Nikolay Solomon: “Ci sono perdite colossali nelle imprese. Nikolay Solomon: "Nelle imprese si scoprono perdite colossali" Non ci sono più di duemila di questi esperti "

Nikolay Solomon, direttore generale del Centro federale di competenza nella sfera della produttività del lavoro, ha spiegato a VK come aiutare le imprese a raggiungere un livello qualitativamente nuovo di organizzazione della produzione, per garantire una crescita stabile della produttività del lavoro e della competitività.

Tra i leader

Come valuta le prospettive di attuazione del progetto nazionale per aumentare la produttività del lavoro nella nostra regione?

La Regione di Samara è tra i leader. In generale, in ogni regione del paese c'è un certo numero di imprese che, secondo i criteri stabiliti, sono adatte a partecipare a questo progetto nazionale - in termini di entrate, in termini di quota di capitale straniero. Hai molte di queste imprese, circa trecento. Allo stesso tempo, prevediamo di coinvolgere nel progetto 215 grandi e medie imprese in cinque anni. A 26 imprese, miglioreremo la produzione grazie agli sforzi del Centro federale di competenza (FCC). Diventeranno, infatti, esemplari. Sulla base della loro esperienza, altre imprese saranno coinvolte attivamente nel programma. Ora nella regione di Samara, la FCC sta già lavorando attivamente con nove, altri due stanno entrando nel progetto come nuovi partecipanti.

- Quali risultati mostrano le imprese di Samara che partecipano al progetto?

Includiamo le imprese nel programma in "onde", due o tre in ciascuna. Le imprese della prima e della terza ondata hanno già mostrato risultati abbastanza buoni, soprattutto in termini di produttività dei singoli flussi produttivi. In alcuni casi, sale al 40%. Ad esempio, nello stabilimento meccanico di Srednevolzhsky, la produttività è aumentata del 38%. Ma è importante non confondere queste cifre con le dinamiche della produttività complessiva del lavoro in azienda. Dopotutto, ci stiamo ancora impegnando per migliorare e ottimizzare solo uno dei flussi di produzione o dei prodotti. Naturalmente, scegliamo il più grande in modo che i risultati dell'ottimizzazione abbiano un effetto notevole sulle prestazioni dell'intera azienda.

Per prima cosa devi eliminare le perdite

Molti addetti alla produzione “vecchia scuola” sono convinti che per aumentare la produttività del lavoro basti acquistare nuove attrezzature. Si inizia con l'implementazione della "produzione snella", scegliendo come sistema di produzione base "Rosatom". Perché pensi che questo approccio sia corretto?

Sia la nostra pratica che quella straniera mostrano che è impossibile avviare il processo di aumento della produttività del lavoro con l'acquisto di nuove immobilizzazioni. E l'idea chiave del programma per aumentare la produttività del lavoro è che nelle prime fasi le imprese realizzano il loro potenziale, eliminano le loro perdite senza ulteriori investimenti finanziari. A proposito, dopotutto, la FCC fornisce anche un supporto di esperti non a spese delle aziende, ma a spese del bilancio federale.

Quindi il compito dei nostri esperti è quello di allineare prima il flusso di produzione, determinarne la velocità e il tempo del suo flusso. Insieme ai dipendenti dell'azienda, sviluppa e implementa un piano d'azione volto a ottimizzare questo flusso. È l'introduzione del sistema di "produzione snella" che dà un effetto rapido e impressionante nella prima fase.

E fino a che punto è possibile aumentare l'efficienza nell'utilizzo delle apparecchiature già presenti in azienda?

Prima dell'inizio dell'implementazione del progetto presso le imprese con cui lavoriamo, il tasso di utilizzo delle attrezzature è solitamente del 50-60%. Quando finiamo il progetto in sei mesi, questa cifra raggiunge l'85-90%. Inoltre, il livello di carico del 75% è considerato buono anche per i principali produttori europei.

Nella pratica della FCC, capita spesso che, completando la prima fase di un progetto, un'impresa rifiuti spesso gli investimenti precedentemente pianificati per l'acquisto di nuove attrezzature. La direzione vede che con la corretta ottimizzazione del flusso produttivo e il carico competente delle attrezzature esistenti, al contrario, si liberano anche una o due unità.

Ciò significa che le imprese che partecipano al programma per aumentare la produttività del lavoro non sono accettate per l'ammodernamento delle immobilizzazioni immediatamente, ma già nella fase finale, quando il sistema della "produzione snella" è stato introdotto e funziona con successo?

Sì, e per questo sono previsti prestiti agevolati per l'acquisto di nuove attrezzature. Se il direttore vede che è possibile produrre di più, se può dimostrare che gli operatori e le attrezzature sono a pieno carico, che la produttività del lavoro è sufficientemente elevata e che le capacità delle attrezzature esistenti non sono più sufficienti per la crescita, allora l'azienda può ottenere tale prestito attraverso il "Fondo di sviluppo industriale".

Cambia completamente idea

Come percepiscono i manager e i dipendenti delle imprese che hanno aderito al progetto il sistema produttivo implementato?

La reazione è molto diversa. Primo, shock, rifiuto. Poi pensare, disegnare e così via. Ma il comportamento di tutte le persone è diverso. Tutto dipende da chi questi cambiamenti influiscono in primo luogo. Spesso, i direttori di produzione, i tecnologi, gli ingegneri capo hanno la reazione più negativa proprio all'inizio. E dopo pochi mesi diventano semplicemente i custodi di questo sistema. Devono cambiare completamente idea. Perché questi esperti specialisti, in virtù della loro esperienza accumulata, rendono già automatiche le decisioni manageriali. E ciò che stiamo introducendo e promuovendo è una cultura della produzione completamente diversa e nuova. Dovresti sempre cercare perdite e carenze, anche in quei processi che consideri perfetti per molto tempo.

Questo è il principio e la cultura dei giapponesi. Una persona che non si pone domande o lamentele sull'efficacia con cui lavora - è già "morto" per lo sviluppo. Cioè, tutti i dipendenti inviano costantemente qualche tipo di suggerimento, miglioramento, a seconda del livello di gestione. E in questo senso, i manager prendono decisioni molto più serie relative al trasferimento delle fabbriche, all'ottimizzazione delle aree di produzione e così via.

- Ritiene che sia la formazione delle persone il momento chiave che consentirà di portare avanti il ​​progetto nazionale?

Direi che questa è informazione, formazione e pratica. La teoria descrive una catena di stati sequenziali attraverso i quali una persona passa in questi casi: "Capire - accettare - volere - fare". Tutto ciò di cui stiamo parlando nel nostro programma è una trasformazione molto significativa del processo produttivo, questi sono grandi cambiamenti in qualsiasi azienda. Il regista è obbligato a portare se stesso e la sua squadra fuori dalla zona di comfort per entrare in uno stato qualitativamente nuovo. E per questo devi cambiare qualcosa. Cambia prima di tutto in te stesso, e poi negli altri.

In questo senso, qualsiasi CEO è il primo dell'intero team a diventare un "modello di comportamento". È lui che dà il tono, crea le regole: ciò che è "buono", ciò che è "cattivo", per ciò che lodiamo le persone e per ciò che sgridiamo. E l'apprendimento è un modo per migliorare la conoscenza e la formazione per nuovi compiti. Le persone devono capire come possono essere affrontate nuove sfide con questi strumenti e competenze.

Tra le imprese che esprimono il desiderio di partecipare al progetto, non tutte superano la fase di qualificazione. Chi sta filtrando la FCC?

Tra coloro che non entrano subito nel programma, o, diciamo, perdono in questa selezione, uno dei criteri più importanti è la mancanza di ambizioni del management e degli azionisti delle imprese - ambizioni a livello di indicatori di produzione.

In fondo, la voglia di partecipare non basta. Se non hai obiettivi chiari e ambiziosi per aumentare i profitti, espandere la tua quota di mercato aumentando la competitività del prodotto, ridurne il costo e così via, allora non c'è motivo di impegnarsi per ottimizzare e cambiare qualcosa. Dopotutto, il risultato finale è comunque misurato da tutti gli indicatori comprensibili dell'economia dell'impresa. E se non cambiano a causa di tali trasformazioni, allora, in effetti, non vale la pena iniziare.

I risultati preliminari mostrati dai partecipanti mostrano che stiamo facendo tutto bene. Ora il progetto comprende più di cento imprese di 16 entità costituenti della Federazione Russa. Si prevede che il 70% delle fabbriche che hanno completato progetti su flussi selezionati nel 2018 raggiungerà una crescita della produttività annua superiore al 10%. E le imprese ci stanno provando. Soprattutto, l'“appetito” che i registi hanno nel processo di lavorare con la “produzione snella”, con questa cultura, non va via dopo i primi passi attuati con il supporto di esperti FCC.

All'inizio del progetto presso le imprese con cui lavoriamo, il tasso di utilizzo delle attrezzature è del 50-60%. E quando finiamo il progetto, raggiunge già l'85-90%

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breve biografia

È nato il 3 gennaio 1971 a Mosca. Laureato presso l'Istituto automobilistico e autostradale di Mosca nel 1993 e presso l'Accademia delle finanze di Mosca sotto il governo della Federazione Russa nel 1995. Specialties - "Ingegnere meccanico di macchine per costruzioni stradali", "Economista nelle relazioni economiche internazionali". Membro dell'Association of Chartered Accountants of England and Wales.

dal 1994 al 2003 ha ricoperto diverse posizioni nei dipartimenti di audit e consulenza direzionale di PricewaterhouseCoopers (consulenza per grandi aziende del settore energetico).

dal 2003 al 2005 - Direttore del Dipartimento di Project Management, Acting Direttore generale del centro finanziario e contabile di OJSC "Yukos-Moscow".

Dal 2005, ha lavorato come controller finanziario e direttore per l'economia e il controllo presso la OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

Da febbraio 2009 a gennaio 2010 - Vicedirettore generale dell'ente statale per l'energia atomica Rosatom per le finanze.

Da febbraio 2010 - Vice Direttore Generale dell'Ente Statale per l'Energia Atomica Rosatom per l'Economia e le Finanze.

Da aprile 2011 - Primo Vice Direttore Generale per le Funzioni Aziendali - Direttore Finanziario dell'Ente Statale per l'Energia Atomica Rosatom. Le principali aree di responsabilità sono la ricerca di riserve interne per aumentare l'efficienza, la produttività e l'implementazione sistemica del Rosatom Production System (RPS) presso le imprese della State Corporation.

Da luglio 2018 - Direttore Generale dell'ANO "Centro Federale di Competenza nell'ambito della Produttività del Lavoro"

In una conversazione con Business FM, il direttore del Centro federale di competenza nel campo dell'aumento della produttività del lavoro ha confrontato Toyota e Volkswagen e ha osservato che la Russia "non può nemmeno diventare una Volkswagen"

Nikolai Salomone. Foto: Anton Novoderezhkin / TASS

Nell'ambito del Forum finanziario di Mosca, Nikolai Solomon, capo del Centro federale di competenza per l'aumento della produttività del lavoro, ha spiegato a Ilya Kopelevich, caporedattore di Business FM, come il centro può fornire assistenza alle aziende russe.

Nel nostro studio, Nikolay Solomon, direttore del Centro federale di competenza per l'aumento della produttività del lavoro. Si tratta di una struttura che opera sotto l'egida del Ministero dello Sviluppo Economico e di VEB e nell'ambito di un progetto nazionale di incremento della produttività del lavoro. Nonostante i compiti ripetuti annualmente che vengono impostati più e più volte, secondo questo indicatore, l'economia russa sembra male, sembra debole e i nostri tassi di crescita della produttività del lavoro non raggiungono la media mondiale e continuiamo a rimanere indietro. Cosa stai facendo per fare questo cambiamento?

Nicola Salomone: Penso che questa sia una certa evoluzione, l'evoluzione della transizione da un'economia pianificata a un'economia di mercato, e la prima esperienza che abbiamo nel paese è stata focalizzata su tutti i tipi di società, acquisizioni, investimenti in tecnologie per in qualche modo soddisfare i requisiti di vantaggi competitivi o anche caratteristiche tecniche del prodotto in ambito internazionale. Tuttavia, una delle sfide, oltre al doppio ritardo nella produttività del lavoro, è il gran numero di beni importati che continuiamo a consumare nella Federazione Russa. Questo significa che non siamo in grado di produrre beni competitivi che possano competere anche nel mercato interno, figuriamoci all'estero. Ad esempio, in alcune categorie di consumo, le importazioni sono del 70%.

Nicola Salomone: Non proprio così, non abbiamo nemmeno fissato un simile obiettivo. Cioè, se questo è un motivo per pensarci, allora per il prossimo passo devi solo porti una domanda: perché le proprietà di consumo di alcuni dei nostri prodotti o il loro prezzo di costo sono inferiori? È qui che inizia l'analisi dell'efficienza con cui spendiamo le nostre risorse per unità di prodotti fabbricati, che influisce direttamente sul suo costo.

Dove sono questi difetti che puoi aiutare le imprese a eliminare, sei come un consulente per conto dello stato, un consulente gratuito, un consulente?

Nicola Salomone: Sì, ora il governo ha invitato le imprese a pensare al fatto che, ragazzi, potete diventare molto più efficienti di quanto non lo siate ora. Ma molto spesso non hai abbastanza attenzione, conoscenza e opportunità, principalmente finanziarie, perché stanno arrivando aiuti, e anche finanziari, come aumentare il valore della tua attività e aumentare i profitti. Stiamo parlando di una cultura snella. Il suo antenato per noi era la società giapponese Toyota, che è riuscita, senza tagliare il personale, a diventare una delle più grandi società di case automobilistiche al mondo con i margini più alti. Oggi riceve ricavi alla pari con Volkswagen. Sono due grandi aziende nel mondo, con i margini di Toyota che sono il doppio di quelli di Volkswagen. E qual è il significato di questa cultura snella? Ogni dipendente della società Toyota oggi dà il proprio contributo alla crescita della capitalizzazione dell'azienda. Negli ultimi 30 anni, sono state presentate più di 40 milioni di proposte per tali proposte di razionalizzazione, simili nel nome a quelle dell'Unione Sovietica. Cioè, a parte il fatto che la tecnologia è parte integrante della crescita di qualsiasi attività commerciale, questo progetto non riguarda la tecnologia. Il progetto riguarda come aumentare la redditività e la capitalizzazione di un'azienda investendo nella conoscenza delle persone, nelle competenze di persone in grado di analizzare i propri processi produttivi in ​​modo da dimezzare i tempi di questi processi, dimezzare i tempi di produzione di un prodotto, in modo da produrre con le stesse persone e risorse il doppio. E questi sono miracoli che chiamiamo perdite. In ogni produzione ci sono perdite, da qualche parte ce ne sono di più, da qualche parte di meno.

Finora abbiamo confrontato Toyota e Volkswagen. Perché la Volkswagen non fa quello che fa la Toyota? Se i tedeschi non ci riescono, perché ci riusciamo noi, come fanno i giapponesi?

Nicola Salomone: Diciamo solo che non possono diventare Toyota, ma non possiamo nemmeno diventare Volkswagen, quindi non analizziamo perché quest'ultima non riesce a raggiungere la prima, ma diciamo a noi stessi: entriamo nei primi tre, e poi penserò, perché hanno fallito.

Cioè, il metodo è ancora universale, la domanda è nella valutazione in questo caso.

Nicola Salomone: Devi pensare prima in relazione a te stesso. Ad essere onesto, posso speculare sul motivo per cui Volkswagen non sta raggiungendo Toyota, ma mi chiedo perché ...

Usa le stesse tecniche nell'organizzazione, motiva il personale? ..

Nicola Salomone: Quasi tutto ciò che accade nel mondo è questa o quella copia di Toyota. Perché se guardi tutta la letteratura oi libri sui principi di base, tutto è nato lì, tutto è nato dal primo telaio. La Toyota era originariamente una tessitura. Hanno inventato la prima macchina. Poi, quando si sono resi conto che era necessario aumentare la produttività e le macchine erano ferme per un terzo del turno, hanno pensato ad un arresto automatico della macchina in caso di rottura del filo. Cominciarono a pensare a come rendere la produzione continua e di alta qualità. E così il filo si è rotto, c'era un terzo del matrimonio, la macchina poteva essere inattiva, e così via. Oggi in questa cultura di Toyota non ci sono tempi di inattività, hanno eliminato tutte queste perdite, che sono associate all'inefficienza nell'uso della produzione, delle attrezzature, del personale, spremendo così al massimo le risorse che utilizzano in modo più efficace nella produzione dei loro prodotti.

Nel nostro Paese è generalmente accettato che il motore del progresso, se esiste da qualche parte, è l'amministratore delegato, e il motore del risparmio è il capo contabile, che taglia anche quei costi che, come sembra agli addetti alla produzione, non dovrebbero mai essere tagliato. Ci siamo davvero così abituati. E ricordiamo molti aneddoti sugli innovatori dell'epoca sovietica. Chi sono i clienti più interessati alla vostra assistenza? Sono aziende private, grandi aziende, piccole aziende, aziende di medie dimensioni? Chi è più ricettivo all'esperienza che sei disposto a trasmettere?

Nicola Salomone: Il più ricettivo è quello che lavora in condizioni di mercato difficili, competitive, questo è il nostro cliente numero uno. Ma anche questo cliente è molto diverso l'uno dall'altro, possono essere aziende che sopravvivono letteralmente sul mercato, tutto qui, la loro concorrenza ha coperto. E ci sono persone che pianificano per molti anni un'attività continua, una crescita, sono interessate a come raggiungeranno questa crescita e come, al contrario, si allontaneranno da se stessi questi vantaggi competitivi. La parte più difficile è restare per primi. O aspetterai che qualcuno ti raggiunga, o continuerai a guidare. Si tratta quindi per lo più di società private. Non ci sono aziende statali, anche se la partecipazione è volontaria, ovvero tutte le aziende che rientrano nell'elenco dei cinque settori di base senza risorse possono partecipare al progetto: manifatturiero, trasporti, agricoltura, edilizia e alloggi e servizi comunali. Inoltre, la gamma di entrate di queste società è approssimativamente da 400 milioni a 30 miliardi di rubli. Perché questo contingente? Perché, di fatto, si tratta di piccole aziende che non possono permettersi di mantenere nel proprio organico specialisti a livello di centro di competenza federale. Cosa stiamo facendo veramente? Ridistribuiamo la conoscenza e l'esperienza dei nostri specialisti, che in precedenza hanno lavorato in grandi aziende, in tali sistemi di produzione (sanno applicare strumenti di produttività) e li forniamo a quelle imprese che non possono assumere consulenti costosi.

E perché questi consulenti sono tutti uguali? Quindi sono venuti in un'impresa, in una fabbrica ... Da chi sono venuti, dal direttore generale, dal proprietario, dal presidente del consiglio di amministrazione - con chi lavorare? Perché non abbiamo una tale cultura, e ci sono molte ragioni per cui non esiste e non c'è fede in essa ...

Nicola Salomone: Veniamo prima di tutto al CEO. Gli azionisti partecipano molto spesso a queste riunioni, l'azionista è ancora più bravo, perché è interessato a ciò che offriamo. E il compito numero uno è interessare questo direttore mostrandogli le reali capacità della sua impresa sull'esempio di altre imprese. Cioè, cosa ci facciamo all'ingresso? Motiviamo i dirigenti inviandoli in stage presso alcune delle migliori aziende che utilizzano efficacemente gli strumenti Lean. In particolare allo Stabilimento Meccanico Kovrov di Rosatom a Kovrov. Sono due giorni di dedizione al Lean, dopo i quali i CEO sono completamente diversi. E parlano in modo assolutamente onesto dopo questi due giorni: senti, abbiamo sentito molto parlare di consulenti, abbiamo anche provato a fare qualcosa, ma non abbiamo mai visto niente di simile in Russia. Di conseguenza, iniziano a capire che questo può accadere al loro personale. Non appena il progetto inizia, insieme a loro cerchiamo, con il gruppo di lavoro, di elaborare i primi passi per eliminare i problemi, mappare i processi, cronometrare il tempo di caricamento dell'operatore macchina, dire: ragazzi, perché è ci vuole così tanto tempo, perché c'è un trasportatore qui, perché si è fermato lì lavoratore, perché qui il 50% sta riposando? Tutti questi "perché" portano all'individuazione di quei problemi che l'amministratore delegato e l'azionista potrebbero non conoscere, perché non compaiono sul sito, potrebbero non accorgersi, perché hanno sempre lavorato in questo modo e credono che sia così.

Inevitabilmente.

Nicola Salomone: E veniamo a fare le domande più semplici che fanno pensare che siano tutte perdite. In qualsiasi processo non ottimizzato, fino al 70% delle azioni è uno spreco. Quando entriamo in un'azienda, il carico di lavoro medio di personale e attrezzature è del 50-60%. Quando il progetto è completato sei mesi dopo, il carico di lavoro del personale e delle attrezzature è dell'85%, il che significa che sei più efficiente del 35% nell'utilizzo dei soldi che investi in attrezzature e personale.

Ho capito bene che sei, dopotutto, principalmente impegnato nell'educazione dei top manager?

Nicola Salomone: Sì, ma lo facciamo direttamente sul flusso di produzione. Il nostro principale risultato è un cambiamento nelle specifiche caratteristiche tecniche del flusso di prodotto. Cioè, ad esempio, in tre mesi la tua produzione di metallo su questa linea è passata da 100 mila tonnellate a 350 mila tonnellate con la stessa risorsa e le stesse attrezzature.

Quando hai iniziato questa conversazione, hai citato cifre secondo cui la cultura Toyota, se la prendiamo come assoluta, non si basa sugli sforzi di un top manager, ma sul coinvolgimento di un normale dipendente, sul suo assoluto interesse a migliorare il processo produttivo. Di conseguenza, una risposta ragionevole della direzione è sempre a questa iniziativa. È possibile anche con noi?

Nicola Salomone: Ci sono diverse situazioni nella vita...

Da quanti anni dovrebbe esistere una squadra per dipendenti ordinari che non percepiscono gli stipendi di questi top manager, e spesso ne ricevono cento, o forse mille volte meno, per agire in questo modo? In generale, non importa, la loro prima domanda è la questione degli stipendi.

Nicola Salomone: Non c'è affatto bisogno di guardare al divario salariale qui, non è questo il motivo della mancanza di lavoro. C'è un certo livello di guadagno che ti permette di mantenere questo specialista nell'impresa, qualsiasi impresa dovrebbe trovarlo nel modo giusto e dirsi: ma poi ti daremo qualcosa in più che renderà interessante il lavoro nella nostra impresa. E anche se non lavorerai nella nostra impresa per cento anni, come accade in Giappone, il cosiddetto lavoro permanente, allora, molto probabilmente, avendo lavorato con noi per qualche tempo, capirai che, tutti gli altri a parità di condizioni, stai crescendo come specialista qui, anche la tua carriera sta cambiando, è solo redditizio per te lavorare nella nostra azienda. Pertanto, è necessario lavorare con la direzione - questo è ciò di cui parlavo, perché comunque, in un certo momento di maggiori cambiamenti, è necessario rivolgersi alla direzione e dire: il prossimo passo, il prossimo progetto, il prossima linea di produzione. Non prendi tutte le linee contemporaneamente in produzione. Cioè, quando usciamo, prendiamo una linea di produzione per la produzione di un prodotto. Per noi è importante fare un campione. E questi sono solo 10-15 specialisti che lavorano su questa linea. E poi si produce una nomenclatura diversa, altre tipologie di prodotti, questa andrebbe replicata nel tempo. Posso dire che in azienda, ad esempio, ci sono circa un migliaio di persone, questo è almeno due anni. Tra due anni, 500 su mille crederanno in questa frugalità, inizieranno a usare questi strumenti e si renderanno utili. Cioè, stiamo facendo un progetto pilota, mostriamo sia ai dipendenti ordinari che al management che questa cultura ha bisogno di essere introdotta. Hai già un campione in azienda, hai due formatori formati da noi, tutte le competenze e gli strumenti della produzione snella ti sono stati trasferiti, che possono essere applicati in modo molto semplice. L'importante è avere voglia di cambiare, l'importante è aprire i progetti uno per uno.

Tornerò sui dati generali. Quando parlano dei bassissimi tassi di crescita della produttività del lavoro in Russia, prima di tutto, ovviamente, dicono che si tratta di una mancanza di investimenti e di attrezzature obsolete. Cioè, prima di tutto, l'attrezzatura su cui avviene questa produzione influisce sulla produttività del lavoro. Tu, a quanto ho capito, ti occupi solo della motivazione. Come diresti, avendo esperienza, cosa c'è ora in azioni, quali sono i fattori principali - sottoinvestimento o mancanza di esperienza nell'organizzazione e nella motivazione del personale per ridurre i costi e aumentare il valore aggiunto?

Nicola Salomone: Tutto è importante. Cioè, è sbagliato dire che gli investimenti non influiscono sulla crescita della produttività del lavoro. Ma se è ovvio che la tua macchina è l'ultimo collo di bottiglia per la crescita della produttività del lavoro e mantiene l'intero flusso principale, perché le sue prestazioni non corrispondono a quelle desiderate o competitive ... Certo, l'attrezzatura è molto importante. Vedi, qual è il problema: per spendere soldi per l'attrezzatura - non hai bisogno di una grande mente, ho solo confrontato la mia qualità, le mie macchine, sono andato e ho comprato lo stesso, ma ho comprato l'attrezzatura, ha sciolto questo collo di bottiglia per me, e lungo tutta la catena di ritorno da altri cinque colli di bottiglia maturi per me. Come mai? Perché questo investimento sconsiderato in attrezzature come tappare i fori e disaccoppiare i colli di bottiglia non risolve il problema di una produzione efficiente. Cosa è necessario fare prima? Senza investire un centesimo, smonta l'intero flusso di produzione in pezzi, guarda cosa puoi fare senza soldi. Perché questa nuova attrezzatura verrà da te, ma le persone continueranno a prendersene cura come prima. L'attrezzatura prodotta negli anni '70 funziona in Giappone, viene revisionata in tempo, non si presenta inaspettatamente, non è necessario ordinare pezzi di ricambio per essa e attendere due mesi, e in questo momento l'attrezzatura è inattiva. Un gran numero di perdite, che sono le ragioni di una pianificazione della produzione inefficace. Fino a quando le persone non impareranno a valutare il proprio tempo, il tempo delle macchine, a valutare i risultati del proprio lavoro attraverso questo stesso carico di personale, attrezzature, il tempo del processo, la crescita della produttività del lavoro, nulla cambierà. Quando tirano fuori tutta questa riserva interna, quando si liberano della massa di questa inefficienza a spese della propria professionalità, allora si può comprare un'auto, allora tutti diremo: "Guarda, sembra che abbiamo spremuto tutto quello che avevamo potremmo uscire da noi stessi". A proposito, il Fondo per lo sviluppo industriale funziona secondo questo principio, che assegna l'1% all'anno per cinque anni, fino a 300 milioni di rubli. L'uno per cento all'anno! Non troverai questi numeri da nessuna parte.

Volevo chiederti che soldi dai, perché hai detto che porti anche soldi. Non solo idee, ma anche soldi.

Nicola Salomone: Questo è il Fondo per lo sviluppo industriale, emettono prestiti all'1% all'anno per cinque anni, fino a 300 milioni di rubli. Naturalmente, questa è un'ottima motivazione. E, a quanto pare, questa non è la cosa più importante. Attualmente operiamo in più di 250 aziende e solo 30 di esse hanno richiesto finanziamenti agevolati. Cioè, si scopre che la motivazione per questo progetto è completamente diversa: hanno bisogno di conoscenze, hanno bisogno di personale qualificato, hanno bisogno di una produzione efficiente, principalmente dal punto di vista di come generalmente gestisco la produzione.

Il Centro federale di competenza nell'ambito della produttività del lavoro è una nuova struttura creata dal Ministero dello sviluppo economico della Federazione russa per l'attuazione del progetto nazionale "Produttività del lavoro e sostegno all'occupazione". Questa organizzazione autonoma e senza scopo di lucro ha un obiettivo fondamentale: colmare il divario di produttività nell'economia russa. Come questo può essere ottenuto e quali riserve di efficienza sono "nascoste" nelle imprese industriali russe, Invest-Foresight parla con il direttore generale del Centro federale Nikolai Solomon.

"L'obiettivo principale è aumentare la produttività del lavoro"

- Il tuo centro è una nuova organizzazione. Come è stata fondata e, soprattutto, perché?

- Sì, siamo stati formati di recente - alla fine del 2017, ma abbiamo iniziato a lavorare attivamente da qualche parte a metà dello scorso anno. La nostra missione principale è fornire alle imprese una risorsa umana: esperti nel campo della produzione snella, che possano trasferire le loro conoscenze e, soprattutto, competenze, alle imprese che partecipano a questo progetto. L'obiettivo principale è aumentare la produttività del lavoro nelle medie e grandi imprese dei settori di base non di risorse dell'economia russa di almeno il 5% all'anno entro il 2024. È molto difficile ottenere un risultato del genere immediatamente, perché negli ultimi 5 anni la crescita della produttività in Russia è stata solo dell'1,2% all'anno. Quindi il compito è ambizioso. Il progetto nazionale di produttività è costituito da tre progetti federali. Il primo si chiama "Misure di supporto sistemico" - questo è tutto ciò che lo stato, rappresentato dalle autorità federali e regionali, fa per fornire alle imprese infrastrutture e un quadro normativo. Il secondo è il nostro progetto federale, di cui sono capofila, si chiama “Sostegno mirato alle imprese”. Questi sono gli stessi specialisti che visitano le imprese. E il terzo progetto è nell'area di responsabilità del Ministero del Lavoro: il suo obiettivo è che il personale rilasciato acquisisca le competenze necessarie per essere impiegato nella propria professione.

- E qual è il tuo? KPI? Come si cerca di fornire “assistenza mirata alle imprese”?

- Si ipotizza, innanzitutto, un aumento della produttività del lavoro in impresa del 10%, 15% e 30% in 3 anni. Questo risultato si ottiene a livello aziendale direttamente aprendo un flusso di produzione esemplare, che selezioniamo con i responsabili dell'impresa e che contribuisce in modo significativo al costo della sua produzione, in modo che l'ottimizzazione di questo flusso influenzi i risultati del società nel suo insieme. Più un programma di formazione, più una knowledge base, che diventerà uno strumento per chi non ha tempo per partecipare al programma. Voglio fare subito una riserva: il nostro obiettivo principale è ancora aumentare la produzione e i ricavi e impegnarci nella stessa sostituzione delle importazioni. Cioè, prima di tutto, prodotti competitivi in ​​termini di prezzo e qualità. È ancora meglio se vendiamo più prodotti all'estero.

Non ci sono centri come il nostro adesso in Russia, e non ci sono posti dove chi è interessato all'esperienza di Toyota, l'esperienza di Mercedes, l'azienda Rosatom dove ho lavorato, possa imparare velocemente dai libri e finire con strumenti pratici ed esempi . Pubblicheremo esempi sul sito, raccontando come questa o quell'impresa abbia già ottenuto risultati. È molto importante che le aziende abbiano l'opportunità di confrontarsi tra loro.

- Quindi, il tuo strumento più importante - viaggi di lavoro di esperti?

- Sì, assistenza direttamente in azienda, e si tratta di esperti che in passato sono persone che hanno lavorato in azienda per molti anni. A proposito, abbiamo anche direttori generali di interi settori. Hanno un po' più di conoscenza di un normale specialista nella Federazione Russa.

- Il paradosso è che un esperto in visita ne sa più degli esperti locali.

- Quando selezioniamo le imprese per la partecipazione al programma, capiamo già se i nostri esperti saranno utili o meno, la selezione è di altissima qualità. E non costringiamo nessuno a farlo. Le imprese si rivolgono a noi di propria iniziativa. Poi andiamo alla produzione e vediamo se c'è davvero un potenziale di crescita della produttività. E, soprattutto, il CEO vuole questo. Perché se l'impresa ha già lavorato abbastanza bene con tali strumenti in precedenza, siamo pronti a concludere che il livello del sistema di produzione dell'impresa è alto.

- Perché è necessaria una conclusione del genere?

- Una delle misure di sostegno già proposte alle imprese è il finanziamento agevolato. Oggi, il Fondo per lo sviluppo industriale sotto l'egida del Ministero dell'Industria e del Commercio è pronto a concedere prestiti alle imprese che partecipano al nostro programma a condizioni molto favorevoli: fino a 300 milioni di rubli per 5 anni all'1% all'anno per l'industria manifatturiera. Il prestito viene erogato alle imprese manifatturiere, e va “guadagnato”. In primo luogo, diciamo che l'impresa ha esaurito tutte le riserve interne e che tutto è stato fatto per garantire che l'efficienza produttiva corrisponda almeno al livello delle imprese avanzate del paese. Dopo di che diciamo che sì, sembra che l'azienda chieda giustamente soldi per l'ammodernamento, in questo particolare sito produttivo le riserve interne sono esaurite e, infatti, è necessario investire e ottenere così quelle percentuali di produttività che mancano.

Entro la fine dell'anno, prevediamo di pubblicare circa 15 di tali conclusioni, le imprese che partecipano al progetto ci stanno attivamente contattando. E non solo quelli con cui collaboriamo: qualsiasi imprenditore della regione con cui il Ministero dello Sviluppo Economico ha firmato un accordo di partecipazione al programma può candidarsi al progetto.

- In un certo senso, è più efficace per te lavorare con “imprese arretrate”?

- Sai, ci piace lavorare con "imprese arretrate" perché lì c'è un enorme potenziale. Ora, nel nostro primo anno di attività, stiamo, infatti, schiumando la panna. Immediatamente, vengono scoperte perdite colossali, che tutti hanno superato, nessuno le ha viste. E più avanti nello stesso flusso produttivo, le persone si pongono obiettivi sempre più ambiziosi. E per nuovi obiettivi, questa messa a punto sta già iniziando. Ora prendi una sorta di produzione separata, su di essa il flusso di produzione e fai quei miglioramenti che possono essere fatti in sei mesi. Non sono ancora così profondamente depositati nella mente dei dipendenti ordinari. Il nostro compito è che in tre anni, in quattro anni, ogni dipendente dell'impresa faccia proposte di miglioramento (in Unione Sovietica si chiamavano "proposte di razionalizzazione"), questo creerebbe una cultura del cambiamento e renderebbe continuo il processo di cambiamento. Quando il 50% dei dipendenti dell'azienda presenta le proprie proposte, questo è il risultato obiettivo che vorremmo raggiungere.

"Non ci sono più di duemila di questi esperti"

- Da dove prendi i tuoi esperti? E non solo gli esperti, ma quelli la cui competenza è superiore a quella dei dirigenti locali?

- L'esperto che hai portato via diventerà un dipendente del Centro?

- Sì, questi sono tutti i nostri dipendenti, che distribuiamo per regione. Abbiamo manager regionali per i distretti federali.

- Quanti esperti in visita hai adesso?

- Ora la FCC impiega circa 90 persone. Circa 40-45 di loro sono questa risorsa del sito. Abbiamo una divisione separata che si occupa solo della formazione. Abbiamo 12 metodi, che forniscono strumenti passo passo alle imprese in modo molto dettagliato. Pertanto, di fatto, abbiamo ancora la missione di educare i dipendenti come noi. Lo facciamo proprio nelle fabbriche, trasmettendo loro gradualmente programmi di formazione. In ogni stabilimento, formeremo sicuramente uno o due formatori. Lasciamo loro persone preparate che possono successivamente formare nuovi e nuovi quando si passa da una linea di produzione all'altra, e così via. Uno dei nostri dipendenti, in sei mesi di lavoro in azienda, in linea di principio, può formare altri otto o dieci specialisti simili a lui, perché queste persone hanno sviluppato tutte le abilità direttamente sul posto di lavoro. Pertanto, non stiamo solo cercando specialisti già pronti, soprattutto perché la metà di loro è diventata specialista non molto tempo fa. Il nostro compito è formare gli stessi specialisti. Secondo i nostri calcoli, in 5 anni possiamo formare circa 20 mila specialisti simili.

- Per quanto tempo lavora solitamente il tuo team di esperti in azienda?

- Di solito sei mesi, ei primi tre mesi di lavoro pesante rappresentano l'80-90% del carico. Fin dall'inizio, le nostre persone stanno accanto agli operai di produzione e insieme a loro iniziano a mappare il processo di produzione, prendendo tutto il tempo: quanto tempo viene prodotto il prodotto, quanta attrezzatura viene caricata, quanto personale è impiegato, cosa è il livello delle scorte lungo l'intero flusso, dal magazzino delle materie prime al magazzino finito prodotti. Pertanto, digitalizziamo il flusso produttivo, attribuendogli caratteristiche quantitative e qualitative. L'obiettivo del progetto è che in sei mesi mostreremo il risultato già nel flusso di produzione riorganizzato, dimostrando che il turnover delle scorte è diminuito e le tempistiche del processo produttivo sono diminuite, a volte decine di volte o anche di più. Ad esempio, molti stanno abbandonando i carrelli elevatori e le gru da officina a trave perché si stanno spostando su piccoli lotti. Questi sono i cambiamenti molto sottili che forniscono risparmi comprensibili.

Segreti di efficienza

- Vorrei esempi specifici.

- Uno dei miei esempi preferiti è l'impianto meccanico di Sredne-Volga (SVMZ), con il quale abbiamo iniziato a lavorare all'inizio dello scorso anno. L'impianto produce corpi di carica sagomati, che vengono utilizzati nella fratturazione idraulica. SVMZ è un fornitore di compagnie petrolifere e del gas. Il cosiddetto tempo di processo, il tempo di fabbricazione per questi casi, si è ridotto da 6300 minuti per un tappo, un coperchio, a sei minuti. Il loro volume di lavori in corso è diminuito da 54 mila di questi edifici a 1300. Come risultato di tali miglioramenti, viene liberata una risorsa monetaria, il cosiddetto capitale circolante, che è molto necessaria alle imprese per modernizzare lo stesso fisso risorse. Nello stabilimento, la produzione del turno è aumentata da 220 a 314 edifici, ovvero del 43%.

Un altro fattore molto importante è la riduzione dello spazio di produzione. In questo caso particolare, l'area è stata ridotta di quasi il 20%, è stato possibile installare nuove attrezzature e aprire nuove linee di produzione.

Il numero di operatori nel flusso è diminuito del 32%. Questo è anche un momento molto importante in cui, misurato il coefficiente di lavoro utile con un cronometro, ti rendi conto che il 50% delle volte il tuo operaio lavora come "guardiano della macchina": inserisce qualche parte nella lavorazione e si siede, aspetta, guarda . Allo stesso tempo, può riparare una o due macchine in più, il suo carico diventa del 100%. Diventa inutile tenere quattro operatori, ne bastano due.

A proposito, questo strumento aiuta ad aumentare i salari, perché se ottimizzi la busta paga, puoi ridistribuire, ad esempio, il 30% della busta paga risparmiata a coloro che hanno iniziato a lavorare di più.

Il tempo per l'allestimento della macchina utensile presso SVMZ è stato ridotto da otto ore a una. Se si cambia la nomenclatura di produzione da un tipo all'altro entro un mese, è necessario regolare nuovamente l'attrezzatura. Mentre questo passaggio avviene, l'attrezzatura è ferma. Prima stava in piedi otto ore, ora costa solo un'ora grazie a semplici modifiche. In precedenza, questo regolatore si arrampicava in una scatola in cui tutti gli strumenti sono sparsi in qualche modo, ma ora ha un set standard di cacciaviti e sa chiaramente in quale ordine eseguire quale operazione. L'installatore va con questo kit già pronto al sito di cambio, e accadono miracoli. Questo è solo un esempio.

Un altro esempio importante è l'impresa AK Bars in Tatarstan. Prima dell'arrivo dei nostri specialisti, la produttività in questo impianto di torri di trasmissione di potenza era di circa 100 mila tonnellate al mese, alla fine del nostro progetto è già di 350 mila tonnellate al mese - e questo non è il limite!

- Che miracolo?

- In primo luogo, la corretta organizzazione della produzione. In precedenza, hanno lanciato simultaneamente 10 serie di linee elettriche in un flusso da produrre. Così, all'interno del flusso si creava confusione, scorte e parti che non corrispondevano nella velocità di flusso del flusso accumulato, si assottigliavano, aspettavano. Stranamente, se si eseguono due linee di torri di trasmissione di potenza nel flusso, il flusso diventa più fluido e si controlla ogni operazione. A causa del fatto che funziona molto più velocemente, guidi gli stessi 10 supporti in modo più efficiente e consapevole. Questo è chiamato "riduzione della dimensione del lotto". I giapponesi hanno un concetto del genere: "produzione una tantum", cioè, idealmente, dovrebbero generalmente lanciare una linea di trasmissione di potenza alla volta, ma fare tutto molto rapidamente, proprio come su un nastro trasportatore, e questo ti dà un tangibile effetto. La stessa cosa è successa un tempo con la Boeing, che produceva 15 modelli 737 al mese, e ora produce 28. cacciaviti; non è chiaro dove la persona stia correndo e cosa stia facendo. Ora è un comprensibile nastro trasportatore, dove gli aerei vanno uno dopo l'altro e le fusoliere sono in un posto. Le persone sanno chiaramente a che punto consegnare quale parte. In generale, ci sono molti strumenti. Entrando in produzione, ci mettiamo davanti una mappa di produzione e chiediamo di disegnare un diagramma del movimento del prodotto durante il ciclo produttivo. Lo chiamiamo diagramma degli spaghetti, perché molto spesso assomiglia agli spaghetti, e se usi colori diversi per indicare il flusso di produzione, il flusso di lavoro e così via, impazzirai. Pertanto, uno dei miglioramenti che apportiamo è che le persone riorganizzano le attrezzature in officina in modo tale che il flusso sia chiaramente formato, in modo che sia chiaro come la parte va passo dopo passo, senza fare movimenti inutili, senza saltare su un altro officina un chilometro. E ci sono momenti in cui, per un'operazione, una parte di un impianto viene inviata a un altro, a un'altra città.

Aiuto per il ridimensionamento

- Hai un grosso imbuto? Con quante aziende hai a che fare?

- Si prevede complessivamente nel programma di coprire 10mila imprese in 5 anni. Naturalmente, non saremo in grado di farlo da soli. Stiamo aprendo centri simili nelle regioni. I centri sono di proprietà della regione stessa, formiamo i loro dipendenti per i primi nove mesi di lavoro in ogni regione. Loro, proprio come i dipendenti delle imprese, imparano da noi questi strumenti e diventano specialisti. Su di loro è riposta una grande speranza, perché questa è la risorsa che continua a lavorare lì dopo aver lasciato la regione. Spero davvero che anche consulenti e partner di grandi aziende si uniscano a questo progetto. Ad esempio, Rosatom ha già parlato dei suoi fornitori. Succede tutto come in Giappone: non appena hai messo a punto il processo produttivo, inizi a notare che i prodotti dai fornitori arrivano nel momento sbagliato, della qualità sbagliata, e devi combattere questo senza punire multe e sanzioni, ma partendo per produzione e cercando di spiegare che se cambi produzione ora, come abbiamo fatto noi, riceveremo prodotti di qualità da te.

- Hai molti progetti nel tuo lavoro?

- Ora abbiamo già più di 80 imprese, lavoriamo contemporaneamente in 16 regioni. Alcune delle imprese sono realizzate dai nostri partner di Rosatom, che operano principalmente nella regione di Nizhny Novgorod. A partire dal prossimo anno, prevediamo di coprire 350 imprese all'anno. Se parliamo del piano per coprire 10 mila imprese, la FCC assume circa il 20%, cosa che faremo da soli, tutto il resto, grazie agli sforzi dei centri di competenza regionali, dei consulenti o delle imprese stesse.

- Non c'è pericolo che la motivazione principale dei partecipanti al programma sia quella di ricevere finanziamenti e le imprese inizino, in ogni modo possibile, a manipolare rapporti, presentazioni, "fingere"?

- Sai, avevo paura anche di questo, ma ad oggi, su 80 imprese, abbiamo completato il lavoro su flussi esemplari per 40 e solo 2 di loro hanno chiesto un finanziamento agevolato. Ciò significa che le persone erano interessate a qualcos'altro.

- Bene, qual è la situazione della produttività del lavoro in Russia in generale?

- Al momento, la Russia nel suo insieme su indicatori comparabili mostra un livello di produttività di circa $ 24 in valore aggiunto per ora lavorata da un dipendente. Ad esempio, in Norvegia questa cifra supera $ 70, negli Stati Uniti - $ 60, in Europa in media $ 50 o più. Siamo due o tre volte indietro in termini di produttività. Ciò influisce sulla competitività dei nostri prodotti. Se siamo "più secchi", sarà più efficiente, vedete, ci saranno entrate aggiuntive.

Intervistato Konstantin Frumkin