Hur man genomför en anställningsintervju. Genomföra en effektiv intervju

Intervju när anställning är avgörande i rekryteringsprocessen. Det handlar om att välja rätt person för jobbet utifrån objektiva kriterier som tillämpas på kandidaten på ett balanserat och rättvist sätt.

Intervjun har två huvudmål:

Hjälp organisationen att utvärdera kandidater för lämplighet för tjänsten.
Hjälp kandidater att utvärdera organisationen som en framtida arbetsplats.

Historiskt har följande intervjutekniker utvecklats i olika länder:

Brittisk intervjumetod utifrån ett personligt samtal med kandidatledamöterna i personalnämnden. Intervjuare är intresserade av hans biografi, familjetraditioner och platsen där han fick sin utbildning: "Är du en släkting till hertigen av Somerset? Vem i din familj tjänstgjorde i Royal Navy? Var studerade du - inte i Oxford? Om kandidaten framgångsrikt besvarar de ställda frågorna blir han snabbt antagen.
tysk metod bygger på kandidaternas preliminära förberedelser av ett betydande antal dokument med obligatoriska skriftliga rekommendationer från välkända specialister, forskare, chefer och politiker. En expertkommission bestående av kompetenta personer analyserar de inlämnade dokumenten och säkerställer att de är korrekta. Kandidater till lediga tjänster genomgår ett antal obligatoriska strikta procedurer innan själva intervjun.
Amerikansk intervjumetod handlar om att testa intellektuella och kreativa förmågor, psykologiska tester med hjälp av datorer och observera kandidater i en informell miljö. För att göra detta bjuds kandidaten in till exempelvis helg, presentation, lunch. Samtidigt ägnas mycket uppmärksamhet åt en persons potential och bristerna i hans personlighet, vilket inte alltid bekräftar möjligheten för en chef som valts på detta sätt att arbeta i ett team. Denna metod gör det dock möjligt att identifiera dolda personlighetsbrister som kan vara oacceptabla för att arbeta i ett visst företag.
kinesisk metod bygger på skriftliga förkunskapsprov och har en lång historisk tradition. Kandidaterna skriver en serie essäer som bevisar kunskap om klassiker, läskunnighet och kunskap om historia. De som klarar alla prov, och det är bara några få procent av de som deltar i tävlingen, skriver en avslutande uppsats om ämnet för sitt framtida arbete. De som klarar detta prov antas till en direktintervju. När de anställs beror deras karriärstatus ofta på deras testresultat.

I modern HR-praxis observeras vanligtvis olika kombinationer av ovanstående metoder.

En-till-en intervju, trots all sin popularitet, är ett opålitligt sätt att välja specialister. Intervjuaren rekommenderas att genomföra intervjun med deltagande av minst en assistent för att fatta ett mer objektivt beslut, och bäst av allt - som en del av en grupp (3-5 personer).

Gruppintervju tillåter dig att utesluta en partisk bedömning av kandidaten, men kräver noggranna preliminära förberedelser och samordnat beteende från intervjuarna.

Intervjuregler:

1. För att genomföra en framgångsrik intervju måste intervjuaren ha:

kandidatchecklista med kriterier och plats för anteckningar;
modell (professiogram) av en arbetsplats eller position, eller korta krav för en kandidat till en position;
Arbetsbeskrivningar;
intervjuplan;
frågor förberedda i förväg för intervjun;
en uppsättning formulär för att registrera sökandes svar;
tilldelad tid på minst 30 minuter för varje kandidat;
förberett rum (separat rum, stolar i korridoren för de som väntar, etc.)

2. Försök att göra rummet så bekvämt som möjligt och gör inte intervjuer sittandes vid ett skrivbord. Vissa HR-chefer anser att detta sätt är ganska lämpligt, men forskning har visat att en fysisk barriär oundvikligen skapar en psykologisk barriär. Detta är särskilt viktigt om intervjuaren genomför intervjun med assistenter.

Erfarna intervjuare ber de sökande att sitta på en stol (fåtölj, soffa) stående vid sidan av bordet och är ofta placerade bredvid kandidaten. Enligt psykologer visar detta för den sökande vänlighet och respekt från samtalspartnerns sida. Detta arrangemang gör det möjligt för intervjuaren att tydligt se den sökandes ögon och gester och skapar hos den senare en känsla av sin egen betydelse, frihet och naturliga beteende, och stimulerar öppenhet och uppriktighet när han svarar på frågor.

3. Psykologer har funnit att oavsett hur länge samtalet pågår så utvecklar intervjuaren vanligtvis en positiv eller negativ åsikt om kandidaten inom de första 3-4 minuterna av samtalet. Efter detta ställer intervjuaren frågor beroende på rådande uppfattning : om det är positivt - låter en person avslöja sin bästa sida, om det är negativt - "att fylla på". Det vill säga att intervjuaren medvetet eller omedvetet skapar förutsättningar för att hans ursprungliga åsikt ska stödjas av efterföljande fakta. Att vara medveten om denna psykologiska fälla bör intervjuaren undvika den till varje pris.

Det är bättre att använda de första minuterna av intervjun inte för att få någon information från kandidaten, utan för att skapa en lugn och bekväm atmosfär (för båda parter), psykologisk befrielse av kandidaten och upprättande av positiva och konstruktiva ömsesidiga relationer. förståelse i vilket produktivt arbete kan utföras.

I början av ett samtal är det också klokt att göra en tydlig och kortfattad inledning; Målen för intervjun bör tydligt kommuniceras till kandidaten tillsammans med kort information om intervjuformen, dess längd etc. En sammanhängande agenda kan räcka långt för att etablera psykologisk rapport under en intervju.

4. Intervjuaren bör undvika att hålla en lång introduktionsföreläsning om organisationen eller själva jobbet, eftersom detta kan framkalla smickrande eller särskilt orienterade svar. Det är bättre att skjuta upp detta ämne till slutet av intervjun för att informera sökanden om detaljerna i jobbet först efter att kandidaten har svarat på frågor om sina förmågor, tidigare prestationer och erfarenhet. Det är bäst att ge specifik information om företaget i slutet av intervjun och svara på kandidatens frågor. Generellt är det mycket viktigt att ge kandidaten möjlighet att ställa sina frågor. Detta ger värdefull information om vilka faktorer som är prioriterade för en viss person.

5. Intervjuschemat bör innehålla minst 20 minuters paus innan samtalet påbörjas med nästa kandidat. Detta är nödvändigt för att neutralisera de psykologiska effekterna av perception, när intrycket av den föregående kandidaten projiceras på nästa. Mot bakgrund av en uppriktigt svag kandidat kan således en mycket medioker specialist verka "ganska lämplig" för intervjuaren och vice versa. Det är också nödvändigt att ge tid för att spela in och utvärdera kandidatens svar, samt en paus för intervjuaren att vila. Effektiva intervjuer tenderar att kräva mycket ansträngning, så det är viktigt att behålla din förmåga att tänka klart. Antalet intervjuer som en intervjuare effektivt kan genomföra under en arbetsdag är högst fem.

Intervjumetoder

Anställningsintervjun är avgörande i rekryteringsprocessen. Det handlar om att välja rätt person för jobbet utifrån objektiva kriterier som tillämpas på kandidaten på ett balanserat och rättvist sätt. Intervjun har två huvudmål:

1) hjälpa organisationen att utvärdera kandidater för lämplighet för tjänsten;

2) hjälpa kandidater att utvärdera organisationen som en framtida arbetsplats.

Historiskt sett följande intervjutekniker:

1. Den brittiska intervjumetoden bygger på ett personligt samtal med kandidaten av medlemmar i personalkommittén. Intervjuare är intresserade av hans biografi, familjetraditioner och platsen där han fick sin utbildning: "Är du en släkting till hertigen av Somerset? Vem i din familj tjänstgjorde i Royal Navy? Var studerade du - inte i Oxford? Om kandidaten framgångsrikt besvarar de ställda frågorna blir han snabbt antagen.

2. Den tyska metoden är baserad på kandidaternas preliminära förberedelser av ett betydande antal dokument med obligatoriska skriftliga rekommendationer från kända experter, vetenskapsmän, chefer och politiker. En expertkommission bestående av kompetenta personer analyserar de inlämnade dokumenten och säkerställer att de är korrekta. Kandidater till lediga tjänster genomgår ett antal obligatoriska strikta procedurer innan själva intervjun.

3. Den amerikanska intervjumetoden går ut på att testa intellektuella och kreativa förmågor, psykologiska tester med hjälp av datorer och att observera kandidater i en informell miljö. För att göra detta bjuds kandidaten in till exempelvis helg, presentation, lunch. Samtidigt ägnas mycket uppmärksamhet åt en persons potential och bristerna i hans personlighet, vilket inte alltid bekräftar möjligheten för en chef som valts på detta sätt att arbeta i ett team. Denna metod gör det dock möjligt att identifiera dolda personlighetsbrister som kan vara oacceptabla för att arbeta i ett visst företag.

4. Den kinesiska metoden bygger på preliminära skriftliga prov och har en lång historisk tradition. Kandidaterna skriver en serie essäer som bevisar kunskap om klassiker, läskunnighet och kunskap om historia. De som klarar alla prov, och det är bara några få procent av de som deltar i tävlingen, skriver en avslutande uppsats om ämnet för sitt framtida arbete. De som klarar detta prov antas till en direktintervju. När de anställs beror deras karriärstatus ofta på deras testresultat.

I modern HR-praxis observeras vanligtvis olika kombinationer av ovanstående metoder.

Intervjuprocess

· Förbereder för en intervju

Intervjuer är det mest kritiska skedet av personalurval och spelar en nyckelroll för att fatta det slutliga beslutet, även i de fall där andra bedömningsmetoder används tillsammans med det. Därför är seriös och noggrann förberedelse inför intervjun nödvändig.

Intervjuaren ska ha en klar förståelse för den lediga tjänst som kommer att diskuteras under samtalet: ansvar, uppgifter, metoder och medel för att lösa dem, arbetsomfattning, ansvar, rättigheter, tjänsteförhållanden, förutsättningar och arbetsplats.

Dessutom måste specialisten som kommer att intervjua den framtida medarbetaren ha följande information:

1. Information om företaget (namn, ägarform, historia, storlek, profil, produkter och indikatorer på deras volym, plats på marknaden, företagskultur).

2. Information om den avdelning som medarbetaren väljs till, om dennes chef och gruppens beteendenormer i teamet.

3. Professionella och personliga krav på kandidater, önskvärd tidigare erfarenhet; information om arbetet hos den anställde som tidigare haft denna tjänst.

4. Ersättningspaket (lön och förfarandet för att beräkna den, bonusar, försäkringar, tillhandahållande av bil, ersättning för kostnader för användning av personlig transport, mat etc.).

5. Möjligheter till avancerad utbildning, yrkes- och jobbtillväxt.

Det är nödvändigt att bestämma en tid för intervjun, förbereda ett lämpligt rum, ett frågeformulär som kandidaten kommer att fylla i innan samtalet, studera hans CV och beskriva nyckelfrågor. Intervjuaren måste vara medveten om tillvägagångssättet, procedurerna och tidpunkten för att bedöma de inlämnade sökandena, samt de personliga egenskaperna hos de personer som kommer att fatta anställningsbeslutet.

· Intervjustrategi och taktik

Anställningsintervjun är utformad för att lösa följande problem:

Ш bedömning av en kandidats förmågor för en viss typ av aktivitet;

Ш jämförande analys av kompetensen hos sökande till tjänsten; ge kandidaten information om organisationen för att hjälpa honom att fatta beslut om anställning.

Med tanke på det unika med intervjun som en metod för att bedöma och välja kandidater, är det nödvändigt att uppnå dess maximala effektivitet, vilket beror på tekniken för dess beteende och intervjuarens professionalism.

Genom att strukturera både anställningsprocessen och intervjumetoden kommer du att undvika eventuella allvarliga misstag.

Det finns interna effekter som gör intervjuer svåra:

Första intrycken. Intervjuare gör ofta bedömningar om en kandidats personlighet inom några minuter i början av samtalet. Resten av tiden samlar de in information för att stödja det första intrycket. Detta är fallet när en person "bara hör vad han vill höra" och gör ett oinformerat val.

Stereotyper. Vissa intervjuare tror att vissa grupper av människor har speciella egenskaper (till exempel är män med skägg opålitliga och kvinnor med glasögon är smarta). Kanteffekt (primat - nyaktighet). Information som presenteras i början av samtalet får mer uppmärksamhet än information som följer. Detta kan förklaras av minnets egenskaper eller styrkan i det första intrycket.

Kontrasteffekt. Intervjuarens åsikt om en kandidat beror på hans bedömning av tidigare sökande. Å ena sidan innebär det att den bästa kommer att väljas ut, å andra sidan jämförs de med varandra, utvärderas i förhållande till varandra, och inte till jobbets krav.

Samma som mig. Intervjuare är mer gynnsamma för personer som liknar dem själva när det gäller uppväxt, utbildning och arbetslivserfarenhet. Det finns till och med bevis för att de föredrar sökande med icke-verbalt beteende som liknar deras eget (ögonrörelser, hållning etc.). Negativ information. Negativ information lämnar ett starkare intryck på intervjuare än positiv information. Detta märks särskilt om negativ information dyker upp i början av intervjun, varefter de automatiskt börjar leta efter ytterligare bekräftelse på det negativa. Personlig sympati. Ett högre betyg ges till de kandidater som väcker sympati, oavsett andra faktorer relaterade till jobbet. Detta är en naturlig mänsklig reaktion, men garanterar kanske inte valet av den bästa sökanden till tjänsten. Kopiering. Intervjuare som har en preferens för en viss personlighetstyp väljer personer som matchar dem, oavsett deras övriga egenskaper. Detta stör samtalet och kan leda till att den utvalda personen är olämplig för jobbet. Utländsk eller lokal accent. Sökande med utländsk eller lokal accent missgynnas ofta jämfört med de utan accenter. Denna effekt är dock mindre vanlig när det gäller "inte särskilt prestigefyllda" befattningar, och för att arbeta med kunder föredras till och med personer med en viss lokal accent. Realtidseffekt. Intervjuare tror att kandidaten beter sig under ett möte på samma sätt som i livet. Detta är ett allvarligt misstag eftersom människor tenderar att bli nervösa under en intervju. Och vice versa: vissa sökande vet hur man "visar upp" och under hela samtalet visar egenskaper som de inte har i verkligheten. Könspreferenser. Kvinnliga kandidater bedöms ofta mycket hårdare än män, särskilt om män föredras för en given position. Även om det finns bevis för att denna tendens är mer utmärkande för kvinnliga intervjuare, som anser att företrädare för den starkare hälften av mänskligheten är mer kompetenta, medan det för den senare inte verkar spela någon roll.

För att öka effektiviteten i sitt företag strävar varje arbetsgivare efter att anställa en kvalificerad och erfaren arbetare. Sådan personal kräver mindre pengar för utbildning, samtidigt som de arbetar mer konsekvent och pålitligt än nykomlingar.

I detta avseende arrangerar organisationer intervjuer som gör att de kan hitta anställda som uppfyller de angivna kriterierna. Denna metod anses vara den mest effektiva för att identifiera den mest lämpliga bland flera kandidater. Men för att få ett kvalitetsresultat är det viktigt att ta hänsyn till detaljerna i att genomföra en intervju för varje position. Du kan själv studera de grundläggande metoderna och funktionerna för alla möjliga alternativ eller lämna denna fråga till lämpliga specialister.

Grundläggande principer

Om du vill att intervjun till fullo ska hjälpa dig att utvärdera varje kandidat för en tjänst måste du strukturera och genomföra den på ett kompetent sätt. Av detta kan man se det Flera specialister vid en intervju gör att du bättre kan bedöma en persons egenskaper. Detta kan vara en psykolog och en HR-anställd, i vissa fall får de sällskap av chefen.

Den som genomför intervjun måste ha kompetent tal, förmåga att ställa rätt frågor och läsa icke-verbala signaler. Detta kommer att säkerställa att du får så mycket information som möjligt från kandidaten. Samtidigt bör samtalet struktureras så bekvämt som möjligt för båda parter, så att personen kan svara på dina frågor bättre och mer adekvat. Naturligtvis, om du inte vill testa din samtalspartners motståndskraft mot stress, bör frågorna vara rättvisa.

Typer av intervjuer

Det finns flera allmänna typer av anställningsintervjuer:

Biografisk intervju – i princip berättar den sökande om sin yrkeserfarenhet inom denna specialitet. Frågor ställs om utbildning, grundläggande färdigheter och förmågor.
Situationen intervju – en kandidat till en tjänst löser olika situationsproblem enligt givna kriterier. I det här fallet testas hans sätt att tänka och förmågan att hitta en lösning på problemet.

När man gör ett omdöme om en sökande är det viktigt att ta hänsyn till att inte ens den mest kompetenta intervjun ger en fullständig objektiv bedömning. Mycket ofta försöker kandidater att lönsamt svara på frågor på ett sådant sätt att de passar en viss position. Ledande frågor och modelleringssituationer hjälper dig att komma runt det här problemet. Om du vill få en adekvat åsikt om en kandidats arbete och personliga egenskaper, ta inte ett beslut direkt. Det är värt att ta den tid som behövs, strukturera den mottagna informationen och sedan göra en dom.

Introduktion

Slutsats

Introduktion

Idag förstår de flesta chefer att en organisations framgång och välstånd till stor del beror på dess anställda. I en mycket konkurrensutsatt miljö vinner den med det bättre laget. Det är därför chefer ägnar så mycket uppmärksamhet åt frågorna om effektiv personalledning, deras motivation, utbildning och utveckling. Men utan kvalitetsval av personal är allt arbete med mänskliga resurser dömt att misslyckas.

Ett antal moderna studier av den ryska arbetsmarknaden visar att cirka 80 % av arbetstagarna som slutar frivilligt fattar ett sådant beslut redan under de första dagarna av sin tjänst. Likaså bestämmer de flesta chefer att en ny medarbetare inte är den de behöver inom de första två veckorna som mest efter hans start på jobbet. Med tanke på sådan nedslående statistik och vikten av anställdas kvalifikationer för företagets resultat, kan vi bedöma den höga relevansen av ämnet att organisera och genomföra intervjuer på rätt sätt. Det är trots allt utifrån den information som erhållits till följd av intervjun som chefer fattar ett beslut om kandidaten ska arbeta i sitt företag eller inte. Följaktligen är det inte faktumet att genomföra en intervju som är av stor vikt, utan dess högkvalitativa förberedelse, korrekta frågeformuleringar och fullständigheten och tillförlitligheten av de data som erhållits som ett resultat av intervjun. Relevansen av en ordentlig intervju vid val av nya medarbetare avgör syftet med detta kursarbete, som är att studera innehållet och metoderna för att genomföra intervjuer, samt analysera praxis att genomföra intervjuer vid rekrytering av personal. När man anställer nya medarbetare har organisationen oftast bara dokumentär data om honom. I det här fallet blir samtalet mellan företrädare för organisationen och den sökande viktig. Även icke-ledande anställda anställs sällan utan minst en intervju. Det utförs bäst av den framtida direkta chefen för den anställde som söker tjänsten. Valet av en högt uppsatt chef kan kräva dussintals intervjuer, som tar flera månader. Intervjun syftar till att ta reda på några av kandidatens affärsegenskaper och lära känna honom personligen. Först och främst måste specialistens kunskap om det ärende han tar sig an klargöras. Kunskapsprovets specifika innehåll bestäms av beskrivningen (kvalifikationen) av arbetsplatsen. Det kontrolleras hur mycket den sökande förstår det kommande arbetet (funktioner, teknologier), och känner till de tekniska medel som han kommer att behöva använda.

Syftet med kursarbetet är att studera intervjumetoder och dess innehåll som huvudmetod för personalval. De huvudsakliga uppgifterna som behöver lösas för att nå målet med kursarbetet är att analysera: typer och typer av intervjuer; stadier av intervjun; intervjumetodik.

1. Kärnan i intervjun som helhet

1.1 Konceptet med en intervju, dess mål och syften

I sin essens är en intervju ett medel för tvåvägskommunikation. Dess huvudsakliga syfte är att säkerställa utbyte av information på ett sådant sätt att man utvecklar ett lämpligt tillvägagångssätt för framtiden. En intervju skiljer sig från ett enkelt budskap (som det tyvärr kan förvandlas till) i tvåvägsflödet av information. Prefixet "inter" i ordet intervju (intervju) betyder "mellan". En intervju är möjlig inte bara när man söker jobb, en intervju används ofta som en form av examination, inklusive en behörighetsprövning under certifieringen. En bedömningssamtal är att identifiera individer med nödvändiga förmågor och mål som skulle kunna bli bra medarbetare i organisationen. De flesta intervjuer har specifika mål. Personalutvärderingsintervjuer kan innefatta frågor som att upprätta och förbättra relationen mellan en chef och dennes underordnade, eller att ändra den underordnades attityd till ett visst problem eller aspekt av hans arbete.

I en personalurvalsintervju kan uppgiften vara att välja ut (organisationen) den kandidat som har den lämpligaste nivån av förmåga och motivation att utföra jobbet enligt kraven och välja (kandidaten) organisationen som en lämplig plats att ansöka om. förmågor.

Det allmänna målet för varje intervju är att identifiera fakta, och på denna grundval - att formulera lämpliga beslut och utveckla handlingsplaner som båda parter accepterar för utförande. Begreppet tvåvägsengagemang är centralt för att uppnå intervjumål. En intervju lyckas eller misslyckas beroende på vad den innebär, och där det inte finns något engagemang sker antingen inte den åtgärden eller är otillfredsställande. Denna teori kan tyckas orealistisk eller meningslös för dem som ser intervjun som en möjlighet att utöva makt, eller som ett tillfälle där intervjupersonen kan tvingas gå ett verbalt rep innan intervjuaren avger sin obestridda (och kanske förutbestämda) dom. Under en personalvalsintervju sker ett möte med en potentiell arbetsgivare eller dennes representant. Syftet med en sådan intervju är att lära känna varandra personligen, förstå hur väl arbetsgivaren och den sökande passar varandra och även diskutera detaljerna kring samarbetet. Under intervjun ställer arbetsgivaren frågor om den sökandes utbildning, erfarenhet, förvärvade färdigheter och kunskaper. Frågor av personlig karaktär är också möjliga: mål, ambitioner i livet, vad sökanden vill uppnå, vilka planer han har. Anställningsintervjun är avgörande i rekryteringsprocessen. Det handlar om att välja rätt person för jobbet utifrån objektiva kriterier som tillämpas på kandidaten på ett balanserat och rättvist sätt. Intervjun har två huvudmål:

) hjälpa organisationen att utvärdera kandidater för lämplighet för tjänsten;

) hjälpa kandidater att utvärdera organisationen som en framtida arbetsplats.

Intervju är en av de vanligaste metoderna för personalval och bedömning. Trots den uppenbara enkelheten i applikationen är det en av de mest arbetsintensiva processerna, som kräver obligatorisk utbildning av den anställde som utför den.

Huvudsyftet med intervjun är att få information som gör att:

) bedöma hur lämplig en given kandidat är för den föreslagna tjänsten (det vill säga bedöma den sökandes yrkesmässiga lämplighet (hans yrkeskunskaper och färdigheter, affärsverksamhet, individuella psykologiska och psykofysiologiska egenskaper);

) avgöra hur mycket denna kandidat sticker ut från alla som sökt en ledig tjänst (vilka egenskaper och färdigheter som råder och som tvärtom behöver utvecklas ytterligare; hur viktiga dessa egenskaper är för den lediga tjänsten; är det möjligt att anställa en anställd med villkoret ytterligare tillväxt; kommer den lediga tjänsten att vara ett "steg framåt" för sökanden eller har han för länge sedan "vuxit ur" den föreslagna tjänsten);

) avgöra om den information som kandidaten lämnat är tillförlitlig (detta avser endast den första bedömningen av informationens tillförlitlighet). På senare tid har mer och mer uppmärksamhet ägnats inte bara till att avgöra om en kandidat uppfyller de kvalifikationer som krävs, utan också på att bestämma hur väl en ny person kommer att "passa in" i organisationens företagskultur och om han kommer att kunna acceptera principer och beteendenormer som gäller i organisationen.

1.2 Intervjuregler

För att genomföra en framgångsrik intervju måste intervjuaren ha:

kandidatchecklista med kriterier och plats för anteckningar;

modell (professiogram) av en arbetsplats eller position, eller korta krav för en kandidat till en position;

Arbetsbeskrivningar;

intervjuplan;

frågor förberedda i förväg för intervjun;

en uppsättning formulär för att registrera sökandes svar;

tilldelad tid på minst 30 minuter för varje kandidat;

intervju urval personal kommunikation

förberett rum (separat rum, stolar i korridoren för de som väntar, etc.)

Det är nödvändigt att göra rummet så bekvämt som möjligt, gör inte intervjuer sittande vid ett skrivbord. Vissa HR-chefer anser att detta sätt är ganska lämpligt, men forskning har visat att en fysisk barriär oundvikligen skapar en psykologisk barriär. Detta är särskilt viktigt om intervjuaren genomför intervjun med assistenter. Erfarna intervjuare ber de sökande att sitta på en stol (fåtölj, soffa) stående vid sidan av bordet och är ofta placerade bredvid kandidaten. Enligt psykologer visar detta för den sökande vänlighet och respekt från samtalspartnerns sida. Detta arrangemang gör det möjligt för intervjuaren att tydligt se den sökandes ögon och gester och skapar hos den senare en känsla av sin egen betydelse, frihet och naturliga beteende, och stimulerar öppenhet och uppriktighet när han svarar på frågor.

Psykologer har funnit att oavsett hur länge samtalet pågår så utvecklar intervjuaren vanligtvis en positiv eller negativ åsikt om kandidaten inom de första 3-4 minuterna av samtalet. Efter detta ställer intervjuaren frågor beroende på den rådande åsikten: om den är positiv låter de personen avslöja sin bästa sida, om den är negativ kommer de att "fylla i". Det vill säga att intervjuaren medvetet eller omedvetet skapar förutsättningar för att hans ursprungliga åsikt ska stödjas av efterföljande fakta. Att vara medveten om denna psykologiska fälla bör intervjuaren undvika den till varje pris. Det är bättre att använda de första minuterna av intervjun inte för att få någon information från kandidaten, utan för att skapa en lugn och bekväm atmosfär (för båda parter), psykologisk befrielse av kandidaten och upprättande av positiva och konstruktiva ömsesidiga relationer. förståelse i vilket produktivt arbete kan utföras.

Under de första minuterna är det också lämpligt att göra en tydlig och kortfattad introduktion; Målen för intervjun bör tydligt kommuniceras till kandidaten tillsammans med kort information om intervjuformen, dess längd etc. En sammanhängande agenda kan räcka långt för att etablera psykologisk rapport under en intervju.

Intervjuaren bör undvika att hålla en lång introduktionsföreläsning om organisationen eller själva jobbet, eftersom detta kan framkalla smickrande eller särskilt inriktade svar. Det är bättre att skjuta upp detta ämne till slutet av intervjun för att informera sökanden om detaljerna i jobbet först efter att kandidaten har svarat på frågor om sina förmågor, tidigare prestationer och erfarenhet. Det är bäst att ge specifik information om företaget i slutet av intervjun och svara på kandidatens frågor. Generellt är det mycket viktigt att ge kandidaten möjlighet att ställa sina frågor. Detta ger värdefull information om vilka faktorer som är prioriterade för en viss person. Intervjuschemat bör innehålla minst 30 minuters paus innan samtalet påbörjas med nästa kandidat. Detta är nödvändigt för att neutralisera de psykologiska effekterna av perception, när intrycket av den föregående kandidaten projiceras på nästa. Mot bakgrund av en uppriktigt svag kandidat kan således en mycket medioker specialist verka "ganska lämplig" för intervjuaren och vice versa. Det är också nödvändigt att ge tid för att spela in och utvärdera kandidatens svar, samt en paus för intervjuaren att vila. Effektiva intervjuer tenderar att kräva mycket ansträngning, så det är viktigt att behålla din förmåga att tänka klart. Antalet intervjuer som en intervjuare effektivt kan genomföra under en arbetsdag är högst fem.

2. Intervjutekniker

2.1 Typer och typer av intervjuer

Det finns flera typer av intervjuer med kandidater, vars val beror på organisationens traditioner, kandidatens egenskaper, den lediga tjänsten och intervjuarens individuella preferenser. Resultatet av intervjun ska dokumenteras. De flesta organisationer använder speciella bedömningsformulär för kandidater, om sådana formulär inte finns kan du använda ett porträtt av en idealisk anställd som ett slags utvärderingsblad. Intervjuresultatet ska innehålla en bedömning av kandidaten och ett förslag om att fortsätta eller sluta arbeta med denne. Intervjuarens slutsats överförs till prefekten för avdelningen med den lediga tjänsten, som fattar beslut om ytterligare åtgärder i förhållande till denna kandidat.

För att bättre bedöma en kandidats yrkesmässiga och personliga egenskaper kan organisationer söka information från personer och organisationer som känner honom genom studier, arbete, sport, etc. Personalavdelningen kan be kandidaten att namnge personer som skulle beskriva honom och sedan intervjua dessa personer. I båda fallen - muntliga eller skriftliga rekommendationer, finns det ett problem med att få objektiv information, eftersom de personer som väljs av kandidaten vanligtvis bara betonar hans positiva aspekter.

Du kan också få information om kandidaten genom att direkt kontakta de organisationer där han tidigare arbetat eller studerat (deras namn anges i hans meritförteckning eller CV). Personalavdelningen måste dock vara extremt försiktig när man bedömer egenskaperna hos den kandidat som erhållits till följd av sådana kontakter - de anställda som lämnar information kan vara partiska, känner inte kandidaten väl, etc. Intervju med linjechefen. Om avdelningschefen är nöjd med resultatet av intervjun som den anställde vid personalavdelningen genomförde, bokar han ett möte med kandidaten. Till skillnad från en intervju med personalspecialister bör denna intervju göra det möjligt för en att först och främst bedöma kandidatens professionella egenskaper och hans förmåga att utföra produktionsfunktioner. Samtidigt bedömer chefen graden av hans personliga professionella kompatibilitet med kandidaten och sannolikheten för den senares framgångsrika integration i avdelningen. Dessutom förser chefen kandidaten med detaljerad information om sin avdelning, den lediga tjänsten och de funktioner som kandidaten kommer att behöva utföra om han anställs. Resultatet av intervjun registreras av chefen med hjälp av ett standardformulär.

Den vanligaste typen av intervju är en-till-en-intervjun, där en representant från organisationen träffar en kandidat. Men idag används även andra typer av intervjuer, då en representant för en organisation träffar flera kandidater, flera representanter för en organisation intervjuar en kandidat och flera representanter för en organisation intervjuar flera kandidater.

I det första fallet ges intervjuaren möjlighet att samtidigt (snarare än i frånvaro) utvärdera flera kandidater och observera dem i en stressig situation, även om det är mycket svårare att intervjua flera kandidater samtidigt.

Medverkan av flera representanter för organisationen ökar objektiviteten i bedömningen och kvaliteten på själva intervjun, men kan skapa ytterligare stress för kandidaten och ökar kostnaderna för organisationen. Närvaron av flera personer på båda sidor ökar avsevärt komplexiteten i intervjuprocessen och kräver noggranna förberedelser och konsekvent beteende bland intervjuare.

Förmågan att genomföra intervjuer professionellt och kompetent är nyckeln till framgång inte bara för HR-chefer och rekryterare av rekryteringsbyråer, utan även för företagare och anställda i chefsbefattningar.

Varje dag fylls verktygslådan för personalvalsspecialister på med ny utveckling inom området för att bedöma sökandes professionella och personliga egenskaper, samt analysera tidigare arbetslivserfarenhet. Men idag finns det flera huvudtyper av intervjuer som används varje dag av miljontals arbetsgivare runt om i världen.

Efter funktionalitet:

screeningintervju;

Screeningintervjuer görs vanligtvis per telefon. Huvudmålet med detta evenemang anges i själva namnet - att sålla bort slumpmässiga kandidater som uppenbarligen inte uppfyller de angivna kriterierna och förväntningarna från arbetsgivaren.

urvalsintervju;

En screeningintervju är nästa steg i interaktionen mellan en rekryterare och kandidater som har klarat screeningfiltret. Under den här typen av intervjuer bedöms huvuddelen av informationen om sökande till en ledig tjänst: arbetslivserfarenhet, personliga egenskaper, huvudmotiv, löneförväntningar, beredskap att gå till jobbet m.m. Beroende på antalet sökande som antas till urvalsintervjun och antalet personer som fattar beslut om ytterligare interaktion med sökande, bestäms antalet möten med varje specifik person. I detta skede kan alltså en kandidat tilldelas från ett till flera möten med företrädare för arbetsgivarens företag. Det övergripande resultatet av urvalsintervjun är urvalet av flera specialister för det sista (slutliga) skedet av personalurval.

sista intervjun.

Avslutande intervju. Här kan vi lyfta fram ytterligare två alternativ för funktionaliteten i den här typen av intervjuer.

Att fatta ett slutgiltigt beslut om att godkänna en mest lämplig kandidat för att fylla en ledig vakans bland flera finalister.

Om det bara finns en finalist finns det ett formellt förfarande för att introducera en ny medarbetare till tjänsten.

Enligt evenemangets struktur:

gratis intervju;

Gratis intervju. En av de vanligaste typerna av intervjuer. Denna typ av intervju kan användas av en av två anledningar: specialisten som ansvarar för urvalet saknar kompetens för personalbedömning eller så finns det inget behov av en detaljerad studie av kandidatens affärsbiografi, eftersom urvalskriterierna är minimala. På ett eller annat sätt, innehållsmässigt, påminner en kostnadsfri intervju mer om processen att introducera en person för en annan, med det enda undantaget att oftast en person (den sökande) talar. Här är huvuduppgiften för en företagsanställd att avgöra om han vill arbeta med kandidaten, om kandidaten kommer att kunna vänja sig vid teamet osv. Med andra ord, under en kostnadsfri intervju kontrolleras informella urvalskriterier.

situationsintervju (situationsintervju);

Situationsintervju. Tekniken bygger på studiet av mänskligt beteende i vissa situationer (verkliga situationer på tidigare arbetsplatser, simulerade situationer). Informationen från kandidaten gör det möjligt att förutsäga hans beteende i företaget och därför avgöra hur framgångsrik den bedömda specialisten kan vara i den aktuella positionen.

stressintervju (stressintervju);

Stressig intervju. En av de svåraste intervjumetoderna. För att använda det korrekt måste du vara en högt kvalificerad specialist inom området för personalval och motivation. Kärnan i tekniken är att skapa en stressig situation för kandidaten och utvärdera hans beteende och handlingar under förhållanden av känslomässig irritation. Svårigheten med att genomföra en sådan intervju ligger i rekryterarens förmåga att subtilt använda stimuli, och inte, genom att ge efter för spänning, förstöra stämningen för sig själv och sin samtalspartner och beröva sig själv möjligheten till ytterligare interaktion med den sökande. På grund av den olämpliga användningen av detta verktyg av arbetsgivare har det ett dåligt rykte bland kandidater.

intervju om kompetenser (intervju om kompetenser);

Kompetensintervju. En av de vanligaste intervjumetoderna. Dess huvudsakliga uppgift är att jämföra den sökandes yrkesskicklighet och kunskap (kompetens) med de deklarerade uppgifterna som är nödvändiga för att framgångsrikt kunna utföra sina uppgifter i den position som den sökande söker. I processen för att genomföra denna intervju används information från tidigare arbetsplatser: resultat, prestationer, problem, användbara lärdomar från ens misstag med en detaljerad beskrivning av situationer och argument för ens handlingar. Här används också olika yrkesenkäter, prov, inlämningsuppgifter, case etc. Oftast är närmaste chefer för divisioner, avdelningar, tjänster etc. inbjudna att genomföra denna typ av intervjuer. för innehållsmässig diskussion om specifika färdigheter och kunskaper.

blandad intervju.

Blandad intervju. Detta tillvägagångssätt för att konstruera bedömningsaktiviteter är baserat på en omfattande studie av professionella och personliga uppgifter om en sökande till en ledig tjänst och kan inkludera vilken som helst (eller till och med alla) av ovanstående metoder. Nackdelarna med den här typen av intervjuer inkluderar mycket tidskrävande resurser: en stor mängd tid krävs för att kommunicera med varje kandidat, tid att bearbeta informationen som tas emot under kommunikationen och tolka resultaten.

Efter format:

telefon/video intervju;

Telefon/videointervju (förhandsvisning). Det första steget mot interaktion mellan arbetsgivare och sökande. I detta skede fastställs nivån av den sökandes allmänna intresse av att överväga den föreslagna lediga tjänsten, och kandidater som inte är formellt lämpliga elimineras. Ibland delas en sådan intervju upp i ett oberoende personalvalsverktyg och kallas för personalscreening. Samtidigt kan en videointervju också vara en form av kommunikation mellan den sökande och arbetsgivarna vid urvalet av sökande om vi pratar om distans (regionalt urval).

individuell intervju;

Individuell intervju. En intervju som genomförs med en specifik kandidat. Här kan vi urskilja två alternativ för att organisera detta evenemang: en intervju med en exakt angiven tid (till exempel: 02/11/2012, måndag, 11:00) och en intervju med en konventionellt angiven tid (till exempel: 02/11/ 2012, måndag, från 11:00 till 18:00).

massintervju.

Massintervju. En intervju som genomförs av en anställd eller anställda på ett företag med flera sökande samtidigt. Används oftast vid massrekrytering till lågnivåtjänster (lågt kvalificerad personal) för att minska tiden för preliminära kontakter med kandidater och öka täckningen

2.2 Intervjutekniker

Under intervjun bedöms följande:

individuella egenskaper hos kandidaten;

kommunikationsfärdigheter;

talförmågor;

oratoriska färdigheter;

analytiskt tänkande;

förmågan att göra intryck.

Olika intervjumetoder kan bedöma andra kandidategenskaper. Men man bör komma ihåg att under intervjun bedöms inte kandidatens skriftliga tal, praktiska färdigheter och förmågor. Under en intervju är det omöjligt att på ett adekvat sätt bedöma den sökandes kvalifikationsnivå, eftersom den person som genomför intervjun inte kan ägna tillräckligt mycket tid åt att studera de dokument som lämnats in för kandidaten, vilket bekräftar hans utbildningsnivå och arbetslivserfarenhet när han pratar med kandidaten. . I detta avseende rekommenderar författarna starkt att man inte drar slutsatser omedelbart baserat på resultaten av intervjun.

Det är bäst att använda intervjun, tillsammans med andra tekniker, som en del av kandidatbedömningsprocessen.

Historiskt har följande intervjutekniker utvecklats:

Den brittiska intervjumetoden bygger på ett personligt samtal med kandidaten av medlemmar i personalutskottet.

Intervjuare är intresserade av hans biografi, familjetraditioner och platsen där han fick sin utbildning. Om kandidaten framgångsrikt besvarar de ställda frågorna blir han snabbt antagen.

Den tyska metoden är baserad på den preliminära förberedelsen av kandidater av ett betydande antal dokument med obligatoriska skriftliga rekommendationer från kända experter, forskare, chefer och politiker. En expertkommission bestående av kompetenta personer analyserar de inlämnade dokumenten och säkerställer att de är korrekta. Kandidater till lediga tjänster genomgår ett antal obligatoriska strikta procedurer innan själva intervjun.

Den amerikanska intervjumetoden går ut på att testa intellektuella och kreativa förmågor, psykologiska tester med datorer och observera kandidater i en informell miljö. För att göra detta bjuds kandidaten in till exempelvis helg, presentation, lunch. Samtidigt ägnas mycket uppmärksamhet åt en persons potential och bristerna i hans personlighet, vilket inte alltid bekräftar möjligheten för en chef som valts på detta sätt att arbeta i ett team. Denna metod gör det dock möjligt att identifiera dolda personlighetsbrister som kan vara oacceptabla för att arbeta i ett visst företag.

Den kinesiska metoden bygger på förberedande skriftliga prov och har en lång historisk tradition. Kandidaterna skriver en serie essäer som bevisar kunskap om klassiker, läskunnighet och kunskap om historia. De som klarar alla prov, och det är bara några få procent av de som deltar i tävlingen, skriver en avslutande uppsats om ämnet för sitt framtida arbete. De som klarar detta prov antas till en direktintervju. När de anställs beror deras karriärstatus ofta på deras testresultat.

En av intervjuteknikerna utvecklades av Sergej Iosifovich Faibushevich, kandidat för ekonomiska vetenskaper, docent, St. Petersburg State University of Economics and Finance.

Nyckelord:

Kandidaten måste få förhandsinformation (skriftligt eller per telefon) om datum och tid för intervjun med tydliga anvisningar om hur man tar sig dit.

Sekreteraren måste meddelas besökarens namn och besökstid för att träffa honom och vid behov beställa pass.

Ta dig tid att läsa kandidatens biografi före intervjun.

Bestäm de frågor du förväntar dig att ställa. Om du inte gör detta kan kandidaten börja intervjua dig själv.

Försök att vara på rätt humör. Om du är trött eller irriterad kommer du inte att kunna utvärdera kandidaten.

Planera samtalet så att inget distraherar din uppmärksamhet (telefonsamtal, besök från främlingar etc.).

Visa inte partiskhet. Det första intrycket dikteras ofta av fördomar och kan visa sig vara helt ogrundat.

Se till att kandidaten vet vem du är - ditt namn och din titel.

Ring genast kandidaten vid namn och patronym och gör detta oftare.

Leende! Var vänlig: en rädd kandidat kommer inte att kunna visa sina styrkor för dig.

Behandla kandidaten som du skulle vilja bli behandlad om dina roller var omvända.

Ge kandidaten information om tjänsten, både dess attraktiva aspekter och dess obehagliga. Här ingår krav på arbetstagaren, arbetsdagens längd, arbetsförhållanden, möjligheter till befordran m.m.

Tala långsamt och tydligt, ge kandidaten tillräckligt med tid att bearbeta det som sägs. I en situation där kandidaten upplever mycket nervös spänning kan det vara svårt för honom att uppfatta dig.

Beröm inte ditt företag eller den föreslagna positionen som du skulle göra på en basar. Ge inte löften du inte kan hålla. Överdriv inte dina marknadsföringsmöjligheter. Om sådana möjligheter inte finns tillgängliga kan en frustrerad anställd bli förbittrad av dig, vilket kommer att påverka hans eller hennes prestation. Galina Nemchenko, partner på rekryteringsföretaget SuccessLink, berättar om en annan metod för att genomföra en framgångsrik intervju. Låt oss först bestämma vilka mål du har framför dig. Vanligtvis ser de ut så här: bedöm hur lämplig en given kandidat är för den föreslagna tjänsten (det vill säga bedöma hans yrkeskunskaper och färdigheter, affärsverksamhet, individuella psykologiska och psykofysiologiska egenskaper); avgöra hur denna kandidat skiljer sig från alla andra som har deklarerat sina kandidaturer. Det vill säga vilka karaktärsegenskaper och färdigheter som dominerar, och som tvärtom behöver utvecklas vidare. Det är nödvändigt att överväga hur viktiga dessa egenskaper är för den lediga tjänsten; ta reda på vad som motiverar den sökande i arbetet, om han verkligen är nöjd med de villkor som arbetsgivaren erbjuder; ”sälj” den lediga tjänsten till kandidaten, förtydliga varför företaget är intressant, vilka framtidsutsikter som finns och varför kandidaten ska vilja ägna sitt liv åt det här jobbet.

Förbered frågor i förväg. Börja intervjun med enkla frågor om kandidatens bakgrund, hans studier, hans hemstad etc. Detta tar bort spänningar och gör att den sökande kan vara mer öppen och avslappnad när han pratar med dig. Under en intervju, låt personen prata medan du lyssnar noga. Ställ öppna frågor. Fråga "Tyckte du inte om ditt tidigare jobb?" kommer inte att ge mycket information. Det är bättre att fråga: "Vad gillade du inte med ditt tidigare jobb?"

Var föddes du? Vilket jobb gillar du bäst? Varför valde du att lämna ditt tidigare jobb? Vad gillade du med ditt tidigare jobb? Vilka var dina ansvarsområden i din tidigare tjänst? Blev du lätt släppt från ditt tidigare jobb? Blev du uppskattad? För vad? Hur var laget? Vilka är dina speciella prestationer de senaste åren? Vilka svårigheter och problem stötte du på i ditt arbete och hur löste du dem? Vilket var ditt värsta (eller värsta) misstag? Vad lockar dig till verket i fråga? Varför valde du vår lediga tjänst? Har du några idéer för detta arbete? Var skulle du börja ditt arbete om vi valde dig? Har du gjort den här typen av arbete tidigare? Varför tror du att du är lämplig för det här jobbet? Vilken lön förväntar du dig? Vad är viktigast för dig när du väljer jobb? Var ser du ditt jobb om 5 år? Hur föreställer du dig din professionella framtid? Vilken är din idealiska karriär (vad strävar du efter i din karriär)? Hur var din relation till din chef? Vad värdesätter du mest hos en ledare? Vilka egenskaper och egenskaper hos en ledare skulle vara oacceptabla för dig? Nämn dina tre huvudsakliga affärsegenskaper som gör dig till en värdefull medarbetare för denna lediga tjänst. Vilka svårigheter kan uppstå i samspelet med dig? Vad skulle du vilja förändra med dig själv? Under vilka förhållanden arbetar du mest effektivt? Dina styrkor (vad värderar du dig själv för som specialist?) Om du kunde börja om från början, vad skulle du göra? Vad är du intresserad av utanför jobbet? Hur tillbringar du din semester? Vilka är dina viktigaste värderingar i livet?

Efter att ha ställt de frågor du är intresserad av, ge den sökande möjlighet att ställa sina egna. Om du under en intervju ser att en person inte är lämplig för din lediga tjänst, enligt min mening, är det bättre att öppet berätta för honom om det (särskilt för rekryterare). Ge dina rekommendationer för ytterligare intervjuer, vad du behöver vara uppmärksam på. I slutet av intervjun, gör det klart att mötet är över. Tacka personen för besöket och tid, och låt honom veta hur du kommer att meddela dem om resultaten/nästa steg. Gå din samtalspartner till dörren. Le när du säger hejdå.

Skriv omedelbart ner dina intryck av den sökande. Dina anteckningar kommer att vara ovärderliga när du ska ta ett beslut om att välja en enda person bland flera sökande som har intervjuats.

2.3 Utvärdering och slutligt beslutsfattande

Det slutliga beslutsstadiet är det slutliga resultatet som du har arbetat mot under urvalsförfarandet; Av de kandidater som söker intervjuas, testas och screenas, vilka, om några, kommer att accepteras? Resultatet är viktigt för organisationen – dess satsning på en nykomling kommer att öka kraftigt från det att han anställs. Det är också viktigt för andra sökande: de kommer förmodligen alla att bli upprörda om de får ett avslag, hur trevligt det än kan vara. Ditt beslut har större chans att bli ett bra beslut om det är ett välinformerat beslut.

Så nu är det dags att se tillbaka på all information du fick under bedömningsfasen. Detta innebär följande steg:

a) Utveckla kandidatens styrkort och se till att resultaten från alla urvalsstadier täcks.

b) Se till att det finns tillräcklig information om varje kandidat för att bedöma honom rättvist på resultatbladet.

c) Utvärdera tillgänglig information, med beaktande av tidigare kommentarer om bias och begränsningar i tester och rekommendationer.

d) Fyll i bedömningsbladen, ett för varje kandidat, och se till att kriterierna som används är personlighetsspecifikationen samt de beslut som har fattats om vad som kommer att utgöra ett effektivt beteende på jobbet.

e) Återkalla, så långt det är möjligt, den sökandes reaktioner och bedöm sannolikheten för att jobbet och organisationen är av intresse för honom. Detta är viktigt om du vill undvika besväret med att erbjuda ett jobb till en kandidat bara för att upptäcka att han avvisar det direkt eller slutar några veckor senare. (Om den samarbetande problemlösningsmetoden för intervjun antas, bör denna del av processen vara ganska okomplicerad.)

f) När alla tvivel har lösts ska det slutliga resultatet meddelas kandidaterna, både framgångsrika och oturliga. (Om ingen faktiskt passar in på företagets definierade personlighetsspecifikation vore det bättre att avvisa alla sökande, tänka om jobbet eller dina anställningsmetoder eller båda och börja om. Bara om skillnaden mellan vad kandidaterna är nu och kravspecifikationerna är mycket liten, skulle det vara vettigt att överväga någon som inte träffar dem exakt. Ytterligare utbildning kan kompensera för viss brist på kunskap och erfarenhet, men kommer sannolikt inte att förändra någons personlighet över en natt.)

Exempel på ett slutresultatblad.

Tjänst (ledig)

A. Allmänt utseende (beteende, sätt att tala, hälsotillstånd, energi),

B. Karakteristiska egenskaper (stabilitet, hårt arbete, uthållighet, lojalitet, tolerans, självförtroende, förmåga att leda),

B. Intelligens, förmågor,

D. Relevant erfarenhet och/eller kunskap,

D. Uttrycksförmåga,

E. Utbildning, G. Böjelser, intressen,

Beredskap att omedelbart utföra arbetsuppgifter,

Övergripande acceptans (med hänsyn till organisationens framtida behov),

Helhetsbetyg. Datum signatur.

Mot varje betyg bör du sätta ditt eget betyg i poäng på ett fempoängssystem. Sammanfatta ditt betyg i kolumn "5".

Ibland kan en bedömning av en kandidat utföras inte i form av ett formulär, utan i form av ett slags rapport - ett verbalt porträtt av en person som skickas upp för att fatta ett slutgiltigt beslut. Nedan har jag gett de viktigaste punkterna som en arbetsgivare kan behöva när han skriver denna rapport: 1. Arbetslivserfarenhet. 2. Utbildning.

Utbildningsregister ger, förutom att direkt svara på jobbkrav, information om kandidatens uthållighet, motivation och intressen.

Karaktärsdrag.

Både godkända och misslyckade sökande ska snarast underrättas om arbetsgivarens beslut. Som en allmän regel skulle det vara oförskämt att låta kandidater vänta mer än en vecka innan de meddelade dem om det slutliga resultatet.

Slutsats

hjälpa organisationen att utvärdera kandidater för lämplighet för tjänsten;

hjälpa kandidater att utvärdera organisationen som en framtida arbetsplats.

Att sätta en person på fel plats har aldrig ansetts vara en bra HR-praxis och det kommer att leda till negativa konsekvenser i organisationen om praktiken upprepas. Men vad är en person som är korrekt utsedd till en tjänst? Det här är en person som är kapabel och villig att arbeta, som har en känsla för team och ledning, en professionell som överensstämmer med bilden av organisationen och som är kompatibel med den plats den intar på den evolutionära utvecklingsskalan. Och, naturligtvis, en känslomässigt mogen personlighet, kapabel till korrekt och rationell bedömning, kommer att vara en nödvändighet i din organisation.

En personalintervju (intervju) är uppenbarligen det mest universella sättet att bedöma personal och kan ligga till grund för både urval och efterföljande certifiering.

Miljön där personalintervjun genomförs måste matcha den miljö som personen kommer att arbeta i för att säkerställa kompatibilitet inte med intervjuaren, utan med framtida kollegor.

Få människor kommer att besluta sig för att både erbjuda och tacka ja till ett jobb bakom kulisserna, så intervjun är en mycket viktig process för båda parter, under vilken det ömsesidiga utbytet av saknad information äger rum. Dessutom anser nästan alla en intervju vara den mest rättvisa urvalsmetoden, särskilt om det finns flera intervjuare.

Intervjuer kan ske en-mot-en eller med en grupp sökande; En sökande eller grupp kan intervjuas av flera personer samtidigt. En gruppintervju ger en mer objektiv och rättvis bedömning av kandidater, även om det skapar psykiskt svåra situationer.

Ett samtal ansikte mot ansikte är psykologiskt mer bekvämt och avslappnat, eftersom situationen är bättre kontrollerad här, det är lättare att organisera, men resultaten kan visa sig vara subjektiva och bedömningen kan vara felaktig. Extern attraktionskraft påverkar till exempel avsevärt intervjupersonernas positiva åsikt (stereotypen av "skönhet", som i lika hög grad tillhör både män och kvinnor). Personer med attraktivt utseende anses ofta vara mer socialt eftertraktade. I 70 % av fallen sker anställningen just utifrån personlig sympati.

Andra fallgropar i intervjuer är att ställa olämpliga krav och att bli påverkad av irrationella faktorer som humör. Man tror att under förberedelserna av den preliminära intervjun är det nödvändigt att klargöra följande grundläggande frågor:

Vilka personliga egenskaper hos kandidaten (kunskap, erfarenhet, attityder) krävs för att utföra ett visst jobb.

Med hjälp av vilka frågor som ställs till alla kandidater utan undantag kan du extrahera den nödvändiga informationen och begränsa den senares cirkel till gränsen.

Vem ska vara med som intervjuare: en person eller flera, i vilken form ska intervjun genomföras. Om en gruppintervju föredras, vilket anses mer tillförlitligt, uppstår frågan om kommissionens ordförande. Han introducerar experter för kandidater, förklarar intervjuproceduren, tar bort psykologiska hinder och skapar den nödvändiga atmosfären och fattar det slutliga beslutet i händelse av oenighet.

I allmänhet låter intervjuer dig utvärdera intelligens, professionalism, lärdom, intelligens, etc. Och ändå, av subjektiva skäl, är de inte ett särskilt tillförlitligt sätt att välja personal, eftersom, som redan nämnts, de flesta beslut fattas på grundval av personliga gillande eller ogillar, snarare än objektiva kriterier, eftersom de fattas som regel , inte av dem som en given kandidat kommer att behöva arbeta med senare.

Lista över använda källor

1. Averchenko, L.K., Zalesov, G.M., Mokshantsev, R.I., Nikolaenko, V.M. Managementpsykologi: Föreläsningskurs. - Novosibirsk: NGAEiU; M.: INFRA-M, 2009.

Belyaev, M.K. Personalledning i ett företag: en lärobok. - Volgograd: VolgGASA, 2010.

Bern, E.V. Spel som folk spelar. Psykologi av mänskliga relationer. Människoödens psykologi. - St. Petersburg: Lenizdat, 2009.

Bizyukova, I.V. Ledningspersonal: urval och bedömning. - M., 2008.

Vesnin, V.R. Praktisk personalledning. - M., 2010.

Vikhansky, O.S. Ledning: person, strategi, process. - M., 2011.

Goncharov, V.V. På jakt efter excellens i ledningen. - M., 2013.

Dessler, G. Personalledning. - M.: Binom Publishing House, 2012.

Organisatorisk personalledning. Workshop: Lärobok / Redigerad av A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012.

Bazarov, T.Yu. Personaladministration. - M.: Mastery, 2012.

Kafidov, V.V. Personaladministration. - St. Petersburg: Peter, 2009.

Korolevskiy, M.I. Sökning och urval av personal. 2010.

Egorshin, A.P. Personaladministration. - Novgorod: NIMB, 2013.

Internetresurser:://www.elitarium.ru/

Handledning

Behöver du hjälp med att studera ett ämne?

Våra specialister kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen som intresserar dig.
Skicka in din ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Under intervjun bedöms följande: kandidatens individuella egenskaper; kommunikationsfärdigheter; talförmågor; oratoriska färdigheter; analytiskt tänkande; förmågan att göra intryck. Olika intervjumetoder kan bedöma andra kandidategenskaper. Men man bör komma ihåg att under intervjun bedöms inte kandidatens skriftliga tal, praktiska färdigheter och förmågor. Under en intervju är det omöjligt att på ett adekvat sätt bedöma den sökandes kvalifikationsnivå, eftersom den person som genomför intervjun inte kan ägna tillräckligt mycket tid åt att studera de dokument som lämnats in för kandidaten, vilket bekräftar hans utbildningsnivå och arbetslivserfarenhet när han pratar med kandidaten. . I detta avseende rekommenderar författarna starkt att man inte drar slutsatser omedelbart baserat på resultaten av intervjun.

Det är bäst att använda intervjun, tillsammans med andra tekniker, som en del av kandidatbedömningsprocessen.

Historiskt har följande intervjutekniker utvecklats:

1. Den brittiska intervjumetoden bygger på ett personligt samtal med kandidaten av medlemmar i personalkommittén. Intervjuare är intresserade av hans biografi, familjetraditioner och platsen där han fick sin utbildning: "Är du en släkting till hertigen av Somerset? Vem i din familj tjänstgjorde i Royal Navy? Var studerade du - inte i Oxford? Om kandidaten framgångsrikt besvarar de ställda frågorna blir han snabbt antagen.
2. Den tyska metoden är baserad på kandidaternas preliminära förberedelser av ett betydande antal dokument med obligatoriska skriftliga rekommendationer från kända experter, vetenskapsmän, chefer och politiker. En expertkommission bestående av kompetenta personer analyserar de inlämnade dokumenten och säkerställer att de är korrekta. Kandidater till lediga tjänster genomgår ett antal obligatoriska strikta procedurer innan själva intervjun.
3. Den amerikanska intervjumetoden går ut på att testa intellektuella och kreativa förmågor, psykologiska tester med hjälp av datorer och att observera kandidater i en informell miljö. För att göra detta bjuds kandidaten in till exempelvis helg, presentation, lunch. Samtidigt ägnas mycket uppmärksamhet åt en persons potential och bristerna i hans personlighet, vilket inte alltid bekräftar möjligheten för en chef som valts på detta sätt att arbeta i ett team. Denna metod gör det dock möjligt att identifiera dolda personlighetsbrister som kan vara oacceptabla för att arbeta i ett visst företag. 4. Den kinesiska metoden bygger på preliminära skriftliga prov och har en lång historisk tradition. Kandidaterna skriver en serie essäer som bevisar kunskap om klassiker, läskunnighet och kunskap om historia. De som klarar alla prov, och det är bara några få procent av de som deltar i tävlingen, skriver en avslutande uppsats om ämnet för sitt framtida arbete. De som klarar detta prov antas till en direktintervju. När de anställs beror deras karriärstatus ofta på deras testresultat.

En av intervjuteknikerna utvecklades av Sergej Iosifovich Faibushevich, kandidat för ekonomiska vetenskaper, docent, St. Petersburg State University of Economics and Finance.

Nyckelord:

1. Kandidaten måste få information i förväg (skriftligt eller per telefon) om datum och tid för intervjun med tydliga anvisningar om hur man tar sig dit.
2. Sekreteraren ska underrättas om namnet på besökaren och tidpunkten för besöket för att träffa honom och vid behov beställa pass.
3. Ta dig tid att läsa kandidatens biografi före intervjun. Detta kommer att spara tid.
4. Identifiera de frågor du förväntar dig att ställa. Om du inte gör detta kan kandidaten börja intervjua dig själv.
5. Försök att vara på rätt humör. Om du är trött eller irriterad kommer du inte att kunna utvärdera kandidaten.
6. Planera samtalet så att inget distraherar din uppmärksamhet (telefonsamtal, besök av främlingar etc.).
7. Visa inte partiskhet. Det första intrycket dikteras ofta av fördomar och kan visa sig vara helt ogrundat.
8. Se till att kandidaten vet vem du är – ditt namn och din titel.
9. Ring genast kandidaten vid namn och patronym och gör detta oftare.
10. Le! Var vänlig: en rädd kandidat kommer inte att kunna visa sina styrkor för dig.
11. Behandla kandidaten som du skulle vilja bli behandlad om dina roller var omvända.
12. Ge kandidaten information om tjänsten, både dess attraktiva aspekter och dess obehagliga. Här ingår krav på arbetstagaren, arbetsdagens längd, arbetsförhållanden, möjligheter till befordran m.m.
13. Tala långsamt och tydligt, ge kandidaten tillräckligt med tid att bearbeta det som sägs. I en situation där kandidaten upplever mycket nervös spänning kan det vara svårt för honom att uppfatta dig.
14. Beröm inte ditt företag eller den föreslagna positionen som i en basar. Ge inte löften du inte kan hålla. Överdriv inte dina marknadsföringsmöjligheter. Om sådana möjligheter inte finns tillgängliga kan en frustrerad anställd bli förbittrad av dig, vilket kommer att påverka hans eller hennes prestation. Galina Nemchenko, partner på rekryteringsföretaget SuccessLink, berättar om en annan metod för att genomföra en framgångsrik intervju. Låt oss först bestämma vilka mål du har framför dig. Vanligtvis ser de ut så här: bedöm hur lämplig en given kandidat är för den föreslagna tjänsten (det vill säga bedöma hans yrkeskunskaper och färdigheter, affärsverksamhet, individuella psykologiska och psykofysiologiska egenskaper); avgöra hur denna kandidat skiljer sig från alla andra som har deklarerat sina kandidaturer. Det vill säga vilka karaktärsegenskaper och färdigheter som dominerar, och som tvärtom behöver utvecklas vidare. Det är nödvändigt att överväga hur viktiga dessa egenskaper är för den lediga tjänsten; ta reda på vad som motiverar den sökande i arbetet, om han verkligen är nöjd med de villkor som arbetsgivaren erbjuder; ”sälj” den lediga tjänsten till kandidaten, förtydliga varför företaget är intressant, vilka framtidsutsikter som finns och varför kandidaten ska vilja ägna sitt liv åt det här jobbet. Förbered frågor i förväg.

Börja intervjun med enkla frågor om kandidatens bakgrund, hans studier, hans hemstad etc. Detta tar bort spänningar och gör att den sökande kan vara mer öppen och avslappnad när han pratar med dig. Under en intervju, låt personen prata medan du lyssnar noga. Ställ öppna frågor. Frågan "Tyckte du illa om ditt tidigare jobb?" kommer inte att ge mycket information. Det är bättre att fråga: "Vad gillade du inte med ditt tidigare jobb?"

Var vänlig, öppen och uppmärksam mot din samtalspartner. Exempel på intervjufrågor. Berätta om dig själv (ge personen, utan att avbryta, ett par minuter på sig att säga vad han anser vara nödvändigt). Notera för dig själv vad han betonar när du svarar på denna fråga. Var föddes du? Vilket jobb gillar du bäst? Varför valde du att lämna ditt tidigare jobb? Vad gillade du med ditt tidigare jobb? Vilka var dina ansvarsområden i din tidigare tjänst? Blev du lätt släppt från ditt tidigare jobb? Blev du uppskattad? För vad? Hur var laget? Vilka är dina speciella prestationer de senaste åren? Vilka svårigheter och problem stötte du på i ditt arbete och hur löste du dem? Vilket var ditt värsta (eller värsta) misstag? Vad lockar dig till verket i fråga? Varför valde du vår lediga tjänst? Har du några idéer för detta arbete? Var skulle du börja ditt arbete om vi valde dig? Har du gjort den här typen av arbete tidigare? Varför tror du att du är lämplig för det här jobbet? Vilken lön förväntar du dig? Vad är viktigast för dig när du väljer jobb? Var ser du ditt jobb om 5 år? Hur föreställer du dig din professionella framtid? Vilken är din idealiska karriär (vad strävar du efter i din karriär)? Hur var din relation till din chef? Vad värdesätter du mest hos en ledare? Vilka egenskaper och egenskaper hos en ledare skulle vara oacceptabla för dig? Nämn dina tre huvudsakliga affärsegenskaper som gör dig till en värdefull medarbetare för denna lediga tjänst. Vilka svårigheter kan uppstå i samspelet med dig? Vad skulle du vilja förändra med dig själv? Under vilka förhållanden arbetar du mest effektivt? Dina styrkor (vad värderar du dig själv för som specialist?) Om du kunde börja om från början, vad skulle du göra? Vad är du intresserad av utanför jobbet? Hur tillbringar du din semester? Vilka är dina viktigaste värderingar i livet? Efter att ha ställt de frågor du är intresserad av, ge den sökande möjlighet att ställa sina egna. Om du under en intervju ser att en person inte är lämplig för din lediga tjänst, enligt min mening, är det bättre att öppet berätta för honom om det (särskilt för rekryterare). Ge dina rekommendationer för ytterligare intervjuer, vad du behöver vara uppmärksam på. I slutet av intervjun, gör det klart att mötet är över. Tacka personen för besöket och tid, och låt honom veta hur du kommer att meddela dem om resultaten/nästa steg. Gå din samtalspartner till dörren. Le när du säger hejdå. Skriv omedelbart ner dina intryck av den sökande. Dina anteckningar kommer att vara ovärderliga när du ska ta ett beslut om att välja en enda person bland flera sökande som har intervjuats.