Kaip vertinama pardavimų vadybininko veikla? Kaip atskirti „gerą“ vadovą nuo „blogo“. Vertiname pardavimų vadybininko efektyvumą Pardavimų vadybininko efektyvumą

Šių dienų darbo rinkos realijos, viena vertus, įkvepia, kad darbo ieškančių pardavimų specialistų yra daugiau nei pakankamai, kita vertus, nemaža dalis šių specialistų, deja, nėra efektyvūs „pardavėjai“. Kaip įvertinti pardavimų vadybininko kompetencijas pokalbio etape, kad nesuklystumėte samdant pagrindinį specialistą? Kokie yra pardavimo vadybininko vertinimo kriterijai? Kuris Kokie pagrindiniai pokalbio klausimai pardavimų vadybininkui? Pardavimo vadybininkų vertinimas yra svarbus atrankos proceso komponentas, apsvarstykime viską tvarkingai.

Kaip įvertinti pardavimų vadybininką pokalbio metu (klausimai pardavimų vadybininkui pokalbio metu)

Apsvarstykime pagrindinius kriterijus, kuriuos reikėtų kruopščiai suplanuoti vertinant pardavimų vadybininkus nusprendžiant samdyti pardavimų specialistą ( pokalbis pardavimų vadybininkams).

1. Karjeros kūrimo logika

Net ir gyvenimo aprašymo vertinimo etape būtina išanalizuoti kandidato profesinę patirtį. Jei kandidatas iš pardavimų perėjo į procesų veiklą (finansų valdymas, inžinerija, techninis aptarnavimas ir pan.), gali būti, kad jo „pardavimų“ kompetencijos yra labai silpnos, arba jis nėra pakankamai motyvuotas dirbti pardavimų srityje, o gal. , orientuotas į procesą, o tai nepriimtina efektyviam pardavimų vadovui. Būtina išsiaiškinti tokių dramatiškų jo karjeros pokyčių priežastis ir padaryti teisingas išvadas.

Taip pat būtina įvertinti kandidato karjeros augimo dinamiką pagal amžių. Jei kandidatui virš 40 metų, o jo profesinė patirtis apima tik specialistų vadovų pareigas, be vadybinių funkcijų, verta pagalvoti: kodėl kandidatas nepasiekė aukštesnio karjeros lygio? Arba jis nesiekė karjeros augimo dėl atsakomybės baimės, arba jo profesiniai pasiekimai nepasižymėjo vadovybe, arba jam trūko vadybinių savybių. Negalime atmesti galimybės, kad kandidatas domisi tik pardavimais, o ne sąmoningai perėjo į aukštesnį lygį. Paskutinės priežasties nereikėtų painioti su kandidato nelankstumu, baime išeiti iš „komforto zonos“ – tai jau neigiami signalai vertinant kandidatą.

2. Perėjimų iš įmonės į įmonę dažnumas

Pardavimų vadybininkui, mano nuomone, nuolaida turėtų būti daroma vertinant jo stabilumą darbdavio pasirinkimo požiūriu. Paprastai gerą „pardavėją“ motyvuoja pinigai, tačiau, deja, pardavimo skyriaus motyvavimo sistema ne visada yra skaidri, suprantama ir teisinga. Esant nepakankamai motyvacijai, pardavimų vadybininkas „perdega“, kaip taisyklė, po metų darbo. Gali būti ir kitų objektyvių priežasčių keisti darbdavį, todėl svarbu nuodugniai išsiaiškinti, kodėl kandidatas pakeitė darbą.

Pasitaiko, kad kandidatai yra nesąžiningi, nenurodydami tikrųjų išvykimo priežasčių, tai patikrinti gana sunku. Todėl pokalbio metu svarbu sukurti pasitikėjimo atmosferą. Netiesa, kad ir po to kandidatas apie viską kalbės dvasia, tačiau tikimybė, kad jis bus atviresnis, gerokai padidės.

3. Savęs pristatymo įgūdžiai

Šis klausimas reikalauja kruopštaus ir visapusiško svarstymo. Viena vertus, jei kandidatas gali tinkamai įsitvirtinti, tai tikrai yra pliusas. Tačiau būtina suprasti, kad kandidatas prieš atvykdamas pas jus galėtų tiesiog kruopščiai pasiruošti pokalbiui arba dalyvauti pakankamame jų skaičiuje. Tokiu atveju patyręs verbuotojas išgirs „įsimintas frazes“, jas, kaip taisyklė, sunku integruoti į pasakojimo struktūrą, kai pokalbį kompetentingai atlieka verbuotojas.

Kita vertus, reikia nepamiršti, kad pokalbis kandidatui paprastai kelia įtampą, todėl jis ne visada gali pasipuikuoti ryškiu savęs pristatymu.

Todėl kandidato atsakymų procese daugiau dėmesio reikėtų skirti naratyvo struktūrai ir nuoseklumui.

Neigiami veiksniai turėtų būti daugybė nukrypimų, atsakymų vengimas, atsakymo į klausimą būdas klausimu, pernelyg ilga istorija, kupina daugybės detalių.

4. Įmonės lygis

Šis vertinimo kriterijus turėtų būti vertinamas trimis kryptimis:

Įmonės numeris.

Jei kandidatas dirbo mažose organizacijose, jam bus sunku integruotis į didelę struktūrą, nes labai skiriasi komunikacijos lygis, patvirtinimai ir terminai sprendžiant tam tikras problemas.

Kliento lygis.

Skirtingų lygių sprendimus priimantys asmenys (sprendimų priėmėjai) yra skirtingi. Jei vadovas sudaro sandorį už milijoną rublių, su juo bendrauja vienas žmonių ratas, jei už 30 milijonų, žmonių ratas, pirma, plečiasi, antra, sudėtingėja derybų lygis. Paprastai didelės organizacijos yra orientuotos į apčiuopiamus finansinius rezultatus ir didelių pagrindinių klientų pritraukimą, todėl „pardavėjai“ ten yra stipresni ir labiau patyrę.

Žinoma, šiuo atveju yra išimčių, reikia išanalizuoti kandidato pardavimų apimtis konkrečioje įmonėje.

Įmonės mentalitetas.

Taip, yra tokia sąvoka, kuri apima įmonės kultūrą, įmonės politiką, vadovavimo stilių, darbo vietos organizavimą.

Pavyzdžiui, jei ankstesnis darbdavys turėjo „biuro“ sistemą, kandidatui bus sunku prisitaikyti prie „atviros erdvės“ formato. Arba, pavyzdžiui, jei kandidatas anksčiau turėjo demokratinį lyderį, jam bus beveik neįmanoma perimti autoritarinio vadovavimo stiliaus.

Neseniai kalbinau kandidatą, kuris paliko didelę statybų bendrovę dėl nuolatinio nešvankybių vartojimo bendraudami tarp kolegų.

Čia svarbu suteikti kandidatui galimybę įvertinti savo jėgas: ar jis gali prisitaikyti ir priimti naujojo darbdavio „žaidimo taisykles“. Svarbiausia visus niuansus išsakyti kandidatui „prie įėjimo“, kad jam tapus Bendrovės darbuotoju nekiltų nemalonių staigmenų.

Iš esmės šis kriterijus išreiškiamas kandidato savikaina, jo lūkesčių atlyginimo lygiu. Jei pardavimų vadybininkas nori uždirbti 35 tūkstančius rublių, tai jis nėra pardavimų vadybininkas. Jei pardavimų vadybininkas tikisi 300 tūkstančių rublių mėnesinio finansinio atlygio, jis yra arba geras pardavimų vadovas, arba neadekvatus žmogus.

Kaip suprasti, kiek adekvati kandidato savigarba? Svarbu paaiškinti du dalykus:

1. Kiek kandidatas uždirbo ankstesniame darbe.

Galbūt jo pajamos buvo artimos gyvenimo aprašyme nurodytai sumai, tada klausimų nekyla, viskas gana suprantama. Vėlgi: jei kandidatas nepagražins tikrovės.

Tai galima patikrinti pasižiūrėjus į Bendrovės, kurioje kandidatas dirbo, laisvas darbo vietas ir šių laisvų darbo vietų apmokėjimo lygį. Arba paprašykite kandidato 2 pažymos – gyventojų pajamų mokesčio, jei jo pajamos ankstesnėje darbo vietoje buvo oficialios.

2. Bet koks „pataisymas“ jam būtų patogus.

Jei kandidatas įvardija atlyginimo sumą, artimą jo numatomų pajamų lygiui, tai yra blogas rodiklis. Bet kuris pardavimų vadybininkas nori užsidirbti pinigų, todėl savo pajamas susies su pardavimų procentais. Žinoma, žemas fiksuotos sumos lygis nėra gerai, tačiau pokalbio metu svarbu suprasti, ar kandidatas yra orientuotas į atlyginimą, ar yra pasirengęs finansinį atlygį susieti su pasiektais rezultatais.

Vertinant kandidatą verta atkreipti dėmesį į tokį neigiamą veiksnį: jei kandidatas išsako savo mėnesinių išlaidų dydį, tai gali rodyti jo nebrandumą ir pasyvią gyvenimo poziciją.

6. Pasitikėjimas savimi

Sėkmingas pardavėjas kupinas pasitikėjimo savimi. Pardavė, parduoda ir parduos, jis, kaip taisyklė, neturi neigiamos pardavimo patirties, yra pasirengęs susidoroti su bet kokia nestandartine situacija, turi viską, ko reikia efektyviems pardavimams.

Tikras pardavėjas niekada nepasirengs nesėkmei iš anksto. Tai galima suprasti iš jo užduodamų klausimų. Jei jie yra organizacinio pobūdžio ar susiję su prekės specifika, galite lengvai atsikvėpti: kandidatas nejaučia baimės dėl paties pardavimo proceso.

Kandidatas, kuris nėra tikras dėl savo sugebėjimų, užduoda „garantuojančius“ klausimus. Jis klausia, ar suteikiama klientų bazė, ar reikia „šalti skambučius“, kas bus, jei neparduos, kas jį išmokys šios prekės pardavimo specifikos – tai reiškia, kad jis arba nevisiškai kompetentingas. arba turi neigiamos pardavimo patirties, o tiksliau – „nepardavimų“.

Žodžiu, jei kandidato klausimai nukrenta į išorinius veiksnius ir galimas nesėkmes, vargu ar prieš jus sėdės tikras pardavėjas.

7. Profesinė aistra

Paprašykite kandidato apibūdinti sunkiausią sandorį, su kuriuo jis kada nors susidūrė. Jis kalbės apie tai įdomiai, „skaniai“ jo akys sužibės, prisiminus neseniai pergalę.

Kitas entuziastingas pardavėjas, jei pokalbis bus tinkamai struktūrizuotas iš verbuotojo pusės, pradės išsakyti galimus klientų, potencialių rinkų paieškos variantus, klaus apie konkurentus.

Jis tarsi jau čia dirba, tarsi „pasimatuoja“ darbuotojo vaidmenį, jau mato sau iškeltus tikslus ir būdus jiems pasiekti.

8. Mišri nuoroda

Kaip visi žinome, vadovams svarbi vidinė nuoroda, atlikėjams – išorinė. Pardavimų vadybininkui „pasikrypimas“ viena ar kita kryptimi gali turėti neigiamų pasekmių pardavimui. Jei nuoroda yra vidinė, jam gali neužtekti lankstumo bendraudamas su klientu, jis ne visada lengvai priims valdymo sprendimus. Jei vyraus išorinė nuoroda, jis negalės „paspausti“ kliento, seks jo pavyzdžiu, negalės išreikšti savo pozicijos ar leistis į konstruktyvią diskusiją.

Mums reikia aukso vidurio. Jei vis dėlto galima atsekti „kreipimą“, jis leidžiamas vidinės atskaitos kryptimi. Žmonės su vidine nuoroda, kaip taisyklė, turi lyderio savybių, geba ginti savo poziciją, yra charizmatiški, užsispyrę ir efektyvūs. Visos minėtos savybės yra lemiamos sėkmingam pardavimų vadovui.

9. Pardavimo specifika

Būtina išsiaiškinti, kaip kandidato profesinė patirtis įsilies į naujos Įmonės specifiką.

Jei kandidatas dirbo konsultuodamas, tai ne faktas, kad jis sugebės efektyviai parduoti inžinerinę įrangą. Ir atvirkščiai. Produktas ir paslauga yra psichologiškai skirtingi dalykai. Tiek klientui, tiek pardavimų vadybininkui. Gana dažnai kandidatų gyvenimo aprašymuose yra įvairių veiklos sričių organizacijos. Tokiu atveju žymiai sumažėja neefektyvaus darbo naujoje vietoje rizika.

Arba, jei kandidatas pastatė platinimą, jam bus sunku vykdyti tiesioginius pardavimus, nes specifika labai skiriasi.

Taip pat galite atkreipti dėmesį į kandidatus, turinčius FMCG patirties (pardavimų atstovus, dirbančius „laukuose“): derybų lygis šioje rinkoje paprastai yra gana žemas.

B2B ir B2C pardavimai neturėtų būti griežtai skirstomi pagal sudėtingumo lygius: bendravimas su klientais vyksta neblogai, abiejose srityse vyksta aktyvi klientų paieška, be to, B2C pardavimai turi gana neseną istoriją, todėl kandidatų gyvenimo aprašymai dažniausiai įtraukti darbo dalį į B2C pardavimą, yra nedidelė.

10. Ciklas, dinamika ir pardavimų apimtys

Yra skirtingi pardavimo ciklai, skirtinga pardavimų dinamika ir, žinoma, skirtingos pardavimo apimtys. Visus šiuos rodiklius reikėtų išsiaiškinti ir išanalizuoti pokalbio metu.

Pavyzdžiui, sertifikavimo paslaugas teikiančiose įmonėse pardavimų ciklas gali trukti nuo 1 iki 3 metų nuo derybų iki kliento apmokėjimo už paslaugas.

Vadovas, žinantis, kaip valdyti ilgą pardavimo ciklą, gali lengvai susidoroti su trumpu ciklu, tačiau priešingai gali būti sunkiau.

Transporto įmonėse pirmus šešis mėnesius pardavimų dinamika žema: klientas „išbando“ rangovą, kad būtų laikomasi terminų ir krovinio saugumas, o tik po to pradeda visavertį bendradarbiavimą ir suteikia apčiuopiamas apimtis.

Pardavimų vadybininko adaptacijos laikotarpiu reikėtų labiau atsižvelgti į pardavimų dinamiką: ambicingų pardavimo planų nereikėtų kurti nuo pirmo mėnesio. Pardavimų dinamika turi mažai įtakos profesinei patirčiai.

Pardavimų apimtys, manau, nereikalauja aiškinimo, tačiau svarbu suprasti, kad jei Jūsų Įmonė atlieka milijonus sandorių, sprendimas samdyti darbuotoją, turintį patirties parduodant pigius produktus ir paslaugas, yra neapgalvotas. Tai svarbus taškas vertinant pardavimų vadybininkus.

Pirma, psichologiškai sunku valdyti dideles sumas iš įpročio.

Antra, dar kartą priminsiu apie derybų lygį: priklausomai nuo to, kiek klientas nori išsiskirti, kardinaliai keičiasi sprendimų priėmėjų ratas, atitinkamai – ir derybų lygis.

11. Motyvatoriai

Pagrindinis gero pardavėjo motyvatorius yra pinigai.

Galime kiek nori kalbėti apie įdomias užduotis, karjeros perspektyvas ir pan.: pardavimų vadybininkas nori užsidirbti.

Jis pasirengęs atiduoti visas jėgas, likti po darbo, vykti į komandiruotes, duoti rezultatų, tačiau už tai tikėsis padoraus finansinio atlygio.

Todėl labai svarbu, kad Bendrovė turėtų adekvačią, skaidrią ir suprantamą pardavimų vadybininkų motyvavimo sistemą.

Yra pavyzdžių, kai pagrindiniai pardavimų specialistai paliko Bendrovę, nes pasiekė finansines „lubas“: pritraukia stambius klientus, tačiau jų apmokėjimo lygis išlieka toks pat, nes motyvavimo sistema turi nemažai sąmoningų ar nesąmoningų trūkumų.

Kita vertus, yra pavyzdžių, kai vadovai pasiekia finansinę „komforto zoną“ – tam tikrą psichologinį „maksimumą“, kurio pakanka, kad jie galėtų gyventi gana patogiai. Tokie vadovai sąmoningai ar nesąmoningai sumažina savo aktyvumą, pereina prie proceso veiksmų ir tampa mažiau efektyvūs.

Stipriems „pardavėjams“ trukdo „lubos“, „komforto zona“ siekia „vidutinį“.

Išanalizuokite situaciją pardavimo skyriuje ir nuspręskite, kokia motyvacija jums tiks.

12. Orientacija į rezultatą

Nėra nieko baisesnio už į procesą orientuotą pardavėją. Jie vadovaujasi principu „jei ką nors padarysi, kažkas atsitiks“.

Jie sąžiningai skambina šaltais skambučiais, dažnai net labiau nei gerai dirbantys vadovai; siųsti komercinius pasiūlymus, analizuoti klientų bazę, stebėti konkurentus ir rašyti ataskaitas.

Tokie vadovai, kaip taisyklė, turi pakankamai tarpinių rezultatų: klientas užsakė bandomąją partiją, klientas paprašė komercinio pasiūlymo ir pan. Tačiau, greičiausiai, tarpiniai rezultatai išliks tarpiniai. Tokio specialisto efektyvumas bus spontaniškas, jis praras klientus ir žlugs sandoriai, ir viskas dėl to, kad nėra orientuotas į rezultatą.

Kaip atpažinti efektyvų vadovą?

Į rezultatus orientuoti pardavimų vadybininkai praneša apie rezultatus išmatuojamais terminais. Jie vardija skaičius, terminus, puikiai prisimena savo klientus, kartais apie juos žino daugiau nei reikia: kokį konjaką mėgsta Ivanas Ivanovičius, kokios veislės mėgstamiausias Svetlanos Petrovnos šuo, kada yra Serafimos Sergejevnos dukters gimtadienis.

Į procesus neorientuoti specialistai atitinkamai apibūdins procesą: „vaikščiojo, paskambino, išsiuntė“ ir pan.

13. Padorumas

Jei kandidatas į laisvą pardavimų „vadybininko“ vietą iškilmingai pasako, kad turi klientų bazę, neskubėkite džiaugtis. Tai pirmiausia byloja apie jo nesąžiningumą buvusių darbdavių atžvilgiu. Jis pardavinėjo ne savo, o Bendrovės paslaugas? O išeidamas „pasiėmė“ savo klientų portfelį. Mes visi tam tikrose situacijose turime tam tikrą elgesio modelį. Pagalvokite: ar jūsų laukia toks pat likimas, koks buvo jūsų ankstesnis darbdavys?

Nereikėtų teigiamai vertinti ir perėjimo iš konkurentų prie konkurentų. Toks darbuotojas yra rizikos veiksnys Jūsų įmonei konfidencialios informacijos ir klientų bazės išlaikymo požiūriu.

Nemažai įmonių jau atsisakė pardavimų specialistų „brakonieriavimo“ praktikos pirmiausia saugumo sumetimais, bet ir siekdamos laikytis verslo etikos.

14. Efektyvus pardavimo įrankių naudojimas

Mes apsvarstysime šį klausimą dviejų tipų pardavimo specialistų atžvilgiu:

Vadovai, turintys „siekimo“ požiūrį.

Vadovai su vengimu.

Kaip sužinoti pardavimų vadybininko pareigas?

Užduokite jiems vieną paprastą klausimą: „Ar manote, kad šaltas skambutis veikia?

Vadovai, turintys veržlų požiūrį, visada atsakys, kad šaltas skambutis veikia.

Jie užduos patikslinančius klausimus apie pristatymo terminus, sutarčių sudarymo sąlygas – žodžiu, daugiausia dėmesio skirs pardavimo ir tiekimo padalinių kokybei, efektyvumui ir sąveikos lygiui, kad niekas netrukdytų parduoti ir nekiltų problemų klientų pasitenkinimas. Jie taip pat domėsis, ar jiems reikės užmegzti tolesnius veiksmus su pritrauktu klientu.

Jie taupo savo laiką ir darbą siekdami rezultato, neatsižvelgdami į išorines aplinkybes.

Vadovai, turintys „vengimo“ požiūrį, sakys, kad „šaltas skambutis“ yra praeitis, jie išsamiai klaus apie nuolaidas, įmokų planus ir galimas bendravimo su klientu problemas.

Svarbu mokėti atpažinti kandidato „vengimo“ požiūrį. Tokiems vadovams sunkumai veikia demotyvuojančiai. Pabrango gaminiai, nepavyko derybos, klientas buvo nemandagus - ir jau pasiduoda, vadovas atsidūsta ir skundžiasi neteisybe, o dažnai užimdamas kaltinamąją poziciją.

Vengimo pozicija pasireiškia kandidato susikaupimu į neigiamus išgyvenimus, išorinių aplinkybių, trukdančių atlikti tam tikras užduotis, išsakymu.

Paklausk Interviu klausimai pardavimų vadybininkui! Linkime efektyvaus pardavimų vadybininkų vertinimo ir aiškių pardavimų vadybininkų vertinimo kriterijų!

Bet kuriai Rusijos įmonei pardavimų skyrius yra labai svarbus skyrius, nuo kurio priklauso pelnas ir įmonės plėtra. Ir neretai tai tampa didžiausiu įmonės galvos skausmu. Todėl klausimas visada aktualus kiekvienai įmonei. O vis stiprėjančioje konkurencinėje aplinkoje pardavėjų paieška ir atranka daugeliui darbuotojų tampa labai sunkia užduotimi.

— Kokie klausimai, kuriuos reikia užduoti kandidatui pokalbio metu, leidžia įvertinti ir išrinkti geriausią pardavimų vadovą?
– Ar skiriate ypatingą dėmesį?

Apibendrinome ekspertų atsakymus ir sudarėme 15 geriausių klausimų bloką, kuris leis visapusiškai įvertinti kandidatus į laisvą darbo vietą ir išsirinkti geriausią pardavimų vadybininką.

15 klausimų kandidatui į pokalbį pardavimų vadybininko pareigoms užimti.

Profesionalumas (patirtis):
1.Ką jums reiškia „pardavimo“ sąvoka?
(Ar pareiškėjas supranta pardavimo esmę.)

2. Parduokite save kaip pardavėją.
(Norimas atsakymas turi būti suformuluotas pagal principą (savybės-privalumai-nauda))

Motyvacija:
3.Ar atėjote pas mus parduoti?
(Klausimas leidžia sužinoti kandidato motyvaciją)

4.Kas jums labiausiai patinka dirbant pardavimų vadybininku?
(Klausimas leidžia išsiaiškinti, į ką orientuojasi pardavimų vadovas: į procesą ar į rezultatą?)

Orientacija į rezultatus:
5.Kas jums svarbu pardavėjo darbe?
(Klausimas leidžia sužinoti pardavimų vadybininko elgesį (siekimas-vengimas))

6.Ką esate pasirengęs daryti už bazinį atlyginimą?
(Atskleiskite tikrąjį kandidato dėmesį į rezultatus ir materialinę motyvaciją)

Dėmesys klientui:

7.Kaip elgėsi su „sunkiais“ klientais?

8.Prisimeni sunkiausią konfliktą su klientu?
(Įvertinti darbo su klientu techniką, prieštaravimus, konfliktų sprendimą)

Pasiekimai:

9. Ar laikote save sėkmingu pardavėju?
(Leidžia nustatyti kandidato savigarbos lygį. Jis neturėtų būti per aukštas ar žemas)

10. Pateikite faktus apie savo pardavimų pasiekimus.
(Mes tikriname kandidato praeities sėkmes, pasiekimus ir patirtį)

Komunikacijos įgūdžiai, darbas komandoje:

11. Kuri komanda jums patogiausia?
(Darbuotojo lankstumo ir prisitaikymo, noro dirbti komandoje, įmonės kultūros patikrinimas)

12. Kuri komanda, jūsų nuomone, dirba produktyviausiai?
(Supratimas apie efektyvios komandos pagrindus ir ar kandidatas neprieštarauja sau atsakyme Nr. 11)

Derybos dėl atlyginimo:

13. Kiek norite uždirbti mūsų įmonėje (įvardinkite minimumą ir maksimumą)?
(Parodo, kad kandidato tikslai yra realūs ir ambicingi)

14.Kokios minimalios algos jums tiktų per bandomąjį laikotarpį?
(priimtinas kandidatui)

15.Kokios jūsų vidutinės mėnesinės pajamos per pastaruosius 3–6 mėnesius?
(Mes nustatome kandidatui priimtiną piniginio atlygio dydį)

Kokie interviu klausimai leidžia įvertinti ir iš kandidatų išrinkti geriausią pardavimų vadovą?

Katerina Gavrilova, IT – DigitalHR įdarbinimo agentūra.Interviu svarbiausia ne klausimai, o tai, kokius tikslus sau išsikėlęs.

Pavyzdžiui, reikia išsiaiškinti kandidato motyvaciją: kur jis nori augti ir pan.
Idealiu atveju nebus klausimų kaip tokių, o tik neformalus pokalbis, kurio metu pats žmogus pamažu pasakos apie visas priežastis ir pasekmes.

Personalo vadovas gali tik kompetentingai struktūrizuoti pokalbį pagal „piltuvo“ principą - pradedant nuo bendro klausimo, palaipsniui pereinant prie konkretaus.
Tarkime, kad nusprendėte dėl pokalbio tikslų. Klausimai, kurių metu atliekama lingvistinė atsakymų analizė, yra labai naudingi.

Pavyzdžiui: kas jums labiausiai patinka dirbant pardavimų profesionalu? (procesas-rezultatas).

Jei kandidatui patinka bendrauti su klientu, vadinasi, jam patinka šis procesas. Pardavimų vadybininkas yra ne proceso, o rezultatų žmogus. Labiausiai tikėtina, kad jam turėtų būti pasiūlytas darbas su sąskaita.

Jei kandidatas atsako, kad jam patinka gauti premijas sudarant sandorį, toks specialistas yra orientuotas į rezultatą.

Tipiškas atsakymas pardavėjams Kas jums svarbu jūsų darbe? (siekimo vengimas)„Man svarbu, kad mano vadovas NEbūtų... ir toliau“ yra vengimas. Tai padeda suprasti, kokių problemų turėjome ankstesnėje darbo vietoje, ir įvertinti, ar gali kilti rizika, kad įmonėje X vėl suklupsime. Būtina išsami situacijos analizė.

Jei kandidatas atsako: „Svarbu, kad galėčiau būti naudingas įmonei ir būti tikrai reikalingas, galėčiau padidinti įmonės apyvartą“ – tai apie norą ir aktyvumą. Tokį specialistą reikėtų pasamdyti, pavyzdžiui, atverti naujas rinkas. Kaip priimate sprendimus? (vidinė ar išorinė nuoroda) Svarbu suprasti, ar kandidatas ieško užuominų iš kitų, ar atlieka rinkos analizę ir pats ieško sprendimų. Jei mums reikia aukštos kokybės atlikėjo, jis turėtų turėti pranašumą išorinėje nuorodoje.

Jeigu mums reikia lyderio, tuomet turi būti sukurta vidinė nuoroda.

Anastasija Kazmina, „AutoSpetsCenter“ įmonių grupės direktoriaus pavaduotoja žmogiškiesiems ištekliams.

Bet kuriai mažmeninės prekybos įmonei pardavimų vadybininkas yra pagrindas, pagrindinė figūra, nuo kurios priklauso įmonės pelningumas ir lyderio pozicija.

Kas turėtų būti ši pagrindinė figūra?
Žinoma, pirmiausia atkreipiame dėmesį į tai, kiek mūsų kandidatas orientuotas į klientą, kaip užmezga kontaktą, ar moka išklausyti ir išgirsti, kaip atpažinti kliento poreikius, nebijo užduoti atvirų klausimų ir kartu teigiamai ir pagrįstai sprendžia galimus kliento prieštaravimus, akcentuoja pirkimo naudą.

Pardavimų vadybininkui tai ne mažiau svarbu. Jį motyvuoja pinigai – puiku, jis nori būti pirmas, pripažinimas svarbus – dar geriau!
Pavyzdžiui, darbuotojai, turintys sportinį išsilavinimą, kuriame buvo pergalių ar aukso medalių laimėtojai, yra puikūs pardavimų vadovai, jie visada siekia būti lyderiais, yra orientuoti į rezultatą, o jei vadovas taip pat moka juos išryškinti, pagirti, motyvuoti. , tada jie bėgs greičiausiai!

Kaip įvertinti visas šias savybes?
Svarbu net ir specialios patirties neturinčiame žmoguje įžvelgti susitelkimą į rezultatus, svarbu suvokti, kokie pasiekimai buvo praeityje, kam motyvuotas dabar, tai biografinis interviu ir svarbu duoti kandidatui bylą, t.y. sužaisk realią situaciją su klientu, leiskite jam parduoti bet ką, mesti jam prieštaravimus, būti nepatenkintam, užduoti "kvailus klausimus", paklausti dar kartą - juk klientas realiame gyvenime gali būti bet kas ir jo užduotis yra rasti požiūrį ir dėl to parduoti prekę, kad klientas liko patenkintas ir sugrįžo dar kartą!

Marina Lysikova, tarptautinio kulinarijos studijų tinklo CULINARYON personalo direktorė.Šiais laikais bet kurioje komercinėje organizacijoje, teikiančioje tam tikras paslaugas ar prekes, visada labai aktualus efektyvaus pardavimų vadybininko suradimo ir parinkimo klausimas.

Tiesą sakant, žmogiškųjų išteklių rinka yra perpildyta pardavimų vadybininkų gyvenimo aprašymų. Bet kaip iš viso šio būrio išsirinkti tikrai gerus kandidatus?

Žinoma, tokių specialistų yra. Vienas iš įmonių, kurios ypatingą dėmesį skiria savo pardavimų skyriaus kokybei, pavyzdys – tarptautinis kulinarijos studijų tinklas CULINARYON.

CULINARYON yra dinamiškai besivystanti įmonė, turinti unikalią verslo kultūrą, todėl ieškant darbuotojų mums ypač svarbios šios dvi kompetencijos: profesionalumas ir atitikimas įmonės kultūrai. Jei kalbame konkrečiai apie pardavimų vadybininkus, mūsų personalo specialistai pataria ypatingą dėmesį skirti 5 pagrindinėms kompetencijoms ir užduoti kandidatui aktualius klausimus:

1. Profesionalumas.Šiuo atveju yra standartiniai klausimai, tokie kaip darbo patirtis, funkcionalumas, vadovo naudojami įrankiai ieškant klientų, pardavimai ir prieštaravimų nagrinėjimas, įmonės tikslinės auditorijos supratimas. Šie klausimai suteikia aiškų vaizdą apie pareiškėjo patirtį ir suteikia galimybę suprasti, kaip jis ar ji atitinka mūsų kriterijus.

2. Orientacija į rezultatą.Šią kompetenciją galima patikrinti situaciniu atveju. Pavyzdys: „Pardavimo planas nustatytas ketvirčiui. Praėjo 2 mėnesiai, bet jūs suprantate, kad jei tęsite dabartinį darbo stilių, planas nebus įvykdytas „Kokių veiksmų imsitės, kad ištaisytumėte ir pagerintumėte esamą situaciją? Pareiškėjo atsakymas leis iš karto nustatyti, kaip greitai jis sugeba orientuotis force majeure aplinkybėmis, taip pat jo motyvacijos lygį siekiant sėkmingo rezultato. Ypač vertingi bus kandidatai, kurie demonstruoja kūrybiškumą sprendžiant net ir tokį nereikšmingą atvejį.

3. . Šią kompetenciją galima įvertinti ir naudojant atvejį. Paprastas pavyzdys: „Kaip organizuojate savo darbo dieną, kad pasiektumėte savo tikslus? Apibūdink jį". Šiuo atveju ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas pareiškėjo mąstymo procesui, susitarimo struktūrai ir jo sprendimų priėmimui.

4. Santykiai ir komandinis darbas. Kaip minėta anksčiau, CULINARYON (kaip ir bet kuriai kitai renginių organizavimo ir vedimo įmonei) ši kompetencija yra viena svarbiausių. Pagrindinė sėkmingo kandidato savybė bus lavinami bendravimo įgūdžiai. Tačiau norėdami kuo efektyviau įvertinti kompetenciją dirbti komandoje, galite sumaišyti pagrindines užklausas pareiškėjui pateiktu atveju.

Pavyzdys: „Kokia komanda, jūsų nuomone, dirba produktyviausiai? Kuri komanda jums patogiausia? Sužinosite, kad bendradarbis jums negaili komplimentų, o tai trukdo jūsų karjerai. Kokie jūsų veiksmai tokioje situacijoje? Tokiu būdu patikrinamas darbuotojo lankstumas ir prisitaikymas besikeičiančiomis sąlygomis bei atsparumo stresui lygis, o tai savaime yra labai svarbi efektyvaus pardavimų vadovo savybė.

5. Atitiktis– tai bendras kandidato stebėjimas viso pokalbio metu, kurio metu būtina atkreipti dėmesį į išvaizdą, šnekamąją kalbą, veido išraiškas ir gestus. Pavyzdžiui, CULINARYON’e dirba labai bendraujantis ir aktyvus jaunimas, todėl nuolat ieškome panašaus psichotipo.

Šiuo metu pardavimų vadybininkų paieška ir atranka yra gana populiari, nes jie turi didelę paklausą. Paprastai nėra universalių reikalavimų, kiekviena įmonė sprendžia šį klausimą atsižvelgdama į savo darbo specifiką. Tačiau yra pagrindinių kompetencijų ir klausimų, dėl kurių galite įveikti gerą kandidatą.

Pirmiausia, seka . Geram pardavėjui tai pinigai. Galima ilgai diskutuoti, koks bus įdomus funkcionalumas, augimo perspektyvos, draugiškas kolektyvas ar patogus grafikas, viskas nueis į antrą planą, nes tokie specialistai orientuoti į įmonės pelną, už kurį gerai moka . Galite užduoti šiuos klausimus: "Ką tu dirbi?" arba „Apibūdinkite sėkmingo pardavimų vadybininko portretą“. Motyvuoto darbuotojo atsakymuose turėtų būti tokie žodžiai kaip „efektyvus“, „dirbantis dėl rezultato“, „darysiu“, „visada siekiu užsibrėžtų tikslų“ ir kt.

Ne mažiau svarbus kriterijus renkantis yra dėmesys klientui. Norint tai suprasti, verta užduoti situacinius klausimus, pavyzdžiui: „Kaip elgėsi su „sunkiais“ klientais“, „Pateikite klientų skundų, su kuriais susidūrėte, pavyzdžius“ arba „Prisimink sunkiausią konfliktą su klientu“ ir kt.

Į klientą orientuotas darbuotojas maloniai bendrauja, į klausimus atsako nesijaudindamas, su šypsena, taktiškas, dažniausiai „atspindi“ oponentą, kad šis jaustųsi patogiai. Idealu, jei kandidatas sako, kad sunkių klientų nėra, visada galima rasti išeitį ir jį išlaikyti.

Norint įvertinti bendravimo įgūdžius ir lankstumą, pakanka atkreipti dėmesį į pretendento bendravimo stilių. Gero lygio įrodymas yra šios elgesio ypatybės: prisitaiko prie pašnekovo stiliaus, nepertraukia, moka klausytis, tinkamu momentu įsijungia į pokalbį.

Turime specialią technologiją, kuri įdarbinant vadinama „konkurencine atranka“. Jo esmė ta, kad į pareigas vienu metu kviečiama daug kandidatų, o atranka vyksta iš karto trimis etapais per vieną dieną.

Pirmas lygmuo.
Greitų pokalbių serija su 5 kandidatų grupėmis su 15 minučių skirtumu. Tokio pokalbio metu nustatome pagrindines savybes ir charakteristikas: atsparumas stresui, elementarus teigiamas požiūris į gyvenimą, lankstus protas, pozicijos adekvatumas.

Antrasis etapas.
Išsamus likusių kandidatų kompetencijų tyrimas.

Trečias etapas.
Namų darbai. Tai labai orientacinis pasirengimo laikytis įsipareigojimų testas. Keista, bet ne visiems pavyksta laikytis terminų, o ne parodyti savo žinias.
Paprastai tie, kurie laiku atlieka testą, sunkiai, ilgai ir efektyviai dirba savo pareigose.

Pirmajame etape klausimų nėra daug, jie retai reikalauja išsamiai kalbėti apie konkrečias pardavimo technologijas. Bet mums pavyko surinkti krūvą klausimų, kurie labai aiškiai parodo kandidato kompetencijas ir motyvaciją.

Pavyzdžiui, paprastas klausimas puikiai parodo kandidato motyvaciją: Ar atėjote pas mus parduoti?

Vieni sutrinka, nes atsakymas akivaizdus – jis atėjo į pardavimų vadybininko pareigas. Tačiau kiti linksmai linkteli: „Žinoma! Būtent tai aš noriu padaryti! Papasakokite šiek tiek apie savo įmonę, ir aš iš karto galiu atkreipti jūsų dėmesį į gaminio privalumus“ – nespėjus atsigręžti atgal, iniciatyvos ėmėsi būsimas pardavėjas. Žinoma, tai yra didelis ženklas, kad žmogus yra „įsimylėjęs“ savo verslą.

Dar viena lengva užduotis: parduokite save kaip pardavėją- gali suklaidinti drovius kandidatus. Bet jei žmogus negaili savęs pagirti, žiūrime į jo kalbos nuoseklumą. Puiku, jei jis save apibūdina pagal modelį „savybės-privalumai-nauda“. Idealiu atveju jis pirmiausia paklaus: „Kokio žmogaus jūs ieškote? - ir galėsime padaryti prezentaciją pagal savo poreikius.

Taigi po vieno klausimo suprantame, kokias technologijas ir pardavimo modelius iš tikrųjų turi žmogus.
Šį metodą išbandėme daugelyje plėtros įmonių visoje Rusijoje. Jis padėjo mūsų klientams išsirinkti geriausius pardavimų ekspertus iš rinkos.

Apie Mann, Cheremnykh ir partnerius
Konsultacinė įmonė, kuri specializuojasi vystymo srityje. Per 2 metus 26 sėkmingi įvairaus lygio butų pardavimų didinimo atvejai. Įmonės įkūrėjai – Igoris Mannas, žymiausias rinkodaros specialistas Rusijoje, pranešėjas, autorius, leidėjas; Ivanas Čeremnychas, plėtros strateginio valdymo ekspertas, PIC bendrasavininkas. Sukūrėme „Tą kūrėjo knygą“, kuri tapo pažangių Rusijos statybos įmonių žinynu.

Michailas Smuščenko, TSK Gelster generalinis direktorius.

Pokalbių metu potencialiems pardavimų vadybininkams užduodame klausimus apie jų patirtį ir principus, kuriais vadovaujasi jų darbas.

Pirmojo bloko klausimai neapsiriboja pareiškėjo pareigų ankstesnėje darbo vietoje išvardinimu. Taip pat stengiamės išsiaiškinti pretendento ambicijų lygį, jo aktyvumo ir profesionalumo laipsnį. Pavyzdžiui, klausiame, kokią vietą kandidatas užėmė tarp kolegų ankstesniame darbe ir ar jis ką nors padarė, kad prasižengtų į priekį. Šis klausimas leidžia suprasti, kiek pastangų pretendentas nori įdėti į savo darbą, ar jis siekia tapti geriausiu, ar yra įpratęs tenkintis mažu.

Kitas dažnas klausimas yra: „Koks jūsų didžiuojasi projektas?. Būtinai paaiškiname sandorio sumą ir kodėl kandidatas pasirinko jį. Tai padeda nustatyti užduočių, kurias atliko specialistas, mastą ir jo profesines vertybes. Kandidatas, pasirinkęs pelno požiūriu didelį projektą, taip pat pažymėjęs darbo metodus, kurie atvedė į sėkmę, mūsų akyse gauna kelis balus.

Dažnai klausiame, ar pardavėjas turėjo konfliktų su klientais ir kaip juos išsprendė: savarankiškai ar padedamas vadovo. Darbe galimos prieštaringos situacijos, tačiau labai svarbu, kad vadovas nebijotų pranešti apie nepasitenkinimą vadovui ir kartu su juo rasti sprendimą.

Tarp mūsų klausimų taip pat yra klausimų apie šaltąjį skambinimą. Pavyzdžiui, dažnai klausiame, kaip specialistas apskritai jaučiasi apie juos. Profesionalus pardavimų vadybininkas neturėtų jų bijoti, nes bet kurioje rinkoje būna nuosmukio periodų, tada teks pakelti ragelį. Mes nelaikome specialistų, kurie nėra tam pasiruošę. Tų, kurie nebijo dirbti „laukuose“, būtinai teiraujamės apie skambučių skaičių per dieną ir jų efektyvumą.

Pardavimų vadybininkas turi būti iniciatyvus. Šią jo savybę padeda atpažinti klausimas: „Iš kur sulaukei klientų paskutinėje darbo vietoje? Jei specialistas konsultavo tik ateinančius pirkėjų srautus, tai pažymime kaip minusą. Jei, be kita ko, jis ieškojo klientų, būtinai pasiaiškinsime, kur ir kokie buvo rezultatai.

Kitas profesinių klausimų kompleksas yra susijęs su situacijų, kurios gali iškilti realiame darbe, sprendimu.

Pavyzdžiui, ką daryti, jei klientas apie prekę sako: „Brangus“? Blogas atsakymas į šį klausimą – pasiūlyti nuolaidą. Nuolaidos moko pirkėją ateityje mokėti mažiau, toks klientas visada prašys mažesnės kainos, net jei biudžetas leidžia įsigyti prekę už visą kainą. Geras atsakymas šiuo atveju yra išsiaiškinti, ką klientui reiškia „Brangus“. Galbūt klientas lygina produktą su pigesniu analogu. Tuomet verta kalbėti apie privalumus ir naudą, kurią klientas įgyja kartu su brangesniu produktu.

Klausimas „Kaip pavogti klientą iš konkurento? leidžia nustatyti pretendento darbo principus. Jei jis kovoja su konkurentais tik kainos pagalba, tai yra blogai, nes jis negalės daug uždirbti įmonei. Jei, kandidato nuomone, būtina pasiūlyti geriausią produktą, aukšto lygio aptarnavimą, profesionalias konsultacijas, tai toks pretendentas ne tik galės pranokti konkurentus, bet ir pelnys vartotojo pasitikėjimą.

Sunkiausias daugelio ieškančių darbo klausimas yra: „Kaip tapti nuolatiniu klientu? Dauguma kandidatų pasimeta arba pateikia neteisingą atsakymą, nesuprasdami, kaip užmegzti ilgalaikius ir vaisingus santykius su klientu. Bet kuris pirkėjas yra labai patenkintas dėmesiu ir rūpesčiu. Todėl vadovo užduotis – prisiminti klientą, jį aplankyti, pasveikinti su šventėmis, o kartais tiesiog taip paskambinti.

Privalomas klausimas mūsų įmonės pardavimų vadybininkui: „Kas svarbiau: mokėti parduoti, nesvarbu, ką, ar puikiai pažinti produktą? Kvalifikuotas specialistas negalės pasirinkti vieno ar kito. Nežinodamas produkto, vadybininkas neparinks klientui tinkamiausios prekės, o be pardavimo technikos negalės užbaigti sandorio.

Visi šie klausimai tinka tiems kandidatams, kurie jau turi patirties pardavimų srityje. Darbo patirties neturinčių kandidatų reikėtų paklausti apie jų asmenines savybes, vertybes ir prioritetus. Svarbu, kad būsimasis pardavimų vadovas būtų atviras, draugiškas, ambicingas ir norintis mokytis. Net ir be patirties tokį žmogų galima paversti pardavimo „žvaigžde“.

Kaip patyręs personalo direktorius galiu pasakyti: svarbiausia mokėti įvertinti kandidatą pagal jo bendravimo stilių, suteikti jam galimybę samprotauti, o ne laukti „socialiai laukiamų“ atsakymų į standartinius klausimus, kurie šiandien visiems prieinami internete.

Žinoma, kad interviu prasidėtų, vienas turi klausti, kitas – atsakyti. O pagrindinius klausimus pardavimų vadybininkams (įskaitant nekilnojamąjį turtą) galima suskirstyti į tris pagrindines grupes Svarbu, kad kandidatas galėtų patvirtinti gyvenimo aprašyme nurodytą patirtį ir paaiškinti, kaip jis pasiekė kitose darbo vietose pasiektų rezultatų.

Todėl pirmoji grupė yra loginiai klausimai. Teisingo atsakymo į juos nėra, todėl nepatyrusiam personalo pareigūnui bus sunku iš pareiškėjo istorijos išsirinkti naudingos informacijos. „Įvardinkite tris svarbių užduočių privalumus ir tris minusus“, „ką pasirinktumėte tarp sėkmingo sandorio užbaigimo ir reputacijos išlaikymo“ arba tiesiog „kas jums patinka pardavimuose? — svarbu ne ką pašnekovas atsakys, o kaip jis tai pateisins.

Antroji grupė – projekciniai klausimai. Paprastai tai yra pasiūlymas imituoti situaciją. Ir taip, pasiūlymas „parduok man tušinuką“ taip pat gali būti pateiktas. Sudėtingesni variantai, kurie leis išgauti įdomesnę informaciją: „kaip atpažinti kliento poreikius ir ar galima formuoti papildomus“, „kokius žinote būdus, kaip sėkmingai užbaigti sandorį“. Arba: „jūsų profesinių nesėkmių pavyzdžiai ir priežastys“. Tegul žmogus parodo, kad moka daryti išvadas – tai daugiau nei vertinga bet kuriame darbe.

Pagaliau, Verta nustatyti pardavėjo motyvacijos lygį. „Kolega tave nuvilia, kokie tavo veiksmai?“, „tavo pasiekimas numeris vienas, pateisink tai“. Ar kandidatas turi savo darbo vertinimo kriterijus, kaip jis supranta, kad jam sekasi? Pardavimų vadybininkas turi turėti asmeninį pomėgį (dabar keičiu automobilį kartą per metus, o ne kartą per tris – vadinasi, esu viršuje), o ne vadovautis KPI (ne mano reikalas vertinti savo darbą, yra vadovas ir premijos už tai).

Jis entuziastingas, gali net kalbėti neapgalvotai, bet nepersistengdamas – dirbtinumą lengva atpažinti.

Svarbiausios kompetencijos, kurias nustatome ir įvertiname pardavimų vadybininkams:

Iniciatyva
gebėjimas priimti savarankiškus sprendimus
gebėjimas įtikinti
galimybė parduoti
atsparumas stresui
bendravimo įgūdžiai

Taip pat svarbu atkreipti dėmesį į papildomą išsilavinimą, darbo kiekvienoje vietoje trukmę, darbo paieškos priežastis.
Pokalbių su šiais specialistais metu užduodame gana daug klausimų.

Štai keletas, kurių, mūsų nuomone, reikėtų paklausti:
Kaip įsivaizduoji savo darbo dieną?
Įvardink savo labiausiai.
Kuo išsiskiriate kaip pardavimų profesionalas?
Kaip ketinate susirasti naujų klientų?
Kaip stebite pokyčius savo pardavimo segmente?
Kas jus labiausiai motyvuoja darbe?
Kaip susidorojate su sunkumais? Papasakokite apie „juodus“ dryžius savo darbe?

Be klausimų, atkreipiame dėmesį ir į išvaizdą – drabužius, avalynę, šukuoseną, manikiūrą, nes pardavimų vadybininkas yra bet kurios įmonės veidas. Būtinai išklausome pareiškėjo kalbą, analizuojame, kaip jis konstruoja frazes, ir įsiklausome į jo minties reiškimo būdą.

Labai svarbu, kad dialogo metu kandidatas elgtųsi užtikrintai, nenuleistų akių į grindis, nekrapštytų plaukų ir ausų, rankomis nestatytų „barjerų“.

Man patinka asmeniškai apklausti pardavimo vadybininkus. Nes tai žmogus, kuris bus „įmonės veidas“ ir įneš pinigų, priklauso nuo jo darbo rezultatų.

Be standartinių – apie žalingus įpročius, pomėgius, kokias knygas skaito, ką veikia po darbo, apie 5 pardavimų lygius, asmeninio pokalbio metu užduodu šiuos klausimus:

– Ką jums reiškia tobulėjimas? Ar tau patinka save tobulinti? Papasakokite daugiau.

Kodėl tai svarbu – vadovai turės bendrauti su sprendimų priėmėjais, 50% atvejų tai yra patys smulkaus ir vidutinio verslo savininkai. Jei šuoliuojančios informacijos amžiuje vadybininkas turi žinių, kurių amžius yra 2–5 metai, tada tikimybė sėkmingai atlikti sandorius su dideliu patikrinimu bus lygi nuliui.
Taip pat mėgstu pasitikrinti, kiek žmogus pasiruošęs ne tik imti, bet ir duoti. Šiuo atveju aš užduodu tokį klausimą:

— Mūsų įmonė pasiruošusi investuoti pinigus į darbuotojų švietimą ir kvalifikacijos kėlimą. Bet mainais su juo pasirašome sutartį, kurioje nustatome, kad po mokymų galima išeiti iš įmonės, kompensuojant įmoką 3 kartus arba dirbant ne trumpiau kaip 1,5 metų. Ar tu pasiruoses tam?

— Ar esate pasirengęs būti atsakingas ne tik už savo, bet ir už kiekvieno įmonės darbuotojo - kito vadovo pardavimų skyriuje, buhalterio, sekretorės ar kurjerio - darbo rezultatus?

Šį klausimą parengiau ir užduosiu rudenį prasidėsiančio naujo projekto vadovams, nes įmonėje pradėta diegti ne darbo užmokesčio mokėjimo technologija. Tai jau įgyvendinta ir veikia Ajazo Šabudtinovo, Maksimo Gralniko įmonėje, o moko Irina Narčemašvili – jai per mėnesį suvaldyti trijų tarptautinių kompanijų darbą užtrunka vos 3 dienas (!).

Pokalbis pareiškėjui kelia stresą. Todėl taip pat svarbu suprasti ir įvertinti, kiek žmogus yra pasirengęs stresinėje situacijoje suvokti naują informaciją ir yra pasirengęs produktyviai mąstyti ir analizuoti:

— Gaminame ir tiekiame aukštųjų technologijų įrangą, naudojamą gamybinėse patalpose su konvejerinėmis juostomis. Pasakyk man, kas yra mūsų klientai? Kokius pardavimo kanalus geriausia naudoti? Paaiškink kodėl.

- Ar tu turi šeimą? Ar yra vaikų? Jei ne, ar planuojate ir kada?

Neabejotinai užduodu šį klausimą, nepaisant pareiškėjo lyties ir amžiaus. Nes aiškiai matosi, koks stabilus žmogus yra ir kaip jis pasiryžęs save realizuoti ne tik darbe, bet ir šeimoje. Kadangi kolektyve nėra vietos bevaikiams žmonėms - pati esu mama ir mielai įdarbinu vaikus mylinčius žmones.

Pardavimo vadybininko samdymas ir išbandymas yra kita istorija. Čia svarbu suprasti ne tai, ką jis turėjo praeityje, senieji ordinai ir medaliai nėra ypač įdomūs, o tai, ar jis yra pasirengęs ateityje „judinti kalnus“. Turiu tris mėgstamiausius klausimus.

1. Kokia jūsų pragyvenimo kaina?
Tokiu būdu galite nustatyti norimą ir patogų žmogaus pataisą. Dažniausiai kalbama apie 50-60 tūkst. Čia iškyla kitas klausimas: gal žmogui užtenka minimumo? O mes ieškome itin motyvuotų pardavėjų! Tada pradedate diskutuoti apie fiksuotą procentą, 10–15 mažesnį nei nurodyta, ir pažiūrėkite į reakciją. Jei prasideda pasipriešinimas ir panika, kandidatas nėra susikoncentravęs į augimą. Tik pataisymas veiks.

2. Kiek norite uždirbti?
Vieni sako 120 tūkst., kiti 180. Man tai ženklas, kad pasiekęs šį skaičių žmogus įeis į „komforto zoną“ ir sustos. Geriausias atsakymas yra „nėra jokių apribojimų“.

3. Kokia tavo svajonė?
Mažai kas kalba apie kosmonautus, kaip visi norėjo vaikystėje. Žmonės yra suaugę, pasaulis žiaurus ir materialus. Jie vadina kažką medžiaga, kurią galima nusipirkti už pinigus. Ir čia atkreipkite dėmesį į ankstesnį klausimą. „Noriu salos Indijos vandenyne“ neturi nieko bendra su maksimaliu 120 tūkst.

Man niekada nereikėjo rinktis iš kelių kandidatų. Jei žmogus prieina, nedelsdami pasakykite jam TAIP. Jei ne, taip pat nedelsiant. Labai retai tai reiškia frazę „Mes jums perskambinsime“.

Pažymėtina, kad ieškome žmonių parduoti sudėtingus B2B projektus. Paprastam įeinančio srauto sąskaitų faktūrų „rašytojui“ reikalingos visiškai kitos savybės.

Dmitrijus Černovas, apsaugos įmonė „Cezaris“.

Pokalbio metu be standartinių klausimų, pagrįstų asmens duomenimis, užduodu keletą kūrybingų. Papasakokite man keletą istorijų, iš kurių viena turėtų būti fiktyvi - tai leidžia įvertinti kandidato mąstymo greitį ir tai, kaip gražiai ir užtikrintai jis gali „meluoti“ (ne paslaptis, kad pardavėjai mėgsta perdėti savo gaminio savybes).

Mane domina pomėgiai, pomėgiai ir neformalaus darbo patirtis. Aš pats gal ir nesu įspūdingas savo darbo istorija, bet turiu sukaupęs daug patirties dirbant su įvairiais projektais. Daugelis žmonių, ypač jauni, susigėdo arba pamiršta parodyti tokią patirtį.

Įprasta pardavimo įgūdžių tikrinimo kūrybinė technika yra rašiklio pardavimo užduotis. Nepaisant to, kad ši technika buvo parodyta daugelyje vaidybinių filmų ir buvo aptarta visose pardavimo knygose, ne visi pretendentai žino, kokiu būdu tai padaryti. Be to, „pardavimo rašiklio“ tęsinys leidžia įvertinti, kaip ir kiek žmogus gali ir moka derėtis, ar yra pasirengęs pasinaudoti galimybe ir atlikti papildomą pardavimą, ar padidinti prekių apimtį. .

Įnirtingos konkurencijos rinkoje sąlygomis įmonių vadovams aktualiausias klausimas – pardavimų didinimas. Šią problemą galima išspręsti kuriant inovatyvius personalo stimuliavimo ir motyvavimo būdus bei jų veiklos efektyvumo vertinimo metodus. Paskutiniam veiksniui šiandien skiriamas ypatingas dėmesys.

Veiklos organizavimas

Pardavimų vadybininkas yra reikšminga figūra bet kurioje įmonėje. Būtent šis specialistas užtikrina organizacijos finansinę gerovę. Jo pagrindinė užduotis – optimizuoti pardavimų apimtis.

Darbuotojo pastangos nukreiptos į potencialių klientų pritraukimą ir realių pirkėjų susidomėjimo išlaikymą. Pagrindinės funkcijos – derybos su vartotojais, sutarčių su jais sudarymas.

Efektyvumo ženklas

Pardavimų skyriaus veiklos analizės metodų pasirinkimas priklauso nuo organizacijos finansinių galimybių, santykių joje pobūdžio ir skyriaus valdymo kokybės.

Etapai

1. Esamos situacijos analizė.

Tam tikro laikotarpio pardavimų lygio rodiklių palyginimas su jo svyravimus įtakojančių veiksnių nustatymu. Išoriniai pardavimų mažinimo veiksniai yra šie:

• sezoninis prekių paklausos sumažėjimas;
• įmonės įvaizdžio praradimas;
• padidėjusi konkurencija rinkoje;
• finansinės, ekonominės ir politinės krizės.

Darbo efektyvumą mažinantys vidiniai veiksniai gali būti šie:

• personalo trūkumas arba netinkamas pertvarkymas;
• produktų kokybės ir (arba) paslaugų lygio sumažėjimas;
• skyriaus plėtros strategijos klaidos;
• lėšų, skirtų reklamos tikslams, trūkumas;
• tarpasmeniniai konfliktai organizacijoje;
• neefektyvi darbuotojų motyvavimo ar skatinimo sistema;
• žemas specialistų kompetencijų lygis;
• sunkumų, iškilusių parduodant prekes.

2. Santykio tarp bendros pardavimų apimties ir vadovų profesionalumo nustatymas.

3. Kiekvieno vadovo ir darbuotojo kompetentingo lygio nustatymas.

4. Naujų būdų tobulinti pardavėjų profesinį raštingumą kūrimas.

5. Personalo mokymas, verslo procesų produktyvumo didinimas

Metodai

Pardavėjų darbo vertinimo priemonių spektras gana platus. Išskirkime efektyviausius iš jų:

1. Stebėjimas organizacijoje – įrašytų telefoninių pokalbių su potencialiais klientais analizė, dalyvavimas derybose, darbuotojų testavimas ir apklausos, klientų apklausos.
2. Operacija „Paslaptingas klientas“ – tai specialiai apmokyto asmens, kuris veikia kaip pirkėjas, įvedimas į darbo aplinką, nustatantis vadovo profesinio atitikties lygį.
3. „360 laipsnių“ metodas – tai informacijos apie specialisto elgesį realiame verslo procese teikimas visų jo dalyvių: klientų, kolegų, vadovų.
4. Verslo atvejis yra problema su keliais nežinomais dalykais, kurie yra kuo artimesni tipinei darbo situacijai.
5. Pagrindinių veiklos rodiklių (KPI) automatizuoto vertinimo metodika.

Kriterijai

Šie rodikliai paprastai skirstomi į tris grupes:

1. Veikimo rodikliai:
   — faktinė pardavimų apimtis/bendrasis pelnas, jų dalis planuojamuose rodikliuose;
   — aktyvi klientų bazė/dienos skambučių skaičius/naujų ir prarastų klientų skaičius;
   — veiklos su gautinomis sumomis kokybė.
2. Asmeninių savybių vertinimo kriterijai:
   — veikla;
   - kūrybiškumas;
   - atsakomybė;
   — darbštumas;
   - iniciatyvumas;
   - lankstumas;
   - bendravimo įgūdžiai;
   - ambicingumas.
3. Profesinių įgūdžių vertinimo rodikliai:
   - gebėjimas mokytis ir priimti sprendimus
   - įtikinimo įgūdžiai;
   — pristatymų ir derybų sėkmė;
   — dėmesys klientui.

Vertinimo centras

Ši išsami metodika pripažinta pati giliausia, nes leidžia įvertinti ne tik dabartines vadovo sėkmes, bet ir jo potencialą.

Vertinimo centre yra darbuotojų testavimas ir verslo žaidimai. Jie patikėti profesionaliems verslo treneriams.

Remiantis vertinimo veiklų rinkinio rezultatais, sudaroma išsami ataskaita, atspindinti visos komandos ir kiekvieno darbuotojo individualų efektyvumą. Remdamasis šiais duomenimis, padalinio vadovas parengia strateginį pardavimo skyriaus plėtros planą.

KAM Vadovų vertinimo kriterijai leidžia organizacijai nustatyti, kokiu laipsniu vadovai yra tinkami eiti pareigas, kiek pasiekiami strateginiai ir taktiniai tikslai bei su kokiomis konkrečiomis užduotimis susiduria darbuotojai.

IN Visus vadovų vertinimo kriterijus galima suskirstyti į tris grupes:

1. Veiklos efektyvumo vertinimo kriterijai

2. Asmeninių savybių vertinimo kriterijai

3. Profesinių savybių vertinimo kriterijai.

Pirmoji kriterijų grupė – Veiklos efektyvumo vertinimo kriterijai

KAM veiklos vertinimo kriterijai yra metrikai, rodikliai, padedantys įvertinti pardavimų vadybininkų darbo kokybę, vadovo produktyvumą ir efektyvumą, susieti realius rezultatus su planuotais ir nulemti, kaip greitai per šiuos darbo išteklius organizacija artėja prie savo tikslo.

KAM Savo ruožtu veiklos efektyvumo vertinimo kriterijus siūlau suskirstyti į tris kategorijas:

• Vadovo veiklos vertinimo kriterijai;
• Kokybės vertinimo kriterijai ;
• Kokybės vertinimo kriterijai.

R Pažvelkime į kiekvieną kategoriją atidžiau.

1. Vadovo veiklos vertinimo kriterijai:

• Pardavimo apimtis (pajamos/pajamos).
• Faktinės pardavimo apimties dalis nuo planuotų pardavimų apimties.
• Bendrasis pelnas (pajamos atėmus išlaidas).
• Faktinio bendrojo pelno dalis nuo planuojamo bendrojo pelno.

2. Darbo su klientais kokybės vertinimo kriterijai.

KAM darbo su klientais kokybės vertinimo kriterijai reikalingi norint nustatyti, kaip gerai vadovas dirba su klientais, o jei kokybė palieka daug norimų rezultatų, nustatyti vadovo klaidas ir nustatyti, kuriuose darbo etapuose iškyla pagrindiniai sunkumai. .

• Aktyvi klientų bazė.
• Naujų klientų skaičius.
• Pakartotinių paraiškų skaičius.
• Prarastų klientų skaičius.
• Skambučių skaičius per dieną.
• Kryžminio pardavimo skaičius.
• Vieno pardavimo ciklo trukmė (nuo pirmojo skambučio iki sandorio sudarymo).
• Vidutinė operacijos suma.

3. Darbo su gautinomis sumomis kokybės vertinimo kriterijai.

DŠie kriterijai padeda įvertinti, kaip gerai vadovas dirba su gautinomis sumomis (ar gali tam užkirsti kelią, ar dirba, kad apmokėtų skolas ir pan.):

• Išrašytų sąskaitų faktūrų skaičius.
• Sąskaitų su pavėluotais mokėjimais skaičius.
• Sąskaitų su vėlavimu dalis nuo bendro išrašytų sąskaitų faktūrų skaičiaus.
• Vidutinė skolos suma.
• Skolos sumos dalis nuo visų pajamų.
• Pavėluotų mokėjimų klientų skaičius.

D Siekiant pagerinti pardavimų personalo valdymo efektyvumą, būtina rinkti informaciją apie kiekvieną kriterijų, atlikti analizę, nustatyti modelius, padaryti išvadas, kurių pagrindu priimami valdymo sprendimai, sudaryti veiksmų planą ir įgyvendinti planą.

Efektyvus bet kurios įmonės pardavimų valdymas neįmanomas be nuolatinio ir visapusiško dėmesio pardavimų vadybininkų darbui. Pardavėjų sėkmė yra vienas iš pagrindinių įmonės gero pardavimo komponentų. Tačiau šiuolaikinėse įmonėse neretai pardavimų vadybininkai paliekami savieigai. Niekas jiems nekelia jokių užduočių (išskyrus galbūt tam tikro pardavimo plano įvykdymą), niekas nekontroliuoja, kaip efektyviai organizuojamas jų darbas, niekas neteikia atsiliepimų apie jų darbo kokybę. Žinoma, tai visų pirma kalba apie žemą pardavimo skyriaus valdymo lygį, viena vertus, ir silpną įmonės personalo tarnybos palaikymą, kita vertus. Pardavimų skyriaus vadovo užduotis – aiškiai nustatyti užduotis pardavimo vadybininkams ir stebėti jų įgyvendinimą. Personalo tarnybos uždavinys – suteikti pardavimų skyriaus vadovui metodinę pagalbą ir priemones darbui su personalu. Viena iš tokių pardavimų valdymo priemonių – visapusiškas pardavimų vadybininkų vertinimas remiantis kiekybiniais ir kokybiniais rodikliais, apie kurį ir bus kalbama šiame straipsnyje.

Pirmiausia prisiminkime, kokia yra termino „vertinimas“ esmė.

Vertinimas – tai darbuotojų veiklos efektyvumo siekiant tikslų nustatymo procesas, leidžiantis gauti informaciją tolimesniems valdymo sprendimams priimti.

Vertinimo sąvoka apima darbuotojo tyrimą pagal kelis parametrus:

• veiklos rezultatai;
• elgesio ypatumai;
• tarnybinių pareigų vykdymas;
• kompetencijos lygis;
• Asmeninė charakteristika.

Taigi visapusiškas vertinimas – tai vertinimas, pagrįstas visais išvardintais parametrais. Tačiau tai dar ne viskas. Pardavimo vadybininkų vertinimo sudėtingumas slypi ir tame, kad visi išvardinti parametrai yra vertinami iš kelių pozicijų: „iš vidaus“ (vadybininkų, vadovų) ir „iš išorės“ (įmonės klientų, o esant reikalui, „iš išorės“). pritrauktų ekspertų), naudojant įvairius metodus.

Be to, siekiant užtikrinti vertinimo visapusiškumą, jis turėtų būti atliekamas naudojant tiek kiekybinius, tiek kokybinius rodiklius. Panagrinėkime, kokie kiekybiniai ir kokybiniai rodikliai tinka pardavimų vadybininkams įvertinti:

• vadovo konsoliduota pardavimų apimtis (bendra tam tikro laikotarpio pardavimo apimtis, vertinimo laikotarpis turi atitikti planavimo laikotarpį);
• pardavimo apimtis segmentuota įvairiais pagrindais (pagal prekių (paslaugų) grupes, pagal klientų grupes, pagal pardavimo teritoriją, pagal mokėjimo terminus);
• pardavimų dinamika tam tikru laikotarpiu (mėnesis, ketvirtis, metai);
• klientų skaičiaus augimas (arba mažėjimas) – bendrasis rodiklis ir rodikliai atskiroms klientų grupėms;
• klientų užsakymų išplėtimas – pardavimų nuolatiniams klientams dinamika;
• vidutinė sandorio kaina (dydis);
• gautinos sumos, įskaitant pradelstus gautinas sumas;
• dalyvavimo įmonės akcijose rodikliai; parduotų produktų, kuriems nustatyti pardavimo tikslai (pavyzdžiui, kaip „mėnesio prekės“ akcijos ar „užstrigusių“ produktų pardavimo akcijos) dalis, ir kt.

Atkreipkite dėmesį, kad vertinimo rodikliai tiesiogiai išplaukia iš įmonės einamojo laikotarpio tikslų, taip pat iš darbuotojo darbo pareigų. Todėl norint parinkti adekvačius (ir ne perteklinius, nes tai apsunkina vertinimą ir tampa prastai veikiančiu įrankiu) kiekybinius rodiklius, būtina atlikti išsamią įmonės tikslų ir iš jų kylančių skyriaus tikslų analizę. Taip pat atsižvelgti į rodiklius, užfiksuotus norminiuose dokumentuose, susijusiuose su pardavimo vadybininko veikla (pareigų aprašymais, standartais, darbo reglamentais).

Akivaizdu, kad pardavimų vadybininkų vertinimas pagal kiekybinius rodiklius yra vertinimas „iš vidaus“. Jį gali atlikti pardavimų skyriaus vadovas, jis gali būti visiškai automatizuotas įdiegtos CRM sistemos (Customer Relationship Management) rėmuose. Vertinimo metodas bus visų aukščiau išvardytų rodiklių analizė.

Kalbant apie kiekybinius rodiklius, svarbu atsiminti: bendra pardavimų apimtis, kaip ir kai kurie kiti rodikliai, priklauso ne tik nuo pardavimų vadybininkų, bet ir nuo visos įmonės darbo. Paprastas pavyzdys, būdingas daugeliui įmonių: Klientas atsiunčia faksogramą su kažkokiu prašymu pardavimo skyriui, sekretorė gauna ir... pamiršta atiduoti... arba... gauna tas, kuris buvo arčiausiai fakso ir... išeina. ant stalo, o atėjusi sekretorė nusprendžia, kad kažkas jį pamiršo dokumentą... todėl jis (dokumentas) neatstovauja jokios vertės ir... išmeta. Todėl visapusiškam vadovų vertinimui vien šio (pardavimo apimties) ar kito kiekybinio rodiklio akivaizdžiai nepakanka. Kita vertus, rodiklių, viršijančių 5, skaičius smarkiai sumažina pačios vertinimo procedūros vertę, nes jos skaičiavimas ir analizė užima per daug laiko, o grįžtamasis ryšys apie vertinimo rezultatus naudingas tik tada, kai pateikiamas operatyviai.

Jei kiekybinių rodiklių įvykdymas turi didesnę įtaką įmonės veiklos ekonominiams rezultatams, tai kokybinių rodiklių įvykdymas taip pat turi įtakos įmonės įvaizdžiui ir reputacijai. Pavyzdžiui, pardavimo vadovas rodo gerus rezultatus pagal kiekybinius rodiklius, tačiau nuolat vėluoja į susitikimus ir pamiršta laiku sutvarkyti dokumentus. Klientai tai toleruoja (kol kas), tai neturi įtakos jų pirkinių apimčiai, tačiau pasitenkinimas darbu su šiuo vadovu palaipsniui mažėja. Atitinkamai požiūris į vadovą perkeliamas į požiūrį į visą įmonę.

Taip pat kokybiniais rodikliais pagrįstas vertinimas leidžia įvertinti vadovo potencialą ir galimus jo profesinio bei karjeros tobulėjimo būdus. Be to, ryšiai yra ir kolektyve, su skyriaus kolegomis bei kitų skyrių darbuotojais. Taip pat prasminga tai įvertinti, nes komunikacijos efektyvumas, lojalumas įmonei, noras spręsti problemas ir neieškoti pasiteisinimų tiesiogiai veikia ir visos įmonės veiklą.

Panagrinėkime kokybinius rodiklius, pagal kuriuos prasminga vertinti pardavimų vadybininkus:

1. Kompetencijos (verslo, profesinės savybės). Kompetencijų vertinimas leidžia nustatyti stipriąsias ir silpnąsias darbuotojų puses, parinkti jiems reikalingas mokymo programas, nustatyti tolesnio tobulėjimo perspektyvas.
2. Klientų pasitenkinimas pardavimų vadybininku. Klientų pasitenkinimo vertinimas būtinas norint laiku imtis veiksmų situacijai taisyti, koreguoti vadovo elgesį, taip pat parengti kompleksines klientų lojalumo didinimo programas.
3. Klientų informavimas apie naujus produktus ir įmonės pokyčius. Kliento informavimas tiesiogiai veikia jo pirkinių apimtį. Dažnai atsitinka taip, kad klientas mielai įsigytų tam tikras prekes (ir įsigytų jas kitur), tačiau tokios galimybės tiesiog nežino.
4. Atlikimo disciplinos lygis. Darbo disciplina reiškia nevėlavimą į darbą ar susitikimus, anksti išeiti iš darbo ir užduočių atlikimą laiku. Vadovo disciplina tiesiogiai veikia įmonės įvaizdį. Vienoje įmonėje vadovaujantis vadovas leido sau ateiti į darbą tada, kai jam patogu. Dėl to klientai, norėdami su juo susisiekti, turėjo skambinti įmonei 2-3 kartus, eikvodami laiką ir nervus. Laiku neįvykdžius nurodymų, gali sumažėti įmonės reputacija ir tiesioginiai nuostoliai. Dažnai matome kažką panašaus į šią situaciją. Įmonė gauna užklausą iš kliento. Skyriaus vadovas klientui pažada, kad per tris dienas su juo susisieks vadovas, išsiaiškins visas smulkmenas ir parengs komercinį pasiūlymą. Tada vadovas duoda vadovui atitinkamus nurodymus. Vadovas klientui neskambina, o po savaitės atsiunčia komercinį pasiūlymą. Natūralu, kad iki to laiko klientas, nelaukdamas skambučio, nusprendžia, kad įmonei neįdomu ir kreipiasi į kitą vietą, kur jo prašymas išpildytas tiksliau. Dėl to klientas prarandamas.
5. Įmonės taisyklių, reglamentų ir procedūrų laikymasis (kaip įrašyta įmonės dokumentuose, taip pat ataskaitų teikimo ir paslaugų sąveikos standartai). Norminiai dokumentai rengiami siekiant padidinti darbo efektyvumą ir įmonės padalinių sąveiką. Dėl veiksmų nenuoseklumo įmonėse gana dažnai atsiranda funkcijų dubliavimasis arba atvirkščiai, kai kurie svarbūs darbai visai neatliekami. Siekiant padidinti produktyvumą, kuris tiesiogiai veikia produktų ar paslaugų kainą, kuriami įvairūs reglamentai ir standartai. Jei vadovas nemano, kad būtina jų laikytis, jis taip kenkia įmonei, nes jo veiksmai mažina visos įmonės produktyvumą ir taip pat daro destruktyvų poveikį atmosferai komandoje. Kai kas nors nesilaiko taisyklių (gana dažnai aštriai), tai provokuoja kitus darbuotojus daryti tą patį.
6. Pardavimų vadybininko lojalumas įmonei. Lojalumas beveik visada turi įtakos darbuotojo veiklai. Lojalus darbuotojas stengiasi kuo geriau atlikti savo darbą, siekia rezultatų, o ne tik „aptarnauja“ jam skirtą laiką darbe, neabejingas problemoms, stengiasi kūrybiškai prieiti prie jų sprendimo ir apskritai aistringai žiūri į verslui. Visa tai, žinoma, turi įtakos jo darbo rezultatams. Darbuotojų lojalumui įtakos turi daug veiksnių: pasitenkinimas savo darbu, jo turiniu, atlyginimo teisingumo jausmas, santykiai kolektyve, pasitikėjimas vadovybe, darbuotojo nuopelnų pripažinimas ir daug daugiau. Daugumą šių veiksnių galima koreguoti, todėl svarbu juos stebėti, kad bėdos požymius būtų galima pastebėti laiku ir imtis veiksmų.
7. Darbuotojų motyvavimo ypatumai. Skyriaus vadovui svarbu žinoti, kas jo pavaldinius skatina, o kas niekaip neįtakoja darbo rezultatų. Be to, skirtingiems darbuotojams tai gali būti visiškai skirtingi veiksniai. Kai kuriems svarbiausia yra pinigai; Kai kuriems pinigai yra svarbūs, bet tik tuo atveju, jei komandoje tvyro gera atmosfera ir įvertinami jo nuopelnai. O kai kuriems labai svarbu įgyti patirties ir padaryti karjerą. O vadovui labai svarbu suprasti, kuo „kvėpuoja“ kiekvienas jo darbuotojas, nes tik tada jis galės juos kažkaip paveikti. Todėl motyvacijos ypatybių vertinimas yra svarbus kaip personalo valdymo įrankis tiek motyvacijos sistemos kūrimo atveju, tiek karjeros plėtrai, tiek apskritai skyriaus efektyvumo didinimui.
8. Bendradarbiauti, užmegzti produktyvius ryšius su kitais padaliniais. Skyriaus vadovas turi suprasti, kiek jo darbuotojai sugeba ir nori užmegzti gerus santykius su kitais padaliniais. Dažnai pasitaiko atvejų, kai pardavimų vadybininkai save suvokia kaip kažkokį elitinį vienetą, prieš kurį visi turi „vaikščioti ant užpakalinių kojų“. Kiti skyriai turi su tuo susitaikyti. Bet jei susiklostys tokia situacija, anksčiau ar vėliau ateis laikas, kai pardavimų skyriui (ar kai kuriems jo darbuotojams) prireiks pagalbos ir pagalbos. Ir tada kiti skyriai visiškai sumokės už praeities nusiskundimus.

Kokybės rodikliams įvertinti paprastai gali būti naudojami vidiniai rezervai, vertinimą gali atlikti pardavimų skyriaus vadovas, „susijusių“ skyrių vadovai ir vadovai. Tačiau ne mažiau įdomus išorinis vertinimas. Išorinį vertinimą gali atlikti tiek įmonės klientai, tiek išorės ekspertai. Vertinant tokius parametrus kaip pardavimų vadybininko pasitenkinimas įmonės veikla prasminga pasitelkti išorės ekspertus; kompetencijų išsivystymo lygis; motyvacijos ypatybės; santykių su kolegomis struktūra; bendras lojalumas.

Panagrinėkime pagrindinius kokybės rodiklių vertinimo metodus.

• Asmenybės klausimynai leidžia įvertinti didelį darbuotojų skaičių ir gauti tiek asmenybės bruožų, tiek kompetencijų vertinimo rezultatus kiekybine ir aprašomąja forma, o tai ypač svarbu didelėms įmonėms. Kiekybiniai rezultatai leidžia palyginti darbuotojus tarpusavyje pagal tam tikras savybes. Šis vertinimo metodas labiausiai tinka kasmetinei atestacijai, kai reikia įvertinti darbuotojų kompetencijos lygį ir sudaryti jiems profesinio tobulėjimo planą. Anketas tikslinga naudoti formuojant rezervą vadovaujančioms pareigoms, taip pat organizuojant vidinius konkursus tam tikroms pareigoms užimti
• Gebėjimų testai leidžia įvertinti asmens efektyvumą tam tikros rūšies veikloje (skaitinės, žodinės, techninės informacijos analizė, reakcijos greitis, dėmesys detalėms). Šio metodo privalumai – įgyvendinimo greitis (nuo 10 min.), galimybė įvertinti didelį darbuotojų skaičių ir gauti kiekybinius rezultatus. Prognozės patikimumas šiuo atveju priklauso nuo tam tikroje pozicijoje reikalingų pagrindinių gebėjimų nustatymo tikslumo ir testų pasirinkimo jiems įvertinti.
• Profesionalūs testai rengiami konkrečiai pareigybei ir tikrinamos pagrindinės jos žinios bei gebėjimai. Jas gali sukurti tiesioginis vadovas savo skyriaus darbuotojams įvertinti, taip pat išorės ekspertai iš konsultacinių įmonių bei specializuoti specialistai iš kitų organizacijų.
• Kompetencijomis pagrįstas pokalbis – tai struktūruotas pokalbis, kurio tikslas – gauti išsamų realių darbo situacijų, su kuriomis asmuo susidūrė savo profesinėje veikloje, aprašymą. Šio metodo privalumas yra tas, kad interviu klausimai lengvai „pritaikomi“ prie vertinimui reikalingų kompetencijų rinkinio. Klausimų ir galimų atsakymų pavyzdys pateiktas priede (langelyje).
• Vertinimas „360 laipsnių“ metodu – tai duomenų apie žmogaus veiksmus realiose darbo situacijose ir apie jo demonstruojamas savybes gavimas iš su juo bendraujančių žmonių (iš viršininkų, kolegų, pavaldinių, pavaldinių, klientų). Informacijos gavimas iš įvairių šaltinių daro šį metodą gana patikimą.
• Profiliniai verslo atvejai yra tipinės darbo situacijos pavyzdys, kai reikia pademonstruoti ir įvertinti pagrindines tam tikros pareigybės savybes ir kompetencijas. Verslo atvejis yra problema su daugybe nežinomųjų: jame yra informacijos, kurią vertinamasis turi išstudijuoti ir priimti konkretų sprendimą; yra veikėjų, kurie taip pat dalyvauja šioje situacijoje (subjektas turi su jais bendrauti). Papildomų herojų vaidmenį verslo byloje gali atlikti darbo kolegos ar personalo skyriaus darbuotojai. Taikant šį metodą prognozės patikimumą lemia tipinės darbo situacijos parinkimo tikslumas ir profesionaliai sukurtas verslo atvejis.
• Vertinimo centras – tai įvairių išvardintų metodų derinys, skirtas įvertinti ne atskiras kompetencijas, o jų rinkinį, kaip raktą tam tikrai pareigybių grupei ar visai įmonei. Šis metodas laikomas vienu iš labiausiai prognozuojančių, nes žmogų daugelyje situacijų įvertina keli specialistai. Jo tikslumą visų pirma lemia tai, kaip teisingai nustatomos pagrindinės kompetencijos, taip pat joms įvertinti parengtų atvejų kokybė ir vertinimo specialistų profesionalumas.
• Vertinimas pagal KPI (pagrindinius veiklos rodiklius) yra labiausiai formalizuotas darbuotojų veiklos vertinimo metodas. Šį metodą prasminga naudoti didelėse ir labai išsivysčiusiose įmonėse (tose įmonėse, kuriose įdiegtas valdymas pagal tikslus, kuriami įmonės tikslai, rengiami planai ir ataskaitos tiek visos įmonės lygmeniu, tiek kiekvienam padaliniui ir specialistas). Tam reikia tiksliai sukurtos KPI nustatymo metodikos ir, pageidautina, vertinimo automatizavimo. Kad tokio tipo vertinimas tikrai veiktų ne tik siekiant stebėti rezultatus, bet ir gerinti darbuotojų efektyvumą, viena vertus, jis turi atsižvelgti į strateginius įmonės tikslus, kita vertus, aiškus ir suprantamas kiekvienam darbuotojui.
• Klientų apklausos. Klientų pasitenkinimo bendradarbiavimu su įmone tyrimas, be kita ko, parodo, kaip kompetentingai vadovas kuria santykius su klientais, ar žino savo poreikius, ar laiku informuoja apie naujus produktus, ar stengiasi plėsti bendradarbiavimą. . Klientų apklausas geriau patikėti susijusiam įmonės skyriui (pavyzdžiui, rinkodaros skyriui) arba išorės ekspertams. Taip pat pardavimų skyriaus vadovas karts nuo karto gali pasirinktinai paskambinti savo pavaldinių klientams ir neformaliai sužinoti jų nuomonę apie bendradarbiavimą su įmone ir konkrečiu vadovu.
• Paslaptingas pirkėjas.Įmonės paslaugų ir išorinės komunikacijos kokybės vertinimo metodas. Šis metodas leidžia įvertinti pardavimų personalo darbo kokybę ir yra procesas, kurio metu kontrolierius, persirengęs pirkėju, perka prekes. Agentas, remdamasis iš anksto sudarytu ataskaitos šablonu, nedelsdamas sukuria kontaktinę kortelę, subjektyviai įvertina reikšmingiausias savybes ir išreiškia savo privačią nuomonę. Tam naudojama SQI (Service Quality Index) metodika leidžia palyginti klientų aptarnavimo kokybę bet kuriose plataus vartojimo prekių ir paslaugų rinkoje veikiančiose organizacijose, naudojant vieną pagrindinių veiksnių rinkinį. Paslaugos kokybė vertinama pagal šiuos kriterijus:
  • išvaizda (parduotuvės, salono)
  • informacijos gavimo patogumas
  • parduotuvės darbuotojų išvaizda
  • kontakto užmezgimas (susitikimas su klientais)
  • poreikių nustatymas
  • produkto pristatymas
  • atsakymus į klausimus ir prieštaravimus
  • baigiant kontaktą
  • praleistas laikas
  • požiūris į klientą
  • subjektyvus pardavimų skyriaus darbuotojo vertinimas

Kas gali būti vertinama naudojant slapto pirkėjo metodą pardavimo vadybininkams:

Visas šis darbų spektras yra sutelktas į:

• Įmonės personalo vertinimas, kaip laikomasi reglamentų, jų įgyvendinimo ir gyvybingumo.
• Personalo kompetencijos ir sąmoningumo lygio vertinimas.
• Įvertinimas, kaip pardavimų vadybininkai užtikrina norimą įmonės įvaizdį (įskaitant, ar agentai lankosi ne tik „savose“, bet ir konkuruojančiose įmonėse, sudarydami lyginamąjį pagrindinių vietinės rinkos žaidėjų profilį).
• Darbuotojų sąžiningumo vertinimas.

Taigi, kodėl mums reikia visapusiško pardavimų vadybininkų įvertinimo? Be dažniausiai pasitaikančių vertinimo tikslų (tokių kaip dabartinė pardavėjų motyvacija, kilimas karjeros laiptais, nukreipimas į mokymus), visapusiško pardavimo vadybininkų vertinimo rezultatai leidžia:

• Įvertinti darbuotojų profesionalumo lygį ir nubrėžti kompleksines priemones jam tobulinti. Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkų profesionalumo ugdymo programa gali apimti: bendrųjų mokymų skyriui vedimą, asmeninį instruktavimą su kai kuriais darbuotojais ir superviziją kitiems, mentorių paskyrimą, reikalingų reglamentų įvedimą, kontrolės formų tobulinimą ir apskritojo stalo rengimą. keistis nuomonėmis.
• Perskirstyti pardavimo skyriaus žmogiškuosius išteklius, atsižvelgiant į užduočių sudėtingumą ir atitinkamai reikiamą kvalifikacijos lygį.
• Koreguoti pardavimų vadybininkų motyvavimo sistemą, remiantis situacijos komandoje supratimu, darbuotojų motyvais ir įmonės tikslais.
• Koreguoti mokymo programas, priartinant jas prie skyriaus darbo specifikos ir konkrečių vadovų savybių.
• Sukurti specialias programas darbuotojų lojalumui didinti.
• Nurodykite priemones, skirtas pagerinti veiklos drausmę.
• Nustatyti įmonės organizacinės struktūros ir horizontalios komunikacijos trūkumus.
• Nustatyti valdymo problemas, kurios trukdo įmonės plėtrai.

Labai svarbu suprasti, kad kiekybinių ir kokybinių rodiklių kompleksas kiekvienu konkrečiu atveju skirsis. Nėra standartinio metrikų rinkinio, kurį būtų galima naudoti bet kurioje įmonėje. Kiekviena įmonė turi savo ypatybes, savo tikslus ir uždavinius, savo problemas, o pardavimų vadybininkų vertinimas atitinkamai kiekvienoje įmonėje siekia savų tikslų. Rodiklių rinkinys priklauso nuo vertinimo tikslų, todėl kiekviena įmonė turi ją sukurti pati. Natūralu, kad tam galite naudoti kai kuriuos ruošinius. Pažvelkime į kelis dažniausiai pasitaikančius vertinimo tikslus ir kurie, remiantis jais, yra tinkamesni jų vertinimo rodikliai ir metodai.

Tikslas – kilti karjeros laiptais.Čia yra dvi parinktys:

Variantas vienas.

„Geriausią“ pardavėją paverčiame „baime“ arba „lyderiu“, kad sutvirtintume jo statusą ir padidintume pastoviąją atlyginimo dalį, kuri turėtų būti jo pasiekimų pripažinimo įrodymas. Šiuo atveju svarbesni kiekybiniai veiklos rodikliai. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas pardavimų dinamikos stabilumui ir pradelstų gautinų sumų nebuvimui. Tarp kokybinių rodiklių prasminga įvertinti pardavimų vadybininko lojalumą organizacijai ir jo motyvacijos struktūrą, nes žengiamas žingsnis yra motyvuojantis. Tačiau net jei jus tenkina visi rodikliai, neskubėkite ir aptarkite su vadovu, kokiomis sąlygomis esate pasiruošę jį paaukštinti jo pareigose, ypač padidinti jo „fiksavimą“. Galbūt tai bus pardavimų apimčių padidėjimas (arba bendras, arba konkrečios prekės kategorijos, arba pasirinkto klientų sektoriaus), galbūt darbas su nelikvidžiu turtu vadovui ir įmonei įdomiomis sąlygomis. yra keletas papildomų funkcijų, kurios „atsipirks“ nauju paskyrimu. Galima numatyti kažkokius tarpinius rezultatus, kuriuose pirmiausia keičiasi pareigos, o vėliau, pasiekus tam tikrus rodiklius, atlyginimas.

Antrasis variantas yra karjeros plėtros tikslo rėmuose.

Norime nustatyti, kurie pardavimų vadybininkai gali tapti pardavimų skyriaus vadovu. Šiuo atveju mums įdomesni bus kokybės rodikliai – kompetencijos, o prioritetas bus valdymo kompetencijos ir jų išsivystymo lygis. Šias kompetencijas reikia vertinti tiek viduje (pavyzdžiui, kaip 360 laipsnių vertinimo dalis), tiek įtraukiant išorinius resursus: nepriklausomus ekspertus, rečiau – klientus. Kiekybiniai rodikliai gali būti stabilaus vidutinio lygio, o tai parodys, kad darbuotojas supranta įmonės tikslus, uždavinius, prioritetus pardavimo srityje. Įvertinę savo vadovavimo potencialą, nepamirškite, kad geras vadovas turi būti ugdomas. Prieš jį, o dar geriau kartu su juo, būtina iškelti viso pardavimo skyriaus tikslų sistemą, išmokyti deleguoti atskiras užduotis. Priešingu atveju įmonė gali nukentėti nuo stabilaus pardavėjo „netekties“, nesulaukusi verto vadovo. Deja, labai dažnai įmonės praktikuoja vadybininką paskirti iš geriausių pardavėjų. Kodėl „Deja? Negalite galvoti, kad sėkmingiausias pardavimų vadovas gali tapti geru lyderiu. Svarbu žiūrėti ir vertinti vadybines, o ne profesines kompetencijas. Dėl to, net jei specialistas turi gerą motyvaciją profesiniam augimui, jis labai ilgai išlieka tik „vadybininku – geriausiu pardavėju“, dažnai (dėl noro įrodyti, kad yra vertas vadovo vardo) ištempdamas skyrių tik per savo pardavimus. Mažai tikėtina, kad tai bus rezultatas, kurį įmonė nori pasiekti, siekdama darbuotojo karjeros.

Tikslas – suplanuoti pardavimų skyriaus darbuotojų mokymus.

Gana dažnai pardavimų vadybininkai nepakankamus pardavimus aiškina tinkamos vadybininkų kvalifikacijos stoka. Norėdami išspręsti problemą, jie užsako pardavimų mokymus ir sako: „Reikia išmokyti juos kompetentingai parduoti, nes mokymų dėka pardavimai turėtų padidėti bent 20%. Ši frazė spausdinta atrodo daugiau nei naivia. Tačiau tokių pareiškimų tenka girdėti nuolat. Net jei tikrai maži pardavimai yra pardavėjų profesionalumo stokos pasekmė, vien mokymai negali išspręsti visų įmonės pardavimo problemų. Vadovai grįžta į jiems pažįstamą aplinką ir, jei jie nėra kontroliuojami ir neskatinami, gana greitai (jei ne iš karto) grįžta prie įprasto veikimo būdo. Tai yra, po mokymų jie jau žino, kaip ir ką daryti, o jei apie tai paklausi, atsakys daugmaž teisingai. Tačiau žinoti nereiškia tai daryti. Pakeisti įpročius labai sunku, reikia įdėti daug pastangų. Tačiau dažniausiai mažų pardavimų priežastis yra ne tik, o kartais ir nelabai, vadovų profesionalumas. Yra daug veiksnių, kurių nepakeitus, nereikėtų tikėtis reikšmingo pardavimų padidėjimo. Tai apima įmonės pozicionavimą rinkoje, tikslinio kliento pasirinkimą, gerai struktūrizuotus pardavimo kanalus, prekės paklausą, atsižvelgiant į klientų poreikius ir jiems įdomias darbo sąlygas bei pakankamą reklamos palaikymą. ir kt. ir taip toliau. Taigi nėra tiesioginio ryšio tarp vieno mokymo ir pardavimų augimo. Bent jau reikia pradėti visą seriją seminarų, kuriuose bus nagrinėjama įmonės rinkodaros politika, tikslinės klientų grupės, pardavimo organizavimo technologija, visų padalinių sąveika pardavimo verslo proceso rėmuose ir pačioje tokio proceso pabaigoje. ciklas vyks mokymų seminarų ciklas, skirtas darbo su klientais technologijoms, įskaitant efektyvių pardavimų įgūdžius. Taigi, vertinimo metu turime išsiaiškinti: „Ko mokyti“. Atsakant į šį klausimą, mums svarbu įvertinti pardavimų vadybininko kompetencijas, jo supratimą apie pardavimo technologijas, įmonėje priimtus pardavimo standartus.

Sąvoka „kompetencijos“ šiame straipsnyje vartojama gana dažnai. Kaip pavyzdį prasminga paminėti kai kurias pardavimų vadybininko kompetencijas.

Orientacija į rezultatą, pasiekimai. Gebėjimas būti atsakingas už sprendimų įgyvendinimą, gebėjimas kelti naujus ambicingus tikslus, pasiekus ankstesnius. Į užduotį ir santykius orientuotas elgesys.

Lankstumas. Gebėjimas greitai ir adekvačiai reaguoti į ekstremalias situacijas, pamatyti ir identifikuoti problemą, rasti jos sprendimo būdus, suburti komandą įgyvendinimui ir įvertinti rezultatus.

Gebėjimas mokytis, mokytis savarankiškai. Mokymosi gebėjimas, jautrumas naujiems metodams ir technologijoms, gebėjimas naujus dalykus pritaikyti praktikoje. Gebėjimas atlikti savianalizę. Noras analizuoti savo pasiekimus ir trūkumus, pažvelgti į pažįstamus dalykus kitomis akimis ir išmintingai panaudoti kitų patirtį.

Įtaka, gebėjimas įtikinti. Gebėjimas apginti savo nuomonę. Vesdami konstruktyvius pokalbius vadovaukitės logika. Poveikio technikų įvaldymas. Gebėjimas atpažinti ir panaudoti žmonių motyvus. Gebėjimas užduoti teisingus klausimus ir nustatyti partnerio sąmoningumo lygį bei emocinę būseną.

Gebėjimas išklausyti kitus ir priimti atsiliepimus. Gebėjimas kurti dvipusio bendravimo kanalus - abstrakčiai nuo savo nuomonių ir minčių, susikoncentruoti į pašnekovo žodžius. Gera klausos ir regos atmintis. Įvairių grįžtamojo ryšio metodų įvaldymas. Gebėjimas veiksmingai padrąsinti ir kritikuoti kitus.

Pristatymo ir derybų įgūdžiai. Gebėjimas nustatyti pristatymo tikslus ir uždavinius, auditorijos interesus. Efektyvios įžangos, jungiamųjų frazių, pagrindinės pristatymo dalies ir išvados konstravimas. Įtikinėjimo strategijų ir viešojo kalbėjimo įgūdžių įvaldymas. Efektyvaus derybų proceso etapų išmanymas. Gebėjimas nustatyti dalyvių interesus ir pasirinkti geriausią alternatyvą. Gebėjimas diskutuoti, siūlyti ir vesti pozicines derybas. Manipuliavimo technikų įvaldymas ir gebėjimas joms atsispirti.

Dėmesys klientui. Klientų aptarnavimo politikos ir standartų išmanymas. Dėmesys esamiems ir būsimiems klientų poreikiams. Gebėjimas teisingai elgtis su įvairaus tipo „sunkiais“ klientais. Gebėjimas kurti partnerystę su klientais, gebėjimas atpažinti papildomas galimybes ir rizikas santykiuose su klientais.

Pardavimo vadybininko kompetencijos taip pat gali apimti: analitinius gebėjimus, kūrybiškumą, organizacinius įgūdžius, gebėjimą dirbti komandoje ir kt. Atitinkamai, priklausomai nuo to, kokias kompetencijas reikia tobulinti, bus sudaryta mokymo programa. Vertinimo metodai čia gali būti 360 laipsnių, „Slaptas pirkimas“, KPI vertinimas, kompetencijų pokalbiai, profesionalūs testai.

Tikslas – pakoreguoti motyvacijos sistemą pardavimų vadybininkai, pagrįsti darbuotojų motyvacijos ir įmonės tikslų supratimu. Norint pasiekti šį tikslą, kaip rodikliai turi būti naudojami tiek kiekybiniai, tiek kokybiniai rodikliai, atsižvelgiant į dabartines departamento užduotis.

Pavyzdžiui, departamentui buvo pavesta didinti savo prekės ženklų produktų pardavimo apimtis, mažinti gautinų sumų apimtį ir terminus bei didinti nuolatinių klientų dalį pardavimo struktūroje.

• Atitinkamai, prasminga įvertinti šiuos rodiklius:
• bendrų pardavimų padidėjimas per mėnesį;
• pardavimų iš nuosavų prekių ženklų dalis neviršija tam tikro lygio;
• mėnesinė teigiama nuosavų prekių ženklų dalies pardavimų struktūroje dinamika;
• gautinų sumų apimtis neviršija tam tikros sumos;
• vidutinis gautinų sumų laikotarpis yra ne ilgesnis kaip tam tikras dienų skaičius;
• teigiama nuolatinių klientų dalies pardavimo struktūroje ketvirčio dinamika;
• bendras klientų pasitenkinimas (metinis augimas);
• vadovų motyvacijos struktūra.

Pardavimo skyriaus darbuotojų motyvacijai įvertinti galite naudoti tokius metodus kaip: asmeniniai klausimynai, anketos ir interviu.

Tikslas – įvertinti darbuotojų profesionalumo lygį ir palyginti jį su konkurentais. Tokiu atveju turėsime sukurti „idealaus“ pardavimų vadovo, turinčio tam tikrą kompetencijų lygį, portretą ir palyginti jį su tikrais darbuotojų kompetencijų portretais. Norint suprasti personalo konkurencingumą, į vertinimo procedūrą būtina įtraukti įmonės klientus ir partnerius. Metodai šiuo atveju gali būti 360 laipsnių, profesionalūs testai, „slaptas pirkimas“, klientų apklausos.

Tikslas – nustatyti įmonės organizacinės struktūros trūkumus, valdymo problemos, trukdančios įmonės plėtrai. Jau ne kartą kartojome, kad pardavimų apimtį įtakoja visa organizacija. Todėl pardavimų analizė, rodiklių mažėjimas ar nestabilumas bus kažkoks „rodiklis“, kad organizacijoje yra problemų. Tai gali būti pardavimų vadybininkų sąveikos padalinyje sutrikimas: klientų traukimas arba „stumdymas“. Gali sutrikti komunikacija tarp pardavimo skyriaus ir kitų padalinių (buhalterinės apskaitos, sandėlio, gamybos, rinkodaros ir kt.). Iš valdymo problemų galima išskirti: sprendimų priėmimo greitį (pavyzdžiui, dėl nuolaidų sistemos tam tikrai klientų grupei); rinkodaros politikos trūkumas; klientų aptarnavimo standartų trūkumas ir kt. Vertinimo metodai, padėsiantys identifikuoti tokias problemas, yra šie: pardavimo verslo proceso analizė (reglamentai, standartai, užsakymai ir kt.); organizacinės struktūros analizė, padalinių nuostatai, pareigybių aprašymai. „Paslaptingo pirkėjo“ metodas bus efektyvus, tam tikrą papildomą informaciją galima gauti kaip mokymo programų dalį (pvz., „Pardavimo technologijų mokymai“);

Visa tai, kas išdėstyta aukščiau, kaip ir kiti įmonei būtini vertinimo tikslai, gali būti remtis reguliariu (kasmetiniu) pardavimų vadybininkų atestavimu. Įvertinimas pagal bet kurį iš išvardytų tikslų nėra vienas veiksmas siekiant išsiaiškinti „kas kaltas“ ir „ką daryti“. Sistemingas visapusiškas pardavimų vadybininkų vertinimas leis organizacijai lanksčiai reaguoti į išorinės ir vidinės aplinkos sąlygų pokyčius, taip padidinant jos konkurencingumo lygį.

Apibendrinant norime dar kartą pabrėžti, kad pardavimų vadybininkų vertinimas duoda laukiamų rezultatų tik tada, kai jis atliekamas tiksliai pagal rodiklių rinkinį. Pavyzdžiui, jei mes kalbame apie kiekybinius rodiklius, tada norint padaryti išvadą apie pardavėjo sėkmę, nepakanka analizuoti tik sudarytų sutarčių skaičių. Tas pats vadovas gali turėti dideles gautinas sumas, sutartys gali būti skirtos „neperspektyviems“ klientams arba produktams, kurie nėra prioritetiniai, o tai neprisideda prie organizacijos tikslų ir uždavinių siekimo. Kalbant apie kokybės rodiklius, galime susidurti ir su tuo, kad pardavėjas turi gerus rodiklius pagal savo klientų profesines kompetencijas, pasitenkinimą ir žinomumą. Tuo pačiu metu jo lojalumas įmonei yra nedidelis ir, jei nesiimsime tam tikrų žingsnių, netrukus šis specialistas gali palikti organizaciją ir tuo pačiu arba „apvogti“ klientus, arba kitaip „paerzinti“ nemylimą įmonę.

Kaip dažnai turėtų būti vertinami pardavimų vadybininkai? Pagal kiekybinius rodiklius – kas mėnesį, kas ketvirtį, kasmet. Kokybiškiems - ne dažniau kaip kartą per šešis mėnesius. Daugelis vadovų mano, kad pati galimybė atlikti vertinimą drausmina pardavimų vadybininkus ir stabilizuoja pačius pardavimus. Iš dalies tai tiesa, tačiau vertinimas turėtų būti atliekamas tik turint aiškius tikslus ir tinkamai parinktus metodus. Būtent tokiu atveju bus pasiekti pagrindiniai vertinimo tikslai, išlaikomas aukštas bendras skyriaus tonusas, atsipirks vertinimo kaštai.

Priedas (langelis)

Autoriai: Sukhanova I.M., įmonės „AXIMA: konsultacijos, tyrimai, mokymai“ konsultantė, Skriptunova E.A., bendrovės „AXIMA: konsultacijos, tyrimai, mokymai“ generalinė direktorė
Paskelbta Pardavimų valdymo žurnale, 2007 m. birželio mėn