Funzioni HR nella gestione del personale. Funzioni del dipartimento del personale, consulenza, San Pietroburgo. Poteri del servizio del personale nell'assunzione delle decisioni relative al personale

una parte comune

Nella prima metà del 2007, la società HiTech Group (www.htg.ru) ha condotto uno studio aperto e indipendente tra le società commerciali sull'argomento "Cosa gestisce un responsabile delle risorse umane?"

Sono state invitate a partecipare allo studio le società commerciali russe e straniere operanti sul territorio della Federazione Russa, rappresentate dai capi dei servizi del personale, dai direttori del personale o dai capi dei dipartimenti che svolgono queste funzioni.

Gli iniziatori di questo lavoro sono stati il ​​management di HiTech Group LLC. La ricerca è stata implementata come progetto indipendente e senza scopo di lucro.

Oggetti di studio:

Luogo dei servizi del personale nelle strutture organizzative, loro dimensione e struttura;

Funzioni svolte dai servizi del personale nelle imprese.

Aree di responsabilità;

I poteri dei servizi del personale nel prendere decisioni sulla gestione e sul personale;

Politiche e procedure aziendali utilizzate dai dipartimenti HR nel loro lavoro. Ambiti regolamentati e loro ambito di applicazione.

Gli obiettivi della ricerca:

Determinare il livello e la profondità della regolamentazione dei processi di gestione del personale nelle aziende in vari campi di attività;

Determinare la profondità e la completezza dell'influenza dei servizi HR sui processi di gestione del personale;

Stabilire i compiti principali che i servizi HR svolgono nelle imprese moderne.

Determinare il livello di autorità dei servizi del personale nel prendere decisioni sulla gestione e sul personale.

Tempi per lo studio:

Lo studio consisteva in un sondaggio strutturato tra gli intervistati con successiva elaborazione dei dati. Gli intervistati erano capi dei servizi del personale, direttori del personale o capi di dipartimento che svolgevano tali funzioni.

La raccolta dei dati è stata effettuata nel periodo marzo-aprile 2007.

L'elaborazione dei dati è stata effettuata nel maggio 2007.

Diritto d'autore:

Lo studio è stato condotto con la partecipazione diretta dei seguenti specialisti del Gruppo HiTech:

Volodin Dmitry Yurievich, Direttore Generale, Partner;

Snegirev Alexander Alexandrovich, socio;

Politova Natalya Vladimirovna, consulente principale;

Korolenko Vera Yurievna, consulente.

Tutti i diritti sui materiali di ricerca appartengono a HiTech Group LLC 2007.

È vietato l'uso dei materiali di questo documento, citazione totale o parziale senza riferimento a HiTech Group LLC (www.htg.ru).

Termini e accordi

Campione, intervistati, metodi

Allo studio hanno preso parte complessivamente 84 aziende.

La stragrande maggioranza delle aziende risiede nella Federazione Russa, circa il 5% delle aziende opera in Ucraina.

Un terzo delle aziende studiate si trova a Mosca, un quarto a San Pietroburgo, il 17% a Ekaterinburg, Samara, Barnaul, Kaliningrad e altre sono rappresentate.

Tutte le aziende partecipanti allo studio sono situate nei centri degli enti costituenti della Federazione.

Tra le società studiate, il 25% ha capitale misto con capitale straniero, il restante 75% è russo (o, rispettivamente, ucraino).

Caratteristiche del campione per area di attività:

Banche e società finanziarie - 17% (Per indicare questo gruppo di società, di seguito verrà utilizzato il termine “Finanza”)

Consulenza e formazione - 8%

Produzione e commercio - 42%

Informatica - 17% (Per denotare questo gruppo di società, di seguito viene utilizzata l'abbreviazione "IT")

Telecomunicazioni e comunicazioni - 8% (Per denotare questo gruppo di società, di seguito viene utilizzata l'abbreviazione "Telecom")

Caratteristiche del campione per dimensione del personale

Da 50 a 100 persone. -41%

Da 200 a 250 - 17%

700 persone - 8%

Più di 1000 persone - 17%

Più di 2000 persone - 17%

Rispondenti.

Le domande a cui è stata data risposta diretta nello studio erano:

Responsabili delle risorse umane - 50%

Responsabili HR singolari (HR Generalist) - 8%

Responsabili del dipartimento/servizio HR e Direttore HR - 34%

Altri dipendenti a tempo pieno che svolgono funzioni HR part-time - 8%

Metodi di ricerca utilizzati.

Questionario;

Intervista telefonica (nei casi in cui i dati forniti nel questionario non fossero sufficienti);

Analisi dei dati quantitativi e qualitativi;

Metodi di statistica matematica descrittiva per campioni piccoli e medi.

Risultati della ricerca

Luogo di servizio del personale in azienda

Numero di dipendenti delle risorse umane

HR Generalist (responsabili del personale al singolare) - 8%

Da 2 a 10 persone - 83%

Da 10 a 20 persone. -9%

Il rapporto tra il numero di dipendenti (responsabili delle risorse umane) HR (o dipartimento del personale) e il numero totale di dipendenti dell'azienda.

In media, ci sono 93 dipendenti aziendali per persona HR.

Tra le aziende partecipanti all’indagine è stato individuato il numero massimo e minimo di dipendenti per persona HR:

valore massimo: da 1 a 278 - in commercio;

il valore minimo è 1 su 33 nel settore informatico.

A chi riferiscono le risorse umane?

In circa il 67% delle aziende, il responsabile del servizio del personale riporta al Direttore Generale, oppure al responsabile, o alla prima persona dell'azienda.

L'8% dei responsabili HR dell'azienda riporta al direttore esecutivo e nel 5% dei casi le HR riportano al proprietario.

In altri casi (circa il 20%) le risorse umane fanno capo a uno dei top manager dell'azienda.

Funzioni del servizio HR

Reclutamento

Il reclutamento, l'attrazione, la selezione e l'assunzione del personale richiedono la seguente quantità di risorse dei servizi HR come percentuale dell'importo totale del lavoro:

Nel 17% delle aziende (commercio all'ingrosso) il 20% dell'orario di lavoro è dedicato al reclutamento.

Nel 25% delle aziende (commercio e marketing) il 30-35% dell'orario di lavoro è dedicato al reclutamento.

Nel 17% delle aziende il 40% dell'orario di lavoro è dedicato al reclutamento (IT, finanza).

Il 50% del tempo lavorativo è dedicato al reclutamento nel 17% delle aziende (IT).

68 - 70% - nel 17% delle aziende (formazione e consulenza, telecomunicazioni).

Nella maggior parte delle aziende, il reclutamento occupa poco meno della metà dell’orario di lavoro. Il reclutamento occupa la maggior parte del tempo di lavoro nelle società di telecomunicazioni e nelle società di consulenza. Metà del mio tempo lavorativo lo dedico al reclutamento presso aziende IT.

Si può presumere che per l'IT e le telecomunicazioni (tipico) questa caratteristica sia tipica a causa delle specificità dell'attività e della situazione sul mercato del lavoro.

Anche le società di consulenza dipendono dal personale, quindi la maggior parte del loro tempo lavorativo viene dedicato anche al reclutamento. Le società commerciali dipendono meno dalle persone.

Gestione dei registri delle risorse umane

La tenuta dei registri del personale e del lavoro d'ufficio fa parte delle funzioni dei servizi HR della maggior parte delle aziende e richiede la seguente quantità di risorse:

fino al 10% dell'orario di lavoro - nell'8% delle aziende intervistate;

10% dell'orario di lavoro - per il 25% delle aziende;

15-20% - nel 26% delle aziende;

30-50% - nel 9% delle aziende;

60% o più - nell'8% delle aziende.

Nel 16% delle aziende intervistate la tenuta della documentazione del personale non rientra tra le funzioni dei servizi HR.

La gestione dei registri del personale richiede più tempo per le società commerciali.

Poiché nelle aziende IT l'attenzione principale è sulla selezione del personale, i registri del personale non vengono compilati integralmente, vale a dire rientra tra le funzioni del responsabile delle risorse umane parzialmente, “in forma troncata”.

Adattamento del personale

La funzione di inserimento di nuovo personale fa parte delle funzioni dei servizi HR della maggior parte delle aziende e assorbe la seguente quantità di risorse:

fino al 3% - nel 9% delle aziende (finanza);

3-5% - dall'orario di lavoro per il 27% delle aziende (aziende commerciali e manifatturiere);

10% - per il 45% delle aziende (società del commercio, della finanza, dell'informatica e della consulenza);

20% dell'orario di lavoro - nell'11% delle aziende (IT).

Pertanto, le aziende IT prestano la massima attenzione all'adattamento, probabilmente per lo stesso motivo: la carenza di personale nel settore IT. Creano e implementano inoltre programmi speciali volti ad adattare e trattenere il personale.

Certificazione del personale

L’implementazione delle classiche procedure di certificazione regolate dalla legislazione del lavoro assorbe una piccola quantità di risorse HR:

Il 30% delle aziende non ha questa funzione;

assorbe meno del 5% delle risorse dal 50% delle aziende;

impiega il 10-15% del tempo del 20% delle aziende del commercio e della produzione.

La massima attenzione è prestata alla certificazione dei dipendenti nelle società commerciali.

Valutazione del personale

L’implementazione delle procedure di valutazione del personale richiede una piccola quantità di risorse HR.

La metà delle aziende dedica meno del 10% delle proprie risorse alla valutazione del personale o non vi presta affatto attenzione. Le aziende commerciali e all'ingrosso dedicano la maggior parte del tempo lavorativo (10-15%) alle valutazioni (33% del campione).

Educazione e sviluppo

La funzione di formazione e sviluppo del personale fa parte delle funzioni HR della maggior parte delle aziende e assorbe il seguente ammontare di risorse:

Il 25% delle aziende (commercio, telecomunicazioni) dedica fino al 3% del proprio tempo lavorativo al personale delle risorse umane

5% - 17% delle aziende (commercio, IT);

10-15% - 25% delle aziende (finanza, consulenza);

20-25% - 25% delle aziende (marketing, finanza, IT);

Un quarto delle aziende dedica la maggior parte del proprio tempo lavorativo alla formazione e allo sviluppo del personale, principalmente società di marketing, società finanziarie e IT.

Gestione delle condizioni di lavoro e tutela del lavoro

La stragrande maggioranza delle persone delle risorse umane non si occupa di questi problemi.

Solo il 12% degli intervistati (commercio) ha affermato di dedicare a questo fino al 5% del proprio tempo.

Preparazione buste paga

Il calcolo delle buste paga (ovvero la raccolta e la preparazione dei dati per il calcolo e il calcolo dei salari, non la competenza), a giudicare dai risultati dello studio, "va oltre" i servizi del personale: una piccola quantità di risorse (fino al 5%) è dedicata a questo nel 25% dei casi e solo nell'8% dei casi (marketing) fino al 10% del tempo viene dedicato a questa funzione.

Gestione dei benefit e dei compensi

La stragrande maggioranza del personale HR (58%) non si occupa di questioni relative a benefit e compensi.

Nel 30% delle aziende (commercio e finanza) si spende l'1-5% del tempo;

Il 10% del tempo viene trascorso nel 12% delle aziende (IT).

Nella maggior parte delle aziende intervistate, le risorse umane non si occupano di benefit e compensi: si tratta principalmente di società commerciali, finanziarie e di consulenza. I responsabili delle risorse umane delle aziende IT dedicano a questo un decimo del loro tempo lavorativo.

Gestione dei sistemi di motivazione e ricompensa.

La maggior parte del personale HR (69%) non si occupa di questioni relative alla motivazione e alla retribuzione del personale, oppure ciò assorbe una piccola quantità di risorse (fino al 5%).

Il 10% del tempo viene speso nel 20% delle aziende (commercio, marketing).

Il 15% del tempo viene trascorso nell'11% delle aziende (IT).

Ciò richiede una percentuale maggiore di tempo principalmente alle società IT: la carenza di personale, l'elevata domanda, portano alla necessità di trattenere dipendenti costosi.

E la maggior parte delle aziende dedica una piccola quantità di tempo lavorativo a questioni di motivazione, oppure questa funzione non è svolta dalle risorse umane.

Organizzazione e svolgimento di eventi aziendali

Il compito di organizzare e organizzare eventi aziendali, di norma, fa parte delle funzioni dei servizi HR della maggior parte delle aziende, ma non richiede una quantità significativa di risorse:

0% del tempo trascorso nel 17% delle aziende (finanza, consulenza);

Nel 27% delle aziende (informatica, telecomunicazioni) si spende l'1-3% del tempo;

Il 5-7% del tempo è speso nel 36% delle aziende (commercio e banche);

Il 10-15% del tempo viene trascorso nel 20% delle aziende (commercio).

La maggior parte degli addetti HR delle aziende intervistate dedica poco meno di un decimo del proprio tempo lavorativo all'organizzazione di eventi aziendali. Gli addetti alle risorse umane delle società commerciali dedicano la maggior parte del tempo all'organizzazione di eventi aziendali.

Mantenimento e analisi della struttura organizzativa

La metà del personale HR (50%) non si occupa di questi temi. Un terzo degli intervistati ha menzionato tale funzione. Il 13% delle aziende (commercio) dedica una quantità significativa di risorse (15% del tempo).

Aree di responsabilità

Tutti gli intervistati (100%) hanno notato che le aree di responsabilità dei servizi HR sono: il rispetto dei requisiti della legislazione sul lavoro e l'attuazione dei piani di assunzione.

Il 75% degli intervistati è responsabile del turnover del personale.

Bilancio delle risorse umane

Voci di bilancio gestite dal servizio del personale:

i costi di formazione sono inclusi nel budget HR del 75% delle aziende;

le spese per l'attrazione e la selezione del personale sono incluse nel budget di tutti i dipartimenti Risorse umane (100%);

compensi e benefit nel budget HR del 58% delle aziende;

spese per eventi aziendali - 75% delle aziende.

Tutte le persone delle risorse umane intervistate dispongono di un budget per attrarre e selezionare il personale. Molto raramente controllano il budget salariale del personale aziendale.

Firma a destra

Poteri dei servizi del personale al momento della firma di documenti ufficiali:

i capi dei servizi del personale hanno il potere di firmare gli ordini del personale nel 25% delle aziende;

Il 67% delle aziende ha il diritto di inserire la propria firma nel libretto di lavoro delle risorse umane.

Poteri del servizio del personale nell'assunzione delle decisioni relative al personale

Questa sezione descrive i poteri dei servizi del personale quando si prendono decisioni tipiche sul personale.

Decisione di assunzione

Quando si assume un nuovo dipendente, i servizi HR molto spesso hanno un ruolo consultivo. I dipartimenti delle risorse umane raramente hanno una voce decisiva.

La decisione di licenziare

Tuttavia, nel 75% dei casi sono responsabili del turnover del personale.

Decisione di trasferimento

La situazione è simile alla decisione di licenziamento:

Rinvio alla formazione

Quando si invia un dipendente per la formazione, le risorse umane hanno i seguenti poteri:

In altri casi (circa il 10%) le risorse umane hanno un voto decisivo.

Molto spesso, quando si invia un dipendente per la formazione, i servizi del personale hanno un ruolo consultivo.

Penalità, incentivi

Più della metà delle risorse umane ha voce consultiva in questo caso (58% delle aziende). Il resto non partecipa al processo decisionale su questi aspetti.

Variazione del livello salariale

Quando si decide di modificare il livello dello stipendio di un dipendente, il 48% degli addetti alle risorse umane ha un voto consultivo, un altro 17% ha diritto di veto.

Quando si modificano i livelli salariali, le risorse umane hanno spesso un ruolo consultivo e molto spesso ciò accade tra le società commerciali, di consulenza e IT.

Selezione degli appaltatori

Nella selezione degli appaltatori per servizi di reclutamento, formazione, consulenza e altri servizi, le risorse umane hanno i seguenti poteri:

Un altro 8% degli HR ha diritto di veto;

Politiche e procedure relative alle risorse umane

In questa sezione vengono forniti i dati relativi alle normative esistenti nelle organizzazioni (norme aziendali, normative locali) che definiscono i processi di gestione del personale o i relativi processi e procedure.

Le politiche e le procedure relative alle risorse umane (regolamenti aziendali, standard aziendali) sono definite nell'ambito dello studio come regolamenti interni che descrivono le regole obbligatorie per l'attuazione di qualsiasi procedura o processo di gestione del personale.

Politica del personale aziendale

In un terzo delle aziende (33%), le politiche HR sono scritte e applicate in tutti i dipartimenti. Si tratta principalmente di società commerciali, finanziarie e IT.

Un terzo delle aziende (33%) non ha alcuna politica del personale. Questo numero comprende principalmente le aziende manifatturiere.

Meno spesso (17%) esiste una politica del personale, ma non viene utilizzata o non è in vigore in tutti i dipartimenti (18%).

Normativa interna del lavoro

Le normative interne sul lavoro esistono e sono in vigore nel 75% delle aziende.

È disponibile sotto forma di documento formale e non viene effettivamente utilizzato nel 17% delle aziende (finanza, informatica).

In alcuni casi, le normative interne sul lavoro si applicano solo a determinati dipartimenti.

Descrizione del lavoro

Le descrizioni delle mansioni esistono e vengono utilizzate in tutti i reparti nel 58% delle aziende. Sì, ma operano in alcune divisioni nel restante 42% delle aziende.

Pertanto, la descrizione del lavoro rimane il documento normativo più popolare dell'organizzazione.

Regolamento sulle divisioni

Esistono regolamentazioni sulle divisioni e sono in vigore in tutte le divisioni del 33% delle aziende (produzione, finanza, informatica).

Dichiarato ma non utilizzato nel 9% delle aziende (prevalentemente consulenza).

Opera in alcuni dipartimenti nel 33% delle aziende (commercio, finanza)

Un quarto (25%) delle aziende non dispone di normative sulle divisioni (telecomunicazioni, marketing, IT).

Dichiarazione sulla protezione dei dati personali

Due terzi (67%) delle aziende hanno creato e utilizzano normative sulla protezione dei dati personali.

Dichiarato ma non utilizzato nell'8% dei casi.

Il 25% delle aziende non lo fa (telecomunicazioni, consulenza).

Regolamento sulla selezione del personale

Le normative in materia di assunzioni sono state create, implementate e utilizzate dal 50% delle aziende.

Un quarto delle aziende (25%) crea ma non utilizza.

In altri casi non esiste tale disposizione (principalmente nella produzione).

Regolamento sull'adeguamento del personale

Sviluppato e operativo in tutti i dipartimenti del 59% delle aziende (commercio, finanza, produzione, informatica, marketing).

Sì/dichiarato, ma non utilizzato nell'8% delle aziende (commercio, finanza, produzione).

Opera in alcuni dipartimenti nell'8% delle aziende (finanza, marketing, produzione).

Non nel 25% delle aziende (consulenza, telecomunicazioni).

Molto spesso, in questo caso, la disposizione sull'adattamento del personale viene utilizzata in tutte le divisioni dell'azienda. Queste società includono principalmente società commerciali, finanziarie, manifatturiere, nonché società IT e di marketing.

Questa situazione non esiste affatto, soprattutto nel settore della consulenza e delle telecomunicazioni.

Norme sulla certificazione o valutazione del personale

Opera in tutti i dipartimenti del 50% delle aziende (commercio, produzione, finanza, informatica, marketing).

Opera in alcuni dipartimenti nell'8% delle aziende (commercio, produzione, finanza).

Non nel 42% delle aziende (telecomunicazioni, consulenza, finanza).

In casi estremamente rari, sono state sviluppate disposizioni di certificazione e sono in vigore in alcune divisioni aziendali (meno dell'1%).

Regolamento in materia di formazione e sviluppo del personale

Opera in tutti i dipartimenti nel 34% delle aziende (finanza, informatica, marketing).

Sì/dichiarato, ma non utilizzato nell'8% delle aziende (commercio, informatica, finanza).

Opera in alcuni dipartimenti nell'8% delle aziende (commercio).

Non nel 50% delle aziende (commercio, telecomunicazioni, consulenza, manifattura, finanza).

Norme che disciplinano la gestione delle condizioni di lavoro e la tutela del lavoro

Opera in tutti i dipartimenti nel 33% delle aziende (produzione, finanza, marketing).

Sì/dichiarato, ma non utilizzato nel 9% delle aziende (finanza, marketing, commercio).

Non nel 58% delle aziende (commercio, informatica, telecomunicazioni, consulenza).

Normativa sui sistemi di motivazione dei dipendenti

Opera in tutti i dipartimenti nel 25% delle aziende (finanza, IT, marketing).

Opera in alcuni dipartimenti nel 17% delle aziende (commercio, telecomunicazioni, consulenza, finanza).

Non nel 58% delle aziende (commercio, consulenza, telecomunicazioni, finanza, manifattura).

Norme che disciplinano il mantenimento e l'analisi della struttura organizzativa

Opera in tutti i dipartimenti dell'8% delle aziende (marketing, IT, commercio).

Sì/dichiarato, ma non utilizzato nel 17% delle aziende (informatica, commercio, finanza).

No nel 75% delle aziende (tutte le tipologie di aziende).

Regolamento che definisce le regole di gestione delle anagrafiche del personale

Opera in tutti i dipartimenti nel 67% delle aziende (commercio, produzione, finanza, informatica, marketing)

No nel 33% delle aziende (telecomunicazioni, consulenza, commercio)

Non vi sono praticamente casi in cui tale disposizione esiste ma non viene utilizzata (meno dell'1% delle aziende)

Com'è, un responsabile delle risorse umane?

Dopo aver analizzato tutto quanto sopra e tratto alcune conclusioni, possiamo "disegnare" un ritratto del responsabile delle risorse umane medio.

Ma, dato che l’HR medio è diverso per ogni settore e, fondamentalmente, sono diversi, per prima cosa dovresti identificare il responsabile HR medio nelle aree principali.

Nel nostro studio, tre tipologie emergono più chiaramente: HR nell’IT, HR nella finanza e HR nel commercio e nella produzione.

Risorse umane nel settore IT

Il responsabile medio delle risorse umane nel settore IT riporta al CEO. Per quanto riguarda le funzioni svolte da un responsabile delle risorse umane, il reclutamento è in prima linea in tutto. L'adattamento del personale passa in secondo piano. La formazione e lo sviluppo, così come le questioni relative alla motivazione, occupano meritatamente il terzo posto.

Le responsabilità del manager medio delle risorse umane includono il rispetto delle leggi sul lavoro, l'attuazione dei piani di assunzione e la responsabilità del turnover del personale.

L'HR ha voci nel suo budget per la formazione e gli eventi aziendali. Un po' meno spesso, è responsabile dei costi per l'attrazione e la selezione del personale, dei costi delle retribuzioni e dei benefici.

Quasi tutte le risorse umane sono autorizzate a inserire voci nel libro di lavoro, ma non sempre è possibile firmare ordini sulla composizione del personale.

Quando si assume un nuovo dipendente, le risorse umane nell'informatica hanno quasi sempre voce consultiva, lo stesso vale per licenziamenti, trasferimenti, variazioni dei livelli salariali e imposizione di eventuali sanzioni (incentivi) ai dipendenti.

Quando si invia un dipendente per una formazione, la situazione è duplice: o non ha alcuna voce in capitolo, oppure ha voce consultiva. Nella scelta degli appaltatori, le risorse umane hanno molto spesso un voto consultivo, ma a volte hanno un voto decisivo, o il cosiddetto diritto di “veto”.

L'ultimo punto nella descrizione dei responsabili delle risorse umane nell'IT sono gli standard aziendali. Le descrizioni delle mansioni, le norme sulla protezione dei dati personali, le norme sulla selezione del personale, le norme sull'adattamento, la formazione e lo sviluppo e le norme sulle risorse umane si applicano solitamente in tutti i reparti delle aziende.

Tutto il resto o non viene utilizzato o non è previsto dalle aziende.

Settore commerciale e produttivo

Il tipico responsabile delle risorse umane di un'azienda commerciale/produttiva riporta al CEO dell'azienda.

Tra le funzioni svolte da un responsabile HR, il primo posto spetta al recruiting. La gestione dei record delle risorse umane (secondo posto) occupa solitamente in media un quarto dell'orario di lavoro delle risorse umane.

In media, un decimo del tempo lavorativo di un responsabile HR viene dedicato all’organizzazione di eventi aziendali. Tutto il resto impiega circa un centesimo del tempo di lavoro del responsabile delle risorse umane.

Tutti i responsabili delle risorse umane delle aziende da noi ricercate sono responsabili del rispetto dei requisiti del diritto del lavoro e dell'attuazione dei piani di assunzione. Poco più della metà del personale HR è responsabile del turnover del personale in un’organizzazione.

Come nel settore IT, anche nel settore della vendita al dettaglio/manifatturiero la salute e la sicurezza sul lavoro non sono responsabilità del responsabile delle risorse umane.

Le voci di budget per l'attrazione e la selezione del personale, nonché per gli eventi aziendali, sono sempre a carico dei responsabili delle risorse umane delle aziende che studiamo, cosa che non si può dire delle retribuzioni del personale aziendale, dei compensi e dei benefit. La voce di budget per la formazione del personale è di responsabilità della maggior parte dei manager.

Solo un quinto dei responsabili delle risorse umane ha il diritto di firmare gli ordini delle risorse umane, ma quasi tutti hanno il diritto di inserire voci nel libro di lavoro.

Quando si assume un nuovo dipendente, tutti i responsabili delle risorse umane nel settore commerciale hanno un voto consultivo e talvolta esiste un ulteriore diritto di “veto”.

In caso di trasferimento di dipendenti e di modifica dei livelli salariali, i responsabili delle risorse umane hanno principalmente un voto consultivo, altrimenti non hanno diritto di voto o hanno un voto decisivo.

In caso di licenziamento dei dipendenti, tre quinti dei responsabili delle risorse umane hanno un voto consultivo e due quinti non hanno diritto di voto.

Quando si invia un dipendente alla formazione, quasi tutti i manager hanno un voto consultivo e alcuni hanno un voto decisivo.

Quando si impongono sanzioni o premi ai dipendenti dell’azienda, quattro quinti dei responsabili delle risorse umane hanno un voto consultivo e il resto non ha diritto di voto. Nella scelta degli appaltatori, poco più della metà dei dirigenti ha un voto decisivo.

Per quanto riguarda gli standard aziendali, in tutte le società commerciali studiate, le norme interne sul lavoro si applicano a tutte le divisioni aziendali. In quasi tutti i dipartimenti si applicano descrizioni delle mansioni e regolamenti dipartimentali, nonché regolamenti sulla protezione dei dati personali.

Le norme sulla selezione e l'adattamento del personale valgono ovunque in poco più della metà delle aziende, negli altri casi non vengono utilizzate o non esistono;

Il provvedimento sulla formazione del personale è utilizzato solo in un quinto delle aziende, e poi in alcune divisioni, mentre in altri casi è assente o non utilizzato. La fornitura di certificazione è quella utilizzata più spesso e solo un quinto delle aziende non la possiede.

Nessuno è affatto interessato alle questioni relative alla struttura organizzativa, solo pochi sono interessati alla politica del personale, ma le regole di gestione dei registri del personale vengono utilizzate il più delle volte.

Finanza

Il responsabile delle risorse umane medio nel settore finanziario riporta al direttore dell'azienda.

In termini di funzioni, i responsabili delle risorse umane in quest'area, come tutti gli altri, hanno in primo luogo il reclutamento e al secondo posto i registri del personale. La formazione e lo sviluppo del personale occupano in media un quinto dell'orario di lavoro.

La valutazione del personale, le questioni relative alla motivazione e alla struttura non occupano l'orario di lavoro dei responsabili delle risorse umane nel settore finanziario.

Le responsabilità delle risorse umane includono il rispetto delle leggi sul lavoro e l'attuazione dei piani di assunzione. Per quanto riguarda il turnover del personale, la situazione qui è biforcata: metà dei responsabili delle risorse umane ne è responsabile e l'altra metà no.

Le voci di budget per la formazione, l'attrazione e la selezione del personale rientrano nella responsabilità di tutti i responsabili delle risorse umane nel settore finanziario, ma non sempre tutto il resto rientra nella responsabilità.

Il potere di firmare gli ordini del personale, nonché le iscrizioni nel libro di lavoro, è diviso quasi equamente.

Quando si assume un nuovo dipendente, si invia un dipendente per la formazione e quando si scelgono gli appaltatori, ognuno ha diritto a un voto consultivo. Quando si licenzia, si trasferisce, si modifica la retribuzione e si impongono sanzioni o incentivi a un dipendente, questi non ha diritto di voto.

Le regole per la tenuta dei registri del personale sono ovunque, così come le norme sull'adattamento del personale.

Responsabile delle risorse umane medio

Sulla base di tutte le informazioni di cui sopra, possiamo trarre conclusioni su come sia realmente il responsabile delle risorse umane medio.

Per tutti i manager, senza eccezioni, il primo e principale posto nella funzionalità è il reclutamento.

Vale la pena notare che anche la gestione dei documenti del personale, così come la formazione e lo sviluppo del personale, occupano tutt'altro che gli ultimi posti nella vita dei responsabili delle risorse umane.

Lo stesso non si può dire della motivazione, della retribuzione e della gestione della struttura, che di solito non rientrano nelle funzioni di un responsabile delle risorse umane.

Per quanto riguarda le aree di responsabilità, la situazione qui è la seguente: indipendentemente dall'area, ognuno è responsabile del rispetto dei requisiti della legislazione sul lavoro, come, in senso stretto, dell'attuazione del piano di assunzioni.

Ma con il turnover del personale, la situazione è leggermente diversa: la maggior parte dei responsabili delle risorse umane, ovviamente, ha ancora la responsabilità, ma non tutti e, probabilmente, non sempre.

La salute e la sicurezza sul lavoro non rientrano tra le funzioni delle risorse umane.

Le voci di budget per la formazione, gli eventi aziendali e talvolta per il reclutamento e il reclutamento del personale sono di responsabilità dei responsabili delle risorse umane.

Quasi tutte le risorse umane sono autorizzate a inserire iscrizioni nel libro di lavoro, ma non a firmare ordini per delega.

Molto spesso, in caso di assunzione, nonché in caso di licenziamento, trasferimento, ecc., le risorse umane hanno diritto a un voto consultivo e, molto raramente, a un voto decisivo.

Misteri della gestione delle risorse umane

Lo studio ha rivelato alcune incongruenze sconcertanti.

Ad esempio, alcune aziende assegnano un budget per la formazione e lo sviluppo del personale al dipartimento Risorse umane, ma non hanno diritto di voto quando inviano un dipendente alla formazione.

L’altra parte ha un budget per compensi e benefici, ma questo non rientra nelle funzioni delle risorse umane.

Numerose aziende hanno politiche delle risorse umane che si applicano solo a determinati dipartimenti.

In alcune aziende, le risorse umane dedicano molto tempo all'organizzazione di eventi aziendali e al mantenimento e all'analisi della struttura organizzativa, ma non prestano alcuna attenzione alla valutazione del personale, alla certificazione e alla gestione dei benefit e dei compensi.

Conclusioni globali: cosa gestiscono le risorse umane?

COSÌ? Sulla base dei risultati dello studio, possiamo trarre alcune conclusioni generali che possono caratterizzare i servizi HR nelle moderne società commerciali in Russia.

La conclusione principale, purtroppo, è la seguente: i responsabili HR nella stragrande maggioranza dei casi, e dal punto di vista formale, non gestiscono nulla, perché non hanno alcun diritto di firma o di decisione.

Nella maggior parte dei casi agiscono come “raccomandatori”, “consiglieri”, “consulenti”, senza avere l’opportunità di influenzare il processo o la decisione.

Spesso il responsabile delle risorse umane agisce come dirigente responsabile nel processo di controllo, ad esempio nel rispetto del TK o del budget.

La seguente tendenza è chiaramente visibile: nella stragrande maggioranza dei casi, autorità e responsabilità per l’attuazione di un particolare processo non coincidono. Ad esempio, un responsabile delle risorse umane è responsabile del livello di turnover del personale, ma nelle attività volte a ridurre il turnover può agire solo come consigliere.

Fondamentalmente, i compiti di un responsabile delle risorse umane rimangono gli stessi: selezione del personale e lavoro d'ufficio. Più spesso di prima, l’HR gestisce i processi di formazione del personale, oppure all’HR è affidata l’organizzazione di eventi aziendali.

Il moderno mercato del lavoro e il costo del personale come risorsa aziendale apportano adeguamenti al lavoro dei servizi HR. Pertanto, la funzionalità più ampia si trova nelle aziende dipendenti dal personale, ad es. nelle aziende in cui il personale costituisce una risorsa fondamentale dell'impresa (ad esempio, il settore IT).

La documentazione sviluppata dai servizi HR è spesso di bassa qualità e profondità di sviluppo ed è spesso legalmente impeccabile, ma completamente formale.

Siamo ancora molto lontani dagli standard aziendali europei, sia in termini di qualità che di contenuti: in “Occidente” regolano molto più spesso processi e risultati, mentre nel nostro Paese regolano le funzioni.

Fino ad ora, lo standard aziendale più popolare tra i responsabili delle risorse umane rimane la descrizione del lavoro. Si può presumere che, a causa della mancanza di diritti e autorità nei processi di gestione del personale, il responsabile delle risorse umane si faccia carico dello sviluppo delle descrizioni dei lavori, sebbene nelle condizioni moderne questo approccio abbia un'applicazione sempre più ristretta e porti sempre meno benefici pratici reali.

La conclusione globale dello studio può essere formulata come segue: la gestione delle risorse umane è stata e rimane compito dei manager di linea; la maggior parte dei servizi HR non controlla le aree di responsabilità che possono essere loro assegnate;

Ma ci sono anche aspetti positivi. Uno studio simile è stato condotto dalla nostra azienda all'inizio del 2004, e da allora è stata evidente una dinamica chiara: quasi tutti i responsabili delle risorse umane comprendono quali sono i processi HR, possono formulare la gamma dei loro compiti e definire chiaramente i termini di riferimento.

Possiamo affermare con sicurezza che nel prossimo futuro la regolamentazione e la partecipazione attiva ai processi di gestione del personale diventeranno uno dei compiti significativi delle aziende.

E speriamo che questo compito venga svolto dai dipendenti dei servizi risorse umane.

“Missioni” dei servizi HR

In conclusione, forniamo citazioni dalle missioni più interessanti dei servizi HR delle aziende, espresse dagli intervistati HR.

“Trovare tempestivamente sostituti per i licenziati”

“Aumentare l’efficienza gestionale, portando le problematiche legate alla gestione dei dipendenti a valori misurabili”

“Rispondere alle esigenze produttive con risorse umane di qualità”

“Le persone migliori lavorano per noi”

La missione più comune tra i servizi HR: selezione e formazione del personale, nonché gestione dei registri del personale.

Per raggiungere il successo, il servizio HR, insieme ad altre unità aziendali, deve svolgere una serie di funzioni, dalla fornitura delle operazioni di base alla pianificazione strategica. Tuttavia, molti specialisti della gestione delle risorse umane commettono un errore comune: si concentrano esclusivamente sulle componenti strategiche della gestione o su quelle tattiche, mentre l'equilibrio tra azioni strategiche e tattiche è importante. Lo scopo di questo articolo è definire chiaramente il ruolo e gli obiettivi delle risorse umane, stabilire chi sono i suoi clienti e discutere l'importanza della capacità del responsabile delle risorse umane di assumersi la responsabilità delle prestazioni delle persone.

Comprendere il ruolo della gestione delle risorse umane
nel contesto del modello “Cinque livelli di contributo HR”.

Esistono molti “modelli” che descrivono a grandi linee le aree di attività più importanti per la funzione HR media. Il più famoso tra questi è senza dubbio il modello dei “quattro quadranti” o “business partnership” proposto da Dave Ulrich dell’Università del Michigan. Tuttavia, per quanto efficace sia questo modello, esso non definisce il ruolo della pianificazione strategica. In alternativa, propongo il modello dei cinque livelli di contributo delle risorse umane. (Guarda l'immagine), che, a mio avviso, descrive meglio tutti i livelli di funzionamento del servizio HR.

Il "lavoro" dei responsabili delle risorse umane può essere chiaramente suddiviso in cinque livelli, partendo da quello operativo e finendo con quello strategico.

Modello “Cinque livelli di contributo HR”

1. Gestione del flusso informativo
e lo svolgimento delle operazioni di base

Ogni dipartimento delle risorse umane deve garantire che i dipendenti ricevano le informazioni di cui hanno bisogno, che le loro domande ricevano risposta e che tutte le attività in corso a livello operativo siano pienamente completate. La maggior parte degli esperti concorderà sul fatto che queste sono note da tempo e sono le operazioni HR più semplici:

• lavorare con la documentazione relativa all'assunzione di nuovi dipendenti, alla registrazione dei movimenti e dei licenziamenti del personale, al mantenimento delle buste paga, ecc.;
• consulenza ai dipendenti sulla legislazione del lavoro e sulle politiche aziendali del personale.

2. Implementazione delle funzioni di base

Oltre a svolgere operazioni di base, la maggior parte dei servizi HR svolge funzioni per mantenere i livelli di personale. Il secondo livello di funzionamento copre molte aree standard di responsabilità del servizio HR, in particolare: personale, retribuzioni e benefit, rapporti di squadra, formazione del personale. Ciascuna unità funzionale del dipartimento Risorse umane, pur interagendo con le altre, ha i propri scopi e obiettivi e fornisce alcuni servizi in modo indipendente. A questo livello, ad esempio, si effettua:

• sviluppo di procedure e politiche standard per l'espansione del personale, la formazione e lo sviluppo del personale, l'erogazione di compensi e benefici;
• Conservazione dei registri del personale primario.

3. Coordinamento degli sforzi volti ad aumentare la produttività

Al terzo livello, le attività del servizio HR rientrano nella gamma di attività pianificate all'interno dell'azienda nel suo insieme e si concentrano principalmente su compiti tattici. Uno degli obiettivi principali di qualsiasi azienda è aumentare la produttività, quindi per raggiungerlo è necessario coordinare gli sforzi di tutti i reparti. Il compito del servizio HR è aumentare o massimizzare la produttività di tutti i dipendenti.

Per influenzare direttamente la produttività del lavoro sono necessari parametri per valutarla e misure specifiche di influenza su di essa. Inoltre, sono necessarie soluzioni organizzative che contribuiscano a stimolare (o addirittura forzare) le diverse unità funzionali del servizio HR a lavorare come un unico team verso questo obiettivo.

Il miglioramento della produttività complessiva richiede che i responsabili delle risorse umane sviluppino iniziative volte ad aumentare continuamente il valore in dollari della produzione di lavoro mantenendo costante o diminuendo il costo medio del lavoro speso per unità di prodotto.

Al terzo livello, le responsabilità funzionali dei dipartimenti delle risorse umane comprendono l'identificazione di tutti i fattori che influenzano la produttività del lavoro e lo sviluppo di misure per gestirli. Sfortunatamente, una situazione tipica è quella in cui nessuno dei dipartimenti delle risorse umane si pone tali obiettivi.

Ecco alcune funzioni HR "non tradizionali" che vengono aggiunte a questo livello:

• sviluppare strumenti e strategie mirati a trattenere i dipendenti chiave;
• trasferimento dei dipendenti verso le funzioni che hanno un maggiore impatto sul raggiungimento dei risultati aziendali;
• sviluppo di sistemi di incentivi non materiali e riconoscimento dei dipendenti;
• misurazione e analisi dello stato delle risorse lavorative;
• Coordinamento degli sforzi di gestione della conoscenza.

4. Sviluppo di vantaggi competitivi attraverso i talenti

Il quarto livello rappresenta un punto di transizione significativo, oltre il quale il lavoro del servizio HR inizia a dare un contributo strategico al successo dell'intera azienda. Per migliorare il tuo vantaggio competitivo, devi concentrare i tuoi sforzi nel garantire che ogni programma chiave e servizio HR sia il migliore della categoria (rispetto alla concorrenza). A questo livello, gli sforzi si concentrano sulle componenti dell’ambiente esterno, mentre tutti i precedenti si concentravano esclusivamente sui processi interni. Invece di limitarsi a monitorare ciò che fanno i concorrenti, al livello quattro è importante identificare (e trarre vantaggio) dai punti deboli e dalle carenze nella performance delle aziende concorrenti. Fino ad ora, solo aziende selezionate e d’élite hanno finanziato funzioni HR a questo livello. Le azioni tipiche volte a sviluppare vantaggi competitivi includono:

• analisi dei programmi HR nelle aziende concorrenti;
• pianificare il numero dei dipendenti e prevedere la produttività del lavoro;
• creazione e sviluppo di un'immagine positiva dell'azienda come datore di lavoro;
• intelligenza competitiva.

5. Sviluppare soluzioni a problemi aziendali strategici
e cercare nuove opportunità

Al quinto livello si svolgono i lavori più complessi, garantendo il contributo strategico delle risorse umane al successo dell'azienda. Gli sforzi a questo livello vanno ben oltre la semplice influenza sulla produttività dei lavoratori. Qui è necessario affrontare problemi aziendali strategici in aree quali lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, il miglioramento della loro qualità, il miglioramento dei servizi per i clienti e il miglioramento della posizione dell'azienda sul mercato. Solo poche aziende raggiungono questo livello strategico di gestione delle risorse umane e la maggior parte di esse appartiene a una “cultura della produttività”. Le attività tipiche dei servizi HR volte a risolvere i problemi strategici dell'impresa e alla ricerca di nuove opportunità sono:

• inclusione dei responsabili HR nei gruppi di sviluppo aziendale;
• consultazioni da parte dei responsabili delle risorse umane con specialisti nel campo della progettazione e sviluppo di nuovi prodotti e servizi;
• analisi dell'impatto della qualità della gestione della forza lavoro sui processi di innovazione e sul tempo necessario per portare nuovi prodotti sui mercati;
• formazione e sviluppo di una “cultura della produttività” in azienda;
• partecipazione delle funzioni HR ai processi di fusioni e acquisizioni di aziende.

Chi sono i clienti del dipartimento HR:
top manager o semplici dipendenti?

I dipartimenti delle risorse umane e i loro dipartimenti spesso si impegnano in dibattiti di ore sulla questione "chi è il nostro cliente?" Per i responsabili delle risorse umane il cui obiettivo è diventare un partner strategico del management, queste discussioni devono concludersi rapidamente. I manager che occupano posizioni strategiche negli affari definiscono i propri clienti esclusivamente come i principali consumatori finali dei prodotti e servizi dell'azienda. Ogni dipendente dovrebbe considerare come priorità l'aumento del valore di questi prodotti e servizi per il consumatore finale e considerare ogni azione aziendale da questo punto di vista. Ma quando si forniscono servizi all'interno dell'azienda, è importante identificare chiaramente i clienti interni.

Negli anni '90, la maggior parte dei dirigenti delle risorse umane riteneva importante ottenere una posizione nella leadership dell'azienda. Fortunatamente, molti hanno avuto successo nel farlo, il che ha cambiato radicalmente le regole del gioco e ridefinito il consumatore interno dei servizi HR. Dovrebbe essere ovvio per i responsabili delle risorse umane che hanno già raggiunto lo status di top team leader, e per quelli che ci stanno appena arrivando, che per influenzare strategicamente, devono identificare i top manager dell’azienda come i loro “clienti interni”. Ci sono molte ragioni per questo, eccone alcune:

• I top manager occupano una posizione strategica “per definizione”: controllano le risorse e gestiscono i dipartimenti. Quasi nessun middle manager può influenzare a livello strategico, quindi definirli clienti significa porre fine a qualsiasi capacità di influenzare i risultati;
• i top manager agiscono come supervisori nei confronti dei manager di linea, il che significa che possono influenzarli, convincerli a seguire i consigli del responsabile delle risorse umane e implementare programmi HR;
• Per diventare consulenti di dirigenti in altre aree dell'azienda, i direttori delle risorse umane devono prima dimostrare il successo del proprio dipartimento nel supportare la produttività, aumentare i profitti e raggiungere gli obiettivi aziendali generali.

Pertanto, sono i top manager dell’azienda i principali clienti interni dei dipartimenti delle risorse umane. Il responsabile delle risorse umane deve comprendere gli obiettivi aziendali degli altri top manager, le loro esigenze e aspettative riguardo alle risorse umane e quindi proporre sistemi HR adeguati. Tutti i piani, i servizi, le valutazioni e le misurazioni delle prestazioni delle risorse umane devono essere progettati tenendo presente gli scopi e gli obiettivi di questi clienti interni.

L'attenzione ai top manager come principali clienti dei servizi HR irrita notevolmente i tradizionalisti delle risorse umane, poiché sono assolutamente sicuri che il servizio HR dovrebbe essere un difensore dei dipendenti. Ritengo opportuno dimostrare le conseguenze negative di questo approccio per le imprese.

Essere uno stratega significa essere un sostenitore del miglioramento
produttività, non un difensore dei dipendenti

Molti teorici e professionisti di mentalità tradizionale nel campo della gestione del personale valutano il ruolo dei responsabili delle risorse umane come “difensori dei dipendenti” o come loro assistenti nei conflitti con il management. All’estremo opposto, invece, ci sono quei manager delle risorse umane (soprattutto i sostenitori della “cultura della produttività”) che vedono questo concetto come l’antitesi della strategicità. Finora nessuna delle posizioni è stata riconosciuta come del tutto corretta o falsa. Ma la posizione del difensore dei dipendenti presenta alcuni punti deboli intrinseci:

• il presupposto che i dipendenti abbiano bisogno di protezione li relega nella categoria dei “cittadini di seconda classe”, incapaci di proteggersi. Inoltre, tutelando i lavoratori, li rendiamo più deboli e, in definitiva, meno capaci di prendere decisioni, difendere le proprie opinioni e promuovere le proprie idee all’interno dell’azienda;
• Trasformare i responsabili delle risorse umane in “sostenitori dei dipendenti” crea una situazione “noi contro loro”, quando in realtà, l’aumento della produttività richiede che l’intero team lavori insieme. Creare un'opportunità per i dipendenti di rivolgersi a terzi può incidere negativamente sul rapporto diretto tra loro e il manager: invece di parlare “faccia a faccia”, si abituano a ricorrere a intermediari;
• Nella maggior parte dei paesi, i sindacati sono i difensori legali dei diritti dei lavoratori. Che tu sia sindacalizzato o meno, parlare apertamente a nome dei lavoratori può essere interpretato come una privazione dei diritti di rappresentanza dei dipendenti;
• I responsabili delle risorse umane sono pagati dal management e dall’azienda, non dai dipendenti, quindi potrebbero addirittura essere percepiti come “inaffidabili” dai dipendenti.

I professionisti delle risorse umane sono pagati dall'azienda per rappresentare i suoi interessi. Poiché l’aumento della produttività della forza lavoro è identificato come un obiettivo strategico delle risorse umane, le risorse umane devono assumere il ruolo di “amministratore delle risorse”. Nella maggior parte dei casi, il patrimonio aziendale più prezioso sono le risorse umane. Qualsiasi enfasi sulla produttività e sulla redditività della forza lavoro può essere screditata se il responsabile delle risorse umane accetta il punto di vista dei dipendenti. Molto spesso, i loro interessi personali non coincidono con gli obiettivi dell’azienda di aumentare la produttività del lavoro e aumentare i profitti. Che ci piaccia o no, il compito delle risorse umane è aiutare i dipendenti a fare cose che non farebbero "naturalmente". Se i dipendenti fossero “da soli” per dare il meglio di sé, non avremmo bisogno di sviluppare programmi di incentivi e di remunerazione in base alle prestazioni, definire politiche aziendali, formare i dipendenti e utilizzare molti altri strumenti che aiutano a gestire i talenti.

A prima vista, questo approccio può sembrare una sorta di “disumanizzazione” delle pratiche delle risorse umane, ma è adeguato al compito da svolgere: aumentare la produttività della forza lavoro utilizzando tutti gli strumenti di gestione a nostra disposizione.

Chiarire i ruoli e le responsabilità dei responsabili delle risorse umane
nella gestione del patrimonio umano

Assumendosi la responsabilità di migliorare le prestazioni e creare una “cultura della produttività” in un’azienda, i professionisti delle risorse umane spesso lamentano che è “ingiusto” aspettarsi che gestiscano la produttività, poiché molti altri fattori influenzano i risultati finali oltre alle azioni dei dipendenti in diversi dipartimenti. Molti concorderebbero sul fatto che assumersi la responsabilità senza potere è difficile. Ma questo non è raro nel complesso mondo degli affari di oggi. Le sezioni seguenti di questo articolo si concentreranno sull'importanza che i responsabili delle risorse umane accettino la responsabilità nonostante la loro mancanza di autorità.

Essere strategici significa assumersi la responsabilità di cose che non controlli.

Come abbiamo precedentemente definito, essere uno stratega significa raggiungere risultati che influiscono sugli obiettivi di business dell'azienda. Per ottenere un risultato strategico, è necessario acquisire credibilità e per questo, prima di tutto, assumersi la responsabilità - in una certa misura, diventare il "padrone" di qualche area strategica. Nel nostro caso, il servizio HR deve sentirsi coinvolto nel compito di aumentare la produttività dei dipendenti e assumersi la responsabilità della sua attuazione. Allora potrà legittimamente reclamare la sua parte di contributo al raggiungimento di questo risultato. Sfortunatamente, troppo spesso i professionisti delle risorse umane vogliono credito per gli aumenti di produttività ma rifiutano di accettare la colpa o la responsabilità per i cali di produttività.

Molte persone pensano che essere uno stratega significhi avere un certo grado di potere o controllo formale, ma in realtà non esiste una connessione automatica tra i due. I pensatori strategici raramente hanno tutto il potere che vorrebbero. Ad esempio, il CFO è responsabile di tutte le operazioni finanziarie, ma ha scarsa capacità di influenzare il modo in cui viene speso il denaro. Nella maggior parte dei casi, non possiede né controlla le attività finanziarie di cui è responsabile. Gran parte del potere del CFO si basa sulla sua conoscenza e influenza su altre persone, piuttosto che sulla capacità formale di cambiare direzione, prendere decisioni su prodotti o servizi o gestire l'esecuzione. In breve, i CFO si assumono la responsabilità delle questioni che considerano importanti per il successo dell'azienda, anche se nella maggior parte dei casi non hanno il controllo completo sulla situazione.

Per analogia, sebbene la gestione delle persone sia una funzione gestionale, i responsabili delle risorse umane non hanno l’autorità “diretta” dei manager di linea. Tuttavia, se ci si aspetta che tu agisca strategicamente, non puoi dire: “Non ho potere”. I pensatori strategici, invece di cercare giustificazioni e scuse, cercano modi per influenzare gli altri in modo che, di conseguenza, le persone si muovano insieme verso un obiettivo comune. Assumersi la responsabilità di processi e relazioni di cui non sei il “comandante” e sui quali non hai alcun controllo è noto come approccio del “capitano della nave”.

I manager che non hanno la propensione a pensare in modo strategico nel campo delle risorse umane assumono una prospettiva a breve termine e accettano la responsabilità solo per il livello “operativo” e tattico della gestione delle persone. Questo approccio ristretto garantisce che non sei considerato uno stratega, perché la definizione stessa di strategicità si concentra sulla responsabilità per il “risultato”. Il ruolo strategico del leader delle risorse umane significa assumere una visione più ampia della propria responsabilità - per i risultati del lavoro di tutti i sistemi di gestione del personale. Diventando un “capitano di nave”, deve andare oltre le sue responsabilità per il funzionamento tutti i sistemi di gestione del personale e assumere una gamma più ampia di responsabilità per le azioni e la produttività dei dipendenti(che sono stati assunti, formati, valutati e premiati utilizzando questi sistemi).

Concordando con questo punto di vista, il responsabile delle risorse umane accetta anche il fatto di dover consigliare, stimolare, formare e in un modo o nell'altro influenzare tutti i dipendenti dell'azienda affinché possano adempiere ai propri compiti e garantire la massima produttività.

Consulente capo del personale di un manager

Prima di abbandonare il tema dell'assunzione della responsabilità per i risultati dell'intero sistema di gestione delle persone, è importante determinare se esistono restrizioni in termini di "responsabilità" e "proprietà". Attiro la vostra attenzione su questo perché molti dipendenti delle risorse umane credono che la loro responsabilità per le prestazioni dei dipendenti si estenda solo "verso il basso". Ciò significa che la maggior parte dei vicepresidenti delle risorse umane accetta la responsabilità delle persone e dei sistemi sottostanti, ma pochi accettano la responsabilità della gestione dei manager di livello superiore.

Sfortunatamente, la maggior parte dei vicepresidenti delle risorse umane hanno paura di discutere su chi dovrebbe consigliare i dirigenti su come gestire un team di artisti. Sì, è vero che tecnicamente un top manager è responsabile della gestione di un team di artisti, ma è anche vero che non tutti i top manager raggiungono questa posizione grazie a capacità di gestione delle persone ben sviluppate. Ci sono molti top manager che non hanno la capacità di gestire le persone, con il risultato che il team di artisti sotto di loro non opera come un'unità efficace. Non sto suggerendo che il vicepresidente delle risorse umane dovrebbe effettivamente guidare il team di gestione esecutiva, ma credo che, in quanto persona esperta, dovrebbe guidare "verso l'alto" e fungere da principale consulente "persone" per la C-suite.

I dipartimenti delle risorse umane tradizionalmente si concentrano sulla riduzione dei costi,
mentre strategicamente è più importante aumentare la redditività dell'azienda

L'ultima questione da considerare nel determinare il ruolo strategico del servizio HR è l'enfasi storica nelle sue attività sulla riduzione dei costi. Questo è un aspetto importante della funzione HR, ma ci sono diverse buone ragioni per spostare l’attenzione dalla riduzione dei costi all’aumento dell’impatto e all’aumento dei ricavi.

Ogni grande azienda si sforza di aumentare i propri profitti, ma nel tentativo di raggiungere questo obiettivo è importante capire che in ogni equazione del profitto ci sono due parti: ricavi e costi. Un'impresa può aumentare i profitti tagliando i costi o aumentando i ricavi (aumentando il prezzo di un prodotto/servizio o aumentando le vendite). I dipartimenti delle risorse umane si sono tradizionalmente concentrati sulla parte di riduzione dei costi della formula, forse perché è relativamente più semplice ridurre i costi del lavoro.

Sfortunatamente, le riduzioni formali dei costi del personale possono avere conseguenze dannose. La pratica persistente della “sottocontabilità” tra i dipartimenti delle risorse umane è la ragione principale per cui i dipartimenti delle risorse umane non sono in grado di influenzare l’aumento della produttività dei dipendenti. "Contabilità dei costi incompleta" significa che i costi aggiuntivi associati a una scarsa organizzazione del processo produttivo non sono inclusi nell'elenco generale, poiché tali "conseguenze imprevedibili" non sono direttamente associate alle attività del servizio risorse umane. Ecco alcuni esempi evidenti di tagli dei costi discutibili e di "sottocontabilità":

• assumere lavoratori poco qualificati in situazioni critiche. Ciò è significativamente più economico rispetto all’assunzione di personale altamente qualificato, ma può avere un impatto negativo sulla qualità del prodotto e sui processi di innovazione;
• sostituire i lavoratori altamente produttivi che chiedono salari più alti con lavoratori più economici, anche se meno efficienti. In definitiva, ciò si traduce nella necessità di assumere un numero significativamente maggiore di dipendenti per mantenere lo stesso livello di produzione;
• ignorando il livello medio di mercato del costo del lavoro e il “sottopagamento” dei lavoratori. In definitiva, ciò ostacola l’assunzione e il mantenimento delle persone migliori;
• sostituire il costo medio dell’istruzione con uno più economico. Ciò porta ad un aumento del numero di errori e ad una diminuzione del livello di sicurezza sul lavoro.

Come possiamo vedere, una riduzione arbitraria dei costi del personale senza monitorare contemporaneamente l’impatto di tale riduzione sul reddito e sulla produttività porta a conseguenze negative. In effetti, qualsiasi contabile può tagliare i costi a occhi chiusi, ma ci vuole un vero esperto di produttività per capire che il taglio formale dei costi e la "sottocontabilità" possono effettivamente avere un impatto negativo significativo sul successo aziendale.

L’obiettivo strategico della funzione HR dovrebbe essere quello di aumentare le entrate e la produttività mantenendo (o riducendo) il livello dei relativi costi del lavoro. Di fronte alla scelta tra l’aumento dei ricavi e la riduzione dei costi, i top manager scelgono invariabilmente l’aumento dei ricavi. Perché quando si fa affari in un mercato competitivo, si verifica un aumento del reddito dovuto al miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi, e questi sono vantaggi competitivi a lungo termine. Riduzioni imprudenti dei costi del personale possono aumentare i profitti a breve termine, ma quelli a lungo termine possono diminuire. Inoltre, può danneggiare la competitività e l’immagine aziendale agli occhi dei clienti.

Articolo fornito al nostro portale
redazione della rivista

La prima persona che il candidato incontra in fase di colloquio in azienda è il responsabile delle risorse umane. A seconda della struttura dell'azienda, potrebbe trattarsi di un normale reclutatore, di un ingegnere ricercatore o di un vero manager.

Qual è la differenza tra un recruiter e un HR?

Quasi ogni responsabile delle risorse umane considererà un insulto se verrà chiamato ufficiale del personale. Se lo chiamano reclutatore, sorriderà leggermente. E se chiedono qual è la differenza, terrà una conferenza su cos'è l'HR e quali sono le sue funzioni.

HR sta per Risorse Umane. Non la ricerca, come pensa la maggior parte delle persone. La ricerca è solo una piccola parte di ciò che fa un responsabile delle assunzioni. E anche la ricerca e la selezione sono due grandi differenze.

Rersource è la parola principale in questa abbreviazione. Lavorare con le risorse umane, gestire il personale di alta qualità, stabilire priorità, sviluppare dipendenti, definire obiettivi per loro sono i compiti principali di un manager.

Il ruolo delle risorse umane

Il ruolo del responsabile delle risorse umane nella maggior parte delle aziende è immeritatamente relegato in secondo piano. È generalmente accettato che un'impresa sia costruita dal direttore generale, i profitti provengano dalle vendite e il personale arrivi in ​​base agli annunci, da solo.

In effetti, le aziende avanzate hanno capito da tempo che il dipartimento delle risorse umane dovrebbe essere sulla stessa linea dell’amministratore delegato e dei dipartimenti operativi. Ciò è dovuto al fatto che il responsabile delle risorse umane deve comprendere chiaramente la strategia dell’azienda, sapere che tipo di persone sono necessarie per il lavoro, quali compiti devono essere svolti.

Il clima nel team, l'umore sul posto di lavoro: cose che sembrano insignificanti, ma influiscono fino al 30% sull'efficienza dei dipartimenti.

Atteggiamento verso gli affari

Quasi l’85% dei datori di lavoro pone ai candidati al ruolo di responsabile delle risorse umane la domanda: chi è un responsabile delle risorse umane? E molti sentono la risposta che questo è un dipendente che dovrebbe fare del bene alle persone e aiutarle a trovare lavoro. Non importa quanto possa sembrare scortese, un datore di lavoro non dovrebbe assumere tali dipendenti.

La posizione delle risorse umane è chiara e comprensibile; è il braccio destro dell'azienda. Senza una chiara comprensione di ciò che l'azienda vuole ottenere, quali sono i piani di sviluppo e la strategia per la loro attuazione, non potrà esserci alcuna selezione della qualità.

Un vero responsabile delle risorse umane è un uomo d'affari duro, a volte tirannico. Devi essere in grado di combinare l'umanità con la tenacia. Nel tentativo di essere buoni e gentili, temendo di rifiutare un candidato, molti reclutatori non vanno mai oltre il reclutatore medio. Per imparare a sviluppare il personale e aiutare l’azienda a raggiungere gli obiettivi globali, è necessario avere volontà e determinazione e considerare gli obiettivi dell’azienda come propri.

Responsabilità

Il responsabile delle risorse umane deve svolgere responsabilità pari al 120% o più. Nella sua posizione non esiste il concetto di un orario di lavoro standardizzato; i pensieri sono sempre occupati alla ricerca della soluzione migliore.

Ogni azienda ha la propria descrizione del lavoro per un responsabile delle risorse umane. Tuttavia, i punti principali saranno sempre più o meno gli stessi. Il responsabile delle risorse umane deve:

• Studiare il mercato del lavoro per trovare candidati per i posti vacanti richiesti.
• Navigare nel mercato regionale, se necessario.
• Stabilire rapporti con scuole professionali e università per concludere accordi per attirare gli studenti alla pratica con conseguente occupazione.
• Informare i centri centrali e le istituzioni educative sui posti vacanti disponibili e sulle esigenze di personale.
• Valutare i candidati in base alle qualifiche, alle qualità aziendali e personali del richiedente.
• Organizzare eventi di certificazione per i dipendenti dell'azienda.
• Condurre attività di certificazione e analizzarne i risultati.
• Lavorare sulla formazione di una riserva di personale. La base per la formazione di una riserva possono essere i risultati di certificazioni, selezione, analisi delle risposte ai curriculum, rotazione del personale, risultati della formazione dei singoli dipendenti o stage in posizioni rilevanti.
• Partecipare a riorganizzazioni e cambiamenti del personale e della struttura organizzativa dell'azienda.
• Sviluppare e implementare varie attività volte alla gestione del numero dei dipendenti.
• Analizzare il lavoro del personale, suggerire modi per migliorare la qualità del lavoro del personale.
• Sviluppare e implementare programmi motivazionali per il personale a tutti i livelli.
• Sviluppare mappe di carriera per i dipendenti e implementarle insieme alla direzione e al personale.
• Condurre una pianificazione a lungo termine per lo sviluppo dei dipendenti, analizzare i risultati e raccomandare misure alla direzione per migliorare la qualità del personale.
• Fornire supporto consulenziale al management su questioni di gestione del personale.

Interazione con i dipendenti

Un responsabile delle risorse umane è una posizione multitasking, oltre alle responsabilità sopra descritte, ha un elenco di ulteriori importanti funzioni:

• aiutare i dipendenti rispondendo alle loro domande sulle prospettive di sviluppo personale e professionale all'interno dell'azienda;
• selezionare il personale nei tempi concordati con il cliente (supervisore immediato o capo reparto o divisione);
• utilizzare metodi moderni e non standard di ricerca e selezione del personale;
• adattare i nuovi dipendenti al lavoro in azienda, accompagnarli durante l'intero periodo di prova;
• ricevere feedback periodici dal responsabile circa il completamento del periodo di prova da parte dei dipendenti;
• ricevere feedback dalla direzione sul lavoro dei dipendenti e sulla loro interazione con il team;
• mantenere i contatti con tutti i dipendenti dell'azienda per fornire feedback alla direzione, informare sui compiti assegnati e sull'atteggiamento imparziale dei dirigenti immediati;
• sviluppare un sistema per valutare le qualità personali e aziendali dei dipendenti;
• presentare relazioni alla direzione entro i tempi concordati;
• rispettare le leggi della Federazione Russa e aderirvi in ​​materia di ricerca e selezione del personale, preparazione degli annunci di posti vacanti e conduzione dei colloqui.

Competenze personali e professionali

Molti datori di lavoro ritengono che le risorse umane siano uno specialista del personale. Le funzioni di compilazione della documentazione del personale e di emissione di certificati gli vengono trasferite e gli vengono assegnati una serie di posti vacanti che devono essere coperti.

Sfortunatamente, la maggior parte dei dipendenti delle risorse umane non è a conoscenza degli strumenti di cui dispone un responsabile delle risorse umane professionista. Quando si affronta la questione della ricerca di un dipendente per una posizione vacante, il responsabile delle risorse umane molto spesso perde gli aspetti personali: se il candidato si adatterà al dipartimento o se sarà in grado di lavorare in squadra. I suoi obiettivi di carriera coincidono con i valori dell'azienda?

Competenze fondamentali

Competenze del responsabile delle risorse umane:

• Comprendere gli obiettivi aziendali e condividerli.
• Empatia (la capacità di entrare in empatia). Deve essere presente in dosi, altrimenti le risorse umane non saranno in grado di rifiutare candidati inadatti e si "bruceranno" rapidamente.
• Orientata al risultato.
• Capacità di fornire solo le informazioni necessarie.
• La capacità di vedere e ascoltare una persona. Spesso questa competenza viene confusa con la capacità di “leggere come un libro” del proprio interlocutore. Come dimostra la pratica, in questo caso il giudizio su una persona è più basato su stereotipi.
• Resistenza allo stress.
• Pensiero analitico.
• Pensiero strategico.
• Capacità di gestire il talento.

Qualità personali

Le qualità personali di un responsabile delle risorse umane dovrebbero aiutarlo a lavorare con le persone. Troppa sensibilità, debolezza e miopia non consentiranno al dipendente di svolgere in modo efficiente i compiti affidatigli.

Qualità di un responsabile delle risorse umane utili nel suo lavoro:

• abilità comunicative;
• imparzialità;
• posizione di vita attiva;
• adattabilità;
• pensiero strategico;
• etica;
• autocontrollo;
• fiducia in se stessi;
• resistenza allo stress;
• attenzione;
• integrità;
• creatività.

Diritti delle risorse umane

Un responsabile delle risorse umane ha responsabilità e diritti altrettanto importanti. Il responsabile delle risorse umane ha il diritto:

• ricevere informazioni dall'alta direzione sui piani di sviluppo della società al fine di formare in anticipo una strategia di riserva e di ricerca del personale;
• partecipare alle riunioni della direzione relative ai cambiamenti nelle politiche del personale;
• partecipare alle discussioni su questioni relative al sistema di gestione del personale;
• formulare proposte per la gestione dei talenti;
• interagire con tutti i dipendenti, richiedere le informazioni necessarie per svolgere le proprie mansioni dirette;
• gestire il flusso documentale relativo alle sue attività dirette;
• informare il capo dell'unità strutturale o il proprio supervisore diretto delle difficoltà che sorgono nel processo di selezione di un dipendente per la posizione;
• monitorare i cambiamenti nel mercato del lavoro.

Competenze e conoscenze richieste

Nel suo lavoro, le risorse umane devono utilizzare un gran numero di moderni strumenti progressisti. Considerando ciò che fa un responsabile delle risorse umane, questa conoscenza deve essere costantemente aggiornata e integrata.

Abilità importanti:

• conoscenza della legislazione del lavoro, fondamenti di sociologia;
• capacità di condurre trattative commerciali;
• alfabetizzazione;
• conoscenza di strumenti e metodi per la valutazione del personale, capacità di analizzarne l'efficacia;
• capacità di organizzare;
• pianificazione, capacità di gestione del tempo di qualità.

Dove applicare i tuoi talenti?

Vediamo in cosa consiste il lavoro vero e proprio. Un responsabile delle risorse umane lavora molto spesso in un ufficio e in una sala riunioni. La maggior parte delle aziende ha bisogno di tali dipendenti. Funzionalmente, può riguardare sia il dipartimento del personale (dipartimento) che il dipartimento operativo. Le aziende in cui è stata stabilita la cooperazione tra i dipartimenti operativi e quelli delle risorse umane stimano un aumento della redditività e dell'efficienza del 12% (i dati si riferiscono solo agli indicatori dell'efficacia dei dipendenti come risorsa umana).

Gli specialisti delle risorse umane partecipano anche a conferenze e incontri nelle università. Tali incontri si svolgono regolarmente, ma la frequenza è regolata dallo svolgimento di fiere del lavoro nell'istituto stesso e dalla necessità di personale giovane nell'azienda.

Gestione delle persone

Un responsabile delle risorse umane è, prima di tutto, un'enorme responsabilità. Responsabilità verso l'azienda, verso il personale. Un dipendente professionista non lascerà mai la mappa di sviluppo potenziale del dipendente a metà. La sete di migliorare non solo se stessi, ma anche i dipendenti della propria azienda è pienamente insita nelle risorse umane.

L’HR manager è il motore dell’azienda. Comprendendo i suoi scopi e obiettivi, fornisce personale di alta qualità in grado di implementare i compiti stabiliti dal senior management. Se il manager non capisce che tipo di dipendente è necessario e si concentra solo sui requisiti, senza tener conto delle peculiarità della cultura aziendale o dei desideri per la personalità del dipendente, il posto vacante verrà chiuso formalmente. L'intervallo di tempo tra la presentazione della domanda da parte del capo dipartimento fino alla fine del tirocinio e l'accettazione del dipendente nei ranghi dell'organizzazione si riduce se il responsabile delle risorse umane è in grado di cogliere le caratteristiche della personalità del candidato e confrontarle con la personalità del manager.

Un responsabile delle risorse umane è un anello essenziale nella struttura di una grande organizzazione.

Non importa come verrà chiamata la posizione: responsabile del personale, risorse umane, reclutatore. La cosa principale è come la direzione intende questa posizione e quali poteri concede al dipendente.

Gestione delle risorse umane- si tratta di un insieme di misure che ci consentono di sviluppare e implementare un sistema efficace per trattenere, gestire e monitorare il personale, creando al contempo un'immagine positiva dell'azienda.

risorse umane, dall'inglese Risorse umane, letteralmente - risorse umane, pronunciato risorse umane) impresa - un insieme di divisioni specializzate nella struttura dell'impresa (con funzionari impiegati al loro interno - manager, specialisti, personale tecnico) progettate per gestire il personale dell'impresa nel quadro della politica del personale scelta.

Lo scopo della gestione delle risorse umane– assumere, trattenere, motivare, sviluppare e formare dipendenti competenti e motivati ​​che contribuiranno in modo efficace ed efficiente a realizzare gli obiettivi dell'impresa. Nei sistemi di gestione del personale i dipendenti sono il patrimonio dell’impresa, un capitale umano che necessita di essere incrementato. La politica del sistema di gestione del personale e il suo sviluppo hanno sostituito la visione dei dipendenti come fonte di costi e difficoltà che era comune in precedenza.

Nel sistema di gestione del personale possiamo distinguere:

· livello operativo della gestione (domina il lavoro del personale),

· livello tattico di gestione (domina la gestione del personale),

· livello strategico di gestione (domina la gestione delle risorse umane),

· livello politico della gestione aziendale (sviluppo e controllo sull'attuazione della politica del personale).

Ogni livello di gestione delle risorse umane ha il proprio modello di gestione delle risorse umane. A livello politico si passa da politiche e motivazioni del personale “reattive” a politiche attive, integrate nella politica generale dell'azienda.

Modelli di gestione delle risorse umane:

1. Il responsabile delle risorse umane agisce come un fiduciario dei suoi dipendenti, aiutando i dirigenti ad attuare politiche aziendali efficaci nei confronti dei dipendenti;

2. Responsabile delle risorse umane - specialista in contratti di lavoro (contratti), compresi i contratti collettivi, responsabile del controllo amministrativo sul rispetto dei termini del contratto di lavoro da parte dei dipendenti, della contabilità dei trasferimenti di lavoro e della regolamentazione dei rapporti di lavoro nelle trattative con i sindacati ;

3. Responsabile delle risorse umane - l '"architetto delle risorse umane" dell'organizzazione, che svolge un ruolo di primo piano nello sviluppo e nell'attuazione della strategia a lungo termine dell'azienda. La sua missione è garantire l’unità organizzativa e professionale delle componenti del potenziale delle risorse umane dell’organizzazione.

Metodi teorici di base della gestione del personale nella gestione del personale si sono formati nel processo di sviluppo storico delle forme organizzative di interazione sociale e hanno dimostrato che la motivazione come funzione di gestione è un modo molto efficace di gestione del personale. Questi includono:

1. Dottrina dell'organizzazione scientifica del lavoro– la volontà di razionalizzare i processi lavorativi, il desiderio di ottenere il massimo ritorno da tutte le risorse (comprese quelle umane) e di minimizzare possibili perdite e tempi di inattività. L'emergere e lo sviluppo della gestione scientifica sono associati al nome di F. Taylor. Caratteristica di questo metodo di organizzazione dei rapporti di lavoro è una chiara divisione e dettaglio dei compiti. In questo caso, i salari dipendono direttamente dalla produttività del dipendente, il che porta all’introduzione del salario a cottimo.

2. Dottrina delle relazioni umane– una tendenza all'umanizzazione dei rapporti di lavoro, al coinvolgimento dei lavoratori nella discussione di questioni relative alle loro attività produttive, allo sfruttamento degli effetti positivi dell'autorganizzazione di gruppo (gli studi Hawthorne di E. Mayo hanno dato un grande contributo allo sviluppo di gestione personale).

3. Dottrina della responsabilità individuale contrattuale– stimolazione dello sviluppo professionale individuale attraverso l'inclusione di meccanismi di interesse personale e responsabilità personale.

4. Dottrina della gestione del team– attuazione dei principi di auto-organizzazione e autogoverno, controllo reciproco, assistenza reciproca e intercambiabilità, chiarificazione di valori e obiettivi comuni che determinano il comportamento di ciascun membro del team, sviluppo e utilizzo del potenziale individuale e di gruppo, responsabilità collettiva per i risultati.

2. Approcci delle risorse umane alla risoluzione dei problemi del personale

Gli specialisti nel campo della psicologia del lavoro nel settore alberghiero, così come molti autori che si occupano di gestione delle risorse umane, sanno bene che esistono una serie di termini che ogni ricercatore interpreta a modo suo. Tra questi ci sono quelli comuni come la gestione del personale, l'amministrazione del personale, il personale e le relazioni industriali. Apparentemente va detto che il termine "personale" è entrato nella sfera della gestione dal vocabolario professionale dei militari, dove significa un gruppo di ranghi militari professionisti, personale di comando e riserva. Questa parola è arrivata in russo dal tedesco o dal francese e significa letteralmente "cornice". Nei paesi di lingua inglese, il termine “personale” e i suoi derivati ​​sono solitamente usati in questo senso.

Esistono due approcci principali nella pratica delle risorse umane per risolvere i problemi comportamentali del personale.

Il primo sottolinea attenzione al fatto che la gestione risorse umane comprende aspetti strategici risoluzione dei problemi, comprese le questioni di sviluppo sociale. La gestione del personale riguarda invece in misura maggiore il lavoro operativo con il personale.

Secondo approccio assume tale gestione le risorse umane sono impegnate nella regolamentazione delle questioni di regolamentazione statale lavoro e rapporti di lavoro, mentre la gestione delle risorse umane si concentra sulle relazioni industriali a livello aziendale.

Così, gestione delle risorse umaneè il livello macro, e la gestione del personale è il livello micro del rapporto tra gestione e subordinazione.

Le differenze tra questi due livelli sono presentate nella tabella. 1.

3.H R-management: tecnologie, funzioni e metodi di lavoro

Nel mondo moderno, c'è una tendenza alla convergenza e all'integrazione di due concetti: lavoro con il personale e gestione del personale delle organizzazioni. Tuttavia, questi due aree più importanti hanno le loro specificità.

Parte 1. Teoria

Se risorse umane-uno specialista ha l'opportunità di costruire fin dall'inizio lavorare con il personale in modo da creare un sistema funzionante e produttivo, la sequenza consigliata delle sue azioni potrebbe assomigliare a questa. Chiamiamo questa sequenza teorica.

Nella figura nella colonna centrale sono riportati i principali Funzioni del dipartimento risorse umane(ovvero i principali, anche se non tutti): selezione e adattamento, sviluppo (formazione) del personale e valutazione delle prestazioni del personale. A destra e a sinistra: i principali compiti che, all'interno di queste funzioni fondamentali, devono essere svolti per creare le basi per un sistema di lavoro, che poi necessita di essere mantenuto e adattato di volta in volta.

Quindi vale la pena iniziare sviluppo del profilo lavorativo e delle competenze. Tuttavia, il profilo professionale non deve essere confuso con la descrizione del lavoro. Innanzitutto perché si tratta di un documento ad uso interno e ha un orientamento del tutto pratico. Il profilo della posizione del dipendente sviluppato illustra molto chiaramente la relazione tra le sue principali funzioni, aree di responsabilità e qualità personali e competenze necessarie per l'efficace svolgimento di queste funzioni.

Ad esempio, diamo un'occhiata a come si potrebbe iniziare a svilupparsi profilo lavorativo dell'amministratore(operatore di call center, ecc.), i cui compiti, oltre ad altre funzioni, comprendono la ricezione delle chiamate in arrivo. COSÌ:

Nel compilare la colonna "Funzioni principali", ci basiamo sulla descrizione del lavoro del dipendente, che descrive in dettaglio le sue responsabilità, nonché sulle specifiche effettive delle sue attività.

L'area di responsabilità nella seconda colonna è determinata sulla base di una chiara comprensione di quali azioni il dipendente deve eseguire per svolgere la funzione in questione. Comprendere le aree di responsabilità di un dipendente è strettamente correlato al cosiddetto standard di lavoro. Se gli standard di lavoro sono “sfocati”, si dovrebbe iniziare a descriverli, tale lavoro è in definitiva progettato per eliminare il “caos” dei requisiti soggettivi per il personale da parte dei manager dell’azienda; Gli standard, infatti, sono “regole del gioco” che il personale non deve inventarsi da solo, il dipendente “entra nel gioco secondo regole già stabilite”, riempiendole di un certo significato personale; Gli standard sviluppati sono un buon strumento nelle mani del “responsabile del personale”, consentendo di raggiungere uno stile di lavoro uniforme per i dipendenti, garantendo la rapida “inclusione” di un nuovo dipendente. Tipicamente, in questa fase si verificano le informazioni sugli standard di lavoro, insieme alle informazioni professionali necessarie per svolgere le attività adattamento e formazione nuovo impiegato. È inoltre necessario tenere conto del fatto che la situazione aziendale può cambiare, quindi il sistema esistente di informare o insegnare qualcosa di nuovo, il cosiddetto. L'ambiente di apprendimento aiuterà, se necessario, ad adattare in modo flessibile e rapido gli standard e i modelli di comportamento accettati.

Nella terza colonna annotiamo quelle competenze e caratteristiche personali che aiuteranno il dipendente ad affrontare efficacemente lo svolgimento di questa funzione.

Quindi, gradualmente, insieme al profilo della posizione descritto passo dopo passo, ci viene presentata l'immagine del dipendente più efficace che vorremmo vedere in questa posizione. Il documento finale include la maggior parte elenco completo delle competenze dipendente su cui ci concentreremo e durante il reclutamento del personale, nonché nel valutare l'efficacia delle sue attività. Pertanto, il profilo lavorativo è uno dei documenti di base che sono alla base dell'ulteriore lavoro produttivo del "responsabile del personale".

Successivamente dovresti sviluppare gradazione dei criteri per la valutazione di un dipendente o un candidato per una posizione in base alle competenze e alle caratteristiche personali. Si tratta di un lavoro creativo speciale che alla fine porterà a uno strumento di valutazione oggettivo (scala), sviluppato tenendo conto delle specificità del business e dei requisiti di una particolare azienda in una determinata fase di sviluppo.

Pertanto, abbiamo elencato le principali componenti funzionali del lavoro di uno specialista delle risorse umane. Ora vediamo che questa sequenza è molto convenzionale. Molto viene fatto in parallelo, soprattutto per quanto riguarda azioni che si riproducono costantemente:

Lo sviluppo dei documenti di base elencati - nella fase di organizzazione della direzione del lavoro con il personale e in futuro - è un compito di correzione.

Selezione, adattamento e formazione di un nuovo dipendente - costantemente

Formazione dei dipendenti che lavorano su eventuali innovazioni, valutazione - periodicamente.

Vale la pena menzionare un'altra funzione: KDP (gestione dei registri del personale) e l'organizzazione di eventi aziendali e l'impatto sull'ambiente aziendale. Ma questo è un argomento per un articolo separato.

Parte 2. Pratica.

“Era bellissimo sulla carta, ma si sono dimenticati dei burroni…”

Spesso in un'organizzazione, questo vale principalmente per le piccole imprese in fase di sviluppo, arriva il momento in cui il management pensa che "non puoi vivere così e bisogna fare qualcosa" e, come una delle opzioni, invita un consulente per lavoro a tempo indeterminato o temporaneo. Allo stesso tempo, l'azienda ha già (!) dipendenti che lavorano “in qualche modo” per la loro attitudine alle responsabilità, caratteristiche personali e caratteristiche dell'organizzazione del lavoro in azienda.

Quando un'azienda raggiunge il livello di descrizione formale delle procedure e delle istruzioni organizzative, pratico la necessità di raggiungere un livello più elevato di sviluppo aziendale migliorando la qualità del lavoro dei dipendenti. Quindi il proprietario (datore di lavoro) ha un chiaro desiderio di valutare i dipendenti, "insegnare" loro qualcosa, oppure si insinua un pensiero "sedizioso": licenziare tutti e reclutare i migliori. Pertanto, nella stragrande maggioranza di questi casi, la prima fase consiste nello svolgimento di una valutazione (certificazione, centro di valutazione).

Quindi in pratica ci sono già delle situazioni spontanee: