Hur bedöms en försäljningschefs prestation? Hur man skiljer en "bra" chef från en "dålig". Vi utvärderar säljchefens effektivitet Effektiviteten hos säljchefen

Dagens arbetsmarknadsverklighet inspirerar oss å ena sidan till att det finns mer än tillräckligt med säljspecialister som söker arbete, å andra sidan är en betydande del av dessa specialister tyvärr inte effektiva "säljare". Hur bedömer man kompetensen hos en försäljningschef i intervjustadiet för att inte göra ett misstag när man anställer en nyckelspecialist? Vilka är kriterierna för att utvärdera en försäljningschef? Som Vilka är de viktigaste intervjufrågorna för en försäljningschef? Att bedöma försäljningschefer är en viktig komponent i urvalsprocessen; låt oss överväga allt i ordning.

Hur man utvärderar en försäljningschef under en intervju (frågor till en försäljningschef under en intervju)

Låt oss överväga de viktigaste kriterierna som bör planeras noggrant vid bedömning av försäljningschefer när vi beslutar att anlita en försäljningsspecialist ( intervju för försäljningschefer).

1. Logik i karriärbyggande

Även i bedömningsstadiet för CV är det nödvändigt att analysera kandidatens yrkeserfarenhet. Om en kandidat gick över från försäljning till processaktiviteter (ekonomistyrning, ingenjörskonst, teknisk support, etc.) är det mycket möjligt att hans "säljkompetenser" är mycket svaga, eller att han inte är tillräckligt motiverad att arbeta inom försäljning, eller kanske , processorienterad, vilket är oacceptabelt för en effektiv försäljningschef. Det är nödvändigt att ta reda på orsakerna till sådana dramatiska förändringar i hans karriär och dra de rätta slutsatserna.

Det är också nödvändigt att bedöma dynamiken i kandidatens karriärtillväxt i enlighet med ålder. Om en kandidat är över 40, och hans yrkeserfarenhet endast omfattar tjänster som specialistchefer, utan chefsfunktioner, är det värt att tänka på: varför har kandidaten inte nått en högre karriärnivå? Antingen strävade han inte efter karriärtillväxt på grund av rädsla för ansvar, eller så noterades inte hans professionella prestationer av ledningen, eller så saknade han chefsegenskaper. Vi kan inte utesluta möjligheten att kandidaten bara är intresserad av försäljning och inte medvetet flyttat till en högre nivå. Det sista skälet bör inte förväxlas med kandidatens stelhet, rädsla för att lämna "komfortzonen" - dessa är redan negativa signaler när man bedömer kandidaten.

2. Frekvens av övergångar från företag till företag

För en försäljningschef bör enligt min mening rabatt göras vid bedömning av hans stabilitet utifrån val av arbetsgivare. Som regel är en bra "säljare" motiverad av pengar, men tyvärr är motivationssystemet för försäljningsavdelningen inte alltid transparent, begripligt och rättvist. Under förhållanden med otillräcklig motivation "bränner en försäljningschef ut" som regel efter ett års arbete. Det kan finnas andra objektiva skäl för att byta arbetsgivare, så det är viktigt att grundligt ta reda på varför kandidaten bytte jobb.

Det händer att kandidater är ouppriktiga genom att inte uttrycka de verkliga skälen för att lämna det är ganska svårt att verifiera detta. Därför är det viktigt att skapa en förtroendefull atmosfär under intervjun. Det är inte ett faktum att kandidaten även efter detta kommer att prata om allt i andan, men chanserna att han blir mer öppen kommer att öka avsevärt.

3. Självpresentationsförmåga

Denna fråga kräver noggrann och omfattande övervägande. Å ena sidan, om en kandidat kan positionera sig själv på ett kompetent sätt, är detta verkligen ett plus. Men det är nödvändigt att förstå att kandidaten helt enkelt kan noggrant förbereda sig för intervjun, eller delta i ett tillräckligt antal av dem, innan han kommer till dig. I detta fall kommer en erfaren rekryterare att höra "memorerade fraser" som i regel är svåra att integrera i berättelsens struktur när intervjun genomförs kompetent av rekryteraren.

Å andra sidan får vi inte glömma att en intervju som regel är stressande för kandidaten, och därför kan han inte alltid visa upp en ljus självpresentation.

Därför, i processen med kandidatens svar, bör mer uppmärksamhet ägnas åt berättelsens struktur och konsistens.

Många avvikelser, undvikande av svar, sättet att besvara en fråga med en fråga och en alltför lång historia fylld med många detaljer bör betraktas som negativa faktorer.

4. Företagsnivå

Detta bedömningskriterium bör övervägas i tre riktningar:

Företagets nummer.

Om en kandidat har arbetat i små organisationer kommer det att vara svårt för honom att integreras i en stor struktur, eftersom nivån på kommunikation, godkännanden och tidsramar för att lösa vissa problem skiljer sig avsevärt.

Kundnivå.

Beslutsfattare (decision makers) på olika nivåer är olika. Om en chef sluter en affär för en miljon rubel, kommunicerar en krets av människor med honom, om för 30 miljoner, för det första expanderar kretsen av människor, och för det andra blir nivån på förhandlingarna mer komplicerad. Som regel är stora organisationer fokuserade på påtagliga ekonomiska resultat och att attrahera stora nyckelkunder, så "säljarna" där är starkare och mer erfarna.

Naturligtvis finns det undantag i det här fallet måste du analysera kandidatens försäljningsvolymer inom ett visst företag.

Företagsmentalitet.

Ja, det finns ett sådant koncept som inkluderar företagskultur, företagspolicy, ledarstil, arbetsplatsorganisation.

Till exempel, om den tidigare arbetsgivaren hade ett "kontor"-system, kommer det att vara svårt för kandidaten att anpassa sig till formatet "öppet utrymme". Eller, till exempel, om en kandidat tidigare haft en demokratisk ledare, blir det nästan omöjligt för honom att anta en auktoritär ledarstil.

Jag intervjuade nyligen en kandidat som lämnade ett stort byggföretag på grund av den ständiga användningen av svordomar i kommunikationen mellan kollegor.

Här är det viktigt att ge kandidaten möjlighet att bedöma sin styrka: om han kan anpassa sig och acceptera "spelreglerna" för den nya arbetsgivaren. Det viktigaste är att uttrycka alla nyanser för kandidaten "vid ingången" så att det inte finns några obehagliga överraskningar för honom efter att han blivit anställd i företaget.

I grund och botten uttrycks detta kriterium i kostnaden för kandidaten, i nivån på hans löneförväntningar. Om en försäljningschef vill tjäna 35 tusen rubel, är han inte en försäljningschef. Om en försäljningschef förväntar sig en månatlig ekonomisk ersättning på 300 tusen rubel, är han antingen en bra försäljningschef eller en otillräcklig person.

Hur förstår man hur adekvat en kandidats självkänsla är? Det är viktigt att klargöra två punkter:

1. Hur mycket tjänade kandidaten på sitt tidigare jobb.

Kanske var hans inkomst nära det belopp som anges på hans CV, då finns det inga frågor, allt är ganska förståeligt. Återigen: om kandidaten inte förskönar verkligheten.

Detta kan kontrolleras genom att titta på de lediga platserna i företaget där kandidaten arbetade och nivån på betalningen för dessa lediga tjänster. Eller fråga kandidaten om intyg 2 - personlig inkomstskatt, om hans inkomst på hans tidigare arbetsplats var officiell.

2. Vilken "fix" som helst skulle vara bekväm för honom.

Om en kandidat nämner ett lönebelopp som ligger nära hans förväntade inkomstnivå är detta en dålig indikator. Varje försäljningschef vill tjäna pengar, så han kommer att binda sin inkomst till en procentandel av försäljningen. Naturligtvis är en låg nivå på ett fast belopp inte bra, men under intervjuprocessen är det viktigt att förstå om kandidaten är fokuserad på lön eller är redo att knyta sin ekonomiska belöning till uppnådda resultat.

Det är värt att notera följande negativa faktor när man bedömer en kandidat: om en kandidat uttalar beloppet för sina månatliga utgifter, kan detta indikera hans omognad och passiva livsposition.

6. Självförtroende

En framgångsrik säljare är full av självförtroende. Han har sålt, säljer och kommer att sälja, han har som regel ingen negativ försäljningserfarenhet, han är redo att hantera alla icke-standardiserade situationer, han har allt som behövs för effektiv försäljning.

En sann säljare kommer aldrig att förbereda sig på misslyckanden i förväg. Detta kan förstås av de frågor han ställer. Om de är av organisatorisk karaktär eller relaterar till produktens särdrag kan du andas lugnt: kandidaten känner sig inte rädd för själva försäljningsprocessen.

En kandidat som är osäker på sina förmågor ställer "garanti"-frågor. Han frågar dig om en kundbas tillhandahålls, om du behöver ringa "kalla samtal", vad som händer om han inte säljer, vem kommer att lära honom detaljerna för att sälja den här produkten - detta betyder att han antingen inte är fullt kompetent eller har negativ försäljningserfarenhet, och mer exakt "icke-försäljning".

Med ett ord, om kandidatens frågor handlar om externa faktorer och möjliga misslyckanden, är det osannolikt att en riktig säljare sitter framför dig.

7. Professionell passion

Be kandidaten beskriva den svåraste affär de någonsin har hanterat. Han kommer att prata om det på ett intressant, "smakfullt" sätt, hans ögon kommer att gnistra och minnas hans senaste seger.

En annan entusiastisk säljare, om konversationen är strukturerad på rätt sätt från rekryterarens sida, kommer att börja uttala sig om möjliga alternativ för att hitta kunder, potentiella marknader och kommer att fråga om konkurrenter.

Det är som om han redan arbetar här, han verkar "pröva" rollen som en anställd, han ser redan målen som satts upp för sig själv och sätten att uppnå dem.

8. Blandad referens

Som vi alla vet är intern referens viktig för chefer, extern referens är viktig för utförare. För en försäljningschef kan en ”skev” åt det ena eller andra hållet få negativa konsekvenser för försäljningen. Om referensen är intern kanske han inte har tillräckligt med flexibilitet när han interagerar med klienten, och han kommer inte alltid att acceptera ledningsbeslut. Om extern referens dominerar kommer han inte att kunna "pressa" klienten, kommer att följa hans ledning, kommer inte att kunna uttrycka sin ståndpunkt eller gå in i en konstruktiv diskussion.

Vi behöver en gyllene medelväg. Om en "skev" ändå kan spåras är det tillåtet i riktning mot intern referens. Personer med intern referens har som regel ledaregenskaper, förmågan att försvara sin egen position, de är karismatiska, envisa och effektiva. Alla ovanstående egenskaper är avgörande för en framgångsrik försäljningschef.

9. Försäljningsdetaljer

Det är nödvändigt att ta reda på hur kandidatens yrkeserfarenhet kommer att passa in i det nya företagets detaljer.

Om en kandidat arbetade med konsultverksamhet är det inte ett faktum att han effektivt kommer att kunna sälja ingenjörsutrustning. Och vice versa. Produkt och tjänst är psykologiskt olika saker. Både för kunden och för försäljningschefen. Ganska ofta innehåller kandidaternas meritförteckningar organisationer med olika verksamhetsområden. I det här fallet minskar riskerna för ineffektivt arbete på en ny plats avsevärt.

Eller, om kandidaten byggde distribution, kommer det att vara svårt för honom att genomföra direktförsäljning, eftersom detaljerna är väsentligt annorlunda.

Du kan också notera kandidater med erfarenhet av FMCG (säljare som arbetar inom "fälten"): nivån på förhandlingarna på denna marknad är vanligtvis ganska låg.

B2B- och B2C-försäljning bör inte strikt delas efter komplexitetsnivåer: interaktion med kunder sker på en anständig nivå, inom båda områdena finns ett aktivt sökande efter kunder, dessutom har B2C-försäljning en relativt ny historia, så kandidaternas CV brukar inkluderar en andel av arbetet i B2C-försäljning, är liten.

10. Cykel, dynamik och försäljningsvolymer

Det finns olika säljcykler, olika säljdynamik och naturligtvis olika säljvolymer. Alla dessa indikatorer bör förtydligas och analyseras under intervjun.

Till exempel, i företag som tillhandahåller certifieringstjänster, kan försäljningscykeln variera från 1 till 3 år, från förhandlingar till betalning för tjänster av kunden.

En chef som vet hur man hanterar en lång säljcykel kan lätt klara en kort cykel, men motsatsen kan vara svårare.

I transportföretag är försäljningsdynamiken låg under de första sex månaderna: beställaren "testar" entreprenören för att säkerställa efterlevnad av deadlines och lastsäkerhet, och först efter det börjar ett fullfjädrat samarbete och tillhandahåller påtagliga volymer.

Försäljningsdynamik bör beaktas i större utsträckning under försäljningschefens anpassningsperiod: du bör inte sätta ambitiösa försäljningsplaner från den första månaden. Försäljningsdynamik har liten inverkan på yrkeserfarenhet.

Försäljningsvolymer, tror jag, kräver ingen förklaring, men det är viktigt att förstå att om ditt företag genomför miljontals transaktioner är beslutet att anställa en anställd med erfarenhet av att sälja lågprisprodukter och tjänster hänsynslöst. Detta är en viktig punkt för att bedöma försäljningschefer.

För det första är det psykiskt svårt att driva stora summor av vana.

För det andra, låt mig återigen påminna er om nivån på förhandlingarna: beroende på hur mycket kunden är villig att skiljas från förändras kretsen av beslutsfattare dramatiskt och nivån på förhandlingarna, i enlighet med detta.

11. Motivatorer

En bra säljares främsta motivator är pengar.

Vi kan prata hur mycket vi vill om intressanta uppgifter, karriärmöjligheter etc.: en försäljningschef vill tjäna pengar.

Han är redo att ge allt, stanna efter jobbet, åka på affärsresor, ge resultat, men för detta kommer han att förvänta sig en anständig ekonomisk belöning.

Därför är det mycket viktigt att företaget har ett adekvat, transparent och begripligt motivationssystem för försäljningschefer.

Det finns exempel när nyckelsäljare lämnade företaget för att de nådde det finansiella "taket": de tar in stora kunder, men deras betalningsnivå förblir densamma, eftersom motivationssystemet har ett antal medvetna eller omedvetna brister.

Å andra sidan finns det exempel på att chefer når en ekonomisk "komfortzon" - ett visst psykologiskt "maximum" som räcker för att de ska leva ganska bekvämt. Sådana chefer minskar, medvetet eller omedvetet, sin aktivitet, går över till processhandlingar och blir mindre effektiva.

"Taket" hindrar de starka "säljarna", "komfortzonen" når "genomsnittet".

Analysera situationen på säljavdelningen och bestäm vilken typ av motivation som kommer att fungera för dig.

12. Resultatorienterad

Det finns inget mer läskigt än en processorienterad säljare. De styrs av principen "om du gör något kommer något att hända."

De ringer kalla samtal ärligt, ofta till och med mer än högpresterande chefer; skicka ut kommersiella erbjudanden, analysera kundbasen, övervaka konkurrenter och skriva rapporter.

Sådana chefer har som regel ett tillräckligt antal mellanresultat: kunden beställde en provsats, kunden begärde ett kommersiellt förslag etc. Men med största sannolikhet kommer de mellanliggande resultaten att förbli mellanliggande. Effektiviteten hos en sådan specialist kommer att vara spontan, han kommer att förlora kunder och misslyckas med affärer, och allt för att han inte är resultatorienterad.

Hur identifierar man en effektiv chef?

Resultatinriktade försäljningschefer kommunicerar resultat i mätbara termer. De namnger nummer, deadlines, minns sina kunder perfekt, vet ibland mer om dem än nödvändigt: vilken typ av konjak Ivan Ivanovich gillar, vilken ras är Svetlana Petrovnas favorithund, när fyller Serafima Sergeevnas dotters födelsedag.

Icke-processorienterade specialister kommer följaktligen att beskriva processen: "gick, ringde, skickade" etc.

13. Anständighet

Om en kandidat till en ledig plats för försäljning "chef" högtidligt berättar att han har en kundbas, skynda dig inte att glädjas. Detta talar i första hand om hans oärlighet mot tidigare arbetsgivare. Han sålde företagets tjänster, inte sina egna? Och när han gick därifrån "tog" han med sig sin kundportfölj. Vi har alla ett visst beteendemönster i vissa situationer. Tänk på det: står du inför samma öde som drabbade din tidigare arbetsgivare?

Övergångar från konkurrenter till konkurrenter bör inte heller bedömas positivt. En sådan anställd är en riskfaktor för ditt företag när det gäller att upprätthålla konfidentiell information och kundbas.

Ett antal företag har redan övergett bruket att "tjuvjaga" försäljningsspecialister, främst av säkerhetsskäl, men också i syfte att följa affärsetik.

14. Effektiv användning av säljverktyg

Vi kommer att överväga denna punkt i termer av två typer av försäljningsspecialister:

Chefer med en "aspirations"-attityd.

Chefer med en undvikande attityd.

Hur tar man reda på positionen för en försäljningschef?

Ställ dem en enkel fråga: "Tror du att kalla samtal fungerar?"

Chefer med en drive-attityd kommer alltid att svara att cold calling fungerar.

De kommer att ställa förtydligande frågor om leveranstider, villkor för att komma överens - med ett ord, de kommer att fokusera på kvalitet, effektivitet och nivån av interaktion mellan försäljnings- och leveransavdelningarna, så att ingenting hindrar dem från att sälja och det inte finns några problem med kundnöjdhet. De kommer också att vara intresserade av om de kommer att behöva engagera sig i uppföljning med den attraherade kunden.

De sparar tid och jobbar för resultat, utan att hänvisa till yttre omständigheter.

Chefer med en "undvikande" attityd kommer att säga att "cold calling" är ett minne blott, de kommer att fråga i detalj om rabatter, avbetalningsplaner och möjliga problem i samspel med kunden.

Det är viktigt att kunna identifiera en kandidats "undvikande" attityd. För sådana chefer verkar svårigheter demotiverande. Priserna på produkter har ökat, förhandlingarna har gått fel, kunden har varit oförskämd – och han ger redan upp, chefen suckar och klagar över orättvisor, samtidigt som han ofta intar en anklagande ställning.

Undvikandepositionen manifesteras i kandidatens koncentration på negativa upplevelser, genom att uttrycka yttre omständigheter som hindrade honom från att utföra vissa uppgifter.

Fråga Intervjufrågor till en försäljningschef! Vi önskar er effektiv utvärdering av försäljningschefer och tydliga kriterier för utvärdering av försäljningschefer!

För alla ryska företag är försäljningsavdelningen en mycket viktig avdelning som företagets vinst och utveckling beror på. Och det är inte ovanligt att det blir företagets största huvudvärk. Därför är frågan alltid relevant för varje företag. Och i en alltmer konkurrensutsatt miljö blir det en mycket svår uppgift för många rekryterare att hitta och välja säljare.

— Vilka frågor till en kandidat under en intervju gör att du kan utvärdera och välja den bästa försäljningschefen?
— Är du särskilt uppmärksam?

Vi har sammanfattat experternas svar och sammanställt ett block med 15 bästa frågor som gör att du kan utvärdera kandidater till den lediga tjänsten på ett omfattande sätt och välja den bästa försäljningschefen.

15 frågor till en kandidat till intervju för tjänsten som försäljningschef.

Professionalism (erfarenhet):
1. Vad betyder begreppet "försäljning" för dig?
(Förstår sökanden essensen av försäljning.)

2.Sälj dig själv till oss som säljare.
(Det önskade svaret bör formuleras enligt principen (egenskaper-fördelar-fördelar))

Motivering:
3.Har du kommit till oss för att sälja?
(Frågan låter dig ta reda på motivationen hos kandidaten)

4.Vad gillar du mest med att jobba som försäljningschef?
(Frågan låter dig ta reda på vad försäljningschefen är fokuserad på: processen eller resultatet?)

Resultatorientering:
5.Vad är viktigt för dig i arbetet som säljare?
(Frågan låter dig ta reda på säljchefens beteende (ambition-undvikande))

6. Vad är du villig att göra för en grundlön?
(Avslöja kandidatens verkliga fokus på resultat och materiell motivation)

Kundfokus:

7.Hur hanterade du "svåra" kunder?

8. Kommer du ihåg den svåraste konflikten med en klient?
(Utvärdera tekniken att arbeta med klienten, med invändningar, konfliktlösning)

Prestationer:

9. Anser du dig själv som en framgångsrik säljare?
(Låter dig bestämma kandidatens nivå av självkänsla. Den bör inte vara för hög eller låg)

10. Ge bevis på dina försäljningsprestationer.
(Vi kontrollerar kandidatens tidigare framgångar, prestationer och erfarenheter)

Kommunikationsförmåga, teamarbete:

11. Vilket lag är mest bekvämt för dig?
(Testa medarbetarens flexibilitet och anpassningsförmåga, vilja att arbeta i ett team, företagskultur)

12. Vilket lag, enligt din åsikt, arbetar mest produktivt?
(Förstå grunderna för ett effektivt team, och om kandidaten motsäger sig själv i svar nr 11)

Löneförhandlingar:

13. Hur mycket vill du tjäna i vårt företag (nämn minimum och maximum)?
(Visar att kandidatens mål är realistiska och ambitiösa)

14. Vilken minimilön passar dig under provanställningen?
(acceptabelt för kandidaten)

15. Vad är din genomsnittliga månadsinkomst under de senaste 3-6 månaderna?
(Vi bestämmer nivån på den monetära ersättningen som är acceptabel för kandidaten)

Vilka intervjufrågor gör att du kan utvärdera och välja den bästa försäljningschefen bland kandidaterna?

Katerina Gavrilova, IT – DigitalHR Rekryteringsbyrå.I en intervju är det viktigaste inte frågorna, utan vilka mål du har satt upp för dig själv.

Till exempel måste du ta reda på kandidatens motivation: var han vill växa, etc.
Helst kommer det inte att finnas några frågor som sådana, utan bara ett informellt samtal, under vilket personen själv gradvis kommer att prata om alla orsaker och konsekvenser.

HR-chefen kan bara kompetent strukturera samtalet enligt "tratt"-principen - börja med en allmän fråga, gradvis övergå till det specifika.
Låt oss säga att du har bestämt dig för målen för intervjun. Frågor som involverar språklig analys av svaren är till stor hjälp.

Till exempel: Vad tycker du bäst om med att arbeta som säljare? (process-resultat).

Om en kandidat tycker om att kommunicera med en kund, då tycker han om processen. En försäljningschef är inte en processperson, utan en resultatperson. Troligtvis borde han erbjudas ett kontojobb.

Om kandidaten svarar att han gillar att få sina bonusar när han avslutar en affär, är en sådan specialist resultatorienterad.

Typiskt svar för säljare Vad är viktigt för dig i ditt arbete? (aspiration-undvikande)"Det är viktigt för mig att min chef INTE är... och vidare" är undvikande. Detta hjälper oss att förstå vilka problem vi haft på vår tidigare arbetsplats och bedöma om det kan finnas risker att vi snubblar över detta igen på företag X. En grundlig analys av situationen är nödvändig.

Om kandidaten svarar: "Det är viktigt att jag kan gynna företaget och verkligen behövas, och kunna öka företagets omsättning" - handlar det om lust och aktivitet. En sådan specialist bör anställas för att öppna nya marknader till exempel. Hur fattar du beslut? (intern eller extern referens) Det är viktigt att förstå om kandidaten letar efter ledtrådar från andra eller själv genomför marknadsanalyser och letar efter lösningar. Om vi ​​behöver en högkvalitativ utförare, så borde han snarare ha en fördel i extern referens.

Om vi ​​behöver en ledare måste intern referens utvecklas.

Anastasia Kazmina, biträdande personaldirektör, AutoSpetsCenter Group of Companies.

För varje detaljhandelsföretag är försäljningschefen basen, nyckelfiguren som företagets lönsamhet och ledande position beror på.

Vem ska denna nyckelfigur vara?
Det första vi uppmärksammar naturligtvis är hur kundorienterad vår kandidat är, hur han skapar kontakt, om han vet hur man lyssnar och hör, hur man identifierar kundens behov, inte är rädd för att ställa öppna frågor och samtidigt positivt och rimligt bemötar kundens eventuella invändningar, framhåller fördelarna med köpet.

För en försäljningschef är det inte mindre viktigt. Han motiveras av pengar - utmärkt, han vill vara först, erkännande är viktigt - ännu bättre!
Till exempel, anställda med en idrottsbakgrund där det var segrar eller guldmedaljörer är utmärkta försäljningschefer, de strävar alltid efter att vara ledare, de är resultatorienterade och om chefen också vet hur man lyfter fram dem, berömma dem, motivera dem , då springer de snabbast!

Hur utvärderar man alla dessa egenskaper?
Det är viktigt att urskilja, även hos en person utan specialiserad erfarenhet, fokus på resultat, det är viktigt att förstå vilka prestationer som var förr, vad man är motiverad för i nuet, detta är en biografisk intervju och det är viktigt att ge kandidaten ett ärende, d.v.s. spela ut en verklig situation med en klient, låt honom sälja vad som helst, kasta invändningar mot honom, vara missnöjd, ställ "dumma frågor", fråga igen - trots allt kan klienten i verkliga livet vara vem som helst och hans uppgift är att hitta ett tillvägagångssätt och, som ett resultat, sälja produkten, så att kunden blev nöjd och kom tillbaka igen!

Marina Lysikova, HR-direktör för det internationella nätverket av kulinariska studios CULINARYON. Nuförtiden, i alla kommersiella organisationer som tillhandahåller vissa tjänster eller varor, är frågan om att hitta och välja en effektiv försäljningschef alltid mycket pressande.

Faktum är att HR-marknaden svämmar över av meritförteckningar av försäljningschefer. Men hur väljer man riktigt bra kandidater från hela denna pool?

Naturligtvis finns det några sådana specialister. Ett exempel på företag som ägnar särskild uppmärksamhet åt kvaliteten på sin försäljningsavdelning är det internationella nätverket av kulinariska studios CULINARYON.

CULINARYON är ett dynamiskt utvecklande företag med en unik företagskultur, varför följande två kompetenser är särskilt viktiga för oss när vi söker efter medarbetare: professionalism och efterlevnad av företagets företagskultur. Om vi ​​pratar specifikt om försäljningschefer, råder våra HR-specialister att ägna särskild uppmärksamhet åt 5 grundläggande kompetenser och ställa relevanta frågor till kandidaten:

1. Professionalism. I det här fallet finns det standardfrågor, såsom arbetslivserfarenhet, funktionalitet, de verktyg som används av chefen för att hitta kunder, försäljning och hantering av invändningar samt förståelse för företagets målgrupp. Dessa frågor ger en tydlig bild av den sökandes erfarenhet och ger en möjlighet att förstå hur väl han eller hon uppfyller våra kriterier.

2. Resultatorientering. Denna kompetens kan prövas genom ett situationsärende. Exempel: ”Försäljningsplanen är fastställd för kvartalet. 2 månader har gått, men du förstår att om du fortsätter med den nuvarande arbetsstilen kommer planen inte att uppfyllas "Vilka åtgärder kommer du att vidta för att korrigera och förbättra den nuvarande situationen?" Sökandens svar gör att du omedelbart kan avgöra hur snabbt han kan navigera i force majeure-förhållanden, såväl som hans motivationsnivå för att uppnå ett framgångsrikt resultat. Kandidater som visar kreativitet för att lösa även ett sådant trivialt fall kommer att vara särskilt värdefulla.

3. . Det är också möjligt att bedöma denna kompetens med hjälp av ett case. Enkelt exempel: ”Hur organiserar du din arbetsdag för att nå dina mål? Beskriv honom". I detta fall bör särskild uppmärksamhet ägnas den sökandes tankeprocess, arrangemangets struktur och hans beslutsfattande.

4. Relationer och lagarbete. Som nämnts tidigare, för CULINARYON (som för alla andra företag som specialiserat sig på att organisera och hålla evenemang) är denna kompetens en av de viktigaste. En grundläggande egenskap för en framgångsrik kandidat kommer att vara utvecklad kommunikationsförmåga. Men för att bedöma kompetensen att arbeta i ett team så effektivt som möjligt kan du ta till att blanda nyckelfrågor i det ärende som presenteras för den sökande.

Exempel: ”Vilket lag tycker du fungerar mest produktivt? Vilket lag är mest bekvämt för dig? Du upptäcker att en arbetskamrat inte är särskilt prisvärd om dig, vilket hindrar din karriär. Vad är ditt agerande i en sådan situation? På så sätt testas medarbetarens flexibilitet och anpassningsförmåga i förändrade förhållanden, liksom graden av stresstålighet, vilket i sig är en mycket viktig egenskap för en effektiv försäljningschef.

5. Efterlevnad- detta är en allmän observation av kandidaten under hela intervjun, under vilken det är nödvändigt att vara uppmärksam på utseende, talat språk, ansiktsuttryck och gester. Till exempel arbetar mycket sällskapliga och aktiva ungdomar på CULINARYON, så vi letar alltid efter en liknande psykotyp.

För närvarande är sökningen och urvalet av försäljningschefer ganska populärt, eftersom de är mycket efterfrågade. Som regel finns det inga universella krav varje företag närmar sig denna fråga baserat på detaljerna i sitt arbete. Det finns dock nyckelkompetenser och frågor där du kan slå en bra kandidat.

För det första, följer. För en bra säljare är det pengar. Du kan diskutera under lång tid vilken intressant funktionalitet kommer att vara, tillväxtutsikter, ett vänligt team eller ett bekvämt schema, allt kommer att försvinna i bakgrunden, eftersom sådana specialister är fokuserade på att göra en vinst för företaget, som de får bra betalt för . Du kan ställa följande frågor: "Vad jobbar du för?" eller "Beskriv porträttet av en framgångsrik försäljningschef". Svaren från en motiverad medarbetare bör innehålla ord som "effektiv", "jobba för resultat", "kommer att göra", "Jag når alltid mina mål", etc.

Ett lika viktigt kriterium vid valet är kundfokus. För att förstå detta är det värt att ställa situationsfrågor, till exempel: "Hur hanterade du "svåra" klienter", "Ge exempel på klientklagomål du stött på" eller "Kom ihåg den svåraste konflikten med en klient", etc.

En kundorienterad medarbetare är trevlig i kommunikationen, svarar på frågor utan irritation, med ett leende, är taktfull och "speglar" oftast motståndaren så att han känner sig bekväm. Helst, om kandidaten säger att det inte finns några svåra kunder, kan du alltid hitta en väg ut och behålla honom.

För att bedöma kommunikationsförmåga och flexibilitet räcker det att vara uppmärksam på den sökandes kommunikationsstil. Bevis på en bra nivå är följande beteendeegenskaper: anpassar sig till samtalspartnerns stil, avbryter inte, vet hur man lyssnar och går med i konversationen i rätt ögonblick.

Vi har en speciell teknik, som vid rekrytering kallas ”competitive selection”. Kärnan är att ett stort antal kandidater bjuds in till en tjänst på en gång, och urvalet sker i tre steg samtidigt på en dag.

Första stadiet.
En serie snabba intervjuer med grupper om 5 kandidater, med 15 minuters mellanrum. Under en sådan intervju identifierar vi nyckelegenskaper och egenskaper: motståndskraft mot stress, en grundläggande positiv inställning till livet, ett flexibelt sinne, adekvat position.

Andra fasen.
En fördjupad studie av de resterande kandidaternas kompetenser.

Tredje etappen.
Läxa. Detta är ett mycket vägledande test av beredskap att hålla åtaganden. Överraskande nog lyckas inte alla hålla deadlines snarare än att visa upp sina kunskaper.
I regel är det de som genomför provet i tid som sedan arbetar hårt, länge och effektivt i sina positioner.

I det första skedet finns det inte många frågor, de kräver sällan direkt att du pratar i detalj om specifika försäljningsteknologier. Men vi lyckades samla en pool av frågor som mycket tydligt visar kandidatens kompetens och motivation.

Till exempel visar en enkel fråga perfekt en kandidats motivation: Har du kommit till oss för att sälja?

Vissa är förvirrade, eftersom svaret är uppenbart - han kom till positionen som försäljningschef. Men andra nickar glatt: ”Självklart! Det här är precis vad jag vill göra! Berätta lite om ditt företag så kan jag genast uppmärksamma er på fördelarna med produkten” – innan vi hann se tillbaka tog den blivande säljaren initiativet. Naturligtvis är detta ett stort tecken på att en person är "kär" i sin verksamhet.

En annan enkel uppgift: sälj dig till oss som säljare- kan förvirra blyga kandidater. Men om en person inte tvekar att berömma sig själv, tittar vi på konsistensen i hans tal. Det är bra om han beskriver sig själv enligt modellen "egenskaper-fördelar-fördelar". Helst kommer han först att fråga: "Vilken typ av person letar du efter?" - och kommer att kunna göra en presentation utifrån våra behov.

Så efter en fråga förstår vi vilka teknologier och försäljningsmodeller en person faktiskt äger.
Vi har testat denna metod på många utvecklingsföretag i hela Ryssland. Han hjälpte till att välja ut de bästa säljexperterna från marknaden för våra kunder.

Om Mann, Cheremnykh och Partners
Konsultföretag specialiserat på utveckling. Under 2 år, 26 framgångsrika fall av ökad försäljning av lägenheter på olika nivåer. Grundarna av företaget är Igor Mann, den mest kända marknadsföraren i Ryssland, talare, författare, utgivare; Ivan Cheremnykh, expert på strategisk ledning inom utveckling, delägare i PIC. Vi var medförfattare till "That Developer's Book", som har blivit en referensbok för avancerade byggföretag i Ryssland.

Mikhail Smuschenko, generaldirektör för TSK Gelster.

Under intervjuer ställer vi potentiella försäljningschefer både frågor om deras erfarenhet och de principer som styr deras arbete.

Frågorna från det första blocket är inte begränsade till att lista den sökandes ansvar på den tidigare arbetsplatsen. Vi försöker också ta reda på ambitionsnivån hos den sökande, samt graden av hans aktivitet och professionalism. Vi frågar till exempel vilken plats kandidaten hade bland sina kollegor på sitt tidigare jobb och om han gjorde något för att komma vidare. Denna fråga låter dig förstå hur mycket ansträngning den sökande är villig att lägga på sitt arbete, om han strävar efter att bli bäst eller om han är van att nöja sig med lite.

En annan vanlig fråga är: "Vad är ditt stoltaste projekt?". Vi ser till att klargöra transaktionsbeloppet och varför kandidaten valde honom. Detta hjälper till att bestämma omfattningen av de uppgifter som specialisten har arbetat med, såväl som hans professionella värderingar. En kandidat som väljer ett projekt som är stort vinstmässigt, och dessutom noterar de arbetssätt som ledde till framgång, får flera poäng i våra ögon.

Vi frågar ofta om säljaren har haft konflikter med kunder och hur han löst dem: på egen hand eller med hjälp av sin chef. Kontroversiella situationer är möjliga på jobbet, men det är mycket viktigt att chefen inte är rädd för att rapportera missnöje till chefen och hitta en lösning tillsammans med denne.

Bland våra frågor finns även frågor om cold calling. Vi frågar till exempel ofta hur en specialist generellt tycker om dem. En professionell försäljningschef bör inte vara rädd för dem, för på alla marknader finns perioder av nedgång, och då måste du ta telefonen. Vi tar inte hänsyn till specialister som inte är redo för detta. För dem som inte är rädda för att arbeta "på fältet" frågar vi definitivt om antalet samtal per dag och deras effektivitet.

En försäljningschef måste vara proaktiv. Frågan hjälper till att identifiera denna egenskap hos hans: "Var fick du kunder på din senaste arbetsplats?" Om specialisten bara gav råd om det inkommande flödet av köpare markerar vi detta som ett minus. Om han bland annat letade efter kunder är vi noga med att klargöra var och vad resultatet blev.

En annan uppsättning professionella frågor är relaterade till att lösa situationer som kan uppstå i verkligt arbete.

Vad ska man till exempel göra om en kund säger om en produkt: "Dyr"? Ett dåligt svar på denna fråga är att erbjuda rabatt. Rabatter lär kunden att betala mindre i framtiden, en sådan kund kommer alltid att begära ett lägre pris, även om budgeten tillåter dem att köpa produkten till fullt pris. Ett bra svar i det här fallet är att ta reda på vad "dyrt" betyder för kunden. Kanske jämför kunden produkten med en billigare analog. Då är det värt att prata om fördelarna och fördelarna som kunden förvärvar tillsammans med en dyrare produkt.

Fråga "Hur stjäler man en kund från en konkurrent?" låter dig identifiera principerna för den sökandes arbete. Om han slåss med konkurrenter bara med hjälp av priset, då är detta dåligt, eftersom han inte kommer att kunna tjäna mycket för företaget. Om det enligt kandidatens åsikt är nödvändigt att erbjuda den bästa produkten, service på hög nivå och professionell rådgivning, kommer en sådan sökande inte bara att kunna överträffa konkurrenterna, utan kommer också att vinna konsumentens förtroende.

Den svåraste frågan för många arbetssökande är: "Hur får man en permanent kund?" De flesta kandidater går vilse eller ger fel svar, utan att förstå hur man bygger långsiktiga och fruktbara relationer med kunden. Alla köpare är mycket nöjda med uppmärksamheten och omsorgen. Därför är chefens uppgift att komma ihåg klienten, besöka honom, gratulera honom till semestern och ibland ringa honom bara så.

Obligatorisk fråga till försäljningschefen i vårt företag: "Vad är viktigare: att kunna sälja, oavsett vad, eller att känna till produkten perfekt?" En kvalificerad specialist kommer inte att kunna välja det ena eller det andra. Utan kunskap om produkten kommer chefen inte att välja den mest lämpliga produkten för kunden, och utan försäljningstekniker kommer han inte att kunna avsluta affären.

Alla dessa frågor är lämpliga för de kandidater som redan har erfarenhet av försäljning. Sökande utan arbetslivserfarenhet bör tillfrågas om sina personliga egenskaper, värderingar och prioriteringar. Det är viktigt att den framtida försäljningschefen är öppen, vänlig, ambitiös och villig att lära. Även utan erfarenhet kan en sådan person förvandlas till en säljstjärna.

Som en erfaren HR-chef kan jag säga: huvudsaken är att kunna utvärdera kandidaten utifrån hans kommunikationsstil, för att ge honom möjlighet att resonera, och inte vänta på "socialt förväntade" svar på standardfrågor, som idag är tillgängliga för alla på Internet.

Naturligtvis är en intervju en dialog för att den ska starta måste den ene fråga, den andre måste svara. Och huvudfrågorna för försäljningschefer (inklusive fastigheter) kan delas in i tre huvudgrupper. Det är viktigt att kandidaten kan bekräfta den erfarenhet som anges i CV:t och förklara hur han uppnådde de resultat som uppnåtts på andra arbetsplatser.

Därför är den första gruppen logiska frågor. Det finns inget korrekt svar på dem, så det kommer att vara svårt för en oerfaren personaltjänsteman att få fram användbar information från den sökandes berättelse. "Nämn tre fördelar och tre nackdelar med viktiga uppgifter", "vad skulle du välja mellan att framgångsrikt avsluta en affär och behålla ditt rykte", eller helt enkelt "vad gillar du med försäljning?" — Det viktiga är inte vad samtalspartnern kommer att svara, utan hur han kommer att motivera det.

Den andra gruppen är projektiva frågor. Som regel är detta ett erbjudande för att simulera en situation. Och ja, erbjudandet "sälj mig en kulspetspenna" kan också läggas fram. Mer komplexa alternativ som gör att du kan extrahera mer intressant information: "hur man identifierar kundens behov och om ytterligare sådana kan bildas", "vilka metoder känner du till för att framgångsrikt slutföra en transaktion." Eller: "exempel och orsaker till dina professionella misslyckanden." Låt personen visa att han vet hur man drar slutsatser - detta är mer än värdefullt i vilket jobb som helst.

Till sist, Det är värt att bestämma graden av motivation hos säljaren. "En kollega sviker dig, vad är dina handlingar?", "din främsta prestation, motivera det." Har kandidaten kriterier för att utvärdera sitt eget arbete, hur förstår han att han är framgångsrik? En försäljningschef måste ha ett personligt intresse (jag byter nu min bil en gång om året, och inte en gång var tredje - vilket betyder att jag är på topp), och inte följa KPI:er (det är inte min sak att utvärdera mitt arbete, det finns en chef och bonusar för det).

Han är entusiastisk, kan till och med prata förhastat, men utan att gå överbord - konstgjordheten är lätt att känna igen.

De viktigaste kompetenserna som vi identifierar och utvärderar hos försäljningschefer är:

Initiativ
förmåga att fatta självständiga beslut
förmåga att övertala
förmåga att sälja
stressbeständighet
kommunikationsfärdigheter

Det är också viktigt att vara uppmärksam på tilläggsutbildning, arbetets varaktighet på varje plats och skälen till att söka arbete.
Under intervjuer med dessa specialister ställer vi ganska många frågor.

Här är några av de som vi tycker bör frågas:
Hur föreställer du dig din arbetsdag?
Nämn ditt mest.
Vad får dig att sticka ut som säljare?
Hur ska du hitta nya kunder?
Hur spårar du förändringar i ditt försäljningssegment?
Vad motiverar dig bäst på jobbet?
Hur hanterar du svårigheter? Berätta om de "svarta" ränderna i ditt arbete?

Förutom frågor uppmärksammar vi också utseende - kläder, skor, frisyr, manikyr, eftersom en försäljningschef är ansiktet utåt för alla företag. Vi ser till att lyssna på sökandens tal, analysera hur han konstruerar fraser och lyssna på hans sätt att uttrycka sina tankar.

Det är mycket viktigt att kandidaten under dialogen beter sig självsäkert, inte sänker ögonen mot golvet, inte pillar med håret och öronen eller bygger "barriärer" med händerna.

Jag gillar att intervjua försäljningschefer personligen. Eftersom det här är personen som kommer att vara företagets "ansikte" och som tar in pengar på företagets utveckling beror på resultatet av hans arbete.

Förutom de vanliga - om dåliga vanor, hobbyer, vilka böcker han läser, vad han gör efter jobbet, om de 5 försäljningsnivåerna, ställer jag följande frågor under en personlig intervju:

– Vad betyder utveckling för dig? Gillar du att utveckla dig själv? Berätta mer.

Varför är detta viktigt - chefer måste kommunicera med beslutsfattare, i 50 % av fallen är dessa ägare till små och medelstora företag själva. Om en chef i galoppinformationens ålder har kunskap som är 2-5 år gammal, så tenderar chanserna att göra framgångsrika transaktioner med en hög check att vara noll.
Jag gillar också att kolla hur redo en person är inte bara att ta, utan också att ge. I det här fallet ställer jag följande fråga:

— Vårt företag är redo att investera pengar i utbildning och avancerad utbildning av anställda. Men i gengäld tecknar vi ett avtal med honom, där vi föreskriver att du efter utbildning kan lämna företaget, kompensera betalningen 3 gånger eller arbeta i minst 1,5 år. Är du redo för detta?

— Är du redo att ansvara inte bara för dina resultat, utan för resultatet av arbetet för varje anställd i företaget - en annan chef på försäljningsavdelningen, en revisor, en sekreterare eller en kurir?

Jag har förberett den här frågan och kommer att ställa den till cheferna för ett nytt projekt som kommer att starta under hösten, eftersom företaget har börjat introducera tekniken för icke-lönebetalning. Detta har redan implementerats och fungerar i sällskap med Ayaz Shabudtinov, Maxim Gralnik, och lärs ut av Irina Narchemashvili - det tar henne bara 3 dagar (!) per månad att kontrollera tre internationella företags arbete.

En intervju är stressande för den sökande. Därför är det också viktigt att förstå och bedöma hur redo en person är att uppfatta ny information i en stressig situation och är redo att tänka och analysera produktivt:

— Vi producerar och levererar högteknologisk utrustning, som används i produktionsanläggningar med transportband. Säg mig, vilka är våra kunder? Vilka försäljningskanaler är bäst att använda? Förklara varför.

- Har du familj? Finns det barn? Om inte, planerar du att göra det och när?

Jag ställer definitivt denna fråga oavsett sökandens kön och ålder. För det gör det tydligt hur stabil en person är och hur fast besluten han är att förverkliga sig själv inte bara i arbetet, utan också i familjen. För det finns ingen plats i teamet för barnfria människor – jag är själv mamma, och jag anställer gärna människor som älskar barn.

Att anställa och testa en försäljningschef är en annan historia. Här är det viktigt att förstå inte vad han hade tidigare, gamla order och medaljer är inte särskilt intressanta, utan om han är redo att "flytta berg" i framtiden. Jag har tre favoritfrågor.

1. Vad är din levnadskostnad?
På detta sätt kan du bestämma den önskade och bekväma fixen för en person. De flesta pratar om 50-60 tusen. Här uppstår en annan fråga: kanske det minsta räcker för en person? Och vi söker supermotiverade säljare! Då börjar man diskutera en fast procentsats 10-15 lägre än angivet och tittar på reaktionen. Om motstånd och panik börjar är kandidaten inte fokuserad på tillväxt. Endast korrigeringen kommer att fungera.

2. Hur mycket vill du tjäna?
Vissa säger 120 tusen, andra 180. För mig är detta ett tecken på att efter att ha nått detta nummer kommer en person att gå in i "komfortzonen" och sluta. Det bästa svaret är "Det finns inga begränsningar."

3. Vad är din dröm?
Få människor pratar om kosmonauter, som alla ville i barndomen. Människor är vuxna, världen är grym och materiell. De kallar något material som kan köpas för pengar. Och här uppmärksamma föregående fråga. "Jag vill ha en ö i Indiska oceanen" har ingenting att göra med maxlönen på 120 tusen. Vi kommer definitivt inte att arbeta tillsammans.

Jag behövde aldrig välja bland flera kandidater. Om en person närmar sig, säg genast JA till honom. Om inte, också omedelbart. Det handlar mycket sällan om frasen "Vi ringer dig tillbaka."

Det bör noteras att vi söker personer för att sälja komplexa B2B-projekt. För en enkel "skrivare" av fakturor på inkommande trafik behövs helt andra egenskaper.

Dmitry Chernov, säkerhetsföretaget "Caesar".

Under intervjun ställer jag, förutom standardfrågor baserade på personuppgifter, flera kreativa. Berätta för mig flera historier, varav en bör vara fiktiv - detta låter dig utvärdera kandidatens tankehastighet och hur vackert och säkert han kan "ljuga" (det är ingen hemlighet att säljare gillar att överdriva egenskaperna hos deras produkt).

Jag är intresserad av hobbyer, intressen och informell arbetslivserfarenhet. Jag själv kanske inte är imponerande med min arbetshistoria, men jag har stor erfarenhet av att arbeta med olika projekt. Många människor, särskilt unga människor, skäms eller glömmer att visa sådan erfarenhet.

En vanlig kreativ teknik för att testa säljkunskaper är uppgiften att sälja en penna. Trots att denna teknik har visats i många långfilmer och diskuterats i alla försäljningsböcker vet inte alla sökande hur de ska närma sig den. Dessutom låter fortsättningen av "sälja en penna" dig bedöma hur och i vilken utsträckning en person kan och vet hur man förhandlar, om han är redo att dra nytta av möjligheten och göra en ytterligare försäljning eller öka volymen av leveranser .

Under förhållanden med hård konkurrens på marknaden är den mest akuta frågan för företagsledare att öka försäljningen. Detta problem kan lösas genom att utveckla innovativa sätt att stimulera och motivera personal, samt metoder för att bedöma effektiviteten i deras verksamhet. Den sista faktorn ägnas särskild uppmärksamhet i dag.

Organisering av aktiviteter

En försäljningschef är en betydande figur i alla företag. Det är denna specialist som säkerställer organisationens ekonomiska välbefinnande. Dess huvudsakliga uppgift är att optimera försäljningsvolymen.

Medarbetarens ansträngningar syftar till att attrahera potentiella kunder och upprätthålla intresset hos riktiga köpare. Huvudfunktionerna är förhandlingar med konsumenter, ingående av avtal med dem.

Effektivitetsmärke

Valet av tillvägagångssätt för att analysera försäljningsavdelningens resultat beror på organisationens finansiella kapacitet, arten av relationerna inom den och kvaliteten på avdelningsledningen.

Etapper

1. Analys av nuläget.

Jämförelse av försäljningsnivåindikatorer för en viss period med fastställande av faktorer som påverkar dess fluktuationer. Externa faktorer för att minska försäljningen inkluderar:

• säsongsmässig nedgång i efterfrågan på varor;
• bildförluster av företaget;
• ökad konkurrens på marknaden;
• finansiella, ekonomiska och politiska kriser.

Interna faktorer som minskar arbetseffektiviteten kan vara följande:

• brist på personal eller olämplig ombildning;
• minskning av produktkvalitet och/eller servicenivå;
• fel i avdelningens utvecklingsstrategi;
• brist på medel avsedda för reklamändamål;
• mellanmänskliga konflikter inom organisationen;
• ineffektivt system för att motivera eller stimulera anställda;
• låg nivå av specialistkompetens;
• svårigheter vid försäljning av varor.

2. Fastställande av förhållandet mellan den totala försäljningsvolymen och chefernas professionalism.

3. Identifiering av den behöriga nivån för varje chef och anställd.

4. Utveckling av nya sätt att förbättra säljarnas yrkeskunnighet.

5. Personalutbildning, öka produktiviteten i affärsprocesser

Metoder

Utbudet av verktyg för att bedöma säljarnas arbete är ganska brett. Låt oss lyfta fram de mest effektiva av dem:

1. Intraorganisatorisk observation - analys av inspelade telefonsamtal med potentiella kunder, närvara vid förhandlingar, testning och förhör av anställda, kundundersökningar.
2. Operation "Mystery Client" är introduktionen i arbetsmiljön för en specialutbildad person som agerar som köpare och bestämmer nivån på chefens professionella efterlevnad.
3. Metoden "360 grader" är att tillhandahålla information om en specialists beteende i en verklig affärsprocess av alla dess deltagare: kunder, kollegor, chefer.
4. Ett business case är ett problem med flera okända som ligger så nära en typisk arbetssituation som möjligt.
5. Metodik för automatiserad bedömning av nyckeltal (KPI).

Kriterier

Dessa indikatorer är vanligtvis indelade i tre grupper:

1. Resultatindikatorer:
   — Faktisk försäljningsvolym/bruttovinst, deras andel av planerade indikatorer.
   — Aktiv kundbas/dagligt antal samtal/antal nya och förlorade kunder.
   — Kvaliteten på verksamheten med fordringar.
2. Kriterier för att bedöma personliga egenskaper:
   - aktivitet;
   - kreativitet;
   - ansvar;
   — flitighet;
   — initiativ.
   - flexibilitet;
   - kommunikationsfärdigheter;
   - ambitiöshet.
3. Indikatorer för att bedöma yrkesskicklighet:
   - förmåga att lära och fatta beslut
   - övertygande färdigheter;
   — Framgång med presentationer och förhandlingar.
   — kundfokus.

Utvärderingscentrum

Denna omfattande metod är erkänd som den mest djupgående, eftersom den låter dig utvärdera inte bara chefens nuvarande framgångar utan också hans potential.

Bedömningscentret innehåller medarbetartestning och affärsspel. De anförtros professionella affärsutbildare.

Baserat på resultaten av en uppsättning bedömningsaktiviteter, upprättas en detaljerad rapport som återspeglar effektiviteten hos hela teamet och varje anställd individuellt. Utifrån dessa data gör divisionschefen strategisk planering för utvecklingen av försäljningsavdelningen.

TILL Kriterierna för att utvärdera chefer gör att organisationen kan bestämma i vilken grad chefer är lämpliga för tjänsten, i vilken grad strategiska och taktiska mål uppnås och vilka specifika uppgifter som medarbetarna står inför.

I Alla kriterier för att utvärdera chefer kan delas in i tre grupper:

1. Kriterier för bedömning av prestationseffektivitet

2. Kriterier för bedömning av personliga egenskaper

3. Kriterier för bedömning av yrkesegenskaper.

Den första gruppen av kriterier - Kriterier för bedömning av verksamhetens effektivitet

TILL kriterier för att bedöma prestanda är mått, indikatorer som hjälper till att bedöma kvaliteten på försäljningschefers arbete, produktiviteten och effektiviteten hos chefen, korrelera faktiska resultat med planerade och avgöra hur snabbt organisationen närmar sig sitt mål genom dessa arbetsresurser.

TILL Jag föreslår att kriterierna för att bedöma verksamhetens effektivitet i sin tur delas in i tre kategorier:

• Kriterier för att bedöma en chefs prestation;
• Kvalitetsbedömningskriterier;
• Kvalitetsbedömningskriterier.

R Låt oss ta en närmare titt på varje kategori.

1. Kriterier för att bedöma chefens prestation:

• Försäljningsvolym (intäkter/intäkter).
• Andelen av faktisk försäljningsvolym från planerad försäljningsvolym.
• Bruttovinst (intäkter minus kostnader).
• Andelen av faktisk bruttovinst från planerad bruttovinst.

2. Kriterier för att bedöma kvaliteten på arbetet med uppdragsgivare.

TILL kriterier för att bedöma kvaliteten på arbetet med klienter behövs för att avgöra hur väl chefen arbetar med klienter, och, om kvaliteten lämnar mycket att önska, för att identifiera chefens misstag och avgöra i vilka skeden av arbetet de största svårigheterna uppstår .

• Aktiv kundbas.
• Antal nya kunder.
• Antal upprepade ansökningar.
• Antal förlorade kunder.
• Antal samtal per dag.
• Antal korsförsäljning.
• Varaktighet för en försäljningscykel (från det första samtalet till slutförandet av transaktionen).
• Genomsnittligt transaktionsbelopp.

3. Kriterier för bedömning av kvaliteten på arbetet med fordringar.

D Dessa kriterier hjälper till att bedöma hur väl chefen arbetar med kundfordringar (kan han förhindra det, arbetar han för att betala skulder etc.):

• Antal utställda fakturor.
• Antal fakturor med försenad betalning.
• Andel fakturor med fördröjning från det totala antalet utfärdade fakturor.
• Genomsnittligt skuldbelopp.
• Andelen av skulden av den totala inkomsten.
• Antal kunder med sena betalningar.

D För att förbättra effektiviteten i hanteringen av försäljningspersonal är det nödvändigt att samla in information om varje kriterium, göra en analys, identifiera mönster, dra slutsatser på grundval av vilka ledningsbeslut fattas, upprätta en handlingsplan och genomföra planen.

Effektiv försäljningsledning för alla företag är omöjlig utan konstant och omfattande uppmärksamhet på försäljningschefers arbete. Försäljarnas framgång är en av huvudkomponenterna i bra försäljning för ett företag. Men i moderna företag är det inte ovanligt att försäljningschefer utlämnas åt sig själva. Ingen ger dem några uppgifter (förutom kanske för att uppfylla en viss försäljningsplan), ingen kontrollerar hur effektivt deras arbete är organiserat, ingen ger dem feedback om kvaliteten på deras arbete. Naturligtvis talar detta först och främst om den låga nivån på ledning av försäljningsavdelningen, å ena sidan, och svagt stöd från företagets personaltjänst, å andra sidan. Chefen för försäljningsavdelningen har till uppgift att tydligt sätta uppgifter för försäljningschefer och övervaka deras genomförande. Personaltjänstens uppgift är att ge chefen för försäljningsavdelningen metodstöd och verktyg för att arbeta med personal. Ett av dessa säljledningsverktyg är en omfattande bedömning av försäljningschefer baserad på kvantitativa och kvalitativa indikatorer, som kommer att diskuteras i den här artikeln.

Låt oss först komma ihåg vad kärnan i termen "bedömning" är.

Utvärdering är processen för att fastställa effektiviteten av anställdas aktiviteter för att uppnå mål, vilket gör att man kan få information för att fatta ytterligare ledningsbeslut.

Begreppet bedömning inkluderar att studera en anställd enligt ett antal parametrar:

• prestationsresultat;
• beteendeegenskaper;
• fullgörande av officiella uppgifter;
• kompetensnivå;
• personlighetsdrag.

Således är en övergripande bedömning en bedömning baserad på alla de listade parametrarna. Det är dock inte allt. Komplexiteten i att bedöma säljchefer ligger också i det faktum att alla listade parametrar bedöms från flera positioner: "inifrån" (av chefer, chefer) och "från utsidan" (av företagets kunder och vid behov, lockade experter), med olika metoder.

För att säkerställa att bedömningen är heltäckande bör den dessutom utföras med hjälp av både kvantitativa och kvalitativa indikatorer. Låt oss överväga vilka kvantitativa och kvalitativa indikatorer som är lämpliga för att bedöma försäljningschefer:

• chefens konsoliderade försäljningsvolym (total försäljningsvolym för en viss period, bedömningsperioden måste motsvara planeringsperioden);
• försäljningsvolym segmenterad på olika grunder (efter grupper av varor (tjänster), efter kundgrupper, efter försäljningsområde, efter betalningsvillkor);
• försäljningsdynamik för en viss period (månad, kvartal, år);
• tillväxt (eller minskning) av antalet kunder – allmän indikator och indikatorer för enskilda grupper av kunder;
• expansion av kundorder - försäljningsdynamik till vanliga kunder;
• genomsnittligt pris (storlek) för transaktionen;
• kundfordringar, inklusive förfallna kundfordringar;
• indikatorer för deltagande i företagsaktier; antalet sålda produkter, för vilka försäljningsmål har satts upp (till exempel som en del av en "månadens produkt"-kampanj eller kampanjer för försäljning av "fasta" produkter") och andra.

Observera att utvärderingsindikatorer direkt följer av företagets mål för den aktuella perioden, samt från den anställdes arbetsansvar. Därför, för att välja adekvata (och inte överdrivna, eftersom detta gör bedömningen tyngre och gör det till ett dåligt fungerande verktyg) kvantitativa indikatorer, är det nödvändigt att göra en grundlig analys av företagets mål och avdelningens mål som härrör från dem. Och ta även hänsyn till de indikatorer som registreras i regleringsdokument som rör försäljningschefens verksamhet (arbetsbeskrivningar, standarder, arbetsföreskrifter).

Att bedöma försäljningschefer baserat på kvantitativa indikatorer är uppenbarligen en bedömning "inifrån." Det kan utföras av chefen för försäljningsavdelningen, det kan vara helautomatiserat inom ramen för det implementerade CRM-systemet (Customer Relationship Management). Bedömningsmetoden kommer att vara analys baserad på alla ovanstående indikatorer.

När det gäller kvantitativa indikatorer är det viktigt att komma ihåg följande: den totala försäljningsvolymen, såväl som några andra indikatorer, beror inte bara på försäljningschefer utan också på hela företagets arbete som helhet. Ett enkelt exempel som är typiskt för många företag: Kunden skickar ett fax med någon förfrågan till försäljningsavdelningen, sekreteraren tar emot det och... glömmer att lämna över det... eller... det tas emot av den som var närmast faxet och... går den ligger på bordet, och sekreteraren som kom beslutar att någon har glömt det dokumentet... därför representerar det (dokumentet) inget värde och... slänger det. Enbart denna (försäljningsvolym) eller annan kvantitativ indikator är därför uppenbarligen inte tillräckligt för en heltäckande bedömning av chefer. Å andra sidan minskar antalet indikatorer som överstiger 5 kraftigt värdet av själva bedömningsförfarandet, eftersom det tar för mycket tid att beräkna och analysera det, och feedback på bedömningsresultaten är endast användbar när den ges omgående.

Om uppfyllandet av kvantitativa indikatorer har en större inverkan på de ekonomiska resultaten av företagets verksamhet, så påverkar uppfyllandet av kvalitativa indikatorer också företagets image och rykte. En försäljningschef visar till exempel goda resultat när det gäller kvantitativa indikatorer, men är ständigt sen till möten och glömmer att fylla i dokument i tid. Kunder tolererar detta (för närvarande), detta påverkar inte volymen av deras inköp, men deras tillfredsställelse med att arbeta med denna chef minskar gradvis. Följaktligen överförs inställningen till chefen till inställningen till hela företaget.

Utvärdering baserad på kvalitativa indikatorer gör det också möjligt att bedöma chefens potential och möjliga sätt att utveckla hans professionella och karriär. Utöver det finns även relationer inom teamet, med kollegor på avdelningen och medarbetare på andra avdelningar. Det är också vettigt att utvärdera detta, eftersom effektiviteten av kommunikation, lojalitet mot företaget, viljan att lösa problem och inte leta efter ursäkter också direkt påverkar verksamheten i hela företaget som helhet.

Låt oss överväga de kvalitativa indikatorerna med vilka det är vettigt att utvärdera försäljningschefer:

1. Kompetenser (affärer, yrkesegenskaper). Genom att bedöma kompetenser kan du identifiera de anställdas styrkor och svagheter, välja nödvändiga utbildningsprogram för dem och bestämma framtidsutsikter för fortsatt utveckling.
2. Kundnöjdhet med försäljningschefen. Att bedöma kundtillfredsställelse är nödvändigt för snabba åtgärder för att korrigera situationen, för att justera chefens beteende, samt för att utveckla omfattande program för att öka kundlojalitet.
3. Håller kunderna informerade om nya produkter och förändringar av företaget. Att informera kunden påverkar direkt volymen av hans inköp. Det händer ofta att en kund med glädje köper vissa varor (och köper dem någon annanstans), men är helt enkelt inte medveten om denna möjlighet.
4. Nivå på prestationsdisciplin. Med prestationsdisciplin menar vi att inte komma för sent till jobbet eller möten, att inte lämna jobbet i förtid och att slutföra uppdrag i tid. En chefs disciplin påverkar direkt företagets image. I ett företag lät den ledande chefen komma till jobbet när det passade honom. Som ett resultat, för att kontakta honom, var kunderna tvungna att ringa företaget 2-3 gånger, vilket slösade tid och nerver. Underlåtenhet att uppfylla instruktioner i tid kan leda till att företagets anseende minskar och direkta förluster. Ofta ser vi något liknande följande situation. Företaget får en förfrågan från en kund. Avdelningschefen lovar kunden att en chef kommer att kontakta honom, ta reda på alla detaljer och förbereda ett kommersiellt förslag inom tre dagar. Sedan ger chefen chefen lämpliga instruktioner. Chefen ringer inte upp kunden utan skickar ett kommersiellt förslag en vecka senare. Naturligtvis beslutar kunden vid det här laget, utan att vänta på samtalet, att företaget inte är intresserad och vänder sig till en annan plats där hans begäran uppfylls mer exakt. Som ett resultat går kunden förlorad.
5. Efterlevnad av företagets regler, föreskrifter och procedurer (som registrerats i företagsdokument, såväl som standarder för rapportering och interaktion mellan tjänster). Regulatoriska dokument utvecklas för att öka effektiviteten i arbetet och samspelet mellan företagsdivisioner. På grund av inkonsekvens av åtgärder i företag förekommer dubblering av funktioner ganska ofta, eller vice versa, vissa viktiga typer av arbete utförs inte alls. För att öka produktiviteten, vilket direkt påverkar kostnaderna för produkter eller tjänster, utvecklas olika regleringar och standarder. Om en chef inte anser att det är nödvändigt att följa dem, skadar han därmed företaget, eftersom hans handlingar minskar produktiviteten i hela företaget och också har en destruktiv effekt på atmosfären i teamet. När någon inte följer reglerna (ganska ofta påpekat) provocerar det andra arbetare att göra detsamma.
6. Försäljningschefens lojalitet mot företaget. Lojalitet påverkar nästan alltid en anställds prestation. En lojal anställd försöker göra sitt jobb så bra som möjligt, strävar efter att uppnå resultat och inte bara "tjäna" den tilldelade tiden på jobbet, är inte likgiltig för problem, försöker kreativt närma sig sin lösning och brinner i allmänhet för företag. Allt detta påverkar naturligtvis resultatet av hans arbete. Anställdas lojalitet påverkas av många faktorer: tillfredsställelse med deras arbete, dess innehåll, en känsla av rättvis ersättning, relationer i teamet, förtroende för ledningen, erkännande av medarbetarens meriter och mycket mer. De flesta av dessa faktorer kan justeras, så det är viktigt att övervaka dem för att upptäcka symtomen på problem i tid och vidta åtgärder.
7. Funktioner av anställdas motivation. Det är viktigt för en avdelningschef att veta vad som är en stimulerande faktor för hans underordnade och vad som inte på något sätt påverkar resultatet av arbetet. För olika anställda kan det dessutom vara helt olika faktorer. För vissa är det huvudsakliga pengarna att alla andra incitament helt enkelt inte uppfattas. För vissa är pengar viktigt, men bara om det är bra stämning i laget och hans meriter uppskattas. Och för vissa är det väldigt viktigt att skaffa sig erfarenhet och göra karriär. Och det är mycket viktigt för en chef att förstå vad var och en av hans anställda "andas", för först då kommer han att kunna påverka dem på något sätt. Att bedöma motivationens egenskaper är därför viktigt som ett personalledningsverktyg både när det gäller att bygga ett motivationssystem och för karriärutveckling och generellt för att öka effektiviteten på avdelningen.
8. Samarbete, etablera produktiva relationer med andra avdelningar. Chefen för en avdelning behöver förstå hur mycket hans medarbetare kan och vill etablera goda relationer med andra avdelningar. Det finns ofta fall då försäljningschefer uppfattar sig själva som någon slags elitenhet, framför vilken alla måste "gå på bakbenen." Andra avdelningar får stå ut med detta. Men om en sådan situation uppstår kommer det förr eller senare att komma en tid då försäljningsavdelningen (eller några av dess anställda) kommer att behöva hjälp och hjälp. Och sedan kommer andra avdelningar att betala tillbaka i sin helhet för tidigare klagomål.

För att bedöma kvalitetsindikatorer kan interna reserver användas som regel, bedömningen kan utföras av chefen för försäljningsavdelningen, chefer och chefer för "relaterade" avdelningar. Extern bedömning är dock inte mindre intressant. Extern bedömning kan utföras av såväl företagets kunder som externa experter. Det är vettigt att involvera externa experter för att bedöma sådana parametrar som försäljningschefens tillfredsställelse med företagets aktiviteter; nivå av kompetensutveckling; egenskaper hos motivation; struktur av relationer med kollegor; allmän lojalitet.

Låt oss överväga de viktigaste metoderna för att bedöma kvalitetsindikatorer.

• Med personlighetsenkäter kan du bedöma ett stort antal anställda och få bedömningsresultat av både personlighetsdrag och kompetenser i kvantitativ och deskriptiv form, vilket är särskilt viktigt för stora företag. Kvantitativa resultat låter dig jämföra anställda med varandra utifrån vissa egenskaper. Denna bedömningsmetod är mest lämplig för att genomföra årliga certifieringar, där det är nödvändigt att bedöma kompetensnivån hos anställda och skissera en professionell utvecklingsplan för dem. Frågeformulär är lämpliga att använda för att bilda en reserv för ledande positioner, såväl som när man genomför interna tävlingar för en viss position
• Förmågastester låter dig bedöma en persons effektivitet i en viss typ av aktivitet (analys av numerisk, verbal, teknisk information, reaktionshastighet, uppmärksamhet på detaljer). Fördelarna med denna metod är implementeringshastigheten (från 10 minuter), förmågan att utvärdera ett stort antal anställda och få kvantitativa resultat. Tillförlitligheten av prognosen i det här fallet beror på noggrannheten i att bestämma de nyckelförmågor som krävs för en viss position och valet av tester för att bedöma dem.
• Professionella tester utvecklas för en specifik position och testar nyckelkunskaperna och färdigheterna för den. De kan skapas av den närmaste chefen för att utvärdera de anställda på hans avdelning, såväl som av externa experter från konsultföretag och specialiserade specialister från andra organisationer.
• En kompetensbaserad intervju är ett strukturerat samtal som syftar till att få en detaljerad beskrivning av verkliga arbetssituationer som en person mött i sin yrkesverksamhet. Fördelen med denna metod är att intervjufrågorna lätt "anpassas" till den uppsättning kompetenser som krävs för bedömning. Ett exempel på frågor och möjliga svar finns i bilagan (ruta).
• En bedömning med metoden "360 grader" är att få data om en persons handlingar i verkliga arbetssituationer och om de egenskaper han uppvisar från människor som interagerar med honom (från chefer, kollegor, underordnade, underordnade, klienter). Att få information från olika källor gör denna metod ganska tillförlitlig.
• Profilaffärsfall är ett exempel på en typisk arbetssituation där nyckelegenskaperna och kompetenserna för en given position ska demonstreras och bedömas. Ett affärscase är ett problem med många okända: det innehåller information som bedömaren måste studera och fatta ett specifikt beslut; det finns aktörer som också är inblandade i den här situationen (subjektet måste interagera med dem). Rollen som ytterligare hjältar i affärsfallet kan spelas av arbetskollegor eller anställda på HR-avdelningen. Noggrannheten i valet av en typisk arbetssituation och ett professionellt skapat affärscase avgör prognosens tillförlitlighet vid användning av denna metod.
• Ett bedömningscenter är en kombination av de olika listade metoderna för att bedöma inte individuella kompetenser, utan en uppsättning av dem, som nyckel för en given grupp av befattningar eller för företaget som helhet. Denna metod anses vara en av de mest prognostiska, eftersom en person i många situationer bedöms av flera specialister. Dess noggrannhet bestäms i första hand av hur korrekt nyckelkompetenserna identifieras, samt kvaliteten på de fall som utvecklats för deras bedömning och bedömningsspecialisternas professionalism.
• Bedömning av KPI (key performance indicators) är den mest formaliserade metoden för att bedöma medarbetarnas prestationer. Denna metod är vettig att använda i stora och högt utvecklade företag (de företag där målstyrning har införts, företagsmål tas fram, planer upprättas och rapporter utarbetas både på företagets nivå som helhet och för varje division och specialist). Det kräver en exakt utvecklad metodik för att identifiera nyckeltal och helst automatisering av bedömningen. För att denna typ av bedömning verkligen ska fungera inte bara för att följa upp resultat, utan också för att förbättra medarbetarnas effektivitet, måste den å ena sidan ta hänsyn till företagets strategiska mål, och å andra sidan tydlig och begriplig för varje anställd.
• Kundundersökningar. En undersökning av kundnöjdhet med samarbete med ett företag visar bland annat hur kompetent chefen bygger relationer med kunder, om han känner till sina behov, om han informerar honom om nya produkter i tid och om han försöker utöka samarbetet. . Det är bättre att anförtro kundundersökningar till en relaterad avdelning av företaget (till exempel marknadsavdelningen) eller externa experter. Chefen för försäljningsavdelningen kan också från tid till annan selektivt ringa sina underordnades kunder och informellt ta reda på deras åsikt om samarbete med företaget och en specifik chef.
• Mystisk köpare. En metod för att bedöma kvaliteten på tjänster och extern kommunikation för ett företag. Denna metod låter dig utvärdera kvaliteten på försäljningspersonalens arbete och är en process där en kontrollant, förklädd som köpare, köper varor. Agenten, baserat på en förkompilerad rapportmall, skapar ett kontaktkort utan dröjsmål, utvärderar subjektivt de viktigaste egenskaperna och uttrycker sin privata åsikt. SQI-metoden (Service Quality Index) som används för detta gör att vi kan jämföra kvaliteten på kundservice i alla organisationer som verkar på marknaden för konsumentvaror och tjänster med hjälp av en enda uppsättning nyckelfaktorer. Kvaliteten på tjänsten bedöms enligt följande kriterier:
  • utseende (av en butik, salong)
  • bekvämligheten att få information
  • butiksanställdas utseende
  • upprätta kontakt (klientmöte)
  • identifiera behov
  • produktpresentation
  • svar på frågor och invändningar
  • avsluta kontakten
  • spenderad tid
  • attityd till kunden
  • subjektiv bedömning av en anställd på försäljningsgolvet

Vad kan bli föremål för en bedömning med Mystery Shopper-metoden för försäljningschefer:

Hela detta arbete är fokuserat på:

• Bedömning av företagets personal vad gäller efterlevnad av regelverk, deras genomförande och livskraft.
• Bedöma personalens kompetensnivå och medvetenhet.
• En bedömning av hur väl försäljningschefer säkerställer den önskade bilden av företaget (inklusive om agenter besöker inte bara "sina" utan även konkurrerande företag, vilket bildar en jämförande profil av huvudaktörerna på den lokala marknaden).
• Bedömning av anställdas integritet.

Så varför behöver vi en omfattande utvärdering av försäljningschefer? Förutom de vanligaste bedömningssyftena (som nuvarande motivation för säljare, karriäravancemang, remiss till utbildning) tillåter resultaten av en omfattande bedömning av försäljningschefer:

• Bedöm nivån på de anställdas professionalism och skissera omfattande åtgärder för att förbättra den. Till exempel kan ett program för att utveckla säljchefernas professionalism innefatta: att genomföra allmän utbildning för avdelningen, personlig coachning med vissa anställda och handledning med andra, tilldela mentorer, införa nödvändiga regler, förbättra kontrollformerna och hålla rundabordssamtal till utbyta åsikter.
• Omfördela försäljningsavdelningens personalresurser beroende på komplexiteten i uppgifterna och följaktligen den kvalifikationsnivå som krävs.
• Gör justeringar av motivationssystemet för försäljningschefer, baserat på en förståelse för situationen i teamet, medarbetarnas motiv och företagets mål.
• Gör justeringar av utbildningsprogram, för dem närmare detaljerna i avdelningens arbete och egenskaperna hos specifika chefer.
• Utveckla speciella program för att öka personalens lojalitet.
• Beskriv åtgärder för att förbättra prestationsdisciplinen.
• Identifiera brister i företagets organisationsstruktur och horisontella kommunikation.
• Identifiera ledningsproblem som hindrar företagets utveckling.

Det är mycket viktigt att förstå att komplexet av kvantitativa och kvalitativa indikatorer kommer att vara olika i varje specifikt fall. Det finns ingen standarduppsättning mätvärden som kan användas i något företag. Varje företag har sina egna egenskaper, sina egna mål och mål, sina egna problem, och bedömningen av försäljningschefer i enlighet därmed i varje företag strävar efter sina egna mål. Uppsättningen av indikatorer beror på syftet med bedömningen och därför måste varje företag utveckla den för sig själv. Naturligtvis kan du använda några ämnen för detta. Låt oss titta på flera av de vanligaste bedömningssyftena och vilka, utifrån dem, indikatorer och metoder för att bedöma dem som är lämpligare.

Målet är karriäravancemang. Det finns två alternativ här:

Alternativ ett.

Vi gör den "bästa" säljaren till en "rädsla" eller "ledare" för att fixa hans status och öka storleken på den fasta delen av hans lön, vilket borde vara bevis på erkännande av hans prestationer. I det här fallet är kvantitativa resultatindikatorer viktigare. Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt stabiliteten i försäljningsdynamiken och frånvaron av förfallna kundfordringar. Bland de kvalitativa indikatorerna är det vettigt att utvärdera försäljningschefens lojalitet till organisationen och strukturen för hans motivation, eftersom steget som tas är motiverande. Men även om du är nöjd med alla indikatorer, ta dig tid och diskutera med chefen under vilka förutsättningar du är redo att befordra honom i hans position, särskilt öka hans "fixing". Kanske blir detta en ökning av försäljningsvolymen (antingen totalt, eller för en specifik produktkategori, eller för en utvald kundsektor), kanske är det att arbeta med illikvida tillgångar på villkor som är intressanta för chefen och för företaget - att är några ytterligare funktioner som kommer att "löna" nytt möte. Det är möjligt att fastställa några mellanresultat, där positionen först ändras, och sedan, efter att ha uppnått vissa indikatorer, lönen.

Det andra alternativet ligger inom ramen för ett karriärutvecklingsmål.

Vi vill avgöra vilka försäljningschefer som kan bli chef för försäljningsavdelningen. I det här fallet kommer mer intressanta för oss att vara kvalitetsindikatorer - kompetenser, och prioriteringen kommer att vara ledningskompetens och nivån på deras utveckling. Dessa kompetenser behöver utvärderas både internt (till exempel som en del av en 360-gradersbedömning) och med inblandning av externa resurser: oberoende experter, mer sällan - klienter. Kvantitativa indikatorer kan vara på en stabil genomsnittlig nivå, vilket kommer att indikera att medarbetaren förstår företagets mål, mål och prioriteringar inom försäljningsområdet. Efter att ha bedömt din chefspotential, glöm inte att en bra ledare måste odlas. Det är nödvändigt att inför honom, eller ännu bättre tillsammans med honom, ett system med mål för hela försäljningsavdelningen, lära honom att delegera individuella uppgifter. Annars kan företaget drabbas av "förlusten" av en stabil säljare utan att ta emot en värdig ledare. Tyvärr övar företag väldigt ofta på att utse en chef bland de bästa säljarna. Varför "Tyvärr? Du kan inte tro att den mest framgångsrika försäljningschefen kan bli en bra ledare. Det är viktigt att titta på och utvärdera chefskompetenser, inte professionella. Som ett resultat, även om en specialist har god motivation för professionell tillväxt, förblir han under mycket lång tid bara en "chef - den bästa säljaren", ofta (på grund av önskan att bevisa att han är värd titeln chef) sträcker avdelningen endast genom sin egen försäljning. Detta är sannolikt inte det resultat som företaget vill uppnå som ett resultat av en anställds karriäravancemang.

Målet är att planera utbildning för säljavdelningens anställda.

Ganska ofta förklarar försäljningschefer otillräcklig försäljning med bristen på lämpliga kvalifikationer hos chefer. För att lösa problemet beställer de säljutbildning och säger: "Vi måste lära dem att sälja kompetent, som ett resultat av utbildning bör försäljningen öka med minst 20 %." Den här frasen, i tryckt form, ser mer än naiv ut. Däremot hör man sådana uttalanden hela tiden. Även om riktigt låg försäljning är en följd av säljarnas bristande professionalism så kan inte utbildning ensam lösa alla säljproblem i ett företag. Chefer återgår till sin bekanta miljö och, om de inte kontrolleras och stimuleras, återgår de ganska snabbt (om inte omedelbart) till sitt vanliga sätt att agera. Det vill säga efter utbildningen vet de redan hur och vad de ska göra, och frågar du dem om det svarar de mer eller mindre rätt. Men att veta betyder inte att göra det. Att ändra dina vanor är väldigt svårt, du måste lägga mycket ansträngning på det. Men oftare än inte är orsaken till låg försäljning inte bara, och ibland inte så mycket, chefernas professionalism. Det finns många faktorer, utan att ändra vilket, bör du inte hoppas på en betydande ökning av försäljningen. Detta inkluderar företagets positionering på marknaden, valet av målkund, välstrukturerade försäljningskanaler, efterfrågan på produkten, med hänsyn till kundernas behov och arbetsförhållanden som är intressanta för dem, och tillräckligt reklamstöd. , etc. och så vidare. Det finns alltså inget direkt samband mellan en enskild utbildning och försäljningstillväxt. Som ett minimum måste du lansera en hel serie seminarier, som kommer att överväga företagets marknadsföringspolicy, målkundsgrupper, säljorganisationsteknologi, samverkan mellan alla avdelningar inom ramen för försäljningsprocessen och i slutet av en sådan en cykel kommer det att finnas en serie utbildningsseminarier tillägnad arbetsteknologier med kunder, inklusive effektiva säljkunskaper. Så under bedömningen måste vi ta reda på: "Vad ska vi lära ut." Som en del av att besvara denna fråga är det viktigt för oss att bedöma säljchefens kompetens, hans förståelse för säljteknik och säljstandarder som är accepterade i företaget.

Termen "kompetenser" används ganska ofta i den här artikeln. Som ett exempel är det vettigt att nämna några av kompetenserna hos en försäljningschef.

Resultatorientering, prestationer. Förmågan att ansvara för genomförandet av beslut, förmågan att sätta nya ambitiösa mål efter att ha uppnått tidigare. Uppgiftsorienterat och relationsorienterat beteende.

Flexibilitet. Förmågan att snabbt och adekvat reagera på nödsituationer, se och identifiera ett problem, hitta sätt att lösa det, sätta ihop ett team för implementering och utvärdera resultaten.

Förmåga att lära, självlära. Inlärningsförmåga, lyhördhet för nya metoder och teknologier, förmåga att tillämpa nya saker i praktiken. Förmåga till självanalys. Vilja att analysera dina prestationer och brister, titta på bekanta saker med andra ögon och klokt använda andras erfarenheter.

Inflytande, förmåga att övertyga. Förmågan att försvara sin egen åsikt. Använd logik när du för konstruktiva samtal. Behärskning av påverkanstekniker. Förmågan att identifiera och använda människors motiv. Förmågan att ställa rätt frågor och bestämma graden av medvetenhet och känslomässigt tillstånd hos partnern.

Förmåga att lyssna på andra och ta emot feedback. Förmågan att skapa kanaler för tvåvägskommunikation - abstrakt från ens egna åsikter och tankar, koncentrera sig på samtalspartnerns ord. Bra auditivt och visuellt minne. Behärska olika feedbackmetoder. Förmåga att effektivt uppmuntra och kritisera andra.

Presentations- och förhandlingsförmåga. Förmåga att bestämma målen och målen för presentationen, publikens intressen. Konstruera en effektiv introduktion, sammanbindande fraser, huvuddelen och avslutningen av presentationen. Behärskning av övertalningsstrategier och förmåga att tala inför publik. Kunskap om stadierna i en effektiv förhandlingsprocess. Förmågan att bestämma deltagarnas intressen och välja det bästa alternativet. Förmåga att diskutera, föreslå och genomföra positionsförhandlingar. Behärskning av manipulationstekniker och förmågan att motstå dem.

Kundfokus. Kunskap om kundtjänstpolicyer och standarder. Fokusera på nuvarande och framtida kundbehov. Förmåga att bete sig korrekt med olika typer av "svåra" klienter. Förmåga att bygga partnerskap med kunder, förmåga att känna igen ytterligare möjligheter och risker i relationer med kunder.

Kompetenserna hos en försäljningschef kan också innefatta: analytisk förmåga, kreativitet, organisatorisk förmåga, förmåga att arbeta i ett team, etc. Följaktligen, beroende på vilka kompetenser som behöver utvecklas, kommer utbildningsprogrammet att byggas upp. Bedömningsmetoder här kan vara 360 grader, "Mystery shopping", KPI-bedömning, kompetensintervjuer, professionella tester.

Målet är att göra justeringar av motivationssystemet försäljningschefer, baserat på en förståelse för medarbetarnas motivation och företagets mål. För att uppnå detta mål måste både kvantitativa och kvalitativa indikatorer användas som indikatorer, baserat på deras nuvarande uppgifter som institutionen står inför.

Till exempel fick avdelningen i uppdrag att öka försäljningsvolymerna för produkter av egna varumärken, minska volymen och timingen av kundfordringar samt öka andelen stamkunder i försäljningsstrukturen.

• Följaktligen är det vettigt att utvärdera följande indikatorer:
• ökning av den totala försäljningen varje månad;
• andelen försäljning från egna varumärken är inte under en viss nivå;
• månatlig positiv dynamik i andelen egna varumärken i försäljningsstrukturen;
• volymen av kundfordringar inte överstiger ett visst belopp;
• den genomsnittliga fordringstiden är högst ett visst antal dagar;
• positiv kvartalsdynamik i andelen stamkunder i försäljningsstrukturen;
• övergripande kundnöjdhet (årlig tillväxt);
• struktur för chefers motivation.

För att bedöma motivationen hos säljavdelningens anställda kan du använda metoder som: personliga frågeformulär, frågeformulär och intervjuer.

Målet är att bedöma medarbetarnas professionalism och jämföra den med konkurrenterna. I det här fallet kommer vi att behöva utveckla ett porträtt av en "ideal" försäljningschef med en viss nivå av kompetens och jämföra det med riktiga porträtt av anställdas kompetens. För att förstå personalens konkurrenskraft är det nödvändigt att inkludera företagets kunder och dess partners i bedömningsförfarandet. Metoder i det här fallet kan vara 360 grader, professionella tester, "Mystery shopping", kundundersökningar.

Målet är att identifiera brister i företagets organisationsstruktur, ledningsproblem som hindrar företagets utveckling. Vi har redan upprepat flera gånger att försäljningsvolymen påverkas av hela organisationen. Därför kommer försäljningsanalys, minskning eller instabilitet av indikatorer att vara någon "indikator" på att det finns problem i organisationen. Detta kan vara en störning i interaktionen mellan försäljningschefer inom avdelningen: dra eller "pusha" kunder. Kommunikationen mellan försäljningsavdelningen och andra avdelningar (redovisning, lager, produktion, marknadsföring etc.) kan störas. Bland ledningsproblemen kan följande identifieras: snabbhet i beslutsfattandet (till exempel på ett system med rabatter för en viss grupp av kunder); brist på marknadsföringspolicy; brist på kundservicestandarder och andra. Bedömningsmetoder som hjälper till att identifiera sådana problem är följande: analys av försäljningsprocessen (föreskrifter, standarder, order, etc.); analys av organisationsstrukturen, föreskrifter om avdelningar, arbetsbeskrivningar. "Mystery Shopper"-metoden kommer att vara effektiv. Viss ytterligare information kan erhållas som en del av utbildningsprogram (till exempel "Säljteknikutbildning").

Allt ovanstående, samt andra bedömningsmål som är nödvändiga för företaget, kan användas som grund för regelbunden (årlig) certifiering av försäljningschefer. En bedömning inom ramen för något av de listade målen är inte en enda åtgärd för att ta reda på "vem som bär skulden" och "vad man ska göra." En systematisk övergripande bedömning av försäljningschefer kommer att göra det möjligt för organisationen att reagera flexibelt på förändringar i externa och interna miljöförhållanden och därigenom öka dess konkurrenskraft.

Sammanfattningsvis vill vi återigen betona att bedömningen av försäljningschefer endast ger de förväntade resultaten när den utförs exakt enligt en uppsättning indikatorer. Till exempel, om vi talar om kvantitativa indikatorer, räcker det inte att analysera endast antalet ingångna kontrakt för att dra en slutsats om säljarens framgång. Samma chef kan ha stora kundfordringar, kontrakt kan vara för "olovande" kunder eller för produkter som inte är prioriterade, vilket inte bidrar till att uppnå organisationens mål och mål. På tal om kvalitetsindikatorer kan vi också stöta på det faktum att säljaren har bra indikatorer vad gäller professionell kompetens, tillfredsställelse och medvetenhet om sina kunder. Samtidigt är hans lojalitet till företaget liten, och om vi inte tar vissa steg, kan den här specialisten snart lämna organisationen och samtidigt antingen "stjäla" kunder eller på annat sätt "irra" det oälskade företaget.

Hur ofta ska försäljningschefer bedömas? Med kvantitativa indikatorer - månadsvis, kvartalsvis, årligen. För kvalitet - inte mer än en gång var sjätte månad. Många chefer tror att själva möjligheten att göra en bedömning disciplinerar försäljningschefer och stabiliserar försäljningen själva. Till viss del stämmer detta, men bedömning bör endast utföras med tydliga mål och metoder som är lämpligt valda för detta mål. Det är i det här fallet som huvudmålen för bedömningen kommer att uppnås, och den övergripande tonen på avdelningen kommer att bibehållas på en hög nivå, och kostnaderna för bedömningen kommer att täckas.

Bilaga (ruta)

Författare: Sukhanova I.M., konsult för företaget "AXIMA: Consulting, Research, Training", Skriptunova E.A., generaldirektör för företaget "AXIMA: Consulting, Research, Training"
Publicerad i tidningen Sales Management, juni 2007