Këshillë për aplikantin: si të zgjidhen rastet dhe të kalojnë me sukses vlerësimin. Vlerësimi: procedura hap pas hapi dhe shembuj detyrash Çfarë është vlerësimi dhe si duhet plotësuar

Qendra e vlerësimit ka komisionin e vet të provimit. Asnjë punonjës i vetëm i paaftë nuk do të depërtojë në muret e kompanisë.

E shoqëruar nga biseda për një krizë të re, një perspektivë e tillë duket gjithnjë e më joshëse. Si të organizoni qendrën tuaj të vlerësimit? sa kushton? Ekspertët ndanë udhëzime hap pas hapi dhe shembuj të detyrave.

"Një qendër vlerësimi është një metodë e vlerësimit të personelit të bazuar në modelimin e momenteve kyçe të veprimtarisë së të vlerësuarit për të identifikuar cilësitë e tij të rëndësishme profesionale", thuhet në përkufizimin e qendrës së vlerësimit të Qendrës për Mbështetjen Psikologjike të Shën Petersburgut. Ilgiz Valinurov, President i Business Connection Corporation.

Për herë të parë në të kaluarën e parashikueshme, kjo metodë vlerësimi u përdor nga Ushtria Britanike: në vitet 40 të shekullit të 20-të, oficerëve të rinj iu kërkua të demonstronin aftësitë e tyre menaxhuese në një situatë që simulonte operacione luftarake. Disa vite më vonë, metoda e re u huazua nga Agjencia Qendrore e Inteligjencës Amerikane.

Prandaj, ndoshta, ua detyrojmë oficerëve të inteligjencës që qendra e vlerësimit tani përdoret për të vlerësuar personelin në mijëra kompani. Kush e di: ishin punonjësit e kompanisë amerikane të telefonisë dhe telegrafit agjentë të CIA-s në pension? Në një mënyrë apo tjetër, ishte AT&T ajo që futi metodën "ushtarake" në praktikën e biznesit. Për këto qëllime, kompania madje ndërtoi një ndërtesë të veçantë të quajtur "Qendra e Vlerësimit". Që atëherë, kjo frazë ka hyrë në leksikun e specialistëve të burimeve njerëzore.

Një metodë e vlefshme vlerësimi

"Aktualisht, gjithnjë e më shumë kompani po i drejtohen çështjes së vlerësimit të personelit, pasi çështja e performancës së punonjësve është shumë e mprehtë," thuhet. Irina Kandaurova, partnere menaxhuese e studios HR "Time of People". Është qendra e vlerësimit që ju lejon të vlerësoni në mënyrë gjithëpërfshirëse një kandidat ose punonjës, domethënë të peshoni të gjitha aftësitë dhe aftësitë e tij të nevojshme për të punuar në një pozicion të caktuar.

Siç vërejnë ekspertët, qendra e vlerësimit ka një sërë avantazhesh ndaj metodave të tjera. "Për dekada, kjo metodë është dëshmuar të jetë më efektive," thotë Irina Kandaurova.

Për më tepër, siç u tha Ilgiz Valinurov, qendra e vlerësimit është një metodë universale që ndihmon në të gjitha aspektet e menaxhimit të personelit. Eksperti jep listën e mëposhtme: “Qendra e vlerësimit mund të përdoret për:

1. përzgjedhja e personelit;
2. trajnimi dhe zhvillimi;
3. promovimi i punonjësve;
4. Menaxhimi i karrierës dhe mentorimi;
5. motivimi i punonjësve, marrja e reagimeve prej tyre.”

Vërtetimi i vlerës së qendrës së vlerësimit, President i Business Connection Corporation i referohet kërkimit shkencor: “Sa të vlefshme janë rezultatet e vlerësimit? Studiuesit nga Shoqëria Psikologjike Britanike ofrojnë të dhëna mbi vlefshmërinë e metodave të vlerësimit të personelit. Ata pretendojnë se qendra e vlerësimit të personelit (besueshmëria e rezultateve 65-70%) ju lejon të vlerësoni një kandidat me saktësi më të madhe sesa një intervistë e sjelljes (48-61%), një simulim i një situate pune (54%) dhe, akoma më shumë. Pra, një intervistë tradicionale (5-19%) "

Efektiviteti i qendrës së vlerësimit në praktikën e menaxhimit të talenteve dhe motivimit konfirmohet nga Irina Kandaurova. Sipas saj, përdorimi i kësaj teknologjie na lejon të krijojmë një plan zhvillimi individual për çdo punonjës, duke marrë parasysh pikat e forta dhe të dobëta të tij.

“Qendra e vlerësimit zhvillimor ndihmon në krijimin e motivimit të punonjësve për vetë-zhvillim dhe mësim, gjë që rrit ndjeshëm efektivitetin e aktiviteteve të trajnimit dhe zhvillimit të mëtejshëm për punonjësit e kompanisë”, vijon eksperti.

I nderuar komision

Kush duhet të jetë në komisionin e provimit? Sipas Ilgiza Valinurova Si rregull, vlerësimet kryhen nga ekspertë të jashtëm: konsulentë të burimeve njerëzore. Kualifikimet dhe përvoja e tyre rrisin shpejtësinë e përgatitjes, kryerjes dhe përpunimit të rezultateve të vlerësimit. Menaxherët e kompanisë së klientëve gjithashtu duhet të marrin pjesë në vlerësim.

Kështu, "komiteti i ekzaminimit" të korporatës përfshin: konsulentë të burimeve njerëzore, një përfaqësues të ekipit drejtues të kompanisë dhe mbikëqyrësin e menjëhershëm të të ekzaminuarve ose një specialist kryesor në këtë fushë.

Irina Kandaurova ofron algoritmin e mëposhtëm të veprimeve për ata që planifikojnë të krijojnë një qendër vlerësimi bazuar në kompaninë e tyre:

1. Përgatitja e materialeve për mbledhjen e punës për zhvillimin e kompetencave. Formimi i një portofoli kompetencash për të përcaktuar profilin ideal të punonjësit.
2. Zhvillimi i një profili të kompetencave kryesore të një punonjësi (për një pozicion të caktuar) në një grup me ekspertë dhe konsulentë klientësh (sesion pune). Për sa i përket kohës, kjo fazë mund të zgjasë nga 2 javë deri në 3 muaj.
3. Formimi i një profili ideal, përshkrimi i manifestimeve të sjelljes së një punonjësi të suksesshëm.
4. Zhvillimi i procedurave të vlerësimit (është e këshillueshme që të zhvillohen procedura vlerësimi bazuar në aktivitetet aktuale të punonjësve). Opsione.
5. Përzgjedhja dhe trajnimi i vëzhguesve (vëzhguesit duhet të kenë përvojë në punë të ngjashme. Për një grup prej 7 personash nevojiten 3-4 vëzhgues).
6. Hartimi i fletëve të vlerësimit.
7. Hartimi i një orari dhe koordinimi i kohës së qendrës së vlerësimit. Në një grup deri në 10 pjesëmarrës, caktohen 2 vëzhgues për secilin.
8. Kryerja e një qendre vlerësimi (vlerësimi zgjat nga 1 deri në 2 ditë në varësi të kategorisë së punonjësve).
9. Përpunimi dhe analiza e rezultateve të vlerësimit (përpunimi i rezultateve është faza më intensive e punës. Mund të zgjasë nga 2 javë deri në 1 muaj).
10. Përgatitja e raportit përfundimtar dhe vlerësimeve individuale të ekspertëve të pjesëmarrësve të qendrës së vlerësimit dhe prezantimi i raportit te menaxheri.
11. Reagime individuale për pjesëmarrësit bazuar në rezultatet e qendrës së vlerësimit. Kjo fazë është e nevojshme për të zhvilluar një plan zhvillimi të punonjësve, si dhe për të krijuar motivim për zhvillim dhe trajnim.
12. Zhvillimi i një programi trajnimi të punonjësve.
13. Zhvillimi i planeve individuale të zhvillimit të punonjësve.

Çfarë metodash vlerësimi duhet të zgjidhni? "Çdo kompani formon grupin e vet të komponentëve për kryerjen e qendrave të vlerësimit në varësi të nevojave të saj, si dhe kohës dhe burimeve financiare," thotë. Ilgiz Valinurov. Eksperti ofron opsionet e mëposhtme:

1. Intervistë me një ekspert, gjatë së cilës mblidhen të dhëna për njohuritë dhe përvojën e punonjësit.
2. Teste (psikologjike, profesionale, të përgjithshme).
3. Prezantim i shkurtër nga pjesëmarrësi tek ekspertët dhe pjesëmarrësit e tjerë (nganjëherë përdoren regjistrime audio dhe video).
4. Lojë biznesi: nën drejtimin e një vëzhguesi, një grup punonjësish ose kandidatësh interpretojnë një situatë biznesi sipas një skenari të përgatitur paraprakisht.
5. Pyetësor biografik.
6. Përshkrimi i arritjeve profesionale.
7. Analizë individuale e situatave specifike (rast-studim). Pjesëmarrësit i kërkohet të zgjedhë një strategji dhe taktikë specifike veprimi në situatën e propozuar.
8. Vëzhgimi i ekspertëve: në bazë të rezultateve të tij, për çdo punonjës hartohen rekomandime.

Fillimisht, ishte loja e biznesit që ishte thelbi i vlerësimit. Siç e shohim, menaxherët e burimeve njerëzore tani kanë shumë më tepër opsione në dispozicion të tyre. Ka metoda të tjera vlerësimi - shumë prej tyre diskutohen në materialet në portalin tonë.

Materiali vizual

Ekspertët na thanë se si duket një kontroll tipik në një qendër vlerësimi. Irina Kandaurova ndau me ne rastet që përdoren në këtë procedurë.

1. Detyrë për menaxherin

Ju jeni lideri. Aleksandri, një specialist, punon nën ju. Ky është një i ri ambicioz. Ai ka qenë me kompaninë për 3 vjet, ka filluar nga e para, por shpejt u rrit dhe tashmë është një specialist i kualifikuar që e njeh mirë produktin e kompanisë dhe tregon rezultate vazhdimisht të larta në punën e tij. Sot Aleksandri ju solli një letër dorëheqjeje. Ju absolutisht nuk dëshironi të humbni një specialist të kualifikuar. Ju vendosni të flisni me Aleksandrin. Keni 5 minuta kohë për të menduar se çfarë do t'i thoni Aleksandrit në mënyrë që të mos e pushoni nga kompania.

2. Detyrë për një punonjës

Ju keni marrë një punë në kompaninë XXX 3 vjet më parë, kur ishit student në Fakultetin e Marketingut në një universitet prestigjioz në Moskë. 2 vjet më parë ju u diplomuat dhe shpresuat që arsimi i lartë që morët do të shërbente si një sinjal i gjelbër për rritjen e karrierës suaj. Prej 3 vitesh punoni si specialist dhe po tregoni rezultate të mira. Por ju do të dëshironit rritjen e karrierës. Keni vendosur të filloni të kërkoni një punë. Ju keni oferta pune si specialist i lartë me perspektivë për të kaluar në një pozicion drejtues pas një periudhe prove. Por paga në vendin e ri do të jetë pak më e ulët se ajo që keni tani. Për më tepër, kultura e korporatës e kompanisë së re është më e ngurtë sesa në XXX, dhe ju dyshoni nëse do të përshtateni në të, por megjithatë keni vendosur të shkruani një letër dorëheqjeje. Menaxheri juaj dëshiron të flasë me ju për të ardhmen tuaj.

Ilgiz Valinurov shpjegoi se çfarë përfshihet në kohën e procedurës së vlerësimit:

“Një vlerësim i përgatitur siç duhet mund të kryhet në 3 orë:

Mbledhja e pjesëmarrësve, çaj/kafe - 15 minuta;
- një fjalim përshëndetës nga organizatorët ose prezantuesi për procedurën - 5 minuta;
- plotësimi i pyetësorëve profesional ose personal - 30-60 minuta;
- prezantimet e pjesëmarrësve - 30-60 minuta në varësi të numrit të pjesëmarrësve;
- kryerja e një loje biznesi: 3 minuta për të shpjeguar detyrën, 15 minuta - punë individuale, 20 minuta - punë në grup, 10 minuta për të paraqitur rezultatet, domethënë afërsisht 50-60 minuta;
- përmbledhja e rezultateve të vlerësimit dhe informimi për veprimet e mëtejshme - 10 minuta.

Domethënë vetëm 2,5-4 orë, në varësi të numrit të pjesëmarrësve dhe procedurave të vlerësimit.”

E gjatë dhe e shtrenjtë

Është e qartë se organizimi i një qendre vlerësimi është humbje kohe dhe burimesh.

Prandaj, nuk ka gjasa që do të jetë e mundur të vlerësohet secili kandidat duke përdorur këtë metodë. “Është e këshillueshme që të përdoret kjo metodë për të vlerësuar kategorinë më të rëndësishme të punonjësve për kompaninë. Më shpesh përdoret për të vlerësuar menaxherët e shitjeve dhe blerjeve, personelin e shërbimit dhe menaxhmentin, "thotë Irina Kandaurova. Ndonjëherë, për të kursyer kohë, vlerësimi masiv përdoret për kandidatët që aplikojnë për pozicionet më të kërkuara në kompani.

Një tjetër vështirësi në organizimin e qendrës suaj të vlerësimit janë kërkesat e larta që u bëhen atyre që e kryejnë atë. “Qendra e vlerësimit është një nga metodat më intensive të vlerësimit, që kërkon një nivel të lartë të kompetencës së ekspertëve që e kryejnë atë”, thuhet. Irina Kandaurova

1 -1

Një nga fazat e kalimit të një konkursi për një vend të lirë pune në kompanitë serioze është qendra e vlerësimit, KA (qendra e vlerësimit), ose thënë ndryshe “qendra e vlerësimit”.

Intervista në formatin e qendrës së vlerësimit, çfarë është ajo?

Një qendër vlerësimi ose një intervistë vlerësimi zakonisht kryhet në fazat përfundimtare, kur një grup finalistësh tashmë është përcaktuar dhe punëdhënësi dëshiron të zgjedhë më të mirën nga më të mirët. Vlerësimi është një procedurë mjaft e shtrenjtë për një kompani, por për një kandidat është një mundësi për të vlerësuar kompetencat dhe cilësitë e tyre thellë dhe pa paragjykime. Prandaj, pavarësisht nëse e keni kaluar me sukses vlerësimin apo jo, përvoja do të mbetet me ju, e cila është e rëndësishme për hapin tjetër.

Qendra e vlerësimit mund të kryhet brenda vendit nga kompania ose mund të ftohet një specialist nga një kompani e palës së tretë (për shembull, Ecopsy, SHL, DDI).

Intervistë vlerësimi. Çfarë po vlerësojmë?

Objektivi kryesor i këtij eventi është vlerësimi i kompetencave të kandidatit. Kompetencat zgjidhen me kujdes paraprakisht dhe diskutohet prioriteti dhe rëndësia e tyre. Si rregull, për vlerësim zgjidhen 5+ kompetenca, të cilat kanë rëndësi parësore për përfundimin me sukses të detyrave në kompani. Duke përdorur këtë metodë, ju mund të vlerësoni potencialin e kandidatit, pikat e forta dhe të dobëta të tij. Kjo është metoda më e saktë e vlerësimit që jep një pamje të plotë të kandidatit.

Më pas zhvillohen detyrat me kritere të qarta dhe të kuptueshme vlerësimi. Pas vetë vlerësimit, specialistit i duhen disa ditë për të deshifruar rezultatet.

Mesatarisht, qendra e vlerësimit zgjat nga disa orë deri në një ditë pune, pikërisht sa kohë i duhet kandidatit për t'u hapur në maksimum dhe për të treguar një nivel real të kompetencave.

Të gjitha detyrat që duhet të kryejë një person janë të dizajnuara në atë mënyrë që, duke përdorur shembullin e zgjidhjes së problemeve specifike, mund të shihni dhe vlerësoni disa parametra menjëherë.

Një qendër vlerësimi mund të përfshijë:

Testimi, pyetësorët
Intervistë e thelluar
Intervistë për kompetencë
Lojëra biznesi (simulim)
Lojëra me role në çifte
Prezantim për një temë të caktuar (me analitikë)
Lojëra me role në grup me shpërndarje rolesh

Jo domosdoshmërisht të gjithë komponentët e përshkruar më sipër do të hasen gjatë vlerësimit; shpesh kjo ngjarje përfshin intervista dhe lojëra biznesi.

Si kryhet vlerësimi?

Vlerësimi është një lloj interviste në grup dhe është i ngjashëm me trajnimin e biznesit, ku kandidati merr pjesë në lojëra biznesi dhe kryen detyrat. Gjatë KA simulohen rastet e biznesit që janë afër realitetit dhe me zgjidhjen e tyre kandidati demonstron disa cilësi.

Le të shohim një shembull të një prezantimi analitik

Vlerësuesi jep detyrën, shpjegon se çfarë pritet nga kandidati dhe regjistron qartë kohën dhe më pas e lë kandidatin të qetë. Kandidati merr material mbi bazën e të cilit duhet të zgjidhë një problem biznesi. Për shembull, ai mori statistika për zhvillimin e tregjeve të ndryshme dhe duhet të hartojë një propozim për të hyrë në një treg specifik me ndonjë produkt. Ose ai merr një përshkrim të punës së kompanisë për 2 vitet e fundit, informacion rreth punonjësve, një pasqyrë fitimi dhe humbjeje dhe informacione të tjera hyrëse. Ai duhet të ofrojë një zgjidhje që do të ndihmojë në nxjerrjen e kompanisë nga kriza.

Pas një kohe të caktuar, vlerësuesi kthehet dhe fillon të kontrollojë rezultatin e punës, domethënë të dëgjojë prezantimin e kandidatit, i cili do të përmbajë analiza të të dhënave dhe një lloj zgjidhjeje. Dhe vëzhguesit në këtë kohë regjistrojnë informacionin e dhënë nga kandidati: sa me kompetencë e vlerësoi situatën, nëse përdori analitikën e dhënë, sa bindshëm flet kur transmeton idenë e tij, etj.

Konsideroni një shembull të një loje me role në çift

Kandidati merr një detyrë nga vlerësuesi, e cila përshkruan një situatë ku përfshihen dy punonjës: kandidati (menaxheri) dhe vartësi (rolin e vartësit mund ta luajë vetë vlerësuesi). Ekziston një përshkrim i meritave të vartësit, sjelljes së tij dhe rëndësisë për kompaninë dhe departamentin. Menaxheri (kandidati ynë) duhet t'i japë atij reagime pas një detyre të paplotësuar që kishte pasoja.

Vlerësuesi largohet sërish dhe i jep kohë kandidatit për të përgatitur bisedën. Kur mbaron koha e caktuar e përgatitjes, lehtësuesi kthehet në dhomë dhe zhvillohet një dialog ndërmjet tyre. Vëzhguesit në këtë kohë përshkruajnë stilin e udhëheqjes së kandidatit, se si ai reagoi ndaj kësaj ose asaj fraze të një vartësi, etj.

Shqyrtoni një shembull të një loje me role në grup

Kandidati merr një përshkrim të situatës në të cilën ai luan rolin e drejtuesit të departamentit të shitjeve për një rajon të caktuar. Gjatë tre muajve të fundit, shitjet kanë rënë me X%, dhe ai, së bashku me drejtuesit e marketingut, blerjeve dhe shërbimit ndaj klientit, duhet të hartojë një plan. Arsyet e rënies së shitjeve janë të qarta, ka disa hyrje. Secili nga pjesëmarrësit ka pozicionin e tij (luan një rol, studion materialin paraprakisht), ka një pjesëmarrës me të cilin është më e vështirë të pajtohesh, i cili ka një këndvështrim tjetër, ka një që do të mbështesë kandidatin gjatë biseda, dhe ka një që do të jetë inerte, nuk do të marrë pjesë në diskutim. Detyra e kandidatit-përfundojeni takimin me një plan veprimi për tremujorin e ardhshëm, me të cilin të gjithë pjesëmarrësit e takimit do të pajtoheshin.

Pas një kohe të caktuar, e cila jepet për të studiuar situatën dhe të dhënat, vlerësuesi kthehet në dhomë me “shefat e departamenteve” të tjerë dhe fillon një diskutim.

Në këtë kohë, vëzhguesit regjistrojnë se sa mirë kandidati e kupton situatën, si mbron pozicionin e tij, nëse dëgjon të tjerët, nëse përfshin pjesëmarrës pasivë, etj.

Vëzhguesit

Në çdo fazë, intervistës mund t'i bashkohet HR i brendshëm, i cili gjithashtu është i interesuar të dëgjojë se si kandidati zgjidh probleme të caktuara. Zakonisht në qendrën e vlerësimit ka 1-2 vëzhgues për secilin kandidat që nuk ndërhyjnë në proces dhe nuk bëjnë pyetje, shënojnë pika të rëndësishme dhe mendimet e tyre.

Vëzhguesit luajnë një rol të rëndësishëm në qendrën e vlerësimit. Detyra e tyre është të regjistrojnë dhe përshkruajnë sjelljen e kandidatit në mënyrë sa më të detajuar gjatë kryerjes së detyrave; ata përdorin teknologjinë NOKO - vëzhgim, përshkrim, klasifikim, vlerësim. Vëzhguesit mund të jenë punonjës të një kompanie të palës së tretë që kryen vlerësimin, ose punonjës të brendshëm të kompanisë që zënë pozicione drejtuese. Kjo u jep menaxherëve mundësinë të njohin kandidatin përpara se ai të punësohet.

Intervistë e thelluar

Shpesh, me kërkesë të kompanisë, gjatë vlerësimit bëhet një intervistë e thelluar. AC mund të fillojë me të. Një intervistë e tillë kryhet nga një specialist i pavarur - një psikolog apo edhe një psikiatër. Rezultati i një bisede të tillë është një portret psikologjik i kandidatit. Një qendër vlerësimi është një metodë vlerësimi stresuese, por shumë efektive që përfiton jo vetëm kompaninë, por edhe kandidatin.

Intervistë për kompetencë

Është një bisedë e strukturuar, një për një. Tiparet dalluese janë kornizat e rrepta kohore, sqarimet dhe vëmendja ndaj detajeve.

Vlerësimi dhe komentet

Në fund të KA, vëzhguesit dhe prezantuesi diskutojnë sjelljen e kandidatit dhe japin nota. Ky proces mohon rrezikun e vlerësimit subjektiv dhe lejon vlerësimin më të saktë të cilësive dhe potencialit të një personi.

Pasi të kombinohen pikët, kompania vlerësuese ofron një raport me shkrim për kandidatin në HR të brendshme, dhe pas kësaj kandidati merr reagime.

15 mars 2018 Ekspert i burimeve njerëzore, konsulent biznesi, trajner i rritjes personale. IP Kruglova A.V.

Këshillë për aplikantin: si të zgjidhen rastet dhe të kalojnë me sukses vlerësimin

Një nga fazat e mundshme të një interviste për një pozicion drejtues mund të jetë puna për një rast ose ofrimi për t'iu nënshtruar një vlerësimi. Unë do t'ju tregoj se çfarë është me të vërtetë e rëndësishme dhe çfarë është dytësore kur vlerësoni gjatë vlerësimit dhe vendosni nëse do t'i bëni një ofertë aplikantit.

Para së gjithash, një aplikant për një pozicion drejtues nuk duhet të shtyhet nga lehtësia e formulimit të detyrave të çështjeve gjatë vlerësimit. Shpejtësia e plotësimit të një rasti për një pozicion drejtues, si rregull, nuk vlerësohet. Por vlerësohen aftësitë e menaxhimit operacional, taktik dhe strategjik. Ju kërkohet të zgjidhni, në shikim të parë, një problem të thjeshtë menaxhimi.

1. Tregoni të kuptuarit pse

Kur përgatitni përgjigje për pyetjet e rastit gjatë vlerësimit, është e nevojshme të demonstrohet një kuptim se "nga rriten këmbët" këtë problem. Përshkruani arsyet e mundshme për një situatë të tillë.

2. Reagimi i parë dhe veprimet e para

Tregoni reagimin tuaj të parë, çfarë do të bëni "këtu dhe tani". Më pas, përshkruani veprimet taktike që duhen ndërmarrë për të hequr qafe këtë problem.

3. Kushtojini vëmendje rregullave

Kushtojini vëmendje rregulloreve ekzistuese dhe veçanërisht inekzistente që çuan në këtë problem.

A punojnë për kompaninë apo ekzistojnë formalisht?
A krijohen pikat e kontrollit sipas këtyre rregulloreve?
A kryhen rregullisht kontrollet?
Çfarë ndodh nëse zbulohet një gabim? Ne shkuam pa probleme drejt motivimit të stafit për të mos bërë gabime.

Pse u duhet kjo? Do të ishte mirë të përmendje, kur analizon situatën, njohjen e treguesve të performancës si të punonjësve, ashtu edhe të vetë menaxherit. Gjithçka që kam renditur është njohuri bazë, akademike e menaxhimit. Unë i quaj minimumin e nevojshëm gjatë vlerësimit.

Ne vazhdojmë të analizojmë situatën e rastit të propozuar nga një nivel më i lartë: strategjik. Ju duhet të kuptoni nëse ekziston një qasje sistematike në organizatë në mënyrë që situata të ngjashme të mos lindin jo vetëm në departamentin tuaj, por edhe në departamente të tjera. Jepni një përshkrim të shkurtër se si të punoni me problemin nga pikëpamja e një qasjeje sistemore.

4. Demonstroni një analizë thelbësore të rastit

Është e mundur të analizohet situata në varësi të strukturës organizative të një ndërmarrje të caktuar. Për shembull, një sistem tradicional i kontrollit linear është i ndryshëm nga një sistem kontrolli matricë. Nëse tregoni se në cilat degë të menaxhimit çfarë dhe si duhet të ndryshojë në mënyrë që probleme të tilla të mos ndodhin në ndërmarrje, nuk do të jetë gjë e keqe.

5. Është e rëndësishme të largoheni nga gjykimet e vlerave

Mundohuni të shmangni gjykimet e vlerës në përgjigjet tuaja. Është e qartë se ka një problem dhe ka lindur si rezultat i gabimit ose mangësisë së dikujt. Kjo është arsyeja pse situata diskutohet në rast dhe lëshohet në vlerësim. Kjo është arsyeja pse pozicioni i menaxherit është vakant sot ose është gati të bëhet vakant.

Ndonjëherë vlerësimi përfundimtar i punës për një rast përfshin rrethanat e mëposhtme: a ka bërë kërkuesi pyetje shtesë, a keni nevojë për informacion shtesë? Por këtu qëndron një kapje dhe një provokim në të njëjtën kohë. Nëse keni bërë shumë pyetje, atëherë nuk jeni këmbëngulës, por ndërhyrës. Ju i keni specifikuar rrethanat e propozuara dy herë me pyetjet tuaja, kjo nuk është plotësisht një plus. Në psikologji, ekziston një bllok testesh për vlerësimin e të menduarit "marrja e vendimeve në një situatë informacioni të kufizuar". Rasti, si rregull, është krijuar përafërsisht për të njëjtën gjë. Nuk është parashikuar që tani 100 aplikantë të zgjidhin problemet e kompanisë duke iu përgjigjur pyetjeve të çështjes së vlerësimit. Kur të keni mundësinë të filloni me të vërtetë zgjidhjen e detyrave të caktuara, atëherë do të kenë rëndësi edhe karakteristikat individuale të interpretuesve tuaj, gjë që, ka shumë të ngjarë, nuk përmendet në pyetjet e çështjes. Është e rëndësishme që kompania së pari të vlerësojë nivelin e të menduarit tuaj. Prandaj, kur bëni pyetje shtesë, mos u thelloni shumë në detaje dhe imtësira.

6. Qasuni joformalisht

Gjithashtu, gjatë vlerësimit, rekomandoj që të largoheni nga qasja formale për të punuar në një rast dhe të demonstroni një kuptim të thellë dhe të gjerë të problemit. "Unë bëj këtë dhe atë" nuk është formulimi i saktë. Ndoshta ju nuk keni mundësinë të bëni diçka ndryshe tani. Shkruani si ta bëni atë, si ta bëni atë siç duhet.

Rastet nuk janë unike dhe ka përgjigje për to në internet, por nuk ka kuptim ta përdorim këtë, veçanërisht pa menduar. Duhet të jeni gati për t'iu përgjigjur pyetjeve dhe për të dhënë shpjegime gjatë intervistës, pa u mbështetur në një fletë mashtrimi. Përvoja juaj dhe logjika e vendimmarrjes do t'ju ndihmojnë të kaloni vlerësimin.

Çfarë duhet të dini për vlerësimin?

Ju nuk përgatiteni veçanërisht për të kaluar vlerësimin, nuk lexoni asgjë. Qëllimi i kalimit të vlerësimit është një vlerësim gjithëpërfshirës i: shpejtësisë së të menduarit, inteligjencës, karizmës, aftësive menaxheriale, cilësive drejtuese. E gjithë kjo bëhet përmes detyrave, duke i plotësuar të cilat gjithçka që mund të bëni është të jeni ai që jeni në të vërtetë. Dhe për të qenë i tillë, qëndrimi është i rëndësishëm. Shqetësimi nuk do t'ju ndihmojë. Por një demonstrim i rezistencës ndaj stresit do të ishte i përshtatshëm. Shpesh vetë procedura e vlerësimit përfshin krijimin e një situate stresuese. Ju duhet të supozoni se një personalitet shumë i zhvilluar kontrollon sjelljen e tij dhe është përgjegjës për reagimet e tij.

Lifehack: ju duhet të kuptoni saktë qëllimet e detyrave që ju ofrohen gjatë vlerësimit dhe të përpiqeni të respektoni në mënyrë që të jeni të suksesshëm në kalimin e intervistave dhe të merrni një ofertë për pozicionin e lakmuar.

Ju do të keni sukses!

Qendra e vlerësimit

Qendra e vlerësimit(vlerësimi) është një nga metodat e vlerësimit gjithëpërfshirës të personelit, bazuar në përdorimin e teknikave plotësuese, e fokusuar në vlerësimin e cilësive reale të punonjësve, karakteristikave të tyre psikologjike dhe profesionale, në përputhje me kërkesat e pozicioneve të punës, si dhe në identifikimin e potencialit. aftësitë e specialistëve. Sot, qendra e vlerësimit është metoda më e besueshme e vlerësimit të kompetencave të punonjësve (e vetmja metodë e besueshme është vëzhgimi afatgjatë i një personi në punë reale).

Pjesëmarrësit vlerësohen duke vëzhguar sjelljen e tyre aktuale në lojërat e biznesit. Nga jashtë, metoda është e ngjashme me trajnimin: pjesëmarrësve u ofrohen lojëra dhe detyra biznesi, por qëllimi i tyre nuk është zhvillimi i aftësive dhe aftësive, por mundësi të barabarta për të gjithë për të demonstruar pikat e forta dhe të dobëta. Në secilën detyrë, secilit pjesëmarrës i caktohet një ekspert. Ai regjistron me detaje sjelljen e repartit të tij, që ka të bëjë me kompetencën e vëzhguar.

Përbërja e procedurave të qendrës së vlerësimit:

një intervistë me një ekspert, gjatë së cilës mblidhen të dhëna për njohuritë dhe përvojën e punonjësit;
teste psikologjike, profesionale dhe të përgjithshme;
një prezantim i shkurtër i pjesëmarrësit para ekspertëve dhe pjesëmarrësve të tjerë;
lojë biznesi (nën drejtimin e një vëzhguesi, një grup punonjësish ose kandidatësh interpretojnë një situatë biznesi sipas një skenari të përgatitur paraprakisht);
pyetësor biografik;
përshkrimi i arritjeve profesionale;
analiza individuale e situatave specifike (shembuj biznesi) - pjesëmarrësit i kërkohet të zgjedhë një strategji specifike dhe taktikë veprimi në situatën e propozuar;
vëzhgimi i ekspertëve, bazuar në rezultatet e të cilit përpilohen rekomandime për secilin punonjës.

Metoda filloi në Perëndim gjatë Luftës së Dytë Botërore. Në Britaninë e Madhe përdorej për të rekrutuar oficerë të rinj dhe në SHBA për të rekrutuar oficerë të inteligjencës. Më pas, ajo u miratua nga organizatat e biznesit, dhe aktualisht në Perëndim, pothuajse çdo kompani e madhe përdor këtë metodë për të vlerësuar personelin. Në Rusi, metoda filloi të përdoret në fillim të viteve 1990.

Lidhjet

Fondacioni Wikimedia. 2010.

Shihni se çfarë është një "Qendër Vlerësimi" në fjalorë të tjerë:

Sistemi i vlerësimit të personelit është një grup i disa sistemeve instrumentale të lidhura fort me funksionet kryesore të menaxhimit të personelit: Rekrutimi dhe vendosja e personelit Motivimi, kompensimi dhe përfitimet Trajnimi dhe zhvillimi Puna me rezervën e personelit ... Wikipedia

AC- Fjalor dixhital analog: S. Fadeev. Fjalori i shkurtesave të gjuhës moderne ruse. Shën Petersburg: Politekhnika, 1997. 527 f. Qendra Analitike AC nën Presidentin e Qendrës së Ankandit të AC të Federatës Ruse ... Fjalor i shkurtesave dhe i shkurtesave

Kërkesa për "ushtrim" është ridrejtuar këtu. Nevojitet një artikull i veçantë për këtë temë... Wikipedia

Ose përzgjedhja e personelit është një proces biznesi, i cili është një nga përgjegjësitë kryesore të menaxherëve ose rekrutuesve të burimeve njerëzore. Rekrutimi është gjithashtu shërbimi kryesor i ofruar nga agjencitë e rekrutimit. Përmbajtja 1 Përzgjedhja e një kandidati 2 ... Wikipedia

Rekrutimi është një nga përgjegjësitë kryesore të menaxherëve ose rekrutuesve të burimeve njerëzore. Rekrutimi është gjithashtu shërbimi kryesor i ofruar nga agjencitë e rekrutimit. Zgjedhja e kandidatit të duhur mund të ndihmojë në rritjen e produktivitetit, fitimeve dhe... ... Wikipedia

Ky term ka kuptime të tjera, shih Kompetenca. Kompetenca (nga latinishtja competere për të korresponduar, për t'u afruar) është aftësia personale e një specialisti (punonjësi) për të zgjidhur një klasë të caktuar detyrash profesionale. Gjithashtu... Wikipedia

Përzgjedhja ose rekrutimi i personelit është një proces biznesi që është një nga përgjegjësitë kryesore të menaxherëve ose rekrutuesve të burimeve njerëzore. Gjithashtu, përzgjedhja e personelit është shërbimi kryesor i ofruar nga agjencitë e rekrutimit dhe interneti i specializuar... ... Wikipedia

Ose analiza e ndikimit rregullator (ndikimi), RIA/ARV (Vlerësimi i ndikimit në anglisht, Vlerësimi i ndikimit rregullator, analiza e ndikimit rregullator, RIA, gjermanisht Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, l évaluation frëngjisht l évaluation des politiques publiques et aux... ... Wikipedia

Farmakoekonomia është një shkencë e re e pavarur që studion në terma krahasues marrëdhëniet midis kostove dhe efektivitetit, sigurisë dhe cilësisë së jetës në regjimet alternative të trajtimit (parandalimit) të sëmundjes. Kompleksi... ... Wikipedia

librat

Psikologjia organizative. Njeriu dhe Organizata, D. Gebert, L. von Rosenstiel. Libri i shkencëtarëve gjermanë Dieter Gebert dhe Lutz von Rosenstiel është një tekst i plotë modern mbi psikologjinë organizative. Autorët shqyrtojnë në detaje motivimin dhe vlerësimin e personelit,…
Vlerësimi i personelit. Libër shkollor dhe punëtori, Anna Romanovna Sardaryan. Teksti shkollor zbulon bazat teorike të vlerësimit të personelit: konceptin dhe thelbin e vlerësimit të personelit, rolin e tij në menaxhimin e personelit, teknologjinë për kryerjen e procedurave të vlerësimit. Vëmendje e veçantë…

Çdo ent biznesi që përdor fuqinë e punësuar herët a vonë do të përballet me nevojën për të vlerësuar vartësit e tij për të analizuar shkallën e formimit të tyre profesional dhe për të përcaktuar potencialin e nevojshëm për rritjen e karrierës. Ka shumë metoda dhe teknika për këtë vlerësim, por një nga më efektivet është metoda e vlerësimit gjithëpërfshirës ose qendra e vlerësimit.

Pse është e nevojshme të bëhet vlerësimi i personelit?

Vlerësimi i punonjësve është baza për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi efektiv për koordinimin dhe kontrollin e tyre. Ai i lejon menaxherit të zbatojë procedurat e mëposhtme të personelit me produktivitet më të madh:

përzgjedhja e njësive të personelit;
transfertat e brendshme;
përzgjedhja e rezervave për zhvillimin e kompanisë;
kontrollues;
trajnim i avancuar, rikualifikim i punonjësve;
motivimi i vartësve;
optimizimi i SOT;
hartimin e programeve të trajnimit për njësitë e personelit.

Me ndihmën e tij identifikohen dhe kontrollohen sa vijon:

performanca e punonjësve të funksioneve të tyre dhe efektiviteti i tyre;
karakteristikat personale dhe të sjelljes së punonjësit, pikat e forta dhe të dobëta të tij, fushat optimale të punës për secilin, analiza e të cilave do të rrisë efikasitetin e punës;
kompetencat e vartësve, përshtatshmëria e tyre për pozicionin e mbajtur ose gatishmëria për të kryer punë të reja;
krahasimi i arritjeve personale me ato standarde;
mundësitë për rritjen e karrierës së vartësve, programi i trajnimit të kërkuar;
ndryshimet që kanë ndodhur me vartësit (për mirë ose për keq).

Rezultatet e vlerësimit na lejojnë të flasim për kënaqësi, pakënaqësi dhe tejkalim të konsiderueshëm të standardeve të punës nga punonjës të caktuar, gjë që do të bëjë të mundur marrjen e vendimeve të menaxhimit në lidhje me ta (promovimi, zjarri, puna për të përmirësuar aftësitë e tyre ose për të përmirësuar cilësinë e njohurive , formojnë një rezervë të denjë personeli).

Në varësi të efektivitetit, metodat e kërkimit të personelit janë rregulluar si më poshtë:

vlerësimi nëpërmjet një qendre vlerësimi (ose qendra vlerësimi, siç quhet edhe ajo);
intervistë e strukturuar;
testimi profesional;
testimi i aftësive;
testimi i personalitetit;
intervistë e pastrukturuar;
rekomandimet.

Metoda më efektive dhe gjithëpërfshirëse është e para.

Thelbi i vlerësimit të vlerësimit, rregullimi i tij rregullator

Qendra e Vlerësimit (më tej referuar si AC) është një teknikë vlerësimi e bazuar në vëzhgimin nga vlerësues (vlerësues) të kualifikuar të sjelljes së subjekteve të vlerësuar në situata të simuluara pune ose gjatë kryerjes së tyre të detyrave të ndryshme, përmbajtja e së cilës përcaktohet nga problemet e punës në një pozicion të caktuar. Specialistët e regjistrojnë, diskutojnë dhe vlerësojnë për të përcaktuar përshtatshmërinë profesionale të punonjësit.

Edhe pse KA është afër testimit për shkak të prezencës së standardizimit, ndryshimi qëndron në standardet për zbatimin e procedurave dhe elementët e sistemit të vlerësimit (kriteret, shkallët).

Fillimisht, metoda u përdor në vitet '30 të shekullit të kaluar për të rimbushur personelin e ushtrive gjermane dhe britanike. Më pas u vlerësuan veprimet e ushtarakëve në situata të krijuara artificialisht për të analizuar aftësitë dhe gatishmërinë e tyre ekzistuese.

Teknika është përdorur në mënyrë aktive në mjedisin e biznesit që nga viti 1956. Në këtë kohë, korporata më e madhe amerikane e telekomunikacionit, AT&T, ngriti një ndërtesë posaçërisht për zbatimin e saj, të quajtur qendra e vlerësimit. Së shpejti vetë metoda e vlerësimit filloi të quhej në këtë mënyrë.

Ajo u bë e përhapur në Federatën Ruse në vitet '90 për shkak të mungesës së efektivitetit të metodave të vjetra.

Algoritmi për zbatimin e tij është i rregulluar rreptësisht. Kështu, standardet kombëtare janë të disponueshme në vendet e mëposhtme:

Rusia;
Gjermania;
Britania e Madhe;
Indonezia.

Sa i përket standardit për Federatën Ruse, ai u zhvillua dhe u miratua në vitin 2013, i iniciuar nga Konfederata Kombëtare për Zhvillimin e Kapitalit Njerëzor me mbështetjen e specialistëve të huaj.

Arsyet e popullaritetit të qendrës së vlerësimit të personelit, niveli i vlefshmërisë

Kërkesa për metodën është për shkak të faktorëve të mëposhtëm:

Nëse kryhet me kompetencë dhe zbatimi praktik i rezultateve të marra, është e mundur të rritet ndjeshëm konkurrueshmëria e një subjekti ekonomik në tregun e personelit, gjë që është e rëndësishme, pasi burimet njerëzore, sot, me të drejtë konsiderohen më të vlefshmet.
Kjo ju lejon të tërheqni profesionistë të kualifikuar duke krijuar kushte brenda kompanisë që do t'i interesonin ata.
Gjatë zbatimit të tij, është e mundur të formohet qëndrimi i nevojshëm i punonjësve ndaj kompanisë punëdhënëse.
Stafi i metodës dhe kompjuterizimi i saj. Ekspertët në këtë fushë janë të trajnuar, duke përmirësuar vazhdimisht aftësitë dhe njohuritë e tyre, gjë që u lejon atyre të kryejnë punën e tyre në mënyrë më efikase se nëpunësit e zakonshëm të burimeve njerëzore, dhe pajisjet teknologjike janë çelësi për kryerjen e diagnostifikimit më të gjerë dhe më të thelluar.
Kostot e kryerjes së tij janë relativisht të vogla, veçanërisht për subjektet e mëdha të biznesit, dhe përfshijnë shpërblimin për ekspertët, konsulentët e jashtëm, zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi detyrash.
Efektivitet dhe vlefshmëri e lartë, domethënë shkalla e besueshmërisë (70-90%).

Efektiviteti i qendrës së vlerësimit arrihet përmes sa vijon:

Kohëzgjatja e konsiderueshme e vlerësimit (nga disa orë në një javë, e cila varet nga numri i kompetencave që vlerësohen dhe qëllimet e vlerësimit të personelit). Për shembull, kur analizohet përshtatshmëria e menaxherëve të lartë, vlerësohen më shumë se 10 kompetenca menaxheriale, pas së cilës bien dakord për vlerësimet (vlerësimet e përgjithshme jepen nga vëzhguesit jo si një mesatare aritmetike, por në varësi të efektivitetit të diskutimit të nuancat e sjelljes së subjekteve).
Vëllimi dhe saktësia e tij. Ndryshe nga metodat e tjera të vlerësimit, rezultatet e të cilave janë indekse dhe të dhëna relative, kjo metodë ju lejon të merrni një pamje të besueshme dhe gjithëpërfshirëse.
Joformaliteti i vlerësimit.
Subjektiviteti minimal për shkak të përfshirjes së disa vëzhguesve, veçanërisht nëse subjekti përdor shërbimet e një kompanie vlerësuese të palëve të treta në vend të një vlerësuesi personal.
Mungesa e interpretimit të rezultateve, të mira apo të këqija, për faktin se ato janë tregues të mundësive të mundshme.

Është vërtetuar në mënyrë empirike se metoda është efektive jo vetëm në punësimin e personelit të ri, por edhe për auditimin ose certifikimin e punonjësve ekzistues, si dhe për marrjen e vendimeve të tjera drejtuese. Kjo për shkak të tipologjisë së saj.

Tipologjia e metodës

Është zakon të dallohen llojet e mëposhtme të AC:

tradicionale - vlerësohen kompetencat e punonjësve;
strategjik - zhvillimi i një strategjie veprimi dhe orientimi i veprimtarisë së punës së një subjekti ekonomik për zhvillimin e tij;
ndërtimi i ekipit – vlerësimi i koherencës dhe efektivitetit të një ekipi menaxherësh dhe specialistësh;
zhvillim - që synon zhvillimin e kushteve për zhvillimin e vartësve;
vlerësim personal - gjithëpërfshirës i menaxherit.

Avantazhet dhe disavantazhet e një qendre vlerësimi

Kjo metodë vlerësimi, si çdo tjetër, jo vetëm që ka një sërë avantazhesh, por nuk është edhe pa disavantazhe.

Përparësitë përfshijnë:

një kuptim i qartë nga vartësit të strategjisë së punëdhënësit;
objektiviteti, gjithëpërfshirja dhe thellësia e vlerësimit të njësive të personelit;
identifikimi i punonjësve që janë të gatshëm të zhvillohen dhe për trajnimin e të cilëve këshillohet të ndahen fonde, domethënë planifikimi kompetent i shpenzimeve për punonjësit;
lehtësia e perceptimit të programit nga subjektet, besimi në të, qartësia e rezultateve, disponueshmëria e reagimeve që mund të përdoren për vetë-përmirësim;

Disavantazhet (kryesisht për kompanitë që nuk janë të interesuara të zhvillojnë burimet e tyre njerëzore) janë:

kosto më e lartë në krahasim me testimin ose intervistën;
Kryerja e vlerësimeve gjatë orarit të punës.

Në praktikë, humbjet e fshehura nga kryerja e intervistave apo testeve joefektive janë shumë më të larta se çmimi i metodologjisë.

Parimet dhe rregullat e kësaj metode të vlerësimit të personelit

Për të konfirmuar efektivitetin e tij, metodologjia e qendrës së vlerësimit të personelit duhet të kryhet:

në mënyrë gjithëpërfshirëse;
të pavarur dhe të paanshëm;
patjetër.

Të gjithë subjekteve u sigurohen kushte të barabarta për demonstrimin e aftësive, ndërkohë që regjistrohet vetëm sjellja e dukshme pa analizuar shkaqet e saj.

Përveç kësaj, është e nevojshme të eliminohen faktorët që ndikojnë në rezultatet e vlerësimit, të minimizohet aftësia e subjekteve për t'u përshtatur me vëzhguesit dhe të shprehen qëllimisht në një mënyrë atipike.

Të gjitha detyrat duhet të kenë udhëzime për procedurën dhe sjelljen që përjashtojnë interpretime të ndryshme.

Ndalohet ndalimi i atyre që vlerësohen gjatë kryerjes së një detyre për t'u deleguar diçka tjetër.

Kush ka të drejtë të bëjë një vlerësim?

Vlerësimi mund të kryhet:

një specialist i përgjithshëm (i brendshëm ose i ftuar);
ekipi i ekspertëve.

Kështu, kompanitë e mëdha që kanë mjetet për të mbështetur vlerësuesit shpesh kanë konsulentë të brendshëm. Ftesa e një eksperti të jashtëm bëhet nga menaxherë, aftësitë financiare të të cilëve nuk janë aq të mëdha, por ka nevojë për të marrë rezultate të besueshme.

Në rastin e dytë, vlerësimi përfshin:

Ekspert vëzhgues– ka aftësi për të përshkruar reagimet e sjelljes dhe për të organizuar reagime. Mori trajnime të specializuara dhe duhej të merrte pjesë në një sërë trajnimesh praktike. Angazhohet në vlerësimin e sjelljes së subjekteve, regjistrimin dhe klasifikimin e saj. Ka informacion për metodologjinë e vlerësimit dhe përmbajtjen e ushtrimeve, njihet me karakteristikat e një subjekti ekonomik dhe detyrat imediate të qendrës së vlerësimit.
drejtues– kontrollon përmbajtjen e qendrës së vlerësimit, menaxhon veprimtarinë e atyre që vlerësohen, jep udhëzime, monitoron bashkëpunimin dhe organizon punën e ekspertëve. Shpesh ka përvojë pune si vëzhgues.
Administratori– përgjegjës për çështjet teknike të vlerësimit, përgatit dhe nxjerr gjithçka të nevojshme për zbatimin e tij.
Roli pjesëmarrës– është partner i subjekteve në detyrat që kërkojnë bashkëpunim. Mund të jetë ose një vëzhgues ose një person i trajnuar posaçërisht.
Projektuesi i programit– zhvillon dhe përgjigjet për konceptin e përgjithshëm, zgjedh ushtrime specifike në varësi të qëllimeve dhe kërkesave ekzistuese, përshkruan algoritmin e vlerësimit.
Përpiluesi i Ushtrimeve– është në varësi të specialistit të mëparshëm dhe është përgjegjës për zhvillimin e ushtrimeve specifike. Më shpesh, ai ka aftësi në menaxhim ose psikologji.

Fazat e vlerësimit

Kryerja e një vlerësimi të personelit përfshin disa faza:

Faza 1. Përgatitore

Në këtë fazë, zhvillohet një diskutim dhe përcaktim midis ekspertëve dhe organit administrativ:

qëllimet e vlerësimit;
procedurat e tij;
kriteret e saj.

Kështu, rëndësia e disa kritereve të vlerësimit, zgjedhja e metodave të qendrës së vlerësimit, përbërja e grupit të ekspertëve dhe, drejtpërdrejt, rezultati përfundimtar do të varet nga qëllimet e vendosura.

Pas kësaj, bëhet përgatitja formale: përcaktohen afatet dhe kriteret e vlerësimit, ekipi informohet për këtë dhe lëshohen urdhra të brendshëm.

Këtu është e rëndësishme të përcaktohet qartë koha për të gjithë procedurën në tërësi dhe secilën nga fazat e saj veç e veç, me burimet e përfshira dhe sasinë e punës që kërkohet të kryhet. Pra, koha e shpenzuar do të ndryshojë në varësi të:

numri i lëndëve (në mënyrë ideale, jo më shumë se 10 persona);
thellësia e vlerësimit;
përbërja dhe gatishmëria e grupit të ekspertëve, nevoja për të tërhequr specialistë të tjerë;
kritere jo standarde, nevoja për të zhvilluar mjete thelbësisht të reja.

Paralelisht me këtë identifikohen edhe kompetencat. Ka dy qasje për këtë:

klienti ofron një sërë kompetencash me të cilat duhet të vlerësohet personeli;
ato identifikohen dhe përshkruhen nga specialistë në mënyrë të pavarur, bazuar në një analizë të pozicionit.

Kompetenca nënkupton një grup karakteristikash të sjelljes që kërkohen nga një vartës për të kryer në mënyrë efektive detyrat e tij funksionale. Kjo do të thotë, nga pikëpamja e burimeve njerëzore, ky është një grup i caktuar cilësish (ose, në praktikën e huaj, performanca). Është po aq e nevojshme për punë të suksesshme sa edhe njohuritë dhe aftësitë e fituara gjatë procesit të trajnimit, pasi ju lejon të zbatoni teorinë në praktikë.

Shembuj të kompetencave përfshijnë cilësitë e lidershipit, aftësinë për të punuar në ekip, për të marrë vendime dhe për të marrë përgjegjësi, përqendrim ndaj klientit dhe aftësi komunikimi.

Përkufizimi i kompetencave në të cilat mbështetet qendra e vlerësimit mund të ndryshojë nga kuptimi i tij i zakonshëm. Për shembull, kompetenca "aftësitë e punës në grup" nënkupton përshtatshmërinë e një punonjësi për të punuar në një ekip. Ata që nuk e kanë këtë cilësi, sipas mendimit të kolegëve dhe drejtuesve, mund të jenë mjaft “kompetent” në punën e tyre, por, në të njëjtën kohë, janë të papërshtatshëm nga pikëpamja e vlerësimit.

Procedura standarde përfshin vlerësimin e lëndëve për 5-10 kompetenca, të paraqitura në formën e një shkalle me një përshkrim për të kuptuar nivelin e zhvillimit të secilës prej aftësive.

Pas kësaj, zgjidhen metoda vlerësimi që lejojnë që dikush të karakterizojë me besueshmëri dhe saktësi vartësin sipas kritereve të caktuara.

Kërkesa kryesore për një grup metodash vlerësimi është kombinimi i tyre optimal, i cili siguron marrjen e një vëllimi informacioni të mjaftueshëm për të formuluar një përfundim. Në këtë drejtim, detyra kryesore është zgjedhja e procedurave që lejojnë një vlerësim të disa kritereve në të njëjtën kohë nga këndvështrime të ndryshme dhe në mënyra të ndryshme.

Pas kësaj, brenda kompanisë nxirren rregullore të brendshme dhe punonjësit njoftohen për vlerësimin.

Është e nevojshme të merret pëlqimi me shkrim nga punonjësit për të përpunuar të dhënat personale.

Faza 2. Kryerja e drejtpërdrejtë e qendrës së vlerësimit

Ndërsa subjektet janë duke kryer detyrën, ekspertët i monitorojnë ata, mbledhin informacione për secilin person dhe matin manifestimet e tyre të sjelljes. Për sa i përket kompetencave, çdo veprim mund të klasifikohet si pozitiv ose negativ. Pas kësaj, ato krahasohen, përpunohen me kujdes dhe merret një vlerësim përfundimtar i të gjithë cilësisë.

Lista e teknikave (procedurave) të zbatuara në këtë fazë:

lojë biznesi - modelimi i situatës së biznesit (negociatat, puna për tërheqjen e klientëve, mbikëqyrja e projektit) sipas një skenari të paracaktuar nën drejtimin e një vëzhguesi, i cili është baza e metodës. Pjesëmarrësit duhet të zhvillojnë një zgjidhje personale ose kolektive në grup, të gjejnë një rrugëdalje, të tregojnë kreativitet dhe të arrijnë detyrën e caktuar në një kohë të shkurtër. Diskutimi monitorohet nga një grup ekspertësh, në veçanti, një moderator dhe një vëzhgues. Ky i fundit formon një mendim për nivelin e kompetencës, të të menduarit dhe të aftësive organizative të punonjësve, si dhe vlerëson veprimet e tyre sipas skemës së mëposhtme: vëzhgim - përshkrim - klasifikim - vlerësim. Lehtësuesi duhet të sigurojë pavarësinë e këtij të fundit dhe të parandalojë diskutimet ndërmjet vëzhguesve, ndërsa subjektet kryejnë detyrat. Një studim i NK RCHK, i kryer në Rusi, tregoi se më të njohurit në mesin e të anketuarve vendas janë rastet analitike (88.5%) dhe lojërat me role (86.7%). Testi dhe intervista pas simulimeve të rastit ju lejojnë të kombinoni vlerësimet në një tërësi dhe ta bëni rezultatin që rezulton veçanërisht të saktë;

Është më mirë të zhvillohen lojëra në mes të qendrës së vlerësimit në mënyrë që pjesëmarrësit të përshtaten dhe të mos ndjejnë ndikimin e kushteve të jashtme.

testet e orientimit psikologjik, profesional dhe të përgjithshëm - ju lejojnë të mbledhni informacion në lidhje me cilësitë që ndikojnë në sjelljen e një vartësi në organizatë dhe të përcaktojnë produktivitetin e tij si një njësi personeli;

Interpretimi i paqartë i pyetjeve duhet të përjashtohet. Ato duhet të jenë specifike dhe të sugjerojnë të vetmen përgjigje të saktë nga disa opsione, të cilat do të ndihmojnë në sistemimin më të mirë të rezultateve dhe shmangien e gabimeve.

intervistë me një ekspert - që synon mbledhjen, si rregull, të dhëna faktike për punonjësin. Gjatë bisedës, specialisti sqaron detyrat dhe interesat e punonjësit, pritshmëritë e tij, planet në lidhje me punën e mëtejshme në kompani dhe një algoritëm veprimesh për të arritur qëllimet.

analiza personale e shembujve të propozuar - duke ftuar subjektin të zgjedhë një model sjelljeje në një situatë të veçantë biznesi;
vetë-prezantimi i pjesëmarrësit në një ekip specialistësh;
pyetësor biografik;
përshkrimi i arritjeve të punës;
vëzhgimi i ekspertëve, mbi bazën e të cilit ato formohen për çdo person që vlerësohet;
Vlerësimi i gjithanshëm (vlerësimi 360 ⁰) – vlerësimi i pjesëmarrësit nga kolegët e tij që marrin pjesë me të në zgjidhjen e çështjeve të punës. Për ta realizuar atë, përpilohen pyetësorë të veçantë me një listë karakteristikash.

Katër procedurat e para janë ato kryesore. Në përgjithësi, teknikat në çdo rast individual mund të ndryshojnë në varësi të qëllimit të vendosur nga klienti, parametrave që vlerësohen dhe asaj që studiohet me ndihmën e tyre. Zgjedhja përcaktohet kryesisht nga burimet financiare të klientit dhe bëhet në fazën përgatitore.

Shembuj të lojërave të biznesit:

Menaxheri i subjektit afarist motivoi vartësit e tij me pagesën e shpërblimeve dhe caktoi datën për këtë. Por në momentin e shfaqjes së tij, shuma e fondeve në dispozicion të tij ishte më e ulët se sa pritej. Detyra: midis vartësve është e nevojshme të zgjidhen ata që u takon një shpërblim dhe të cilëve duhet t'u mohohet. Gjëja e fundit që duhet të bëni është të shpjegoni vendimin. Përgjigjet e subjekteve të kompanisë në të cilën u zhvillua loja përfunduan në sa vijon: tregojuni atyre që mbetën pa shpërblime se nuk e fituan atë, ose se gjithçka ishte e mundur për një pagesë të barabartë, por drejtuesit më të lartë dha një urdhër tjetër. .
Subjektet përballen me detyrën e shpërndarjes optimale të fondeve të caktuara, duke pasur parasysh faktin se çdo departament ka zëra shpenzimesh prioritare. Diskutimi është i ndarë në 60 minuta, gjatë të cilave pjesëmarrësit duhet të vijnë në një mendim të përbashkët në mënyrë të civilizuar, duke demonstruar cilësitë e lidershipit, këmbënguljen, fleksibilitetin mendor, të menduarit strategjik, aftësinë për të bindur dhe përcjellë mendimet e tyre, si dhe për të marrë reagime.
Pjesëmarrësve të vlerësimit u jepet detyra të bisedojnë me një klient ose vartës "problematik". Në këtë rast, vlerësohet aftësia për t'u distancuar pa arrogancë ose familjaritet, aftësia për të dëgjuar dhe për të përcjellë në mënyrë bindëse këndvështrimin e vet tek bashkëbiseduesi.

Tipologjia e testeve:

Individual - përdoret për të vlerësuar karakteristikat psikofiziologjike dhe tiparet e personalitetit. Të përshtatshme sepse ato mund të kryhen njëkohësisht me një numër të madh pjesëmarrësish. Ata kanë shkallë dhe çelësa standarde të vlerësimit, gjë që e bën më të lehtë përcaktimin e rezultatit. Një specialist që punon me këtë metodë duhet të ketë aftësi për të interpretuar rezultatet.
Testet psikologjike (psikodiagnostike) - përdoren për të marrë informacion rreth cilësive që ndikojnë në sjelljen individuale. Përdorimi i tyre ju lejon të krahasoni performancën e kandidatëve të ndryshëm me njëri-tjetrin dhe me grupin.

Faza 3. Përmbledhja dhe komentet

Faza më e gjatë. Pas përfundimit të fazës së mëparshme, ekspertët që vëzhgojnë lojën ose procedurën tjetër u japin pjesëmarrësve pikë për të gjitha kompetencat e kërkuara, duke formuar kështu portretet e tyre, të cilat tregojnë qartë nivelin e zhvillimit të aftësive të tyre. Në të njëjtën kohë, vënia në skenë e topit duhet të justifikohet.

Rezultatet përmblidhen gjatë një diskutimi të përgjithshëm midis të gjithë specialistëve në grup dhe dokumentohen në formën e një raporti për menaxhimin për çdo person që vlerësohet. Ai tregon pikat e forta dhe të dobëta të vartësit, nivelin e aftësive të tij dhe karakteristikat e tjera, si dhe jep rekomandime për zhvillimin personal dhe përcakton mundësitë e rritjes së karrierës. Domethënë, përveç vlerësimeve sasiore, përmban edhe ato cilësore.

Në mënyrë që rezultatet e marra të përdoren sa më efektivisht të jetë e mundur, këshillohet që raporti të shoqërohet kur t'ia transmetohet organit drejtues ose personave përgjegjës për marrjen e vendimeve të personelit.

Ka disa gjëra që duhet të keni parasysh gjatë prezantimit tuaj:

pas leximit të kujdesshëm të raportit, menaxheri mund të bëjë pyetje me interes, të cilat më së miri qartësohen shpejt duke ofruar informacion shtesë për to ose duke përcaktuar detyra për analiza shtesë të kritereve individuale;
Gjatë bisedës mund të merren vendime që nuk lidhen me qëllimin e përcaktuar fillimisht të qendrës së vlerësimit.

Pas kësaj, ose paralelisht me prezantimin, zhvillohen biseda personale me ekspertë me punonjësit për të dhënë komente, për të vënë në dukje mangësitë dhe për të hartuar rekomandime personale për vetë-zhvillim. Kjo rrit motivimin dhe interesin e tyre për rritjen e produktivitetit.

Çfarë vlerësohet gjatë KA

Edhe pse çdo pozicion ka kompetencat e veta,në shumicën e rasteve, kriteret e mëposhtme vlerësohen në një shkallë prej pesë pikësh:

intelektual;
emocionale;
komunikimi;
vetëvlerësim;
aftesi Drejtuese.

Treguesit zbritës të shkallës janë si më poshtë:

Paaftësia e plotë - vartësi jo vetëm që është neglizhues në punën e tij, por gjithashtu nuk ka dëshirë të ndryshojë ose të zhvillohet;
Paaftësia afatshkurtër - mund të zhvillohet kompetenca;
Vlerësimi mesatar - punonjësi është i aftë për punë normale në situata normale;
Kompetencë e lartë - vartësi është në gjendje të punojë në mënyrë efektive edhe në situata jo standarde;
Kompetenca e drejtuesit - pjesëmarrësi sillej me qetësi edhe në situata të paparashikuara dhe, në të njëjtën kohë, koordinonte punën e vartësve të tij.

Kështu, qendra e vlerësimit është mënyra më efektive e vlerësimit të personelit. Ai është universal dhe mund të përdoret si në objekte të mëdha industriale me një staf prej më shumë se një mijë personash, ashtu edhe në kompani të vogla me jo më shumë se nja dy duzina punonjës. Përveç vlerësimit të nivelit të kompetencave të vartësve, ju lejon të përcaktoni përshtatshmërinë e tyre profesionale dhe të identifikoni menaxherët e mundshëm për të formuar një rezervë. Në të njëjtën kohë, secili prej pjesëmarrësve të AC, përmes reagimeve, mëson pikat e forta dhe të dobëta të tyre dhe gjithashtu merr këshilla për identifikimin e zonave potenciale të rritjes.