Pm bok 5:e upplagan ladda ner på ryska. PMBOK, femte upplagan, sammanfattning. Kod för professionell etik och uppförande
________________________________________________________________________________________________
1. INTRODUKTION
2. PÅVERKAN AV ORGANISATIONEN OCH PROJEKTENS LIVSCYKEL
3. PROJEKTLEDNINGSPROCESSER
4. STYRNING AV PROJEKTINTEGRATION
5. HANTERING AV PROJEKTINNEHÅLL
6. PROJEKTTIDSHANTERING
7. PROJEKTKOSTNADSHANTERING
8. PROJEKTKVALITETSSTYRNING
9. PROJEKT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
10. PROJEKTKOMMUNIKATIONSSTYRNING
11. PROJEKT RISKHANTERING
12. PROJEKTUPPHANDLINGSSTYRNING
13. HANTERING AV PROJEKTINTRESSENTER
1. INTRODUKTION
Projektär en tillfällig satsning som syftar till att skapa en unik produkt, tjänst eller resultat.
Projektet kan skapa:
· produkt, som är en komponent i en annan produkt, en förbättring av en produkt eller en slutprodukt;
· service eller förmågan att tillhandahålla en tjänst (till exempel en affärsfunktion som stödjer tillverkning eller distribution);
· förbättring en befintlig linje av produkter eller tjänster (till exempel ett Six Sigma-projekt som genomförts för att minska defekter);
· resultat, till exempel ett slutresultat eller dokument (till exempel producerar ett forskningsprojekt ny kunskap som kan användas för att avgöra om en ny process är trendig eller användbar för samhället).
Projektledningär tillämpningen av kunskap, färdigheter, verktyg och tekniker i projektarbete för att möta projektkrav. Projektledning åstadkoms genom korrekt tillämpning och integration av logiskt grupperade 47 projektledningsprocesser organiserade i 5 processgrupper.
Dessa 5 processgrupper är följande:
· initiering,
· planera,
· avrättning,
· övervakning och kontroll,
· stängning.
Projektets begränsningar:
· kvalitet,
· schema,
· budget,
· Resurser,
På grund av möjligheten till förändring är utvecklingen av en projektledningsplan iterativ och genomgår sekventiell förfining i olika skeden av projektets livscykel. Progressiv förfining gör att projektledningsgruppen kan definiera och hantera arbetet på en mer detaljerad nivå allt eftersom projektet fortskrider.
Program- en serie relaterade projekt, underprogram och programaktiviteter som hanteras på ett samordnat sätt för att uppnå fördelar som inte skulle vara tillgängliga om de hanterades individuellt. Program kan innehålla inslag av arbete som är relaterade till dem, men som ligger utanför ramen för programmets enskilda projekt. Ett projekt kan vara en del av ett program eller inte, men ett program innehåller alltid projekt.
Programledning- Tillämpning av kunskap, färdigheter, verktyg och tekniker i ett program för att möta programkrav och få fördelar och kontroll som inte skulle vara tillgängliga genom att hantera projekt individuellt.
Projekt inom ett program är länkade genom ett gemensamt resultat eller delad möjlighet. Om relationen mellan projekt endast är en vanlig kund, leverantör, teknik eller resurs, bör ansträngningen hanteras som en portfölj av projekt snarare än ett program.
Programledning fokuserar på projektens ömsesidiga beroenden och hjälper till att bestämma det bästa sättet att hantera dem.
Ett exempel på ett program är ett nytt satellitkommunikationssystem med projekt för design av satellit- och satellitmarkstationer, konstruktion av var och en av dem, integrationen av systemet och uppskjutningen av satelliten.
Portföljär en uppsättning projekt, program, delportföljer och operativa element som hanteras som en grupp för att uppnå strategiska mål. Program är grupperade i en portfölj och består av delprogram, projekt och andra aktiviteter som hanteras på ett samordnat sätt till stöd för portföljen. Enskilda projekt som antingen ligger inom eller utanför programmet anses lika som en del av portföljen. Även om projekt eller program i en portfölj inte nödvändigtvis är beroende av varandra eller direkt relaterade, är de kopplade till organisationens strategiska plan genom organisationens portfölj.
Portföljförvaltning- centraliserad förvaltning av en eller flera portföljer för att uppnå strategiska mål. Portföljförvaltning fokuserar på att tillhandahålla analys av projekt och program för att prioritera resursallokering och anpassa och anpassa portföljförvaltningen med organisatoriska strategier.
Project Management Office (PMO)- en organisationsstruktur som standardiserar projektledningsprocesser och underlättar utbyte av resurser, metoder, verktyg och tekniker. PMO:s ansvar kan sträcka sig från att tillhandahålla projektledningsstöd till att direkt leda ett eller flera projekt.
Det finns flera typer av PMO-strukturer i organisationer, som var och en skiljer sig i graden av kontroll och inflytande över projekt inom organisationen, nämligen:
· Stödjande. Stöd till PMO spelar en rådgivande roll genom att tillhandahålla mallar, bästa praxis, utbildning, tillgång till information och lärdomar från andra projekt. Denna typ av PMO fungerar som ett projektförråd. Graden av kontroll av PMO är låg.
· Kontrollerande. PMO:er ger stöd och upprätthåller efterlevnad på en mängd olika sätt. Efterlevnad kan innebära anpassning av ramverk eller metoder för projektledning, användning av specifika mallar, formulär och verktyg eller uppfyllande av ledningskrav. Graden av kontroll av PMO är genomsnittlig.
· Ledande. PMO-chefer styr projekt genom att direkt leda dessa projekt. Graden av kontroll av PMO är hög.
PMO:s primära funktion är att stödja projektledare på en mängd olika sätt, vilket kan inkludera, men inte begränsas till:
· Förvaltning av gemensamma resurser för alla projekt som administreras av PMO.
· Identifiering och utveckling av metoder, bästa praxis och projektledningsstandarder;
· Coaching, mentorskap, utbildning och handledning;
· övervaka efterlevnaden av projektledningsstandarder, policyer, förfaranden och mallar genom projektrevisioner;
· utveckling och hantering av policyer, procedurer, projektmallar och annan allmän dokumentation (organisatoriska processtillgångar);
· samordning av kommunikationer mellan projekt.
Projektledare och PMO:er har olika mål och har därmed olika krav. Alla deras handlingar är i linje med organisationens strategiska intressen. Skillnaderna mellan rollen som projektledare och en PMO kan innefatta följande:
· Projektledaren fokuserar på specifika projektmål, medan PMO hanterar stora förändringar i programinnehållet och kan se dem som potentiella möjligheter att bättre uppnå affärsmål.
· Projektledaren kontrollerar de resurser som allokeras till projektet för att mer exakt uppnå projektets mål, och PMO optimerar användningen av organisationens övergripande resurser över alla projekt.
· Projektledaren hanterar begränsningarna (omfattning, tidsplan, kostnad och kvalitet, etc.) för enskilda projekt, och PMO hanterar metoder, standarder, övergripande risker/möjligheter, mätvärden och projektens ömsesidiga beroenden på företagsnivå.
Driftverksamhetär en pågående aktivitet som ger upprepningsbara resultat, med resurser tilldelade för att utföra en väsentligen liknande uppsättning uppgifter i enlighet med standarder inbäddade i produktens livscykel. Till skillnad från operativ verksamhet, som är permanent till sin karaktär, är projekt tillfälliga åtaganden.
Verksamhetsstyrningär tillsyn, ledning och kontroll av affärsverksamheten. Verksamheten används för att stödja den dagliga verksamheten och är nödvändig för att uppnå organisationens strategiska och taktiska mål. Exempel inkluderar: tillverkningsverksamhet, processdrift, redovisningsverksamhet, mjukvarusupport och underhåll.
Affärsvärde- ett koncept unikt för varje organisation. Affärsvärde definieras som det totala värdet av en organisation, den totala summan av alla materiella och immateriella element. Exempel på materiella element är monetära tillgångar, anläggningstillgångar, aktiekapital och kommunikation. Exempel på immateriella element inkluderar rykte, varumärkeskännedom, allmännytta och varumärken. Beroende på organisation kan innehållet i affärsvärdet vara kort, medellång och lång sikt. Värde kan skapas genom att effektivt hantera den dagliga driften. Genom effektiv tillämpning av projekt-, program- och portföljhanteringsdiscipliner får organisationer dock förmågan att tillämpa robusta, erkända processer för att uppnå strategiska mål och realisera större affärsvärde från sina projektinvesteringar.
Projektledare- den person som utsetts av den utförande organisationen att leda teamet och ansvarar för att projektmålen uppnås.
En projektledares roll skiljer sig från en funktions- eller verksamhetschef. Vanligtvis är en funktionschef fokuserad på att ge tillsyn över en funktionell eller affärsenhet, medan operativa chefer är ansvariga för att säkerställa effektiviteten i affärsverksamheten.
RP-kompetenser:
· Kunskapskompetenser- vad chefen kan om projektledning.
· Prestationskompetenser- vad en projektledare kan göra eller uppnå genom att tillämpa sina kunskaper om projektledning.
· Personlig kompetens- hur projektledaren beter sig under genomförandet av projektet eller relaterade aktiviteter. Personlig effektivitet omfattar attityder, grundläggande personlighetsegenskaper och ledarskapsförmåga – förmågan att leda ett projektteam för att uppnå projektmål och balansera projektbegränsningar.
RP färdigheter:
· ledarskap,
· stärka laget,
· motivation,
· kommunikation,
· inflytande,
· ta beslut,
· politisk och kulturell medvetenhet,
· förhandling,
· bygga förtroendefulla relationer,
· konfliktlösning,
· coachning.
2. PÅVERKAN AV ORGANISATIONEN OCH PROJEKTENS LIVSCYKEL
Organisatoriska processtillgångarär de planer, processer, policyer, procedurer och kunskapsbaser som är specifika för och används av den utförande organisationen. De inkluderar alla artefakter, metoder och kunskap om några eller alla organisationer som är involverade i projektet som kan användas för att genomföra eller styra projektet. Dessutom inkluderar processtillgångar organisationens kunskapsbaser, såsom lärdomar och historisk information. En organisations processtillgångar kan inkludera slutförda scheman, riskdata och intjänade värdedata. En organisations processtillgångar är input till de flesta planeringsprocesser. Under hela projektet kan teammedlemmar uppdatera och lägga till organisationens processtillgångar efter behov. En organisations processtillgångar kan delas upp i två kategorier:
· processer och rutiner
· företagens kunskapsbas
Företagens miljöfaktorer varierar mycket i typ eller natur. Företagsmiljöfaktorer inkluderar, men är inte begränsade till:
· Organisationskultur, struktur och ledarskap;
· Geografisk fördelning av utrustning och resurser.
· myndighets- och industristandarder (till exempel regler från tillsynsmyndigheter, uppförandekoder, produktstandarder, kvalitetsstandarder, tillverkningsstandarder);
· Infrastruktur (t.ex. befintliga strukturer och kapitalutrustning).
· tillgängliga mänskliga resurser (t.ex. färdigheter, kunskaper, specialiseringar som design, utveckling, juridik, entreprenad och upphandling);
· personalhantering (till exempel riktlinjer för anställning och avskedande, prestations- och effektivitetsgranskningar och personalutbildningsregister, ersättnings- och övertidspolicyer och tidsregistrering);
· marknadssituation;
· Risktolerans för intressenter;
· politiskt klimat;
· kommunikationskanaler som antagits i organisationen;
· kommersiella databaser (t.ex. standardiserade uppskattningsdata, information om industriella risker och riskdatabaser).
· ett informationssystem för projektledning (till exempel automatiserade system som schemahanteringsprogramvara, ett konfigurationshanteringssystem, ett informationsinsamlings- och distributionssystem eller webbgränssnitt till andra automatiserade onlinesystem).
Projektteammedlemmar utför följande roller:
· Personal ansvarig för projektledning. Teammedlemmar som utför projektledningsaktiviteter såsom schemaläggning, budgetering, rapportering och kontroll, kommunikation, riskhantering och administrativt stöd. Denna funktion kan utföras eller stödjas av ett projektledningskontor (PMO).
· Projektpersonal. Teammedlemmar som utför arbetet för att skapa leveransbara projektleveranser.
· Stödande experter. Stödjande experter utför de aktiviteter som krävs för att utveckla eller genomföra projektledningsplanen. Detta kan innefatta avtalsförhandlingar, ekonomistyrning, logistik, juridiskt stöd, säkerhet, utveckling, testning eller kvalitetskontroll. Beroende på projektets storlek och graden av stöd som behövs, kan stödjande experter arbeta heltid eller helt enkelt bidra till teamet när deras specifika kompetens krävs.
· Representanter för användare eller kunder. Medlemmar i organisationen som kommer att acceptera projektets resultat eller produkter kan fungera som representanter eller kontaktpersoner för att säkerställa korrekt samordning, ge råd om krav eller bekräfta acceptansen av projektets resultat.
· Säljare. Leverantörer, även kallade agenter, leverantörer eller entreprenörer, är tredjepartsföretag som kontrakterats för att tillhandahålla komponenter eller tjänster som behövs för ett projekt. Projektgruppen är ofta ansvarig för att övervaka genomförandet och acceptansen av leveranser eller leverantörstjänster. Om säljare bär en betydande risk när de levererar projektleveranser, kan de spela en viktig roll i projektteamet.
· Medlemmar i affärspartnerorganisationer. Medlemmar av affärspartnerorganisationer kan tilldelas projektgruppen för att säkerställa korrekt samordning.
· Affärspartners. Affärspartners är också tredje parter, men de har en speciell relation med företaget, ibland förvärvad genom en certifieringsprocess. Affärspartner tillhandahåller specialiserad expertis eller spelar en utsedd roll, såsom installation, anpassning, utbildning eller support.
Projektets livscykel- en uppsättning faser genom vilka ett projekt passerar från det att det påbörjas till det att det avslutas.
Alla projekt kan ha följande livscykelstruktur:
· start av projektet;
· organisation och förberedelser;
· genomförande av projektarbete;
· slutförande av projektet.
Projektfas- en uppsättning logiskt relaterade projektoperationer som kulminerar i uppnåendet av en eller flera resultat.
Förutsägande livscykler(även känd som helt plandriven) är en typ av projektlivscykel där projektets omfattning, och den tid och kostnad som krävs för att slutföra den omfattningen, bestäms så tidigt som möjligt i livscykeln.
Iterativa och inkrementella livscyklerär livscykler där projektfaser (även kallade iterationer) avsiktligt upprepar en eller flera projektaktiviteter när projektgruppen börjar förstå produkten bättre. Iterativitet definierar utvecklingen av en produkt genom en serie upprepade cykler, medan inkrementalitet definierar den sekventiella ökningen av produktens funktionalitet. Under dessa livscykler utvecklas produkten både iterativt och inkrementellt.
Adaptiva livscykler(även känd som förändringsdrivna eller agila metoder) syftar till att reagera på höga förändringsnivåer och kräver en hög nivå av intressentengagemang hela tiden. Adaptiva metoder är också iterativa och inkrementella, men skiljer sig genom att iterationerna sker mycket snabbt (varaktigheten är vanligtvis 2-4 veckor) och är fasta vad gäller tid och kostnad. I adaptiva projekt utförs vanligtvis flera processer under varje iteration, även om tidiga iterationer kan fokusera mer på planeringsaktiviteter. Den övergripande omfattningen av ett projekt är uppdelad i en uppsättning krav, och det arbete som behöver göras kallas ibland en eftersläpning. I början av en iteration bestämmer teamet hur många högprioriterade objekt från backloggen som kan hämtas under nästa iteration. I slutet av varje iteration bör produkten vara redo för kundgranskning.
3. PROJEKTLEDNINGSPROCESSER
Projektledningär tillämpningen av kunskap, färdigheter, verktyg och tekniker i projektarbete för att möta projektkrav. Denna tillämpning av kunskap kräver effektiv hantering av projektledningsprocesser.
Bearbetaär en uppsättning inbördes relaterade åtgärder och operationer som utförs för att skapa en förutbestämd produkt, tjänst eller resultat. Varje process kännetecknas av dess input, de verktyg och tekniker som kan tillämpas, och de resulterande resultaten.
Projektprocesser kan delas in i två huvudkategorier:
· Projektledningsprocesser. Dessa processer säkerställer ett effektivt genomförande av projektet under hela dess livscykel. Dessa processer omfattar de verktyg och tekniker som är kopplade till tillämpningen av de färdigheter och förmågor som beskrivs i kunskapsområdena.
· Produktorienterade processer. Dessa processer definierar och skapar projektprodukten. Produktorienterade processer definieras vanligtvis av projektets livscykel och varierar beroende på applikationsdomänen samt fasen av produktens livscykel. Omfattningen av ett projekt kan inte definieras utan någon grundläggande förståelse för hur man skapar en given produkt. Till exempel, när man bestämmer den övergripande komplexiteten för en byggnad som ska byggas, bör en mängd olika konstruktionstekniker och verktyg beaktas
Projektledningsprocesser är indelade i fem kategorier, så kallade projektledningsprocessgrupper (eller processgrupper):
· Initieringsprocessgrupp. Processer som utförs för att definiera ett nytt projekt eller en ny fas i ett befintligt projekt genom att erhålla tillstånd att påbörja projektet eller fasen.
· Planeringsprocessgrupp. De processer som krävs för att fastställa omfattningen av arbetet, klargöra mål och bestämma handlingssättet som krävs för att uppnå projektmålen.
· Utförandeprocessgrupp. De processer som används för att slutföra det arbete som anges i projektledningsplanen för att uppfylla projektspecifikationerna.
· Processgrupp för övervakning och kontroll. Processer som krävs för att spåra, analysera och reglera projektgenomförande; identifiera områden som kräver förändringar av planen; och initiera lämpliga förändringar.
· Avslutande processgrupp. Processer utförda för att slutföra alla aktiviteter inom alla processgrupper för att formellt avsluta ett projekt eller en fas.
Processgrupper är inte faser i projektets livscykel!
Under projektets livscykel samlas en betydande mängd data och information in, analyseras, transformeras och sprids i olika format till projektteammedlemmar och andra intresserade parter. Projektdata samlas in genom olika utförandeprocesser och görs sedan tillgängliga för projektteammedlemmar.
Följande riktlinjer minimerar missförstånd och hjälper projektgruppen att använda korrekt terminologi:
· Arbetsprestationsdata. Obearbetade observationer och mätningar identifierade under operationer som genomförs för att utföra projektarbete. Exempel inkluderar procentandelar av fysiskt utfört arbete, kvalitetsmått och tekniska prestandamått, start- och slutdatum för schemalagda aktiviteter, antal ändringsförfrågningar, antal defekter, faktisk kostnad, faktisk varaktighet, etc.
· Information om arbetets utförande. Prestationsdata som samlats in från olika kontrollprocesser, analyseras i sitt sammanhang och sammanfattas utifrån relationer över discipliner. Exempel på prestandainformation inkluderar status för leveranser, implementeringsstatus för ändringsförfrågningar och utvärdering av prognoser till slutförande.
· Arbetsprestationsrapporter. En fysisk eller elektronisk representation av arbetsprestationsinformation samlad i projektdokument, avsedd att fatta beslut eller formulera problem, utföra åtgärder eller skapa medvetenhet. Exempel inkluderar statusrapporter, memon, motiveringar, faktablad, elektroniska instrumentpaneler, råd och uppdateringar.
De 47 projektledningsprocesserna som beskrivs i PMBOK-guiden är uppdelade i 10 distinkta kunskapsområden. Ett kunskapsområde är ett omfattande system av begrepp, termer och aktiviteter som utgör ett yrkesområde, projektledningsfält eller verksamhetsområde. Dessa 10 kunskapsområden används nästan konstant i de flesta projekt. Projektteam bör använda dessa 10 kunskapsområden och andra kunskapsområden efter behov för deras specifika projekt. Expertområden inkluderar:
· projektintegrationshantering,
· projektinnehållshantering,
· Projekttidsplanering,
· projektkostnadshantering,
· projektkvalitetsledning,
· projekt personalhantering,
· projektkommunikationsledning,
· projektriskhantering,
· projektupphandlingsledning,
· ledning av projektintressenter.
4. STYRNING AV PROJEKTINTEGRATION
Projektintegrationshantering inkluderar de processer och aktiviteter som är nödvändiga för att definiera, förfina, kombinera, integrera och koordinera de olika projektledningsprocesserna och aktiviteterna inom projektledningsprocessgrupper.
Projektstadgan innehåller:
· syfte eller motivering för projektet;
· mätbara projektmål och motsvarande framgångskriterier;
· Krav på hög nivå;
· antaganden och begränsningar;
· beskrivning och gränser för projektet på hög nivå;
· risker på hög nivå;
· utökat schema för kontrollhändelser;
· utökad budget.
· förteckning över berörda parter;
· krav på projektgodkännande (d.v.s. vad exakt utgör ett projekts framgång, vem bestämmer att projektet är framgångsrikt och vem skriver under på projektet);
· tilldelad projektledare, ansvarsområde och befogenhetsnivå;
· FULLSTÄNDIGA NAMN. och sponsorns eller andra personers befogenheter som godkänner projektstadgan.
Arbetsbeskrivning Arbetsbeskrivningen (SOW) för ett projekt är en verbal beskrivning av de produkter, tjänster eller resultat som projektet förväntas ge.
SOW reflekterar:
· Affärsbehov. En organisations affärsbehov kan baseras på marknadens efterfrågan, tekniska framsteg, juridiska krav, statliga föreskrifter eller miljöhänsyn. Vanligtvis ingår ett affärsbehov och en jämförande kostnads-nyttoanalys i affärsfallet för att motivera projektet.
· Beskrivning av produktens innehåll. Produktbeskrivningen inkluderar egenskaperna hos produkten, tjänsten eller resultatet som projektet åtar sig att skapa. Beskrivningen ska också spegla förhållandet mellan de produkter, tjänster eller resultat som skapas och det affärsbehov som projektet måste tillgodose.
· Strategisk plan. En strategisk plan inkluderar den strategiska visionen, målen och målen för organisationen och ett uppdrag på hög nivå. Alla projekt måste överensstämma med organisationens strategiska plan. Anpassning till den strategiska planen gör att varje projekt kan bidra till organisationens övergripande mål.
Business case
Ett affärscase eller liknande dokument ger den information som behövs ur ett affärsperspektiv för att avgöra om ett projekt är värt den nödvändiga investeringen. Det används vanligtvis av projektledare på högre nivå för att fatta beslut. Vanligtvis innehåller ett affärscase ett affärsbehov och en jämförande kostnads-nyttoanalys för att motivera projektet och definiera dess omfattning, och vanligtvis utförs en sådan analys av en affärsanalytiker med hjälp av olika information som erhållits från intressenter. Sponsorn måste komma överens om innehållet och begränsningarna i business casen. Ett affärscase skapas som ett resultat av en eller flera av följande faktorer:
efterfrågan på marknaden (till exempel godkänner ett bilföretag ett projekt för att producera mer bränslesnåla bilar som svar på en bensinbrist);
· organisationens behov (till exempel på grund av höga omkostnader kan företaget kombinera personalfunktioner och optimera processer för att minska kostnaderna);
· kundkrav (till exempel godkänner ett elföretag ett projekt för att bygga en ny transformatorstation för att förse ett nytt industriområde med ström);
· Tekniska framsteg (till exempel godkänner ett flygbolag ett nytt projekt för att utveckla elektroniska biljetter för att ersätta biljetter tryckta på papper, baserat på tekniska framsteg).
· lagkrav (till exempel godkänner en färgtillverkare ett projekt för att utveckla riktlinjer för hantering av giftiga material);
· miljöpåverkan (till exempel ett företag godkänner ett projekt för att minska dess påverkan på miljön);
· socialt behov (till exempel godkänner en icke-statlig organisation i ett utvecklingsland ett projekt för att tillhandahålla dricksvattensystem, toaletter och hälsoutbildning till samhällen som lider av höga kolerafrekvenser).
Avtal
Avtal används för att definiera initiala avsikter för ett projekt. Avtal kan ha formen av ett avtal, samförståndsavtal, servicenivåavtal, engagemang, avsiktsförklaring, muntliga avtal, elektronisk kommunikation eller andra skriftliga avtal. Vanligtvis används ett kontrakt om projektet genomförs för en extern kund.
Företags miljöfaktorer
Företagsmiljöfaktorer som kan påverka utvecklingsprocessen för projektstadgan inkluderar, men är inte begränsade till:
· myndighets- och industristandarder eller föreskrifter (till exempel uppförandekoder, kvalitetsstandarder eller arbetarskyddsstandarder);
· Organisationskultur och struktur;
· marknadssituation.
Organisatoriska processtillgångar
Organisatoriska processtillgångar som kan påverka utvecklingsprocessen för projektstadgan inkluderar, men är inte begränsade till:
· standardiserade organisatoriska processer, policyer och processbeskrivningar;
· mallar (t.ex. en mall för projektcharter);
historisk information och kunskapsbas (t.ex. projekt, register och dokument, all information och dokumentation om avslutande av projekt, information om resultaten av urvalsbeslut om tidigare projekt tillsammans med information om tidigare projekts resultat och information om riskhanteringsaktiviteter).
Projektledningsplan- detta är ett dokument som beskriver hur projektet kommer att genomföras, hur det kommer att övervakas och kontrolleras. Den integrerar och konsoliderar alla stödjande och baslinjeplaner som är resultatet av planeringsprocesser.
Projektets baslinjer inkluderar, men är inte begränsade till:
· grundläggande innehållsplan;
· grundläggande schema;
· grundläggande kostnadsplan.
Stödplaner inkluderar, men är inte begränsade till:
· plan för innehållshantering;
· Kravhanteringsplan;
· schemaläggningsplan;
· kostnadshanteringsplan;
· Kvalitetsledningsplan;
· plan för processförbättring;
· Plan för personalförvaltning;
· Kommunikationshanteringsplan;
· Riskhanteringsplan;
· Plan för upphandlingshantering.
· plan för hantering av intressenter.
Bland annat kan projektledningsplanen även innehålla följande:
· den valda livscykeln för projektet och de processer som kommer att tillämpas i varje fas;
detaljer om anpassningsbeslut som fattats av projektledningsgruppen, nämligen:
o projektledningsprocesser valda av projektledningsgruppen;
o implementeringsnivå för varje utvald process;
o beskrivningar av de verktyg och metoder som kommer att användas för att utföra dessa processer;
o En beskrivning av hur de utvalda processerna kommer att användas för att hantera ett specifikt projekt, inklusive beroenden och interaktionerna mellan dessa processer, såväl som nödvändiga input och output.
· förfarandet för att utföra arbete för att uppnå projektets mål;
· en förändringshanteringsplan som dokumenterar hur förändringar övervakas och kontrolleras;
· en konfigurationshanteringsplan som dokumenterar hur konfigurationen hanteras;
· En beskrivning av förfarandet för att upprätthålla grundplanernas integritet.
· Krav och metoder för kommunikation mellan intressenter;
· nyckelledarnas granskningsaktiviteter avseende innehåll, omfattning och tidpunkt för frågor som ska övervägas och beslut som ska fattas.
Schemalägg förutsägelser
Schemaprognoser görs baserat på framsteg i förhållande till baslinjeschemat och prognostiserade tid till slutförande (ETT). De uttrycks vanligtvis i termer av schemavarians (SDV) och schemaprestandaindex (MSI). För projekt som inte använder intjänad värdehantering rapporteras avvikelser från planerade och beräknade slutdatum.
Prognosen kan användas för att avgöra om ett projekt ligger inom tolerans och för att identifiera nödvändiga förändringsförfrågningar.
Kostnadsprognoser
Kostnadsprognoser görs baserat på framsteg i förhållande till kostnadsbaslinjen och beräknad prognos till slutförande (EFT). De uttrycks vanligtvis i termer av kostnadsvarians (CVI) och kostnadsprestandaindex (CVPI). Förecast to Completion (FCP) kan jämföras med Budget to Completion (BOC) för att avgöra om projektet ligger inom tolerans eller om ändringsförfrågningar är nödvändiga. För projekt som inte använder intjänad värdehantering redovisas avvikelser från planerade och faktiska kostnader samt beräknad slutkostnad.
Följande är några av konfisom ingår i den integrerade ändringskontrollprocessen:
· Konfigurationsdefinition. Definiera och välj konfigurationselement för att tillhandahålla en grund från vilken produktkonfigurationen definieras och valideras, produkter och dokument märks, förändringar kontrolleras och bokföring upprätthålls.
· Rapportering om konfigurationsstatus. När lämpliga data om en konfigurationspost behöver tillhandahållas, dokumenteras och rapporteras informationen. Sådan information inkluderar en lista över godkända identifierade konfigurationsobjekt, status för föreslagna konfigurationsändringar och implementeringsstatus för godkända ändringar.
· Bekräftelse och revision av konfiguration. Konfigurationsvalidering och revisioner säkerställer att strukturen för projektkonfigurationsobjekten är korrekt och att lämpliga ändringar registreras, utvärderas, godkänns, spåras och implementeras korrekt. Detta säkerställer att funktionskraven som definieras i konfigurationsdokumentationen uppfylls.
5. HANTERING AV PROJEKTINNEHÅLL
Projektomfattningshantering inkluderar de processer som krävs för att säkerställa att projektet innehåller allt och endast det arbete som krävs för att framgångsrikt slutföra projektet. Projektomfattningshantering handlar direkt om att definiera och kontrollera vad som ingår och inte ingår i projektet.
I samband med ett projekt kan termen "innehåll" syfta på:
Kravklasser:
· Affärskrav, som beskriver de höga behoven hos organisationen som helhet, såsom organisationens problem eller möjligheter, och skälen till varför projektet genomfördes.
· Krav på intressenter, som beskriver behoven hos en intressent eller grupp av intressenter.
· Lösningskrav som beskriver egenskaperna, funktionerna och egenskaperna hos en produkt, tjänst eller resultat som kommer att tillfredsställa affärs- och intressentkrav. Lösningskraven är i sin tur grupperade i funktionella och icke-funktionella krav:
o Funktionskrav beskriver beteendet hos en produkt. Exempel inkluderar processer, data och produktinteraktioner.
o Icke-funktionella krav kompletterar funktionella krav och beskriver de förhållanden eller miljökvaliteter som krävs för att säkerställa produktens effektivitet. Exempel inkluderar: tillförlitlighet, säkerhet, prestanda, säkerhet, servicenivå, supportbarhet, krav på lagring/avfall, etc.
· Övergångskrav beskriver tillfälliga möjligheter, såsom datatransformation och inlärningskrav, som behövs för att gå från det nuvarande tillståndet "som det är" till det "att vara"-tillståndet i framtiden.
· Projektkrav beskriver de aktiviteter, processer eller andra villkor som projektet måste uppfylla.
· Kvalitetskrav, som inkluderar alla villkor eller kriterium som är nödvändiga för att demonstrera framgångsrikt uppnående av ett leveransbart projektresultat eller uppfyllandet av andra projektkrav.
6. PROJEKTTIDSHANTERING
Projekttidshantering inkluderar de processer som krävs för att säkerställa att ett projekt slutförs i tid.
Typer av operationsberoenden:
· Slut-start(slut-start, FS). En logisk relation där starten av en efterföljande operation beror på slutet av den föregående operationen. Exempel: Medaljceremonin (efterträdaroperationen) kan inte startas förrän loppet i föregångaren är avslutat).
· Finish-finish(finish-finish, FF). Ett logiskt förhållande där avslutningen av en efterföljande operation beror på avslutningen av den föregående operationen. Exempel: att skapa ett dokument (föregående operation) måste slutföras innan redigeringen (efterföljande operation) är klar.
· Start-start(start-start, SS). En logisk relation där starten av en efterföljande operation beror på starten av den föregående operationen. Exempel: Utjämning av en betongyta (efterföljande operation) kan inte påbörjas före gjutning av grunden (föregångare).
· Start-slut(start-mål, SF). En logisk relation där avslutningen av en efterföljande operation beror på starten av den föregående operationen. Exempel: Det första säkerhetsskiftet (efterföljande operation) kan inte avslutas förrän det andra säkerhetsskiftet (föregående operation) börjar.
Trepoängsbedömning
Noggrannheten hos enpunktsuppskattningar av aktivitetslängd kan förbättras genom att ta hänsyn till osäkerheter och risker vid uppskattning. Detta koncept kommer från programutvärderings- och granskningstekniken (PERT). PERT använder tre uppskattningar för att bestämma det ungefärliga intervallet för driftlängd:
· Mest troligt(tM). Varaktigheten av en operation bestäms genom att ta hänsyn till förfördelningen av resurser, deras prestation, en realistisk bedömning av deras tillgänglighet för att slutföra operationen, beroenden av andra deltagare och även med hänsyn till avbrott i arbetet.
· Optimistisk(till). Operationens varaktighet baseras på en analys av det bästa scenariot för operationen.
· Pessimistisk(tP). Operationens varaktighet baseras på en analys av det värsta scenariot för operationen.
Beroende på den förväntade fördelningen av värden i intervallet av tre uppskattningar, beräknas den förväntade varaktigheten, tE, med formeln. De två vanligaste formlerna är triangulärfördelningen och betafördelningen.
· Triangulär fördelning. tE = (tO + tM + tP) / 3
· Betadistribution (från den traditionella PERT-metoden). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Kritisk väg metod
Kritisk väg metod- en metod som används för att uppskatta minsta varaktighet för ett projekt och bestämma graden av schemaflexibilitet längs logiska vägar i ett nätverk inom en schemamodell. Schemanätverksanalysmetoden låter dig beräkna tidiga start- och slutdatum, såväl som sena start- och slutdatum för alla aktiviteter, utan att ta hänsyn till resursbegränsningar, genom att utföra en fram- och bakåtpassningsanalys av projektnätverket, som visas i fig. 6-18. I det här exemplet inkluderar den längsta vägen aktiviteter A, C och D, och därför är sekvensen A-C-D den kritiska vägen. Den kritiska vägen är en sekvens av aktiviteter som representerar den längsta vägen i projektschemat, som bestämmer den kortaste möjliga varaktigheten av projektet. De resulterande tidiga start- och slutdatumen är inte nödvändigtvis projektschemat; snarare anger de tidsperioder inom vilka en aktivitet kan utföras med hjälp av parametrar som matats in i schemamodellen relaterade till aktivitetslängd, logiska samband, avledningar, fördröjningar och andra kända begränsningar. Kritisk metod
sökväg används för att beräkna graden av schemaflexibilitet längs logiska vägar i ett nätverk inom en schemamodell.
Kritisk kedjemetod
Kritisk kedjemetod(CCM) är en schemautvecklingsmetod som tillåter projektgruppen att placera buffertar längs valfri väg i schemat för att ta hänsyn till resursbegränsningar och osäkerheter som är förknippade med projektet. Den är utvecklad från den kritiska vägmetoden och tar hänsyn till effekterna av allokering, optimering, resursutjämning, samt
osäkerhet om varaktigheten av en aktivitet på den kritiska vägen som bestäms av den kritiska vägmetoden. Den kritiska kedjemetoden innefattar begreppen buffertar och bufferthantering. Den kritiska kedjemetoden använder operationer vars varaktighet inte inkluderar säkerhetsgränser, logiska kopplingar och resurstillgänglighet med
statistiskt definierade buffertar som inkluderar övergripande säkerhetsmarginaler för verksamhet vid specifika projektpunkter längs projektplanens väg för att ta hänsyn till begränsade resurser och osäkerhet i samband med projektet. En kritisk väg med resursbegränsningar är känd som en "kritisk kedja".
7. PROJEKTKOSTNADSHANTERING
Projektkostnadshantering inkluderar de processer som krävs för planering, uppskattning, budgetering, insamling av medel, finansiering, hantering och kontroll av kostnader för att säkerställa att projektet genomförs inom den godkända budgeten.
Intjänad värdehantering
Intjänad värdehantering(EVM) är en metod som kombinerar omfattning, tidsplan och resursbedömningar för att mäta projektframsteg och uppnådd effektivitet. Det är en allmänt accepterad metod för att mäta projektprestanda. Den kombinerar omfattningsbaslinjen med kostnadsbaslinjen såväl som projektplanens baslinje för att bilda en utförandebaslinje som gör det möjligt för projektledningsgruppen att bedöma och mäta projektprestanda och framsteg. Det är en metod för projektledning som kräver utveckling av en integrerad baslinje mot vilken prestanda kan mätas genom hela projektet. EVM-principer kan tillämpas på
alla projekt inom vilken bransch som helst. Med hjälp av EVM utvecklas och övervakas följande tre nyckelindikatorer för varje arbetspaket och kontrollkonto:
· Planerad volym. Planerad volym (PO) är den godkända budgeten som avsatts för planerat arbete. Det är den godkända budgeten som avsatts för arbete som ska utföras inom en operations- ellerent, exklusive ledningsreserv. Denna budget allokeras till faser i projektets livscykel, men vid en viss tidpunkt avgör den planerade omfattningen det fysiska arbetet som skulle slutföras. Den aggregerade programvaran kallas ibland en prestationsmätningsbaslinje (PMB). Den totala planerade volymen för ett projekt kallas även budgeten att slutföra (BOC).
· Bemästrad volym. Assimilerad volym (AS) är volymen av utfört arbete, uttryckt i termer av den godkända budgeten som avsatts för dessa arbeten. Detta är den budget som är kopplad till det auktoriserade arbetet som har utförts. Den uppmätta TOE måste associeras med PMB, och den uppmätta TOE kan inte överstiga den auktoriserade mjukvarubudgeten för den komponenten. TOE används ofta för att beräkna procentandelen av slutförandet av ett projekt. För varje komponent i WBS måste kriterier för att mäta framstegen i utfört arbete fastställas. Projektledare övervakar TOE, både stegvis för att fastställa aktuell status och kumulativt för att fastställa långsiktiga prestandatrender.
· Verklig kostnad. Faktisk kostnad (AC) är de faktiska kostnaderna för att utföra arbete som en del av en verksamhet under en viss tidsperiod. Dessa är de totala kostnaderna för att utföra de aktiviteter som mäts av OO. FS måste per definition motsvara vad som ingick i programvaran och mättes av OO (exempelvis endast direkta kostnader för arbetstid, endast direkta kostnader eller alla kostnader, inklusive indirekta). FS har ingen övre gräns; allt som går åt för att uppnå OO mäts.
Avvikelser från den godkända baslinjeplanen övervakas också:
· Tidsavvikelse. Schemaavvikelse (SDV) är en indikator på schemats genomförande, uttryckt som skillnaden mellan den bemästrade volymen och den planerade volymen. Den tid ett projekt ligger efter eller före sitt planerade leveransdatum vid en given tidpunkt. Det är ett mått på genomförandet av projektschema. Dess värde är lika med den bemästrade volymen (VR) minus den planerade volymen (VP). EVM-schemavariansen är ett värde som är användbart eftersom det visar när ett projekt ligger efter eller före sin baslinje. Tidsplansavvikelsen i EVM kommer i slutändan att vara noll i slutet av projektet, eftersom alla planerade kvantiteter måste vara färdiga då. Tidsvarians används bäst i samband med schemaläggning av kritiska vägmetoder (CPM) och riskhantering. Formel: OSR = OO - PO
· Kostnadsvariation. Kostnadsvarians (CV) är mängden budgetunderskott eller överskott vid en viss tidpunkt, uttryckt som skillnaden mellan intjänat värde och faktisk kostnad. Det är ett mått på resultatet av ett projekt i termer av kostnad. Det är lika med det intjänade värdet (EV) minus den faktiska kostnaden (FC). Kostnadsavvikelsen i slutet av projektet kommer att vara lika med skillnaden mellan budgeten vid slutförande (BOC) och det belopp som faktiskt spenderats. OST är extremt viktigt eftersom det visar sambandet mellan fysisk prestation och förbrukade medel. Negativ OST går ofta inte att återställa för projektet. Formel: OST = OO – FS.
OCP- och OCP-värden kan omvandlas till prestationsmått för att återspegla kostnaden och schemats prestanda för alla projekt jämfört med alla andra projekt eller inom en portfölj av projekt. Avvikelser är användbara för att bestämma status för ett projekt.
· Deadline Compliance Index. Time Compliance Index (DMI) är en indikator på schemats effektivitet, uttryckt som förhållandet mellan den bemästrade volymen och den planerade volymen. Den mäter hur effektivt projektgruppen använder sin tid. Det används ibland tillsammans med Cost Completion Index (CVSI) för att förutsäga slutförda projektuppskattningar. Ett VSI-värde mindre än 1,0 indikerar att mindre arbete utfördes än planerat. Ett VSI-värde större än 1,0 indikerar att mer arbete har slutförts än planerat. Eftersom IHR mäter alla projektaktiviteter är det också nödvändigt att analysera prestanda längs den kritiska vägen för att avgöra om projektet kommer att slutföras före eller efter det planerade slutdatumet. IVSR är lika med förhållandet mellan OO och PO. Formel: IVSR = OO/PO
· Kostnadsprestandaindex. Cost Performance Index (CVTI) är en indikator på effektiviteten av resurser som ingår i budgeten till självkostnadspris, uttryckt som förhållandet mellan den intjänade volymen och den faktiska kostnaden. Det anses vara det viktigaste EVM-måttet och mäter kostnadseffektiviteten för det utförda arbetet. Ett IVST-värde mindre än 1,0 indikerar kostnadsöverskridanden för utfört arbete. Ett IVST-värde större än 1,0 indikerar underutnyttjande av medel under utförande på ett specifikt datum. IVSR är lika med förhållandet mellan OO och FS. Index är användbara för att bestämma status för ett projekt och ger också en grund för att uppskatta den slutliga tidsramen och kostnaden för ett projekt. Formel: IVST = OO/FS
De tre indikatorerna för planerad volym, intjänat värde och faktisk kostnad kan övervakas och rapporteras periodiskt (vanligtvis veckovis eller månadsvis) eller kumulativt.
Prognoser
När projektet fortskrider kan projektgruppen utveckla en prognos att slutföra (BCT), som kan skilja sig från en budget till slutförande (BCP), baserat på projektets prestanda. Om det blir uppenbart att BPF inte längre är realistisk bör projektledaren se över BPF. Att utveckla ett OPS innebär att förutsäga de förhållanden och händelser som kommer att inträffa i projektets framtid, baserat på aktuell prestationsinformation och annan kunskap som finns tillgänglig vid tidpunkten för prognosen. Prognoser genereras, uppdateras och återutges baserat på
arbetsprestationsdata som erhålls när projektet fortskrider. Arbetsprestationsinformation omfattar tidigare projektprestationer och all information som kan påverka projektet i framtiden.
PPV beräknas vanligtvis som den faktiska kostnaden som registreras för utfört arbete plus prognosen till slutförande (FTC) för det återstående arbetet. Projektgruppen har ansvaret att förutsäga vad den kan stöta på under genomförandet av projektet, baserat på den erfarenhet som finns tillgänglig för närvarande. EVM-metoden fungerar bra tillsammans med manuellt framtagna prognoser för den PPV som krävs. Den mest använda PPV-prognosmetoden är en manuell summering nerifrån och upp som utförs av projektledaren och projektgruppen.
Bottom-up BPM-metoden som används av projektledaren är baserad på redovisade faktiska kostnader och erfarenheter från genomförda arbeten, och kräver att en ny prognos byggs upp innan slutförandet för det återstående projektarbetet. Formel: PPZ = FS + PDZ "bottom up".
KPI:n, som utvecklats manuellt av projektledaren, jämförs snabbt med ett antal beräknade KPI:er som representerar en mängd olika riskscenarier. Vid beräkning av PPV-värden används som regel de kumulativa värdena för IVST och IVSR. Även om EVM-data snabbt kan producera många statistiska PPV, beskrivs bara de tre vanligaste metoderna nedan:
· PPZ för PPZ-arbete utfört till budgeterade priser. Denna OPS-metod använder faktiska projektresultat på ett specifikt datum (gynnsamma eller ogynnsamma), representerade av faktiska kostnader, och förutspår att allt framtida OPS-arbete kommer att utföras till budgeterade priser. Om det faktiska resultatet är ogynnsamt bör antagandet att framtida prestanda kommer att förbättras endast accepteras om det stöds av projektets riskanalys. Formel: PPZ = FS + (BPZ – OO)
· PPZ för PPZ-arbete utfört med nuvarande IVST. Denna metod förutsätter att projektet kommer att fortsätta in i framtiden på samma sätt som det har fortskridit hittills. Det antas att PD-arbetet kommer att utföras på samma nivå av det ackumulerade kostnadsprestationsindex (CVPI) som har uppnåtts i projektet fram till denna punkt. Formel: PPZ = BPZ/IVST
· PPZ för PDZ-arbete, med hänsyn till båda faktorerna IVSR och IVST. I denna prognos kommer PD-arbetet att utföras med effektivitet, vilket tar hänsyn till prestationsindex för både kostnad och timing. Denna metod är mest användbar när en av faktorerna som påverkar projektschemat är projektschemat. Variationer av denna metod övervägs av IVST och IVSR i olika förhållanden (till exempel 80/20, 50/50 eller andra proportioner), i enlighet med projektledarens åsikt. Formel: PPZ = FS + [(BPZ – OO)/(IVST x IVSR)]
Var och en av dessa tillvägagångssätt kan tillämpas på vilket specifikt projekt som helst och ger projektledningsgruppen en "tidig varning"-signal om PPP:erna faller utanför accepterade toleranser.
Performance to Completion Index (PTI)
Prestandaindex till slutförande(IPDZ) - en uppskattad indikator på projektets effektivitet i termer av kostnad, som måste uppnås med de återstående resurserna för att uppnå den etablerade förvaltningsindikatorn, uttryckt som förhållandet mellan kostnaden för att slutföra den återstående delen av arbetet till den återstående budgeten. IPD är ett beräknat index för värdeleverans som måste uppnås på det återstående arbetet för att uppnå ett specifikt ledningsmål, såsom BPZ eller PPZ. Om det blir uppenbart att BPF inte längre är realistisk bör projektledaren se över BPF. När den har godkänts kan PPZ ersätta BPZ vid beräkning av IPPD. Formel för IPPD baserad på BPZ: (BPZ – OO)/(BPZ – FS). IPPD presenteras konceptuellt i figuren nedan. Formeln för IPD visas i det nedre vänstra hörnet - det återstående arbetet (definierat som BP minus OO) dividerat med de återstående medlen (som kan beräknas som antingen BP minus FS eller PP minus FS).
Om den kumulativa ICSI är under baslinjen (som visas i figuren nedan), måste allt framtida arbete på projektet omedelbart utföras i enlighet med BPSI (som återspeglas i den översta raden i figuren nedan) för att förbli inom den auktoriserade BPZ . Bedömningen av huruvida en given prestandanivå är uppnåbar görs utifrån ett antal överväganden, inklusive risk, schema och teknisk prestanda. Denna prestandanivå visas som en IPD-linje (PPZ). Formel för IPPD baserad på PPZ: (BPZ - OO)/(PPZ - FS). EVM-formlerna presenteras i tabellen nedan.
Prestandaanalys
Resultatanalys jämför kostnadsprestanda över tid, schemalägg aktiviteter eller arbetspaket som är över eller under budget, och uppskattningar av de medel som behövs för att slutföra det arbete som utförs. Om EVM används bestäms följande information:
· Avvikelseanalys. Variansanalys, när den används i EVM, är förklaringen (orsak, påverkan och korrigerande åtgärder) av avvikelser för kostnad (COV = OO - FS), schema (OSR = OO - PO) och avvikelser i slutförandet (HCP = BP - PPZ). De mest frekvent analyserade avvikelserna är kostnad och tidtabell. För projekt som inte använder intjänad värdehantering kan en liknande variansanalys utföras genom att jämföra den planerade aktivitetskostnaden med den faktiska aktivitetskostnaden för att bestämma variansen mellan faktiska projektprestationer från kostnadsbaslinjen. Ytterligare analys kan utföras för att fastställa orsaken och omfattningen av avvikelser från baslinjeschemat och nödvändiga korrigerande eller förebyggande åtgärder. Kostnadsprestandamått används för att uppskatta mängden avvikelse från den ursprungliga kostnadsbaslinjen. Viktiga aspekter av projektkostnadshantering inkluderar att fastställa orsaken till och omfattningen av avvikelser från kostnadsbaslinjen och att besluta om korrigerande eller förebyggande åtgärder är nödvändiga. I takt med att mer och mer arbete slutförs kommer det procentuella intervallet för acceptabla avvikelser att tendera att minska.
· Trend analys. Trendanalys innebär att undersöka projektprestandadata över tid för att avgöra om projektprestanda förbättras eller försämras. Grafiska analystekniker är värdefulla för att förstå prestanda till ett specifikt datum och för jämförelse med framtida prestationsmål i form av BPV kontra PPV och i form av slutdatum.
· Intjänat värdeutförande. Utförande av intjänat värde innebär att jämföra baslinjeutförandeplanen med det faktiska genomförandet av deadlines och kostnader. Om EVM inte används används en kostnadsbaslinjeanalys i förhållande till den faktiska kostnaden för utfört arbete för att jämföra kostnadsprestanda.
8. PROJEKTKVALITETSSTYRNING
Projektkvalitetsledning inkluderar processer och aktiviteter i den utförande organisationen som definierar kvalitetspolicyer, mål och ansvar så att projektet uppfyller de behov för vilka det genomfördes. Projektkvalitetsledning använder policyer och procedurer för att implementera organisationens kvalitetsledningssystem i projektets sammanhang och stödjer vid behov ständiga förbättringsaktiviteter i de processer som genomförs av den utförande organisationen. Projektkvalitetsledning syftar till att säkerställa att projektkrav, inklusive produktkrav, uppfylls och verifieras.
Kvalitet och betygär begreppsmässigt olika begrepp. Kvalitet, som ett levererat resultat eller resultat, är "i vilken grad en uppsättning inneboende egenskaper uppfyller kraven" (ISO 9000). Ett betyg som designavsikt är en kategori som tilldelas leveranser som har samma funktionella syfte men olika tekniska egenskaper. Projektledaren och projektledningsgruppen ansvarar för att göra avvägningar för att uppnå erforderliga nivåer av både kvalitet och betyg. En kvalitetsnivå som inte uppfyller kvalitetskraven är alltid ett problem, men ett lågt betyg kanske inte är något problem.
I samband med att uppnå ISO-efterlevnad strävar moderna kvalitetsledningsmetoder efter att minimera variationen och uppnå resultat som uppfyller specifika krav. Dessa tillvägagångssätt inser vikten av följande:
· Kundnöjdhet. Förstå, bedöma, definiera och hantera kundkrav för att möta kundernas förväntningar. Detta kräver en kombination av lämplighet (projektet måste producera vad det åtagit sig att uppnå) och användbarhet (produkten eller tjänsten måste tillgodose ett verkligt behov).
· Förebyggande är viktigare än inspektion. Kvalitet måste planeras, designas och byggas in, snarare än inspekteras, vid ledning av projektet eller leverans av projektets resultat. Kostnaden för att förhindra fel är vanligtvis mycket lägre än kostnaden för att korrigera dem när de väl upptäckts genom inspektion eller under användning.
· Kontinuerlig förbättring. Plan-do-check-act-cykeln (PDCA), en modell som beskrivs av Shewhart och förfinad av Deming, är grunden för kvalitetsförbättring. Dessutom kan kvalitetsförbättringsinitiativ som Total Quality Management (TQM), Six Sigma och den kombinerade tillämpningen av Six Sigma och Lean Six Sigma förbättra kvaliteten på projektledning och även kvaliteten på projektprodukten. Processförbättringsmodeller inkluderar Malcolm Baldriges kvalitetsmodell, den organisatoriska projektledningsmodellen (OPM3®) och Capability Maturity Model Integrated (CMMI®).
· Ledningsansvar. Framgång kräver deltagande av alla projektteammedlemmar. Ledningen har dock, som en del av sitt kvalitetsansvar, ett lämpligt ansvar för att tillhandahålla lämpliga resurser i lämplig mängd.
· Kostnad för kvalitet(kostnad för kvalitet, COQ). Kvalitetskostnad är den totala kostnaden för efterlevnadsarbete och avvikelsearbete som måste utföras som en kompenserande insats eftersom det första gången arbetet utförs, det finns en potential att en del av det erforderliga arbetet kan ha utförts eller utförts felaktigt ... Kostnaderna för att utföra kvalitetssäkringsaktiviteter kan uppstå under hela livscykeln för det levererade resultatet. Till exempel kan beslut fattade av projektgruppen påverka transaktionskostnaderna förknippade med användningen av den färdiga leveransen. Kostnader förknippade med kvalitetssäkring efter avslutat projekt kan uppstå från produktreturer, garantianspråk och produktåterkallelsekampanjer. På grund av projektets tillfälliga karaktär och de potentiella fördelarna som kan uppstå genom att minska kostnaden för kvalitet efter projektet, kan sponsrande organisationer besluta att investera i att förbättra produktens kvalitet. Dessa investeringar görs vanligtvis inom området för efterlevnadsinsatser för att förhindra defekter eller minska kostnaderna för defekter genom att inspektera enheter som inte uppfyller kraven. Dessutom bör frågor relaterade till COQ efter projekt tas upp genom program- och portföljhanteringsprocesserna, till exempel bör projekt-, program- och portföljförvaltningskontor tillämpa lämpliga analysmetoder, mallar och metoder för att fördela medel för detta ändamål.
Sju viktiga kvalitetsverktyg
De sju viktiga kvalitetsverktygen, även kända i branschen som 7QC-verktyg, används i samband med PDCA-cykeln för att ta itu med kvalitetsproblem. Ris. Nedan är en konceptuell illustration av de sju grundläggande kvalitetsverktygen, som inkluderar:
· Orsaks- och verkansdiagram, även kallade fiskbensdiagram eller Ishikawa-diagram. Problembeskrivningen som finns i fiskbenshuvudet används som utgångspunkt för att spåra källan till problemet tillbaka till grundorsaken som kräver åtgärder. En problembeskrivning är vanligtvis ett uttalande av problemet som en brist som måste åtgärdas eller ett mål som måste uppnås. Sökandet efter orsaker görs genom att undersöka problembeskrivningen och söka efter svar på frågan "varför" tills grundorsaken som kräver åtgärd identifieras eller tills alla rimliga möjligheter på varje del av fiskskelettet har uttömts. Fiskbensdiagram är ofta användbara för att koppla en oönskad effekt som betraktas som en specifik variation till en identifierad orsak till vilken projektteam måste vidta korrigerande åtgärder för att eliminera den specifika variationen som identifierats på kontrolldiagrammet.
· Blockdiagram, även kallade processkartor, eftersom de visar sekvensen av steg och förgreningsmöjligheter för en process som omvandlar en eller flera ingångar till en eller flera utgångar. Flödesscheman återspeglar operationer, beslutspunkter, cykler, parallella vägar och processordning genom att som en karta representera de operativa detaljerna för procedurer som finns inom SIPOC-modellens horisontella värdekedja. Flödesscheman kan vara användbara för att förstå och uppskatta kostnaden för kvalitet inom en process. Detta åstadkoms genom att använda arbetsflödeslogik och dess associerade relativa frekvenser för att uppskatta det förväntade monetära värdet av efterlevnadsarbetet och bristande efterlevnadsarbete som krävs för att tillhandahålla en överensstämmelse.
· Datainsamlingsblad,även känd som räkneblad, kan användas som checklistor vid insamling av data. Datainsamlingsblad används för att organisera fakta på ett sätt som underlättar effektiv insamling av användbar data om ett potentiellt kvalitetsproblem. De är särskilt användbara för att samla in parameterdata under inspektioner för att identifiera defekter. Till exempel visas data om förekomsten eller påverkan av defekter som samlats in med hjälp av datainsamlingsblad ofta med hjälp av Pareto-diagram.
· Pareto-diagramär vertikala stapeldiagram av en speciell form och används för att identifiera de viktigaste få källorna som orsakar de flesta effekterna av ett problem. Kategorierna som visas på den horisontella axeln representerar den befintliga sannolikhetsfördelningen som står för 100 % av de möjliga observationerna. Värdet på motsvarande frekvens av förekomst av varje identifierad orsak, som visas på den horisontella axeln, minskar tills den når standardkällan, kallad "annan", som är ansvarig för oidentifierade orsaker. Vanligtvis är ett Pareto-diagram organiserat i kategorier som mäter antingen förekomstfrekvens eller konsekvenser.
· Histogramär en speciell typ av stapeldiagram som används för att beskriva mitten av en fördelning, variansen och formen på en statistisk fördelning. Till skillnad från ett kontrolldiagram tar ett histogram inte hänsyn till effekten av tid på variationen som finns inom en fördelning.
· Kontrollkort används för att avgöra om en process är stabil eller inte och om den fungerar förutsägbart. De nedre och övre gränserna som anges i specifikationen baseras på de krav som anges i avtalet. De återspeglar de högsta och lägsta acceptabla värdena. Påföljder kan tillkomma om värden överstiger specifikationsgränserna. De övre och nedre kontrollgränserna skiljer sig från specifikationsgränserna. Kontrollgränser fastställs med hjälp av vanliga statistiska beräkningar och principer för att slutligen bestämma processens naturliga förmåga att stabilisera sig. Projektledaren och relevanta intressenter kan använda statistiskt beräknade kontrollgränser för att bestämma punkter där korrigerande åtgärder kommer att vidtas för att förhindra onaturliga prestationer. Syftet med korrigerande åtgärder är som regel att upprätthålla den naturliga stabiliteten i en stabil och effektiv process. För repeterbara processer är kontrollgränserna vanligtvis ± 3 sigma från processmedelvärdet, som sattes till 0. En process anses vara utom kontroll om: (1) en datapunkt ligger utanför kontrollgränserna; (2) sju på varandra följande punkter är ovanför mittlinjen; eller (3) sju på varandra följande punkter ligger under mittlinjen. Kontrolldiagram kan användas för att övervaka olika typer av utdatavariabler. Även om kontrolldiagram oftast används för att spåra de repetitiva aktiviteter som krävs för att producera industriprodukter, kan de också användas för att övervaka kostnads- och schemaavvikelser, volymen och frekvensen av omfattningsändringar eller andra ledningsresultat, vilket hjälper till att avgöra om projektledningsprocesser är under kontroll..
· Spridningsdiagramär plottade ordnade par (X, Y), ibland kallade korrelationsplottar eftersom de används för att förklara förändringen i den beroende variabeln Y i förhållande till förändringen som observeras i den oberoende variabeln X. Korrelationens riktning kan vara proportionell ( positiv korrelation), motsatsen (negativ korrelation), eller korrelationsmodellen kanske inte existerar (nollkorrelation). Om en korrelation kan fastställas kan en regressionslinje bestämmas och användas för att uppskatta hur en förändring i den oberoende variabeln kommer att förändra värdet på den beroende variabeln.
Lednings- och kvalitetskontrollverktyg
Kvalitetssäkringsprocessen använder verktyg och tekniker från kvalitetsledningsplaneringen och kvalitetskontrollprocesserna. Utöver detta inkluderar andra tillgängliga verktyg:
· Affinitetsdiagram. Ett affinitetsdiagram liknar mindmapping-metoden genom att det används för att generera idéer som kan kombineras för att bilda ett organiserat sätt att tänka kring ett problem. Under projektledningsprocessen kan skapandet av en WBS förbättras genom att använda ett affinitetsdiagram för att ge struktur till omfattningsuppdelningen.
· Programprocessdiagram(Processbeslutsprogramdiagram, PDPC). Används för att förstå ett mål i relation till de åtgärder som vidtas för att uppnå målet. PDPC är en användbar metod för förlustbaserad planering eftersom det hjälper team att förutse mellanliggande steg som kan förhindra måluppfyllelse.
· Riktade relationsgrafer. Anpassning av relationsdiagram. Riktade relationsgrafer representerar processen för kreativ problemlösning i måttligt komplexa scenarier som kännetecknas av sammanflätade logiska kopplingar av upp till 50 relaterade element. En riktad relationsgraf kan konstrueras från data som erhållits från andra verktyg såsom ett affinitetsdiagram, träddiagram eller fiskbensdiagram.
· Träddiagram.Även kända som systematiska diagram, kan de användas för att visa en uppdelning av hierarkier såsom WBS, risk breakdown structure (RBS) och organisatorisk nedbrytningsstruktur (OBS). I projektledningsprocessen är träddiagram användbara för att visualisera förälder-barn-relationer i alla nedbrytningshierarki som använder en systematisk uppsättning regler för att definiera underordningsrelationer. Träddiagram kan vara horisontella (till exempel riskhierarki) eller vertikala (till exempel laghierarki eller OBS). Eftersom träddiagram gör det möjligt att skapa kapslade grenar som slutar vid en enda beslutspunkt, är de användbara som beslutsträd för att bestämma det förväntade värdet av ett begränsat antal relationer, systematiskt representerade i ett diagram.
· Prioriterade matriser. Används för att identifiera nyckelproblem och lämpliga alternativ för att prioritera dem i en uppsättning lösningar för implementering. Kriterierna prioriteras och viktas innan de tillämpas på alla tillgängliga alternativ för att producera en matematisk poäng för att rangordna alla alternativ.
· Driftsnätverksdiagram. Tidigare känd som pildiagram. Dessa inkluderar nätverksdiagramformat som aktivitet på pil (AOA) och det mest använda formatet aktivitet på nod (AON). Aktivitetsnätverksdiagram används med projektschemaläggningstekniker såsom Program Estimation and Review Technique (PERT), Critical Path Method (CPM) och Precedence Diagram Method (PDM).
· Matrisdiagram. Ett lednings- och kvalitetskontrollverktyg som används för att analysera data inom en organisationsstruktur skapad i en matris. Med hjälp av ett matrisdiagram försöker man visa styrkan i beroenden mellan faktorer, orsaker och mål som visas i matrisen i form av rader och kolumner.
9. PROJEKT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Projektledning av mänskliga resurser inkluderar processerna för att organisera, leda och leda ett projektteam. Projektgruppen består av personer som tilldelas roller och ansvar för att genomföra projektet. Projektgruppmedlemmar kan ha olika kompetenser, kan vara heltid eller deltid, och kan läggas till eller tas bort från teamet allt eftersom projektet fortskrider. Projektgruppmedlemmar kan också kallas projektpersonal. Även om projektteammedlemmar tilldelas specifika roller och ansvarsområden, är deltagandet av alla gruppmedlemmar i projektplanering och beslutsfattande värdefullt för projektet. Genom att involvera teammedlemmar kan de använda sin befintliga expertis i projektplanering och stärker teamets fokus på att uppnå projektresultat.
Organisationsscheman och arbetsbeskrivningar
Det finns olika format för att dokumentera fördelningen av roller och ansvar för teammedlemmar. De flesta format delas in i en av tre typer: hierarkisk, matris och text. Dessutom finns vissa projektuppdrag specificerade i stödplaner, såsom risk-, kvalitet- eller kommunikationsplaner. Oavsett vilken metod som används är målet alltid detsamma – att säkerställa att varje arbetspaket har en tydlig ägare tilldelad och att varje teammedlem tydligt förstår sin roll och sitt ansvar. Till exempel, medan ett hierarkiskt format kan användas för att representera roller på hög nivå, är ett textformat bättre lämpat för detaljerad dokumentation av ansvarsområden.
Personalplanen innehåller bland annat:
· Roller och ansvar. När du listar de roller och ansvar som krävs för att slutföra ett projekt, överväg följande:
o Roll. En funktion som accepteras av eller tilldelas en projektanställd. Exempel på projektroller är civilingenjör, affärsanalytiker och testkoordinator. En tydlig beskrivning av rollen vad gäller befogenheter, ansvar och gränser ska dokumenteras.
o Myndighet. Makten att engagera projektresurser, fatta beslut, underteckna godkännanden, acceptera leveranser och påverka andra teammedlemmar att slutföra projektarbetet. Exempel på beslut som kräver tydliga och precisa befogenheter är att välja hur en operation ska utföras, kvalitetsacceptans och hur man ska bemöta designavvikelser. Teammedlemmar presterar bättre när varje teammedlems auktoritetsnivå matchar deras individuella ansvarsområden.
o Ansvar. De tilldelade uppgifterna och det arbete som en projektgruppsmedlem måste utföra för att slutföra projektaktiviteter.
o Kvalifikation. De färdigheter och förmågor som krävs för att utföra tilldelade aktiviteter inom projektets begränsningar. Om medlemmarna i projektgruppen inte har de nödvändiga kvalifikationerna kan projektets slutförande vara i fara. Om sådana avvikelser upptäcks måste förebyggande åtgärder vidtas, såsom utbildning, anställning av kvalificerad personal eller att göra lämpliga ändringar i projektschemat eller omfattningen.
· Projektets organisationsscheman. Ett projektorganisationsschema är en grafisk representation av sammansättningen av ett projektteam och rapporteringsrelationerna mellan dess medlemmar. Beroende på projektets krav kan det vara formellt eller informellt, detaljerat eller generaliserat. Till exempel kommer ett projektorganisationsschema för ett räddningsteam på 3 000 personer att vara betydligt mer detaljerat än ett organisationsschema för ett internt projekt med ett team på 20 personer.
· Personalplan. Personalplanen är en del av personalplanen som beskriver när och hur medlemmar i projektgruppen kommer att användas och hur länge de kommer att behövas. Den beskriver hur personalkraven tillgodoses. Beroende på projektets krav kan bemanningsplanen vara formell eller informell, detaljerad eller generaliserad. För att spegla pågående aktiviteter för att fylla på och utveckla projektteamet uppdateras denna plan ständigt under projektets gång. Informationen i en bemanningsplan kommer att variera beroende på applikationsområde och projektets storlek, men bör i alla fall innehålla följande delar:
o Rekrytering. När man planerar att rekrytera projektteammedlemmar uppstår ett antal frågor. Kommer till exempel organisationens befintliga personalresurser att användas eller kommer de att rekryteras externt på kontraktsbasis; om teammedlemmar kommer att arbeta på en plats eller om de kan arbeta på distans; vad är kostnaden för varje kompetensnivå som krävs för projektet; och vilken nivå av stöd till projektteamet som kan ges av organisationens HR-avdelning och funktionschefer.
o Resurskalendrar. Kalendrar som bestämmer tillgången på en viss resurs på vissa arbetsdagar och skift. Bemanningsplanen anger tidpunkten för engagemang av projektteammedlemmar, både individuellt och kollektivt, samt tidpunkten för när bemanningsaktiviteter, såsom anställningar, ska påbörjas. Ett verktyg för att grafiskt visa personalresurser är resursstapeldiagrammet, som används av projektledningsgruppen som ett sätt att visuellt representera eller allokera resurser till alla intressenter. Det här diagrammet visar antalet timmar en individ, avdelning eller hela projektgruppen behöver varje vecka eller månad under hela projektets varaktighet. Diagrammet kan innehålla en horisontell linje som representerar det maximala antalet timmar som beräknats för en viss resurs. Om diagramstaplarna sträcker sig utöver det maximala antalet tillgängliga timmar, måste en resursoptimeringsstrategi tillämpas, som att allokera ytterligare resurser eller omplanera.
o Personalfrisläppningsplan. Att bestämma hur och när teammedlemmar ska befrias från projektansvar är fördelaktigt för både projektet och teammedlemmarna. När gruppmedlemmar släpps från ett projekt, eliminerar de betalningar till anställda som redan har slutfört sin del av arbetet med projektet, vilket minskar kostnaden för projektet. Det övergripande moraliska klimatet förbättras om en smidig övergång till nya projekt redan är planerad i förväg. En personalfrisläppningsplan kan också minska personalrisker som kan uppstå under eller efter projektet.
o Utbildningsbehov. Om det finns farhågor om att gruppmedlemmar som tilldelats ett projekt kanske inte är tillräckligt kvalificerade, bör en utbildningsplan tas fram som en del av projektplanen. Denna plan kan också innehålla utbildningsprogram för teammedlemmar som kommer att leda till att de får certifieringar som kommer att bidra till ett framgångsrikt slutförande av projektet.
o Erkännande och belöning. Tydliga kriterier och ett planerat belöningssystem hjälper till att stimulera och upprätthålla det önskade beteendet hos personer som är involverade i projektet. För att vara effektiva måste erkännande och belöning baseras på handlingar och mått på effektivitet och effektivitet inom individens kontroll. Till exempel kan en gruppmedlem belönas för att uppfylla ett visst kostnadsmål endast om han eller hon har tillräcklig befogenhet att kontrollera beslut som påverkar kostnaden. Att skapa en plan med en tidsbestämd belöning kommer att säkerställa att belöningen inte glöms bort. Erkännande och belöning är en del av utvecklingsprocessen för projektgruppen.
o Efterlevnad av föreskrifter. HR-planen kan innehålla strategier för att säkerställa att projektet överensstämmer med befintliga myndighetsföreskrifter, fackliga avtalsbestämmelser och andra etablerade personalpolicyer.
o Säkerhet. Personalplanen och riskregistret kan innehålla policyer och procedurer för att skydda teammedlemmar från olyckor.
En modell som används för att beskriva teamutveckling är Tuckman-stegen (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), som inkluderar fem utvecklingsstadier som teamen måste gå igenom. Vanligtvis sker dessa stadier i ordning, men ofta kan ett lag fastna i ett visst skede eller återgå till ett tidigare. I projekt där teammedlemmar tidigare har arbetat tillsammans kan vissa steg hoppas över.
· Bildning. I detta skede samlas teamet och lär sig om projektet och deras formella roller och ansvar inom det. Teammedlemmar i denna fas tenderar att vara oberoende av varandra och inte särskilt öppna.
· Storm. Under detta skede börjar teamet studera arbetet med projektet, teknisk lösningar och förhållningssätt till projektledning. Om teammedlemmarna inte är samarbetsvilliga och öppna för olika idéer och perspektiv kan miljön bli improduktiv.
· Lösning. Under avvecklingsstadiet börjar teammedlemmarna arbeta tillsammans och anpassa sina arbetsvanor och beteenden för att främja lagarbete. Teammedlemmar lär sig att lita på varandra.
· Effektivitet. Team som når prestationsstadiet fungerar som en välorganiserad enhet. De är självständiga och löser problem lugnt och effektivt.
· Komplettering. I detta skede slutför teamet arbetet och går vidare till nästa projekt. Detta inträffar vanligtvis när personal släpps från projektet efter att leverans har slutförts eller som en del av projektets eller fasavslutningsprocessen.
Varaktigheten av varje specifik etapp beror på teamets dynamik, storlek och ledarskap. Projektledare måste ha en god förståelse för teamdynamik för att säkerställa att teammedlemmarna går igenom alla stadier effektivt.
Det finns fem huvudsakliga metoder som används för att lösa konflikter.
Eftersom var och en av dem har sitt eget syfte och tillämpning, ges metoderna i ingen speciell ordning:
· Undvikande/undvikande. Avvikelse från en faktisk eller potentiell konfliktsituation, skjuta upp lösningen av ett problem till ett senare datum för att bättre förbereda sig för lösningen eller överföra lösningen till andra.
· Utjämning/boende. Att betona punkter av överenskommelse istället för områden av motsägelse, ge upp sin position till förmån för andras behov för att upprätthålla harmoni och relationer.
· Kompromiss/uppgörelse. Att hitta lösningar som är något tillfredsställande för alla parter för att tillfälligt eller delvis lösa konflikten.
· Tvång/anvisningar. Lobbya för sin egen synvinkel på andras bekostnad, erbjuda endast en-vinst, allt-förlust-lösningar, vanligtvis från en maktposition, för att lösa en kritisk situation.
· Samarbete/Problemlösning. Att sammanföra flera synpunkter och perspektiv från olika perspektiv, behovet av samarbetsvilja och öppen dialog, vilket vanligtvis leder till samförstånd och stöd för en lösning från alla parter.
Exempel på interpersonell kommunikationsförmåga De som oftast används av en projektledare är:
· Ledarskap. Utvecklad ledarskapsförmåga krävs för att projektet ska lyckas. Ledarskap är viktigt i alla faser av projektets livscykel. Det finns många ledarskapsteorier som definierar ledarskapsstilar som varje team bör använda när det är lämpligt i den lämpliga situationen. Det är särskilt viktigt att förmedla en gemensam vision för projektet till teammedlemmarna och inspirera dem att uppnå hög effektivitet och effektivitet i sitt arbete.
· Inflytande. Eftersom projektledare ofta har liten eller ingen direkt auktoritet över sina teammedlemmar i matrismiljöer, är deras förmåga att påverka projektets intressenter i tid avgörande för projektets framgång. Nyckelpåverkande färdigheter inkluderar:
o förmåga att på ett övertygande och tydligt sätt uttrycka en synpunkt och ståndpunkt;
o hög nivå av aktiv och effektiv lyssnarförmåga;
o förstå och överväga olika perspektiv i alla situationer;
o Samla in viktig och kritisk information för att lösa viktiga problem och nå överenskommelser samtidigt som ömsesidigt förtroende bibehålls.
· Effektivt beslutsfattande. Det handlar om förmågan att förhandla och påverka organisationen och projektledningsgruppen. Nedan följer några av riktlinjerna för att fatta beslut:
o det är nödvändigt att fokusera på de mål som ska uppnås;
o det är nödvändigt att följa beslutsfattandet;
o det är nödvändigt att studera miljöfaktorer;
o det är nödvändigt att analysera tillgänglig information;
o det är nödvändigt att utveckla teammedlemmarnas personliga egenskaper;
o det är nödvändigt att stimulera teamets kreativa inställning till arbetet;
o Risker måste hanteras.
10. PROJEKTKOMMUNIKATIONSSTYRNING
Projektkommunikationshantering inkluderar de processer som är nödvändiga för att säkerställa snabb och lämplig planering, insamling, skapande, distribution, lagring, mottagande, hantering, kontroll, övervakning och slutligen arkivering/avyttring av projektinformation. Projektledare ägnar större delen av sin tid åt att kommunicera med teammedlemmar och andra projektintressenter, oavsett om de är interna (på alla nivåer i organisationen) eller externa till organisationen. Effektiv kommunikation skapar en brygga mellan olika intressenter, som kan ha olika kulturell och organisatorisk bakgrund, olika kunskapsnivåer och olika åsikter och intressen, som påverkar eller kan ha en inverkan på projektprestanda eller resultat.
Faktorer som kan påverka valet av kommunikationsteknik inkluderar:
· Brådskande att få information. Man måste ta hänsyn till hur brådskande, frekvens och format den lämnade informationen har, eftersom dessa kan variera mellan projekt, såväl som i olika skeden av samma projekt.
· Tillgänglighet av teknik. Det är nödvändigt att säkerställa att den teknik som krävs för att möjliggöra kommunikation är kompatibel och tillgänglig för alla intressenter under hela projektets livscykel.
· Enkel användning. Det är nödvändigt att säkerställa att den valda kommunikationstekniken är lämplig för projektdeltagarna och att lämpliga utbildningsaktiviteter planeras vid behov.
· Projektmiljö. Det är nödvändigt att avgöra om teamet kommer att träffas och agera personligen eller virtuellt; om teammedlemmar kommer att vara placerade i en eller flera tidszoner; kommer de att använda flera språk för kommunikation; och slutligen, om det finns några andra projektmiljöfaktorer, såsom kultur, som kan påverka kommunikationen.
· Sekretess och sekretess för information. Det är nödvändigt att fastställa om informationen som överförs är sekretessbelagd eller konfidentiell och om ytterligare åtgärder behöver vidtas för att skydda den. Den mest lämpliga metoden för att överföra sådan information måste också övervägas.
Den grundläggande kommunikationsmodellen har följande sekvens av steg:
· Kodning. Omvandling (kodning) av tankar eller idéer till kodat språk av avsändaren.
· Skickar ett meddelande. Sändning av information av avsändaren med hjälp av en informationskanal (informationsöverföringsmedium). Olika faktorer kan störa överföringen av detta meddelande (t.ex. avstånd, obekant teknik, otillräcklig infrastruktur, kulturella skillnader och brist på ytterligare information). Dessa faktorer kallas gemensamt för buller.
· Avkodning. Budskapet översätts av mottagaren tillbaka till meningsfulla tankar och idéer.
· Bekräftelse. Efter att ha tagit emot ett meddelande kan mottagaren skicka en signal (bekräftelse) på att meddelandet har tagits emot, men det betyder inte nödvändigtvis överensstämmelse med meddelandet eller förståelse av meddelandet.
· Feedback/Svar. När det mottagna meddelandet avkodas och förstås konverterar (kodar) mottagaren tankar och idéer till ett meddelande och sänder det meddelandet till den ursprungliga avsändaren.
Flera kommunikationsmetoder används för att sprida information bland projektets intressenter.
Dessa metoder kan delas in i följande stora grupper:
· Interaktiv kommunikation. Mellan två eller flera parter som deltar i multilateralt informationsutbyte. Denna metod är mest effektiv för att säkerställa en gemensam förståelse av vissa frågor av alla deltagare; det inkluderar möten, telefonsamtal, snabbmeddelanden, videokonferenser, etc.
· Kommunikation genom att informera utan förfrågan. Information skickas till specifika mottagare som behöver ta emot den. Denna metod säkerställer spridning av information, men garanterar inte att den faktiskt kommer att tas emot eller förstås av den avsedda publiken. Oönskad kommunikation inkluderar brev, anteckningar, rapporter, e-postmeddelanden, fax, röstmeddelanden, bloggar, pressmeddelanden, etc.
· Kommunikation genom information på begäran. Används för mycket stora mängder information eller för mycket stora publiker och kräver att mottagarna får tillgång till det överförda innehållet efter eget gottfinnande. Sådana metoder inkluderar intranätsajter, e-lärande, databaser med lärdomar, kunskapsarkiv, etc.
Tekniker och aspekter av effektiv kommunikationshantering inkluderar, men är inte begränsade till:
· Modeller för sändare och mottagare. Implementera återkopplingsslingor för att säkerställa positiva möjligheter till interaktion/deltagande och ta bort kommunikationshinder.
· Val av kommunikationsmedel. Situationsberoende val inkluderar när man ska kommunicera muntligt kontra skriftligt, när man ska förbereda informella anteckningar kontra en formell rapport, och när man ska tala personligen kontra via e-post.
· Skrivstil. Användning av aktiv eller passiv röst, meningsuppbyggnad, val av ord.
· Mötesledningstekniker. Förbereda agendan och hantera konflikter.
· Presentationsmetoder. Medvetenhet om effekterna av kroppsspråk och utveckling av visuella hjälpmedel.
· Metoder för att organisera grupparbeten. Nå konsensus och övervinna hinder.
· Lyssningstekniker. Aktivt lyssnande (bekräfta, förtydliga och kontrollera förståelse) och ta bort hinder som kan förvränga förståelsen.
11. PROJEKT RISKHANTERING
Projektriskhantering inkluderar de processer som är kopplade till genomförandet av riskhanteringsplanering, identifiering, analys, responsplanering och kontroll av risker i projektet. Målen för projektriskhantering är att öka sannolikheten för händelser och öka effekten av gynnsamma händelser och minska sannolikheten för att inträffa och försvaga effekten av ogynnsamma händelser under projektgenomförandet.
Projektriskär en osäker händelse eller tillstånd vars inträffande har en negativ eller positiv effekt på projektets mål såsom omfattning, tidsplan, kostnad och kvalitet. En risk kan ha en eller flera orsaker och kan, om den inträffar, påverka en eller flera aspekter.
Riskhanteringsplanär en del av projektledningsplanen som beskriver hur riskhanteringsaktiviteter kommer att struktureras och genomföras. Riskhanteringsplanen innehåller följande delar:
· Metodik. Bestäm tillvägagångssätt, verktyg och datakällor som kommer att användas för att hantera risker i ett givet projekt.
· Roller och ansvar. Identifiera ledargruppsmedlemmar, stödjande teammedlemmar och riskhanteringsteammedlemmar för varje aktivitet som ingår i riskhanteringsplanen och klargör deras ansvar.
· Budgetutveckling. Bedöma de medel som krävs, med hänsyn till de tilldelade resurserna, för inkludering i kostnadsbasen och utveckla rutiner för användning av reserven för eventuella förluster och förvaltningsreserven.
· Fastställande av tidsfrister. Bestäm tidpunkten och frekvensen för riskhanteringsprocesser under hela projektets livscykel, utveckla rutiner för användning av schemareserver för eventuella förluster och identifiera riskhanteringsaktiviteter som kommer att inkluderas i projektschemat.
· Riskkategorier. Tillhandahålla ett sätt att kategorisera potentiella riskkällor i grupper. Flera tillvägagångssätt kan användas, till exempel en struktur baserad på projektmål per kategori. Riskhierarkiramverket (RBS) hjälper projektgruppen att överväga de flera källorna från vilka projektrisker kan uppstå under riskidentifieringsprocessen. Olika typer av projekt motsvarar olika RBS-strukturer. En organisation kan använda ett förutvecklat riskkategoriseringssystem, som kan ha formen av en enkel lista med kategorier eller formateras som en RBS. RBS är en hierarkisk representation av risker enligt riskkategorier.
· Bestämma sannolikheten och effekten av risker. En bra och tillförlitlig riskanalys innebär att identifiera olika nivåer av sannolikhet och påverkan av risker i ett projekts sammanhang. Allmänna definitioner av sannolikhetsnivåer och effektnivåer anpassas till ett specifikt projekt under roch används sedan under efterföljande processer. Tabellen nedan ger ett exempel på definitioner av negativa effekter som kan användas för att bedöma effekten av risker förknippade med de fyra projektmålen (liknande tabeller kan skapas för positiva effekter). Tabellen nedan visar både relativa och numeriska (i detta fall olinjära) tillvägagångssätt.
· Sannolikhets- och effektmatris. En sannolikhets- och påverkansmatris är en tabell som visar sannolikheten för att varje risk inträffar och dess inverkan på projektmålen om den inträffar. Risker prioriteras efter deras sannolika konsekvenser som kan påverka projektmålen. Ett typiskt sätt att prioritera är att använda en korrespondenstabell eller sannolikhets- och effektmatris. Vanligtvis sätter organisationen själv kombinationerna av sannolikhet och påverkan på grundval av vilka risknivån bestäms som "hög", "medel" eller "låg".
· Tydlig tolerans för intressenter. Under rkan intressenttoleranser anpassas för att passa det specifika projektet.
· Rapporteringsformat. Rapporteringsformat avgör hur resultaten av riskhanteringsprocessen kommer att dokumenteras, analyseras och kommuniceras. Rapporteringsformaten beskriver innehållet och formatet i riskregistret samt eventuella andra erforderliga riskrapporter.
· Spårning. Spårning dokumenterar hur alla riskrelaterade aktiviteter registreras för ett givet projekt, och när och hur riskhanteringsprocesser kommer att granskas.
Diagrammetoder
Riskkartläggningsmetoder inkluderar:
· Orsak-och-verkan diagram. Dessa diagram, även kända som Ishikawa-diagram eller fiskbensdiagram, används för att avgöra varför risker uppstår.
· Flödesscheman för en process eller ett system. Denna typ av grafisk visning visar ordningen för interaktion mellan olika element i systemet med varandra och deras orsak-och-verkan relationer.
· Inflytandediagram. Grafiska representationer av situationer som visar orsak-och-verkan samband, sekvenser av händelser över tid och andra samband mellan variabler och utfall.
SWOT-analys
Denna metod låter dig analysera projektet utifrån var och en av aspekterna: styrkor, svagheter, möjligheter och hot (styrkor, svagheter, möjligheter och hot, SWOT), vilket gör identifieringen av risker mer komplett, med hänsyn till ta hänsyn till riskerna inom projektet. När man använder denna metod börjar man med att identifiera organisationens styrkor och svagheter, med fokus på antingen projektet, organisationen eller affärsområdet som helhet. SWOT-analysen identifierar sedan eventuella projektmöjligheter som uppstår från organisationens styrkor, samt eventuella hot som uppstår från dess svagheter. Denna analys undersöker också hur organisationens styrkor motverkar hot och identifierar möjligheter som kan utnyttjas för att övervinna svagheter.
Riskregister
Huvudutgången av riskidentifieringsprocessen är den första inmatningen i riskregistret. Ett riskregister är ett dokument som innehåller resultaten av riskanalys och riskhanteringsplanering. Riskregistret fångar resultaten av andra riskhanteringsprocesser när de inträffar, vilket medför en ökning av nivån och variationen av information i riskregistret över tid. Utarbetandet av riskregistret inleds med riskidentifieringsprocessen, under vilken registret fylls i med uppgifterna nedan. Denna information görs sedan tillgänglig för andra processer relaterade till projektledning och riskhantering.
· Lista över identifierade risker. Identifierade risker beskrivs tillräckligt detaljerat. Denna lista kan använda en specifik struktur för att beskriva risker, till exempel: en HÄNDELSE kan inträffa som kommer att ha en IMPAKT, eller om det finns en ORSAK kan en HÄNDELSE inträffa som kommer att ha en EFFEKT. Dessutom, genom att skapa en lista över identifierade risker, kan grundorsakerna till dessa risker bli mer uppenbara. Detta är grundläggande förhållanden eller händelser som kan orsaka att en eller flera identifierade risker inträffar. De bör registreras och användas för att stödja framtida riskidentifiering för detta och andra projekt.
· Lista över möjliga svar. Ibland kan processen att identifiera risker avgöra möjliga svar på dem. Sådana svar bör, om de identifieras under denna process, fungera som input till riskresponsplaneringsprocessen.
Kvalitativ riskanalys- Processen att prioritera risker för ytterligare analys eller åtgärd, utförd genom att bedöma och jämföra deras inverkan och sannolikheten för att de inträffar. Den viktigaste fördelen med denna process är att den tillåter projektledare att minska osäkerheten och fokusera på högprioriterade risker.
Kvantitativ riskanalys- Processen för numerisk analys av inverkan av identifierade risker på målen för projektet som helhet. Den viktigaste fördelen med denna process är att den tillhandahåller kvantitativ riskinformation för att stödja beslutsprocessen för att minska osäkerheten i projektet.
Metoder för att samla in och presentera information
· Genomföra intervjuer. Intervjutekniker ger erfarenhet och historiska data för att kvantifiera sannolikheten och inverkan av risker på projektets mål. Vilken information som krävs beror på vilken typ av sannolikhetsfördelning som används. Till exempel, för några av de mest använda distributionsmodellerna, är det nödvändigt att samla in information om det optimistiska (låg sannolikhet), pessimistiska (hög sannolikhet) och mest sannolika scenariot. Att dokumentera logiken för riskintervall och tillhörande antaganden är en viktig del av riskintervjuer eftersom dessa dokument tillåter slutsatser om analysens tillförlitlighet och giltighet.
· Sannolikhetsfördelning. Kontinuerliga sannolikhetsfördelningar, som ofta används i modellering och simulering, representerar osäkra värden såsom varaktigheten av schemaaktiviteter och kostnaderna för projektkomponenter. Diskreta distributioner kan användas för att representera osäkra händelser, såsom testresultat eller möjliga beslutsträdscenarier. I fig. Nedan finns två exempel på ofta använda kontinuerliga distributioner. Sådana fördelningar beskriver mönster som kombineras med data som vanligtvis erhålls från kvantitativ riskanalys. Enhetliga fördelningar kan användas i de fall där det inte finns något uppenbart värde som är mer sannolikt än andra att hamna mellan specificerade övre och nedre gränser, till exempel tidigt i designfasen.
Metoder för kvantitativ analys och riskmodellering
Ofta använda metoder använder både händelseorienterade och projektorienterade metoder för analys, inklusive:
· Känslighetsanalys. Känslighetsanalys hjälper till att identifiera riskerna med största möjliga påverkan på projektet. Det hjälper till att förstå hur variationer i projektmål korrelerar med variationer i olika osäkerheter. Å andra sidan fastställer den i vilken utsträckning osäkerheten för varje designelement påverkar målet som studeras, medan alla andra osäkra element har sina basvärden. Ett typiskt sätt att visa känslighetsanalys är ett tornadodiagram (figur nedan), som är användbart för att jämföra den relativa betydelsen och effekten av variabler som har en hög grad av osäkerhet med andra, mer stabila variabler. Tornadodiagrammet är också användbart för att analysera risktagande scenarier som tillämpas på specifika risker vars kvantitativa analys indikerar att de potentiella fördelarna är större än motsvarande identifierade negativa effekter. Ett tornadodiagram är en speciell typ av stapeldiagram som används i känslighetsanalys för att jämföra den relativa betydelsen av variabler. I ett tornadodiagram är y-axeln varje typ av osäkerhet i de underliggande värdena, och x-axeln är spridningen eller korrelationen av osäkerhet om den utdata som studeras. I denna figur innehåller varje osäkerhet en horisontell stapel (linje), och den vertikala visar osäkerheter med minskande spridning från basvärdena
· Förväntad monetär värdeanalys. Analys av förväntat monetärt värde (EMV) är en statistisk teknik som beräknar ett genomsnittligt utfall när det finns framtida scenarier som kan hända eller inte kan hända (d.v.s. analys under osäkerhet). Möjligheternas EMV uttrycks vanligtvis i positiva termer, medan EMV av hot i allmänhet uttrycks i negativa termer. EMV kräver ett riskneutralt antagande – varken ett som omfattar överdriven risk eller ett som helt förkastar det. För att beräkna EMV för ett projekt multiplicerar du värdet av varje möjligt resultat med sannolikheten för att det inträffar och lägger sedan ihop de resulterande värdena. Typiskt används denna typ av analys i form av beslutsträdsanalys.
· Modellering och simulering. Projektsimulering använder en modell för att bestämma de sannolika effekterna av detaljerade osäkerheter på projektets mål. Simuleringar utförs vanligtvis med Monte Carlo-metoden. I simulering beräknas en projektmodell många gånger (iterativt), där varje iteration har ingångsvärden (till exempel uppskattningar av kostnader eller aktivitetslängder) valda slumpmässigt från sannolikhetsfördelningarna för dessa variabler. Under iterationerna beräknas ett histogram (till exempel total kostnad eller slutdatum). Kostnadsriskanalys med hjälp av simuleringsmetoden använder kostnadsuppskattningar. Schema riskanalys använder ett schema för nätverksdiagram och varaktighetsuppskattningar. Resultatet från simulering av värderisker med hjälp av en treelementsmodell och riskintervall visas i fig. Nedan. Figuren visar motsvarande sannolikhet att nå vissa kostnadsmål. Liknande kurvor kan utvecklas för andra designändamål.
Strategier för att reagera på negativa risker (hot)
· Undvikande. Riskaversion är en riskresponsstrategi där projektgruppen agerar för att eliminera hotet eller skydda projektet från dess påverkan. Som regel handlar det om att ändra projektledningsplanen på ett sådant sätt att hotet helt elimineras. Projektledaren kan också skydda projektmål från att vara i riskzonen eller ändra ett mål som är i riskzonen (till exempel utöka schemat, ändra strategin eller minska omfattningen). Den mest drastiska undvikandestrategin är att avsluta projektet helt. Vissa risker som uppstår tidigt i ett projekt kan undvikas genom att förtydliga krav, inhämta information, förbättra kommunikationen eller skaffa expertis.
· Utsända. Risköverföring är en riskresponsstrategi där projektgruppen överför konsekvenserna av ett hot, tillsammans med ansvaret för responsen, till en tredje part. När risken överförs övergår ansvaret för att hantera den till en annan part; detta eliminerar inte risken. Övergången av risk innebär inte ett avstående från ansvar för det genom att överföra det till ett framtida projekt eller till en annan person utan att informera den senare eller ingå avtal med denne. Att överföra risk innebär nästan alltid att en riskpremie betalas till den som accepterar risken. Att överföra ansvar för risk är mest effektivt för finansiella risker. Överföringsinstrument kan vara ganska olika och inkluderar, men är inte begränsade till: användningen av försäkring, prestationsobligationer, prestationsobligationer, etc. Kontrakt eller avtal kan användas för att överföra ansvaret för vissa risker till en annan part. Till exempel, när köparen har förmågor som säljaren inte har, kan det vara rimligt att kontraktera tillbaka en del av arbetet och dess risker till köparen. I många fall kan ett kostnadsersättningsbart kontrakt överföra kostnadsrisken till köparen, medan ett fastpriskontrakt kan överföra risken till säljaren.
· Nedgång. Riskreducering är en riskresponsstrategi där projektgruppen agerar för att minska sannolikheten för att risken ska inträffa eller påverkas. Det innebär att minska sannolikheten och/eller effekten av en negativ risk till acceptabla tröskelnivåer. Att vidta tidiga åtgärder för att minska sannolikheten för att en risk inträffar och/eller dess påverkan under ett projekts gång är ofta mer effektivt än saneringsinsatser som görs efter att risken har inträffat. Exempel på riskreducerande åtgärder är att implementera mindre komplexa processer, genomföra fler tester eller välja en mer pålitlig leverantör. Reduktion kan också kräva prototyputveckling för att minska risken för process- eller produktöverskalning jämfört med en bänkmodell. Om det inte är möjligt att minska sannolikheten, bör åtgärder för att minska risken inriktas på effekterna av risken, nämligen de samband som avgör hur allvarlig påverkan är. Till exempel kan design av systemredundans minska svårighetsgraden av konsekvenserna av fel på det ursprungliga elementet.
· Adoption. Riskacceptans är en riskresponsstrategi där projektgruppen beslutar att acceptera risken och inte vidta några åtgärder förrän risken inträffar. Denna strategi används om något annat sätt att reagera på en viss risk är omöjligt eller kostnadseffektivt. Det indikerar att projektgruppen har beslutat att inte ändra projektledningsplanen för att hantera risken eller inte kan identifiera någon annan lämplig reaktionsstrategi. Denna strategi kan vara passiv eller aktiv. Passiv acceptans kräver inga andra åtgärder än att dokumentera strategin – projektgruppen kommer att behöva hantera risker när de uppstår och regelbundet granska hotet för att säkerställa att det inte har förändrats avsevärt. Den vanligaste aktiva acceptansstrategin är att upprätta en förlustreserv, inklusive specifika mängder tid, pengar eller resurser som behövs för att hantera riskerna.
Strategier för att reagera på positiva risker (möjligheter)
· Användande. En exploateringsstrategi kan väljas för att svara på risker med en positiv inverkan om organisationen behöver säkerställa att möjligheten förverkligas. Denna strategi är utformad för att möta den osäkerhet som är förknippad med en viss positiv risk genom åtgärder som säkerställer att möjligheten förverkligas. Direkta användningssvar inkluderar att ta med organisationens bästa talanger till projektet för att minska den tid som krävs för att slutföra projektet, eller att använda ny eller uppdaterad teknik för att minska kostnaden och tiden som krävs för att uppnå projektmålen.
· Öka. En förbättringsstrategi används för att öka sannolikheten och/eller den positiva effekten av en möjlighet. Att identifiera och maximera nyckelfaktorerna som bidrar till uppkomsten av dessa positiva effekter kan öka sannolikheten för att de inträffar. Exempel på möjlighetsförbättring inkluderar att allokera ytterligare resurser till en operation med målet att slutföra den tidigt.
· Separation. Positiv riskdelning innebär att en del av eller hela ansvaret för en möjlighet överförs till en tredje part som är bäst lämpad att dra nytta av möjligheten att gynna projektet. Delningsaktiviteter inkluderar bildandet av riskdelningspartnerskap, team, specialföretag eller joint ventures som kan bildas i det uttryckliga syftet för alla parter som drar nytta av en möjlighet.
· Adoption. Möjlighetsacceptans är önskan att dra nytta av en möjlighet när den uppstår utan att aktivt driva den.
12. PROJEKTUPPHANDLINGSSTYRNING
Projektupphandlingshantering involverar processerna för att köpa eller förvärva produkter, tjänster eller leveranser som behövs för att genomföra ett projekt utanför projektgruppen. En organisation kan agera både som köpare och säljare av produkter, tjänster eller projektresultat.
Projektupphandlingshantering inkluderar de kontraktshanteringsprocesser och ändringskontrollprocesser som är nödvändiga för att skapa och administrera kontrakt eller inköpsorder som utarbetats av auktoriserade projektteammedlemmar.
Typer av kontrakt
· Fastprisavtal. Denna typ av kontrakt ger en total fast kostnad för den levererade produkten, tjänsten eller resultatet. Fastpriskontrakt kan också ge ekonomiska incitament för att uppnå eller förbättra vissa specificerade projektmål, såsom planerade leveransdatum, tekniska och kostnadseffektiva prestationer eller andra kvantifierbara och därefter mätbara mätvärden. Enligt fastpriskontrakt är säljare juridiskt skyldiga att uppfylla sådana kontrakt eller lida eventuella ekonomiska förluster om de inte presterar. Köpare måste, i enlighet med bestämmelserna i sådana avtal, korrekt identifiera produkten eller tjänsten som köps. Ändringar i innehållet kan förekomma, men kommer vanligtvis att leda till en höjning av kontraktspriset.
o Fasta fasta priskontrakt (FFP). Den mest använda typen av kontrakt är FFP. De flesta inköpsorganisationer föredrar denna typ av kontrakt, eftersom priset på varor sätts i början och inte kan ändras om inte innehållet i arbetet ändras. Varje kostnadsökning orsakad av negativ prestation är säljarens ansvar att slutföra arbetet. Enligt FFP är köparen skyldig att exakt specificera produkten eller tjänsterna som köps, och eventuella ändringar av inköpsspecifikationen kan öka köparens kostnader.
o Fixed Price Incentive Fee Contracts (FPIF). Detta fastprisavtal ger köparen och säljaren viss flexibilitet genom att tillåta avvikelser i prestanda och tillhandahålla ekonomiska incitament för att uppnå överenskomna mätvärden. Vanligtvis är sådana ekonomiska incitament knutna till kostnad, tidsplan eller teknisk prestanda från säljarens sida. Målprestandaindikatorer sätts i början, och det slutliga priset för kontraktet bestäms efter slutförandet av allt arbete, beroende på deras prestation av säljaren. Enligt FPIF fastställs ett pristak och ansvaret för alla kostnader över pristaket ligger på säljaren som är skyldig att slutföra arbetet.
o Kontrakt med ett fast pris och en klausul om eventuell prisjustering (Fixed Price with Economics Price Adjustment Contracts, FP-EPA). Denna typ av kontrakt används om säljarens fullgörande av kontraktet sträcker sig över en betydande tidsperiod, vilket vanligtvis är eftertraktat i långvariga relationer. Ett kontrakt med ett fast pris, men med en särskild bestämmelse som tillåter förutbestämda slutliga justeringar av kontraktspriset på grund av ändrade förhållanden, såsom inflation eller ökningar eller minskningar av priserna på vissa varor. Prisjusteringsklausulen måste vara kopplad till ett tillförlitligt finansiellt index som används för att korrekt justera det slutliga priset. FP-EPA är utformad för att skydda både köparen och säljaren från yttre förhållanden som de inte har någon kontroll över.
· Kostnadsersättningsbara kontrakt. Denna typ av kontrakt innebär betalning (återbetalning) till säljaren av alla legitima faktiska kostnader som uppkommit till följd av arbetets utförande, plus en avgift som utgör dennes vinst. Kostnadsersättningsbara kontrakt innehåller ofta klausuler som ger incitament för att överskrida eller förbättra projektprestandamål (till exempel kostnad, tidsplan eller teknisk prestanda). De tre vanligaste typerna av kostnadsersättningsavtal är: Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF), Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF), Cost Plus Fixed Fee Contract (CPIF) och Cost Plus Fixed Fee Contract (CPIF). Cost Plus Award Fee Contract, CPAF). Ett kostnadsersättningsbart kontrakt ger projektflexibilitet genom att säljarens instruktioner kan ändras om arbetets omfattning inte kan beskrivas noggrant från början och behöver justeras eller det finns stora risker under arbetets gång.
o Kostnad plus fast avgift (CPFF) kontrakt. Säljaren ersätts för alla överenskomna kostnader för att utföra arbetet enligt entreprenaden, och betalas även en fast avgift motsvarande en viss procent av den ursprungliga beräknade kostnaden för projektet. Ersättningen utgår endast för utfört arbete och ändras inte beroende på säljarens prestation. Ersättningsbeloppen ändras inte om inte innehållet i projektet ändras.
o Cost Plus Incentive Fee (CPIF)-kontrakt. Säljaren får ersättning för alla överenskomna kostnader för att utföra arbete enligt kontraktet, samt en förutbestämd incitamentsavgift för att uppnå specifika prestationsindikatorer som anges i kontraktet. CPIF-kontrakt föreskriver att om de slutliga kostnaderna är mer eller mindre än den ursprungliga beräknade kostnaden, så fördelas besparingarna/överutgifterna mellan säljaren och köparen i ett i förväg överenskommet förhållande, till exempel i förhållandet 80/20 av skillnaden mellan de planerade kostnaderna och säljarens faktiska prestation.
o Cost Plus Premium Fee (CPAF) kontrakt. Säljaren får ersättning för alla rimliga kostnader, men det mesta av ersättningen utgår endast baserat på tillfredsställelsen av ett antal brett tolkade subjektiva prestationskriterier definierade i avtalet. Fastställandet av ersättningen baseras enbart på köparens subjektiva bedömning av säljarens fullgörande av avtalet och är i regel inte föremål för överklagande.
· Tids- och materialavtal(Tids- och materialkontrakt, T&M). Tids- och materialkontrakt är en blandad typ av avtalsavtal som innehåller bestämmelser om både kostnadsersättningsbara och fastpriskontrakt. De används ofta för personalökning, anställning av experter och för eventuell tredjepartssupport i de fall det är omöjligt att snabbt skapa en korrekt beskrivning av arbetet. Dessa typer av kontrakt liknar kostnadsersättningsbara kontrakt genom att de tillåter ändringar och kostnadsökningar för köparen. Vid tidpunkten för avtalets ingående får köparen inte ange det totala kontraktspriset och det exakta antalet artiklar som ska levereras. Därmed kan kostnaden för T&M-kontrakt öka, precis som i kostnadsersättningsbara kontrakt. För att förhindra obegränsade kostnadsökningar kräver många organisationer att pris- och löptidsgränser ska ingå i alla T&M-kontrakt. Å andra sidan kan T&M-avtal också likna fastprisavtal, där vissa parametrar anges i kontraktet. Arbetstimmar eller materialkostnader, inklusive säljarens vinst, kan avtalas i förväg av köparen och säljaren om båda parter har kommit överens om kostnaden för vissa kategorier av insatsvaror, såsom ett visst timpris för maskinchefer eller en visst pris per materialenhet.
13. HANTERING AV PROJEKTINTRESSENTER
Projektintressenthantering inkluderar de processer som är nödvändiga för att identifiera de personer, grupper och organisationer som kan påverka eller påverkas av projektet, för att analysera intressenternas förväntningar och deras inverkan på projektet, och för att utveckla lämpliga ledningsstrategier för att effektivt engagera intressenter i beslutsfattande och projektgenomförande. Intressenthantering fokuserar också på kontinuerlig kommunikation med intressenter för att förstå deras behov och förväntningar, svara på problem när de uppstår, hantera motstridiga intressen och främja lämpligt intressentengagemang i beslutsfattande och projektdrift. Intressenternas tillfredsställelse bör hanteras som ett av de viktigaste projektmålen.
När man gör intressentanalyser används olika klassificeringsmodeller, såsom:
· matris av makt/intressen, gruppera intressenter baserat på deras auktoritetsnivå (”makt”) och nivå av intresse (”intresse”) för projektresultaten;
· makt/inflytande matris, gruppering av intressenter baserat på deras auktoritetsnivå (”makt”) och aktiva engagemang (”inflytande”) i projektet;
· inflytande/påverkansmatris, gruppera intressenter baserat på deras aktiva engagemang (”inflytande”) i projektet och deras förmåga att åstadkomma förändringar i projektplanering eller genomförande (”påverkan”);
· funktionsmodell, som beskriver klasser av intressenter baserat på deras maktnivå (deras förmåga att påtvinga sin vilja), brådska (behovet av omedelbara åtgärder) och legitimitet (deras engagemang är lämpligt).
Nivåer av involvering av intressenter kan klassificeras enligt följande:
· Oinformerad. Intressenten är inte medveten om projektet och potentiella effekter.
· Att göra motstånd. Intressenten är medveten om projektet och potentiella effekter och är motståndskraftig mot förändringar.
· Neutral. Intressenten är medveten om projektet men stöder eller motsätter sig inte förändringar.
· Stödjande. Intressenten är medveten om projektet, potentiella effekter och stödjer förändringarna.
· Ledande. Intressenten är medveten om projektet, de potentiella effekterna och är aktivt involverad i att säkerställa projektets framgång.
Det huvudsakliga resultatet av processen för att identifiera intressenter är intressentregistret. Den innehåller alla detaljer relaterade till de intressenter som har identifierats, inklusive men inte begränsat till:
· Identifieringsuppgifter: Fullständigt namn, position i organisationen, plats, roll i projektet, kontaktuppgifter.
· Utvärderingsinformation: grundläggande krav och förväntningar, potentiell påverkan i projektet, den mest intressanta fasen i projektets livscykel.
· Intressentklassificering: intern/extern, stödjande/neutral/resistent, etc.
Utöver uppgifter från intressentregistret innehåller intressenthanteringsplanen ofta även:
· önskad och aktuell nivå av involvering av nyckelintressenter;
· Förändringens omfattning och inverkan på intressenter.
· identifierade relationer och potentiella skärningspunkter mellan intressenter;
· Krav från intressenter för kommunikation i den aktuella fasen av projektet;
· information om den information som distribueras till intressenter, inklusive språk, format, innehåll och detaljnivå;
· Orsaken till spridningen av denna information och den förväntade inverkan på nivån på intressenternas engagemang.
· Tid och frekvens för spridning av den information som krävs till berörda parter.
· en metod för att uppdatera och förfina intressenthanteringsplanen allt eftersom projektet fortskrider och utvecklas.
Guide till Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
Library of Congress bibliografiska rekord
Titlar: Project Management Institute (PMI), utgivare.
Titel: En guide till projektledningsorganet för kunskap (PMBOK-guide) / Project Management Institute.
Andra titlar: PMBOK Guide
Beskrivning: Sjätte upplagan | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. | Serie: PMBOK Guide |
Identifierare: LCCN 2017032505 (tryckt) | LCCN 2017035597 (e-bok) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |
ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (Webb-PDF) | ISBN 9781628251845 (paperback)
Ämne: LCSH: Projektledning. | BISAC: BUSINESS AND ECONOMICS / Project Management (BUSINESS & ECONOMICS / Project Management).
Klassificering: LCC HD69.P75 (e-bok) | LCC HD69.P75 G845 2017 (tryck) | DDC 658.4/04-dc23
LC-posten finns tillgänglig på https://lccn.loc.gov/2017032505
Project Management Institute, Inc.
14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
Telefon: +1 610-356-4600
Fax: +1 610-356-4647
E-post post: [e-postskyddad]
Webbplats: https://www.PMI.org
Material från Project Management Institute, Inc. är skyddade av upphovsrätt enligt USA:s immateriella lagar, som är erkänd i de flesta länder. För att återpublicera eller reproducera PMI-material måste du inhämta vårt tillstånd. För mer information, besök http://www.pmi.org/permissions_for_details.
För att lägga en handelsorder eller få prisinformation, kontakta Independent Publishers Group:
Independent Publishers Group
Beställningsavdelning
814 North Franklin Street
Chicago, IL 60610 USA
Telefon: +1 800-888-4741
Fax: +1 312-337-5985
E-post post: [e-postskyddad](endast för beställningar)
För alla andra frågor, vänligen kontakta PMI Book Service Center.
PMI Book Service Center
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Telefon: 1-866-276-4764 (USA eller Kanada) eller +1-770-280-4129 (över hela världen)
Fax: +1-770-280-4113
E-post post: [e-postskyddad]
Tryckt i USA Ingen del av denna publikation får reproduceras eller överföras i någon form eller på något sätt, elektroniskt, manuellt, genom fotokopiering, inspelning eller genom något system för informationslagring och -hämtning, utan föregående tillstånd från utgivaren.
PMI, PMI-logotyp, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION och MAKING-motto PROJEKTLEDNING UNDERBAR FÖR AFFÄRSRESULTAT.
är varumärken som tillhör Project Management Institute, Inc. För en fullständig lista över PMI-varumärken, kontakta PMI Legal. Alla andra varumärken, servicemärken, handelsnamn, klädsel, produktnamn och logotyper som förekommer häri tillhör sina respektive ägare. Alla rättigheter som inte uttryckligen beviljas häri är förbehållna upphovsrättsinnehavaren.
Alla rättigheter förbehållna. Reproduktion av hela eller delar av boken i någon form är förbjuden utan skriftligt tillstånd från förlaget.
© Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Alla rättigheter förbehållna.
© Översättning till ryska, publicering, design av Olympus – Business publishing house, 2018
Underrättelse
Standarderna och riktlinjerna publicerade av Project Management Institute, Inc. (förkortat PMI), inklusive detta dokument, är utvecklade genom en standardutvecklingsprocess baserad på frivilligt deltagande och allmän konsensus. Denna process kombinerar insatser från frivilliga och/eller sammanför kommentarer och åsikter från personer som är intresserade av ämnet som omfattas av publikationen. Även om PMI administrerar processen och fastställer regler för att säkerställa opartiskhet när det gäller att nå konsensus, skriver PMI inte dokumentet eller självständigt testar, utvärderar eller verifierar riktigheten eller fullständigheten av materialet i PMI-utgivna standarder och riktlinjer. På samma sätt verifierar inte PMI giltigheten av de åsikter som uttrycks i dessa dokument.
PMI ska inte hållas ansvarigt för någon personskada, egendomsskada eller andra skador, vare sig de är faktiska, indirekta eller exemplariska, som direkt eller indirekt uppstår från publiceringen, tillämpningen eller användningen av detta dokument. PMI ansvarar inte för och lämnar inga garantier, vare sig uttryckliga eller underförstådda, beträffande riktigheten eller fullständigheten av något material som finns häri och tar inte ansvar för eller garanterar att informationen häri kommer att uppfylla dina syften eller behov. . PMI lämnar inga garantier avseende kvaliteten på någon enskild tillverkares eller leverantörs produkter eller tjänster som härrör från användningen av denna standard eller vägledning.
Genom att utfärda och distribuera detta dokument tillhandahåller PMI inte professionella eller andra tjänster till eller på uppdrag av någon person eller enhet; inte heller uppfyller PMI några förpliktelser från någon person eller enhet gentemot någon tredje part. Vid användning av detta dokument måste personen som använder det göra sitt eget beslut om den åtgärd som är nödvändig i hans särskilda omständigheter, enbart förlita sig på sin egen bedömning eller, i förekommande fall, råd från en kompetent fackman. Information om ämnet som omfattas av detta dokument eller relaterade standarder kan erhållas från andra källor, som användaren kan konsultera vid behov för att få ytterligare information som inte finns här.
PMI har ingen auktoritet och åtar sig ingen skyldighet att övervaka överensstämmelsen av befintlig praxis med innehållet i detta dokument eller att bringa dessa rutiner i överensstämmelse med detta dokument. PMI certifierar, testar eller inspekterar inte rutinmässigt produkter, konstruktioner eller konstruktioner för driftsäkerhet eller säkerhet för konsumenternas hälsa. Varje certifiering eller annan försäkran om överensstämmelse av någon information om driftsäkerhet eller hälsosäkerhet som finns häri kan inte tillskrivas PMI; i sådant fall åligger ansvaret helt och hållet den som har utfärdat intyget eller gjort ett sådant uttalande.
Del 1: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
1. Introduktion
1.1 Översikt och syfte med denna handbok
Projektledning är inget nytt. Människor har använt det i många århundraden. Exempel på genomförda projekt är:
Pyramiderna i Giza,
Olympiska spelen,
Kinesiska muren,
Taj Mahal,
Ge ut en bok för barn,
Panamakanalen,
Utveckling av kommersiella jetflygplan,
Poliovaccin,
Landande man på månen,
Kommersiella datorapplikationer,
Bärbara enheter för att använda Global Positioning System (GPS),
Lanserar den internationella rymdstationen i låg omloppsbana om jorden.
De praktiska resultaten av dessa projekt var resultatet av chefers och chefers tillämpning av projektledningsmetoder, principer, processer, verktyg och metoder i deras arbete. Ledarna för dessa projekt använde ett antal nyckelfärdigheter och använde den kunskap som behövdes för att tillfredsställa sina kunder och andra personer som var involverade i eller påverkade av projektet. I mitten av 1900-talet började projektledare arbeta för att få ett erkännande av projektledning som ett yrke. En aspekt av detta arbete var att nå enighet om innehållet i en kunskapssamling (BOK) som kallas projektledning. EQA blir känt som Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Project Management Institute (PMI) har skapat grundläggande översikter och ordlistor för PMBOK. Projektledare insåg snart att PMBOK inte helt kunde innehållas i en bok. Därför utvecklade och publicerade PMI "Guide till kunskapsorganet för projektledning" (PMBOK® Guide).
Enligt definitionen av PMI är Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ett begrepp som beskriver kunskap inom projektledaryrket. Projektledningsorganet av kunskap inkluderar etablerade och allmänt använda traditionella metoder såväl som nyligen framväxande innovativa metoder.
The Body of Knowledge (BKK) innehåller både publicerat och opublicerat material. Denna kunskapsmassa utvecklas ständigt. Nuet PMBOK® Guide lyfter fram den del av kunskapsorganet för projektledning som allmänt accepteras som god praxis.
? Allmänt erkänd innebär att den kunskap och praxis som beskrivs är tillämplig på de flesta projekt i de flesta fall, och det råder enighet om deras värde och nytta.
? Bra övning innebär att det råder allmän enighet om att korrekt tillämpning av dessa kunskaper, färdigheter, verktyg och tekniker på projektledningsprocesser kan öka sannolikheten för framgång inom ett brett spektrum av olika projekt för att leverera det förväntade affärsvärdet och resultatet.
Projektledaren samarbetar med projektgruppen och andra intressenter för att identifiera och använda god, allmänt accepterad praxis för varje projekt. Att bestämma den lämpliga kombinationen av processer, input, verktyg, metoder, utdata och livscykelfaser för att hantera ett projekt kallas att ”skräddarsy” den kunskap som beskrivs i denna guide.
Nuet PMBOK® Guideär inte en metodik. Metodik är ett system av praxis, metoder, procedurer och regler som används inom ett visst verksamhetsområde. Nuet PMBOK® Guideär grunden på vilken en organisation kan utveckla sina metoder, policyer, procedurer, regler, verktyg och tekniker och livscykelfaser som krävs i projektledningsmetoder.
Denna guide är baserad på Projektledningsstandard. En standard är ett dokument som upprättats av ett auktoriserat organ, sedvanligt eller genom gemensam överenskommelse som en modell eller ett prov. Projektledningsstandard utvecklades som en standard från American National Standards Institute (ANSI) med hjälp av en process baserad på principerna om konsensus, öppenhet, rättvis process och balans. Projektledningsstandardär det grundläggande referensmaterialet för PMI:s professionella utvecklingsprogram och praxis för projektledning. Eftersom det finns ett behov av att anpassa projektledningen för att möta behoven i ett specifikt projekt, bygger både standarden och guiden på beskrivande, men inte direktiv praxis. Som sådan definierar denna standard processer som är god praxis för de flesta projekt i de flesta fall. Denna standard definierar också de ingångar och utgångar som vanligtvis är associerade med dessa processer. Standarden innehåller inga krav på obligatorisk implementering av några specifika processer eller praxis. Projektledningsstandard ingår i del II Guider till Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).
I PMBOK® Guide Ger mer information om nyckelbegrepp, nya trender, överväganden för anpassning av projektledningsprocesser och information om hur man tillämpar verktyg och tekniker i projekt. Projektledare kan använda en eller flera metoder när de implementerar de projektledningsprocesser som beskrivs i denna standard.
? Portfolio Management Standard, Och
? Program Management Standard .
Allmänt ordförråd är en viktig del av alla professionella discipliner. PMI Lexicon of Project Management Terms tillhandahåller en central ordbok för professionell terminologi som kan användas konsekvent av organisationer, projekt-, program- och portföljförvaltare och andra projektintressenter. Lexikon kommer att utvecklas med tiden. Ordlistan i denna handbok innehåller en ordlista över de medföljande Lexikon termer, samt ytterligare definitioner. Projekt kan använda andra branschspecifika termer som definieras i branschlitteraturen.
PMI publicerar i syfte att bygga upp förtroende för projektledaryrket och hjälpa individen att fatta sunda beslut, särskilt i svåra situationer där han eller hon kan bli ombedd att agera oärligt eller äventyra sina värderingar. De värderingar som den globala projektledningsgemenskapen har identifierat som viktigast är ansvar, respekt, rättvisa och ärlighet. Koden för professionell etik och uppförande är baserad på dessa fyra värderingar.
Kod för professionell etik och uppförande innehåller både incitament och obligatoriska standarder. Incitamentstandarder beskriver det beteende som utövare som också är PMI-medlemmar, certifikatinnehavare eller volontärer bör sträva efter att uppnå som ett resultat av sin interna övertygelse. Även om det inte är lätt att bedöma efterlevnaden av incitamentstandarder, förväntas beteende i enlighet med dem av de yrkesverksamma som anser sig vara professionella, det vill säga dessa standarder kan inte anses vara frivilliga. Obligatoriska standarder är obligatoriska krav och i vissa fall begränsar eller förbjuder vissa utövares beteenden. Utövare som antingen är PMI-medlemmar, certifikatinnehavare eller volontärer som engagerar sig i aktiviteter som bryter mot dessa standarder omfattas av PMI:s etiska kommittés disciplinära procedurer.
1.2 Grundläggande element
Det här avsnittet beskriver de grundläggande elementen som behövs för att arbeta inom fältet och förstå disciplinen projektledning.
Ett projekt är ett tillfälligt åtagande som syftar till att skapa en unik produkt, tjänst eller resultat.
? Unik produkt, tjänst eller resultat. Projekt genomförs för att uppnå mål genom att skapa resultat som kan levereras. Ett mål är det slutliga resultatet som arbetet ska inriktas på; den strategiska position som ska intas; problemet som ska lösas; resultatet som ska erhållas; den produkt som ska produceras; eller tjänst som ska tillhandahållas. En leverans är varje unik och verifierbar produkt-, resultat- eller tjänstkapacitet som krävs för att slutföra en process, fas eller projekt. Levererade resultat kan vara påtagliga eller immateriella.
Att uppnå projektmål kan ge en eller flera av följande resultat:
En unik produkt, som antingen kan vara en komponent i en annan produkt, en förbättring eller fix till någon produkt, eller en ny slutprodukt i sig (till exempel eliminering av en defekt i slutprodukten);
En unik tjänst eller förmåga att tillhandahålla en tjänst (till exempel en affärsenhet som stödjer tillverkning eller distribution);
Ett unikt resultat, såsom en produkt eller ett dokument (till exempel producerar ett forskningsprojekt ny kunskap som kan användas för att avgöra om en ny process är trendmässigt eller till nytta för samhället);
En unik kombination av en eller flera produkter, tjänster eller leveranser (till exempel en mjukvaruapplikation, tillhörande dokumentation och tekniska supporttjänster).
Vissa moment kan upprepas i vissa av projektets resultat och aktiviteter. Denna upprepning förändrar inte de grundläggande och unika egenskaperna hos projektarbetet. Till exempel kan kontorsbyggnader byggas av samma material eller av samma byggteam. Varje byggprojekt förblir dock unikt i sina huvudsakliga egenskaper (t.ex. plats, design, miljö, miljö, personer som är involverade).
Projekt genomförs på alla nivåer i organisationen. En eller flera personer kan delta i ett projekt. Ett projekt kan involvera en strukturell enhet i en organisation eller flera strukturella enheter i olika organisationer.
Projektexempel inkluderar, men är inte begränsade till:
Utveckling av nya läkemedel för marknaden;
Utbyggnad av tjänster för utflyktsturism;
Sammanslagning av två organisationer;
Förbättra affärsprocessen i organisationen;
Inköp och installation av ny datorhårdvara för användning inom organisationen;
Utforskning av oljefält i regionen;
Modifiering av ett datorprogram som används i en organisation;
Utföra forskning för att utveckla en ny produktionsprocess;
Uppförande av en byggnad.
? Tillfälligt företag. Projektens tillfälliga karaktär indikerar att det finns en bestämd början och slut. Begreppet "tillfälligt" betyder inte nödvändigtvis att projektet är tänkt att pågå en kort tid. Slutet på projektet inträffar när ett eller flera av följande påståenden är sanna:
Projektmål uppnådda;
Mål kommer inte eller kan inte uppnås;
Finansieringen för projektet har förbrukats eller kan inte längre fördelas;
Behovet av projektet har upphört (exempelvis vill kunden inte längre ha projektet avslutat, en förändring av strategi eller prioriteringar kräver att projektet avslutas, organisationens ledning ger i uppdrag att projektet ska avslutas);
Mänskliga eller materiella resurser är uttömda;
Projektet avslutas av juridiska eller ändamålsenliga skäl.
Projekten är tillfälliga, men deras leveranser kan finnas efter projektets slut. Projekt kan ge resultat av social, ekonomisk, materiell eller miljömässig karaktär. Till exempel producerar ett nationellt monumentprojekt en leverans som förväntas hålla i århundraden.
? Projekt driver förändring. Projekt fungerar som drivkrafter för förändring i organisationer. Ur ett affärsperspektiv är målet med ett projekt att flytta en organisation från en stat till en annan för att uppnå ett specifikt mål (se figur 1-1). Det antas generellt att organisationen är i sitt ursprungliga skick innan projektet påbörjas. Och det önskade resultatet av förändring under projektets gång beskrivs som ett framtida tillstånd.
Vissa projekt kan innebära skapandet av ett övergångstillstånd, där flera steg följer varandra för att uppnå ett framtida tillstånd. Resultatet av framgångsrikt slutförande av projektet är övergången av organisationen till ett framtida tillstånd och uppnåendet av ett specifikt mål. För mer information om projekt- och förändringshantering, se dokumentet Styrning av portföljer, program och projekt: En övningsguide.
Ris. 1–1. Övergång av en organisation till ett nytt tillstånd med hjälp av ett projekt
? Projekt skapar affärsvärde. PMI definierar affärsvärde som den kvantifierbara nettovinsten som härrör från ett företag. Förmånen kan vara materiell, immateriell eller båda. I affärsanalys är affärsvärde den nytta som erhålls i former som tid, pengar, varor eller immateriella tillgångar i utbyte mot någon form av investering. Centimeter. Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, s. 185.
Affärsvärdet av projekt avser de fördelar som intressenter får som ett resultat av att genomföra ett specifikt projekt. Fördelarna med ett projekt kan vara påtagliga, immateriella eller båda.
Exempel på materialelement inkluderar:
Kontanter,
Aktiekapital,
Nätverksteknik,
Anläggningstillgångar,
Den 31 december 2012 släppte PMI en ny upplaga av Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide - 5th Edition).
PMI-specialister på att släppa översättningen av PMBoK till ryska lovar att i slutet av året kommer detta arbete att vara klart, och det ryska professionella samhället kommer fullt ut att kunna lära sig alla nyheter och finesser i den nya upplagan av PMBoK. Med tanke på klagomålen om översättningen av PMBoK v.4 är det bättre att låta den ryska versionen publiceras senare, men de kommer att göra det dess kvalitet.
Enligt experter är den långa arbetsperioden motiverad: många nya termer måste förklaras, nya processer måste beskrivas, översättningar av gamla termer och processer måste förtydligas och översättningar måste överensstämma med andra standarder som utfärdats av PMI .
Vad är nytt i nya PMBOK 5?
Avsnitt X1 "Ändringar i den femte upplagan" berättar just om detta. Bland all allmän information (som "all text och grafik i dokumentet har reviderats för att göra informationen mer korrekt, tydlig, fullständig och uppdaterad" eller "Processgruppkapitlet har flyttats till bilaga A1") , det finns också användbart:
1. Terminologi och harmonisering
Författarna hävdar stolt att all terminologi är anpassad till PMI Lexicon of Project Management Terms. Samtidigt är det terminologin från PMI Lexicon som prioriteras. Om översättningen av PMBOK 5 till ryska börjar med skapandet av den korrekta terminologin, finns det hopp om att få en kompetent översatt kunskap.
PMBOK 5 överensstämmer också med ISO 21500:2012-standarden "Guidance on project management" och harmonisering av namn, processer, input, output, verktyg och metoder med andra PMI-standarder (som "The Standard for Portfolio Management", etc.) är säkerställd. .
Till slut slutade de att förvirra människor med deras "positiva risk". När allt kommer omkring, vad är risk? Detta är risken för fara eller misslyckande! Termen kommer från grekiskans risikoen, dvs. "klippa" eller "klippa". Under det antika Greklands storhet och makt betydde "att ta risker" "att manövrera ett skepp mellan klipporna", dvs. potentiell risk för misslyckande.
I PMBOK 5 gjordes ändringar i beskrivningen av projektriskhantering och tyngdpunkten flyttades från begreppet ”positiv risk” till begreppet ”möjlighet”. Även begrepp som riskattityd, riskaptit, risktolerans och risktrösklar lades till i texten.
2. Projektframgång
Eftersom projekt är tillfälliga till sin natur måste projektframgång mätas i termer av att slutföra projektet inom ramen för omfattning, tid, kostnad, kvalitet, resurser och risker.
Men dynamiken i förändrade krav i moderna projekt är så hög att projektet mot slutet går utöver alla tänkbara och otänkbara begränsningar. Hantera därför ändrade krav och registrera dem i projektdokument och omkoordinering Grundläggande planering är en allt mer eftertraktad kompetens för projektledare. Detta återspeglas i PMBOK 5 i meningen "Projektets framgång bör tillskrivas implementeringen av de senaste baslinjeplanerna som godkänts av auktoriserade intressenter." Enligt min åsikt finns det inget bättre sätt att säga det. Om du lyckades komma överens med kunden om en ökning av deadlines och budget för projektet två dagar innan projektets slut, så är projektet framgångsrikt, trots det 2-faldiga överskridandet av deadlines och den 3-faldiga ökningen av budgeten.
3. Planeringshanteringsmetoder
I PMBOK 4 dök några av hjälpplanerna ut som ur tomma luften. Exempelvis gavs beskrivningen av Scope Management Plan direkt i beskrivningen av kunskapsområdet ”Project Scope Management”, men i vilken process den skapades framgick inte. Fyra nya planeringsprocesser har nu lagts till: Scope Management Planning, Schema Management Planning, Cost Management Planning och Stakeholder Management Planning. Detta ger tydlig vägledning till projektgruppen att aktivt tänka igenom och planera förhållningssätt för att hantera alla kunskapsområden.
Även om det fanns vissa brister här. Så två planer förblev "obevakade" - Change Management Plan och Configuration Management Plan. Logiskt sett är det tydligt att Configuration Management Plan bör visas tillsammans med Scope Management Plan och Change Management Plan under utvecklingen av den övergripande Project Management Planen, men detta antyds endast i PMBOK 5.
4. Krav
Kravinsamlingsprocessen har utökats för att betona att uppnå alla de krav som krävs för att projektet ska lyckas.
Verify Scope-processen har gjorts om helt. För det första har det döpts om till Validate Scope. För det andra lades betoningen till att processen inte bara handlar om att acceptera resultaten, utan också att resultaten ska ge affärsnytta och tillgodose projektets mål.
Det är roligt, men i PMBOK 4 fanns en inte särskilt korrekt översättning av "Verify Scope" som "Confirmation of content". Nu kommer detta att leda till det faktum att i ryska PMBOK 5 kommer denna process inte att byta namn. Undrar bara hur översättarna kommer att ta sig ur att översätta avsnittet om ändringar?
5. Guttaperka
I alla tidigare PMBOKs tillsammans användes aldrig ordet "agile". inte använd. I den aktuella PMBOK förekommer det så många som 10 gånger.
PMI har aldrig gjort någon hemlighet av att det primära syftet med PMBOK-guiden är att lyfta fram den del av Project Management Body of Knowledge som allmänt anses vara god praxis. De där. Kunskapen och metoderna som beskrivs är tillämpliga på de flesta projekt i de flesta situationer, och korrekt tillämpning av dessa färdigheter, verktyg och tekniker kan öka sannolikheten för framgång för en lång rad olika projekt.
Därför ingick konceptet med flexibel projektledning "agilt" i processen att ta fram projektschemat.
Det stämmer, du måste hålla näsan mot vinden! Det är modernt också både moderiktiga och kommersiellt efterfrågade.
6. Projektkommunikation
Effektiviseringen av information och kunskap som genererades under genomförandet av projektet var efterlängtad. En av de mest revolutionerande förändringarna i PMBOK 5 är användningen av DIKW-modellen (data, information, kunskap, visdom) - en informationshierarki, där varje nivå lägger till vissa egenskaper till föregående nivå:
Längst ner finns data.
Information lägger till sammanhang.
Kunskap ger ett svar på frågan "hur?" (användningsmekanism).
Visdom lägger till ett svar på frågan "när?" (Villkor).
Detta uttrycktes i en tydlig sekvens av insamling, aggregering och bearbetning av data från fälten i form av följande dokument:
1. Uppgifter om arbetets utförande. "Rå" observationer och mätningar identifierade under genomförandet av designarbetet.
2. Information om arbetets utförande. Arbetsprestationsdata analyseras och integreras utifrån relationerna mellan olika områden/faser i projektet.
3. Rapporter om arbetets utförande. En fysisk eller elektronisk representation av arbetsprestationsinformation avsedd att hjälpa till att fatta beslut, lyfta fram problem och problem, utveckla åtgärder eller förstå en situation.
Om vi också lägger till Lessons from Experience här är cykeln sluten och all kunskap som genereras i processerna för projektgenomförande kommer att samlas in och bearbetas och användas i ledningsprocesserna för alla projekt i organisationen.
Jo, processerna som förvirrade många med suddiga gränser och obegripliga sekvenser: ”Informationsspridning” och ”Utredning av resultatrapporter” döptes om till respektive ”Kommunikationshantering” och ”Kommunikationskontroll” med logiska in- och utgångar.
7. Hantering av "aktieägare"
PMBOK 5 lägger stor vikt vid intressenthantering. Nästan alla avsnitt täcks för att bättre belysa vilka projektets intressenter är och deras inverkan på projektet. Ett nytt (10:e) kunskapsområde har tillkommit: ”Project Stakeholder Management”, som omfattar två processer från ”Project Communication Management”, och även två nya processer har tillkommit.
De främsta orsakerna till denna spirande av området kommunikationskunskap är följande:
1. Ett tydligare fokus för projektkommunikationshantering krävdes på att planera projektets kommunikationsbehov, på insamling, lagring och spridning information i projektet, samt om övervakning av projektets övergripande relationer för att säkerställa deras effektivitet.
2. Verklig hantering av intressenter inkluderar inte bara analysen av deras förväntningar, deras inverkan på projektet och utvecklingen av lämpliga strategier för att hantera dem, utan också ständig dialog med intresserade parter att möta deras behov och förväntningar, lösa frågor som deras förekomst, och involvera intressenter i beslutsfattande och projektaktiviteter.
3. Planering och hantering av projektets kommunikationsbehov, å ena sidan, och intressenternas behov, å andra sidan, är två olika nycklar till projektframgång.
Att separera Project Stakeholder Management från Project Communications Management, förutom att lösa de 3 problemen som beskrivs ovan, säkerställer att PMBOK 5 möter de nya växande trenderna inom projektledning och det stora intresset hos forskare och praktiserande projektledare till interaktion med intressenter, som en av nycklarna till projektets övergripande framgång. Dessa trender återspeglas redan i "The Standard for Program Management" och ISO 21500:2012 "Guidance on project management". Så PMBOK har kommit ikapp.
Så det nya kunskapsområdet inkluderar processerna:
Identifiera intressenter.
Utveckling av en intressenthanteringsplan.
Hantera intressentengagemang.
Övervakning av intressenternas engagemang.
8. Mjuka färdigheter
Lade till förtroendeskapande, konflikthantering till interpersonella färdigheter och mentorskap. Dessutom har ett nytt avsnitt lagts till i kapitel 1, Inledning, som lyfter fram vikten av projektledarens mjuka färdigheter och hänvisar läsaren till bilaga X3 för en detaljerad beskrivning av dessa färdigheter.
9. Dokumentation
Tja, det viktigaste för att dokumentera projektet är den allmänna organisationen av dokument, som började i PMBOK 4, fortsatte i PMBOK 5. Nu är processingångar bara dokument som spelar en nyckelroll i genomförandet av processen. Dokument och deras sammansättning har blivit tydligare och mer specifika. Även om namnen på dokumenten i texten är skrivna med små bokstäver överallt, vilket gör det svårt att visuellt hitta dokument i texten och för att arbeta med dokument behöver du ha goda kunskaper i PMBOK-terminologi eller använda ett mallpaket.
I allmänhet har PMBOK 5 blivit bättre strukturerad, konsekvent, med normala relationer mellan processer och verifierad terminologi
PMBOK-5 ® Guide representerar allmänt erkänd god praxis inom yrket projektledning.
Hur laddar man ner PMBOK?
Den nya PMBOK Guide 5th Edition har publicerats den 31 december 2008. Den är nu tillgänglig för alla PMI-medlemmar på följande sida:
Du hittar en länk med rubrik A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK. Guide), femte upplagan som kommer att användas för att köpa den här versionen av PMBOK. Så klicka bara på den här länken som ger dig möjlighet att lägga till en kopia av standarden i din kundvagn. För närvarande är priset $65,95 för icke-medlemmar och $49,50 för PMI-medlemmar. Gör slutligen en utcheckning och ladda ner PDF-versionen. Följande procedur måste användas när du laddar ner ditt exemplar av PMBOK 5.
Windows-användare:
När du klickar på den engelska versionen för att ladda ner PMBOK ® Guide 5:e utgåvan kommer detta meddelande att uppmanas som "FileOpen-systemet associerar dina medlemsbehörigheter till publikationen" och uppmanar dig att ladda ner och installera FileOpen Adobe Reader-plugin.
Detta steg krävs endast för förstagångsanvändning. Klicka på Ja för att påbörja installationen av plugin-programmet Adobe Reader." Efter att ha lyckats installera Fileopen-plugin-programmet, stäng fönstret och gå tillbaka och ladda ner men du måste vara PMI-medlem för att komma åt.
Mac-användare:
Mac använder Safari, som öppnar PDF-filer i webbläsaren. Det kan inte fungera om säkerhet och andra avancerade funktioner är inbäddade i PDF:en. Det kräver en fullständig version av PDF Reader eller Adobe Acrobat installerad.
Här är APPLE-supportkommentaren om att läsa PDF-filer med Safari. Adobe PDFViewer för Mac OS X kommer inte att köras korrekt på ett system som inte uppfyller följande krav.
Global Standard
Projektledningsinstitut
GUIDE TILL KUNSKAPSLEDNING
PROJEKT
(PMBOK® Guide) - Femte upplagan
ISBN 978-1-62825-008-4
Utgivare:
Project Management Institute, Inc.
14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
Telefon: +610-356-4600
Fax: +610-356-4647
E-postadress: [e-postskyddad]
Internet: www.PMI.org
©2013 Project Management Institute, Inc. Alla rättigheter förbehållna.
"PMI", PMI-logotypen, "PMP", PMP-logotypen, "PMBOK", "PgMP", "Project Management Journal", "PM Network" och PMI Today-logotypen är registrerade varumärken som tillhör Project Management Institute, Inc. "Quarter Globe Design" är ett varumärke som tillhör Project
Management Institute, Inc. En komplett lista över PMI-varumärken finns tillgänglig från PMI Legal.
PMI Publications Department välkomnar alla korrigeringar eller kommentarer angående PMI-publikationer. Rapportera gärna stavfel, formateringsfel eller andra fel. För att göra detta, gör helt enkelt en kopia av den önskade sidan, markera felet du märkte på den och skicka denna kopia till följande adress:
Bokredaktör, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA.
För information om rabatter för återförsäljning eller utbildningsbruk, vänligen kontakta PMI Book Service Center.
PMI Book Service Center
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Telefon: 1-866-276-4764 (USA och Kanada) eller +1-770-280-4129 (resten av världen)
Fax: +1-770-280-4113
E-postadress: [e-postskyddad]
Tryckt i USA. Ingen del av detta verk får reproduceras eller överföras i någon form eller på något sätt, vare sig elektroniskt, skriftligt, genom fotografering eller ljudinspelning, eller genom något system för informationslagring och -hämtning utan föregående skriftligt tillstånd från utgivaren.
Detta dokument uppfyller U.S. Permanent Paper Standard publicerad av National Information Standards Organization, nr. Z39.48-1984.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Library of Congress bibliografiska rekord
En guide till Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). -- Femte upplagan.
sidor cm
Inkluderar bibliografiska referenser och alfabetiskt register.
ISBN 978-1-62825-008-4 (mjukt omslag)
1. Projektledning. I. Project Management Institute. II. Titel: PMBOK Guide.
HD69.P75G845 2013 658.4’04--dc23 2012046112
FSC LABEL.pdf 1 12/18/12 13:16
UNDERRÄTTELSE
Standarderna och riktlinjerna publicerade av Project Management Institute, Inc. (förkortat PMI), inklusive detta dokument, är utvecklade genom en standardutvecklingsprocess baserad på frivilligt deltagande och allmän konsensus. Denna process kombinerar insatser från frivilliga och/eller sammanför kommentarer och åsikter från personer som är intresserade av ämnet som omfattas av publikationen. Även om PMI administrerar processen och fastställer regler för att säkerställa att konsensus uppnås utan partiskhet, skriver PMI inte dokumentet eller testar, utvärderar eller verifierar på egen hand materialets korrekthet eller fullständighet i PMI-utgivna standarder och riktlinjer. På samma sätt verifierar inte PMI giltigheten av de åsikter som uttrycks i dessa dokument.
PMI ska inte hållas ansvarigt för någon personskada, egendomsskada eller andra skador, vare sig de är faktiska, följdskada eller exemplariska, som direkt eller indirekt uppstår från publiceringen, tillämpningen eller användningen av detta dokument. PMI ansvarar inte för och lämnar inga garantier, vare sig uttryckliga eller underförstådda, beträffande riktigheten eller fullständigheten av något material som finns häri och tar inte ansvar för eller garanterar att informationen häri kommer att uppfylla dina syften eller behov. . PMI lämnar inga garantier avseende kvaliteten på någon enskild tillverkares eller leverantörs produkter eller tjänster som härrör från användningen av denna standard eller vägledning.
Genom att utfärda och distribuera detta dokument tillhandahåller PMI inte professionella eller andra tjänster till eller på uppdrag av någon person eller enhet; inte heller uppfyller PMI några förpliktelser från någon person eller enhet gentemot någon tredje part. Vid användning av detta dokument måste personen som använder det göra sitt eget beslut om den åtgärd som är nödvändig i hans särskilda omständigheter, enbart förlita sig på sin egen bedömning eller, i förekommande fall, råd från en kompetent fackman. Information om ämnet som omfattas av detta dokument eller relaterade standarder kan erhållas från andra källor som kan konsulteras för ytterligare information som inte finns i detta dokument.
PMI har ingen auktoritet och åtar sig ingen skyldighet att övervaka överensstämmelsen av befintlig praxis med innehållet i detta dokument eller att bringa dessa rutiner i överensstämmelse med detta dokument. PMI certifierar, testar eller inspekterar inte rutinmässigt produkter, konstruktioner eller konstruktioner för driftsäkerhet eller säkerhet för konsumenternas hälsa. Varje certifiering eller annan försäkran om överensstämmelse av någon information om driftsäkerhet eller hälsosäkerhet som finns häri kan inte tillskrivas PMI; i sådant fall åligger ansvaret helt och hållet den som har utfärdat intyget eller gjort ett sådant uttalande.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
jag
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INTRODUKTION............................................... ................................................................ ......................................................1
1.1 Syftet med PMBOK®-guiden
................................................................................................... 2
1.2 Vad är ett projekt? ................................................................ ............................................................ ............................3
1.2.1. Länkar mellan portföljer, program och projekt........................................... ........4
1.3 Vad är projektledning? ................................................................ ......................................5
1.4 Länkar mellan portföljförvaltning, programförvaltning, styrning
projektledning och organisatorisk projektledning................................................ ..................... 7
1.4.1 Programhantering................................................... ......................................................9
1.4.2 Portföljförvaltning.................................................. ...................................................................... .9
1.4.3 Projekt och strategisk planering........................................... ................................ 10
1.4.4 Projektledningskontoret................................................ ......................................... elva
1.5 Samband mellan projektledning och verksamhetsledning
och organisationsstrategi ................................................... .................................................... 12
1.5.1 Driftledning
och projektledning................................................... ........................................................ 12
1.5.2 Organisationer och projektledning........................................... ........................................ 14
1.6 Affärsvärde................................................... ............................................................ ........... ............ 15
1.7 Projektledarens roll................................................ ............................................................ .... 16
1.7.1 Projektledarens ansvarsområden och kompetenser................................. ........ 17
1.7.2 Interpersonella färdigheter hos projektledaren.......................................... ......... 17
1.8 Kunskapsorgan för projektledning................................... ............................................ 18
2. PÅVERKAN AV ORGANISATIONEN OCH PROJEKTENS LIVSCYKEL......................................... ........... ................................ 19
2.1 Organisationens inflytande på projektledning........................................... ........................................ 20
2.1.1 Organisationskulturer och stilar........................................... ........................................ 20
2.1.2 Organisatorisk kommunikation........................................... ...................................... 21
2.1.3 Organisatoriska strukturer.................................................. ...................................................... 21
2.1.4 Organisatoriska processtillgångar................................... ........................................ 27
2.1.5 Företagsmiljöfaktorer......................................... ........................................ 29
2.2 Intressenter och projektledning........................................... ........ ......... trettio
2.2.1 Projektets intressenter................................................... ............... ...................... trettio
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
II
©2013 Project Management Institute. Guide till Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Femte upplagan
2.2.2 Projektledning................................................... ...................................................................... 34
2.2.3 Projektets framgång................................................... ...................................................................... ............................ 35
2.3 Projektgrupp................................................... ........................................................... ............................ ............ 35
2.3.1 Sammansättning av projektgrupper........................................... ......................................................... .. 37
2.4 Projektets livscykel................................................... ............................................................ ............ 38
2.4.1 Projektets livscykelegenskaper........................................... ............................ 38
2.4.2 Projektfaser......................................................... ...................................................................... ............................ 41
3. PROJEKTLEDNINGSPROCESSER................................................... ...................................................................... .... 47
3.1 Allmän växelverkan mellan projektledningsprocesser........................................... ......... .. 50
3.2 Projektledningsprocessgrupper........................................... ........................................................ 52
3.3 Initieringsprocessgrupp................................................... ............................................................ ... 54
3.4 Planeringsprocessgrupp................................................... ............................................................ ......... 55
3.5 Exekveringsprocessgrupp................................................... ...................................................... 56
3.6 Processgrupp för övervakning och kontroll................................... ........................... 57
3.7 Avslutande processgrupp......................................................... ............................................................ ................... 57
3.8 Projektinformation................................................... ......................................................... ............... ..... 58
3.9 Kunskapsområdenas roll................................................ ............................................................ ........................ 60
4. STYRNING AV PROJEKTINTEGRATION................................................ ...................................................................... .... 63
4.1 Utveckling av en projektstadga......................................... ............................................................ ......... 66
4.1.1 Utveckla en projektstadga: insatser ......................................... ........................................... 68
4.1.2 Utveckla en projektstadga: Verktyg och tekniker.................................. ............... 71
4.1.3 Utveckling av en projektstadga: resultat................................... ............................................ 71
4.2 Utveckla en projektledningsplan.................................................. ........................... 72
4.2.1 Utveckling av en projektledningsplan: insatser........................................ ............... 74
4.2.2 Utveckla en projektledningsplan: verktyg och tekniker........................................... 76
4.2.3 Utarbeta en projektledningsplan: resultat................................................ ............... 76
4.3 Ledning och ledning av projektarbete........................................... ........................................ 79
4.3.1 Ledning och ledning av projektarbete: insatser........................................ ............ 82
4.3.2 Leda och leda projektarbete: verktyg och tekniker................................... 83
4.3.3 Inriktning och ledning av projektarbetet: resultat................................... ............... 84
4.4 Övervakning och kontroll av projektarbete........................................... ................................................ 86
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
III
©2013 Project Management Institute. Guide till Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Femte upplagan
4.4.1 Övervakning och kontroll av projektarbete: insatser ......................................... ............................ 88
4.4.2 Övervakning och kontroll av projektarbete: verktyg och metoder......................................... 91
4.4.3 Övervakning och kontroll av projektarbetet: resultat................................... ............... ......... 92
4.5 Integrerad ändringskontroll................................................... ...................................... 94
4.5.1 Integrerad ändringskontroll: Ingångar........................................... .......... .......... 97
4.5.2 Integrerad ändringskontroll: Verktyg och tekniker.......................................... 98
4.5.3 Integrerad ändringskontroll: Utgångar........................................... .......... ..... 99
4.6 Avsluta ett projekt eller en fas................................... ............................................................ ... 100
4.6.1 Avsluta ett projekt eller en fas: ingångar........................................... ............................................ 102
4.6.2 Avsluta ett projekt eller en fas: verktyg och tekniker................................... ............ 102
4.6.3 Avsluta ett projekt eller en fas: utgångar................................... ............................................ 103
5. HANTERING AV PROJEKTINNEHÅLL............................................... ........................................................................ ............... 105
5.1 Planera innehållshantering.................................................. ...................................... 107
5.1.1 Planera innehållshantering: ingångar........................................... ........... ... 108
5.1.2 Planering av scope Management: Verktyg och tekniker........................................... 109
5.1.3 Planera innehållshantering: utgångar........................................... .......... 109
5.2 Insamlingskrav................................................... ................................................................... .......... .......... 110
5.2.1 Insamlingskrav: ingångar........................................... ........................................................ 113
5.2.2 Kravsamling: verktyg och tekniker........................................... ........... ............... 114
5.2.3 Kravsamling: utdata........................................... ................................................... 117
5.3 Definition av innehåll................................................... ...................................................... 120
5.3.1 Definition av innehåll: ingångar........................................... ........................................... 121
5.3.2 Definiera innehåll: Verktyg och tekniker........................................... ........... .122
5.3.3 Definition av innehåll: utdata........................................... .......... ................................ 123
5.4 Skapande av WBS........................................... ............................................................ ................................... ............... 125
5.4.1 Skapa en WBS: Ingångar........................................... ........................................................................ ...... 127
5.4.2 Skapa en WBS: verktyg och metoder........................................... ............................ 128
5.4.3 Skapa en WBS: utgångar........................................... ........................................................................ ... 131
5.5 Bekräftelse av innehållet................................................... ...................................................... 133
5.5.1 Bekräftelse av innehållet: ingångar........................................... ........................................... 134
5.5.2 Innehållsvalidering: Verktyg och tekniker.......................................... ........... 135
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
IV
©2013 Project Management Institute. Guide till Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Femte upplagan
5.5.3 Bekräftelse av innehållet: utgångar................................... .......... ................... 135
5.6 Innehållskontroll................................................... ................................................................... .......... .. 136
5.6.1 Innehållskontroll: ingångar........................................... ................................................ 138
5.6.2 Innehållskontroll: Verktyg och tekniker........................................... ........... ......... 139
