Managementul lanțului de aprovizionare (scm). Definiție, semnificație și rol în economia modernă

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Interdependența indicatorilor de performanță a întreprinderii și a elementelor de bază ale managementului lanțului de aprovizionare. O abordare a planificarii logisticii. Principalele surse ale costurilor logistice inutile. Etape și justificare pentru planificarea și proiectarea aprovizionării.

curs de prelegeri, adăugat 22.01.2016

Transformări fundamentale și rol în afacerile de logistică din Rusia. Situația actuală în managementul lanțului de aprovizionare, caracteristicile de utilizare a experienței străine. Principalele tendințe și perspective pentru dezvoltarea logisticii și managementului lanțului de aprovizionare.

rezumat, adăugat 14.08.2011

Esența, conceptele și conținutul managementului lanțului de aprovizionare într-o întreprindere. Experiență internă și străină în organizarea managementului fluxului de mărfuri la o întreprindere. Analiza stării acestei zone la Voronezhstroydetal LLC, direcții de îmbunătățire a acesteia.

lucrare curs, adăugată 01/07/2015

Tipuri, beneficii, probleme de integrare externă. Un exemplu de consecințe negative ale unui lanț de aprovizionare fragmentat. Tipuri de colaborare în lanțul de aprovizionare. Tipuri de integrare verticală, nivelurile acesteia. Costurile de transport pentru integrarea lanțului de aprovizionare extern.

prezentare, adaugat 31.10.2016

Proprietățile, clasificarea, structura și obiectivele sistemului logistic. Organizarea unui sistem integrat de management al lanțului de aprovizionare în micrologistică. Analiza deficiențelor actualului sistem logistic al companiei, elaborarea de măsuri pentru îmbunătățirea acestuia.

lucrare curs, adaugat 21.10.2011

O abordare sistematică a analizei organizării logisticii transporturilor, a conceptului de lanț de aprovizionare și a condițiilor de formare a acestuia, rolul transportului și al depozitelor. Metode de introducere a tehnologiilor informaționale integrate în managementul lanțului de aprovizionare la întreprinderi.

lucrare de curs, adăugată 24.01.2012

Niveluri de complexitate a livrării: direct, avansat și maxim. Managementul lanțului de aprovizionare ca integrare a proceselor cheie de afaceri. Un cadru conceptual pentru integrarea logisticii. Coordonare și flux operațional. Integrarea lanțului de aprovizionare.

Pentru a descrie mai exact esența managementului lanțului de aprovizionare, să luăm în considerare lanțul valoric care era tipic pentru majoritatea întreprinderilor în anii 70-80. Secolului 20 (Fig. 1.10).
Etapele lanțului valoric în amonte

Orez. 1.10. Lanțul valoric în anii 70-80. Secolului 20

Înainte de dezvoltarea conceptului de management al lanțului de aprovizionare, majoritatea proceselor de afaceri și proceselor tehnologice erau concentrate în cadrul unei singure mari întreprinderi sau asociații de producție. A existat cooperare între atelierele întreprinderii și cu furnizorii de materii prime. Adesea, întreprinderile și-au vândut produsele și prin propria rețea de vânzare cu amănuntul. Desigur, nu s-a vorbit despre crearea de feedback din partea clienților și dezvoltarea unor structuri integrate orizontal pentru coordonarea sistematică a propriilor activități cu planurile furnizorilor.
O altă problemă a formării ineficiente a lanțului valoric în economia URSS (și în multe sectoare ale economiei, din păcate, până astăzi) este direcția formării lanțului valoric. O astfel de direcție ineficientă în formarea lanțului valoric s-a datorat în mod obiectiv naturii planificate pe verticală a economiei URSS cu absența practică.

relațiile de piață în relațiile economice orizontale, privim acest lucru folosind un exemplu specific (vezi Fig. 1.11).
start
formare

Orez. 1.11. Formarea ineficientă a lanțului valoric
În fig. Figura 1.11 prezintă un exemplu de formare ineficientă a lanțului valoric.
Această situație este foarte tipică pentru industriile intensive în cunoștințe, de exemplu, producția de avioane. Situația arată cam așa: se ia decizia de a construi o nouă aeronavă, se începe lucrările de proiectare a produsului, apoi se identifică furnizorii de componente, se stabilește tehnologia de asamblare, iar când aeronava este gata, se stabilește prețul acesteia și începe căutarea clienților. . Întregul ciclu - de la începutul lucrărilor de proiectare până la momentul în care aeronava este gata de vânzare - durează câțiva ani. În acest timp, modelul de aeronavă poate deveni învechit, prețurile pieței se pot schimba etc.
Să luăm în considerare structura modernă a lanțului valoric (Fig. 1.12).

Etapele lanțului valoric care preced producția principalului produs sau serviciu

Furnizori 3 Furnizori 2 Furnizori 1
nivel nivel nivel
Orez. 1.12. Lanțul valoric actual

În ultimii ani, rolul specializării, concentrarea pe competențe de bază, individualizarea produselor a crescut puternic în contextul globalizării piețelor și al importanței tot mai mari a tehnologiei informației. În astfel de condiții, a devenit imposibil să se asigure eficiența afacerii prin concentrarea tuturor competențelor cheie în cadrul unei singure întreprinderi.
Toate acestea au dus la o reducere semnificativă a profunzimii producției, la dezvoltarea externalizării și a coordonării inter-organizaționale de-a lungul întregului lanț valoric. Problemele creării de feedback cu clienții și coordonării sistematice a propriilor activități cu planurile altor întreprinderi au început să fie în centrul atenției (vezi Figura 1.13).

Odată cu creșterea semnificativă a numărului de participanți și a dinamicii lanțului valoric, au apărut noi provocări legate de aprovizionarea de la furnizorii de materii prime către consumatorul final.

Și în 1982, a apărut un nou termen pentru acest nou concept de organizare a fluxurilor de materiale, în care livrările sunt coordonate și sincronizate de multe întreprinderi industriale, furnizori de servicii logistice, întreprinderi de comerț cu ridicata și cu amănuntul - lanț de aprovizionare. Definiția și caracteristicile lanțului de aprovizionare
Nu există o singură definiție general acceptată a lanțului de aprovizionare. Lanțul de aprovizionare este definit diferit de autori diferiți, dar esența rămâne, de regulă, aceeași. În conformitate cu împărțirea acceptată a lanțurilor de aprovizionare în înțelegeri de obiect și proces, propunem următoarele definiții ale lanțului de aprovizionare:
Un lanț de aprovizionare (înțelegerea procesului) este un set de fluxuri și procesele corespunzătoare de cooperare și coordonare între diverșii participanți ai lanțului valoric pentru a satisface cerințele consumatorilor pentru bunuri și servicii.
Lanțul de aprovizionare (înțelegerea obiectivă) este un ansamblu de organizații (producători, depozite, distribuitori, furnizori 3PL și 4PL, expeditori, comerț cu ridicata și cu amănuntul) care interacționează în fluxuri materiale, financiare și informaționale, precum și fluxuri de servicii din surse de materii prime. către consumatorul final.
În fig. Figura 1.14 prezintă principalele elemente ale lanțurilor de aprovizionare.

Orez. 1.14. Elementele de bază ale lanțurilor de aprovizionare

Caracteristicile lanțurilor de aprovizionare sunt, în primul rând: independența juridică a participanților în lanț și concurența acestora atât între ele, cât și cu alte lanțuri de aprovizionare, prezența unei companii focale, de exemplu. producator al produsului sau serviciului final: o intreprindere care asambleaza produsul final (OEM - Original Equipment Manufacturer) in productie, o retea de distributie in comert sau un furnizor de logistica, relatii de cooperare si coordonare cu furnizorii si clientii. />Aceste caracteristici, împreună cu o serie de beneficii în ceea ce privește reducerea costurilor, flexibilitatea sporită a ofertei și cerințele pieței, au creat, de asemenea, o serie de noi provocări. Acestea includ, în primul rând, luarea deciziilor de către managerii diferitelor organizații independente de compania focală, ceea ce determină o creștere a riscurilor din cauza concurenței dintre întreprinderi, a unui număr mare de participanți în lanțul de aprovizionare, a legăturilor dintre acestea și cu mediul extern. mediul înconjurător. Figura 1.15 prezintă o situație problematică tipică într-un CPU neoptimizat, consecințele negative ale acestei situații asupra activităților întreprinderii și impactul lor negativ sub formă de costuri inutile și profituri pierdute.
Curând a devenit clar că lanțurile de aprovizionare nu ar putea fi eficiente dacă ar fi privite din perspectiva anterioară a planificării și managementului operațional al logisticii și producției, când fiecare
Întreprinderea din lanț își planifică nevoile și vânzările în mod izolat. În acest moment, a apărut termenul de management al lanțului de aprovizionare.
1.2.3. Definiția Supply Chain Management
Nu există o singură definiție general acceptată a managementului lanțului de aprovizionare. Managementul lanțului de aprovizionare este definit diferit de autori diferiți, dar esența rămâne, de regulă, aceeași. Vă propunem următoarele definiții:
Managementul lanțului de aprovizionare ca disciplină științifică studiază resursele întreprinderilor industriale, logistice și comerciale, precum și deciziile luate de oameni cu privire la procesele de interacțiune inter-organizațională pentru transformarea, transformarea și utilizarea acestor resurse de-a lungul întregului lanț valoric din surse de materii prime către consumatorul final.
Managementul lanțului de aprovizionare din punct de vedere practic este o abordare sistematică a planificării și managementului integrat al întregului flux de informații, materiale și servicii de la consumatorul final prin fabrici și depozite până la furnizorii de materii prime.
Managementul lanțului de aprovizionare este un concept de afaceri holistic care combină principiile organizaționale avansate și capacitățile tehnologiilor informaționale moderne.
Un lanț de aprovizionare optimizat (adică un lanț de aprovizionare gestionat pe baza principiilor sistemice ale managementului lanțului de aprovizionare) este prezentat în Figura 1.16.

În fig. Figura 1.16 prezintă o situație în lanțul de aprovizionare similară cu cea din Figura 1.15, consecințele pozitive ale schimbării acestei situații prin introducerea unui sistem de management al lanțului de aprovizionare și impactul lor pozitiv asupra activităților întreprinderii sub forma reducerii costurilor și creșterii profiturilor.
Managementul lanțului de aprovizionare nu este doar o nouă iterație a vechilor idei de cooperare și specializare. Oportunitatea de a îmbogăți semnificativ aceste idei a apărut odată cu dezvoltarea tehnologiilor informaționale pentru coordonarea eficientă a activităților comune ale întreprinderilor și sincronizarea afacerilor cooperative interorganizaționale.
non-procese. Cooperarea și coordonarea sunt fundamentul managementului lanțului de aprovizionare.
În fig. Figura 1.17 prezintă structurile organizatorice, funcționale și informaționale, precum și structura costurilor lanțurilor de aprovizionare la nivel de macroproces.

Concepte importante în managementul lanțului de aprovizionare sunt strategiile Push (push) și Pull (pull) (a se vedea Figura 1.19).
comandă, construiește la comandă, face la comandă și proiectează la comandă. Tendința în majoritatea industriilor este de a trece cât mai aproape de o strategie Pull completă.
1.4.4. Cine are nevoie de managementul lanțului de aprovizionare
Managementul lanțului de aprovizionare este un concept de management al afacerii pentru următorii agenți principali de piață: întreprinderi industriale; furnizori de servicii logistice; întreprinderi de transport; rețele de comerț și distribuție; companii de administrare a infrastructurilor logistice globale.
În managementul lanțului de aprovizionare, domeniile industriei și logisticii fuzionează și obiectivele strategice ale producției și logisticii sunt combinate.
Scopul producției este de a crește flexibilitatea procesului, eficiența și productivitatea. Scopul logisticii este de a asigura producția industrială și comercializarea materialelor necesare sau a produselor finite cu optimizarea stocurilor (dacă este posibil, fără depozitare) reducând în același timp costurile logistice și crescând nivelul serviciului logistic. SCM face posibilă atingerea acestor obiective într-o manieră integrată.

logic) și furnizarea de procese de afaceri (servicii) partenerilor lor de afaceri pe termen lung. Multe întreprinderi industriale rusești sunt încă caracterizate în mare măsură prin prezența unui ciclu de producție închis. Acest lucru face posibilă asigurarea implementării propriilor programe de producție, dar nu este eficient din punct de vedere economic atunci când lucrați pe piața liberă. În acest sens, este necesară dezvoltarea competențelor care sunt cele mai eficiente (cheie).
În țările cu economii de piață dezvoltate, producătorii de produse finale primesc până la 75-80% din componente de la subcontractanți, având posibilitatea de a-și concentra eforturile pe tehnologiile de proiectare, procesare și asamblare, precum și pe crearea de noi produse și alte componente cheie. Acest lucru vă permite să creșteți în mod semnificativ flexibilitatea întreprinderii datorită versatilității crescânde a produselor și să reduceți un număr de costuri asociate cu întreținerea propriilor procese. Pentru întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri), participarea la lanțurile de aprovizionare este probabil factorul cheie al competitivității și supraviețuirii pe piață. Participarea la lanțul de aprovizionare permite IMM-urilor să ocupe o anumită verigă în lanțul de aprovizionare (de exemplu, în lanțul de aprovizionare al unei mari companii de automobile) și, prin specializarea într-o anumită gamă de produse sau servicii, să obțină oportunitatea de a munci stabil, generarea de venituri, reducerea unei părți semnificative a costurilor datorită efectului specializării etc. .d.
Specializarea restrânsă cu volum de muncă constant oferă întreprinderilor subcontractante utilizarea intensivă, amortizarea rapidă și reînnoirea echipamentelor lor. În unele cazuri, subcontractanții primesc de la antreprenori echipamente, echipamente și dispozitive tehnologice, instrumente și echipamente, precum și asistență în standardizarea și controlul calității necesare pentru finalizarea comenzii. Astfel se asigură transferul necesar de tehnologie, know-how etc., care contribuie la dezvoltarea intensivă a IMM-urilor.
Utilizarea formelor moderne de cooperare face posibilă concentrarea resurselor și eforturilor pe domenii (competențe cheie) care determină competitivitatea produselor și a întregii întreprinderi în ansamblu. Utilizarea unui mecanism de management al lanțului de aprovizionare a devenit una dintre condițiile creșterii industriale în SUA, Japonia, Germania, Italia, Franța, Turcia și țările din Asia de Sud-Est.

Obiective și elemente strategice ale managementului lanțului de aprovizionare

Scopul SCM este de a maximiza valoarea totală creată de lanțul de aprovizionare. Această valoare este definită ca diferența dintre ceea ce clientul este dispus să plătească pentru produs și costurile care apar în mod colectiv în CPU. Pentru majoritatea CPU-urilor, această măsurătoare poate fi numită „profitabilitate CPU”, definită ca diferența dintre veniturile primite de la client și costurile totale din CPU.

Toate metodele și instrumentele SCM pentru creșterea profitului companiei au ca scop obținerea a două efecte principale:

creșterea veniturilor din vânzările de produse prin creșterea nivelului de servicii, acuratețea livrărilor și prognozarea cererii;

reducerea costurilor prin reducerea nivelurilor stocurilor, reducerea costurilor generale și a costurilor de tranzacție în achiziție, depozitare și distribuție și îmbunătățirea utilizării capacității de producție și logistică.

Principalele efecte economice ale CSM sunt prezentate în Tabelul 2.1.

Introducerea conceptului de management al lanțului de aprovizionare este asociată cu dezvoltarea de noi scheme organizaționale și funcționale pentru interacțiunea între întreprinderi. Proiectele implementate pentru implementarea managementului lanțului de aprovizionare au demonstrat posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor cu până la 60%, de a reduce timpul de producție prin coordonarea lanțurilor de procese cu până la 50%, de a crește profiturile prin optimizarea procesului de creare a valorii și de a reduce costurile de tranzacție cu până la 30%. % și îmbunătățirea calității produselor cu până la 30%, creșterea cifrei de afaceri și a cotei de piață prin creșterea flexibilității și vitezei de răspuns și schimbarea relațiilor cu clienții cu până la 55%. Figura 2.2 prezintă principalii indicatori (indicatori cheie) pentru evaluarea eficienței managementului lanțului de aprovizionare.

Tabelul 2.1.

Eficiența managementului lanțului de aprovizionare

Orez. 2.2. Indicatori principali (indicatori cheie) pentru evaluarea eficacității managementului lanțului de aprovizionare.

Managementul lanțului de aprovizionare poate fi văzut ca un act de echilibrare strategică între orientarea către clienți și creșterea profitabilă. În lanțul de aprovizionare, precum și în întreprinderile participante, organizarea proceselor este structurată intenționat, cu accent pe nevoile clienților. Astfel, se naște o rețea de creare și vânzare de bunuri materiale și valori, în care legăturile intra-organizaționale și inter-organizaționale sunt exprimate în relația „Client-Furnizor”. Dacă luăm în considerare interesele asociate cu orientarea către client și realizarea unei creșteri efective, atunci se pot distinge două aspecte principale:

1) formarea lanțului de aprovizionare ca ansamblu de conexiuni de fluxuri de materiale, bunuri, servicii si informatii de la furnizori catre clienti;

2) utilizarea optimă a resurselorși reducerea costurilor (deoarece scopul managementului lanțului de aprovizionare este creșterea profiturilor).

Un factor esențial pentru succesul într-un lanț de aprovizionare este abordarea procesului de la a management integral, combinând indicatori de reglementare, strategici și operaționali. Din punctul de vedere al procesului de integrare și coordonare a lanțului de aprovizionare de la furnizor la consumatorul final, principalul lucru este să luăm în considerare lanțul total pentru crearea de bunuri materiale și valori. Folosind principiul orientării procesului, este necesar să se determine cât de eficient sunt coordonate procesele de-a lungul lanțului de aprovizionare pentru a crea valoare pentru clienți, crescând în același timp profitabilitatea fiecărui element din lanțul de aprovizionare.

Implementările cu succes ale conceptului de management al lanțului de aprovizionare (din punct de vedere al creșterii economice) ne permit să identificăm modele de comportament specifice. Pentru a atinge cel mai bun nivel de performanță și management al proceselor în lanțul de aprovizionare, trebuie luate în considerare următoarele principii:

Principiul 1. Segmentarea este implementată ținând cont de concentrarea pe clienți în funcție de nevoile acestora de servicii, inclusiv de grupuri specifice de clienți.

Principiul 2. Adaptarea lanțului de bogăție ține cont de cerințele de serviciu și de profitabilitate ale tuturor segmentelor.

Principiul 3. Cerințele sunt planificate de-a lungul lanțului de aprovizionare pentru a asigura o alocare optimă a resurselor.

Principiul 4. Diferențierea produsului are loc pe măsură ce acesta se apropie de clienți.

Principiul 5. Managementul strategic de aprovizionare are ca scop reducerea costurilor totale ale materialelor și serviciilor.

Principiul 6. Dezvoltarea unei strategii de implementare a tehnologiei vizează întregul lanț de aprovizionare pentru a permite luarea deciziilor în mai multe etape, cu o vedere clară a fluxului de materiale, bunuri, servicii și informații.

Principiul 7. Determinarea indicatorilor în schimbare în lanțul de aprovizionare are ca scop asigurarea unui serviciu eficient și de înaltă calitate pentru consumatorii finali.

La fel de primul principiu important Managementul de succes al lanțului de aprovizionare implică segmentarea clienților în funcție de nevoile lor de servicii și direcționarea lanțului către acele segmente pentru a obține beneficii.

Al doilea principiu este o adaptare individuală a lanțului de creare a bunurilor materiale și a valorilor în contextul cerințelor serviciilor, ținând cont de rentabilitatea segmentului.

Al treilea principiu se referă la planificarea nevoilor. Implementarea acestui principiu ar trebui realizată pe tot parcursul lanțului de aprovizionare, unde sunt create previziuni și resurse sunt alocate în cadrul lanțului.

Subiect al patrulea principiu este de a identifica punctul de conectare al clientului, adică determinarea locului din lanţul de aprovizionare de la care începe distribuţia comenzilor de la anumiţi clienţi. Punctul de conectare cu clientul ar trebui să fie cât mai aproape de client pentru a scurta timpul de diferențiere a produsului în funcție de tipul de piață. Acest lucru face posibilă atenuarea fluctuațiilor cererii, precum și evitarea costurilor creării de stocuri în exces. În plus, reducerea timpilor de livrare de-a lungul lanțului de aprovizionare îmbunătățește răspunsul la cerere.

Al cincilea principiuînseamnă o creștere a nivelului de capital obligatoriu în cadrul lanțului. Principiul „costurile furnizorului nostru sunt în esență costurile noastre” arată că costurile ridicate ale furnizorilor sunt transferate indirect către următoarea verigă a lanțului. Managementul strategic al furnizorilor are ca scop minimizarea acestor costuri.

Importanța tehnologiei informației în managementul lanțului de aprovizionare este afirmată în al șaselea principiu, ceea ce înseamnă suport informațional în managementul operațional și strategic, de exemplu, în planificarea producției și dezvoltarea ulterioară a lanțului de creare a valorilor materiale și a beneficiilor.

În cele din urmă, controlul activităților din lanțul de aprovizionare se reflectă în al șaptelea principiu. Pentru a identifica obiectivele atinse, este important să se creeze un instrument de măsurare unificat în cadrul lanțului de aprovizionare.

Scopul conceptului SCM este de a obține cele mai bune rezultate de-a lungul lanțului, optimizând interesele tuturor participanților săi. Astfel, sistemul de obiective include, pe de o parte, maximizarea beneficiilor pentru client, iar pe de altă parte, minimizarea costurilor, ceea ce determină competitivitatea întregului lanț de aprovizionare și dezvoltarea constantă a acestuia.

Conceptul de management al lanțului de aprovizionare reflectă o abordare integrată în care obiectivele managementului lanțului de aprovizionare sunt legate de un concept coerent de comportament. În contextul managementului lanțului de aprovizionare, este necesară o schimbare a atenției către colaborarea peste granițele întreprinderii, respectând în același timp autonomia participanților lanțului. În consecință, cadrul relativ al managementului integrat operează în lanțul de aprovizionare pentru a viza atât nivelul întreprinderii, cât și nivelul lanțului ca sistem total.

În cadrul SCM, este important să se facă distincția între scopurile, obiectivele și indicatorii managementului de reglementare, strategic și operațional.

Managementul reglementărilor asociate cu obiectivele, principiile și normele generale ale lanțului de aprovizionare care vizează asigurarea viabilității și eficienței acestuia. Necesitatea de a asigura viabilitatea lanțului de aprovizionare într-un mediu competitiv este împletită cu dorința de dezvoltare în continuare a întreprinderilor participante. Din acest punct de vedere, acțiunile și procesele politice legate de lanțul de aprovizionare constituie conținutul esențial al managementului normativ. Managementul reglementărilor formează politicile lanțului de aprovizionare care vizează dezvoltarea capacităților eficiente bazate pe grupuri de cerințe.

Managementul operational este de a transforma valorile normative și strategice în acțiuni operaționale care vizează executarea eficientă și eficientă a proceselor curente, cotidiene, asociate mișcării materialelor, informațiilor și fondurilor.

Management strategic decurge din misiunea managementului normativ în politica lanțului de aprovizionare. În centrul managementului strategic, alături de programe, se află justificarea fundamentală a structurilor și sistemelor, precum și a comportamentului în rezolvarea problemelor întreprinderilor participante. Dacă managementul normativ justifică activitățile, atunci managementul strategic îl dirijează. Managementul strategic este necesar pentru a crea, asigura și utiliza poziții de succes, deoarece... exprimă o poziție pe piață unică a întregului lanț de aprovizionare. Pozițiile de succes reprezintă experiența combinată a întreprinderilor participante, precum și întregul lanț de aprovizionare pe piață în domeniul tehnologiei, managementului proceselor, culturii relațiilor etc. Vederile existente reflectă locul lanțului de aprovizionare în formarea relațiilor de piață , iar altele noi se formează din dezvoltarea condițiilor care să conducă la obținerea de beneficii viitoare din avantajele competitive.

Eficacitatea managementului lanțului de aprovizionare poate fi rezumată ca efecte pe piață, în interiorul companiei și pe furnizor.

Efectul de piata. Managementul lanțului de aprovizionare vă permite să obțineți avantaje competitive pe termen lung care decurg, de exemplu, din capacitatea întreprinderilor care participă în lanț de a se concentra asupra activităților de bază, reducând riscurile de piață printr-o coordonare eficientă în lanț și un flux constant de informații. Concentrarea constantă a proceselor asupra clienților și a dorințelor acestora face posibilă creșterea nivelului de servicii și satisfacție a clienților. Coordonarea integrată în lanțul de aprovizionare face posibilă reducerea timpilor de onorare a comenzilor și de livrare și creșterea nivelului de încredere și loialitate din partea consumatorilor.

În plus, managementul lanțului de aprovizionare promovează o cooperare strânsă între întreprinderile participante, accelerând procesele de inovare și dezvoltarea de noi piețe.

Efect intra-firm. Datorită previziunilor optimizate ale nevoilor, susținute de o bază de tehnologie a informației, precum și schimbului constant de informații despre capacitate și blocajele emergente, sistemul de management al lanțului de aprovizionare creează transparență în informații despre cantitatea de stoc, volumele vânzărilor, termenele de livrare etc. . Acest lucru face posibilă reducerea semnificativă a stocurilor, creșterea productivității și eficiența infrastructurii, optimizarea dimensiunilor loturilor, îmbunătățirea nivelurilor de servicii și, în cele din urmă, gestionarea fluxurilor de-a lungul lanțului de aprovizionare.

Beneficii pentru furnizori. Ca parte a managementului lanțului de aprovizionare axat pe client, utilizarea tehnologiei informației permite dezvoltarea de noi piețe, ceea ce permite furnizorilor să extindă limitele existente ale pieței.

Coordonarea eficientă a proceselor intra și inter-organizaționale, cu potențialele beneficii descrise mai sus, este un factor important în reducerea semnificativă a costurilor proceselor de-a lungul lanțului de aprovizionare.

Configurații educaționale:

stiu

Principii de formare și funcționare a lanțurilor de aprovizionare;

a fi capabil să

Modelarea proceselor de afaceri în lanțurile de aprovizionare;

proprii

Metode organizaționale și economice de management al lanțului de aprovizionare.

Termeni cheie

Logistica integrată (logistica lanțului de aprovizionare). Lanț de aprovizionare integrat. Managementul lanțului de aprovizionare. Compania Focus. Lanțul de aprovizionare direct. Lanț de aprovizionare extins. Lanț de aprovizionare maxim. Structura rețelei a lanțului de aprovizionare (rețeaua logistică). Configurarea structurii rețelei. Participanții cheie (principalii) în lanțul de aprovizionare. Sprijinirea participanților în lanțul de aprovizionare. Relații de afaceri gestionate. Relații de afaceri urmăribile. Relații economice incontrolabile. Legături cu entități din afara lanțului de aprovizionare. Funcția de coordonare logistică. Integrarea proceselor de afaceri. Optimizarea lanțului global de aprovizionare.

Evoluția conceptului de management al lanțului de aprovizionare

Dezvoltarea proceselor de integrare în economie și extinderea acestora dincolo de principala verigă economică pe liniile de interacțiune cu partenerii de afaceri în furnizarea și vânzarea de produse finite a condus la apariția conceptului logistica integrata, sau logistica lanțului de aprovizionare.În consecință, în managementul logisticii integrate a fost dezvoltat conceptul de „management al lanțului de aprovizionare”.

Termenul de „management al lanțului de aprovizionare” a fost propus de un integrator de sistem – compania Tehnologii i2și firma de consultanță Arthur Andersen la începutul anilor 1980. Apariția conceptului cu același nume (managementul lanțului de aprovizionare - SCM) este asociată cu publicarea articolului de K. Oliver și M. Weber „Managementul lanțului de aprovizionare: Logistics Caches up with Strategy” la Londra în 1982.

Inițial, managementul lanțului de aprovizionare a fost identificat cu logistica integrată. De exemplu, D. Bowersox și J. Kloss rămân în această poziție și consideră aspectele relevante ale logisticii și managementului lanțului de aprovizionare aproape ca sinonime, considerând că „integrarea logistică transcende cadrul coordonării intra-companie a proceselor de aprovizionare, logistica producției și distribuție fizică, extinzându-se la furnizori și consumatori”.

Interacțiunea ariilor funcționale ale logisticii afacerii și legătura lor cu mediul de afaceri al afacerii este subliniată de termenul de „lanț de aprovizionare integrat”. Conținutul său se caracterizează prin construirea secvențială: lanțul de aprovizionare, lanțul intra-producție și lanțul de aprovizionare al întreprinderii. Din punctul de vedere al organizării sistemice a logisticii, circuit integrat provizii- acesta este, în primul rând, un ansamblu de entități economice: furnizori, producători, consumatori și intermediari, care au legături economice și sunt unite prin participarea la un singur ciclu de reproducere a unui produs (serviciu).

Pe măsură ce conceptul de management al lanțului de aprovizionare se dezvoltă, există o împărțire a categoriilor conceptuale și semantice și a termenilor individuali între logistică și SCM. Dar, așa cum este definit de Asociația Europeană de Logistică, SCM - managementul lanțului de aprovizionare - este o abordare integrală a afacerii care dezvăluie principiile fundamentale ale managementului în lanțul de aprovizionare, cum ar fi formarea strategiilor funcționale, structura organizațională, metodele de luare a deciziilor, resursele. managementul, implementarea funcțiilor, sistemelor și procedurilor suport.

În procesul de evoluție, aparatul conceptual al conceptului de management al lanțului de aprovizionare s-a schimbat semnificativ. În anii 1980 În țările cu economii dezvoltate, în multe industrii, a apărut o situație în care metodele tradiționale de management al afacerilor, care lucrează spre realizarea de economii la costurile de exploatare, și-au epuizat practic resursele. Pentru a menține competitivitatea, este nevoie de noi abordări, dintre care una a fost propusă de conceptul de management al lanțului de aprovizionare. Ea a prezentat și fundamentat ideea de a coordona fluxul de materiale și produse finite nu numai în cadrul unei singure companii, ci și într-un număr de companii care interacționează în afaceri.

Dezvoltarea conceptului și dezvoltarea practicilor de management al lanțului de aprovizionare sunt determinate de tranziția de la managementul relațiilor de afaceri la managementul lanțului de aprovizionare, în special de la managementul lanțului de aprovizionare la managementul integrat al lanțului de aprovizionare. Acest lucru este evidențiat de faptul că „relațiile economice sunt supuse logicii generale a procesului logistic, exprimată prin succesiunea etapelor de interacțiune – de la căutarea partenerilor până la îndeplinirea obligațiilor contractuale și satisfacerea intereselor fiecăruia dintre aceștia”. Companiile străine au fost primele care au adoptat această practică și și-au dat seama că managementul eficient al lanțului de aprovizionare este următorul pas pe care trebuiau să-l facă pentru a-și crește competitivitatea.

Până în prezent, au fost identificate patru etape în dezvoltarea conceptului de management al lanțului de aprovizionare (Tabelul 8.1).

Etapa I. Apariţia teoriei SCM (anii 1980)În această etapă de dezvoltare, conceptul de „gestionare a lanțului de aprovizionare” era mai degrabă un termen nou la modă, în conținutul său nu foarte diferit de conceptul de „logistică”. Conceptul de SCM la acea vreme era similar cu interpretarea extinsă a logisticii integrate și era determinat aproape în întregime de acesta. D. Waters, referitor la relația dintre cele două concepte, a remarcat că „aceasta este mai mult o chestiune de semantică decât de realitate”.

Tabelul 8.1

Evoluția conceptului de management al lanțului de aprovizionare

		Caracteristică
I. Originea teoriei SCM		Este nevoie de un nou concept de management al afacerii ca ideea de a coordona fluxul de materiale și produse finite nu numai în cadrul unei singure companii, ci și într-un număr de companii aflate în interacțiune. Conceptul de „managementul lanțului de aprovizionare” diferă doar puțin în conținutul său de interpretarea extinsă a logisticii integrate
II. Separând teoria SCM de logistică	Prima jumătate a anilor 1990	Există o separare a teoriei SCM de logistică, apar studii independente ale lanțurilor de aprovizionare ca obiect de management, precum și domenii de utilizare a anumitor concepte de management general și funcțional în activități practice. Se încearcă diferențierea aparatelor conceptuale. Este nevoie de sistematizare a conceptelor aplicate și a termenilor de logistică și management al lanțului de aprovizionare
III. Formarea conceptului clasic SCM	A doua jumătate a anilor 1990 – începutul anilor 2000.	Diferența dintre logistica integrată și managementul lanțului de aprovizionare este clar definită, funcțiile de control și coordonare în gestionarea fluxului de mărfuri sunt atribuite conceptului de „management al lanțului de aprovizionare”. Principalele domenii de cercetare se concentrează pe procesele de integrare și crearea de parteneriate strategice, precum și pe asigurarea controlului mișcării fluxurilor de mărfuri și coordonarea informațiilor, coordonarea acțiunilor participanților în lanț. Un complex de cunoștințe teoretice și experiență practică acumulate formează cursuri de formare în noua disciplină
IV. Etapa actuală de dezvoltare a conceptului SCM	A doua jumătate a anilor 2000.	Există un studiu și mai aprofundat al teoriei și practicii managementului lanțului de aprovizionare și al adaptării acestora la diferite piețe. Practicile moderne de management al lanțului de aprovizionare se concentrează pe planificarea în interiorul companiei și pe optimizarea resurselor atunci când construiesc relații între compania focală și restul lanțului de aprovizionare.

Nu există diferențe... ambii termeni se referă la aceeași funcție.”

Logica interpretării conceptului de management al lanțului de aprovizionare la acel moment poate fi formulată după cum urmează. Entitățile comerciale formează un lanț de aprovizionare prin care trece un flux de materiale end-to-end, care face obiectul managementului lanțului de aprovizionare pentru a optimiza parametrii fluxului de ieșire. Pentru a atinge un obiectiv comun, toți subiecții - participanții din lanț acționează într-o manieră coordonată. Mișcarea fluxului de material de-a lungul întregului lanț începe să fie efectuată cu costuri minime datorită îmbunătățirii parametrilor sistemului în ansamblu.

Astfel, managementul lanțului de aprovizionare a presupus folosirea unei abordări logistice pentru a coordona acțiunile tuturor părților sistemului, de exemplu. de fapt, conceptul de logistică era solicitat pentru organizarea unei afaceri în sfera industrială și comercială.

Etapa II. Separarea teoriei SCM de logistică (prima jumătate a anilor 1990). Conceptul de management al lanțului de aprovizionare a apărut ca idee științifică independentă în anii 1990. În acest moment, teoria managementului lanțului de aprovizionare a devenit izolată și cercetarea teoretică independentă a început să se dezvolte în acest domeniu și în domeniile de cunoaștere conexe. Se încearcă identificarea esenței și conținutului managementului lanțului de aprovizionare ca știință, precum și domeniile de utilizare a conceptului în practică. Odată cu apariția ideologiei CSM, logistica și CSM sunt separate ca termeni independenți, precum și categorii conceptuale și semantice. Este nevoie de sistematizare a conceptelor și definițiilor aplicate ale logisticii și managementului lanțului de aprovizionare. Începe căutarea unei organizări rezonabile a vocabularului de bază al logisticii și CSM, care să ne permită să definim clase de concepte interdependente și să ținem cont de setul divers și eterogen de termeni folosiți în aceste domenii de cunoaștere. Pentru o interpretare uniformă a termenilor și conceptelor de bază, problema standardizării terminologiei în logistică și CSM, care este tratată de mai multe organizații străine, în special Asociația Europeană de Logistică ( Asociația Europeană de Logistică)și Consiliul profesioniștilor din lanțul de aprovizionare ( Consiliul Profesioniştilor în Managementul Lanţului de Aprovizionare).

Etapa III. Formarea conceptului clasic SCM(i a doua jumătate a anilor 1990 – începutul anilor 2000).În stadiul formării conceptului clasic, diferența dintre logistica integrată și managementul lanțului de aprovizionare era deja clar definită. Fostul rol de coordonare al logisticii și managementul end-to-end a fluxurilor de materiale în lanțul de aprovizionare devin apanajul SCM și funcțiile de control și coordonare în gestionarea fluxului de materiale sunt atribuite și conceptului de „gestionare a lanțului de aprovizionare”. Logistica este interpretată ca funcționalitatea de control și optimizare a tuturor tipurilor de activități legate de circulația mărfurilor, i.e. accentul este transferat pe activitățile operaționale (transport, depozitare, manipulare a mărfurilor, transbordare etc.), precum și amplasarea instalațiilor logistice și de producție.

Dezvoltarea rapidă a conceptului a necesitat cercetări aplicate serioase în diverse industrii și pe diferite piețe regionale. Cunoștințele teoretice și experiența practică acumulate au stat la baza formării cursurilor de pregătire în noua disciplină. În această etapă, ideologia managementului lanțului de aprovizionare începe să se dezvolte atât ca concept independent, cât și ca zonă funcțională de management, comerț, marketing și logistică. Principalele domenii de cercetare se concentrează pe procesele de integrare și formarea de parteneriate strategice, precum și pe utilizarea unei abordări procesuale, studiind principalele funcții ale companiilor în contextul proceselor de afaceri. O atenție deosebită a fost acordată dezvoltării proceselor care să asigure sincronizarea fluxurilor de mărfuri, precum și activării comunicațiilor între unități și coordonării informaționale a acțiunilor.

Etapa IV.Etapa actuală de dezvoltare a teoriei SCM (mijlocul anilor 2000 și mai departe). Există un studiu și mai aprofundat al managementului lanțului de aprovizionare atât ca concept, cât și ca zonă funcțională de activitate, precum și adaptarea conceptului la diferite piețe. Conceptul SCM are ca scop rezolvarea problemelor de management integrat al ariilor funcționale ale logisticii și coordonarea procesului logistic al companiei. Experiența practică acumulată este analizată și utilizată de companii pentru a-și crește competitivitatea. O atenție deosebită este acordată dezvoltării tehnologiei informației folosind instrumente de inginerie și tehnice bazate pe aplicarea ideologiei managementului lanțului de aprovizionare în timp real. Practica managementului lanțului de aprovizionare se concentrează pe planificarea în interiorul companiei și pe optimizarea resurselor și capătă o importanță cheie în construirea de relații promițătoare între compania focală și participanții lanțului de aprovizionare. Toate acestea necesită dezvoltarea în continuare a cercetării științifice în domenii legate de CSM pentru a crea noi concepte relevante.

În prezent, managementul lanțului de aprovizionare ca concept SCM este una dintre modalitățile eficiente de creștere a profiturilor și a cotei de piață și este implementat activ în economiile țărilor industrializate. Multe companii mari, inclusiv cele rusești, stăpânesc principiile CSM ca o nouă ideologie de afaceri. Organismele naționale de coordonare - Asociația Europeană de Logistică și Consiliul Profesioniştilor în Managementul Lanțului de Aprovizionare - contribuie la asigurarea și dezvoltarea avantajelor strategice ale logisticii atât în străinătate, cât și în țara noastră. În Federația Rusă, rolul unor astfel de coordonatori este jucat în prezent de: Asociația Națională de Logistică a Rusiei (NLA), Consiliul Național pentru Lanțul de Aprovizionare.

Scopul acestor organizații este de a:

elaborarea de propuneri și completări la actele legislative și de reglementare ale Federației Ruse în materie de logistică, întrucât în prezent nu există legislație în domeniul logisticii în țara noastră;
eliminarea barierelor existente în legislația fiscală, vamală și de transport a Federației Ruse care împiedică utilizarea eficientă a potențialului strategic al logisticii;
să formeze sisteme logistice integrate care să acopere diverse domenii de activitate, să creeze sisteme logistice integrate interregionale și internaționale de transport, comerț și informații.

Asociația Națională de Logistică a Rusiei este o organizație publică ai cărei fondatori au fost: Universitatea de Stat - Școala Superioară de Științe Economice (SU-HSE), Asociația Rusă de Educație în Afaceri și Asociația Expedenților din Sankt Petersburg. Misiunea NLA este stabilirea și consolidarea logisticii în Rusia ca o nouă direcție științifică și practică care contribuie la dezvoltarea socio-economică a entităților de afaceri, sectoarelor economice și a țării în ansamblu, precum și la îmbunătățirea bunăstării cetăţenii. Printre principalele obiective ale organizației se numără următoarele:

analiza studiilor teoretice străine și a experienței practice în domeniul logisticii pentru a le adapta și implementa în Rusia;
elaborarea de propuneri și completări la actele legislative și de reglementare ale Federației Ruse în ceea ce privește logistica;
coordonarea activităților întreprinderilor, organizațiilor și instituțiilor implicate în cercetare în domeniul proiectării, construcției și întreținerii funcționării sistemelor logistice; schimbul de bune practici în aplicarea dezvoltărilor logistice în Federația Rusă și în străinătate;
organizarea și participarea la procedura de certificare a specialiștilor în logistică în conformitate cu cerințele și standardele rusești și internaționale.

Consiliul Național pentru Lanțul de Aprovizionare este o organizație publică sub forma unui parteneriat non-profit, deschis tuturor participanților la piață (întreprinderi industriale, furnizori de produse și servicii, inclusiv companii de transport și logistică de stat, organizații financiare și de credit, organizații de asigurări, asociații și centre non-profit). , firme de consultanta, institutii de invatamant ). Scopul principal al activităților sale este de a promova dezvoltarea standardelor de management al lanțului de aprovizionare în practica afacerilor reale în Federația Rusă și țările CSI. Misiunea Supply Chain Council este să dezvolte, să dezvolte și să difuzeze modelul lanțului de aprovizionare ca bază a unui standard național inter-industrial pentru managementul lanțului de aprovizionare care combină cele mai bune practici globale și naționale. Modelul lanțului de aprovizionare definește conceptul general de lanțuri de aprovizionare, terminologia standard, un sistem de măsurători și evaluări ale activităților logistice, rezumă cele mai bune practici, este un model procedural pentru implementarea software-ului logistic și îndeplinește o funcție integratoare în construcția ambelor. lanțurile de aprovizionare intra și inter-corporate.

Globalizarea în creștere și dezvoltarea interacțiunilor economice străine fac posibilă utilizarea experienței mondiale în practică. Multe companii străine, extinzând geografia lanțurilor lor de aprovizionare, consideră teritoriul Federației Ruse drept piețe pentru produse finite, precum și o bază pentru localizarea unităților de producție pentru fabricarea lor pentru includerea în propriul lanț de aprovizionare, implicând astfel partenerii ruși în procesul de integrare globală a afacerilor.

Rusia, urmând restul țărilor din Europa de Est, este atrasă treptat pe orbita logisticii globale. În aceasta este ajutată de investiții de capital abundente din diverse surse. Piața de logistică din Rusia a devenit din ce în ce mai atractivă pentru investitorii străini în ultimii ani: acest lucru poate fi judecat de marii investitori străini care au venit în Rusia. Acestea sunt, de exemplu, fonduri britanice Familia Fleming & ParteneriȘi Corb. Printre altele, luăm în considerare faptul că, în Rusia, perioada medie de rambursare a proiectelor este de 7–8 ani sau mai puțin.

Companie Castorama parte a grupului britanic de companii Kingfi sher. Acesta este primul din Europa și al treilea din lanțul mondial de hipermarketuri pentru bunuri casnice și reparații în format DIY - Do It Yourself. grup Kingfi sher– există peste 770 de magazine în Europa și Asia. Principalele mărci de retail ale companiei Kingfi sher – Castorama, Brico Depot, ScrewfixȘi B&Q. Hipermarketuri Castorama au câștigat popularitate în Europa datorită unei game largi de produse de înaltă calitate, prețurilor mici și unui sistem de servicii construit pe principiul consultării profesionale. Primele magazine europene sub brand Castorama deschis în 1969. Astăzi Castorama– acestea sunt 98 de hipermarketuri în Franța, 27 în Italia, 37 în Polonia, șapte în Rusia. Castoramaîn Rusia și-a început activitatea în 2005. În prezent, hipermarketurile sunt deschise și funcționează cu succes la Moscova, Sankt Petersburg, Samara, Rostov-pe-Don, Omsk și Krasnodar. Compania intenționează să deschidă în continuare aproximativ cinci până la șapte hipermarketuri în fiecare an în marile orașe rusești. Misiune Castorama– pentru a ajuta cumpărătorii să-și facă casele mai perfecte și mai confortabile, să transforme procesul de reparații și îmbunătățiri, care necesită forță de muncă și costisitor, într-un hobby interesant, accesibil tuturor. Ţintă Castorama– să devină numărul unu pe piața rusă de bricolaj.

În 2005 compania Castorama RUS a înființat un birou la Moscova cu un personal de doar 10 persoane. Angajații companiei au fost implicați în deschiderea primului hipermarket din Samara, susținând activ sesiuni de negocieri cu furnizorii și desfășurând toate acțiunile organizatorice necesare privind proiectul de costart-up în Rusia.

Sarcina principală a managerului și singurului angajat Departamentul de lanț de aprovizionare– dezvoltarea strategiei CSM și implementarea proiectului. Din moment ce firma Castorama face parte dintr-un grup de companii Kingfi sher, apoi are ocazia să-și aplice dezvoltările și experiența, capacitățile și tehnologiile, procedurile etc. Ca bază pentru SCM în Castorama s-a decis să se folosească experienţa companiei B&Q în Anglia. Compania S&Q are 320 de magazine, 40.000 de produse și 650 de furnizori; compania folosește opt centre regionale pentru consolidarea mărfurilor și cinci centre de distribuție. Beneficiile SCM în ÎN oțel: centralizarea managementului, utilizarea activă a externalizării, sistemul de distribuție a produselor, managementul categoriilor și suport informațional.

Pentru 2006–2007 companie Castorama a deschis în total cinci hipermarketuri. Bazat pe conceptul existent de externalizare a proceselor de afaceri Castorama a semnat un contract cu un operator logistic pentru prestarea serviciilor de pastrare. Pe lângă livrarea directă a mărfurilor către magazine, furnizorii din Rusia au început să livreze mărfuri folosind principiul „cross-docking” printr-un centru de distribuție. Castorama. Gestionarea inventarului și plasarea comenzilor la furnizori îi este încredințată Departamentul Cumpărări. Cu toate acestea, dezvoltarea companiei a dus la faptul că structura de planificare și formare a comenzilor către furnizori (atât importate, cât și rusești) a fost modificată. În fiecare dintre hipermarketuri a fost organizat un Departament de Comenzi, ale cărui sarcini includ: urmărirea și controlul stocurilor în depozitele hipermarketurilor, planificarea și prognozarea vânzărilor, plasarea comenzilor la furnizori ținând cont de timpul de tranzit.

Din 2008, putem vorbi deja despre implementarea unui sistem de management al lanțului de aprovizionare (SCM) în companie.

Știința modernă oferă multe definiții diferite ale conceptului de „management al lanțului de aprovizionare”. Nu există un consens asupra conținutului său, în plus, gama de opinii este foarte largă și depinde de școala (direcția) de logistică și de poziția unui anumit cercetător.

Ideea generală este că accentul în interpretarea conceptului se îndreaptă din ce în ce mai mult către o înțelegere extinsă a SCM, dată în colecția de „Standarde pentru Logistică și Supply Chain Management”: managementul lanțului de aprovizionare este organizarea, planificarea, controlul și execuția. a fluxului de mărfuri, de la proiectare și achiziție la producție și distribuție până la consumatorul final, în conformitate cu cerințele pieței pentru eficiența costurilor.

M. Christopher dă următoarea definiție a managementului lanțului de aprovizionare: este „gestionarea relațiilor cu furnizorii și clienții din amonte și din aval, care vizează obținerea unei valori mai mari pentru clienți la costuri mai mici pe întreg lanțul de aprovizionare în ansamblu”.

J. Stock și D. Lambert definesc managementul lanțului de aprovizionare „ca integrarea proceselor cheie de afaceri, începând cu utilizatorul final și acoperind toți furnizorii de bunuri, servicii și informații care adaugă valoare consumatorilor și altor părți interesate”.

Lista definițiilor poate fi continuată, inclusiv în contextul comparării conceptelor de logistică și managementul lanțului de aprovizionare. Situația actuală de ambiguitate se datorează mai multor motive.

1. Timp de dezvoltare scurt din punct de vedere istoric. Atât logistica, cât și managementul lanțului de aprovizionare sunt domenii de cunoaștere destul de tinere și dezbătute activ, având în vedere că termenul însuși „managementul lanțului de aprovizionare” a fost inventat în anii 1980. Desigur, aparatul lor conceptual este în mod constant rafinat și schimbat, plin de conținut nou.
2. Prezența diferitelor școli naționale și tendințe în logistică și managementul lanțului de aprovizionare. În prezent putem vorbi despre existență scoala americana(D. Bowersoke, J. Kloss, D. Waters, J. Stock, D. Lambert etc.), studii serioase în diverse Tari europene, inclusiv Marea Britanie (M. Christopher, J. Mentzer, K. Oliver, M. Weber etc.). Cercetarea prezintă un interes deosebit Oameni de știință australieni având un impact semnificativ asupra dezvoltării școlii de logistică asiatice. În special, lucrările lui John Gathorna, un specialist recunoscut de talie mondială în domeniul logisticii și CSM din Australia, au fost traduse în japoneză și chineză și sunt în prezent recunoscute pe scară largă în țările asiatice. Școli științifice de logistică și management al lanțului de aprovizionare au fost create și continuă să se dezvolte în Rusia (a se vedea paragraful 1.1).
3. Natura interdisciplinară a managementului logisticii și lanțului de aprovizionare și combinarea disciplinelor economice și inginerești în acestea. În ultimele decenii, managementul lanțului de aprovizionare a fost unul dintre conceptele cele mai dinamice dezvoltate la intersecția comerțului, marketingului, logisticii, managementului operațional și strategic.
4. Prezența unui număr mare de termeni din diverse domenii ale cunoașterii. Acest lucru se datorează și faptului că specialiștii de frunte în acest domeniu de cunoaștere sunt inițial profesioniști în alte domenii, inclusiv în specialități inginerești și tehnice.
5. Absența unor termeni logistici în diferite limbi, precum și înțelegerea lor inexactă în diferite țări. Utilizarea unei terminologii diferite poate fi explicată prin apartenența autorilor la una sau alta școală de logistică, precum și dorința de a se concentra asupra anumitor aspecte ale procesului logistic. De exemplu, termenul „distribuție fizică” a fost folosit în SUA în a doua jumătate a secolului al XX-lea. ca sinonim pentru conceptul modern de logistică, iar în prezent denotă una dintre zonele funcționale ale logisticii și este sinonim cu termenul „distribuție”.

Apelând la cercetările existente și rezumând rezultatele acestora, școala științifică a Departamentului de Comerț și Logistică al Universității Economice de Stat din Sankt Petersburg este ghidată de următoarea definiție.

Managementul lanțului de aprovizionare este un proces de planificare, organizare, contabilitate, control, analiză, reglementare care vizează atingerea obiectivelor strategice ale participanților lanțului de aprovizionare. Combinația dintre funcțiile generale de management și funcțiile speciale de management în logistică (managementul costurilor, managementul calității serviciilor etc.) formează un cuprinzător functie de control, asigurarea realizarii coordonarii logistice in lanturile de aprovizionare.

Lanțurile de aprovizionare sunt o colecție de furnizori și consumatori care interacționează succesiv între ei: fiecare consumator devine furnizor pentru următorii consumatori - aceasta continuă până când produsul finit ajunge la consumatorul final. Lanțul de aprovizionare are în structura sa o companie focală, furnizori, consumatori, precum și intermediari de canal implicați în interacțiune. Compania Focus – Aceasta este o verigă cheie în lanțul de aprovizionare, care determină configurația lanțului și caracteristicile interacțiunii dintre participanți.

În funcție de numărul de legături, există trei niveluri de complexitate a lanțului de aprovizionare:

1) lanțul de aprovizionare direct;
2) lanț de aprovizionare extins;
3) lanțul de aprovizionare maxim.

constă dintr-o companie focală (centrală) (de obicei o companie de producție sau de comercializare), un furnizor și un cumpărător/consumator care participă la fluxul extern și (sau) intern de produse, servicii, finanțare și informații. În acest caz, de regulă, compania focală determină structura lanțului de aprovizionare și gestionarea relațiilor cu partenerii de afaceri (Fig. 8.1).

Orez. 8.1.

Lanț de aprovizionare extins include suplimentar furnizorii și consumatorii de nivelul doi (Fig. 8.2).

Stock J., Lambert D. Management logistic strategic: trans. din engleza a 4-a ed. M.: INFRA-M, 2005. P. 51.