärledning. Varje person planerar sin framtid utifrån sina behov och socioekonomiska förutsättningar. Det är inte förvånande att han vill veta förutsättningarna för karriärtillväxt och möjligheter till avancerad utbildning i en given organisation, samt de villkor som han måste uppfylla för detta. Annars blir motivationen för beteenden svag, personen arbetar inte fullt ut, strävar inte efter att förbättra sina färdigheter och ser organisationen som en plats där han kan vänta ett tag innan han går vidare till ett nytt, mer lovande jobb.

När man söker jobb sätter en person upp vissa mål för sig själv, men eftersom organisationen vid anställningen också eftersträvar vissa mål behöver den som anställs realistiskt kunna bedöma sina affärsegenskaper. En person måste kunna korrelera sina affärsegenskaper med de krav som organisationen och hans arbete ställer på honom. Framgången för hela hans karriär beror på detta.

När man anställer ett jobb måste en person känna till arbetsmarknaden. Utan att känna till arbetsmarknaden kan han söka det första attraktiva jobbet som kommer i hans väg. Men hon kanske inte är vad han förväntade sig. Sedan börjar jakten på ett nytt jobb.

Låt oss anta att en person känner till arbetsmarknaden väl, letar efter lovande användningsområden för sitt arbete och får reda på att det är svårt att hitta ett jobb för sina kunskaper och färdigheter, eftersom det finns många människor som vill arbeta inom detta område, som ett resultat av detta, uppstår stark konkurrens. Med förmågan att själv utvärdera och känna till arbetsmarknaden kan han välja den bransch och region där han skulle vilja bo och arbeta. Korrekt självbedömning av dina färdigheter och affärsegenskaper innebär att känna till dig själv, dina styrkor, svagheter och brister. Endast under detta villkor kan du ställa in karriärmål korrekt.

Ett karriärmål kan inte kallas ett aktivitetsområde, ett specifikt jobb, position eller plats på karriärstegen. Den har ett djupare innehåll. Karriärmål manifesteras i anledningen till att en person skulle vilja ha just detta jobb, att ockupera ett visst steg på den hierarkiska positionsstegen. Karriärmålen förändras med åldern, och även när vi själva förändras, med tillväxten av våra kvalifikationer, etc. Att skapa karriärmål är en pågående process.

Exempel på karriärmål inkluderar:

Engagera sig i en aktivitet eller ha en position som motsvarar självkänsla och därför ger moralisk tillfredsställelse;

Få ett jobb eller en position som möter självkänsla, i ett område vars naturliga förhållanden har en gynnsam effekt på hälsan och låter dig organisera en bra vila:

Inta en position som förbättrar och utvecklar förmågor;

Har ett jobb eller en position som är kreativ till sin natur:

Arbeta i ett yrke eller position som gör att du kan uppnå en viss grad av självständighet:

Har ett jobb eller en tjänst som ger bra lön eller gör att du samtidigt kan få stora sidoinkomster;

Har ett jobb eller en position som gör att du kan fortsätta aktivt lärande;

Har ett jobb eller en befattning som gör att du samtidigt kan uppfostra barn eller driva ett hushåll.

Karriärledning bör börja när du anställs. När du söker ett jobb ställs du frågor som beskriver kraven från den anställande organisationen. Du bör ställa frågor som uppfyller dina mål och formar dina krav.

Som ett exempel, låt oss nämna några frågor som ställs av arbetsgivare som söker jobb;

Vad är organisationens filosofi om unga yrkesverksamma?

Vilka är chanserna att få bostad?

Hur många dagar om året kommer du att spendera på affärsresor (inklusive utländska)?

Vilka är utvecklingsmöjligheterna för organisationen?

Finns det rabatt när anställda köper produkter tillverkade av organisationen?

Utövar organisationen övertid?

Vilka ersättningssystem finns i organisationen?

Vem är organisationens konkurrent?

Har organisationen egna barn-, sjukvårds- och hälsoinstitutioner?

Vilka är chanserna att få en högre position?

Kommer det att finnas förutsättningar för utbildning och fortbildning?

eller omskolning?

Går det att minska befattningen och varför?

Kan jag i händelse av permittering räkna med organisationens hjälp för att få jobb?

Vilka är principerna för att bilda en pensionsfond och eventuella pensionsbelopp?

När du hanterar en karriär i arbetet måste varje anställd komma ihåg följande regler: slösa inte tid på att arbeta med brist på initiativ, lovande chef, bli behövd av ett initiativ, operativ chef; utöka dina kunskaper, skaffa nya färdigheter; förbered dig på att ta en högre betald position som blir (eller kommer att bli) ledig; lära känna och uppskatta andra människor som är viktiga för din karriär (föräldrar, familjemedlemmar, vänner); gör en plan för dagen och hela veckan, där du lämnar utrymme för dina favoritaktiviteter; kom ihåg att allt i livet förändras (du, dina aktiviteter och färdigheter, marknaden, organisationen, miljön), att bedöma dessa förändringar är en viktig egenskap för en karriär; dina karriärbeslut är nästan alltid en kompromiss mellan önskningar och verklighet, mellan dina intressen och organisationens intressen; lev aldrig i det förflutna: för det första återspeglas det förflutna i vårt minne, inte som det verkligen var, och för det andra kan du inte återvända det förflutna; låt inte din karriär utvecklas mycket snabbare än andra; sluta så snart du är övertygad om att det är nödvändigt; tänk på organisationen som en arbetsmarknad, men glöm inte den externa arbetsmarknaden; försumma inte organisationens hjälp med att hitta ett jobb, men när du letar efter ett nytt jobb, lita i första hand på dig själv.

Medlet för att implementera en karriärplan är framgångsrikt arbete i den nuvarande positionen; professionell och individuell utveckling; utbildning; effektivt samarbete med chefen; skapa en position och image i organisationen. Idag tror man att karriärframgång beror på förmågan att arbeta i skärningspunkten mellan olika verksamhetsområden.

För framgångsrik karriärutveckling räcker tyvärr inte medarbetarens önskemål ensamma, även om de tar formen av en genomtänkt plan. För att ta dig upp på den hierarkiska stegen behöver du yrkesskicklighet, kunskap, erfarenhet, uthållighet och ett visst inslag av tur. För att få ihop alla dessa komponenter behöver medarbetaren ofta hjälp utifrån. Traditionellt fick han denna hjälp från släktingar och bekanta, utbildningsinstitutioner från vilka han tog examen, samhällen där han deltog och till och med från staten som han betalade skatt till. I den moderna världen är den viktigaste källan till stöd för en anställd i karriärutveckling den organisation där han arbetar. Detta tillstånd är lätt att förklara - moderna organisationer ser utvecklingen av sina anställda som en av de grundläggande faktorerna för deras egen framgång och är därför uppriktigt intresserade av utvecklingen av sina karriärer. Det är ingen slump att planering och ledning av karriärutveckling har blivit ett av de viktigaste områdena inom personalhantering under de senaste 20 åren.

Vidare i kursarbetet kommer jag att överväga organisationers agerande för att hantera sina anställdas karriärer. E. Komarov skriver att alla organisationer, inklusive karriärer, återspeglas, först och främst, i vissa dokument, som inkluderar: Regler om karriärer; Faktiska karriärmönster; Planerade karriärmodeller (jag diskuterade exempel på typiska karriärmodeller i föregående kapitel).

Karriärregler är ett dokument som reglerar processen för karriärledning på ett företag eller en organisation. För närvarande är det för tidigt att tala om någon etablerad struktur för denna bestämmelse, men i princip kan dess mest karakteristiska avsnitt identifieras:

1. Allmän del.

2. Karriärmål och mål.

3. Organisation av karriärledning.

4. Personalbedömningar under karriärprocessen.

5. Förfarandet för att förbereda och fatta karriärbeslut.

6. System för dokumentation som används.

Faktiska karriärmodeller är antingen ackumulerade "fotografier" av specifika personers karriärer på ett visst företag, eller skapade "idag och nu" för något syfte. Att "fotografera" en karriär ger den nödvändiga informationen om övergången från position till position (både horisontellt och vertikalt), tid i varje position, förändringar i en persons ålder, avancerad utbildning, förändringar (dynamik) i kunskaper, färdigheter, förmågor etc. .Faktuella karriärmodeller är användbara eftersom de kan ge en uppfattning om en riktig karriär, dess mekanism, som måste vara känd för senare förbättring. "Inventeringsfrågor" om faktiska karriärmodeller: Vilka faktiska karriärmodeller kan sammanställas i en organisation? I vilken form kan de presenteras eller avbildas? Vad är utmärkande för dessa modeller? Vad låg till grund för beslut om personalförflyttningar? Vilken prestation hos kandidaten används som grund för utvärdering av dessa överföringar? Hur är karriär relaterad till förändringar i kompetens? Hur bedömdes kompetensen, d.v.s. nivå av kunskaper, färdigheter och förmågor? Vilka former och metoder för avancerad utbildning användes under din karriär?

Planerade karriärmodeller representerar utvecklingen av möjliga karriärer för anställda. De omfattar definitioner av arbetsrörelser, beskrivningar av krav på kandidater, tidsintervall, formulär och metoder för att bedöma kunskaper, färdigheter och förmågor, arbetsresultat m.m.

”Inventeringsfrågor” om planerade karriärmodeller: Har organisationen erfarenhet av att utveckla planerade karriärmodeller? Om så är fallet, vilka former har dessa mönster? Om inte, vem inom HR behöver utbildas för att utveckla dessa modeller? Var kan man lära sig detta? Bör nyanställningar introduceras för dessa modeller? Studeras ”karriärbehoven” hos personalen i organisationen? Vem gör det i så fall? Vilka medel används för detta? Om inte, vem och var ska utbildas? Vilka system används för att bedöma nivån och innehållet i kunskaper, färdigheter och förmågor hos kandidatanställda för "karriärstegen"?

Karriärledning består av att organisera en anställds systematiska horisontella och vertikala avancemang genom ett system av positioner eller jobb, från det ögonblick han antas i organisationen och slutar med den förväntade uppsägningen. Därför bör en karriär vara en kontrollerad process och därför planerad. Karriärplanering består av att bestämma målen för en anställds professionella utveckling och vägarna som leder till deras prestation. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan förutsätter å ena sidan arbetstagarens professionella utveckling, d.v.s. förvärva de kvalifikationer som krävs för att besätta den önskade positionen, och å andra sidan konsekvent besätta positioner där erfarenhet är nödvändig för att lyckas i målpositionen.

Karriärutveckling avser de åtgärder som vidtas av den anställde och organisationen för att implementera karriärplanen och professionella framsteg för den anställde. Planering och ledning av karriärutveckling kräver av medarbetaren och från vissa ytterligare (jämfört med rutinmässiga professionella aktiviteter) insatser. Många västerländska organisationer har börjat skapa formella system för att hantera karriärutvecklingen för sina anställda. Den anställde erbjuds olika program (utbildning, konsultationer). Det övergripande målet med dessa program är att matcha medarbetarens behov och mål med nuvarande eller framtida möjligheter till avancemang inom organisationen. Sådana program bör:

Erbjuds regelbundet;

Var öppen för alla anställda i organisationen;

Ändra om deras bedömning indikerar att ändringar är nödvändiga;

Ge fullständig information om lediga tjänster och de kvalifikationer som krävs för att fylla dem;

Ange det system enligt vilket kvalificerade arbetstagare kan ansöka om dessa lediga tjänster;

Hjälp anställda att sätta karriärmål.

Den vanligaste modellen för karriärhantering för anställda är modellen för karriärplanering och utvecklingspartnerskap.

Personalavdelningen spelar rollen som en professionell konsult och sköter samtidigt den övergripande ledningen av karriärutvecklingsprocessen i organisationen.

Efter anställningen utbildar personalspecialister den nya medarbetaren i grunderna för karriärplanering och utveckling, förklarar principerna för partnerskap, ansvar och förmågor hos de inblandade parterna. Utbildningen har två huvudmål: 1) att skapa intresse hos de anställda för karriärutveckling och 2) att ge dem verktygen för att börja hantera sin egen karriär.

Nästa steg är att ta fram en karriärutvecklingsplan. Arbetstagaren ska bestämma sina egna yrkesintressen och metoder för deras genomförande, d.v.s. den eller de befattningar han skulle vilja besätta i framtiden. Efter detta måste han jämföra sin egen förmåga med kraven för de positioner han är intresserad av och avgöra om denna karriärutvecklingsplan är realistisk och i så fall överväga vad han behöver för att genomföra denna plan. I detta skede behöver medarbetaren kvalificerad hjälp från personalavdelningen och sin egen chef, först och främst för att bestämma sina förmågor och brister, såväl som utvecklingsmetoder. Många organisationer genomför speciella tester för att identifiera styrkor och svagheter hos sina anställda, vars resultat ger betydande hjälp vid karriärplanering. Chefens deltagande i karriärplaneringsprocessen tillåter inte bara att utföra en viss kontroll av verkligheten av den anställdes karriärförväntningar, utan också att involvera chefen i processen att utveckla karriären för denna anställd redan från början och därmed anlita hans stöd.

Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror först och främst på den anställde själv. I det här fallet är det nödvändigt att komma ihåg hela uppsättningen villkor som gör detta möjligt:

Resultat av arbete i befattningen. Att framgångsrikt utföra arbetsuppgifter är den viktigaste förutsättningen för avancemang. Fall av befordran av anställda som inte kan klara av sina uppgifter (även de med enorm potential) är extremt sällsynta;

Professionell och individuell utveckling. Arbetstagaren ska inte bara dra nytta av alla tillgängliga medel för professionell utveckling, utan också visa nyförvärvade färdigheter, kunskaper och erfarenheter;

Effektivt samarbete med ledaren. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror till stor del på chefen, som formellt och informellt utvärderar medarbetarens prestation i sin position och hans potential, är den viktigaste kommunikationskanalen mellan medarbetaren och organisationens högsta ledning, som fattar beslut om befordran, och har de resurser som krävs för medarbetarens utveckling.

Framstående position i organisationen. För att avancera i den organisatoriska hierarkin är det nödvändigt för ledningen att känna till existensen av en anställd, hans prestationer och förmågor. Du kan göra dig känd genom professionella prestationer, framgångsrika framträdanden, rapporter, rapporter, deltagande i kreativa teams arbete och offentliga evenemang. I det här fallet är ett framgångsrikt partnerskap med personalavdelningen, vars anställdas positiva åsikt om medarbetarens potential är en nödvändig förutsättning för den progressiva utvecklingen av hans karriär, extremt viktigt.

Den viktigaste komponenten i karriärutvecklingsprocessen är bedömningen av uppnådda framsteg, som involverar alla tre parter: anställd, chef och personalavdelning. Utvärderingen genomförs med jämna mellanrum, vanligtvis en gång om året (ofta i samband med medarbetarens utvecklingssamtal, även om många organisationer nyligen har försökt separera dessa händelser) under ett möte mellan anställd och chef, och bekräftas sedan av personalavdelningen. Inte bara framstegen i genomförandet av planen utvärderas, utan också genomförbarheten av själva planen i ljuset av de händelser som har inträffat under det senaste året, och effektiviteten av dess stöd från chefen och organisationen som helhet. Resultatet av diskussionen är en anpassad karriärutvecklingsplan.

Liksom alla organisatoriska processer måste karriärutveckling utvärdera dess effektivitet. Eftersom denna process i första hand syftar till att förbättra effektiviteten i organisationen som helhet, visar dess resultat (framgång med att nå organisationens mål) hur effektivt arbetet inom karriärledningsområdet är. Mer specifika indikatorer som kännetecknar karriärutvecklingsledning i en organisation är: 1. Personalomsättning (jämförelse av indikatorer för anställda som deltar i karriärplanering och karriärutveckling och de som inte deltar i denna process); 2. befordran (jämförelse av procentindikatorer (förhållandet mellan befordrade anställda och det totala antalet anställda i gruppen) för anställda som deltar i karriärplanering och karriärutveckling och de som inte deltar i denna process). 3. ockupation av lediga nyckelpositioner av anställda i organisationen och de som anställs utifrån; 4. genomföra undersökningar av anställda som är involverade i karriärplanering och karriärutveckling.

Karriärledning är således en komplex process som kräver betydande kostnader, men dess formella existens garanterar inte förverkligandet av professionella ambitioner för alla anställda i organisationen. Människor skiljer sig från varandra i förmågor, utbildningsnivå och kvalifikationer. Så inte alla, även med ett effektivt befordranssystem, kommer att kunna ta de högsta positionerna. I avsaknad av karriärplaner kan spontana rörelser leda till en minskning av de anställdas entusiasm och motivation, eftersom de inte kommer att se logiken i allt detta. Dessutom kan sådana överföringar avbryta arbetsprocessen och leda till en minskning av produktivitet och kreativitet.

S. Shekshnya skriver dock att forskare och chefer idag börjar undra över effektiviteten och lämpligheten av denna hanteringsmetod. Denna förändring i attityd till karriärutveckling är i första hand förknippad med två faktorer: en ökning av förändringstakten i den externa och interna organisatoriska miljön och en förändring i relationen mellan anställda och organisationen. Den accelererande förändringen gör traditionell karriärplanering extremt utmanande eftersom organisationen ofta inte vet vad som kan hända med den om några månader, än mindre år. När ledningen för ett amerikanskt multinationellt företag beslutade att omstrukturera och avveckla huvudkontoret för fyra av dess divisioner, lämnades hundratals chefer och yrkesverksamma med karriärplaner som utvecklats flera år i förväg bakom organisationen eller i nya positioner som de aldrig hade tänkt på. Å andra sidan ser många anställda inte på sin relation till organisationen som något annat än ett tillfälligt fackförbund som varar bara så länge det är fördelaktigt för båda parter. I detta synsätt försöker medarbetarna att planera sina karriärer på en global skala, och arbete inom en enskild organisation ses som ett av stegen mot det slutliga målet. Deras intresse är att höja yrkesskickligheten, skaffa nya kunskaper och färdigheter samt öka sitt eget värde på den externa arbetsmarknaden. Naturligtvis är långsiktig karriärplanering inom en organisation i det här fallet praktiskt taget meningslös.

Det här kapitlet ger dig sätt att planera och utveckla din karriär. Sammanfattningsvis kan vi sammanfatta följande resultat: 1) i vilken organisation som helst finns det ett ömsesidigt intresse för utvecklingen av karriären för personalen i både organisationen och den anställde själv. 2) Huvudmekanismen för karriärutveckling är kombinationen av den anställdes intressen (tillfredsställa behoven av livsuppehållande, socialt erkännande, självförverkligande) och organisationen (effektiv lösning av arbetsuppgifter). 3) I processen för karriärimplementering är det viktigt att säkerställa samspelet mellan alla typer av karriärer. Denna interaktion innefattar följande uppgifter: se till att karriärplaneringen fokuseras på en specifik anställd för att ta hänsyn till dennes specifika behov; säkerställa öppenhet i karriärhanteringsprocessen; eliminera "återvändsgränder" i karriären där det praktiskt taget inte finns några möjligheter till personalutveckling; förbättra kvaliteten på karriärplaneringsprocessen; bildandet av visuella och upplevda kriterier för karriärtillväxt som används i specifika karriärbeslut; studera de anställdas karriärpotential; tillhandahålla en rimlig bedömning av anställdas karriärpotential för att minska orealistiska förväntningar; identifiera karriärvägar, vars användning kommer att tillfredsställa de kvantitativa och kvalitativa behoven för personal vid rätt tidpunkt och på rätt plats.

Slutsats

Huvudsyftet med mina kurser är att undersöka sätt att planera och utveckla en karriär. I det första kapitlet av kursarbetet undersökte jag begreppet karriär och huvudtyperna av karriärer, det andra kapitlet ägnas åt stadierna i en karriär, det tredje kapitlet diskuterar karriärens huvudmodeller och det sista kapitlet diskuterar de viktigaste sätten att planera och utveckla en karriär. När jag valde material för kurser sökte jag information på INTERNET. Under denna sökning stötte jag på många annonser för särskilda seminarier, utbildningar om undervisning i karriärplanering och utveckling. Detta understryker än en gång vikten av ämnet för kursarbetet.

Att hantera de anställdas affärskarriär är därför ett av de prioriterade områdena i arbetet med personal. Och medan västerländska företag har arbetat på detta område konstant och under ganska lång tid, är detta koncept fortfarande ganska nytt för ryskt företag.

Personalkarriärhantering är en händelse som kräver vissa materialkostnader från företagets sida. Men dessa kostnader mer än kompenseras av de konkurrensfördelar som företaget får tillbaka. Personal är kanske den viktigaste resursen som finns tillgänglig för alla organisationer. Följaktligen är kostnaderna för dess utveckling inget annat än investeringar i en stabil och framgångsrik "morgondag" för företaget.

Litteratur:

1. Egorshin A.P. Personaladministration. – N. Novgorod, 1997

2. Zaitsev G.G. Personalledning - St Petersburg: North-West, 1998

3. Historia och moderna problem med personalledning / Ed. IN OCH. Danilova - St. Petersburg: SZAGS, 1999

4. Komarov E. Karriärledning. Del 1, 2//Personalledning, nr 1, 1999

5. Maslov E.V. Företagspersonalledning - M.-Novosibirsk, 1998

6. Personalledning / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Unity, 2002

7. Personalledning av organisationen / Ed. OCH JAG. Kibanova. – M.: Infra-M, 2001

8. Shekshnya C.B. Personalledning av en modern organisation. – M.: "Intel-Synthesis", 1998

Obozov N.N., Shchekin G.V. Psykologi för att arbeta med människor. - Kiev, 1990. - S.48.