Caracteristici ale construirii unui sistem adecvat de management al carierei personalului. Planificarea carierei profesionale Planificarea și managementul carierei profesionale

planificarea carierei muncii

Planificarea carierei este unul dintre aspectele importante ale construirii unei cariere de succes.

Constă în determinarea obiectivelor de dezvoltare ale angajatului și a căilor care duc la atingerea acestora. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei presupune, pe de o parte, dobândirea calificărilor necesare pentru ocuparea postului dorit prin formare profesională, stagii de practică, precum și frecvența la cursuri de perfecționare, adică dezvoltarea profesională a angajatului, precum și pe pe de altă parte, ocuparea consecventă a posturilor în care experiența de muncă este necesară pentru munca în post. De regulă, fiecare întreprindere are scări standard de carieră care duc la poziții de conducere superioară.

Planificarea și gestionarea dezvoltării carierei necesită anumite eforturi suplimentare (comparativ cu activitățile profesionale de rutină) din partea angajatului și a întreprinderii (dacă susține acest proces). Există o serie de beneficii ale planificării, atât pentru angajatul însuși, cât și pentru organizația de afaceri în care lucrează.

Pentru angajat, aceasta înseamnă:

* un grad mai mare de satisfacție din munca într-o organizație de afaceri, care îi oferă oportunitatea de creștere profesională și de creștere a propriei stări de bine;
* viziune clară a personalului profesional
* posibilitatea de a se pregăti pentru viitoare activități profesionale;
* cresterea competitivitatii pe piata muncii.

Organizația de afaceri beneficiază de următoarele beneficii:

* obtinerea de angajati motivati si loiali, ceea ce creste productivitatea muncii si reduce fluctuatia personalului;
* dezvoltarea carierei lucrătorilor individuali ca sursă importantă de identificare a nevoilor de formare profesională;
* obtinerea unui grup de angajati interesati de crestere profesionala, pregatiti, pentru promovarea in pozitii cheie.

Conștientizarea acestor și a altor avantaje a determinat conducerea multor organizații de afaceri să creeze sisteme pentru gestionarea dezvoltării carierei angajaților lor. Unul dintre cele mai comune modele de gestionare a acestui proces a devenit modelul de parteneriat de planificare și dezvoltare a carierei.

Planificarea carierei este o activitate care are:

Scop: construirea unei cariere de succes sau ceva similar (fiecare are propriile obiective)

Subiect sub forma unui angajat.

Mentor ca lider.

Consultant sub forma serviciului de personal.

Parteneriatul implică cooperarea a trei părți - angajatul, managerul său și departamentul de personal.

Angajatul este responsabil pentru planificarea și dezvoltarea propriei cariere sau, cu alte cuvinte, este proprietarul acestui proces.

Managerul acționează ca un mentor pentru angajat. Sprijinul său este necesar pentru dezvoltarea cu succes a carierei, deoarece gestionează resursele, gestionează distribuirea timpului de lucru și certifică angajatul.

Departamentul HR joaca rolul unui consultant profesionist si in acelasi timp realizeaza managementul de ansamblu al procesului de dezvoltare a carierei intr-o organizatie de afaceri.

* interesează angajatul în dezvoltarea carierei;
* oferiți-le instrumentele pentru a începe să-și gestioneze propria carieră.

La următoarea etapă de elaborare a unui plan de dezvoltare a carierei, angajatul stabilește pozițiile pe care și-ar dori să le ocupe în viitor, pe baza propriilor interese profesionale și a metodelor de implementare a acestora. În această etapă, angajatul are nevoie de asistență calificată din partea serviciului de personal și a propriului manager, în primul rând, pentru a-și determina propriile capacități și deficiențe, precum și metode de dezvoltare. Unele întreprinderi efectuează teste speciale pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale angajaților lor, ale căror rezultate oferă asistență semnificativă în planificarea carierei. Participarea managerului la procesul de planificare a carierei permite nu numai efectuarea unei anumite verificări asupra realității așteptărilor în carieră ale angajatului, ci și implicarea managerului în procesul de dezvoltare a carierei acestui angajat de la bun început și, prin urmare, atrage sprijinul acestuia.

Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde, în primul rând, de angajatul însuși.

Dacă angajatul este:

muncitor,

eficient,

persoana interesata de munca,

talentat,

sociabil

persoană, atunci el, desigur, are șanse mai mari de a-și construi o carieră de succes.

Munca este calea spre succes! "Muncește din greu! Lumea nu va fi un paradis

Pentru cei care vor să trăiască ca leneși.”

În acest caz, este necesar să aveți în vedere nu numai calitățile personale ale unei persoane, ci și un anumit set de condiții:

* rezultatele muncii în funcția deținută. Executarea cu succes a responsabilităților postului este cea mai importantă condiție prealabilă pentru promovare;
* dezvoltare profesionala si individuala. Angajatul nu trebuie doar să profite de toate mijloacele disponibile de dezvoltare profesională, ci și să demonstreze abilități, cunoștințe și experiență nou dobândite;
* parteneriat eficient cu liderul. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în mare măsură de manager, care evaluează formal sau informal performanța angajatului în funcția sa și potențialul său, și este cel mai important canal de comunicare între angajați și conducerea de vârf a organizației de afaceri, care ia decizii. despre promovare;
* poziție proeminentă în organizația de afaceri. Pentru a avansa în ierarhia organizațională, este necesar ca întreprinderea să cunoască existența angajatului, realizările și capacitățile acestuia.

Planificarea și controlul carierei în afaceri sunt că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea preconizată de la locul de muncă, este necesară organizarea promovării sistematice pe orizontală și verticală a salariatului prin sistemul de posturi sau locuri de muncă.

Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

— una dintre domeniile de activitate a personalului într-o organizație, axată pe determinarea strategiei și etapelor de dezvoltare și promovare a specialiștilor.

Planificarea carierei este procesul de comparare a potențialelor oportunități, abilități și obiective ale unei persoane cu cerințele organizației, strategia și planurile de dezvoltare a acesteia, exprimate în elaborarea unui program de creștere profesională și de locuri de muncă.

Avansare în carieră este determinată nu numai de calitățile personale ale angajatului (educație, calificări, atitudine față de muncă, sistemul de motivații interne), ci și de cele obiective, în special:

punctul culminant al carierei- cea mai înaltă funcție existentă în organizația specifică în cauză;
durata carierei- numărul de posturi de pe traseul de la prima poziție ocupată de o persoană în organizație până la punctul cel mai înalt;
indicator de nivel de poziție- raportul dintre numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic următor și numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic unde persoana se află la un moment dat al carierei sale;
indicator al mobilității potențiale- raportul (într-o anumită perioadă de timp) dintre numărul de posturi vacante la nivelul ierarhic următor și numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic în care se află persoana.

Planificarea carierei într-o organizație poate fi făcută de managerul de resurse umane, de angajatul însuși sau de supervizorul său imediat (directorul de linie). Principalele activități de planificare a carierei specifice diferitelor discipline de planificare sunt prezentate mai jos.

Activități de bază de planificare a carierei

Subiect de planificare	Activități de planificare a carierei
Angajat	Orientarea primară și alegerea profesiei Alegerea unei organizații și a unei poziții Orientare în organizație Evaluarea perspectivelor și planificarea creșterii Realizarea creșterii
Manager de resurse umane	Evaluare înainte de angajare Determinare la locul de muncă Evaluarea forței de muncă și a potențialului angajaților Selecția la rezervă Pregătire suplimentară Rezervă programe de lucru Promovare Nou ciclu de planificare
Supraveghetor imediat (director de linie)	Evaluarea rezultatelor muncii Evaluarea motivației Organizația de Dezvoltare Profesională Propuneri de stimulente Propuneri de creștere

Linia carierei

Un angajat poate avea fie o carieră lungă, fie una foarte scurtă. La angajarea unui candidat, managerul HR trebuie să proiecteze o posibilă carieră și să o discute cu candidatul pe baza caracteristicilor individuale și a motivației specifice. Aceeași cale de carieră pentru diferiți angajați poate fi atât atractivă, cât și neinteresantă, ceea ce va afecta semnificativ eficiența activităților lor viitoare.

Managementul carierei în afaceri

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de serviciul de personal al organizațiilor pentru planificarea, organizarea, motivarea și monitorizarea creșterii în carieră a unui angajat, în funcție de scopurile, nevoile, capacitățile, abilitățile și înclinațiile acestuia, precum și pe baza scopurilor, nevoilor acestuia. , capacitățile și condițiile socio-economice ale organizației .

Fiecare angajat individual este, de asemenea, implicat în gestionarea carierei sale în afaceri. Managementul carierei în afaceri vă permite să obțineți dedicarea angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile unei persoane.

Planificarea carierei în afaceri

Orice persoană își planifică viitorul în funcție de nevoile sale și de condițiile socio-economice.

Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană își stabilește anumite obiective, dar din moment ce organizația, atunci când o angajează, urmărește și anumite obiective, persoana care este angajată trebuie să fie capabilă să-și evalueze în mod realist calitățile de afaceri. O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația și munca sa i le stabilesc. Succesul întregii sale cariere depinde de asta.

Atunci când angajează un loc de muncă, o persoană trebuie să știe. Având capacitatea de a se autoevalua și cunoașterea pieței muncii, el poate selecta industria și regiunea în care și-ar dori să trăiască și să lucreze. Autoevaluarea corectă a abilităților și trăsăturilor tale de afaceri implică cunoașterea ta, a punctelor forte, a punctelor slabe și a deficiențelor tale. Numai în această condiție vă puteți stabili corect obiectivele de carieră.

Managementul carierei ar trebui să înceapă de la angajare. Când aplicați pentru un loc de muncă, vi se pun întrebări care descriu cerințele organizației angajatoare. Ar trebui să puneți întrebări care să vă îndeplinească obiectivele și să vă modeleze cerințele.

Când vă gestionați cariera în timp ce lucrați, trebuie să vă amintiți următoarele reguli:

nu pierdeți timpul lucrând cu lipsă de inițiativă, șef nepromițător, deveniți un manager proactiv și operațional necesar;
extinde-ți cunoștințele, dobândește noi abilități; pregătește-te să ocupi un post mai bine plătit care devine (sau va deveni) vacant;
să cunoască și să aprecieze alte persoane importante pentru cariera ta (părinți, membri ai familiei, prieteni);
fa-ti un plan pentru ziua si pentru intreaga saptamana, in care sa lasi loc activitatilor tale preferate; reține că totul se schimbă în viață (tu, activitățile și abilitățile tale, piața, organizația, mediul), evaluarea acestor schimbări este o calitate importantă pentru o carieră;
deciziile tale de carieră sunt aproape întotdeauna un compromis între dorințe și realitate, între interesele tale și interesele organizației; să nu trăiești niciodată în trecut: în primul rând, trecutul se reflectă în memoria noastră nu așa cum a fost cu adevărat și, în al doilea rând, nu poți întoarce trecutul; nu permite carierei tale să se dezvolte mult mai repede decât alții; renunta de indata ce esti convins ca este necesar;
gândiți-vă la organizație ca la o piață a muncii, dar nu uitați de piața externă a muncii; nu neglijați ajutorul organizației în găsirea unui loc de muncă, dar atunci când căutați un nou loc de muncă, bazați-vă în primul rând pe dvs.

Pentru a vă gestiona eficient cariera în afaceri, trebuie să vă pregătiți planuri personale.

Într-o serie de organizații, în cadrul sistemului de management al personalului, bloc de funcții pentru managementul carierei în afaceri. Aceste funcții sunt îndeplinite de: direcție, serviciul de management al personalului, șefii compartimentelor funcționale ale aparatului de conducere al organizației, comitetele sindicale și centrele de consultanță.

Managementul eficient al carierei în afaceri are un impact pozitiv asupra performanței organizaționale.

Deplasarea personalului de-a lungul scării profesionale

Servicii si promovare profesionala - o serie de mişcări progresive prin diverse poziţii care contribuie atât la dezvoltarea organizaţiei cât şi a individului.

Mișcările pot fi verticale și orizontale. Aceasta este și succesiunea diferiților pași (posturi, posturi, posturi în echipă) propuse de organizație prin care poate parcurge un angajat.

Sistem de servicii și promovare profesională - un ansamblu de mijloace și metode de promovare a personalului utilizate în diverse organizații.

În practica managerială, există două tipuri de promovare a locurilor de muncă: promovarea de specialitate și promovarea managerilor. Acesta din urmă, la rândul său, are două direcții: promovarea managerilor funcționali și promovarea managerilor de linie.

Promovarea personalului constă în următoarele proceduri:

Promovare în funcție sau calificare, atunci când un angajat ocupă un post superior și un lucrător primește un nou grad.
Mutarea atunci când un angajat este transferat la un alt loc de muncă echivalent (atelier, departament, serviciu) din cauza nevoilor de producție sau a unei schimbări în natura muncii.
Retrogradare atunci când, din cauza unei modificări a potențialului său, un angajat este transferat într-o poziție inferioară sau, pe baza rezultatelor certificării, la un rang inferior pentru un lucrător.
Concedierea dintr-o întreprindere atunci când un angajat își schimbă complet locul de muncă din cauza nemulțumirii față de condițiile de muncă sau a inconsecvenței cu locul de muncă ocupat.

Datele inițiale pentru organizarea deplasării personalului sunt:

modele de carieră;
decizia comisiei de certificare;
tabloul de personal al întreprinderii;
descrierea postului;
dosarele personale ale angajaților;
ordinele directorului afacerilor de personal;
contractele de muncă ale salariaților, reglementările privind salarizarea.

Mișcarea personalului se organizează strict în conformitate cu politica de personal de către directorul în întreprinderi mici sau adjunctul acestuia pentru personal în întreprinderile mari și mijlocii. Implementat de personalul HR. Dacă mișcarea personalului are loc în mod spontan - ca urmare a concedierii angajaților, de la caz la caz, pentru a îndeplini dorințele directorului, atunci efectul plasării sistematice a personalului este mic. Numai mișcarea uniformă și direcționată a personalului produce un efect social real.

Planificarea carierei constă în determinarea obiectivelor de dezvoltare profesională a unui angajat și a căilor care duc la atingerea acestora. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei presupune, pe de o parte, dezvoltarea profesionala a angajatului, i.e. dobândirea calificărilor necesare pentru a ocupa postul dorit și, pe de altă parte, ocuparea consecventă a posturilor în care experiența este necesară pentru succesul în postul țintă.

Dezvoltarea carierei se referă la acțiunile pe care un angajat le întreprinde pentru a-și implementa planul și avansarea profesională. Planificarea și gestionarea dezvoltării carierei necesită anumite eforturi suplimentare (comparativ cu activitățile profesionale de rutină) din partea angajatului și a organizației (dacă susține acest proces), dar în același timp oferă o serie de avantaje, atât pentru angajatul însuși, cât și pentru organizația în care lucrează. Pentru un angajat, aceasta înseamnă:

- un grad potențial de satisfacție mai mare de a lucra într-o organizație care îi oferă oportunități de creștere profesională și de îmbunătățire a standardelor de viață;
- o viziune mai clară asupra perspectivelor personale profesionale și capacitatea de a planifica alte aspecte ale vieții cuiva;
- posibilitatea pregătirii țintite pentru activități profesionale viitoare;
- creşterea competitivităţii pe piaţa muncii.

Organizația primește următoarele beneficii:

- angajați motivați și loiali care își leagă activitățile profesionale cu această organizație, ceea ce crește productivitatea muncii și reduce fluctuația forței de muncă;
- capacitatea de a planifica dezvoltarea profesională a angajaților și a întregii organizații, ținând cont de interesele lor personale;
— planuri de dezvoltare a carierei pentru angajații individuali, ca sursă importantă de identificare a nevoilor de formare;
- un grup de angajați pregătiți, motivați, interesați de creșterea profesională pentru promovarea în poziții cheie.

Conștientizarea acestor și a altor beneficii a determinat multe organizații să creeze sisteme formale pentru gestionarea dezvoltării carierei angajaților lor. Unul dintre cele mai comune modele de gestionare a acestui proces a devenit modelul de parteneriat de planificare și dezvoltare a carierei.

Parteneriatul implică cooperarea între trei părți - angajatul, managerul acestuia și departamentul de dezvoltare profesională (serviciul HR). Angajatul este responsabil pentru planificarea și dezvoltarea propriei cariere sau, în limbajul managementului modern, este proprietarul acestui proces. Managerul acționează ca mentor sau sponsor pentru angajat. Sprijinul său este necesar pentru dezvoltarea cu succes a carierei, deoarece gestionează resursele, gestionează distribuirea timpului de lucru și certifică angajatul.

Sarcina principală a planificării și implementării este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și intra-organizaționale. Această interacțiune presupune realizarea unui număr de sarcini, și anume:

- realizarea unei relații între stabilirea scopurilor organizației și angajatul individual;
- asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;
- asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;
- eliminarea „punerilor de cariera” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;
- imbunatatirea calitatii procesului de planificare a carierei;
- formarea unor criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;
- studierea potentialului de cariera al angajatilor;
- asigurarea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;
- identificarea traseelor de carieră, a căror utilizare ar putea satisface nevoile cantitative și calitative de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Departamentul HR joaca rolul unui consultant profesionist si in acelasi timp realizeaza managementul de ansamblu al procesului de dezvoltare a carierei in organizatie.

Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în primul rând de angajatul însuși. În acest caz, este necesar să aveți în vedere întregul set de condiții care fac posibil acest lucru:

- rezultatele muncii în funcţia deţinută. Executarea cu succes a responsabilităților postului este cea mai importantă condiție prealabilă pentru avansare. Cazurile de promovare a angajaților care nu își pot face față îndatoririlor (chiar și a celor cu potențial enorm) sunt extrem de rare;
- dezvoltare profesionala si individuala. Angajatul nu trebuie doar să profite de toate mijloacele disponibile de dezvoltare profesională, ci și să demonstreze abilități, cunoștințe și experiență nou dobândite;
- parteneriat eficient cu managerul. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în mare măsură de manager, care evaluează formal și informal performanța angajatului în funcția sa și potențialul acestuia, este cel mai important canal de comunicare între angajat și conducerea de vârf a organizației, care ia decizii cu privire la promovare, și dispune de resursele necesare dezvoltării angajatului;
- pozitie proeminenta in organizatie. Pentru a avansa în ierarhia organizațională, este necesar ca managementul să cunoască existența unui angajat, realizările și capacitățile acestuia. Te poți face cunoscut prin realizări profesionale, performanțe de succes, reportaje, reportaje, participarea la munca echipelor creative și evenimente publice. De cea mai mare importanță în acest caz este un parteneriat de succes cu departamentul de dezvoltare profesională, a cărui părere pozitivă a angajaților despre potențialul angajatului este o condiție necesară pentru dezvoltarea progresivă a carierei sale.

O componentă critică a procesului de management al dezvoltării carierei este evaluarea progresului realizat, care implică toate cele trei părți: angajat, manager și departamentul de formare. Evaluările sunt efectuate periodic, de obicei o dată pe an (adesea împreună cu evaluările performanței angajaților, deși multe organizații au căutat recent să separe aceste evenimente), în timpul unei întâlniri între angajat și manager, și apoi confirmate de departamentul de dezvoltare profesională. Nu se evaluează doar progresul în implementarea planului, ci și fezabilitatea planului în sine, în lumina evenimentelor care au avut loc în ultimul an, și eficacitatea sprijinului acestuia din partea managerului și a organizației în ansamblu. Rezultatul discuției este un plan de dezvoltare a carierei ajustat.

O carieră intra-organizațională se formează în cadrul unui singur sistem de management (ministere, departamente, organizații). În sistemul Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei (ca în orice alt sistem social), o carieră intra-organizațională se poate dezvolta în trei moduri, în deplină concordanță cu așteptările sociale ale angajatului. Aceste metode sunt:

Promovarea „verticală” corespunde unei creșteri secvențiale la o poziție superioară în limitele unei structuri. De exemplu: investigator - investigator principal - adjunct al șefului departamentului de investigații etc.

Promovarea „orizontală” corespunde trecerii pe o poziție egală într-un domeniu de activitate conex. De exemplu: ofițer superior de poliție de district - inspector superior al unității de afaceri juvenile - inspector superior de anchetă etc.

3. Promovarea „centripetă” corespunde trecerii secvenţiale a serviciului de la organele guvernamentale periferice la cele centrale. Această direcție este asociată, de regulă, cu creșterea treptată a abilităților organizatorice, de exemplu, de la un post în departamentul de poliție la un post în Direcția Principală de Interne și Ministerul Afacerilor Interne.

Unul sau altul mod de formare a unei cariere de afaceri pentru un angajat al unei agenții de afaceri interne presupune stabilirea unei anumite corespondențe între obiectivele individuale ale angajatului (obiectivele ghid) și obiectivele politicii de personal în sistemul agențiilor de afaceri interne.

Gestionarea dezvoltării carierei este un proces complex și care necesită multe resurse. Din păcate, simpla existență a acestui proces nu garantează realizarea ambițiilor profesionale pentru toți angajații organizației. Cu toate acestea, absența acestuia provoacă nemulțumirea angajaților, creșterea fluctuației personalului și, de asemenea, limitează capacitatea organizației de a ocupa în mod eficient posturile vacante.

Sarcina practica:

1. Oferiți o descriere generală a sistemului de management al personalului unei anumite organizații.
2. Evaluați eficacitatea personalului unei anumite organizații.

Raspunsul 1:

1 Sistemul de management al personalului SA „Murom” include o gamă largă de funcții manageriale de la angajarea până la concedierea personalului: recrutarea, selecția și acceptarea personalului; evaluarea afacerii personalului; orientare în carieră și adaptare la muncă; motivarea activității de muncă a personalului și utilizarea acesteia; organizarea muncii; managementul conflictelor și siguranța personalului; formarea, pregătirea avansată și recalificarea personalului; managementul dezvoltării sociale a personalului; eliberarea personalului.

SA „Murom” are o structură organizatorică şi de producţie de tip liniar-funcţional (Anexa 1), corespunzătoare nevoilor ciclului tehnologic de producţie. Toate departamentele (diviziunile) întreprinderii sunt interconectate funcțional.

Cel mai înalt nivel al structurii organizatorice de conducere a SA „Murom” este ocupat de manageri (director general, director general adjunct pentru calitate și pregătire producție, director general adjunct vânzări, director general adjunct pentru regim și securitate economică, director general adjunct pentru personal Management, director financiar, director calitate, șef producție placaj, șef producție PAL, inginer șef), îndeplinind funcțiile de analiză strategică și planificare a întreprinderii. Sunt înzestrați cu maximă autoritate și cea mai mare responsabilitate. Conținutul muncii lor include: audit, diagnosticare și optimizare a proceselor financiare; pregătirea promptă a deciziilor privind gestionarea obligațiilor de producție și întreprinderi, costuri și profituri, productivitate și eficiență; identificarea tendințelor în dezvoltarea proceselor financiare și asigurarea securității.

Nivelul mediu este ocupat de specialiști de nivel mediu (inginer șef energetic, contabil șef, departament control calitate, serviciu calitate, departament resurse umane, departament juridic, șef apărare civilă și situații de urgență). Rolul lor principal este să coordoneze și să respecte procedurile stabilite pentru a se asigura că sunt atinși indicatorii de producție și de performanță economică ai Murom SA. Li se cere să aibă cunoștințe profesionale în domeniul lor de activitate, stăpânire în tehnologia informatică și pregătire teoretică în bazele economiei întreprinderii, managementului și dreptului. În același timp, multe situații de producție pun sarcini fundamental noi, a căror rezolvare necesită abilitățile unei abordări creative a situației și intuiția antreprenorială.

Nivelul cel mai de jos este ocupat de personalul ale cărui funcții de muncă sunt strict reglementate, libertatea de alegere este limitată maxim de documentele de reglementare. Aceștia sunt personal tehnic și lucrători în producția de placaj. Ei sunt obligați să respecte cu strictețe regulile și reglementările și să respecte cerințele fișelor postului. Munca lor, în general, nu necesită manifestarea individualității, limitează creativitatea și încurajează interpretul să fie conștiincios, organizat, colectat și metodic și pregătit pentru activități reglementate. Totuși, chiar și în condițiile unui sistem clar organizat, construit ierarhic de tehnologii organizaționale rigide, există întotdeauna loc pentru inițiativa interpreților. profesionist oficial oficial de carieră

Practic nu există nicio planificare a personalului în organizație. Tabloul de personal și fondurile de salarii se aprobă anual în baza programului de producție al SA Murom, care se formează în funcție de portofoliul de comenzi.

Selecția personalului se realizează atât din surse externe, cât și din surse interne. Sursele externe sunt agențiile de recrutare, centrele de angajare, reclamele în mass-media despre nevoile lor de specialiști. În plus, conducerea invită persoanele care lucrează deja în companie să-și recomande rudele și prietenii. Această metodă nu este doar ieftină, dar oferă și angajaților posibilitatea de a participa la rezolvarea problemelor întreprinderii. La selectarea personalului, se acordă o mare atenție dacă angajații au pregătire specială și experiență de lucru în industria prelucrării lemnului. Selecția se face în funcție de dosarul de muncă al candidatului. Solicitarea de recomandări, referințe de la un loc de muncă anterior sau colectarea de informații despre candidați nu se practică. Fiecare post (profesie) din tabelul de personal are o fișă a postului corespunzătoare care corespunde ETKS.

Adaptarea personalului la locul de muncă este o verigă necesară în sistemul de management al SA Murom. După ce s-au familiarizat cu compania, angajații care intră în funcția de muncitori în producția de placaj urmează cursuri de pre-producție, după care angajații care nu au o astfel de experiență de lucru preiau un post de ucenic, în timp ce angajații mai experimentați își încep direct responsabilitățile de serviciu. Această etapă durează pe toată perioada de probă, când angajatul învață abilitățile necesare pentru munca ulterioară, care se desfășoară sub îndrumarea unui mentor care i-a fost desemnat.

La finalizarea acesteia, „Lista de verificare a perioadei de probă” notează, respectiv, sarcinile, atribuțiile îndeplinite de angajat în perioada de probă, precum și realizările angajatului pe care le-a îndeplinit în plus față de sarcinile planificate anterior. Pe baza evaluării acestor documente, se ia decizia de a continua cooperarea cu angajatul. De regulă, toți solicitanții pentru un post trec printr-o perioadă de probă, după care încheie un contract de muncă permanent cu SA Murom și încep să-și îndeplinească direct atribuțiile oficiale.

Conducerea SA „Murom” efectuează în mod intenționat măsuri pentru a crește satisfacția personalului cu munca la întreprindere, folosind o varietate de metode de motivare a muncii angajaților - stimulente materiale, acordarea de beneficii sociale, recompense pentru succese și realizări. Conform dinamicii salariilor medii, creșterea salariilor medii în 2006 până în 2005 a fost de 8,4%, în 2007 până în 2006 - 31%, în 2008 până în 2007 - 16,5%, în 2009 până în 2008 - 7,4%. În octombrie 2010, salariul mediu pentru întreprindere a fost de 13.751 de ruble. Nivelul salariilor medii ale personalului de producție industrială în 2009 față de 2008 a crescut cu 7,2%. Indicatori planificați și efectivi pentru 2009

Numărul de încălcări ale disciplinei muncii în perioada 2008-2009.

Analizând starea disciplinei muncii la întreprindere, putem concluziona că numărul încălcărilor în anul 2009 a fost de 548 cazuri sau 44,0%, adică cu 115 cazuri mai puțin decât în 2008. Principalele încălcări din 2008 au fost următoarele:

beţie - 243 cazuri sau 36,7%;

întârzierea sau plecarea devreme - 57 cazuri sau 8,6%;

absenteism - 270 de cazuri sau 40,7%.

Dinamica încălcărilor disciplinei muncii în contextul diviziilor structurale ale SA „Murom” în perioada 2008-2009 este prezentată în Figura 4.

Figura 4. Dinamica încălcărilor disciplinei muncii în diviziile structurale ale întreprinderii în perioada 2008-2009 (în%)

În 2009, 19 persoane au fost concediate pentru absenteism, iar 1 persoană pentru ebrietate. Au existat 153 de cazuri de privare 100% de plata primei pentru conducerea în stare de ebrietate. Au fost 100 de cazuri de întârziere, 6 încălcări au inclus fumatul la locul de muncă.

Conducerea întreprinderii ZAO „Murom” asigură crearea și funcționarea eficientă a unui sistem de dezvoltare a personalului prin formarea continuă a tuturor categoriilor de angajați ai întreprinderii. Directorul adjunct pentru managementul personalului elaborează o strategie de dezvoltare a personalului întreprinderii și a programelor de dezvoltare profesională.

Procentul muncitorilor cu studii superioare este de 11,1%, cu studii medii de specialitate - 14%. La 1 ianuarie 2010, numărul angajaţilor care studiază în instituţiile superioare şi secundare de specialitate era de 63 persoane, inclusiv:

Institutul Forestier de Stat din Moscova - 1 persoană;

Institutul de Învățământ de Stat Murom Instituția de Învățământ Profesional Superior - 24 persoane;

Institutul Psihologic și Social Murom - 14 persoane;

Scoala Tehnica Silvica Murom - 24 persoane.

În 2009, întreprinderea a angajat tineri muncitori pentru stagiu - studenți ai Liceului Nr. 37 - 11 persoane:

ucenic strungar - 3 persoane;

ucenic freza - 2 persoane;

ucenic sudor electric - 1 persoana;

ucenic mecanic reparatii auto - 5 persoane.

În domeniul pregătirii profesionale a personalului, conducerea SA „Murom” asigură o creștere constantă a nivelului de cunoștințe profesionale, abilități și abilități ale specialiștilor și angajaților întreprinderii în conformitate cu obiectivele și strategia acesteia, direcțiile și nivelul de dezvoltare. de tehnologie, tehnologii moderne, dezvoltarea de noi tipuri de produse în conformitate cu resursele disponibile și interesele personalului de a realiza și menține o eficiență ridicată a muncii în producția de produse competitive. În 2009, 409 persoane au fost instruite la întreprindere, inclusiv:

angajați nou angajați - 122 persoane;

pregătire avansată - 276 persoane;

a doua profesie (conexă) - 11 persoane.

Asigurarea cheltuirii corecte a fondurilor pentru pregătirea personalului în conformitate cu estimările și planurile financiare aprobate ale întreprinderii, precum și întocmirea rapoartelor stabilite privind pregătirea și pregătirea avansată a personalului, se realizează de către directorul adjunct pentru managementul personalului și contabilul șef al ZAO Murom.

Astfel, o analiză a sistemului de management al personalului SA „Murom” a arătat că principala condiție pentru asigurarea dezvoltării progresive a întreprinderii este utilizarea eficientă a resurselor umane și eliberarea energiei creative a angajaților întreprinderii. La selectarea personalului, cea mai mare atenție este acordată calificărilor, responsabilităților funcționale, disciplinei muncii, i.e. care permite angajatului să fie efectiv inclus în activitățile companiei. La angajare se preferă specialiştii sub 35 de ani cu studii superioare sau medii de specialitate. În timpul perioadei de probă, angajatul urmează un training de pre-producție, care se desfășoară sub îndrumarea unui mentor care i-a fost desemnat.

Principala problemă la recrutarea candidaților pentru SA „Murom” este discrepanța dintre munca viitoare și așteptările candidatului. Conducerea trebuie să depună toate eforturile pentru a-l familiariza pe noul angajat cât mai îndeaproape cu munca lui viitoare, atât cu aspectele pozitive, cât și cu cele negative. Datorită măsurilor care vizează rezolvarea acestei probleme, se constată o scădere a fluctuației personalului și o creștere a satisfacției în muncă în rândul angajaților. Direcțiile de îmbunătățire a selecției și angajării lucrătorilor pot include dezvoltarea unei abordări individuale a candidatului, efectuarea testării la angajare, individualizarea contractului de muncă în ceea ce privește furnizarea de garanții și compensații și remunerarea celor mai valoroși angajați.

Întreprinderea ia măsuri pentru a crește satisfacția personalului față de muncă, utilizează metode de motivare a muncii a angajaților - stimulente materiale, acordarea de beneficii sociale, recompense pentru succese și realizări. Conducerea întreprinderii monitorizează respectarea garanțiilor sociale pentru personalul SA „Murom” (menținerea vechimii în muncă, asigurarea programului de lucru scurtat, concedii plătite etc.) și, de asemenea, creează condițiile necesare dezvoltării personalului la locul de muncă. .

Dezavantajele includ starea disciplinei muncii la întreprindere. Într-o economie de piață, o întreprindere nu poate reuși în concurență cu alți producători de mărfuri dacă forța de muncă nu are o disciplină ridicată a muncii, bazată pe interesul material general și personal al angajaților săi pentru rezultate de producție finale ridicate. Aceasta înseamnă că munca de consolidare a disciplinei muncii necesită în prezent o restructurare profundă a sistemului de motivare a muncii.

Răspunsul #2:

O analiză a practicii manageriale arată că organizațiile în majoritatea cazurilor folosesc simultan ambele tipuri de evaluare: evaluarea muncii și evaluarea calităților personalului care influențează obținerea rezultatelor așteptate. Formularul de evaluare cuprinde două secțiuni corespunzătoare, în fiecare dintre ele managerul, împreună cu punctajul, își dă justificarea detaliată.

În majoritatea organizațiilor, evaluarea și certificarea se efectuează anual, în unele organizații (mai ales dacă folosesc proceduri de evaluare simplificate) - la fiecare șase luni. În plus, în intervalul dintre evaluările formale anuale, se practică interviuri informale, în cadrul cărora se discută rezultatele muncii angajaților și monitorizarea continuă a activităților acestora. Dacă procedurile de evaluare sunt bine formalizate, este recomandabil să se desfășoare activități de evaluare mai des, de exemplu, la sfârșitul fiecărei săptămâni, luni, trimestri. Aceste evenimente nu sunt activități de certificare, ci pot deveni o sursă de informații despre dinamica eficienței muncii a angajaților și departamentelor /41, p.223/.

Într-o serie de organizații, se exercită un control deosebit de strict asupra angajaților nou angajați, precum și asupra celor care au primit o nouă numire. Un astfel de control are scopul de a accelera procesul de intrare a angajatului în funcție. O organizație, care achiziționează resurse umane costisitoare sau încearcă să le folosească într-o nouă capacitate, se așteaptă să obțină un profit rapid. Monitorizarea și evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale activităților unui angajat fac posibilă acordarea acestuia de sprijinul necesar și ajuta la remedierea deficiențelor cât mai curând posibil. În același timp, se verifică corectitudinea deciziei de numire într-o anumită funcție. Pentru executanții obișnuiți și managerii de nivel inferior, confirmarea trebuie să fie primită în termen de câteva luni de la începerea lucrului, iar pentru managerii mijlocii și superiori - nu mai târziu de un an. Un angajat care nu își poate face față îndatoririlor este transferat la un loc de muncă mai puțin responsabil sau concediat.

Adesea, în această perioadă, angajatului îi sunt „impuse” standarde înalte de activitate profesională, deoarece tocmai în primele luni de adaptare socială sunt puse normele de comportament în muncă și bazele activităților sale viitoare. Aceste standarde sunt apoi căutate să fie consolidate și menținute printr-un proces anual regulat de evaluare.

Pe baza practicii organizațiilor rusești, este recomandabil să nu se limiteze la o certificare la fiecare trei până la cinci ani, ci să o efectueze sistematic. Evaluări mai frecvente (o dată sau de două ori pe an) vor face posibilă utilizarea certificării ca instrument de management și vor asigura o legătură mai strânsă a rezultatelor acesteia cu promovarea postului și a calificărilor, precum și cu remunerația.

Gradul de satisfacție potențial mai mare de a lucra într-o organizație care oferă oportunități de creștere profesională și standarde de viață îmbunătățite;

O viziune mai clară asupra perspectivelor personale profesionale și capacitatea de a vă planifica alte aspecte ale propriei vieți;

Posibilitatea pregătirii țintite pentru activități profesionale viitoare;

Creșterea competitivității pe piața muncii.

Organizația primește următoarele beneficii:

Angajații motivați și loiali care își leagă activitățile profesionale cu această organizație, ceea ce crește productivitatea muncii și reduce fluctuația forței de muncă;

Capacitatea de a planifica dezvoltarea profesională a angajaților și a întregii organizații, ținând cont de interesele lor personale;

Planurile individuale de dezvoltare a carierei angajaților ca sursă importantă de identificare a nevoilor de formare;

Un grup de angajați pregătiți, motivați, interesați de creșterea profesională pentru promovarea în poziții cheie.

Realizarea unei relații între stabilirea obiectivelor organizației și angajatul individual;

Asigurarea că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;

Asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

Eliminarea „punerilor de cariera” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;

Îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei;

Formarea criteriilor vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;

Studierea potențialului de carieră al angajaților;

Asigurarea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

Identificarea căilor de carieră, a căror utilizare ar putea satisface nevoile cantitative și calitative de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Departamentul HR joaca rolul unui consultant profesionist si in acelasi timp realizeaza managementul de ansamblu al procesului de dezvoltare a carierei in organizatie.

Rezultatele muncii în funcția deținută. Executarea cu succes a responsabilităților postului este cea mai importantă condiție prealabilă pentru avansare. Cazurile de promovare a angajaților care nu își pot face față îndatoririlor (chiar și a celor cu potențial enorm) sunt extrem de rare;

Dezvoltare profesionala si individuala. Angajatul nu trebuie doar să profite de toate mijloacele disponibile de dezvoltare profesională, ci și să demonstreze abilități, cunoștințe și experiență nou dobândite;

Parteneriat eficient cu liderul. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în mare măsură de manager, care evaluează formal și informal performanța angajatului în funcția sa și potențialul acestuia, este cel mai important canal de comunicare între angajat și conducerea de vârf a organizației, care ia decizii cu privire la promovare, și dispune de resursele necesare dezvoltării angajatului;

Poziție proeminentă în organizație. Pentru a avansa în ierarhia organizațională, este necesar ca managementul să cunoască existența unui angajat, realizările și capacitățile acestuia. Te poți face cunoscut prin realizări profesionale, performanțe de succes, reportaje, reportaje, participarea la munca echipelor creative și evenimente publice. De cea mai mare importanță în acest caz este un parteneriat de succes cu departamentul de dezvoltare profesională, a cărui părere pozitivă a angajaților despre potențialul angajatului este o condiție necesară pentru dezvoltarea progresivă a carierei sale.

Gestionarea dezvoltării carierei este un proces complex care necesită resurse semnificative. Din păcate, simpla existență a acestui proces nu garantează realizarea ambițiilor profesionale pentru toți angajații organizației. Cu toate acestea, absența acestuia provoacă nemulțumirea angajaților, creșterea fluctuației personalului și, de asemenea, limitează capacitatea organizației de a ocupa în mod eficient posturile vacante.

Sarcina practică

Pe baza documentelor aflate la dispoziția departamentului de personal al secției de poliție în care deserviți, efectuați o analiză a activităților de planificare a carierei, pe baza cărora vă pregătiți propunerile de organizare a carierei polițiștilor.

Potrivit departamentului de personal al PSB de la Direcția Afaceri Interne pentru Districtul Leninsky, pentru perioada trecută în ansamblu în anul curent 2008 (pe baza rezultatelor a 8 luni), 24 de persoane (privați, ofițeri și ofițeri subordonați comandanți) ) au fost promovați la gradul următor. 8 angajați au primit promovări.

La rândul lor, în perioada de raportare a anului 2008, 2 angajați au fost disponibilizați.

Acești indicatori dau motive de observat că planificarea carierei este direct legată de autorealizarea polițiștilor.

Atunci când se analizează relațiile cauză-efect în procesul de dezvoltare a personalității unui profesionist, este necesar să evidențiem din masa totală a fenomenelor socio-psihologice rolul unor factori precum așteptările reciproce ale angajaților. Așteptările în acest caz acționează ca un criteriu de evaluare a adecvării unei persoane pentru locul său în colectivul de muncă, adică pentru rolul social pe care și l-a asumat.

Respectarea deplină a rolului implică satisfacție emoțională cu relațiile interpersonale, precum și activități comune în general. Satisfacția completă față de activitățile de muncă are un impact semnificativ asupra formării nevoii de autorealizare în rândul polițiștilor și, în consecință, o creștere a indicatorilor de performanță.

Un tip de așteptare sunt cerințele managerilor pentru angajați. Caracteristicile acestui tip de așteptare includ forme stricte de subordonare și reglementări interne, precum cele militare; drepturi disciplinare speciale ale managerului. Cerințele echipei de management reprezintă o verigă importantă în gestionarea procesului de autorealizare a personalității unui angajat obișnuit. De asemenea, este importantă coerența acestor solicitări cu actele legislative care reglementează diverse tipuri de relații în sistemul Ministerului Afacerilor Interne: ordine ale Ministerului Afacerilor Interne, Codul de onoare și regulamente interne.

Vorbind despre mecanismul de acțiune al acestor factori, și anume procesele socio-psihologice care dezvoltă personalitatea unui om de drept. Acestea sunt procese de socializare și identificare care sunt inevitabil prezente în formarea și dezvoltarea personalității unei persoane profesioniste. În divizia noastră există un factor de fluctuație a personalului, care împiedică dezvoltarea creșterii carierei și indică faptul că nivelul de management al diviziei nu este suficient de ridicat. În general, departamentul observă în general un grad mediu de autorealizare în rândul angajaților. Cu toate acestea, datele obținute nu pot fi considerate complet fiabile și reprezentative, deoarece studiul a acoperit doar un departament al organelor de afaceri interne.

De asemenea, în timpul testării, este posibil ca angajații să aibă un factor de dezirabilitate socială, care se reflectă foarte clar în rezultatele unuia dintre subiecți. Pe lângă factorii enumerați anterior care influențează procesul de avansare a unui ofițer de afaceri interne la stadiul de autorealizare, mai trebuie menționat unul: viața personală a oamenilor legii. Potrivit studiului, 74% dintre polițiștii chestionați au indicat că specificul muncii lor au un impact direct asupra apariției conflictelor.

Mai mult, au fost remarcate motivele: program neregulat de lucru (52% din cazuri); suprasolicitare nervoasă la locul de muncă (27% din cazuri). În acest sens, psihologul care lucrează cu personalul organelor de afaceri interne are o altă sarcină: lucrul cu familiile angajaților departamentului nostru. Așadar, vorbind despre problema creșterii personale a angajaților PSB-urilor din regiunea noastră, trebuie menționat că pentru a trece de la autocunoaștere la acțiuni de implementare a rezultatelor acesteia sunt necesare mai multe condiții subiective care ar putea contribui la autorealizarea completă. . Cu alte cuvinte, după ce i-au identificat punctele forte și punctele slabe, un ofițer al legii trebuie să ia o decizie fermă de a face tot posibilul pentru a-și dezvolta punctele forte și a-și elimina deficiențele.

Sondajele echipei au arătat că pentru a atinge un nivel de auto-realizare cu o influență semnificativă organizată asupra conștiinței subordonaților, este nevoie de cel puțin trei până la cinci ani. Totodată, este necesară prevenirea influenței factorilor de deformare profesională, dezorganizare și influența negativă a factorilor externi (socio-economici, penal-subculturali, opinia publică etc.).

Etapele carierei

Vârsta, ani

Nevoie de atingere a obiectivelor

Nevoi morale

Nevoi fiziologice și materiale

Preliminar

Studiază, testează la diferite locuri de muncă

Începutul autoafirmării

Securitatea existenței

Devenirea

Stăpânirea unui loc de muncă, dezvoltarea competențelor, formarea unui specialist sau manager calificat

Autoafirmarea, începutul dobândirii independenței

Siguranța existenței, sănătatea, nivelul normal al remunerației

Promoții

Creșterea autoafirmarii, obținerea unei mai mari independențe, începutul autoexprimarii

Sănătate, salarii mari

Salvează

Culmea îmbunătățirii calificărilor unui specialist sau manager. Îmbunătățirea calificărilor dvs. Antrenamentul tinerilor

Stabilizarea independenței, creșterea expresiei de sine, începutul respectului

Creșterea salariilor, dobânda pentru alte surse de venit

Completare

Pregătirea pentru pensionare. Pregătirea turei și un nou tip de activitate la pensie

Stabilizarea exprimării de sine, creșterea respectului

Menținerea nivelurilor salariale și creșterea interesului pentru alte surse de venit

Pensiune

Preluarea unei noi activități

Exprimarea de sine într-un nou domeniu de activitate, stabilizarea respectului

Mărimea pensiei, alte surse de venit, sănătate

Etapa preliminară include studiile școlare, medii și superioare și durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unei activități care să îi satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat acest tip de activitate, începe procesul de autoafirmare ca individ, îi pasă de securitatea existenței sale.

Urmează etapa de formare, care durează aproximativ cinci ani de la 25 la 30. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia, dobândește aptitudinile necesare, i se formează calificările, apare autoafirmarea și apare necesitatea stabilirii independenței. El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței sale și îngrijorările legate de sănătatea lui. De obicei, la această vârstă se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salarii mai mari decât nivelul de subzistență.

Etapa de promovare durează de la 30 la 45 de ani. În această perioadă, are loc un proces de creștere a calificărilor și de avansare în carieră. Există o acumulare de experiență și abilități practice, o nevoie tot mai mare de autoafirmare, obținerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență și autoexprimare pe măsură ce un individ începe. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de siguranță, eforturile angajatului sunt concentrate pe creșterea salariilor și îngrijirea sănătății.

Etapă conservare caracterizat prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Se apropie apogeul îmbunătățirii competențelor și creșterea acesteia are loc ca urmare a muncii active și a pregătirii speciale, angajatul este interesat să-și transmită cunoștințele tinerilor. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune la noi niveluri de carieră. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Apare un respect binemeritat pentru sine și pentru ceilalți care și-au atins poziția printr-o muncă cinstită. Deși multe dintre nevoile angajatului sunt satisfăcute în această perioadă, acesta continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, dar există un interes tot mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul altor organizații, acțiuni, obligațiuni). ).

Etapă completare durează de la 60 la 65 de ani. Aici o persoană începe să se gândească serios la pensionare și să se pregătească să se pensioneze. În această perioadă, există o căutare activă a unui înlocuitor demn și pregătire a unui candidat pentru postul vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză de carieră și astfel de persoane primesc din ce în ce mai puține satisfacții de la muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic, autoexprimarea și respectul față de ei înșiși și de alte persoane similare atinge cel mai înalt punct pe întreaga perioadă a lor. Carieră. Aceștia sunt interesați să mențină nivelul salariilor, dar caută să mărească alte surse de venit care să înlocuiască salariile acestei organizații la pensionare și să constituie un bun plus la pensia.

Pe ultimul - etapa de pensionare cariera în această organizație (tip de activitate) este finalizată. Există o oportunitate de autoexprimare în alte tipuri de activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.). Respectul pentru sine și pentru colegii pensionari este stabilizat. Dar situația financiară și starea sănătății din acești ani pot face din aceasta o preocupare constantă pentru alte surse de venit și sănătate.

În tabel Figura 1 arată conexiunile dintre etapele carierei și nevoi. Dar pentru a gestiona cariere, avem nevoie de o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale carierei lor. În acest scop, cercetări speciale sunt efectuate în organizații interesate de un management eficient al carierei. Rezultatele cercetării individuale sunt prezentate sub formă de diagrame de carieră, care fac posibilă urmărirea vizuală a traseului parcurs de-a lungul scării carierei și a caracteristicilor de calificare care impun cerințe pentru pozițiile individuale.

Cu toate acestea, etapa carierei (ca punct pe axa timpului) nu este întotdeauna asociată cu etapa de dezvoltare profesională. O persoană care se află în stadiul de avansare în cadrul unei alte profesii poate să nu fie încă un profesionist înalt. Prin urmare, este important să se separe etapa de carieră (perioada de timp a dezvoltării personale) și fazele de dezvoltare profesională (perioadele de stăpânire a activității). În conformitate cu fazele de dezvoltare a unui profesionist, există:

optant (faza de optiune). O persoană este preocupată să aleagă sau să fie forțată să schimbe o profesie și face această alegere. Aici nu pot exista limite tehnologice exacte, ca în raport cu alte fraze, pentru că Caracteristicile de vârstă sunt determinate nu numai de condițiile fiziologice, ci și de cele culturale:

adept (faza adept). Aceasta este o persoană care a luat deja calea angajamentului față de profesie și o stăpânește. În funcție de profesie, acesta poate fi un proces pe termen lung sau foarte scurt (de exemplu, instrucțiuni simple);

adaptor (faza de adaptare, obișnuirea cu munca de către un tânăr specialist). Indiferent cât de bine este organizat procesul de formare a unui anumit profesionist într-o instituție de învățământ, nu se potrivește niciodată „ca o cheie a unui lacăt” muncii de producție;

intern (faza internă). Un muncitor cu experiență care își iubește meseria și poate face față în mod independent, din ce în ce mai fiabil și cu succes funcțiilor profesionale de bază, care este recunoscut de colegii săi de muncă și de profesii;

master (faza de stăpânire continuă). Un angajat poate rezolva atât sarcinile profesionale simple, cât și cele mai dificile, pe care, poate, nu toți colegii le pot face față;

autoritate (faza de autoritate, ca și faza de stăpânire, se rezumă și cu următoarea). Un maestru al meșteșugului său, deja cunoscut în cercul profesional sau chiar în afara acestuia (în industrie, în țară). În funcție de formele de certificare a angajaților acceptate într-o anumită profesie, acesta are anumiți indicatori de calificare înalți;

Așadar, în al doilea capitol al lucrării de curs, m-am uitat la caracteristicile etapelor carierei. Se pot trage următoarele concluzii:

1. Atunci când se întâlnește cu un nou angajat, managerul de resurse umane ar trebui să țină cont de etapa de carieră prin care trece în prezent. Acest lucru poate ajuta la clarificarea obiectivelor activității profesionale, a gradului de dinamism și, cel mai important, a specificului motivației individuale.

2. Este important să se separe etapa de carieră (perioada de timp a dezvoltării personale) și fazele de dezvoltare profesională (perioadele de stăpânire a activității).

3. Etapele și limitele activității muncii și manifestărilor creative sunt foarte flexibile și în fiecare caz specific sunt determinate de specificul profesiei și de condițiile speciale, unice ale vieții unei persoane, individualitatea sa.

Modele de dezvoltare a carierei

Egorshin observă că studiile practice ale carierei multor manageri existenți arată că toate tipurile de cariere sunt obținute printr-o combinație a celor patru modele principale: „springboard”; "scară"; "şarpe"; „răscruce”.

Trambulinele de carieră sunt larg răspândite în rândul managerilor și profesioniștilor. Calea de viață a unui angajat constă într-o urcare lungă pe scara carierei cu o creștere treptată a potențialului, cunoștințelor, experienței și calificărilor sale. În consecință, posturile ocupate sunt schimbate în altele mai complexe și mai bine plătite. La o anumită etapă, angajatul ocupă cea mai înaltă poziție pentru el și încearcă să rămână în ea mult timp. Și apoi „săritul cu schiurile” din cauza pensionării. Modelul de carieră „springboard” pentru un manager de linie este prezentat în Fig. 2.

Cariera de „springboard” este cea mai tipică pentru manageri în perioada de stagnare a economiei, când multe posturi în organele centrale și întreprinderi au fost ocupate de aceiași oameni timp de 20-25 de ani. Pe de altă parte, acest model este tipic pentru specialiștii și angajații care nu își stabilesc obiective de avansare în carieră. Din mai multe motive: interese personale, volum redus de muncă, o forță de muncă bună, calificări dobândite, angajații sunt destul de mulțumiți de poziția lor și sunt gata să rămână în ea până la pensionare. Astfel, o carieră „de trepte” poate fi destul de acceptabilă într-o economie de piață pentru un grup mare de specialiști și angajați.

Modelul de carieră „scara” prevede că fiecare treaptă dintr-o carieră reprezintă o funcție specifică pe care angajatul o deține pe o perioadă determinată de timp, de exemplu, nu mai mult de 5 ani. Această perioadă este suficientă pentru a intra într-o nouă poziție și a lucra cu dăruire deplină. Odată cu calificările în creștere, potențialul creativ și experiența în producție, un manager sau un specialist urcă în rânduri (Fig. 3). Un angajat preia fiecare nou post dupa formare avansata.

Un angajat va atinge treapta superioară a carierei sale în perioada cu potențial maxim, când s-a acumulat o experiență vastă și s-au dobândit calificări înalte, lărgime de perspective, cunoștințe și abilități profesionale. Din punct de vedere psihologic, acest model este foarte incomod pentru primii manageri din cauza reticenței lor de a-și părăsi „primele roluri”. Prin urmare, trebuie susținută de un organ de conducere superior (consiliu de administrație, conducere) din punct de vedere uman al păstrării sănătății și performanței angajatului.

Modelul de carieră a șarpelui este potrivit pentru manageri și specialiști. Acesta prevede deplasarea orizontală a unui angajat de la o funcție la alta prin programare, ocupând fiecare post pentru o perioadă scurtă de timp (1-2 ani). De exemplu, un maistru, după ce a studiat la o școală de management, lucrează succesiv ca dispecer, tehnolog și economist, iar apoi este numit în funcția de șef de atelier. Acest lucru permite managerului de linie să studieze mai în profunzime funcții specifice de management care îi vor fi utile într-o poziție superioară. Înainte de a deveni directorul unei întreprinderi, managerul lucrează timp de 6-9 ani ca director adjunct pentru personal, comerț și economie și studiază cuprinzător domenii importante de activitate. Modelul de carieră a șarpelui pentru un manager de linie este prezentat în Fig. 4.

Principalul avantaj al acestui model este capacitatea de a satisface nevoia unei persoane de cunoaștere a funcțiilor de management care o interesează. Aceasta presupune deplasarea constantă a personalului în aparatul de management, prezența unui sistem clar de numire și relocare și un studiu detaliat al climatului socio-psihologic din echipă. Acest model este cel mai răspândit în Japonia la firmele mari. Profesorul W. Ouchi spune despre personalul din Japonia: „Poate că cel mai important este faptul că fiecare angajat știe că de-a lungul carierei se va muta de la o divizie la alta a companiei, chiar și situată în diferite locații geografice în plus, în multe japoneze companiilor, rotația de-a lungul vieții lor profesionale se aplică tuturor angajaților. Un inginer electric poate fi repartizat în producție sau asamblare din circuitele de proiectare, tehnicienii pot fi transferați la mașini noi sau la alte departamente în fiecare an, iar managerii pot fi mutați în toate industriile ... Când oamenii lucrează tot timpul într-o specialitate, au tendința de a-și forma obiective locale legate doar de această specialitate, și nu de viitorul întregii companii.”

Dacă rotația personalului nu este respectată, cariera „șarpelor” își pierde semnificația și poate avea consecințe negative, deoarece Unii angajați cu un temperament predominant melancolic și flegmatic nu sunt înclinați să schimbe echipe sau poziții și o vor percepe foarte dureros.

Modelul de carieră „răscruce” presupune, după o anumită perioadă de muncă, fixă sau variabilă, un manager sau un specialist supus unei evaluări cuprinzătoare (certificare), în baza rezultatelor căreia se ia o decizie privind promovarea, transferul sau retrogradarea. În filosofia sa, acesta este un model de carieră american axat pe individualismul uman.

Să considerăm o „răscruce” de carieră pentru un manager de linie (Fig. 5).

După o anumită perioadă, să zicem 5 ani de muncă ca director de magazin, urmează o recalificare la o școală de management cu o gamă completă de studii necesare. Dacă cunoștințele și aptitudinile sale profesionale, potențialul și calificările, sănătatea și performanța sunt ridicate, iar relațiile în echipa de lucru sunt fără conflicte, atunci i se recomandă pentru o poziție superioară prin numire sau alegere.

Dacă potențialul managerului este mediu, dar are cunoștințe și aptitudini profesionale suficiente pentru funcția pe care o deține, are o sănătate bună și este stabil din punct de vedere psihologic, atunci i se recomandă să fie mutat într-o altă funcție. De exemplu, șeful unui alt atelier. „O mătură nouă mătură într-un mod nou”, spune înțelepciunea populară.

Dacă ratingul managerului este scăzut, pregătirea profesională nu corespunde funcției deținute sau există conflicte în echipa de lucru, atunci se decide problema retrogradării sau concedierii sale pentru încălcări grave ale filozofiei întreprinderii.

Vreau să ofer o altă clasificare a modelelor de dezvoltare a carierei lui E. Komarov:

Cariera situațională. Particularitatea acestui tip de carieră este că schimbările în soarta unei anumite persoane sunt controlate de Majestatea Sa șansa, în care nu este nevoie să se ia în considerare în avans niciun „factori de planificare a carierei”. proprii” în timp util și forță deciziile privind mișcările și numirile personalului. Acesta este motivul pentru care există oameni care și-au făcut o carieră „pe situație”.

Cariera „de la șef”. De fapt, aceasta este o modificare a versiunii anterioare cu singura diferență că aici se pune accentul pe decident (decisor), de care depinde cariera. Cei care sunt interesați de el formează inevitabil un sistem de lucru „sub șef”, un sistem de influențare a evaluărilor și deciziilor care sunt favorabile pentru ei înșiși și negative pentru rivalii lor. Serviciul, simpatia, „ce naiba vrei tu”, pe de o parte, și momeala, denunțul, denigrarea, pe de altă parte, joacă un rol foarte important într-un astfel de sistem. Cu delicatețe, acest tip de carieră se numește „dependent”, iar în limbaj mai precis și mai figurat „lacheu”, „sicofan”, „lins”, „servil”.

Cariera „din dezvoltarea obiectului”. Există condiții și situații în care cariera unui angajat este, parcă, în propriile mâini. De exemplu, conducând o divizie mică, liderul acesteia se străduiește să o dezvolte sau să o transforme într-una mai mare, iar apoi într-una și mai mare, cu schimbarea corespunzătoare a denumirii funcției deținute. În acest caz, rolul principal a fost jucat de capacitatea angajatului de a dezvolta facilitatea și sprijinul din partea conducerii. E ca și cum și-a „făcut” propria carieră.

Cariera făcută de sine. Komarov scrie că mintea a trebuit să întâlnească oameni care nu așteaptă „favoarea în carieră”, ci împinge literalmente „mințile conducătoare” să ia „deciziile de carieră” necesare. Unii oameni lucrează atât de profesionist încât acest profesionalism în sine „își deschide” drumul în „jungla oficială”, plină de oameni invidioși, răuvoitori și ipocriți. Această presiune a profesionalismului este aproape imposibil de rezistat dacă factorii de decizie cheie o apreciază într-un sistem dat.

În plus, fiecare încercare de succes a unui vânător de capete de a atrage un specialist sau un manager de top este o metodă unică de a face o carieră „cu propriile mâini”. Pentru conducerea unei anumite întreprinderi sau organizații, o astfel de plecare, dacă este abordată într-o manieră de afaceri, ar trebui considerată ca un „apel” cu privire la o stare nefavorabilă a sistemului de motivare a personalului și managementul carierei.

Cariera „pe cadavre”. Aici „rolul principal” îi aparține carieristului într-un sens puternic negativ al cuvântului. Interesele în carieră sunt atât de răspândite în viața lui încât nu se oprește la nimic în dorința lui de a merge pe calea cea mai scurtă către poziția dorită. „Carieristul cadavru” folosește diverse metode și tehnici pentru a-i distruge pe cei care interferează cu el pe „drumul carierei”. Trebuie subliniat în special că știința domestică, în special psihologia managementului, nu a efectuat încă cercetări asupra „persoanei de carieră” atât în sensul pozitiv, cât și în cel negativ al acestui termen. Care sunt nevoile și interesele lui? Care este aspectul lui profesional? Cum influențează aspirațiile de carieră și cele din afara carierei comportamentul uman și psihologia? Care este motivația ta în carieră? Ce oferă, în principiu, o carieră unei „persoane de carieră” și de ce protejează o „persoană fără carieră”? Fără suport științific adecvat, este destul de dificil să rezolvi problemele de carieră în practică.

Cariera sistemică. Acest tip este considerat cea mai importantă caracteristică a nivelului modern de management al personalului. Ideile sale principale sunt: interconectarea diferitelor componente ale unei cariere într-un singur întreg;

să creeze o bază organizațională pentru planificarea carierei;

să nu fie influențați de factori aleatori, opunându-le cu o abordare sistematică și mijloace sistemice;

de a pregăti lucrătorii din serviciul de personal pentru dezvoltarea calificată a unei cariere sistematice, utilizarea formelor și metodelor moderne de management al carierei și „tehnologii de carieră”.

Este ușor de observat că utilizarea unei cariere sistemice (la o primă aproximare) indică dorința de a gestiona o carieră și de a anula sistemul opus, în care „elementul carierei” controlează oamenii și comportamentul lor. În același timp, o carieră sistemică necesită tehnologii informaționale, organizaționale, sociale, socio-psihologice și psihologice mai bune. Cea mai mare concepție greșită în acest sens este că este posibil să se creeze și să gestioneze o carieră sistematică într-o întreprindere, organizație, instituție folosind forme și metode anterioare, fără pregătirea specială a personalului departamentelor de personal, a managerilor de toate nivelurile de management. Adică, trecerea la o carieră sistemică și dezvoltarea acesteia ar trebui considerate ca un tip de inovație cu toate consecințele care decurg.

În încheierea acestui capitol se pot trage următoarele concluzii:

Modelele actuale de carieră arată că poate fi dinamică, asociată cu schimbarea locurilor de muncă, și statică, desfășurată într-un singur loc și într-o singură poziție prin creștere profesională. Se poate dezvolta ca una verticală, implicând avansarea locului de muncă pe treptele scării ierarhice, sau poate fi și orizontală, intervenind în cadrul aceluiași nivel de conducere, dar cu o schimbare a tipului de ocupație, și uneori a profesiei.

Planificarea și dezvoltarea carierei

Cariera unui angajat într-o organizație este determinată de dorința angajatului însuși de a-și realiza propriul potențial profesional și de interesul companiei de a promova acest angajat.

Organizațiile ai căror lideri înțeleg importanța gestionării carierei în afaceri a angajaților lor fac un pas serios spre propria lor prosperitate. Managementul carierei face posibilă „creșterea” unui specialist sau manager între zidurile organizației dumneavoastră.

La prima vedere, poate părea că managementul carierei necesită mult timp și bani și este în mod clar inferior ca eficiență față de angajarea unui specialist deja consacrat, cu înaltă calificare. Dar cu o analiză mai detaliată, devine clar că aceste costuri sunt pe deplin justificate.

Pe de o parte, un angajat care a trecut prin toate etapele de dezvoltare profesională într-o singură organizație își cunoaște mai bine specificul, punctele forte și punctele slabe. Acesta este ceea ce îi face munca mai productivă. Spre deosebire de cineva care vine în organizație „din stradă”, nu va avea nevoie de timp pentru a asimila cultura corporativă: el face deja parte din ea. Pe de altă parte, comportamentul unui astfel de angajat este mai ușor de prezis.

Este sigur să spunem că gestionarea carierei în afaceri a unui angajat este o interacțiune activă între trei părți: angajatul, managementul și managementul resurselor umane.

Managerul formulează nevoile companiei pentru dezvoltarea unui anumit angajat și adesea acționează ca un mentor în procesul de gestionare a carierei sale. Angajatul însuși poartă responsabilitatea principală pentru dezvoltarea cu succes a propriei cariere. La urma urmei, el este cel care își pune în aplicare planul în fiecare zi. Iar serviciul de management al personalului coordonează întregul proces de management al carierei.

Una dintre principalele condiții pentru o carieră de succes este alegerea corectă a profesiei, care determină în mare măsură soarta fiecărei persoane. Studiile sociologice arată că aproximativ 50% din satisfacția sau nemulțumirea din viață este asociată cu o slujbă preferată sau neiubită, iar restul de 50% este asociat cu bunăstarea sau disfuncția relațiilor de familie. Mai mult, pentru majoritatea bărbaților primul este mai important, pentru femei - al doilea.

Psihologul american D.L Holland și-a propus teoria alegerii carierei. În opinia sa, alegerea unei cariere este o expresie a personalității și nu un eveniment întâmplător în care „șansa” joacă un rol. Alegerea unei profesii conform Olandei se rezumă la găsirea celui mai potrivit mediu pentru sine, adică. un grup profesional în care sunt persoane de aceeași orientare care au caracteristici personale specifice. El crede că realizarea unei persoane într-o anumită carieră depinde de potrivirea dintre individ și mediu.

Olanda identifică șase tipuri de oameni:

1. Realist - persoanelor cu abilități atletice sau mecanice le place să lucreze cu obiecte, mașini;

2. Investigativ – oameni cărora le place să observe, să învețe, să exploreze, să analizeze, să decidă;

3. Artistice - oameni cărora le place să lucreze în situații informale, folosindu-și bogatele abilități de intuiție, creativitate, imaginație;

4. Social – oameni pricepuți în vorbire, cărora le place să lucreze cu oamenii, evită intenționat activitățile sistematice, inclusiv cele mecanice;

5. Antreprenoriat - oameni cărora le place să influențeze, să gestioneze oameni pentru beneficii organizaționale sau economice;

6. Standard - oamenii cărora le place să lucreze cu fapte, date, au capacitatea de a calcula și de a calcula și de a urma instrucțiunile.

Clasificarea propusă de el este una dintre cele mai populare tipologii folosite în practica consultațiilor profesionale în Occident.

Un chestionar special dezvoltat dezvăluie prezența și severitatea anumitor calități și oferă Olandei baza pentru a clasifica o persoană ca un anumit tip și, prin urmare, a recomanda cea mai potrivită gamă de profesii. Deși un tip domină întotdeauna, o persoană se poate adapta totuși la condițiile mediului în cadrul a două sau mai multe tipuri.

În plus, putem evidenția principalele situații în care o persoană face alegerea profesiei:

1) Tradiția: problema alegerii nu s-a pus din cauza tradiției și obiceiurilor.

2) Șansă: alegerea a avut loc întâmplător din cauza unui eveniment.

3) Datorii: alegerea profesiei este asociată cu ideea de datorie, despre misiunea, chemarea sau obligațiile dumneavoastră față de oameni.

4) Alegerea țintei: alegerea este asociată cu o determinare conștientă a scopurilor activității profesionale, pe baza unei analize a problemelor reale și a modalităților de rezolvare a acestora (înainte de momentul alegerii, el cunoaște activitatea profesională viitoare). Un manager de resurse umane, de regulă, se confruntă cu un profesionist care a decis deja, dar este important să știi cum a făcut persoana respectivă.

Planificarea carierei ocupă un loc special în managementul carierei. Orice persoană își planifică viitorul în funcție de nevoile sale și de condițiile socio-economice. Nu este de mirare că dorește să cunoască perspectivele de creștere a carierei și oportunitățile de pregătire avansată într-o anumită organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația comportamentului devine slabă, persoana nu lucrează la capacitate maximă, nu se străduiește să-și îmbunătățească abilitățile și vede organizația ca pe un loc în care poate aștepta ceva timp înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător.

Atunci când angajează un loc de muncă, o persoană trebuie să cunoască piața muncii. Fără să cunoască piața muncii, poate aplica pentru primul loc de muncă atractiv care îi iese în cale. Dar s-ar putea să nu fie ceea ce se aștepta el. Apoi începe căutarea unui nou loc de muncă.

Să presupunem că o persoană cunoaște bine piața muncii, caută domenii promițătoare de aplicare a muncii sale și află că este dificil să-și găsească un loc de muncă pentru cunoștințele și aptitudinile sale, deoarece sunt foarte mulți oameni care doresc să lucreze în în acest domeniu, în consecință, apare o concurență puternică. Având capacitatea de a se autoevalua și cunoașterea pieței muncii, el poate selecta industria și regiunea în care și-ar dori să trăiască și să lucreze. Autoevaluarea corectă a abilităților și trăsăturilor tale de afaceri implică cunoașterea ta, a punctelor forte, a punctelor slabe și a deficiențelor tale. Numai în această condiție vă puteți stabili corect obiectivele de carieră.

Un obiectiv de carieră nu poate fi numit un domeniu de activitate, un anumit loc de muncă, poziție sau loc pe scara carierei. Are un conținut mai profund. Obiectivele de carieră se manifestă în motivul pentru care o persoană și-ar dori să aibă acest loc de muncă anume, să ocupe o anumită treaptă pe scara ierarhică a posturilor. Obiectivele de carieră se schimbă odată cu vârsta și, de asemenea, pe măsură ce noi înșine ne schimbăm, odată cu creșterea calificărilor noastre etc. Formarea obiectivelor de carieră este un proces continuu.

Exemple de obiective de carieră includ:

Angajați-vă într-o activitate sau aveți o poziție care corespunde stimei de sine și, prin urmare, oferă satisfacție morală;

Obțineți un loc de muncă sau o poziție care să corespundă respectului de sine, într-o zonă ale cărei condiții naturale au un efect benefic asupra sănătății și vă permit să vă organizați o odihnă bună:

Ocupă o poziție care îmbunătățește și dezvoltă capacitățile;

Aveți un loc de muncă sau o poziție de natură creativă:

Lucrați într-o profesie sau o poziție care vă permite să obțineți un anumit grad de independență:

Să ai un loc de muncă sau o poziție care să plătească bine sau îți permite să primești simultan venituri mari secundare;

Să aveți un loc de muncă sau o poziție care vă permite să continuați învățarea activă;

Să ai un loc de muncă sau o funcție care îți permite să crești simultan copii sau să conduci o gospodărie.

Managementul carierei ar trebui să înceapă atunci când sunteți angajat. Când aplicați pentru un loc de muncă, vi se pun întrebări care descriu cerințele organizației angajatoare. Ar trebui să puneți întrebări care să vă îndeplinească obiectivele și să vă modeleze cerințele.

De exemplu, să numim câteva întrebări puse de angajatorii care aplică pentru un loc de muncă;

Care este filosofia organizației cu privire la tinerii profesioniști?

Care sunt șansele de a obține o locuință?

Câte zile pe an veți petrece în călătorii de afaceri (inclusiv în străinătate)?

Care sunt perspectivele de dezvoltare ale organizației?

Există o reducere atunci când angajații cumpără produse fabricate de organizație?

Organizația practică ore suplimentare?

Care sunt sistemele de remunerare în organizație?

Cine este concurentul organizației?

Organizația are propriile instituții pentru copii, medicale și de sănătate?

Care sunt șansele de a obține o poziție superioară?

Vor exista condiții pentru pregătire și pregătire avansată?

sau recalificare?

Este posibil să reduceți poziția și de ce?

În cazul unei concedieri, pot conta pe asistența organizației în găsirea unui loc de muncă?

Care sunt principiile pentru formarea unui fond de pensii și eventualele sume ale pensiilor?

Atunci când gestionează o carieră în procesul de muncă, fiecare angajat trebuie să-și amintească următoarele reguli: nu pierde timpul lucrând cu lipsă de inițiativă, șef nepromițător, devine nevoie de o inițiativă, manager operațional; extinde-ți cunoștințele, dobândește noi abilități; pregătește-te să ocupi un post mai bine plătit care devine (sau va deveni) vacant; să cunoască și să aprecieze alte persoane importante pentru cariera ta (părinți, membri ai familiei, prieteni); fa-ti un plan pentru ziua si pentru intreaga saptamana, in care sa lasi loc activitatilor tale preferate; reține că totul se schimbă în viață (tu, activitățile și abilitățile tale, piața, organizația, mediul), evaluarea acestor schimbări este o calitate importantă pentru o carieră; deciziile tale de carieră sunt aproape întotdeauna un compromis între dorințe și realitate, între interesele tale și interesele organizației; să nu trăiești niciodată în trecut: în primul rând, trecutul se reflectă în memoria noastră nu așa cum a fost cu adevărat și, în al doilea rând, nu poți întoarce trecutul; nu permite carierei tale să se dezvolte mult mai repede decât alții; renunta de indata ce esti convins ca este necesar; gândiți-vă la organizație ca la o piață a muncii, dar nu uitați de piața externă a muncii; nu neglijați ajutorul organizației în găsirea unui loc de muncă, dar atunci când căutați un nou loc de muncă, bazați-vă în primul rând pe dvs.

Mijlocul de implementare a unui plan de carieră este munca de succes în poziția actuală; dezvoltarea profesională și individuală; educaţie; cooperare eficientă cu managerul; crearea poziţiei şi imaginii în organizaţie. Astăzi se crede că succesul în carieră depinde de capacitatea de a lucra la intersecția diferitelor domenii de activitate.

Din nefericire, pentru o dezvoltare reușită a carierei, doar dorințele angajatului nu sunt suficiente, chiar dacă iau forma unui plan bine gândit. Pentru a urca pe scara ierarhică, ai nevoie de abilități profesionale, cunoștințe, experiență, perseverență și un anumit element de noroc. Pentru a reuni toate aceste componente, angajatul are adesea nevoie de ajutor din exterior. În mod tradițional, a primit acest ajutor de la rude și cunoștințe, instituții de învățământ de la care a absolvit, societăți la care a participat și chiar de la statul la care a plătit impozite. În lumea modernă, cea mai importantă sursă de sprijin pentru un angajat în dezvoltarea carierei este organizația în care lucrează. Această stare de lucruri este ușor de explicat - organizațiile moderne văd dezvoltarea angajaților lor ca unul dintre factorii fundamentali ai propriului succes și, prin urmare, sunt sincer interesate de dezvoltarea carierei lor. Nu este o coincidență că planificarea și gestionarea dezvoltării carierei a devenit unul dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane în ultimii 20 de ani.

În continuare, în cadrul cursului voi lua în considerare acțiunile organizațiilor de a gestiona cariera angajaților lor. E. Komarov scrie că orice organizație, inclusiv cariere, se reflectă, în primul rând, în anumite documente, care includ: Regulamente privind carierele; Modele reale de carieră; Modele de carieră planificate (am discutat exemple de modele tipice de carieră în capitolul anterior).

Regulamentul de carieră este un document care reglementează procesul de management al carierei la o întreprindere sau organizație. În prezent, este prea devreme să vorbim despre orice structură stabilită a acestei prevederi, dar, în principiu, se pot identifica secțiunile sale cele mai caracteristice:

1. Partea generală.

2. Scopuri și obiective de carieră.

3. Organizarea managementului carierei.

4. Evaluări ale personalului pe parcursul procesului de carieră.

5. Procedura de pregătire și luare a deciziilor de carieră.

6. Sistemul de documentare utilizat.

Modelele reale de carieră sunt fie „fotografii” acumulate ale carierei unor anumiți oameni la o anumită întreprindere, fie create „azi și acum” cu un anumit scop. „Fotografierea” unei cariere oferă informațiile necesare despre trecerea de la poziție la poziție (atât pe orizontală, cât și pe verticală), timpul petrecut în fiecare poziție, modificările vârstei unei persoane, pregătirea avansată, schimbările (dinamica) în cunoștințe, abilități, abilități etc. Modelele de carieră factuală sunt utile prin faptul că pot da o idee despre o carieră reală, mecanismul acesteia, care trebuie cunoscut pentru îmbunătățirea ulterioară. „Întrebări de inventar” despre modelele reale de carieră: Ce modele reale de carieră pot fi compilate într-o organizație? În ce formă pot fi prezentate sau descrise? Care este caracteristica acestor modele? Care a stat la baza deciziilor luate cu privire la deplasările de personal? Ce performanță a candidatului este folosită ca bază pentru evaluarea acestor transferuri? Cum este legată cariera de schimbările de competență? Cum a fost evaluată competența, de ex. nivelul de cunoștințe, abilități și abilități? Ce forme și metode de pregătire avansată au fost utilizate în timpul carierei tale?

Modelele de carieră planificate reprezintă evoluții ale posibilelor cariere pentru angajați. Acestea includ definiții ale mișcărilor posturilor, descrieri ale cerințelor pentru candidați, intervale de timp, forme și metode de evaluare a cunoștințelor, abilităților și abilităților, rezultatelor muncii etc.

„Întrebări de inventar” privind modelele de carieră planificate: Are organizația experiență în dezvoltarea modelelor de carieră planificate? Dacă da, care sunt formele acestor modele? Dacă nu, cine în HR trebuie să fie instruit pentru a dezvolta aceste modele? Unde poți învăța asta? Ar trebui introduși angajații noi în aceste modele? Sunt studiate „nevoile de carieră” ale personalului din organizație? Dacă da, cine o face? Ce mijloace sunt folosite pentru asta? Dacă nu, cine și unde ar trebui instruit? Ce sisteme sunt folosite pentru a evalua nivelul și conținutul cunoștințelor, abilităților și abilităților angajaților candidați pentru „scara carierei”?

Managementul carierei constă în organizarea avansării sistematice pe orizontală și verticală a unui angajat printr-un sistem de posturi sau posturi, începând din momentul acceptării în organizație și terminând cu concedierea preconizată. Astfel, o carieră ar trebui să fie un proces controlat și, prin urmare, planificat. Planificarea carierei constă în determinarea obiectivelor de dezvoltare profesională a unui angajat și a căilor care duc la atingerea acestora. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei presupune, pe de o parte, dezvoltarea profesionala a angajatului, i.e. dobândirea calificărilor necesare pentru a ocupa postul dorit și, pe de altă parte, ocuparea consecventă a posturilor în care experiența este necesară pentru succesul în postul țintă.

Dezvoltarea carierei se referă la acele acțiuni întreprinse de angajat și de organizație pentru a implementa planul de carieră și avansarea profesională a angajatului. Planificarea și gestionarea dezvoltării carierei necesită din partea angajatului și din partea anumitor eforturi suplimentare (comparativ cu activitățile profesionale de rutină). Multe organizații occidentale au început să creeze sisteme formale pentru gestionarea dezvoltării carierei angajaților lor. Angajatului i se oferă diverse programe (instruire, consultații). Scopul general al acestor programe este de a potrivi nevoile și obiectivele angajatului cu oportunitățile actuale sau viitoare de avansare în cadrul organizației. Astfel de programe ar trebui:

Oferit regulat;

Să fie deschis tuturor angajaților organizației;

Modificați dacă evaluarea lor indică faptul că sunt necesare modificări;

Furnizați informații complete despre posturile vacante și calificările necesare pentru ocuparea acestora;

Precizați sistemul în care lucrătorii calificați pot aplica pentru aceste posturi vacante;

Ajutați angajații să își stabilească obiective de carieră.

Cel mai comun model de management al carierei angajaților este modelul de parteneriat de planificare și dezvoltare a carierei.

Departamentul de Resurse Umane joacă rolul unui consultant profesionist și în același timp realizează managementul de ansamblu al procesului de dezvoltare a carierei în organizație.

După angajare, specialiștii în resurse umane îl instruiesc pe noul angajat în bazele planificării și dezvoltării carierei, explică principiile parteneriatului, responsabilitățile și capacitățile părților implicate. Formarea are două obiective principale: 1) să creeze interesul angajaților pentru dezvoltarea carierei și 2) să le ofere instrumentele pentru a începe să-și gestioneze propria carieră.

Următorul pas este elaborarea unui plan de dezvoltare a carierei. Angajatul trebuie să-și determine propriile interese profesionale și metodele de implementare a acestora, de ex. postul(ele) pe care ar dori să le ocupe în viitor. După aceasta, trebuie să-și compare propriile capacități cu cerințele pentru pozițiile care îl interesează și să stabilească dacă acest plan de dezvoltare a carierei este realist și, dacă da, să se gândească la ce are nevoie pentru a implementa acest plan. În această etapă, angajatul are nevoie de asistență calificată din partea departamentului de resurse umane și a propriului manager, în primul rând, pentru a-și determina capacitățile și neajunsurile, precum și metodele de dezvoltare. Multe organizații efectuează teste speciale pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale angajaților lor, ale căror rezultate oferă asistență semnificativă în planificarea carierei. Participarea managerului la procesul de planificare a carierei permite nu numai efectuarea unei anumite verificări asupra realității așteptărilor în carieră ale angajatului, ci și implicarea managerului în procesul de dezvoltare a carierei acestui angajat de la bun început și, prin urmare, atrage sprijinul acestuia.

Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde, în primul rând, de angajatul însuși. În acest caz, este necesar să aveți în vedere întregul set de condiții care fac posibil acest lucru:

Parteneriat eficient cu liderul. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în mare măsură de manager, care evaluează formal și informal performanța angajatului în funcția sa și potențialul acestuia, este cel mai important canal de comunicare între angajat și conducerea de vârf a organizației, care ia decizii cu privire la promovare și dispune de resursele necesare dezvoltării angajatului.

Poziție proeminentă în organizație. Pentru a avansa în ierarhia organizațională, este necesar ca managementul să cunoască existența unui angajat, realizările și capacitățile acestuia. Te poți face cunoscut prin realizări profesionale, performanțe de succes, reportaje, reportaje, participarea la munca echipelor creative și evenimente publice. În acest caz, este extrem de important un parteneriat de succes cu departamentul de resurse umane, a cărui părere pozitivă a angajaților despre potențialul angajatului este o condiție necesară pentru dezvoltarea progresivă a carierei sale.

Cea mai importantă componentă a procesului de management al dezvoltării carierei este evaluarea progresului realizat, care implică toate cele trei părți: angajat, manager și departamentul de resurse umane. Evaluarea este efectuată periodic, de obicei o dată pe an (adesea împreună cu evaluarea performanței angajatului, deși multe organizații au căutat recent să separe aceste evenimente) în timpul unei întâlniri între angajat și manager, iar apoi confirmată de departamentul de resurse umane. Nu se evaluează doar progresul în implementarea planului, ci și fezabilitatea planului în sine, în lumina evenimentelor care au avut loc în ultimul an, și eficacitatea sprijinului acestuia din partea managerului și a organizației în ansamblu. Rezultatul discuției este un plan de dezvoltare a carierei ajustat.

Ca orice proces organizațional, dezvoltarea carierei trebuie să-și evalueze eficiența. Întrucât acest proces vizează în primul rând îmbunătățirea eficacității organizației în ansamblu, rezultatele acesteia (succesul în atingerea obiectivelor organizației) arată cât de eficientă este munca în domeniul managementului carierei. Indicatorii mai specifici care caracterizează managementul dezvoltării carierei într-o organizație sunt: 1. fluctuația personalului (compararea indicatorilor pentru angajații care participă la planificarea și dezvoltarea carierei și cei care nu participă la acest proces); 2. promovare (compararea procentelor (raportul dintre angajații promovați și numărul total de angajați din grup) pentru angajații care participă la planificarea și dezvoltarea carierei și cei care nu participă la acest proces); 3. ocuparea posturilor cheie vacante de către angajații organizației și cei angajați din exterior; 4. realizarea de sondaje ale angajaților implicați în planificarea și dezvoltarea carierei.

Astfel, managementul carierei este un proces complex care necesită costuri semnificative, dar existența sa formală nu garantează realizarea ambițiilor profesionale pentru toți angajații organizației. Oamenii diferă unii de alții prin abilități, nivel de educație și calificări. Deci nu toată lumea, chiar și cu un sistem eficient de promovare, va putea ocupa cele mai înalte poziții. În absența planurilor de carieră, mișcările spontane pot duce la scăderea entuziasmului și a motivației angajaților, deoarece aceștia nu vor vedea logica în toate acestea. În plus, astfel de transferuri pot întrerupe procesul de muncă și pot duce la scăderea productivității și a creativității.

Cu toate acestea, S. Shekshnya scrie că astăzi oamenii de știință și managerii încep să se întrebe despre eficacitatea și oportunitatea acestei metode de management. Această schimbare de atitudine față de dezvoltarea carierei este asociată în primul rând cu doi factori: o creștere a ratei de schimbare în mediul organizațional extern și intern și o schimbare a relației dintre angajați și organizație. Accelerarea schimbării face ca planificarea tradițională a carierei să fie extrem de provocatoare, deoarece adesea organizația nu știe ce s-ar putea întâmpla cu ea în câteva luni, darămite ani. Când conducerea unei companii multinaționale americane a decis să restructureze și să lichideze sediile a patru dintre diviziile sale, sute de directori și profesioniști cu planuri de carieră dezvoltate cu câțiva ani înainte au fost lăsați în urmă organizației sau în poziții noi la care nu s-au gândit niciodată. Pe de altă parte, mulți angajați nu văd relația lor cu organizația ca altceva decât o uniune temporară care durează doar atâta timp cât este benefică pentru ambele părți. Din această perspectivă, angajații încearcă să-și planifice cariera la scară globală, iar munca în cadrul unei organizații individuale este văzută ca unul dintre pașii către obiectivul final. Interesul acestora este îmbunătățirea competențelor profesionale, dobândirea de noi cunoștințe și competențe și creșterea propriei valori pe piața externă a muncii. Desigur, planificarea carierei pe termen lung în cadrul unei organizații în acest caz este practic lipsită de sens.

Acest capitol oferă modalități de a vă planifica și dezvolta cariera. În concluzie, putem rezuma următoarele rezultate: 1) în orice organizație există un interes reciproc în dezvoltarea carierei atât a personalului organizației, cât și a angajatului însuși. 2) Principalul mecanism de dezvoltare a carierei este combinarea intereselor angajatului (satisfacerea nevoilor de susținere a vieții, recunoaștere socială, autorealizare) și organizarea (soluția eficientă a sarcinilor de serviciu). 3) În procesul de implementare a carierei, este important să se asigure interacțiunea tuturor tipurilor de cariere. Această interacțiune presupune următoarele sarcini: asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile sale specifice; asigurarea deschiderii procesului de management al carierei; eliminarea „punerilor de cariera” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților; îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei; formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră; studierea potențialului de carieră al angajaților; oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste; identificarea căilor de carieră, a căror utilizare va satisface nevoile cantitative și calitative de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Concluzie

Scopul principal al cursului meu este de a examina modalități de planificare și dezvoltare a unei cariere. În primul capitol al lucrării de curs, am examinat conceptul de carieră și principalele tipuri de cariere, al doilea capitol este dedicat etapelor unei cariere, al treilea capitol discută principalele modele de carieră, iar ultimul capitol discută principalele modalitati de planificare si dezvoltare a unei cariere. Când am selectat materialul pentru cursuri, am căutat informații pe INTERNET. În timpul acestei căutări, am dat peste multe reclame pentru seminarii speciale, training-uri privind planificarea și dezvoltarea carierei didactice. Acest lucru subliniază încă o dată importanța subiectului de lucru al cursului.

Astfel, gestionarea carierei în afaceri a angajaților este unul dintre domeniile prioritare în lucrul cu personalul. Și în timp ce companiile occidentale lucrează în acest domeniu în mod constant și de ceva timp, pentru afacerile rusești acest concept este încă destul de nou.

Managementul carierei angajaților este un eveniment care necesită anumite costuri materiale din partea companiei. Dar aceste costuri sunt mai mult decât compensate de avantajele competitive pe care compania le primește în schimb. Personalul este poate cea mai importantă resursă disponibilă oricărei organizații. În consecință, costurile dezvoltării sale nu sunt altceva decât investiții într-un „mâine” stabil și de succes al companiei.

Literatură:

1. Egorshin A.P. Managementul personalului. – N. Novgorod, 1997

2. Zaitsev G.G Managementul personalului - Sankt Petersburg: Nord-Vest, 1998

3. Istoria şi problemele moderne ale managementului personalului / Ed. IN SI. Danilova - Sankt Petersburg: SZAGS, 1999

4. Komarov E. Managementul carierei. Partea 1, 2//Managementul personalului, nr. 1, 1999

5. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii - M.-Novosibirsk, 1998

6. Managementul personalului / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. – M.: Unitate, 2002

7. Managementul personalului organizaţiei / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: Infra-M, 2001

8. Shekshnya C.B. Managementul personalului unei organizații moderne. – M.: „Intel-Synthesis”, 1998

Obozov N.N., Shchekin G.V. Psihologia lucrului cu oamenii. - Kiev, 1990. - P.48.