Trajnime dhe ushtrime për të identifikuar cilësitë e lidershipit. Detyrë për ekipin "Respekt".

Trajnime dhe ushtrime për identifikimin dhe zhvillimin e cilësive drejtuese të nxënësve të shkollave të mesme.

Rretho dhe unë

T'u mundësojë të trajnuarve të demonstrojnë cilësitë e lidershipit;

Të mësojë aftësinë për të njohur natyrën e situatës, për të vepruar në mënyrë adekuate ndaj kushteve ekzistuese;

Praktikoni aftësinë për të bindur si një aftësi e nevojshme për një udhëheqës;

Të studiojë ndikimin e rivalitetit në ndërveprimin në grup.

Madhësia e grupit: numri optimal i pjesëmarrësve është 8-15 persona.

Burimet: nuk kërkohet. Ushtrimi mund të bëhet si brenda ashtu edhe jashtë.

Koha: 20 minuta.

Përparimi i ushtrimeve:

Ky ushtrim do të kërkojë një vullnetar guximtar, i gatshëm të jetë i pari që do të hyjë në lojë. Pjesëmarrësit formojnë një rreth të ngushtë, i cili në çdo mënyrë të mundshme do të parandalojë që heroi ynë trim të hyjë në të. Atij i jepen vetëm tre minuta për të bindur rrethin dhe përfaqësuesit e tij individualë për ta lënë atë në qendër me fuqinë e bindjes (bindjes, kërcënimeve, premtimeve), shkathtësisë (për të rrëshqitur, rrëshqitur, depërtuar, në fund), dinakë ( premtime, komplimente), sinqeritet.

Heroi ynë largohet nga rrethi me dy ose tre metra. Të gjithë pjesëmarrësit qëndrojnë me shpinë nga ai, të grumbulluar në një rreth të ngushtë dhe të lidhur ngushtë, duke mbajtur duart ...

Faleminderit për guximin tuaj. Kush është gati për të matur rrethin e forcës intelektuale dhe fizike? Në shenjat tuaja. Filloi!

Përfundimi

Në fund të ushtrimit, sigurohuni që të diskutoni strategjinë e sjelljes së lojtarëve. Si u sollën ata këtu dhe si - në kushte të zakonshme të përditshme? A ka ndonjë ndryshim midis sjelljes së simuluar dhe asaj reale? Nëse po, pse?

Tani le të kthehemi te ushtrimi, duke ndryshuar pak detyrën. Kushdo që vendos të luajë kundër rrethit do t'i kërkohet të zgjedhë dhe të demonstrojë një strategji sjelljeje që nuk është absolutisht karakteristike për të. Në fund të fundit, ne jemi në teatër, kështu që i turpshmi do të duhet të luajë rolin e vetëbesimit, madje edhe të paturpshëm, krenar - "të rrahë për keqardhje", dhe për ata që janë mësuar me sjellje agresive, të bindin rrethin në heshtje. dhe absolutisht në mënyrë inteligjente ... Mundohuni të mësoheni me rolin e ri sa më shumë që të jetë e mundur.

Përfundim: diskutimi i ushtrimit.

A është e lehtë të luash skenarin e dikujt tjetër? Çfarë na jep hyrjen në rol, në stereotipin e sjelljes së një personi tjetër? Çfarë të re kam zbuluar tek vetja, tek shokët e mi?

Pa komandant

Eksploroni bashkëpunimin si një alternativë ndaj konfliktit në aktivitetet në grup;

Eksploroni avantazhet dhe disavantazhet e përgjegjësisë kolektive;

Të zhvillojë aftësinë dhe vullnetin për të marrë përgjegjësi, të zhvillojë aftësinë për të vepruar në mënyrë produktive në një mjedis jo-drejtues në kushte pasigurie.

Madhësia e grupit: optimale - deri në 20 persona.

Koha: rreth 20 minuta.

Shpesh na duhet të takojmë njerëz që duket se thjesht presin të udhëhiqen. Dikush është i detyruar t'i organizojë dhe drejtojë ato, pasi njerëzit e këtij lloji kanë frikë të tregojnë iniciativën e tyre (dhe më pas të jenë përgjegjës për vendimet dhe veprimet e tyre).

Ekziston një lloj tjetër - udhëheqës të palodhur. Ata gjithmonë e dinë se kush duhet të bëjë çfarë. Pa ndërhyrjen dhe kujdesin e tyre, bota me siguri do të zhduket! Është e qartë se ju dhe unë i përkasim ose pasuesve, ose drejtuesve, ose një lloj grupi të përzier - midis njërit dhe tipit tjetër.

Në detyrën që tani do të përpiqeni të përfundoni, do të jetë e vështirë si për aktivistët e hapur ashtu edhe për pasivistët ekstremë, sepse askush nuk do të udhëheqë askënd. Absolutisht! E gjithë pika e ushtrimit është se kur kryen një detyrë të veçantë, secili prej pjesëmarrësve do të jetë në gjendje të mbështetet vetëm në zgjuarsinë, iniciativën dhe forcën e tyre. Suksesi i secilit do të jetë çelësi i suksesit të përbashkët.

Pra, tani e tutje secili është përgjegjës vetëm për veten e tij! Ne dëgjojmë detyrat dhe përpiqemi t'i përballojmë ato sa më mirë. Çdo kontakt midis pjesëmarrësve është i ndaluar: asnjë bisedë, asnjë shenjë, pa kapje duarsh, asnjë fërshëllimë indinjuese - asgjë! Ne punojmë në heshtje, maksimumi - një vështrim drejt partnerëve: mësojmë të kuptojmë njëri-tjetrin në një nivel telepatik!

I kërkoj grupit të formojë një rreth! Të gjithë e dëgjojnë detyrën, e analizojnë atë dhe përpiqen të vendosin se çfarë duhet të bëjë personalisht, në mënyrë që në fund grupi të qëndrojë shpejt dhe saktë në një rreth.

Shume mire! Keni vënë re se disa prej tyre kruheshin duart, aq shumë donin të kontrollonin dikë. Dhe një pjesë e madhe prej jush qëndronin në konfuzion të plotë, duke mos ditur se çfarë të bënin dhe ku të fillonin. Le të vazhdojmë të praktikojmë përgjegjësinë personale.

Rendituni ju lutem:

Në një kolonë sipas lartësisë;

dy rrathë;

Trekëndëshi;

Një vijë në të cilën të gjithë pjesëmarrësit rreshtohen në lartësi;

Një linjë në të cilën të gjithë pjesëmarrësit janë të rregulluar në përputhje me ngjyrën e flokëve të tyre: nga më e lehta në njërën skaj deri tek më e errëta në anën tjetër;

Skulptura e gjallë "Ylli", "Meduza", "Breshka ...

Përfundimi: diskutimi i lojës.

Cili prej jush është një lider natyral?

A ishte e lehtë të braktisje stilin e sjelljes së udhëheqjes?

Çfarë ndjeve? A ju siguroi suksesi i dukshëm i grupit në përpjekjen për t'u organizuar? Tani ju mbështeteni më shumë tek shokët, apo jo? Mos harroni se secili prej jush kontribuoi në fitoren e përgjithshme!

Cilat ishin ndjenjat e njerëzve që janë mësuar të udhëhiqen? A është e vështirë të mbeteni papritmas pa vlerësimet, këshillat, udhëzimet e dikujt tjetër?

Si e dini nëse veprimet tuaja ishin të drejta apo të gabuara? A ju pëlqeu të merrnit përgjegjësi për veten dhe të merrnit vendime vetë?

Stilet e lidershipit

Zotëroni një stil aktiv të komunikimit dhe zhvilloni marrëdhënie partneriteti në grup;

Praktika në identifikimin e shenjave të qarta të sjelljes së lidershipit, ndërgjegjësimit për cilësitë e lidershipit;

Praktikoni punën e përbashkët në një detyrë në grup, duke analizuar ndikimin e stileve të ndryshme të udhëheqjes në rezultat;

Të demonstrojë në praktikë dallimet e qenësishme në qasjen e llojeve të ndryshme të drejtuesve për zgjidhjen e një problemi dhe kryerjen e funksioneve të tyre drejtuese, si dhe ndikimin e pozicionit të udhëheqësit në rezultatin e veprimtarisë në grup.

Madhësia e grupit: deri në 25 persona.

Së pari, u kërkojmë pjesëmarrësve të trajnimit të ulen rehat, të përqendrohen dhe të imagjinojnë se si do të vazhdonin fjalinë "Kur mendoj për një udhëheqës, imagjinoj ...". Kush e tërheq kujtesën? Personaliteti i kujt të vjen ndërmend? Le të shkëmbejmë rezultatet: ne do t'u tregojmë shokëve tanë për udhëheqësit, imazhet e të cilëve kemi imagjinuar. Cilat janë tiparet më të spikatura të këtyre personaliteteve?

Çfarë është një udhëheqës? A mendoni se është i saktë përkufizimi i mëposhtëm: "Udhëheqësi është ai që është në krye të grupit, i cili përcakton drejtimet kryesore të aktiviteteve të tij dhe ndikon në sjelljen e anëtarëve të tij"? Çfarë mund të shtoni/ndryshoni në formulimin e propozuar?

Ka udhëheqës zyrtarë dhe joformalë. Kush është udhëheqësi juaj?

Udhëheqësit mund të jenë dy llojesh: një udhëheqës biznesi (inkurajon grupin të punojë për të arritur qëllimet) dhe socio-emocional (në aktivitete të përbashkëta, ai shqetësohet se si merren parasysh nevojat personale dhe sociale të anëtarëve të ekipit kur zgjidhen një grup. problem). Cilit prej dy llojeve (ose - të përziera) i përket personi që keni marrë me mend?

Cili është stili i udhëheqjes së individëve që përmendët - demokratik, autoritar, mashtrues?

Faza e dytë

Ne e ndajmë grupin në tre nëngrupe, në secilin ju kërkojmë të zgjidhni një përfaqësues për të udhëhequr grupin. Pas përfundimit të zgjedhjeve, ne pajtohemi me kandidatin e nëngrupit të parë dhe përcaktojmë për të rolin e një lideri që punon në stilin demokratik. Jemi dakord edhe me kandidaturën e kreut të grupit të dytë. Stili i tij i lidershipit përkufizohet si nxitës. Dhe ne nuk e miratojmë vendimin e nëngrupit të tretë. Vetë trajneri emëron një drejtues autokratik të prirur ndaj një stili drejtues autoritar, diktatorial në nëngrup.

Pastaj shpallim një detyrë në grup (e njëjtë për të gjitha grupet pjesëmarrëse): lidhni zinxhirin më të gjatë të mundshëm të lidhësve të këpucëve nga këpucët e anëtarëve të nëngrupit. Grupeve u jepen pesë minuta për të përfunduar këtë aktivitet.

Përfundimi

Para së gjithash, ne kontrollojmë se cili grup e përballoi detyrën më mirë se të tjerët, cili - në vendin e dytë dhe cili - në vendin e tretë?

Ne diskutojmë rrjedhën e lojës. Si reagoi grupi ndaj liderit demokratik/akomodues/autoritar?

Si dhe në çfarë mënyre u manifestua roli i drejtuesit të nëngrupit? Çfarë lloji dhe stili të udhëheqjes preferoni? Rolet:

Kapiteni i një anijeje të mbytur në oqean?

Kreu i partisë studentore në përgatitje për festivalin?

Një drejtor shkolle ndodhet në situatë krize për shkak të lëvizjes së stafit?

Mësuesit gjatë eksperimenteve në lidhje me pajisjet elektrike?

Shefi i studios letrare në përzgjedhjen dhe diskutimin e tregimeve që do të përfshihen në numrin e ardhshëm të almanakut?

Cila ishte zgjedhja juaj bazuar në secilin rast?

Foto e madhe familjare.

Propozohet që djemtë të imagjinojnë se të gjithë janë një familje e madhe dhe të gjithë duhet të fotografohen së bashku për një album familjar. Ju duhet të zgjidhni një "fotograf". Ai duhet të organizojë të gjithë familjen për fotografim. I pari i familjes zgjidhet “gjyshi”. Ai gjithashtu mund të marrë pjesë në rregullimin e anëtarëve të "familjes". Fëmijëve nuk u jepet më ambiente, ata duhet të vendosin vetë se kush të jenë dhe ku të qëndrojnë. Mësuesi mund të shikojë vetëm këtë foto argëtuese. Roli i "fotografit" dhe "gjyshërve" zakonisht merret nga djemtë që përpiqen për udhëheqje. Megjithatë, nuk përjashtohen elementë të udhëheqjes dhe të tjerë “familjarë”. Do të jetë shumë interesante për të rriturit të vëzhgojnë shpërndarjen e roleve, aktivitet-pasivitet në zgjedhjen e një vendndodhjeje.

Kjo lojë mund të hapë drejtues të rinj për mësuesin-organizator dhe të zbulojë sistemin e pëlqimeve dhe mospëlqimeve në grupe. Pas shpërndarjes së roleve dhe renditjes së “familjarëve”, “fotografi” numëron deri në tre. Në numërimin e "tre!" të gjithë së bashku dhe me shumë zë të lartë thërrasin fjalën "djathë" dhe bëjnë një rrahje të njëkohshme të duarve.

Filloi!

Djemtë janë të ndarë në dy ose tre të barabartë në numrin e anëtarëve të ekipit. Çdo ekip zgjedh një emër për vete. Pritësi propozon kushtet: "Tani ekipet do të përfundojnë detyrat pasi të urdhëroj "Fillo!". Skuadra që kryen detyrën më shpejt dhe më saktë do të konsiderohet fitues. Kështu, krijohet një frymë konkurrence, e cila është shumë e rëndësishme për djemtë.

Pra, detyra e parë. Tani çdo ekip duhet të thotë një fjalë të vetme në unison. "Filloi!"

Për të përfunduar këtë detyrë, është e nevojshme që të gjithë anëtarët e ekipit të bien dakord disi. Janë këto funksione që merr përsipër një person që përpiqet për udhëheqje.

Detyra e dytë. Këtu është e nevojshme që gjysma e ekipit të ngrihet shpejt pa rënë dakord për asgjë. "Filloi!" Interpretimi i kësaj loje është i ngjashëm me interpretimin e lojës Karabas: anëtarët më aktivë të grupit ngrihen në këmbë, përfshirë liderin.

Detyra e tretë. Tani të gjitha ekipet po fluturojnë me një anije kozmike për në Mars, por për të fluturuar, ne duhet të organizojmë ekuipazhet sa më shpejt të jetë e mundur. Ekuipazhi përfshin: kapiten, navigator, pasagjerë dhe "lepuri". "Pra, kush është më i shpejtë?!" Zakonisht, lideri merr përsëri funksionet e organizatorit, por shpërndarja e roleve shpesh ndodh në atë mënyrë që udhëheqësi zgjedh për vete rolin e një "lepuri". Kjo mund të shpjegohet me dëshirën e tij për të transferuar përgjegjësinë e komandantit mbi supet e dikujt tjetër.

Detyra katër. Fluturuam në Mars dhe duhet të akomodojmë disi në një hotel marsian, dhe ka vetëm një dhomë treshe, dy dhoma dyshe dhe një dhomë teke. Ju duhet të shpërndani sa më shpejt që të jetë e mundur se kush do të jetojë në cilën dhomë. "Filloi!" Pasi të keni luajtur këtë lojë, ju mund të shihni praninë dhe përbërjen e mikrogrupeve në ekipin tuaj. Dhomat teke zakonisht u shkojnë ose udhëheqësve të fshehur, të paidentifikuar ose "të dëbuarve". Numri i propozuar i dhomave dhe dhomave në to është bërë për një ekip të përbërë nga 8 pjesëmarrës. Nëse skuadra ka pak a shumë pjesëmarrës, atëherë numërojeni vetë numrin e dhomave dhe dhomave, por me kusht që të ketë treshe, dyshe dhe një teke. Kjo teknikë do t'ju japë një sistem mjaft të plotë të udhëheqjes në një ekip. Mund ta përfundoni me një lloj loje për ndërtimin e ekipit.

Karabas

Për të zhvilluar lojën, fëmijët ulen në një rreth, një mësues ulet me ta, i cili ofron kushtet për lojën: “Djema, ju të gjithë e dini përrallën e Pinokut dhe mbani mend Karabas-Barabën me mjekër, që kishte një teatër. Tani ju jeni të gjithë kukulla. Unë do të them fjalën "KA-RA-BAS" dhe do të tregoj një numër të caktuar gishtash në duar të shtrira. Dhe do të duhet, pa rënë dakord, të ngriheni nga karriget tuaja, dhe aq njerëz sa të tregoj gishtat. Kjo lojë zhvillon vëmendjen dhe shpejtësinë e reagimit.

Ky test loje kërkon pjesëmarrjen e dy drejtuesve. Detyra e njërit është të zhvillojë lojën, e dyta është të vëzhgojë me kujdes sjelljen e fëmijëve. Më shpesh, djemtë më të shoqërueshëm, duke u përpjekur për udhëheqje ngrihen. Ata që ngrihen më vonë, në fund të lojës, janë më pak të vendosur. Ka nga ata që fillimisht ngrihen dhe më pas ulen. Ata përbëjnë grupin "të lumtur". Grupi që nuk ngrihet fare është ai pa iniciativë.

Rrezet e diellit

Qëllimi: Relaksimi, barazimi i sfondit emocional.

Udhëzime: Fëmijët ftohen të ndërtojnë një korridor të gjatë të ngushtë në çifte. Udhëheqësi bëhet diell. Fëmijët kthehen në rreze: ata shtrijnë krahët përpara, dhe njëri nga pjesëmarrësit kalon brenda rreshtit me sytë mbyllur drejt udhëheqësit. Fëmijët - rrezet e përkëdhelin, e godasin me duar. Pritësi gjatë gjithë kohës u përsërit në heshtje pjesëmarrësve, duke i vendosur ata në një mënyrë miqësore: "Ne jemi rreze të dashur, të ngrohtë, të sjellshëm". Kur fëmija arrin diellin, ai e përqafon dhe vetë fëmija bëhet diell.

Udhëheqja organizative është një aktivitet që ndërthur në mënyrë harmonike kompetencat e një menaxheri dhe një lideri.

Praktika tregon se është më e lehtë të bëhesh një menaxher i mirë sesa udhëheqës i një organizate (shih Kapitullin 6 të librit shkollor të Sjelljes Organizative).

Një mjedis në ndryshim dinamik kërkon që një menaxher modern (udhëheqës i një organizate) të kombinojë kompetencat e një drejtuesi dhe një menaxheri.

Kompetencat kryesore të një menaxheri:

Planifikimi (përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave, përcaktimi i sekuencës së veprimeve dhe llogaritja paraprake e burimeve);

Menaxhimi i vartësve (formimi i një strukture organizative, përcaktimi i pozicioneve të secilit, krijimi i një sistemi kontrolli);

Zbatimi i kontrollit (monitorimi i aktiviteteve, evidentimi i problemeve dhe eliminimi i tyre).

Kompetencat kryesore të një drejtuesi:

Përcaktimi i drejtimit (vizioni i përgjithshëm i qëllimit, strategjia, formimi i kulturës organizative);

Bashkimi i njerëzve (formimi dhe menaxhimi i komunikimit, ndërtimi i koalicioneve, rrjetëzimi);

Motivimi dhe motivimi (stimulimi i aktivitetit dhe krijimtarisë, ruajtja e vlerave dhe emocioneve, mësimi).

Një mësim praktik i orientuar drejt studentëve është ndërtuar mbi integrimin e kompetencave profesionale dhe drejtuese.

Baza për zhvillimin praktik të udhëheqjes organizative këtu është veprimtaria e drejtorit. Modeli për zbatimin e udhëheqjes organizative është një mjedis skenik.

Prodhimi skenik ju lejon të zotëroni kompetencat e udhëheqjes organizative në një lojë me të tjerët sipas rregullave të artit. Procedurat e drejtimit përmbajnë kompetencat kyçe të një menaxheri dhe një drejtuesi (Tabela 5.1).

Tabela 5.1. Puna e drejtorit: kompetencat e menaxherit dhe liderit

Qëllimet:

Merrni mundësinë për të zotëruar rolin e një udhëheqësi në një organizatë;

Vlerësoni kompetencat tuaja të udhëheqjes organizative.

Ushtrimi.

1. Organizoni dhe realizoni një produksion skenik për 3-10 minuta (në varësi të burimeve kohore).

3. Bëni një “portret” të drejtuesit të organizatës.

Fazat e punës.

1. Formoni grupe pune prej 4-6 personash.

2. Jepini secilit grup një situatë organizative - një tekst për vënien në skenë.

3. Jepni detyrën e organizimit të prodhimit. Pjesa e skenës:

Krijimi i një plani - ide për vënien në skenë;

Formimi i imazheve dhe shpërndarja e roleve (imazhi i një roli është një pikë e koduar që do të zhvillohet);

Krijimi i një komploti (strukturë-skicë veprimi);

Punë skenari (bashkëorganizim i interpretuesve në kohë dhe hapësirë, zgjidhje mizanskenike e lidhjeve dhe marrëdhënieve të aktorëve);

Prova (eksperimentimi dhe testimi përpara marrjes së një vendimi përfundimtar);

Shfaqje-performancë.

4. Punë individuale:

Reflektim (analizë e punës së bërë);

Vlerësimi i kompetencave të veta (si menaxher dhe si drejtues);

5. Puna në mini-grupe:

Analiza e punës së kryer;

Përcaktimi i kompetencave që secili anëtar i grupit ka treguar në organizimin e prodhimit;

Identifikimi i kompetencave që munguan qartë në punën tuaj.

6. Bazuar në rezultatet e reflektimit në audiencë, vizatoni një "portret" të drejtuesit të organizatës, duke përdorur tabelën. 5.2.

Tabela 5.2. Lider në organizatë

7. Në bazë të rezultateve të detyrës dhe plotësimit të tabelës në auditor, bëhet një diskutim në grup dhe analiza e rezultateve.

Udhëheqja organizative mund të mësohet si rezultat i organizimit kuptimplotë të të gjitha aftësive njerëzore (mendimet dhe ndjenjat, veprimet dhe perceptimet, imagjinatat dhe shijet) e pjesëmarrësve në udhëtimin nga konceptimi në zbatimin në krijimin e një prodhimi. Prandaj, për të siguruar përfshirjen sa më të plotë të pjesëmarrësve në procesin e punës organizative (drejtori), është e nevojshme të vendoset një ndalim për përdorimin e fjalëve në prezantimin e prodhimit, pasi fjalët mund të zëvendësojnë zbatimin e veprimeve për përkthejeni idenë.

Drejtuesi i mësimit praktik nuk duhet të ndërhyjë në përmbajtjen e punës. Nuk ka rëndësi se çfarë ideje do të zbatojnë pjesëmarrësit. Është e rëndësishme që logjika dhe mënyra e veprimit të zbulojnë kuptimin e idesë së formuluar, të plotësojnë kërkesat e integritetit dhe konsistencës.

Detyra e prezantuesit është të monitorojë zbatimin e të gjitha procedurave të veprimtarive organizative (drejtori).

Është e nevojshme të ruhet disiplina dhe një qëndrim serioz i secilit pjesëmarrës ndaj punës që po bëhet.

Mostra e pjesës në skenë.

1. Përzgjedhja e situatës së tekstit.

Për të organizuar prodhimin, është e dëshirueshme të zgjidhni situatën e tekstit artistik më abstrakt. Paqartësia fillestare e tekstit do të bëjë të mundur zbatimin e plotë dhe të saktë të procedurave të punës organizative (drejtori). Dhe anasjelltas, sa më transparente dhe e paqartë të jetë situata e tekstit, aq më pak mundësi do të kenë pjesëmarrësit për të zotëruar udhëheqjen organizative.

Shembull teksti.

Breshkat janë adhurues të mëdhenj të shpejtësisë, siç janë gjithmonë. Shpresat e dinë për këtë, por nuk i kushtojnë vëmendje. Fama e di dhe tall.

Kronopët e dinë, dhe sa herë që takojnë një breshkë, nxjerrin një kuti me shkumësa me ngjyra dhe vizatojnë një dallëndyshe në guaskën e breshkës.

2. Krijimi i idesë - ideja e prodhimit.

Ai konsiston në formulimin e një deklarate (mendimi) që zbulon kuptimin e prodhimit të ardhshëm. Në mini-grup diskutohen opsione të ndryshme për zbatimin e idesë derisa të formulohen qëllimet dhe objektivat e qarta të mjedisit, si dhe një vizion i përbashkët i idesë-imazhit.

Shembull teksti.

Ideja: çelësi i suksesit është krijimi i mundësive.

Vizioni i përbashkët: situata e zgjedhjeve. Kush do te fitoje? Fituesi është ai që është në gjendje të krijojë mundësi për realizimin e potencialit njerëzor.

3. Formimi i imazheve dhe shpërndarja e roleve.

Imazhet ndërtohen në bazë të veprimeve dhe karakteristikave themelore të personazheve.

Shembull teksti.

Breshkat janë përfaqësues të njerëzve, krijesa me aftësi të kufizuara që duan diçka, por nuk mund të bëjnë asgjë. Veprimi themelor është të mundohesh.

Nadeykas, fams dhe kronopes janë përfaqësues të partive të ndryshme.

Shpresat janë krijesa arrogante që kujdesen vetëm për problemet e tyre. Veprimi themelor është të impononi këndvështrimin tuaj.

Familjet janë konservatore. Ata nuk duan të ndryshojnë asgjë, ata kritikojnë dhe shkatërrojnë çdo ndërmarrje. Veprimi themelor është të bindësh të gjithë se status quo-ja është lumturia.

Kronopët janë sipërmarrës, qenie liridashëse, krijuese. Veprimi themelor është ruajtja e lirisë dhe pavarësisë.

4. Krijimi i një komploti. Shembull teksti.

Logjika e veprimeve të "të shkuarit te populli".

Veprimi i parë. Breshkat mundohen.

Veprimi i 2-të. Shpresat vijnë dhe përpiqen t'i çojnë breshkat në të ardhmen e tyre "të ndritur". Breshkat vazhdojnë të mundohen, nuk kujdesen për të ardhmen e dikujt tjetër.

Veprimi i 3-të. Familjet po vijnë. Ata po përpiqen të bindin breshkat se lumturia e tyre qëndron në to. Breshkat fillojnë të vuajnë edhe më shumë nga mungesa e perspektivës së zhvillimit.

Veprimi i 4-të. Kronopët po vijnë. Ata shohin breshka nga ashpërsia e tepruar e asaj që po ndodh. Ata kuptojnë se si të krijojnë mundësi të reja që mund të bëhen një burim për zhvillim.

Veprimi i 5-të. Chronops çlirojnë breshkat, i kthejnë mundësitë e kufizuara në një burim zhvillimi, duke realizuar kështu ëndrrën e breshkave për shpejtësi.

akti i 6-të. Breshkat me shpejtësi të lartë heqin kronopat iniciative, dhe fama dhe shpresat mbeten vetëm me lumturinë e tyre, por pa njerëzit.

5. Puna me skenar.

Ai përfshin gjetjen e një zgjidhje mizanscene për një realizim më të saktë të idesë dhe shpalosjen e komplotit.

Për shembull, si të tregohen aftësitë e kufizuara të breshkave? Kjo mund të bëhet duke krijuar një mizanskenë të një hapësire të mbyllur, përmes imazhit të një koral zogjsh në një lëndinë.

Shembull teksti.

Skena 1. Breshkat në lëndinë në një rrethim të rrethuar. Mund ta mbyllni skenën e veprimit, për shembull, me karrige, duke krijuar një hapësirë ​​katrore të mbyllur. Breshkat (njerëzit) kullosin në këtë lëndinë të rrethuar. Ata nuk shohin mundësinë për të realizuar ëndrrën e tyre dhe për këtë arsye mundohen - ata shkojnë nga cepi në cep.

Skena e 2-të. Në lëndinë, predhat dalin dhe fillojnë një aksion publik, duke u ofruar breshkave të ardhmen e tyre të ndritur dhe duke i nxitur që të largohen nga stilolapsi. Por breshkat me aftësi të kufizuara nuk janë në gjendje të kapërcejnë pengesën ekzistuese (mbylljen) dhe shumë shpejt humbasin çdo interes për veprimet e shpresave. Dhe ata që shpresojnë janë aq të zhytur në problemet e tyre, saqë as që e vënë re mungesën e interesit tek votuesit e breshkave.

Skena e 3-të. Familjet shfaqen. Ata i shtyjnë në plan të dytë shpresat e vetëkënaqura, të harruara, duke e bërë koralin edhe më të fortë, ndërsa u tregojnë breshkave se lumturia e tyre është në këtë rrethim. Breshkat janë të dëshpëruara pasi humbasin shpresën e tyre të fundit për të realizuar ëndrrën e tyre.

Skena e 4-të. Kronopa (ose kronopat) vjen duke ecur. Çfarë sheh ai? Në sfond, predhat janë ende të zëna me veten e tyre, ata nuk shohin apo dëgjojnë asgjë. Në plan të parë, familjet e kënaqura ndihen si fituese. Breshkat vetëm rënkojnë, nuk duken më pas barrikadave të karrigeve. Chronops, duke mbrojtur lirinë dhe pavarësinë, çmontojnë barrikadat. Breshkat marrin lirinë, dhe për këtë arsye mundësinë për të realizuar ëndrrën e tyre të shpejtësisë. Ata bëjnë një tren nga karriget dhe nisen bashkë me kronopat.

Skena e 5-të. Fundi. Ajo që mbetet në skenë janë: familjet me parimet e tyre - mbetjet e një zogu dhe një pelerine, të ngrira në thirrjet për të ardhmen e tyre të ndritur.

6. Prova.

Ky është eksperimentim dhe prova për gjetjen e formave, gjesteve, ritmeve dhe mizanskenave të sakta për veprimet që kryhen. Faza e provave ju lejon të kontrolloni atë që është planifikuar, si dhe të inkurajoni pjesëmarrësit të ndërveprojnë në mënyrë aktive. Çdo interpretues përpunon linjën e tij të veprimit në performancë. Të gjitha grupet përballen me probleme të bashkëorganizimit dhe vetëorganizimit. Kërkohet qartësi dhe disiplinë. Kjo arrihet përmes një kuptimi të përbashkët të qëllimeve, objektivave, imazheve-roleve, komploteve dhe ndërtimit të mizanskenave. Po finalizohen zgjidhjet simbolike të imazheve dhe atributeve të produksionit. Përcaktohen dhe finalizohen pikat e kalimit dhe të ndryshimeve të veprimeve, veçanërisht ato fillestare dhe përfundimtare.

7. Trego-zbatim.

Ky është rezultat i punës organizative të bërë me përdorimin maksimal të burimeve minimale.

Synimi.

Eksploroni themelet e pushtetit në një organizatë duke përdorur pozicione të ndryshme si shembull.

Ushtrimi.

1. Analiza e dhënë në tabelë. 5.3 pozicionet për sa i përket fuqisë që mund të kenë në organizatat e tyre dhe i renditin sipas këtij parimi.

2. Arsyetoni këndvështrimin tuaj (me shkrim).

Fazat e punës.

1. Plotësoni në mënyrë individuale kolonën 2 të tabelës. 5.3. Pozicioni më i "fuqishëm" merr gradën 10, pozita tjetër - 9, e kështu me radhë.

2. Diskutoni rezultatet e marra sipas nëngrupeve dhe zhvilloni një vendim kolektiv të informuar duke plotësuar kolonën 3 të tabelës. 5.3.

3. Diskutoni rezultatet në grup.

Tabela 5.3. Bazat e fuqisë në një organizatë

Aftësia për të shpërndarë siç duhet autoritetin është një shenjë e menaxhimit kompetent dhe një nga elementët e sjelljes organizative të menaxherit.

Është e këshillueshme që ndarja e kompetencave të rregullohet në një dokument të shkruar. Një nga opsionet për një dokument të tillë është një përshkrim i punës i përpiluar në formën e një tabele (shih Tabelën 5.4).

Synimi.

Zhvilloni aftësi në shpërndarjen e kompetencave ndërmjet menaxherëve.

Ushtrimi.

Zhvilloni një version të përshkrimit të punës, duke marrë parasysh specifikat e organizatës suaj.

Fazat e punës.

1. Përshkruani shkurt organizatën dhe pozicionin që do të diskutohet, duke treguar detyrat që lidhen me të dhe vendin e saj në sistemin e menaxhimit.

2. Plotësoni tabelën. 5.4 për një pozicion të caktuar menaxherial bazuar në të dhënat e marra.

Tabela 5.4. Përshkrimi i pozicionit në formën e një tabele

Synimi.

Të studiojë stilet specifike të sjelljes së liderit në situata specifike, duke marrë parasysh detyrat e tij dhe nivelin e pjekurisë së grupit. Ushtrimi.

Duke përdorur teorinë e lidershipit të Hersey-Blanchard, analizoni situatat e mëposhtme. Zgjidhni në secilën prej tyre mënyrën më të mirë për të ndikuar grupin nga ana e drejtuesit dhe justifikoni përgjigjet tuaja.

Situata 1.

Të ndërmarrë hapa për t'i drejtuar vartësit të punojnë të përcaktuar siç duhet;

Përfshirja e vartësve në procesin e vendimmarrjes, duke mbështetur propozime efikase;

Diskutoni performancën e grupit në të kaluarën dhe më pas merrni parasysh nevojën për një praktikë të re;

Lëreni grupin në vete.

Situata 2.

Mënyrat e mundshme të ndikimit:

Merrni parasysh nevojën për të prezantuar një praktikë të re dhe diskutoni vendimin tuaj me vartësit;

Jepuni anëtarëve të grupit mundësinë për të zgjidhur problemet e tyre;

Vepro shpejt dhe me vendosmëri, duke korrigjuar dhe drejtuar;

Merrni pjesë në diskutimin e problemit, duke ofruar mbështetje për vartësit, pa prishur marrëdhëniet e vartësisë.

Situata 3.

Mënyrat e mundshme të ndikimit:

Lëreni grupin të përcaktojë drejtimin e punës së tyre;

Rishpërndani rolet dhe përgjegjësitë dhe vendosni kontroll të qartë;

Përfshini grupin në ricaktimin e roleve dhe përgjegjësive, por mos jini tepër udhëzues.

Situata 4.

Ju përshkruani ndryshimet në strukturë që janë të reja për grupin tuaj. Anëtarët e grupit bënë propozimet e tyre lidhur me ndryshimet e planifikuara. Grupi punoi në mënyrë produktive, duke demonstruar fleksibilitet në veprimet e tij.

Mënyrat e mundshme të ndikimit:

Identifikoni ndryshimet e nevojshme dhe monitoroni nga afër;

Merrni pjesë në punën e grupit për ndryshimet, por lërini anëtarët e grupit të organizojnë vetë zbatimin e tyre;

Shmangni konfrontimin, qëndroni larg.

Kur të përfundoni detyrën, duhet t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme.

1. Cila është detyra e liderit në çdo situatë specifike?

2. Cili është niveli i pjekurisë së grupit në raport me detyrat e vendosura?

3. Cili stil i sjelljes në këtë situatë është më racional?

Sjelljet e mëposhtme janë të mundshme në përputhje me dy udhëzimet që mbizotërojnë në veprimtarinë e menaxherit (detyrë ose marrëdhënie).

Sjellje e orientuar nga detyra.

Rendi, mësimdhënia (udhëheqësi përfshihet në një shpjegim të hollësishëm të roleve dhe detyrave të grupit, u mëson vartësve se si, kur dhe pse të kryejnë detyrat);

Bindja, udhëzimi (udhëheqësi u jep udhëzime vartësve dhe u ofron mbështetje).

Sjellja e orientuar nga marrëdhënia përcaktohet nga shkalla në të cilën lideri është i përfshirë në marrëdhëniet dypalëshe, lehtësimin, koordinimin dhe teknikat e aplikuara psikologjike:

Pjesëmarrja (udhëheqësi dhe vartësit marrin vendime së bashku për mënyrën më të mirë për të përfunduar detyrat);

Delegimi (udhëheqësi jep pak udhëzime specifike të detajuara dhe ofron pak mbështetje personale për vartësit).

Kështu, stilet e mundshme të sjelljes së liderit përcaktohen nga parametrat e mëposhtëm:

urdhër, mësimdhënie marrëdhënie e lartë detyrë/e ulët (+2, -2) (orientim i lartë në detyrë, orientim i ulët i marrëdhënieve);

besimi: detyrë e lartë/marrëdhënie e lartë (+2, +2);

pjesëmarrja: raporte të ulëta detyrë/të larta (-2, +2);

delegacioni: raporte të ulëta detyrë/të ulëta (-2, -2).

Situata 1.

Ju jeni caktuar në një pozicion të ri. Udhëheqësi i mëparshëm nuk ndërhyri në punët e grupit. Grupi ka ndjekur në mënyrë adekuate drejtimin e punës dhe ka kryer detyrat e caktuara. Marrëdhëniet e brendshme në grup janë në një nivel të mirë.

Diagnoza.

Udhëheqësi i mëparshëm e la grupin vetëm. Anëtarët e grupit u përgjigjën në një mënyrë relativisht të pjekur me PT mesatare (produktiviteti i punës) dhe tregues të mirë të përfshirjes në procesin e zgjidhjes së problemeve.

Është më mirë që udhëheqësi i ri të lejojë grupin të strukturojë shumicën e aktiviteteve të tij më vete, por të theksojë nevojën për të përmirësuar aktivitetet e tij.

Vlerësimi i opsioneve të përgjigjeve.

– 2. Ndërmerrni hapa për t'i drejtuar vartësit të punojnë të përcaktuar siç duhet.

Kjo masë (proporcione të larta/të ulëta) nuk është e përshtatshme pasi grupi ka demonstruar aftësinë e tij për të performuar mirë dhe ka pasur vetëm një ndryshim në udhëheqje.

+2. Përfshini vartësit në procesin e vendimmarrjes duke mbështetur sugjerime të mira.

Kjo masë (raporte të larta/detyrë e ulët) i përshtatet më së miri grupit, pasi i jep mundësinë të gjejë vetë zgjidhjen e problemit, por nuk ua kalon përgjegjësinë e plotë anëtarëve të tij.

Kanalet e komunikimit (mundësia për të komunikuar) mbeten të hapura, puna bëhet në bashkëpunim, duke theksuar nevojën për rritjen e AT.

– 1. Diskutoni performancën e kaluar të grupit dhe më pas merrni parasysh nevojën për një praktikë të re.

Kjo masë (detyrë e lartë/qëndrime të larta) mund të jetë e përshtatshme nëse ky lloj problemi njihet në kryerjen e detyrave dhe menaxhimit. Për momentin, nuk ka probleme urgjente të PT.

+1. Lëreni grupin në vete.

Kjo masë (detyrë e ulët/raporte të ulëta) mund të jetë e përshtatshme për punën e vazhdueshme me këtë grup relativisht të pjekur. Por nëse udhëheqësi dëshiron të rrisë aftësinë e grupit për të menaxhuar dhe menaxhuar detyrat, mund të nevojitet një strukturë shtesë.

Situata 2.

Informacioni që keni marrë tregon disa vështirësi në marrëdhëniet e vartësve të njërit prej grupeve. Grupi ka një reputacion të mirë industrial. Anëtarët e ekipit kanë qenë në gjendje të kryejnë detyra komplekse në mënyrë efektive dhe kanë qenë të suksesshëm gjatë gjithë vitit të kaluar. Të gjithë ata janë të kualifikuar.

Diagnoza.

Për sa i përket pjekurisë, grupi është mbi mesataren, siç dëshmohet nga suksesi dhe aftësia e tij për të punuar për qëllime afatgjata. Në afat të shkurtër, është më mirë që udhëheqësi t'i lërë anëtarët e grupit të zgjidhin problemet e tyre, por nëse vështirësitë vazhdojnë, mund të zgjidhen stile të tjera ndikimi.

Vlerësimi i opsioneve të përgjigjeve.

– 1. Merrni parasysh nevojën për një praktikë të re dhe diskutoni vendimin tuaj me vartësit.

Kjo masë (detyrë e lartë/marrëdhënie e lartë) nuk është e përshtatshme për momentin pasi grupi është mjaft i pjekur për të zgjidhur problemin.

+2. Jepuni anëtarëve të grupit mundësinë për të zgjidhur problemet e tyre.

Kjo masë (detyrë e ulët/marrëdhënie e ulët) është më e përshtatshme në këtë situatë, pasi i lejon grupit të gjejë zgjidhjen e vet për problemin.

– 2. Vepro shpejt dhe me vendosmëri, duke korrigjuar e drejtuar.

Kjo masë (proporcione të larta detyrë/të ulët) do të ishte shumë e ashpër për një grup kaq të pjekur. Problemi qëndron në sferën e marrëdhënieve personale, dhe jo në menaxhimin dhe kryerjen e detyrës.

+1. Merrni pjesë në diskutimin e problemit, duke ofruar mbështetje për vartësit, pa prishur marrëdhëniet e vartësisë.

Kjo masë (raporte të larta/detyrë e ulët) do të jetë më e përshtatshme nëse problemi vazhdon ose përshkallëzohet.

Situata 3.

Produktiviteti i grupit tuaj ka qenë në rënie prej disa muajsh. Anëtarët e ekipit nuk janë tepër të shqetësuar për përfundimin e detyrave në kohë. Ata duhet të kujtohen vazhdimisht për këtë. Rishpërndarja e roleve dhe përgjegjësive ka ndihmuar në të kaluarën.

Diagnoza.

Grupi është relativisht i papjekur, jo vetëm për sa i përket vullnetit për të marrë përgjegjësi, por edhe për sa i përket përvojës së punës, pasi produktiviteti bie. Për menaxherin në afat të shkurtër, masa më e mirë është përfshirja e grupit në diskutimin e detyrave.

Vlerësimi i opsioneve të përgjigjeve.

– 1. Lëreni grupin të përcaktojë drejtimin e punës së tyre.

Kjo masë (marrëdhënie e lartë/detyrë e ulët) sugjeron një rritje të mospërputhjes në sjelljen e grupit. Me ndihmën e tij, në të ardhmen, drejtuesi do të jetë në gjendje të identifikojë ata anëtarë të grupit që kërkojnë të kufizojnë sasinë e punës ose të kryejnë veprime të tjera që largojnë vëmendjen nga zgjidhja e një detyre të përbashkët.

Kjo masë (detyrë e lartë/marrëdhënie e lartë) është e përshtatshme për të punuar me një grup me pjekuri mesatare. Ky grup aktualisht nuk ka kapacitet apo përvojë për të bërë rekomandimet e nevojshme. Ndërsa grupi piqet, ky stil do të bëhet më i përshtatshëm.

+2. Rishpërndani rolet dhe përgjegjësitë dhe vendosni kontroll të qartë.

Kjo masë (raporti i lartë detyrë/e ulët) sugjeron udhëzimin e drejtpërdrejtë të nevojshëm për të rritur PT-në e grupit në afat të shkurtër.

– 2. Përfshini grupin në rishpërndarjen e roleve dhe përgjegjësive, por mos jini tepër udhëzues.

Kjo masë (detyrë e ulët/raporte të ulëta) do të rrisë gjasat që sjellja e papërshtatshme e grupit të vazhdojë dhe PT të bjerë.

Situata 4.

Po planifikoni ndryshime në strukturë, të reja për grupin tuaj. Anëtarët e grupit bënë propozimet e tyre lidhur me ndryshimet e planifikuara. Grupi punoi në mënyrë produktive, duke demonstruar fleksibilitet në veprimet e tij.

Diagnoza.

Grupi duket se ka një nivel maturimi mbi mesatar, siç dëshmohet nga fleksibiliteti në trajtimin e operacioneve rutinë të përditshme. Është më mirë që udhëheqësi të mbajë marrëdhënie të mira me grupin. Megjithatë, ristrukturimi i madh që ai po planifikon kërkon disa ndryshime në punën e grupit, pasi grupi ka më pak përvojë për të zgjidhur detyrat e ardhshme.

Vlerësimi i opsioneve të përgjigjeve.

– 2. Përcaktoni ndryshimet e nevojshme dhe monitoroni nga afër.

Kjo masë (detyrë e ulët/marrëdhënie e ulët) nuk është e përshtatshme për të punuar me një grup të pjekur. Problemi qëndron në zbatimin e ndryshimeve të mëdha, dhe jo në vetë ndryshimet strukturore.

+2. Merrni pjesë në punën e grupit për ndryshimet, por lërini anëtarët e grupit të organizojnë zbatimin e tyre.

Kjo masë (marrëdhënie e lartë/detyrë e ulët) do të tregojë vëmendjen tuaj ndaj opinionit të grupit. Kjo do ta ndihmojë atë të përqendrohet në projektimin e ndryshimit.

– 1. Jini të gatshëm të pranoni ndryshimet siç rekomandohet nga grupi, por kontrolloni zbatimin e tyre.

Kjo masë (detyrë e lartë/marrëdhënie e ulët) nuk lejon potencialin e plotë të grupit.

– 1. Shmangni përballjen, qëndroni larg.

Kjo sjellje (detyrë e lartë/marrëdhënie e lartë) do të lejojë që të shfrytëzohet potenciali i plotë i këtij grupi.

Horizontalisht.

1. Prirje për shoqërim dhe bashkëpunim në grup. 3. Lëvizja përgjatë një trajektoreje ciklike. 5. Shpejtësia, afati kohor.

7. Përsëritje periodike e një sekuence të caktuar.

8. Mosvazhdimësi, ndarja e komponentëve.

9. Një grup manifestimesh që pasqyrojnë tiparet e përgjithshme, karakteristike dhe specifike të organizatës.

10. Përcaktimi i formës së prezantimit. 13. Rezistenca ndaj ndikimeve të jashtme.

14. Rregulla e zbatimit, një udhëzues për veprim.

16. Gjendja e lidhjes së pjesëve të diferencuara.

17. Certifikatë, regjistrim në bartësin e informacionit. Vertikalisht.

2. Aftësia, prirje ndaj marrëdhënies. 4. Aftësia e organizatës për t'u përshtatur, modernizuar, reformuar.

6. Kthehuni në përsëritjen e gjendjes fillestare.

11. Makroorganizata ekzistuese.

12. Hulumtimi dhe përshkrimi i formularit.

15. Krijimi i një të vetme ose të përbashkët nga komponentë të ndryshëm.

Horizontalisht.

1. Korporativiteti.

3. Rrotullimi.

5. Efikasiteti.

7. Cikliziteti.

8. Diskretiteti.

9. Vetitë.

10. Formatimi.

13. Toleranca.

14. Parimi.

16. Integrimi.

17. Dokument.

Vertikalisht.

2. Komunikimi.

4. Fleksibilitet.

6. Kthyeshmëria.

11. Formimi.

12. Morfologjia.

Seminari "Lidershipi - Sekretet e Suksesit" do të jetë i dobishëm për menaxherët e mesëm, pasi do t'i lejojë ata të kuptojnë veçoritë e punës së një menaxheri dhe të ndihmojë secilin pjesëmarrës të përmirësojë qasjen e tij menaxheriale që synon përdorimin efikas të burimeve dhe arritjen e rezultatet.

Objektivat e kursit:
të kuptojë përkufizimin e lidershipit, të studiojë teoritë dhe modelet e lidershipit;
mësoni modelin tuaj të lidershipit, vlerat, vizionin për të ardhmen, qëllimet, si dhe detyrat e jetës;
rrisin efektivitetin e punës së tyre si udhëheqës përmes lidhjes së qëllimeve personale dhe qëllimeve të organizatës;
të përcaktojë shkallën e ndikimit të kompetencës emocionale në stilin e udhëheqjes;
të kuptojë se cilat janë përgjegjësitë e menaxherit në lidhje me aftësitë e menaxhimit, çfarë pret Kompania nga menaxheri dhe çfarë presin vartësit;
mësoni dhe praktikoni disa mjete të menaxhimit të ekipit, aftësi të ndikimit pozitiv.

Kohëzgjatja: 18 orë akademike / CPD (2 ditë)

Formati i trajnimit: 30% teori dhe 70% praktikë

Pjesëmarrësit do të jenë në gjendje

• të kuptojë përkufizimin e lidershipit, të studiojë teoritë dhe modelet e lidershipit;
• mësoni modelin tuaj të lidershipit, vlerat, vizionin për të ardhmen, qëllimet, si dhe detyrat e jetës;
• rrisin efektivitetin e punës së tyre si udhëheqës përmes lidhjes së qëllimeve personale dhe qëllimeve të organizatës;
• të përcaktojë shkallën e ndikimit të kompetencës emocionale në stilin e udhëheqjes;
• të kuptojë se çfarë përfshihet në detyrat e një drejtuesi përsa i përket aftësive menaxheriale;

Audienca e synuar

Menaxherët e linjës, pronarët e bizneseve, menaxherët e projekteve, profesionistët që kërkojnë të zhvillojnë aftësi udhëheqëse.

Pse Akademia PwC

• Materiale unike të zhvilluara nga ekspertët e PwC
• Një strukturë e qartë dhe një formë e aksesueshme, magjepsëse e prezantimit të materialit
• Konsolidimi i njohurive të fituara me ndihmën e detyrave praktike, lojërave, rasteve të biznesit, videove
• Krijimi i një atmosfere interesi në klasë, duke përfshirë pjesëmarrësit në diskutime

Certifikatat

Në fund të seminarit, të pranishmit pajisen me Çertifikatë pjesëmarrjeje në seminarin “Aftësitë kryesore të liderëve”; me PricewaterhouseCoopers dhe, nëse është e nevojshme, një certifikatë që konfirmon numrin e orëve CPD.

Program seminarik

• Përkufizimi i lidershipit. ndryshim nga menaxhimi. Mitet dhe realiteti;
• Një analizë e modeleve të famshme dhe një diskutim i asaj që i tërheq ata në qasjen e tyre të lidershipit. Video materiale;
• Identifikimi i kritereve kryesore për suksesin e një drejtuesi dhe mënyrave të të menduarit;
• qëndrim proaktiv. Rrethi i shqetësimit dhe rrethi i ndikimit S. Kovey;
• Diagnostifikimi i SDI si një mjet për të rritur vetëdijen;
• Modeli i "Zhvillimit integral të lidershipit": Mendja, Emocionet, Trupi, Shpirti. Roli i liderit në kontekstin e shoqërisë dhe organizatës.

• Si ndikojnë vlerat në vendimmarrje dhe në stilin e menaxhimit. Prioritizimi. Përcaktimi i qëllimeve kryesore. rrota e ekuilibrit;
• Identifikimi i barrierave personale dhe besimeve, qëndrimeve shkatërruese;
• Riformulimi si një mjet për të kaluar në një nivel tjetër të zhvillimit personal.

• Të menduarit strategjik dhe taktik;
• Puna me metafora dhe histori personale, tregim;
• Vizualizimi dhe formimi i vizionit;
• Punoni në grupe të vogla. Stërvitje në grup.

• Identifikimi i talenteve dhe pengesave tuaja. Takoni kritikun e brendshëm. Diagnostifikimi i nivelit të vet të hapjes. dritare Johari;
• Çfarë është një qëllim dhe çfarë nuk është një qëllim Pse keni nevojë të vendosni synime? Çfarë ndodh kur nuk ka objektiva? A jeni në kontroll - apo jeni duke u kontrolluar? Nëse nuk jeni në kontroll, atëherë kush ju kontrollon?
• Ushtrimi për vendosjen e qëllimeve. Përcaktimi i qëllimeve të vërteta dhe të rreme. Ndërlidhja e qëllimeve personale dhe qëllimeve të organizatës sipas modelit të sistemit të R. Dilts;
• Modeli i efikasitetit maksimal. Çfarë ndikon vërtet në efikasitet dhe shpesh neglizhohet?

• Udhëheqja emocionale në formimin dhe zhvillimin e ekipit; formimi i vizionit;
• Një ushtrim për të përfshirë ekipin në projekt. Përdorimi i diagnostikimit të SDI për të identifikuar motivimet dhe vlerat e ekipit.

Orari dhe kostoja

Qëllimet:

• t'u demonstrojë studentëve potencialin e tyre për vetë-përmirësim dhe zhvillimin e cilësive të lidershipit;
• zhvilloni interesin njohës të studentëve, inkurajoni studentët të dëshirojnë të arrijnë potencialin e tyre më të madh;
• kontribuojnë në edukimin e aftësisë për të punuar së bashku, për të koordinuar veprimet e tyre, për të punuar së bashku për të mirën e përbashkët.

Përgatitja paraprake:

• testuar "Unë jam një udhëheqës";
• nxënësit përgatitën një dramatizim të një poezie dhe një skeçe;
• nxënësit e klasës së dytë vizatuan vizatime të njerëzve të profesioneve civile që ndihmojnë njerëzit;

Pajisjet:

• prezantim multimedial;
• litar, përparëse, shall, batanije;
• letër posteri (format A-3), fotografi dhe vizatime, stilolapsa, formularë recetash, ngjitës;
• zarfe me detyra, 5 pjesë të enigmës "ZEMRA", tableta me emrat e ekipeve;
• karamele për të inkurajuar ekipet.

Ecuria e mësimit

Për të marrë pjesë në këtë lojë, të gjithë fëmijët kaluan testin “Unë jam udhëheqës” në klasën e tyre. Mes nxënësve të paraleles së klasës së dytë, mësuesit identifikuan djemtë që kanë cilësi drejtuese. Sot këta djem do të marrin pjesë në lojën "Hapat drejt lidershipit".

(Ftohen në klasë pjesëmarrës të lojës nga pesë klasat e dyta. Në secilin ekip janë 5 persona, ata zgjedhin vendin e tyre në 5 tavolina. Në secilën tryezë ka një tabelë me mbishkrimin: "Qytetaria", "Ndershmëria", "Kujdesi", "Respekt", "Përgjegjësi "")

- Ç'kemi djema! Sot do të merrni pjesë në lojën "Hapat drejt lidershipit".

Shikoni rrëshqitjen. Cila fjalë është e koduar në të? (Udhëheqës.)

- Kush është një udhëheqës? Çfarë do të thotë kjo fjalë? (Përgjigjet djema)

SLIDE #2

- Le të shohim fjalorin shpjegues të gjuhës ruse Ozhegov:

• Lider është atleti që del i pari në garë.
• Udhëheqës - një anije që udhëheq një grup anijesh.
• Një udhëheqës është udhëheqësi i një grupi njerëzish.

SLIDE #3

– Një lider nuk është një person që, duke pasur pushtet, bën atë që dëshiron. Një lider është një person që është përgjegjës për veprimet e tij dhe ka tipare të tilla karakteri si përgjegjësia, qytetaria, respekti, ndershmëria dhe kujdesi.

Kështu vendosëm t'i emërtojmë ekipet tuaja në lojën tonë. Tani le të prezantojmë veten.

(Fëmijët përgjigjen në kor)

2a - RESPEKT!

2b - "KUJDESI"!

2v - "NDERSHME"!

2d - SHTETËSIA!

2d - "Përgjegjësi"!

Fjalimi i klasës së dytë.

SLIDE #4

Personi duhet të jetë shtetas. Njerëzit e mirë janë qytetarë. Ata mendojnë jo vetëm për të dashurit, por edhe për njerëzit e tjerë. Ata kujdesen për mirëqenien e qytetit, vendit, planetit të tyre. Ata janë të gatshëm të ndihmojnë në çdo moment edhe për të huajt.

Një shembull i mirë i veprimit të përbashkët ishte një incident që ndodhi në një nga rajonet e Tatarstanit disa vjet më parë. Një vajzë dyvjeçare e quajtur Dasha ka rënë në një pus të thellë dhe të ngushtë. Ky incident tërhoqi vëmendjen e të gjithë vendit dhe shkaktoi ndihmën aktive të të gjithë popullsisë vendase.

Sot do të luajmë historinë e Dashës.

Skena.

Mami (në një përparëse, shall):- Dasha! Dasha! Shko në shtëpi! Dasha! Koha për të shkuar në shtëpi!

Dasha (duke qarë):- Mami, ndihmo!

Nëna:- Oh, Dasha, e vogla ime! Prit! Dashenka, bijë, mos qaj!

Një fqinj po kalon pranë.

Fqinji:- Cfare ndodhi? Oh çfarë fatkeqësie! Unë do të bëj thirrje për ndihmë!

Më ndihmo të lutem! (Kthehet tek fëmijët ulur).

Vajza në nevojë, ndihmë! (Kthehet te fëmija tjetër).

(Thirret në telefon.)

- A është kjo Ministria e Emergjencave? Vajza ra në një pus të ngushtë të thellë. Shkruani adresën.

- A është kjo një ambulancë? Ndihmojeni vajzën, shkruani adresën.

- Është policia? Me duhet ndihma jote!

(Në këtë kohë, një person iku me vrap, solli një litar, u lidh dhe u hodh në pus. Vajza u shpëtua.)

bashkëbisedim.

- Çfarë ndjeni pasi keni luajtur këtë skenë? (Eksitim për vajzën, kënaqësi që vajza u shpëtua).

- Kush e ndihmoi Dashën e vogël? (Njerëzit që ndodheshin aty pranë).

Çfarë do të bëni nëse dikush është në vështirësi dhe ju kërkon ndihmë?

(Përgjigjet djema)

- Ishte manifestimi më i mirë i qytetarisë, të gjithë vepruan bashkë, të gjithë e kuptuan hallin dhe bënë gjithçka.

shtetësia është një nga cilësitë e një lideri.

Performanca 2 në klasë.

- Djema, dua të fokusohem në një cilësi më shumë të një drejtuesi.

– Sot solla ëmbëlsirat në mësimin tonë dhe dëshiroj t'ua shpërndaj të gjithë nxënësve që kanë harqe të bardha.

- Mendon se jam i sinqertë? Pse? (Përgjigjet djema)

- Dhe tani dua t'i kushtoni vëmendje aktit të djemve nga tregimi i V. Oseeva.

Cili nga djemtë bëri gjënë e duhur?

Cila cilësi e karakterit e ndihmoi djalin të bënte gjënë e duhur?

Ndershmëria është një nga cilësitë më të rëndësishme të një lideri. Ne të gjithë duam që njerëzit të na trajtojnë me drejtësi, prandaj duhet të jemi gjithmonë të sinqertë me të tjerët.

Klasa e performancës 2b.

SLIDE #5

Ju dëgjoni regjistrimin e zërit të sirenës së ambulancës.

– Çfarë mund të thotë kjo? (Dikush ka nevojë për ndihmë)

– Sot jeni anëtarë të ekipit Care 03. Ju mund të mos shpëtoni jetën e dikujt, por mund të na tregoni se si mund të tregoni se kujdeseni.

SLIDE №6-9

Shikoni këto rrëshqitje, mendoni:

Kush ka nevojë për kujdesin tonë?

Çfarë gjërash të mira mund të bëjmë për t'i ndihmuar ata? (Përgjigjet djema)

i kujdesshëm është një shenjë e rritjes. Ndihmoni njerëzit dhe do t'ju kthehet mirë!

Klasa e performancës 2a.

SLIDE №10

1) Çfarë është respekti?
Është mençuri dhe durim
Thellësia e shpirtit dhe pamjeve
Pjesë e meritës, miq të çmimit.

2) Respektoni veten dhe të rriturit
Mendoni për këtë! Është e thjeshtë!
Respektoni miqtë, të dashurat,
Me mirëkuptim, por jo papritur!

3) Respektoni dhe kuptoni!
Kushtojini vëmendje parimeve tuaja!
Mos u dorëzoni para autoritetit!
Mbani mend! Bëhu NJERI!

Diskutim i diapozitivëve.

Çfarë lidhje ka kjo foto me konceptin respekt?

(Pavarësisht ngjyrës së lëkurës dhe racës, çdo qytetar i Tokës sonë duhet të respektohet).

SLIDE №11

- Shpjegoni cilat veprime janë pozitive dhe cilat janë negative? Çfarë duhet ndryshuar në sjelljen e fëmijëve?

SLIDE #12

“Komunikimi është çelësi i suksesit. Cili nga këta personazhe do të arrijë mirëkuptim më të madh të ndërsjellë dhe pse?

SLIDE #13

Çfarë do të bënit nëse do të ishit këta personazhe dhe pse?

Dhe tani do të shikojmë skenën.

Dramatizimi i poezisë “Aksident në tramvaj”.

djalë ulur
Në dritaren e tramvajit
Në të dyja anët
Duke gogëllyer nga dritarja.
Duke qëndruar pranë
Duke u kthyer në shtëpi.
Me një dosje në dorë
Qytetar i ri.
Djali duke vënë re
Një foto e tillë
Vendi juaj
I është dorëzuar një qytetari.
Nuk u bë për një kohë të gjatë
Objekt qytetar -
Të moshuarit supozohet se
Respektoni të gjithë.
ishte në tramvaj
Të mbushur me njerëz dhe të mbushur me njerëz
Dhe një qytetar
hoqa dorë nga vendi;
Ai u ul
njeri i vjeter,
Mbërthyer nën stol
Shporta e tij.
Por jo për shumë kohë
Ulur dhe një burrë
i rëndësishëm ishte
Dhe kjo është arsyeja:
Si të mos respektoni
plak i nderuar,
A mundet një burrë
Qëndroni në vend?
Plak i lumtur
Duke parë nga dritarja
e kaluar atë
Qyteti i ri po fluturon.
Gjithçka ka ndryshuar - në mot,
Në natyrë,
Dhe respekt
Mbeti mes njerëzve.

Pse secili nga personazhet bëri atë që bëri?

Klasa e të folurit 2 d.

- Çdo njeri ka detyrat e veta: ndaj familjes, ndaj shoqërisë. Dhe nga mënyra se si një person i kryen ato, mund të thuhet nëse ai është përgjegjës apo jo.

Të gjithëve ju pëlqen të shikoni filma vizatimorë. Sot ju sugjeroj të shikoni një fragment nga filmi vizatimor "Masha dhe Ariu" dhe të shikoni veprimet e personazheve nga ana tjetër.

(Shikimi i një fragmenti nga filmi vizatimor.)(Shtojca 3)

SLIDE #14

- Pse Misha nxitoi ta shpëtonte Mashën natën pas të gjitha mashtrimeve të saj?

Si e karakterizon kjo? (Përgjegjës).

Çfarë do të thotë të jesh "përgjegjës"? (Për t'i çuar gjërat në fund, për të bërë atë që ndonjëherë nuk dëshironi, për t'i vënë gjërat në rregull, ndërgjegje.)

- Cilat janë përgjegjësitë tuaja? (Studioni mirë, bëni detyrat e shtëpisë, ndihmoni nëpër shtëpi...)

Çfarë ndodh nëse nuk i ndiqni ato? (Nota të këqija, qortime, dikush duhet ta bëjë këtë punë për ju).

Behu pergjegjes - Do të thotë të përmbushni detyrën tuaj, detyrat tuaja. Pra, veproni me përgjegjësi. Cilësi e denjë për një lider.

SLIDE №15

SLIDE №16 Pjesë praktike e mësimit.

Çdo ekip ka një zarf në tryezë. Merre dhe lexoje. Detyra juaj është të përfundoni detyrën në një kohë të caktuar dhe të arsyetoni përgjigjen tuaj.

Detyra për ekipin e nënshtetësisë:

1. Krijo një poster nga fotografi, vizatime, ku njerëzit e profesioneve civile shpëtojnë dikë. (Këta mund të jenë përfaqësues të shërbimeve të ndryshme, si Ministria e Situatave Emergjente, 01, 02, 03, 04, 06).
2. Dilni dhe shkruani një moto. Opsionet: Bëhu qytetar i mirë! Kujdesuni për atdheun tuaj!

Detyrë për ekipin "Ndershmëria":

Mblidhni fjalë të urta. Shpjegoni kuptimin e fjalëve të urta.

1. E vërteta është më e çmuar se çdo gjë.
2. Më mirë një e vërtetë e hidhur sesa një gënjeshtër e ëmbël.
3. E vërteta nuk digjet në zjarr dhe nuk fundoset në ujë.

Detyra për ekipin e Kujdesit:

- Kujdesi është një nga komponentët e lumturisë dhe një kurë për vetminë. Mendoni përsëri në një kohë kur ishit të trishtuar, të lënduar, të vetmuar, të frikësuar, të ftohtë ose të uritur dhe dikush ju ndihmoi dhe ishte i sjellshëm me ju. Detyra juaj: shkruani receta për kujdesin. (Fëmijët marrin formularë recetë dhe stilolapsa me majë).

Detyrë për ekipin "Respekt":

Lojë "Bëje këtë" dhe "Mos e bëj këtë". Ndani kartat në dy grupe. Rregullat e respektit - në grupin "Bëje këtë", si të mos adresosh - në grupin "Mos e bëj këtë".

1. Jini të sjellshëm me të tjerët. Kështu tregoni respekt.
2. Mos i ofendoni, mos i poshtëroni, mos i shtypni të tjerët, mos i trajtoni keq.
3. Respektoni individualitetin e të tjerëve.
4. Përmbahuni nga bërja e komenteve të papërshtatshme për njerëzit e tjerë.
5. Gjykoni njerëzit sipas meritave të tyre.
6. Mos i përdorni të tjerët për qëllimet tuaja.

Detyra për ekipin "Përgjegjësia":

- Poema u prish. Lexoni rreshtat dhe ndërroni ato në mënyrë që të merrni një poezi:

Sa më i gëzuar
Lëreni djersën të derdhet nga fytyra juaj -
Kur gjithçka u bë deri në fund.
Le të jetë e vështirë puna

Si i kuptoni këto rreshta?

Cila fjalë e urtë rezonon me këtë poezi?

Secili ekip tregon punën e tij. Ai dëshmon korrektësinë e gjykimeve të tij.

Përfundimi i orës së mësimit. Rezultatet.

- Ju keni bërë një punë të shkëlqyer me detyrat tuaja. Shpërblimi për ju është lidhja e pjesëve të enigmës në një tërësi të vetme.

(Pjesë të enigmës me emrat "Qytetaria", "Ndershmëria", "Përgjegjësia", "Respekti", "Kujdesi" - djemtë shtrihen në tabelë.)

Çfarë artikulli keni mbledhur? (Zemër)

– Sot në mësim ju vërtetuat se lider mund të jetë vetëm personi që i zotëron këto cilësi.

- Sa herë që tregoni ndershmëri, respekt, besnikëri, drejtpërdrejt, mund ta mbani këtë premtim, fitoni besimin e miqve, prindërve, mësuesve. Kjo është një punë shumë e vështirë - të fitosh besimin e të tjerëve. Do të duhet shumë kohë para se ta arrini këtë.

Tani imagjinoni këtë foto. ( Mësuesi heq një nga pjesët e zemrës.)

Çfarë mund të ndodhë me zemrën? (Përgjigjet djema)

– Pra, sa herë që i neglizhoni këto cilësi në fjalë dhe vepra, ju humbni besimin. Bëhuni liderë të cilëve mund t'u besoni!

1 student:
Të rriturit dhe fëmijët e dinë
Di i zgjuar dhe i thjeshtë -
Nuk mund të jetosh në botë
Disi dhe disi.

2 student:
Ju filloni biznesin me zgjuarsi
Ju lutemi dhe ngushëlloni të gjithë.
Dëshironi të qepni një gjë të re për veten tuaj -
Vdekja shtatë herë, prerë një.

3 student:
Stufa nuk vendoset sipër,
Mos piqni një byrek në lapë.
Ndërtoni një urë përtej lumit
Ndërtoni jo përgjatë, por përgjatë.

4 student:
Nëse është e keqe, atëherë mos
Nëse e bëni, bëjeni me mençuri.
Në çdo rast ka një ngushëllim,
Dhe suksesi është në ju!

(Në fund të orës së mësimit pjesëmarrësit këndojnë në kor këngën “Anijet e miqësisë”, muzikë I. Sazonov, tekst K. Rozanov)

Fëmijët marrin një çmim nxitës "karamele" në fund të mësimit.

Udhëheqja është një mekanizëm integrues në grup, në të cilin një person (udhëheqës) bashkohet, drejton veprimet e të gjithë grupit dhe grupi pret, pranon dhe mbështet veprimet e tij.

s r o r e r e r o o o o o c o u s t s r o r o r o r e r e r o o o o o c o u L o u b y y o s h o m b a s o g t o i u y t sa o r g m c h a n i te jo nga ly at, n o r o m? Intelektual biznesi emocional

Një drejtues në një klasë, një drejtues në një lice duhet: Të dijë se si funksionon një grup shoqëror dhe cilët janë elementët e tij Të njohë tipologjinë e drejtuesve dhe llojin tuaj Të jetë i vetëdijshëm për pikat tuaja të forta dhe të dobëta si person Zhvilloni aftësitë dhe aftësitë tuaja drejtuese Mësoni të parandaloni situatat e konfliktit Dini se si një grup merr një vendim Kuptoni se çfarë është konformiteti dhe manipulimi

A lindin apo bëhen liderët? Mund të formohet dhe zhvillohet potenciali i lidershipit! Ne mund të menaxhojmë ato sisteme, strukturën e të cilave ne e dimë!

Modeli i lidershipit Perceptimi nga grupi Krichevsky R. L. 1) "Një prej nesh". Ky lloj lideri nuk dallohet veçanërisht në mesin e anëtarëve të grupit. Ai perceptohet si "i pari mes të barabartëve" në një fushë të caktuar, më i suksesshmi ose rastësisht i gjetur në një pozicion drejtues. Në përgjithësi, sipas grupit, ai jeton, gëzohet, vuan, merr vendimet e duhura, bën gabime etj., si të gjithë anëtarët e tjerë të ekipit; 2) "Më i miri prej nesh". Një lider që i përket këtij lloji dallon nga grupi në shumë parametra (biznesi, morali, komunikimi e të tjera) dhe përgjithësisht perceptohet si një model; 3) "Njeri i mirë". Një udhëheqës i këtij lloji perceptohet dhe vlerësohet si mishërimi i cilësive më të mira morale: mirësjellja, vullneti i mirë, vëmendja ndaj të tjerëve, gatishmëria për të ndihmuar, etj.; 4) "Shërbëtor". Një lider i tillë gjithmonë përpiqet të veprojë si një zëdhënës i interesave të adhuruesve të tij dhe të grupit në tërësi, fokusohet në mendimin e tyre dhe vepron në emër të tyre.

Modeli i lidershipit Parygin B. D. Tipologjia e liderëve varet nga: a) përmbajtja e veprimtarisë së liderit (udhëheqësi-frymëzimi që propozon një program veprimi; lideri-performues, organizatori i një programi tashmë të dhënë; lideri, i cili është të dy një frymëzues dhe një organizator); b) stilin e veprimtarisë së liderit (autoritar; demokratik; kombinim i elementeve të të dy stileve); c) natyra e veprimtarisë së liderit (universale, d.m.th., cilësitë e vazhdueshme manifestuese të një drejtuesi; situative, cilësitë e një drejtuesi shfaqen vetëm në situata të caktuara); d) drejtimin e veprimtarisë së tij (një udhëheqës konstruktiv, që kontribuon në suksesin dhe zhvillimin e grupit, dhe një shkatërrues, veprimtaria e të cilit çon në humbjen e efektivitetit të aktiviteteve të përbashkëta)

Modeli i lidershipit Cilësitë e lidershipit Tikhonov A. K Aftësitë e sistemit: Vizioni Vendosja e qëllimeve Ndjeshmëria ndaj ndryshimit Fleksibiliteti Qëllimi, këmbëngulja Cilësitë e brendshme: Vetëbesimi Guximi Proaktiviteti Vetëkontrolli Integriteti i brendshëm Aftësitë e komunikimit: Aftësia për të motivuar, për të frymëzuar, për t'u komunikuar

Një drejtues gjithmonë mund të shohë dhe formulojë qartë një QËLLIM Qëllimi im si lider (pse vendosa të jem aktiv, çfarë dua të arrij me këtë pozicion?) Çfarë synimesh do të doja të arrij, çfarë ndryshimesh pres gjatë punës mbi veten time?

Vetënjohja 1. Metodologjia për diagnostikimin e shkallës së përmbushjes së nevojave bazë Udhëzim Këtu janë 15 pohime që duhet t'i vlerësoni duke i krahasuar në dyshe me njëra-tjetrën. Fillimisht vlerësoni pohimin e parë duke e krahasuar me atë të 2-të, të 3-të, etj. dhe shkruajeni rezultatin në kolonën e parë. Pra, nëse, kur krahasoni deklaratën e parë me të dytën, pohimi i dytë është i preferuar për ju, atëherë shkruani numrin 2 në qelizën fillestare. Nëse pohimi i parë është i preferueshëm, atëherë shkruani numrin 1. Pastaj bëni të njëjtën gjë me të dytën pohim: fillimisht krahasojeni me 3-tën, më pas me të 4-tën etj., duke shkruar rezultatin në kolonën e dytë. (Përpara çdo deklarate, mund të thoni frazën "Dua të ..."). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Arritni njohje dhe respekt. Keni marrëdhënie të ngrohta me njerëzit. Siguroni të ardhmen tuaj. Fitoj per te jetuar. Keni bashkëbisedues të mirë. Forconi pozicionin tuaj. Zhvilloni forcat dhe aftësitë tuaja. Sigurojini vetes rehati materiale. Ngritja e nivelit të aftësive dhe kompetencës. Shmangni telashet. Përpiquni për të renë dhe të panjohurën. Siguroni vetes një pozicion ndikimi. Blini gjëra të mira. Angazhohuni në një punë që kërkon përkushtim të plotë. Kuptohuni nga të tjerët.

2. Vetë-vlerësimi i cilësive të lidershipit 10 Në mëngjes 15 s o m a s a 5 cilësitë e lidershipit as në kontekstin e familjes dhe as në kontekstin e udhëheqjes së një kompanie nuk mund të jenë shumë të ndryshme, dhe, meqë ra fjala, si dhe lidershipi në tavolina e bisedimeve nga lidershipi në një rreth Ndjeshmëria ndaj ndryshimeve të miqve. Pra, shënoni në secilin bosht nivelin e shprehjes në ju të një ose një tjetër cilësie bq gi dhe më pas lidhni vlerat që rezultojnë me njëra-tjetrën me vija. Vetëbesimi Vlerësoni secilën cilësi sipas shkallës së ashpërsisë së saj. Merrni kontekstin e udhëheqjes në të cilin dëshironi të bëni diagnozën, pasi rezultati i vlerësimit mund të ndryshojë në varësi të kontekstit. Me guxim, hunda është shumë e fuqishme dhe është e sigurt për të ngrënë po, errësirë

Do të duket diçka si kjo: Nëse rrezja mesatare e timonit është afër qendrës, domethënë, rezultatet e cilësisë janë mesatarisht më pak se 5 pikë, atëherë mund të jeni vërtet në fazën fillestare të zhvillimit të potencialit tuaj drejtues. Është gjithashtu e mundur që të jeni shumë kritikë ndaj vetes dhe që vetëvlerësimi juaj të jetë thjesht i ulët. Në këtë rast, duhet të kërkoni nga kolegët, miqtë, të njohurit tuaj të vlerësojnë cilësitë tuaja drejtuese, atëherë vlerësimi do të jetë shumë më objektiv. Nëse vlerësimi i tyre është shumë i ndryshëm nga i juaji, drejtojeni sërish diagnostikimin, duke rregulluar vlerat tuaja. Nëse të gjitha vlerat tuaja janë afër 15, atëherë niveli juaj i lidershipit është afër nivelit të Aleksandrit të Madh ose liderëve të tjerë të mëdhenj të planetit! Ndoshta vetëvlerësimi juaj është disi i mbivlerësuar, me ç'rast ju i privoni vetes mundësinë për të përcaktuar më saktë përparësi dhe për t'i kushtuar vëmendje të veçantë një ose më shumë cilësive për zhvillimin e tyre të mëtejshëm. Në çdo rast, aftësia për të vlerësuar në mënyrë adekuate veten është një cilësi tjetër e rëndësishme e një lideri!

Krahasoni rezultatet Qëllimi im i lidershipit Qëllimi im i vetë-ndryshimit Nevojat e mia drejtuese A ka kontradikta? Cilat cilësi të një lideri zhvilloj më mirë, cilat janë më të këqija? A jam gati të punoj me veten?

Planifikoni për mësimin e ardhshëm Zhvillimi i aftësive sistematike të lidershipit: Vizioni Përcaktimi i qëllimeve Ndjeshmëri ndaj ndryshimit Fleksibiliteti Qëllimi, këmbëngulja Ushtrime, lojëra, rekomandime praktike, lista e referencave