Contabilitate de gestiune. Metodologia contabilității de gestiune Contabilitatea de gestiune într-o organizație este reglementată de

Organizare contabilitate de gestiune este o chestiune internă a organizației în sine. Deoarece nu există doi oameni identici, deci nu există două organizații identice, diferențele lor sunt determinate de diferența de forme de proprietate, de scara activității, de diferite combinații de factori ai mediului extern și intern - toate acestea necesită introducerea anumite forme de contabilitate (atât financiară, cât și de gestiune).

Contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea financiară, nu este obligatorie pentru o organizație. Sistemul de contabilitate de gestiune servește numai intereselor unui management eficient, prin urmare, decizia privind fezabilitatea implementării sale într-o formă sau alta ar trebui luată pe baza unei evaluări a raportului dintre costuri și beneficii din funcționarea sa. Pentru a considera eficient sistemul de contabilitate de gestiune într-o organizație, este necesar ca acesta să permită facilitarea atingerii obiectivelor organizației cu cel mai mic cost de organizare și exploatare a sistemului în sine.

Structura organizatorică a sistemului de contabilitate de gestiune este construită ținând cont de:
- structura organizației în sine;
- nevoile de informare ale managementului; -Capacitățile și caracteristicile tehnice ale computerului
sistemul informatic utilizat în organizație;
- calificările și calitățile personale ale managerilor și contabililor-analiști.

Organizațiile mari și mijlocii au unități speciale în structura lor organizatorică, ale căror sarcini sunt implementarea procedurilor contabile individuale de gestiune (am discutat despre acest lucru în secțiunea anterioară). Astfel de servicii, care funcționează la nivelul întregii organizații, pot fi numite sediu. În plus, în divizii și centre de responsabilitate separate, angajații speciali sunt desemnați să coordoneze activitatea de contabilitate și management atât în ​​cadrul diviziei, cât și la nivelurile superioare de conducere.

În teoria managementului, se știe că în prezent cele mai comune sunt trei forme de organizare:
1. O structură unitară (liniar-funcțională) cu o ierarhie stabilită de relații și responsabilități care există la nesfârșit (Fig. 3.4). Aceasta este forma clasică structura organizationala, se caracterizează prin subordonarea strictă a angajaților de nivel inferior față de managerii superiori și transferul de informații și comenzi în principal pe verticală. Deja în zorii erei industriale, producția în multe industrii era organizată după acest tipar.

Forma liniar-funcțională de organizare are avantaje neîndoielnice, în special:
- stimulează specializarea profesională;
- nu permite duplicarea functiilor si responsabilitatilor in cadrul organizatiei;
- imbunatateste coordonarea verticala in fiecare dintre ramurile functionale.

Majoritatea companiilor de producție și comerț ale întreprinderilor mici și mijlocii au încă o organizare liniar-funcțională. Cu toate acestea, dezavantajele acestei forme de organizare sunt și ele semnificative: absența legăturilor formale orizontale duce la faptul că informația poate ajunge la cote inferioare pe „verticala învecinată” doar prin ridicarea în vârf de-a lungul 4 „ramului nostru funcțional”. Acest lucru complică coordonarea între ramurile funcționale individuale, contribuie la manifestarea unui conflict de interese și obiective ale ramurilor funcționale individuale și, prin urmare, crește costurile (financiare și de timp) pentru gestionarea unui astfel de sistem. Așadar, companiile care activează în industriile cele mai avansate tehnologic sau produc produse pentru comenzi unice (aerospațiale, consultanță și audit, producție de software), nemulțumite cu o astfel de schemă, au cel puțin începuturile unei forme matrice de organizare. Într-o formă de organizare liniar-funcțională, pe lângă contabilii-analiști care lucrează direct în structura serviciului contabil și financiar (în verticala financiară), economiști, raționali, administratori de ateliere, departamente, servicii (angajați contabili și financiari la nivelurile mijlocii și inferioare de producție, vânzări și alte verticale).

2. O structură divizionară (de holding) este un grup de subdiviziuni relativ independente unite prin management financiar comun și (cel mai adesea) relații de proprietate (Fig. 3.5).


Din punctul de vedere al produselor sale, holdingul poate fi o structură integrată pe verticală (în care rezultatul activităților unei divizii este transferat pentru operațiuni ulterioare unei alte divizii) sau poate acționa ca un grup complet diversificat de companii (dacă produc fără legătură). produse sau sunt angajate în vânzări pe piețe diferite). Din punct de vedere al formei de organizare, în această categorie sunt incluse companiile mari cu dezbinare teritorială sau de produs vizibilă, care necesită un nivel ridicat de descentralizare și delegare de autoritate. Sediul social al holdingului se ocupa de planificare strategicași distribuția centralizată a resurselor, în primul rând financiare, și controlează, de asemenea, realizarea unităților stabilite pentru acestea, formulate tot în principal în termeni de profit. Companiile incluse în holding (diviziuni, divizii, segmente) se dezvoltă propriile planuri pentru a atinge aceste obiective și sunt responsabili pentru implementarea lor. Astfel, prin delegarea autorităţii de a lua decizii operaţionale şi tactice către divizii, managerii exploataţiei transferă şi responsabilitatea atingerii obiectivelor stabilite la Nivelurile acestor divizii. Reversul monedei este duplicarea inevitabilă a funcțiilor de către departamentele individuale și conflictul de interese al managerilor acestora. Cu o formă de organizare divizionară (holding), chiar și serviciile financiare se formează nu numai în companie de management, dar si in fiecare firma a holdingului separat, si la fel ca si in sistemul liniar-functional, in fiecare firma pot lucra specialisti atat in administratie cat si in divizii.

3. O structură matricială în care diviziile (filiale, proiecte etc.) au un anumit grad de independență în implementarea sarcinilor lor. În același timp, deținătorii unei anumite profesii își îndeplinesc funcțiile doar temporar, pe durata unui proiect separat, și se deplasează cu ușurință între departamente, formând o singură piață a muncii pentru grupuri funcționale. În organizațiile sub formă de matrice, problema relației dintre șefii unităților funcționale și proiecte este deosebit de acută.

Principiul organizării activităților organizațiilor matriceale la nivel operațional este ilustrat în Fig. 3.6)