Come viene valutata la performance di un responsabile delle vendite? Come distinguere un manager “buono” da uno “cattivo”. Valutiamo l'efficacia del responsabile delle vendite L'efficacia del responsabile delle vendite

Le realtà odierne del mercato del lavoro ci ispirano, da un lato, che ci sono più che sufficienti specialisti delle vendite in cerca di lavoro, dall'altro, una parte considerevole di questi specialisti, purtroppo, non sono "venditori" efficaci; Come valutare le competenze di un responsabile delle vendite in fase di colloquio in modo da non commettere errori nell'assunzione di uno specialista chiave? Quali sono i criteri per valutare un responsabile commerciale? Quale Quali sono le principali domande del colloquio per un responsabile delle vendite? Valutare i responsabili delle vendite è una componente importante del processo di selezione; consideriamo tutto in ordine.

Come valutare un responsabile delle vendite durante un colloquio (domande per un responsabile delle vendite durante un colloquio)

Consideriamo i criteri principali che dovrebbero essere attentamente pianificati nella valutazione dei responsabili delle vendite quando si decide di assumere uno specialista delle vendite ( colloquio per responsabili vendite).

1. Logica della costruzione della carriera

Anche in fase di valutazione del curriculum è necessario analizzare l’esperienza professionale del candidato. Se un candidato è passato dalle vendite ad attività di processo (gestione finanziaria, ingegneria, supporto tecnico, ecc.), è molto probabile che le sue competenze di “vendita” siano molto deboli, o non sia sufficientemente motivato a lavorare nelle vendite, o forse , orientato al processo, il che è inaccettabile per un responsabile delle vendite efficace. È necessario scoprire le ragioni di cambiamenti così drammatici nella sua carriera e trarre le giuste conclusioni.

È inoltre necessario valutare le dinamiche di crescita professionale del candidato in funzione dell’età. Se un candidato ha più di 40 anni e la sua esperienza professionale comprende solo posizioni di manager specializzati, senza funzioni manageriali, vale la pena pensare: perché il candidato non ha raggiunto un livello di carriera più elevato? O non si è battuto per la crescita professionale per paura della responsabilità, o la direzione non ha riconosciuto i suoi risultati professionali, oppure gli mancavano qualità manageriali. Non possiamo escludere la possibilità che il candidato sia interessato solo alle vendite e non sia passato consapevolmente ad un livello superiore. Quest'ultimo motivo non deve essere confuso con la rigidità del candidato, la paura di lasciare la “zona di comfort”: questi sono già segnali negativi nella valutazione del candidato.

2. Frequenza dei passaggi da Società a Società

Per un responsabile delle vendite, secondo me, dovrebbe essere fatto uno sconto nel valutare la sua stabilità dal punto di vista della scelta del datore di lavoro. Di norma, un buon “venditore” è motivato dal denaro, ma sfortunatamente il sistema di motivazione del reparto vendite non è sempre trasparente, comprensibile ed equo. In condizioni di motivazione inadeguata, il responsabile delle vendite “si esaurisce”, di regola, dopo un anno di lavoro. Potrebbero esserci altri motivi oggettivi per cambiare datore di lavoro, quindi è importante scoprire a fondo perché il candidato ha cambiato lavoro.

Succede che i candidati siano falsi non esprimendo le vere ragioni della partenza, è abbastanza difficile verificarlo; Pertanto, è importante creare un’atmosfera di fiducia durante il colloquio. Non è un dato di fatto che anche dopo il candidato parlerà di tutto con spirito, ma le possibilità che sia più aperto aumenteranno in modo significativo.

3. Abilità di auto-presentazione

Questo problema richiede una considerazione attenta e globale. Da un lato, se un candidato riesce a posizionarsi con competenza, questo è sicuramente un vantaggio. Ma è necessario capire che il candidato potrebbe semplicemente prepararsi attentamente per il colloquio, o frequentarne un numero sufficiente, prima di venire da te. In questo caso, un reclutatore esperto ascolterà “frasi memorizzate” che, di regola, sono difficili da integrare nella struttura della narrazione quando il colloquio viene svolto con competenza dal reclutatore;

D'altra parte, non dobbiamo dimenticare che un colloquio è, di regola, stressante per il candidato, e quindi non può sempre sfoggiare una brillante autopresentazione.

Pertanto, nel processo di risposta del candidato, si dovrebbe prestare maggiore attenzione alla struttura e alla coerenza della narrazione.

Numerosi deviazioni, evitamento delle risposte, il modo di rispondere a una domanda con una domanda e una storia troppo lunga piena di numerosi dettagli dovrebbero essere considerati fattori negativi.

4. Livello aziendale

Questo criterio di valutazione va considerato in tre direzioni:

Numero della società.

Se un candidato ha lavorato in piccole organizzazioni, sarà difficile per lui integrarsi in una grande struttura, poiché il livello di comunicazioni, approvazioni e tempi per la risoluzione di alcuni problemi differisce in modo significativo.

Livello cliente.

I decisori (decisori) a diversi livelli sono diversi. Se un manager conclude un accordo per un milione di rubli, una cerchia di persone comunica con lui, se per 30 milioni, la cerchia di persone, in primo luogo, si espande e, in secondo luogo, il livello delle trattative diventa più complicato. Di norma, le grandi organizzazioni si concentrano su risultati finanziari tangibili e sull'attrazione di grandi clienti chiave, quindi i "venditori" sono più forti ed esperti.

Naturalmente ci sono delle eccezioni; in questo caso è necessario analizzare i volumi di vendita del candidato all’interno di una determinata Azienda.

Mentalità aziendale.

Sì, esiste un concetto del genere; include la cultura aziendale, la politica aziendale, lo stile di leadership, l'organizzazione del posto di lavoro.

Ad esempio, se il precedente datore di lavoro disponeva di un sistema “ufficio”, sarà difficile per il candidato adattarsi al formato “open-space”. Oppure, ad esempio, se un candidato ha avuto in precedenza un leader democratico, gli sarà quasi impossibile adottare uno stile di leadership autoritario.

Recentemente ho intervistato un candidato che ha lasciato una grande impresa di costruzioni a causa del costante uso di linguaggio volgare nella comunicazione tra colleghi.

Qui è importante offrire al candidato l'opportunità di valutare la sua forza: se è in grado di adattarsi e accettare le “regole del gioco” del nuovo datore di lavoro. L'importante è esprimere tutte le sfumature al candidato “all'ingresso” in modo che non ci siano spiacevoli sorprese per lui dopo essere diventato dipendente dell'Azienda.

Fondamentalmente, questo criterio si esprime nel costo del candidato, nel livello delle sue aspettative salariali. Se un responsabile delle vendite vuole guadagnare 35mila rubli, non è un responsabile delle vendite. Se un direttore delle vendite si aspetta una remunerazione finanziaria mensile di 300mila rubli, o è un buon direttore delle vendite o una persona inadeguata.

Come capire quanto è adeguata l’autostima di un candidato? È importante chiarire due punti:

1. Quanto ha guadagnato il candidato nel suo lavoro precedente.

Forse il suo reddito era vicino all'importo indicato nel suo curriculum, quindi non ci sono domande, tutto è abbastanza comprensibile. Ancora: se il candidato non abbellisce la realtà.

Ciò può essere verificato esaminando i posti vacanti dell'azienda in cui ha lavorato il candidato e il livello di retribuzione per tali posti vacanti. Oppure chiedi al candidato il certificato 2 - imposta sul reddito delle persone fisiche, se il suo reddito nel precedente luogo di lavoro era ufficiale.

2. Qualunque sia la “soluzione” che gli farebbe comodo.

Se un candidato nomina un importo salariale vicino al livello di reddito previsto, questo è un cattivo indicatore. Qualsiasi responsabile delle vendite vuole guadagnare denaro, quindi legherà il suo reddito a una percentuale delle vendite. Naturalmente, un livello basso di un importo fisso non va bene, ma durante il processo di colloquio è importante capire se il candidato è concentrato sullo stipendio o è pronto a legare la sua ricompensa finanziaria ai risultati raggiunti.

Vale la pena notare il seguente fattore negativo nella valutazione di un candidato: se un candidato esprime l'importo delle sue spese mensili, ciò potrebbe indicare la sua immaturità e la sua posizione di vita passiva.

6. Fiducia in se stessi

Un venditore di successo è pieno di fiducia in se stesso. Ha venduto, vende e venderà, di regola non ha esperienze di vendita negative, è pronto ad affrontare qualsiasi situazione non standard, ha tutto ciò che è necessario per vendite efficaci.

Un vero venditore non si preparerà mai in anticipo al fallimento. Ciò può essere compreso dalle domande che pone. Se sono di natura organizzativa o riguardano le specificità del prodotto, puoi stare tranquillo: il candidato non ha paura del processo di vendita in sé.

Un candidato che non è sicuro delle proprie capacità pone domande “garanziarie”. Ti chiede se viene fornita una base di clienti, se devi fare "chiamate a freddo", cosa succederà se non vende, chi gli insegnerà i dettagli della vendita di questo prodotto - questo significa che non è pienamente competente oppure ha un'esperienza di vendita negativa e, più precisamente, di “mancata vendita”.

In una parola, se le domande del candidato si riducono a fattori esterni e possibili fallimenti, è improbabile che davanti a te sia seduto un vero venditore.

7. Passione professionale

Chiedi al candidato di descrivere l'affare più difficile che abbia mai affrontato. Ne parlerà in modo interessante, “gustoso”; gli brilleranno gli occhi, ricordando la sua recente vittoria.

Un altro venditore appassionato, se la conversazione è strutturata correttamente da parte del reclutatore, inizierà a esprimere le possibili opzioni per trovare clienti, potenziali mercati e chiederà informazioni sui concorrenti.

È come se stesse già lavorando qui, sembra “provare” il ruolo di dipendente, vede già gli obiettivi prefissati e le modalità per raggiungerli.

8. Riferimento misto

Come tutti sappiamo, il riferimento interno è importante per i manager, il riferimento esterno è importante per gli artisti. Per un responsabile delle vendite, uno “sbilanciamento” in una direzione o nell’altra può avere conseguenze negative sulle vendite. Se il riferimento è interno, potrebbe non avere sufficiente flessibilità nell'interazione con il cliente e non sempre accetterà facilmente le decisioni del management. Se prevale il riferimento esterno, non sarà in grado di “fare pressione” sul cliente, seguirà il suo esempio, non sarà in grado di esprimere la sua posizione o entrare in una discussione costruttiva.

Abbiamo bisogno di una media aurea. Se tuttavia si riesce a individuare una “distorsione”, è consentita nella direzione del riferimento interno. Le persone con riferimento interno, di regola, hanno qualità di leadership, capacità di difendere la propria posizione, sono carismatiche, testarde ed efficienti. Tutte le qualità di cui sopra sono decisive per un responsabile delle vendite di successo.

9. Specifiche di vendita

È necessario verificare come l’esperienza professionale del candidato si inserirà nelle specificità della nuova Società.

Se un candidato ha lavorato nella consulenza, non è un dato di fatto che sarà in grado di vendere in modo efficace apparecchiature di ingegneria. E viceversa. Prodotto e servizio sono cose psicologicamente diverse. Sia per il cliente che per il responsabile commerciale. Molto spesso i curriculum dei candidati contengono organizzazioni con diverse aree di attività. In questo caso, i rischi di un lavoro inefficace in un nuovo posto sono significativamente ridotti.

Oppure, se il candidato ha costruito la distribuzione, sarà difficile per lui effettuare vendite dirette, poiché le specifiche sono significativamente diverse.

Puoi anche notare candidati con esperienza nel settore dei beni di largo consumo (rappresentanti di vendita che lavorano nei “campi”): il livello delle trattative in questo mercato è solitamente piuttosto basso.

Le vendite B2B e B2C non dovrebbero essere rigorosamente divise per livelli di complessità: l'interazione con i clienti avviene a un livello decente, in entrambe le aree c'è una ricerca attiva di clienti, inoltre, le vendite B2C hanno una storia relativamente recente, quindi i curriculum dei candidati di solito includere una quota di lavoro nelle vendite B2C, è piccola.

10. Ciclo, dinamiche e volumi di vendita

Esistono cicli di vendita diversi, dinamiche di vendita diverse e, naturalmente, volumi di vendita diversi. Tutti questi indicatori dovrebbero essere chiariti e analizzati durante il colloquio.

Ad esempio, nelle aziende che forniscono servizi di certificazione, il ciclo di vendita può variare da 1 a 3 anni, dalle trattative al pagamento dei servizi da parte del cliente.

Un manager che sa gestire un ciclo di vendita lungo può facilmente far fronte ad un ciclo breve, ma il contrario può essere più difficile.

Nelle aziende di trasporto, le dinamiche di vendita sono basse per i primi sei mesi: il cliente “mette alla prova” l'appaltatore per garantire il rispetto delle scadenze e la sicurezza del carico, e solo dopo inizia una collaborazione a pieno titolo e fornisce volumi tangibili.

Le dinamiche di vendita dovrebbero essere prese in maggiore considerazione durante il periodo di adattamento del responsabile delle vendite: non si dovrebbero impostare piani di vendita ambiziosi fin dal primo mese. Le dinamiche di vendita incidono poco sull’esperienza professionale.

I volumi di vendita, credo, non necessitano di spiegazioni, ma è importante capire che se la vostra Azienda effettua milioni di transazioni, la decisione di assumere un dipendente con esperienza nella vendita di prodotti e servizi a basso costo è avventata. Questo è un punto importante per valutare i responsabili delle vendite.

In primo luogo, è psicologicamente difficile gestire grandi somme per abitudine.

In secondo luogo, vorrei ricordarvi ancora una volta il livello delle negoziazioni: a seconda di quanto il cliente è disposto a separarsi, la cerchia dei decisori cambia radicalmente e di conseguenza anche il livello delle negoziazioni.

11. Motivatori

La principale motivazione di un buon venditore è il denaro.

Possiamo parlare quanto vogliamo di compiti interessanti, prospettive di carriera, ecc.: un responsabile delle vendite vuole guadagnare soldi.

È pronto a dare il massimo, restare dopo il lavoro, andare in viaggio d'affari, portare risultati, ma per questo si aspetterà una discreta ricompensa finanziaria.

Pertanto è molto importante che l'Azienda disponga di un sistema di motivazione adeguato, trasparente e comprensibile per i responsabili delle vendite.

Ci sono esempi in cui i principali specialisti delle vendite hanno lasciato l'azienda perché hanno raggiunto il "tetto" finanziario: portano grandi clienti, ma il loro livello di retribuzione rimane lo stesso, perché il sistema di motivazione presenta una serie di carenze consce o inconsce.

D'altra parte, ci sono esempi di manager che hanno raggiunto una "zona di comfort" finanziaria - un certo "massimo" psicologico, sufficiente per vivere abbastanza comodamente. Tali manager, consciamente o inconsciamente, riducono la loro attività, passano ad azioni di processo e diventano meno efficaci.

Il “tetto” ostacola i forti “venditori”, la “zona di comfort” raggiunge la “media”.

Analizza la situazione nel reparto vendite e decidi quale tipo di motivazione funzionerà per te.

12. Orientamento ai risultati

Non c'è niente di più spaventoso di un venditore orientato al processo. Sono guidati dal principio “se fai qualcosa, succederà qualcosa”.

Effettuano chiamate a freddo in modo onesto, spesso anche più dei manager ad alte prestazioni; inviare offerte commerciali, analizzare la base clienti, monitorare i concorrenti e scrivere report.

Tali gestori, di norma, hanno un numero sufficiente di risultati intermedi: il cliente ha ordinato un lotto di prova, il cliente ha richiesto una proposta commerciale, ecc. Ma, molto probabilmente, i risultati intermedi rimarranno intermedi. L'efficacia di un tale specialista sarà spontanea, perderà clienti e interromperà gli affari, e tutto perché non è orientato ai risultati.

Come identificare un manager efficace?

I responsabili delle vendite orientati ai risultati comunicano i risultati in termini misurabili. Nominano numeri, scadenze, ricordano perfettamente i loro clienti, a volte ne sanno più del necessario: che tipo di cognac piace a Ivan Ivanovich, che razza è il cane preferito di Svetlana Petrovna, quando è il compleanno della figlia di Serafima Sergeevna.

Gli specialisti non orientati al processo, di conseguenza, descriveranno il processo: "camminato, chiamato, inviato", ecc.

13. Decenza

Se un candidato per il posto vacante di "responsabile delle vendite" ti dice solennemente che ha una base di clienti, non affrettarti a rallegrarti. Ciò parla principalmente della sua disonestà nei confronti dei precedenti datori di lavoro. Vendeva i servizi della Compagnia, non i suoi? E quando se ne è andato, ha “portato” con sé il suo portafoglio di clienti. Tutti noi abbiamo un certo modello di comportamento in determinate situazioni. Pensaci: stai affrontando lo stesso destino che è toccato al tuo precedente datore di lavoro?

Anche le transizioni da un concorrente all’altro non dovrebbero essere valutate positivamente. Un dipendente di questo tipo rappresenta un fattore di rischio per la vostra azienda in termini di mantenimento di informazioni riservate e di base di clienti.

Diverse aziende hanno già abbandonato la pratica del “bracconaggio” degli specialisti delle vendite, principalmente per ragioni di sicurezza, ma anche allo scopo di rispettare l'etica aziendale.

14. Utilizzo efficace degli strumenti di vendita

Considereremo questo punto in termini di due tipi di specialisti delle vendite:

Manager con un atteggiamento "aspirazionale".

Manager con un atteggiamento di evitamento.

Come scoprire la posizione di un responsabile delle vendite?

Fai loro una semplice domanda: "Pensi che le chiamate a freddo funzionino?"

I manager con un atteggiamento motivante risponderanno sempre che le chiamate a freddo funzionano.

Faranno domande chiarificatrici sui tempi di consegna, sulle condizioni per la conclusione dei contratti - in una parola, si concentreranno sulla qualità, sull'efficienza e sul livello di interazione tra i reparti vendita e fornitura, in modo che nulla impedisca loro di vendere e non ci siano problemi con soddisfazione del cliente. Saranno anche interessati a sapere se dovranno impegnarsi nel follow-up con il cliente attratto.

Risparmiano tempo e lavorano per ottenere risultati, senza fare riferimento a circostanze esterne.

I manager con un atteggiamento di “evitamento” diranno che le “chiamate a freddo” sono una cosa del passato, chiederanno in dettaglio sconti, rateizzazioni e possibili problemi nell'interazione con il cliente;

È importante essere in grado di identificare l’atteggiamento di “evitamento” di un candidato. Per questi manager le difficoltà hanno un effetto demotivante. I prezzi dei prodotti sono aumentati, le trattative sono andate male, il cliente è stato scortese e già si arrende, il manager sospira e si lamenta dell'ingiustizia, assumendo spesso una posizione accusatoria.

La posizione di evitamento si manifesta nella concentrazione del candidato su esperienze negative, nell'esprimere circostanze esterne che gli hanno impedito di svolgere determinati compiti.

Chiedere Domande per un colloquio per un responsabile delle vendite! Vi auguriamo una valutazione efficace dei responsabili delle vendite e criteri chiari per valutare i responsabili delle vendite!

Per qualsiasi azienda russa, il reparto vendite è un dipartimento molto importante da cui dipendono il profitto e lo sviluppo dell'azienda. E non è raro che diventi il ​​più grande grattacapo dell’azienda. Pertanto, la domanda è sempre rilevante per ogni azienda. E in un ambiente sempre più competitivo, trovare e selezionare i venditori sta diventando un compito molto difficile per molti reclutatori.

— Quali domande porre a un candidato durante un colloquio permettono di valutare e selezionare il miglior sales manager?
— Presti particolare attenzione?

Abbiamo riassunto le risposte degli esperti e compilato un blocco delle 15 migliori domande che ti consentiranno di valutare in modo completo i candidati per il posto vacante e di scegliere il miglior responsabile delle vendite.

15 domande per un candidato da intervistare per la posizione di responsabile vendite.

Professionalità (esperienza):
1.Cosa significa per te il concetto di “vendita”?
(Il richiedente comprende l'essenza delle vendite.)

2. Proponiti a noi come venditore.
(La risposta desiderata va formulata secondo il principio (proprietà-vantaggi-benefici))

Motivazione:
3.Sei venuto da noi per vendere?
(La domanda permette di conoscere la motivazione del candidato)

4.Cosa ti piace di più del lavoro come responsabile delle vendite?
(La domanda permette di scoprire su cosa si concentra il responsabile delle vendite: il processo o il risultato?)

I risultati dell'orientamento:
5.Cosa è importante per te nel lavoro di un venditore?
(La domanda consente di scoprire il comportamento del responsabile delle vendite (aspirazione-evitamento))

6.Cosa sei disposto a fare per uno stipendio base?
(Rivelare il vero focus del candidato sui risultati e sulla motivazione materiale)

Attenzione al cliente:

7.Come hai gestito i clienti “difficili”?

8.Ricordi il conflitto più difficile con un cliente?
(Valutare la tecnica di lavorare con il cliente, con obiezioni, risoluzione dei conflitti)

Risultati:

9. Ti consideri un venditore di successo?
(Permette di determinare il livello di autostima del candidato. Non dovrebbe essere troppo alto o basso)

10. Fornisci prove dei tuoi risultati di vendita.
(Controlliamo i successi, i risultati e l'esperienza passati del candidato)

Abilità comunicative, lavoro di squadra:

11.Quale squadra è più a tuo agio per te?
(Verifica flessibilità e adattabilità del dipendente, voglia di lavorare in squadra, cultura aziendale)

12.Quale squadra, secondo te, lavora in modo più produttivo?
(Comprendere le basi di un team efficace e se il candidato si contraddice nella risposta n. 11)

Negoziazioni sulla remunerazione:

13. Quanto vuoi guadagnare nella nostra azienda (nominare il minimo e il massimo)?
(Mostra che gli obiettivi del candidato sono realistici e ambiziosi)

14.Quale stipendio minimo è adatto a te per il periodo di prova?
(accettabile per il candidato)

15.Qual è il tuo reddito mensile medio negli ultimi 3-6 mesi?
(Determiniamo il livello di remunerazione monetaria accettabile per il candidato)

Quali domande del colloquio ti permettono di valutare e selezionare il miglior sales manager tra i candidati?

Katerina Gavrilova, IT – Agenzia di reclutamento DigitalHR.In un colloquio, la cosa più importante non sono le domande, ma quali obiettivi ti sei prefissato.

Ad esempio, devi scoprire la motivazione del candidato: dove vuole crescere, ecc.
Idealmente, non ci sarebbero domande in quanto tali, ma solo una conversazione informale, durante la quale la persona stessa parlerà gradualmente di tutte le cause e le conseguenze.

Il responsabile delle risorse umane può strutturare con competenza la conversazione solo secondo il principio dell'imbuto, iniziando con una domanda generale, per passare gradualmente allo specifico.
Diciamo che hai deciso gli obiettivi del colloquio. Molto utili sono le domande che implicano l’analisi linguistica delle risposte.

Ad esempio: cosa ti piace di più del lavorare come professionista delle vendite? (processo-risultato).

Se a un candidato piace comunicare con un cliente, allora gli piace il processo. Un responsabile delle vendite non è una persona di processo, ma una persona di risultati. Molto probabilmente, gli dovrebbe essere offerto un lavoro come conto.

Se il candidato risponde che gli piace ricevere i suoi bonus alla conclusione di un affare, tale specialista è orientato ai risultati.

Risposta tipica per i venditori Cosa è importante per te nel tuo lavoro? (aspirazione-evitamento)"Per me è importante che il mio manager NON sia... e inoltre" è evitamento. Questo ci aiuta a capire quali problemi abbiamo avuto nel nostro posto di lavoro precedente e a valutare se possono esserci rischi di riscontrarli nuovamente presso l'azienda X. È necessaria un'analisi approfondita della situazione.

Se il candidato risponde: "È importante che io possa avvantaggiare l'azienda ed essere veramente necessario, ed essere in grado di aumentare il fatturato dell'azienda" - si tratta di desiderio e attività. Uno specialista del genere dovrebbe essere assunto, ad esempio, per aprire nuovi mercati. Come prendi le decisioni? (riferimento interno o esterno) È importante capire se il candidato sta cercando indizi da altri o sta conducendo analisi di mercato e cercando lui stesso soluzioni. Se abbiamo bisogno di un interprete di alta qualità, allora dovrebbe piuttosto avere un vantaggio nel riferimento esterno.

Se abbiamo bisogno di un leader, allora bisogna sviluppare il riferimento interno.

Anastasia Kazmina, vicedirettore delle risorse umane, gruppo di società AutoSpetsCenter.

Per qualsiasi azienda di vendita al dettaglio, il responsabile delle vendite è la base, la figura chiave da cui dipende la redditività e la posizione di leader dell'azienda.

Chi dovrebbe essere questa figura chiave?
Naturalmente, la prima cosa a cui prestiamo attenzione è quanto è orientato al cliente il nostro candidato, come stabilisce un contatto, se sa ascoltare e sentire, come identificare le esigenze del cliente, non ha paura di porre domande aperte e allo stesso tempo affronta in modo positivo e ragionevole le possibili obiezioni del cliente, sottolinea i vantaggi dell'acquisto.

Per un responsabile delle vendite, non è meno importante. È motivato dal denaro - eccellente, vuole essere il primo, il riconoscimento è importante - ancora meglio!
Ad esempio, i dipendenti con un background sportivo in cui ci sono state vittorie o medaglie d'oro sono ottimi responsabili delle vendite, si sforzano sempre di essere leader, sono orientati al risultato, e se il manager sa anche metterli in risalto, lodarli, motivarli , allora correranno più veloci!

Come valutare tutte queste qualità?
È importante discernere, anche in una persona senza esperienza specializzata, l'attenzione ai risultati, è importante capire quali sono stati i risultati ottenuti nel passato, per cosa si è motivati ​​nel presente, questa è un'intervista biografica ed è importante dare al candidato un caso, ad es. inscenare una situazione reale con un cliente, lasciargli vendere qualsiasi cosa, lanciargli obiezioni, essere insoddisfatto, fare "domande stupide", chiedere di nuovo - dopo tutto, il cliente nella vita reale può essere chiunque e il suo compito è trovare un approccio e, di conseguenza, vendere il prodotto, in modo che il cliente fosse soddisfatto e tornasse di nuovo!

Marina Lysikova, direttrice delle risorse umane della rete internazionale di studi culinari CULINARYON. Al giorno d'oggi, in qualsiasi organizzazione commerciale che fornisce determinati servizi o beni, la questione della ricerca e selezione di un responsabile delle vendite efficace è sempre molto urgente.

In effetti, il mercato delle risorse umane è traboccante di curriculum di responsabili delle vendite. Ma come scegliere candidati veramente validi da tutto questo pool?

Naturalmente, ci sono alcuni di questi specialisti. Un esempio di aziende che prestano particolare attenzione alla qualità del proprio reparto vendite è la rete internazionale di studi culinari CULINARYON.

CULINARYON è un’azienda in sviluppo dinamico con una cultura aziendale unica, motivo per cui nella ricerca di dipendenti, le seguenti due competenze sono per noi di particolare importanza: professionalità e rispetto della cultura aziendale dell’azienda. Se parliamo nello specifico di responsabili delle vendite, i nostri specialisti delle risorse umane consigliano di prestare particolare attenzione a 5 competenze fondamentali e di porre al candidato le domande pertinenti:

1. Professionalità. In questo caso ci sono domande standard, come l’esperienza lavorativa, la funzionalità, gli strumenti utilizzati dal manager per trovare clienti, le vendite e la gestione delle obiezioni, nonché la comprensione del pubblico target dell’azienda. Queste domande forniscono un quadro chiaro dell’esperienza del candidato e offrono l’opportunità di capire quanto soddisfa i nostri criteri.

2. Orientamento ai risultati. Questa competenza può essere testata attraverso un caso situazionale. Esempio: “Il piano di vendita è fissato per il trimestre. Sono passati 2 mesi, ma capisci che se continui con lo stile di lavoro attuale, il piano non sarà realizzato “Quali azioni intraprenderai per correggere e migliorare la situazione attuale?” La risposta del richiedente ti consentirà di determinare immediatamente quanto velocemente è in grado di superare le circostanze di forza maggiore, nonché il suo livello di motivazione nel raggiungere un risultato positivo. I candidati che mostrano creatività nel risolvere anche un caso così banale saranno particolarmente preziosi.

3. . È anche possibile valutare questa competenza utilizzando un caso. Esempio semplice: “Come organizzi la tua giornata lavorativa per raggiungere i tuoi obiettivi? Descrivilo". In questo caso, particolare attenzione dovrebbe essere prestata al processo di pensiero del richiedente, alla struttura dell’accordo e al suo processo decisionale.

4. Relazioni e lavoro di squadra. Come accennato in precedenza, per CULINARYON (come per qualsiasi altra azienda specializzata nell'organizzazione e realizzazione di eventi) questa competenza è una delle più importanti. Una qualità fondamentale per un candidato prescelto sarà lo sviluppo delle capacità di comunicazione. Ma per valutare la capacità di lavorare in gruppo nel modo più efficiente possibile, è possibile ricorrere alla combinazione delle domande chiave nel caso presentato al richiedente.

Esempio: “Quale squadra, secondo te, lavora in modo più produttivo? Qual è la squadra più comoda per te? Scopri che un collega non è stato molto complimentoso nei tuoi confronti, il che sta ostacolando la tua carriera. Quali sono le tue azioni in una situazione del genere? In questo modo vengono testate la flessibilità e l'adattabilità del dipendente alle mutevoli condizioni, nonché il livello di resistenza allo stress, che di per sé è una qualità molto importante per un responsabile delle vendite efficace.

5. Conformità- questa è un'osservazione generale del candidato durante l'intero colloquio, durante il quale è necessario prestare attenzione all'aspetto, al linguaggio parlato, alle espressioni facciali e ai gesti. Ad esempio, da CULINARYON lavorano giovani molto socievoli e attivi, quindi siamo sempre alla ricerca di uno psicotipo simile.

Attualmente, la ricerca e la selezione dei responsabili delle vendite è piuttosto popolare, poiché sono molto richiesti. Di norma, non esistono requisiti universali; ogni azienda affronta questo problema in base alle specificità del proprio lavoro. Tuttavia, ci sono competenze e questioni chiave su cui puoi battere un buon candidato.

Prima di tutto, segue. Per un buon venditore, sono soldi. Puoi discutere a lungo su quali funzionalità interessanti ci saranno, prospettive di crescita, una squadra amichevole o un programma conveniente, tutto passerà in secondo piano, perché tali specialisti si concentrano sul raggiungimento di un profitto per l'azienda, per il quale vengono pagati BENE. Puoi porre le seguenti domande: "Per cosa lavori?" O “Descrivi il ritratto di un sales manager di successo”. Le risposte di un dipendente motivato dovrebbero includere parole come “efficace”, “lavorare per risultati”, “farò”, “raggiungo sempre i miei obiettivi”, ecc.

Un criterio altrettanto importante nella scelta è l'attenzione al cliente. Per capirlo, vale la pena porre domande situazionali, ad esempio: "Come hai gestito i clienti "difficili"", "Fornisci esempi di reclami dei clienti che hai riscontrato" o "Ricorda il conflitto più difficile con un cliente", ecc.

Un dipendente orientato al cliente è piacevole nella comunicazione, risponde alle domande senza irritazione, con un sorriso, ha tatto e molto spesso “rispecchia” l'avversario in modo che si senta a suo agio. Idealmente, se il candidato dice che non ci sono clienti difficili, puoi sempre trovare una via d'uscita e trattenerlo.

Per valutare capacità comunicative e flessibilità è sufficiente prestare attenzione allo stile comunicativo del richiedente. La prova di un buon livello sono le seguenti caratteristiche comportamentali: si adatta allo stile dell'interlocutore, non interrompe, sa ascoltare e si unisce alla conversazione al momento giusto.

Disponiamo di una tecnologia speciale, che nel reclutamento si chiama “selezione competitiva”. La sua essenza è che un gran numero di candidati viene invitato per una posizione contemporaneamente e la selezione avviene in tre fasi contemporaneamente in un giorno.

Primo stadio.
Una serie di interviste a fuoco rapido con gruppi di 5 candidati, a distanza di 15 minuti l'uno dall'altro. Durante tale colloquio, identifichiamo qualità e caratteristiche chiave: resistenza allo stress, un atteggiamento positivo di base nei confronti della vita, una mente flessibile, adeguatezza della posizione.

Seconda fase.
Uno studio approfondito delle competenze dei restanti candidati.

Terza fase.
Compiti a casa. Questo è un test molto indicativo della disponibilità a mantenere gli impegni. Sorprendentemente, non tutti riescono a rispettare le scadenze piuttosto che mettere in mostra le proprie conoscenze.
Di norma, sono coloro che completano il test in tempo che poi lavorano duro, a lungo ed efficacemente nelle loro posizioni.

Nella prima fase non ci sono molte domande, raramente richiedono direttamente di parlare in dettaglio di specifiche tecnologie di vendita. Ma siamo riusciti a raccogliere un pool di domande che mostrano molto chiaramente le competenze e la motivazione del candidato.

Ad esempio, una semplice domanda dimostra perfettamente la motivazione di un candidato: Sei venuto da noi per vendere?

Alcuni sono confusi, perché la risposta è ovvia: è arrivato alla posizione di direttore delle vendite. Ma altri annuiscono allegramente: “Certo! Questo è esattamente quello che voglio fare! Raccontateci un po' della vostra azienda e attirerò subito la vostra attenzione sui vantaggi del prodotto” - prima che avessimo il tempo di guardarci indietro, il futuro venditore ha preso l'iniziativa. Naturalmente, questo è un grande segno che una persona è “innamorata” della propria attività.

Un altro compito facile: venditi a noi come venditore- può confondere i candidati timidi. Ma se una persona non esita a lodare se stessa, guardiamo alla coerenza del suo discorso. È fantastico se si descrive secondo il modello “proprietà-vantaggi-benefici”. Idealmente, chiederà prima: "Che tipo di persona stai cercando?" - e potrà fare una presentazione in base alle nostre esigenze.

Quindi, dopo una domanda, capiamo quali tecnologie e modelli di vendita possiede effettivamente una persona.
Abbiamo testato questo metodo su molte società di sviluppo in tutta la Russia. Ha aiutato a selezionare i migliori esperti di vendita sul mercato per i nostri clienti.

A proposito di Mann, Cheremnykh e partner
Società di consulenza specializzata nello sviluppo. In 2 anni, 26 casi di successo di aumento delle vendite di appartamenti di diversi livelli. I fondatori dell'azienda sono Igor Mann, il più famoso marketer russo, oratore, autore, editore; Ivan Cheremnykh, esperto in gestione strategica nello sviluppo, comproprietario di PIC. Siamo coautori di “That Developer’s Book”, che è diventato un libro di riferimento per le società di costruzione avanzate in Russia.

Mikhail Smuschenko, direttore generale di TSK Gelster.

Durante le interviste poniamo ai potenziali sales manager sia domande sulla loro esperienza sia sui principi che guidano il loro lavoro.

Le domande del primo blocco non si limitano a elencare le responsabilità del richiedente nel luogo di lavoro precedente. Cerchiamo anche di scoprire il livello di ambizione del richiedente, nonché il grado della sua attività e professionalità. Ad esempio, chiediamo quale posto occupava il candidato tra i suoi colleghi nel suo lavoro precedente e se ha fatto qualcosa per andare avanti. Questa domanda permette di capire quanto impegno il candidato è disposto a mettere nel suo lavoro, se aspira a diventare il migliore o se è abituato ad accontentarsi di poco.

Un’altra domanda comune è: “Qual è il progetto di cui sei più orgoglioso?”. Ci assicuriamo di chiarire l'importo della transazione e il motivo per cui il candidato lo ha scelto. Ciò aiuta a determinare la portata dei compiti su cui ha lavorato lo specialista, nonché i suoi valori professionali. Un candidato che sceglie un progetto importante in termini di profitto e nota anche i metodi di lavoro che hanno portato al successo, ottiene diversi punti ai nostri occhi.

Spesso chiediamo se il venditore ha avuto dei conflitti con i clienti e come li ha risolti: da solo o con l'aiuto del suo responsabile. Sul lavoro sono possibili situazioni controverse, ma è molto importante che il manager non abbia paura di segnalare insoddisfazione al manager e trovare insieme a lui una soluzione.

Tra le nostre domande ci sono anche domande sulle chiamate a freddo. Ad esempio, spesso chiediamo cosa pensa generalmente uno specialista nei loro confronti. Un responsabile delle vendite professionista non dovrebbe averne paura, perché in ogni mercato ci sono periodi di declino, e poi dovrai alzare il telefono. Non consideriamo specialisti che non sono pronti per questo. A chi non ha paura di lavorare “nei campi” chiediamo sicuramente il numero di chiamate giornaliere e la loro efficacia.

Un responsabile delle vendite deve essere proattivo. La domanda aiuta a identificare questa sua qualità: “Dove hai trovato clienti nel tuo ultimo posto di lavoro?” Se lo specialista ha informato solo il flusso di acquirenti in entrata, lo contrassegneremo come un segno negativo. Se, tra l'altro, cercava clienti, ci assicuriamo di chiarire dove e quali sono stati i risultati.

Un'altra serie di questioni professionali è legata alla risoluzione di situazioni che possono sorgere nel lavoro reale.

Ad esempio, cosa fare se un cliente dice di un prodotto: “Costoso”? Una cattiva risposta a questa domanda è offrire uno sconto. Gli sconti insegnano al cliente a pagare meno; in futuro, tale cliente chiederà sempre un prezzo inferiore, anche se il budget gli consente di acquistare il prodotto a prezzo pieno. Una buona risposta in questo caso è scoprire cosa significa “Costoso” per il cliente. Forse il cliente sta confrontando il prodotto con un analogo più economico. Quindi vale la pena parlare dei vantaggi e dei benefici che il cliente acquisisce insieme a un prodotto più costoso.

Domanda "Come rubare un cliente a un concorrente?" consente di identificare i principi del lavoro del richiedente. Se combatte con i concorrenti solo con l'aiuto del prezzo, allora è un male, perché non sarà in grado di guadagnare molto per l'azienda. Se, secondo il parere del candidato, è necessario offrire il miglior prodotto, un servizio di alto livello e una consulenza professionale, allora tale richiedente non solo sarà in grado di superare la concorrenza, ma conquisterà anche la fiducia del consumatore.

La domanda più difficile per molte persone in cerca di lavoro è: "Come creare un cliente permanente?" La maggior parte dei candidati si perde o dà la risposta sbagliata, non capendo come costruire relazioni fruttuose e a lungo termine con il cliente. Qualsiasi acquirente è molto soddisfatto dell'attenzione e della cura. Pertanto, il compito del manager è ricordare il cliente, fargli visita, congratularsi con lui per le vacanze e talvolta chiamarlo proprio così.

Domanda obbligatoria per il responsabile delle vendite nella nostra azienda: “Cosa è più importante: saper vendere comunque, o conoscere perfettamente il prodotto?” Uno specialista qualificato non sarà in grado di scegliere l'uno o l'altro. Senza conoscenza del prodotto, il manager non selezionerà il prodotto più adatto al cliente e senza tecniche di vendita non potrà concludere l'affare.

Tutte queste domande sono adatte a quei candidati che hanno già esperienza nelle vendite. Ai candidati senza esperienza lavorativa dovrebbe essere chiesto quali sono le loro qualità personali, i loro valori e le loro priorità. È importante che il futuro responsabile delle vendite sia aperto, amichevole, ambizioso e disposto ad apprendere. Anche senza esperienza, una persona del genere può trasformarsi in una “stella” delle vendite.

In qualità di esperto direttore delle risorse umane, posso dire: l'importante è saper valutare il candidato dal suo stile comunicativo, dargli la possibilità di ragionare e non aspettare le risposte “socialmente attese” alle domande standard, che oggi sono disponibili a tutti su Internet.

Certo, un'intervista è un dialogo; perché abbia inizio, uno deve chiedere, l'altro deve rispondere. E le domande principali per i responsabili delle vendite (compresi quelli immobiliari) possono essere suddivise in tre gruppi principali. È importante che il candidato possa confermare l'esperienza dichiarata nel curriculum e spiegare come ha raggiunto i risultati ottenuti in altri luoghi di lavoro.

Pertanto, il primo gruppo sono le domande logiche. Non esiste una risposta corretta, quindi sarà difficile per un ufficiale del personale inesperto raccogliere informazioni utili dalla storia del richiedente. "Nomina tre pro e tre contro di compiti importanti", "cosa sceglieresti tra concludere con successo un affare e mantenere la tua reputazione" o semplicemente "cosa ti piace delle vendite?" – ciò che conta non è cosa risponderà l’interlocutore, ma come lo giustificherà.

Il secondo gruppo è quello delle domande proiettive. Di norma, questa è un'offerta per simulare una situazione. E sì, si può avanzare anche l'offerta “vendimi una penna a sfera”. Opzioni più complesse che ti permetteranno di estrarre informazioni più interessanti: “come identificare le esigenze del cliente e se è possibile formarne di aggiuntive”, “quali metodi conosci per completare con successo una transazione”. Oppure: “esempi e ragioni dei tuoi fallimenti professionali”. Lascia che la persona dimostri di saper trarre conclusioni: questo è più che prezioso in qualsiasi lavoro.

Finalmente, Vale la pena determinare il livello di motivazione del venditore. “Un collega ti sta deludendo, quali sono le tue azioni?”, “il tuo risultato numero uno, giustificalo”. Il candidato ha criteri per valutare il proprio lavoro, come capisce di avere successo? Un responsabile delle vendite deve avere un interesse personale (ora cambio la macchina una volta all'anno, e non una ogni tre, il che significa che sono al top) e non seguire i KPI (non è compito mio valutare il mio lavoro, c'è un manager e bonus per questo).

È entusiasta, può anche parlare in modo avventato, ma senza esagerare: l'artificiosità è facile da riconoscere.

Le competenze più importanti che identifichiamo e valutiamo nei responsabili delle vendite sono:

Iniziativa
capacità di prendere decisioni indipendenti
capacità di persuadere
capacità di vendere
resistenza allo stress
abilità comunicative

È anche importante prestare attenzione all'istruzione aggiuntiva, alla durata del lavoro in ciascun luogo e alle ragioni per cercare lavoro.
Durante i colloqui con questi specialisti, facciamo molte domande.

Ecco alcuni di quelli che pensiamo dovrebbero essere chiesti:
Come immagini la tua giornata lavorativa?
Nomina il tuo più.
Cosa ti distingue come professionista delle vendite?
Come troverai nuovi clienti?
Come monitori i cambiamenti nel tuo segmento di vendita?
Cosa ti motiva meglio al lavoro?
Come affronti le difficoltà? Ci parli delle venature “nere” del tuo lavoro?

Oltre alle domande, prestiamo attenzione anche all'aspetto: vestiti, scarpe, acconciatura, manicure, perché un responsabile delle vendite è il volto di qualsiasi azienda. Ci assicuriamo di ascoltare il discorso del richiedente, di analizzare come costruisce le frasi e di ascoltare il suo modo di esprimere i suoi pensieri.

È molto importante che durante il dialogo il candidato si comporti con sicurezza, non abbassi gli occhi a terra, non giocheri con i capelli e le orecchie, non costruisca “barriere” con le mani.

Mi piace intervistare di persona i responsabili delle vendite. Perché questa è la persona che sarà il “volto dell'azienda” e porterà soldi dallo sviluppo dell'azienda dipende dai risultati del suo lavoro;

Oltre a quelle standard - sulle cattive abitudini, sugli hobby, su quali libri legge, cosa fa dopo il lavoro, sui 5 livelli di vendita, durante un colloquio personale pongo le seguenti domande:

— Cosa significa per te sviluppo? Ti piace sviluppare te stesso? Ci dica di più.

Perché è importante: i manager dovranno comunicare con i decisori, nel 50% dei casi si tratta degli stessi proprietari di piccole e medie imprese. Se un manager nell'era delle informazioni galoppanti ha una conoscenza vecchia di 2-5 anni, le possibilità di effettuare transazioni di successo con un assegno elevato tenderanno a zero.
Mi piace anche verificare quanto una persona sia pronta non solo a prendere, ma anche a dare. In questo caso pongo la seguente domanda:

— La nostra azienda è pronta a investire denaro nell’istruzione e nella formazione avanzata dei dipendenti. Ma in cambio firmiamo con lui un accordo, in cui stipuliamo che dopo la formazione puoi lasciare l'azienda, compensando il pagamento 3 volte o lavorando per almeno 1,5 anni. Sei pronto per questo?

— Sei pronto ad essere responsabile non solo dei tuoi risultati, ma dei risultati del lavoro di ogni dipendente dell'azienda: un altro manager del reparto vendite, un contabile, una segretaria o un corriere?

Ho preparato questa domanda e la porrò ai dirigenti di un nuovo progetto che inizierà in autunno, perché l'azienda ha iniziato a introdurre la tecnologia del mancato pagamento dello stipendio. Questo è già stato implementato e funziona in compagnia di Ayaz Shabudtinov, Maxim Gralnik, e viene insegnato da Irina Narchemashvili: le ci vogliono solo 3 giorni (!) al mese per controllare il lavoro di tre società internazionali.

Un colloquio è stressante per il richiedente. Pertanto, è anche importante comprendere e valutare quanto una persona è pronta a percepire nuove informazioni in una situazione stressante ed è pronta a pensare e analizzare in modo produttivo:

— Produciamo e forniamo attrezzature ad alta tecnologia, utilizzate negli impianti di produzione con nastri trasportatori. Dimmi, chi sono i nostri clienti? Quali canali di vendita è meglio utilizzare? Spiega perchè.

- Hai una famiglia? Ci sono bambini? In caso contrario, hai intenzione di farlo e quando?

Faccio sicuramente questa domanda indipendentemente dal sesso e dall'età del richiedente. Perché fa capire quanto una persona sia stabile e quanto sia determinata a realizzarsi non solo nel lavoro, ma anche in famiglia. Perché nel team non c'è posto per persone senza figli: anch'io sono una madre e sono felice di assumere persone che amano i bambini.

Assumere e testare un responsabile delle vendite è una questione diversa. Qui è importante capire non cosa ha avuto in passato, i vecchi ordini e medaglie non sono particolarmente interessanti, ma se è pronto a “spostare le montagne” in futuro. Ho tre domande preferite.

1. Qual è il costo della tua vita?
In questo modo, puoi determinare la soluzione desiderata e comoda per una persona. La maggior parte delle persone parla di 50-60mila. Qui sorge un'altra domanda: forse il minimo è sufficiente per una persona? E cerchiamo venditori super motivati! Quindi inizi a discutere di una percentuale fissa inferiore di 10-15 rispetto a quella dichiarata e osservi la reazione. Se iniziano la resistenza e il panico, il candidato non si concentra sulla crescita. Funzionerà solo la correzione.

2. Quanto vuoi guadagnare?
Alcuni dicono 120mila, altri 180. Per me questo è il segno che, raggiunto questo numero, una persona entrerà nella “zona di comfort” e si fermerà. La risposta migliore è “Non ci sono restrizioni”.

3. Qual è il tuo sogno?
Poche persone parlano dei piloti cosmonauti, come tutti desideravano durante l'infanzia. Le persone sono adulte, il mondo è crudele e materiale. Chiamano materiale qualcosa che può essere comprato con i soldi. E qui attenzione alla domanda precedente. “Voglio un’isola nell’Oceano Indiano” non ha nulla a che fare con lo stipendio massimo di 120mila. Sicuramente non lavoreremo insieme.

Non ho mai dovuto scegliere tra più candidati. Se una persona si avvicina, ditegli subito SI. In caso contrario, anche immediatamente. Molto raramente si riduce alla frase “Ti richiameremo”.

Si precisa che cerchiamo persone per la vendita di progetti B2B complessi. Per un semplice “scrittore” di fatture sul traffico in entrata sono necessarie qualità completamente diverse.

Dmitry Chernov, compagnia di sicurezza "Caesar".

Durante l'intervista, oltre alle domande standard basate sui dati personali, ne pongo diverse creative. Per favore, raccontami diverse storie, una delle quali dovrebbe essere fittizia: questo ti consente di valutare la velocità di pensiero del candidato e quanto può "mentire" in modo bello e sicuro (non è un segreto che ai venditori piace esagerare le proprietà del loro prodotto).

Mi interessano hobby, interessi ed esperienze lavorative informali. Personalmente potrei non essere impressionante con la mia storia lavorativa, ma ho una vasta esperienza lavorando su vari progetti. Molte persone, soprattutto i giovani, sono imbarazzate o dimenticano di mostrare tale esperienza.

Una tecnica creativa comune per testare le capacità di vendita è il compito di vendere una penna. Nonostante il fatto che questa tecnica sia stata mostrata in molti lungometraggi e sia stata discussa in tutti i libri di vendita, non tutti i candidati sanno come affrontarla. Inoltre, la continuazione della “vendita di una penna” consente di valutare come e in che misura una persona può e sa contrattare, se è pronta a sfruttare l'opportunità ed effettuare un'ulteriore vendita o ad aumentare il volume delle forniture .

In condizioni di feroce concorrenza di mercato, la questione più urgente per i manager aziendali è aumentare le vendite. Questo problema può essere risolto sviluppando modi innovativi per stimolare e motivare il personale, nonché metodi per valutare l'efficacia delle loro attività. Quest'ultimo fattore riceve particolare attenzione oggi.

Organizzazione delle attività

Un responsabile delle vendite è una figura significativa in qualsiasi azienda. È questo specialista che garantisce il benessere finanziario dell'organizzazione. Il suo compito principale è ottimizzare il volume delle vendite.

Gli sforzi del dipendente mirano ad attirare potenziali clienti e mantenere l’interesse dei veri acquirenti. Le funzioni principali sono le negoziazioni con i consumatori, la conclusione di contratti con loro.

Marchio di efficienza

La scelta degli approcci per analizzare le prestazioni del reparto vendite dipende dalle capacità finanziarie dell'organizzazione, dalla natura delle relazioni al suo interno e dalla qualità della gestione del reparto.

Fasi

1. Analisi della situazione attuale.

Confronto degli indicatori del livello delle vendite per un certo periodo con l'istituzione di fattori che ne influenzano le fluttuazioni. I fattori esterni che determinano la riduzione delle vendite includono:

• calo stagionale della domanda di beni;
• perdite di immagine dell'azienda;
• maggiore concorrenza sul mercato;
• crisi finanziarie, economiche e politiche.

I fattori interni che riducono l’efficienza del lavoro possono essere i seguenti:

• carenza di personale o rimpasto inappropriato;
• riduzione della qualità del prodotto e/o del livello di servizio;
• errori nella strategia di sviluppo del dipartimento;
• mancanza di fondi destinati a scopi pubblicitari;
• conflitti interpersonali all'interno dell'organizzazione;
• sistema inefficace di motivare o stimolare i dipendenti;
• basso livello di competenze specialistiche;
• difficoltà incontrate durante la vendita dei beni.

2. Determinazione del rapporto tra il volume totale delle vendite e la professionalità dei manager.

3. Individuazione del livello di competenza di ciascun dirigente e dipendente.

4. Sviluppo di nuovi modi per migliorare l'alfabetizzazione professionale dei venditori.

5. Formazione del personale, aumentando la produttività dei processi aziendali

Metodi

La gamma di strumenti per valutare il lavoro dei venditori è piuttosto ampia. Evidenziamo i più efficaci:

1. Osservazione intra-organizzativa: analisi delle conversazioni telefoniche registrate con potenziali clienti, partecipazione a trattative, test e domande ai dipendenti, sondaggi tra i clienti.
2. L'operazione “Mystery Client” è l'introduzione nell'ambiente di lavoro di una persona appositamente formata che funge da acquirente, determinando il livello di conformità professionale del manager.
3. Il metodo "360 gradi" è la fornitura di informazioni sul comportamento di uno specialista in un processo aziendale reale da parte di tutti i suoi partecipanti: clienti, colleghi, manager.
4. Un business case è un problema con diverse incognite che si avvicina il più possibile a una tipica situazione lavorativa.
5. Metodologia per la valutazione automatizzata degli indicatori chiave di prestazione (KPI).

Criteri

Questi indicatori sono solitamente divisi in tre gruppi:

1. Indicatori di prestazione:
   — volume effettivo delle vendite/utile lordo, rispettiva quota rispetto agli indicatori pianificati;
   — base clienti attiva/numero di chiamate giornaliere/numero di clienti nuovi e persi;
   — qualità delle attività con crediti.
2. Criteri per valutare le caratteristiche personali:
   - attività;
   — creatività;
   - responsabilità;
   — diligenza;
   - iniziativa;
   — flessibilità;
   - abilità comunicative;
   -ambiziosità.
3. Indicatori per la valutazione delle competenze professionali:
   -capacità di apprendere e prendere decisioni
   - capacità persuasive;
   — successo delle presentazioni e delle negoziazioni;
   — attenzione al cliente.

Centro di valutazione

Questa metodologia completa è riconosciuta come la più approfondita, poiché consente di valutare non solo i successi attuali del manager, ma anche il suo potenziale.

Il centro di valutazione include test sui dipendenti e giochi aziendali. Sono affidati a formatori aziendali professionisti.

Sulla base dei risultati di una serie di attività di valutazione, viene redatto un rapporto dettagliato, che riflette l'efficacia dell'intero team e di ciascun dipendente individualmente. Sulla base di questi dati, il responsabile della divisione elabora una pianificazione strategica per lo sviluppo del reparto commerciale.

A I criteri per la valutazione dei manager consentono all'organizzazione di determinare il grado di idoneità dei manager per la posizione, il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici e tattici e i compiti specifici che i dipendenti devono affrontare.

IN Tutti i criteri per valutare i manager possono essere suddivisi in tre gruppi:

1. Criteri per valutare l'efficacia delle prestazioni

2. Criteri di valutazione delle qualità personali

3. Criteri di valutazione delle qualità professionali.

Il primo gruppo di criteri - Criteri per valutare l'efficacia delle attività

A i criteri per valutare le prestazioni sono metriche, indicatori che aiutano a valutare la qualità del lavoro dei responsabili delle vendite, la produttività e l'efficienza del manager, a correlare i risultati effettivi con quelli pianificati e a determinare la rapidità con cui l'organizzazione si avvicina al suo obiettivo attraverso queste risorse lavorative.

A Propongo di dividere i criteri per valutare l'efficacia delle attività, a loro volta, in tre categorie:

• Criteri per valutare la performance di un manager;
• Criteri di valutazione della qualità;
• Criteri di valutazione della qualità.

R Diamo uno sguardo più da vicino a ciascuna categoria.

1. Criteri per valutare la performance del manager:

• Volume delle vendite (reddito/entrate).
• La quota del volume delle vendite effettivo rispetto al volume delle vendite pianificate.
• Utile lordo (entrate meno spese).
• La quota dell'utile lordo effettivo rispetto all'utile lordo pianificato.

2. Criteri per valutare la qualità del lavoro con i clienti.

A sono necessari criteri per valutare la qualità del lavoro con i clienti al fine di determinare quanto bene il manager lavora con i clienti e, se la qualità lascia molto a desiderare, per identificare gli errori del manager e determinare in quali fasi del lavoro sorgono le principali difficoltà .

• Base di clienti attiva.
• Numero di nuovi clienti.
• Numero di applicazioni ripetute.
• Numero di clienti persi.
• Numero di chiamate al giorno.
• Numero di cross-selling.
• Durata di un ciclo di vendita (dalla prima chiamata alla conclusione della transazione).
• Importo medio della transazione.

3. Criteri per valutare la qualità del lavoro con i crediti.

D Questi criteri aiutano a valutare quanto bene il manager lavora con i crediti (può prevenirlo, lavora per pagare i debiti, ecc.):

• Numero di fatture emesse.
• Numero di fatture con ritardo nel pagamento.
• Quota di fatture in ritardo rispetto al totale delle fatture emesse.
• Importo medio del debito.
• La quota dell'importo dovuto dal reddito totale.
• Numero di clienti con pagamenti in ritardo.

D Per migliorare l'efficienza della gestione del personale di vendita, è necessario raccogliere informazioni su ciascun criterio, condurre un'analisi, identificare modelli, trarre conclusioni sulla base delle quali vengono prese le decisioni di gestione, elaborare un piano d'azione e attuare il piano.

La gestione efficace delle vendite di qualsiasi azienda è impossibile senza un'attenzione costante e completa al lavoro dei responsabili delle vendite. Il successo dei venditori è una delle componenti principali delle buone vendite di un'azienda. Tuttavia, nelle aziende moderne non è raro che i responsabili delle vendite siano lasciati a se stessi. Nessuno assegna loro alcun compito (tranne, forse, l'adempimento di un determinato piano di vendita), nessuno controlla l'efficacia dell'organizzazione del loro lavoro, nessuno fornisce loro feedback sulla qualità del loro lavoro. Naturalmente, questo parla, prima di tutto, del basso livello di gestione del reparto vendite, da un lato, e del debole supporto da parte del servizio del personale dell'azienda, dall'altro. Il compito del capo del reparto vendite è definire chiaramente i compiti per i responsabili delle vendite e monitorarne l'attuazione. Il compito del servizio del personale è fornire al responsabile del reparto vendite supporto metodologico e strumenti per lavorare con il personale. Uno di questi strumenti di gestione delle vendite è una valutazione completa dei responsabili delle vendite basata su indicatori quantitativi e qualitativi, di cui parleremo in questo articolo.

Innanzitutto, ricordiamo qual è l'essenza del termine "valutazione".

La valutazione è il processo di determinazione dell’efficacia delle attività dei dipendenti per raggiungere gli obiettivi, consentendo di ottenere informazioni per prendere ulteriori decisioni gestionali.

Il concetto di valutazione prevede lo studio di un dipendente secondo una serie di parametri:

• risultati delle prestazioni;
• caratteristiche comportamentali;
• svolgimento delle funzioni ufficiali;
• livello di competenza;
• caratteristiche personali.

Pertanto, una valutazione globale è una valutazione basata su tutti i parametri elencati. Ma non è tutto. La complessità della valutazione dei responsabili delle vendite risiede anche nel fatto che tutti i parametri elencati vengono valutati da più posizioni: “dall'interno” (dai dirigenti, dai dirigenti) e “dall'esterno” (dai clienti dell'azienda e, se necessario, attirato esperti), utilizzando vari metodi.

Inoltre, per garantire la completezza della valutazione, questa dovrebbe essere effettuata utilizzando indicatori sia quantitativi che qualitativi. Consideriamo quali indicatori quantitativi e qualitativi sono adatti per valutare i responsabili delle vendite:

• il volume delle vendite consolidato del gestore (volume delle vendite totale per un determinato periodo, il periodo di valutazione deve corrispondere al periodo di pianificazione);
• volume delle vendite segmentato per vari motivi (per gruppi di beni (servizi), per gruppi di clienti, per territorio di vendita, per termini di pagamento);
• dinamica delle vendite per un determinato periodo (mese, trimestre, anno);
• crescita (o diminuzione) del numero di clienti – indicatore generale e indicatori per singoli gruppi di clienti;
• espansione degli ordini dei clienti - dinamiche di vendita ai clienti abituali;
• prezzo medio (dimensione) della transazione;
• crediti commerciali, compresi crediti scaduti;
• indicatori di partecipazione alle azioni societarie; il numero di prodotti venduti, per i quali sono stati fissati obiettivi di vendita (ad esempio, nell'ambito di una promozione “prodotto del mese” o promozioni per la vendita di prodotti “bloccati”) e altri.

Si prega di notare che gli indicatori di valutazione derivano direttamente dagli obiettivi dell’azienda per il periodo corrente, nonché dalle responsabilità lavorative del dipendente. Pertanto, per selezionare indicatori quantitativi adeguati (e non eccessivi, poiché questo appesantisce la valutazione e la rende uno strumento poco funzionante), è necessario condurre un’analisi approfondita degli obiettivi aziendali e degli obiettivi della funzione che da essi derivano. E tenere conto anche degli indicatori registrati nei documenti normativi relativi alle attività del responsabile delle vendite (descrizioni delle mansioni, norme, norme di lavoro).

Ovviamente, valutare i responsabili delle vendite sulla base di indicatori quantitativi è una valutazione “dall’interno”. Può essere eseguito dal responsabile del reparto vendite, può essere completamente automatizzato nell'ambito del sistema CRM implementato (Customer Relationship Management). Il metodo di valutazione sarà l'analisi di tutti gli indicatori sopra indicati.

Per quanto riguarda gli indicatori quantitativi, è importante ricordare quanto segue: il volume totale delle vendite, così come alcuni altri indicatori, dipende non solo dai responsabili delle vendite, ma anche dal lavoro dell'intera azienda nel suo insieme. Un semplice esempio tipico di molte aziende: Il cliente invia un fax con qualche richiesta per l'ufficio commerciale, la segretaria lo riceve e... si dimentica di consegnarlo... oppure... viene ricevuto da chi era più vicino al fax e... se ne va lo mette sul tavolo, e la segretaria venuta decide che qualcuno ha dimenticato il documento... quindi esso (il documento) non rappresenta alcun valore e... lo butta via. Pertanto, questo da solo (volume delle vendite) o un altro indicatore quantitativo non è chiaramente sufficiente per una valutazione completa dei manager. D’altro canto, il numero di indicatori superiore a 5 riduce drasticamente il valore della procedura di valutazione stessa, poiché richiede troppo tempo per calcolarla e analizzarla, e il feedback sui risultati della valutazione è utile solo se fornito tempestivamente.

Se il rispetto degli indicatori quantitativi ha un impatto maggiore sui risultati economici delle attività dell’azienda, il rispetto degli indicatori qualitativi influisce anche sull’immagine e sulla reputazione dell’azienda. Ad esempio, un responsabile delle vendite mostra buoni risultati in termini di indicatori quantitativi, ma è costantemente in ritardo per le riunioni e dimentica di completare i documenti in tempo. I clienti lo tollerano (per il momento), ciò non influisce sul volume dei loro acquisti, ma la loro soddisfazione nel lavorare con questo manager diminuisce gradualmente. Di conseguenza, l'atteggiamento nei confronti del manager viene trasferito nell'atteggiamento nei confronti dell'intera azienda.

Inoltre, la valutazione basata su indicatori qualitativi consente di valutare il potenziale del manager e le possibili modalità del suo sviluppo professionale e di carriera. Inoltre, ci sono anche rapporti all'interno del team, con colleghi del dipartimento e dipendenti di altri dipartimenti. Ha senso valutare anche questo, poiché l'efficacia della comunicazione, la lealtà verso l'azienda, la voglia di risolvere i problemi e di non cercare scuse influiscono direttamente anche sulle attività dell'intera azienda nel suo insieme.

Consideriamo gli indicatori qualitativi in ​​base ai quali ha senso valutare i responsabili delle vendite:

1. Competenze (aziendali, qualità professionali). La valutazione delle competenze consente di identificare i punti di forza e di debolezza dei dipendenti, selezionare per loro i programmi di formazione necessari e determinare le prospettive di ulteriore sviluppo.
2. Soddisfazione del cliente con le attività del responsabile delle vendite. La valutazione della soddisfazione del cliente è necessaria per azioni tempestive per correggere la situazione, per adeguare il comportamento del manager e per sviluppare programmi completi per aumentare la fedeltà del cliente.
3. Mantenere i clienti informati sui nuovi prodotti e sui cambiamenti dell'azienda. Informare il cliente influisce direttamente sul volume dei suoi acquisti. Accade spesso che un cliente acquisterebbe volentieri determinati beni (e li acquisterebbe altrove), ma semplicemente non è consapevole di questa possibilità.
4. Livello di disciplina della prestazione. Per disciplina della performance intendiamo non arrivare in ritardo al lavoro o alle riunioni, non lasciare il lavoro in anticipo e completare i compiti in tempo. La disciplina di un manager influisce direttamente sull'immagine dell'azienda. In un'azienda, il dirigente si è permesso di venire a lavorare quando gli era conveniente. Di conseguenza, per contattarlo, i clienti dovevano chiamare l'azienda 2-3 volte, perdendo tempo e nervi. Il mancato rispetto tempestivo delle istruzioni può comportare una diminuzione della reputazione dell'azienda e perdite dirette. Spesso vediamo qualcosa di simile alla seguente situazione. L'azienda riceve una richiesta da un cliente. Il capo del dipartimento promette al cliente che un manager lo contatterà, scoprirà tutti i dettagli e preparerà una proposta commerciale entro tre giorni. Quindi il manager dà al manager le istruzioni appropriate. Il manager non chiama il cliente, ma invia una proposta commerciale una settimana dopo. Naturalmente, a questo punto il cliente, senza attendere la chiamata, decide che l'azienda non è interessata e si rivolge ad un altro luogo dove la sua richiesta viene soddisfatta in modo più accurato. Di conseguenza, il cliente viene perso.
5. Rispetto delle regole, dei regolamenti e delle procedure aziendali (così come registrate nei documenti aziendali, nonché degli standard di rendicontazione e interazione dei servizi). Vengono sviluppati documenti normativi al fine di aumentare l'efficienza del lavoro e l'interazione tra le divisioni aziendali. A causa dell'incoerenza delle azioni nelle aziende, spesso si verifica una duplicazione delle funzioni o, viceversa, alcuni importanti tipi di lavoro non vengono svolti affatto. Per aumentare la produttività, che incide direttamente sul costo di prodotti o servizi, si stanno sviluppando varie normative e standard. Se il manager non ritiene necessario seguirli, danneggia in tal modo l'azienda, poiché le sue azioni riducono la produttività dell'intera azienda e hanno anche un effetto distruttivo sull'atmosfera nella squadra. Quando qualcuno non segue le regole (molto spesso in modo evidente), spinge gli altri lavoratori a fare lo stesso.
6. La lealtà del direttore delle vendite verso l'azienda. La lealtà influisce quasi sempre sulle prestazioni di un dipendente. Un dipendente leale cerca di svolgere il suo lavoro nel miglior modo possibile, si sforza di ottenere risultati e non solo di "servire" il tempo assegnato al lavoro, non è indifferente ai problemi, cerca di avvicinarsi in modo creativo alla loro soluzione e in generale è appassionato dei problemi Attività commerciale. Tutto ciò, naturalmente, influisce sui risultati del suo lavoro. La lealtà dei dipendenti è influenzata da molti fattori: soddisfazione per il proprio lavoro, il suo contenuto, un senso di equità retributiva, rapporti nel team, fiducia nel management, riconoscimento dei meriti del dipendente e molto altro. La maggior parte di questi fattori può essere modificata, quindi è importante monitorarli per notare i sintomi del problema in tempo e agire.
7. Caratteristiche della motivazione dei dipendenti. È importante che il capo dipartimento sappia quale è un fattore stimolante per i suoi subordinati e cosa non influisce in alcun modo sui risultati del lavoro. Inoltre, per dipendenti diversi questi possono essere fattori completamente diversi. Per alcuni, la cosa principale è il denaro; tutti gli altri incentivi semplicemente non vengono percepiti. Per alcuni i soldi sono importanti, ma solo se c'è una buona atmosfera nella squadra e i suoi meriti sono apprezzati. E per alcuni è molto importante acquisire esperienza e fare carriera. Ed è molto importante per un manager capire cosa “respira” ciascuno dei suoi dipendenti, perché solo allora potrà in qualche modo influenzarli. Pertanto, la valutazione delle caratteristiche della motivazione è importante come strumento di gestione del personale sia nel caso di costruzione di un sistema di motivazione, sia per lo sviluppo della carriera, e in generale per aumentare l'efficienza del dipartimento.
8. Cooperazione, stabilendo rapporti produttivi con altri dipartimenti. Il capo di un dipartimento ha bisogno di capire quanto i suoi dipendenti sono capaci e vogliono stabilire buoni rapporti con gli altri reparti. Ci sono spesso casi in cui i responsabili delle vendite si percepiscono come una sorta di unità d'élite, davanti alla quale tutti devono "camminare sulle zampe posteriori". Gli altri dipartimenti devono sopportarlo. Ma se si verifica una situazione del genere, prima o poi arriverà il momento in cui il reparto vendite (o alcuni dei suoi dipendenti) avrà bisogno di aiuto e assistenza. E poi altri dipartimenti ripagheranno integralmente le lamentele passate.

Per valutare gli indicatori di qualità possono essere utilizzate riserve interne; di norma la valutazione può essere effettuata dal responsabile del reparto commerciale, dai responsabili e dai responsabili dei reparti “correlati”. Tuttavia, la valutazione esterna non è meno interessante. La valutazione esterna può essere effettuata dai clienti dell’azienda, così come da esperti esterni. Ha senso coinvolgere esperti esterni per valutare parametri come la soddisfazione del responsabile commerciale per le attività dell’azienda; livello di sviluppo delle competenze; caratteristiche della motivazione; struttura delle relazioni con i colleghi; lealtà generale.

Consideriamo i principali metodi per valutare gli indicatori di qualità.

• I questionari sulla personalità consentono di valutare un gran numero di dipendenti e ottenere risultati di valutazione sia dei tratti della personalità che delle competenze in forma quantitativa e descrittiva, il che è particolarmente importante per le grandi aziende. I risultati quantitativi consentono di confrontare i dipendenti tra loro in base a determinate qualità. Questo metodo di valutazione è più appropriato per condurre una certificazione annuale, dove è necessario valutare il livello di competenza dei dipendenti e delineare per loro un piano di sviluppo professionale. È opportuno utilizzare i questionari per formare una riserva per posizioni di leadership, nonché quando si organizzano concorsi interni per una determinata posizione
• I test di abilità permettono di valutare l’efficacia di una persona in un certo tipo di attività (analisi delle informazioni numeriche, verbali, tecniche, velocità di reazione, attenzione ai dettagli). I vantaggi di questo metodo sono la velocità di implementazione (a partire da 10 minuti), la capacità di valutare un gran numero di dipendenti e ottenere risultati quantitativi. L'affidabilità della previsione in questo caso dipende dall'accuratezza della determinazione delle abilità chiave richieste per una particolare posizione e dalla scelta dei test per valutarle.
• I test professionali vengono sviluppati per una posizione specifica e testano le conoscenze e le competenze chiave per quella posizione. Possono essere creati dal supervisore immediato per valutare i dipendenti del suo dipartimento, nonché da esperti esterni di società di consulenza e specialisti specializzati di altre organizzazioni.
• Un colloquio basato sulle competenze è una conversazione strutturata volta ad ottenere una descrizione dettagliata delle situazioni lavorative reali che una persona ha incontrato nella sua attività professionale. Il vantaggio di questo metodo è che le domande del colloquio possono essere facilmente “adattate” all’insieme delle competenze richieste per la valutazione. Un esempio di domande e possibili risposte è riportato nell'Appendice (riquadro).
• La valutazione utilizzando il metodo "a 360 gradi" consiste nell'ottenere dati sulle azioni di una persona in situazioni lavorative reali e sulle qualità che esibisce dalle persone che interagiscono con lui (da capi, colleghi, subordinati, subordinati, clienti). Ottenere informazioni da diverse fonti rende questo metodo abbastanza affidabile.
• I casi aziendali del profilo sono un esempio di una tipica situazione lavorativa in cui le qualità e le competenze chiave per una determinata posizione dovrebbero essere dimostrate e valutate. Un business case è un problema con molte incognite: contiene informazioni che il valutatore deve studiare e prendere una decisione specifica; ci sono anche degli attori coinvolti in questa situazione (il soggetto deve interagire con loro). Il ruolo di eroi aggiuntivi nel business case può essere svolto da colleghi di lavoro o dipendenti del dipartimento Risorse umane. L'accuratezza della selezione di una situazione lavorativa tipica e di un business case creato professionalmente determinano l'affidabilità della previsione quando si utilizza questo metodo.
• Un centro di valutazione è una combinazione dei vari metodi elencati per valutare non le competenze individuali, ma un insieme di esse, come chiave per un determinato gruppo di posizioni o per l'azienda nel suo insieme. Questo metodo è considerato uno dei più prognostici, poiché una persona in molte situazioni viene valutata da diversi specialisti. La sua accuratezza è determinata principalmente dalla corretta identificazione delle competenze chiave, nonché dalla qualità dei casi sviluppati per la loro valutazione e dalla professionalità degli specialisti della valutazione.
• La valutazione tramite KPI (indicatori chiave di prestazione) è il metodo più formalizzato per valutare le prestazioni dei dipendenti. Questo metodo ha senso da utilizzare nelle aziende grandi e altamente sviluppate (quelle aziende in cui è stata introdotta la gestione per obiettivi, vengono sviluppati gli obiettivi aziendali, elaborati piani e preparati rapporti sia a livello dell'azienda nel suo insieme che per ciascun dipartimento e specialista). Richiede una metodologia sviluppata con precisione per identificare i KPI e, preferibilmente, l'automazione della valutazione. Affinché questo tipo di valutazione funzioni davvero non solo per monitorare i risultati, ma anche per migliorare l’efficienza dei dipendenti, deve, da un lato, tenere conto degli obiettivi strategici dell’azienda e, dall’altro, essere chiaro e comprensibile per ogni dipendente.
• Sondaggi sui clienti. Un sondaggio sulla soddisfazione del cliente riguardo alla collaborazione con un'azienda mostra, tra le altre cose, con quanta competenza il manager costruisce i rapporti con i clienti, se conosce le sue esigenze, se lo informa tempestivamente sui nuovi prodotti e se cerca di espandere la cooperazione . È meglio affidare le indagini sui clienti a un dipartimento correlato dell'azienda (ad esempio il dipartimento marketing) o a esperti esterni. Inoltre, il capo del reparto vendite può di tanto in tanto chiamare selettivamente i clienti dei suoi subordinati e conoscere in modo informale la loro opinione sulla collaborazione con l'azienda e un manager specifico.
• Acquirente misterioso. Un metodo per valutare la qualità dei servizi e della comunicazione esterna di un'azienda. Questo metodo consente di valutare la qualità del lavoro del personale di vendita ed è un processo in cui un responsabile del trattamento, travestito da acquirente, acquista beni. L'agente, sulla base di un modello di report precompilato, crea senza indugio una scheda di contatto, valuta soggettivamente le caratteristiche più significative ed esprime la sua opinione privata. La metodologia SQI (Service Quality Index) utilizzata a tale scopo ci consente di confrontare la qualità del servizio clienti in qualsiasi organizzazione che opera nel mercato dei beni e servizi di consumo utilizzando un unico insieme di fattori chiave. La qualità del servizio viene valutata secondo i seguenti criteri:
  • aspetto (di un negozio, di un salone)
  • comodità di ottenere informazioni
  • aspetto dei dipendenti del negozio
  • stabilire un contatto (incontro con il cliente)
  • identificare i bisogni
  • presentazione del prodotto
  • risposte a domande e obiezioni
  • fine del contatto
  • tempo impiegato
  • atteggiamento nei confronti del cliente
  • valutazione soggettiva di un dipendente del reparto vendite

Cosa può essere oggetto di valutazione con la modalità Mystery Shopper per i responsabili delle vendite:

L'intera gamma di lavori è focalizzata su:

• Valutazione del personale aziendale in termini di rispetto delle normative, loro attuazione e fattibilità.
• Valutare il livello di competenza e consapevolezza del personale.
• Una valutazione di come i responsabili delle vendite garantiscono l'immagine desiderata dell'azienda (anche se gli agenti visitano non solo le “proprie” ma anche le aziende concorrenti, formando un profilo comparativo dei principali attori del mercato locale).
• Valutare l'integrità dei dipendenti.

Allora, perché abbiamo bisogno di una valutazione completa dei responsabili delle vendite? Oltre agli scopi di valutazione più comuni (come la motivazione attuale dei venditori, l'avanzamento di carriera, l'invio alla formazione), i risultati di una valutazione globale dei responsabili delle vendite consentono:

• Valutare il livello di professionalità dei dipendenti e delineare misure globali per migliorarlo. Ad esempio, un programma per lo sviluppo della professionalità dei responsabili delle vendite può includere: lo svolgimento di una formazione generale per il reparto, il coaching personale con alcuni dipendenti e la supervisione con altri, l'assegnazione di tutor, l'introduzione delle normative necessarie, il miglioramento delle forme di controllo e l'organizzazione di tavole rotonde per scambiare opinioni.
• Ridistribuire le risorse umane del reparto vendite in base alla complessità dei compiti e, di conseguenza, al livello di qualifica richiesto.
• Apportare modifiche al sistema di motivazione dei responsabili delle vendite, in base alla comprensione della situazione nel team, alle motivazioni dei dipendenti e agli obiettivi dell'azienda.
• Apportare modifiche ai programmi di formazione, avvicinandoli alle specificità del lavoro del dipartimento e alle caratteristiche dei manager specifici.
• Sviluppare programmi speciali per aumentare la fidelizzazione del personale.
• Delineare le misure per migliorare la disciplina della prestazione.
• Identificare le carenze nella struttura organizzativa dell’azienda e nelle comunicazioni orizzontali.
• Identificare i problemi gestionali che ostacolano lo sviluppo dell’azienda.

È molto importante capire che il complesso di indicatori quantitativi e qualitativi sarà diverso in ciascun caso specifico. Non esiste un insieme standard di parametri che possa essere utilizzato in qualsiasi azienda. Ogni azienda ha le proprie caratteristiche, i propri scopi e obiettivi, i propri problemi e la valutazione dei responsabili delle vendite di conseguenza in ciascuna azienda persegue i propri obiettivi. L'insieme degli indicatori dipende dalle finalità della valutazione e pertanto ogni azienda deve svilupparlo per sé. Naturalmente, puoi usare degli spazi vuoti per questo. Diamo un'occhiata ad alcuni degli scopi di valutazione più comuni e quali, sulla base di essi, gli indicatori e i metodi per valutarli sono più appropriati.

L’obiettivo è l’avanzamento di carriera. Ci sono due opzioni qui:

Opzione uno.

Rendiamo il "miglior" venditore un "paura" o un "leader" al fine di fissare il suo status e aumentare l'entità della parte fissa del suo stipendio, che dovrebbe essere la prova del riconoscimento dei suoi risultati. In questo caso, gli indicatori quantitativi di performance sono più importanti. Particolare attenzione dovrà essere posta alla stabilità delle dinamiche di vendita e all'assenza di crediti scaduti. Tra gli indicatori qualitativi ha senso valutare la fedeltà del responsabile delle vendite all'organizzazione e la struttura della sua motivazione, poiché il passo compiuto è motivazionale. Tuttavia, anche se sei soddisfatto di tutti gli indicatori, prenditi il ​​​​tuo tempo e discuti con il manager le condizioni alle quali sei pronto a promuoverlo nella sua posizione, in particolare ad aumentare la sua “fissazione”. Forse si tratterà di un aumento del volume delle vendite (totale, o per una categoria di prodotti specifica, o per un settore di clientela selezionato), forse si tratterà di lavorare con attività illiquide a condizioni interessanti per il gestore e per l'azienda - che ovvero, alcune funzioni aggiuntive che “ripagheranno” il nuovo appuntamento. È possibile stabilire alcuni risultati intermedi, in cui cambia prima la posizione e poi, dopo aver raggiunto determinati indicatori, lo stipendio.

La seconda opzione rientra nel quadro di un obiettivo di sviluppo della carriera.

Vogliamo determinare quali responsabili delle vendite possono diventare il capo del reparto vendite. In questo caso, più interessanti per noi saranno gli indicatori di qualità: le competenze, e la priorità saranno le competenze gestionali e il livello del loro sviluppo. Queste competenze devono essere valutate sia internamente (ad esempio, come parte di una valutazione a 360 gradi) sia con il coinvolgimento di risorse esterne: esperti indipendenti, meno spesso - clienti. Gli indicatori quantitativi possono essere a un livello medio stabile, il che indicherà che il dipendente comprende gli scopi, gli obiettivi e le priorità dell'azienda nel campo delle vendite. Dopo aver valutato il tuo potenziale manageriale, non dimenticare che un buon leader va coltivato. È necessario porgli davanti, o meglio ancora insieme a lui, un sistema di obiettivi per l'intero reparto commerciale, insegnargli a delegare compiti individuali. Altrimenti l’azienda potrebbe subire la “perdita” di un venditore stabile senza ricevere un degno leader. Sfortunatamente, molto spesso le aziende praticano la nomina di un manager tra i migliori venditori. Perché "Purtroppo? Non si può pensare che il responsabile delle vendite di maggior successo possa diventare un buon leader. È importante guardare e valutare le competenze manageriali, non quelle professionali. Di conseguenza, anche se uno specialista ha una buona motivazione per la crescita professionale, rimane per molto tempo solo un "manager - il miglior venditore", spesso (per il desiderio di dimostrare di essere degno del titolo di manager) ampliando il reparto solo attraverso le proprie vendite. Difficilmente questo è il risultato che l’azienda vuole ottenere in seguito all’avanzamento di carriera di un dipendente.

L'obiettivo è pianificare la formazione dei dipendenti del reparto commerciale.

Molto spesso, i responsabili delle vendite spiegano le vendite insufficienti con la mancanza di qualifiche adeguate da parte dei manager. Per risolvere il problema, ordinano corsi di formazione sulle vendite e dicono: "Dobbiamo insegnare loro a vendere con competenza, come risultato della formazione, le vendite dovrebbero aumentare almeno del 20%". Questa frase, in forma stampata, sembra più che ingenua. Tuttavia si sentono continuamente affermazioni del genere. Anche se le vendite molto basse sono una conseguenza della mancanza di professionalità dei venditori, la formazione da sola non può risolvere tutti i problemi di vendita di un'azienda. I manager ritornano al loro ambiente familiare e, se non vengono controllati e stimolati, abbastanza rapidamente (se non immediatamente) ritornano al loro consueto modo di agire. Cioè, dopo la formazione, sanno già come e cosa fare, e se glielo chiedi, risponderanno più o meno correttamente. Ma sapere non significa farlo. Cambiare le tue abitudini è molto difficile, devi impegnarti molto. Ma il più delle volte la ragione delle scarse vendite non è solo, e talvolta non tanto, la professionalità dei manager. Ci sono molti fattori, senza cambiarli, non dovresti sperare in un aumento significativo delle vendite. Ciò include il posizionamento dell'azienda sul mercato, la scelta del cliente target, canali di vendita ben strutturati, la domanda del prodotto, tenendo conto delle esigenze dei clienti e delle condizioni di lavoro che sono interessanti per loro, e un supporto pubblicitario sufficiente , eccetera. e così via. Pertanto, non esiste una relazione diretta tra una singola formazione e la crescita delle vendite. Come minimo, è necessario avviare tutta una serie di seminari, che prenderanno in considerazione la politica di marketing dell'azienda, i gruppi di clienti target, la tecnologia dell'organizzazione delle vendite, l'interazione di tutti i reparti nell'ambito del processo di vendita aziendale e, alla fine di tale a ciclo si terranno una serie di seminari formativi dedicati alle tecnologie di lavoro con i clienti, comprese le competenze di vendita efficaci. Quindi, durante la valutazione dobbiamo scoprire: “Cosa insegnare”. Per rispondere a questa domanda, è importante per noi valutare le competenze del responsabile delle vendite, la sua comprensione della tecnologia di vendita e gli standard di vendita accettati nell'azienda.

Il termine “competenze” è usato abbastanza spesso in questo articolo. Ad esempio, ha senso citare alcune delle competenze di un responsabile delle vendite.

Orientamento al risultato, risultati. La capacità di essere responsabile dell'attuazione delle decisioni, la capacità di fissare nuovi obiettivi ambiziosi dopo aver raggiunto quelli precedenti. Comportamento orientato al compito e orientato alle relazioni.

Flessibilità. La capacità di rispondere rapidamente e adeguatamente alle situazioni di emergenza, vedere e identificare un problema, trovare modi per risolverlo, riunire un team per l'implementazione e valutare i risultati.

Capacità di apprendere, auto-apprendere. Capacità di apprendimento, sensibilità ai nuovi metodi e tecnologie, capacità di applicare le novità nella pratica. Capacità di autoanalisi. Disponibilità ad analizzare i propri risultati e i propri difetti, a guardare le cose familiari con occhi diversi e a utilizzare saggiamente l'esperienza degli altri.

Influenza, capacità di persuadere. La capacità di difendere la propria opinione. Usa la logica quando conduci conversazioni costruttive. Padronanza delle tecniche di influenza. La capacità di identificare e utilizzare le motivazioni delle persone. La capacità di porre le domande giuste e determinare il livello di consapevolezza e lo stato emotivo del partner.

Capacità di ascoltare gli altri e accettare feedback. La capacità di creare canali di comunicazione bidirezionale: astrarre dalle proprie opinioni e pensieri, concentrarsi sulle parole dell'interlocutore. Buona memoria uditiva e visiva. Padronanza di diversi metodi di feedback. Capacità di incoraggiare e criticare efficacemente gli altri.

Capacità di presentazione e negoziazione. Capacità di determinare gli scopi e gli obiettivi della presentazione, gli interessi del pubblico. Costruire un'introduzione efficace, collegando le frasi, la parte principale e la conclusione della presentazione. Padronanza delle strategie di persuasione e capacità di parlare in pubblico. Conoscenza delle fasi di un processo negoziale efficace. La capacità di determinare gli interessi dei partecipanti e scegliere la migliore alternativa. Capacità di discutere, proporre e condurre contrattazioni di posizione. Padronanza delle tecniche di manipolazione e capacità di resistervi.

Attenzione al cliente. Conoscenza delle politiche e degli standard del servizio clienti. Concentrarsi sulle esigenze attuali e future dei clienti. Capacità di comportarsi correttamente con diversi tipi di clienti “difficili”. Capacità di costruire partnership con i clienti, capacità di riconoscere ulteriori opportunità e rischi nei rapporti con i clienti.

Le competenze di un responsabile delle vendite possono includere anche: capacità analitiche, creatività, capacità organizzative, capacità di lavorare in gruppo, ecc. Di conseguenza, a seconda delle competenze da sviluppare, verrà costruito il programma di formazione. I metodi di valutazione qui possono essere a 360 gradi, “Mystery shopping”, valutazione KPI, colloqui sulle competenze, test professionali.

L’obiettivo è apportare modifiche al sistema di motivazione responsabili delle vendite, sulla base della comprensione delle motivazioni dei dipendenti e degli obiettivi aziendali. Per raggiungere questo obiettivo, sia gli indicatori quantitativi che quelli qualitativi devono essere utilizzati come indicatori, in base ai compiti attuali che il dipartimento deve affrontare.

Ad esempio, il dipartimento ha il compito di aumentare i volumi di vendita dei prodotti dei propri marchi, ridurre il volume e i tempi dei crediti e aumentare la quota di clienti abituali nella struttura di vendita.

• Di conseguenza, ha senso valutare i seguenti indicatori:
• aumento delle vendite totali mensili;
• la quota delle vendite dei marchi propri non è inferiore a un certo livello;
• dinamica mensile positiva nella quota dei marchi propri nella struttura di vendita;
• il volume dei crediti verso clienti non supera un determinato importo;
• la durata media dei crediti non supera un certo numero di giorni;
• dinamica trimestrale positiva nella quota di clienti abituali nella struttura di vendita;
• soddisfazione complessiva del cliente (crescita annua);
• struttura della motivazione dei manager.

Per valutare la motivazione dei dipendenti del reparto vendite, è possibile utilizzare metodi quali: questionari personali, questionari e interviste.

L'obiettivo è valutare il livello di professionalità dei dipendenti e confrontarlo con i concorrenti. In questo caso, dovremo sviluppare un ritratto di un responsabile delle vendite “ideale” con un certo livello di competenze e confrontarlo con i ritratti reali delle competenze dei dipendenti. Per comprendere la competitività del personale è necessario includere i clienti dell’azienda e i suoi partner nel processo di valutazione. I metodi in questo caso possono essere a 360 gradi, test professionali, “Mystery shopping”, sondaggi tra i clienti.

L’obiettivo è identificare le carenze nella struttura organizzativa dell’azienda, problemi gestionali che ostacolano lo sviluppo dell'azienda. Abbiamo già ripetuto più volte che il volume delle vendite è influenzato dall'intera organizzazione. Pertanto, l'analisi delle vendite, la diminuzione o l'instabilità degli indicatori saranno un “indicatore” della presenza di problemi nell'organizzazione. Ciò potrebbe rappresentare un'interruzione nell'interazione dei responsabili delle vendite all'interno del dipartimento: attirare o "spingere" i clienti. Le comunicazioni tra il reparto vendite e gli altri reparti (contabilità, magazzino, produzione, marketing, ecc.) potrebbero essere interrotte. Tra i problemi di gestione si possono identificare i seguenti: velocità del processo decisionale (ad esempio, su un sistema di sconti per un particolare gruppo di clienti); mancanza di politica di marketing; mancanza di standard di servizio al cliente e altri. I metodi di valutazione che aiuteranno ad identificare tali problemi sono i seguenti: analisi del processo aziendale di vendita (normative, standard, ordini, ecc.); analisi della struttura organizzativa, normativa sui dipartimenti, mansionari. Il metodo “Mystery Shopper” risulterà efficace; alcune informazioni aggiuntive potranno essere ottenute nell'ambito dei programmi di formazione (ad esempio “Sales Technology Training”).

Tutto quanto sopra, così come altri obiettivi di valutazione necessari per l'azienda, possono essere utilizzati come base per la certificazione regolare (annuale) dei responsabili delle vendite. Una valutazione nell'ambito di uno qualsiasi degli obiettivi elencati non è una singola azione per capire "chi è la colpa" e "cosa fare". Una valutazione sistematica e completa dei responsabili delle vendite consentirà all'organizzazione di rispondere in modo flessibile ai cambiamenti delle condizioni ambientali esterne e interne, aumentando così il proprio livello di competitività.

In sintesi, vogliamo sottolineare ancora una volta che la valutazione dei responsabili commerciali dà i risultati attesi solo quando viene effettuata esattamente secondo un insieme di indicatori. Ad esempio, se parliamo di indicatori quantitativi, analizzare solo il numero di contratti conclusi non è sufficiente per trarre una conclusione sul successo del venditore. Lo stesso manager può avere grandi crediti; i contratti possono riguardare clienti “poco promettenti” o prodotti che non costituiscono una priorità, il che non contribuisce al raggiungimento degli scopi e degli obiettivi dell'organizzazione. Parlando di indicatori di qualità, possiamo anche riscontrare il fatto che il venditore dispone di buoni indicatori in termini di competenze professionali, soddisfazione e consapevolezza dei suoi clienti. Allo stesso tempo, la sua lealtà verso l'azienda è scarsa e, se non adottiamo determinati passaggi, presto questo specialista potrebbe lasciare l'organizzazione e allo stesso tempo "rubare" i clienti o altrimenti "infastidire" l'azienda non amata.

Con quale frequenza dovrebbero essere valutati i responsabili delle vendite? Secondo indicatori quantitativi: mensile, trimestrale, annuale. Per quelli di qualità, non più di una volta ogni sei mesi. Molti manager ritengono che la possibilità stessa di effettuare una valutazione disciplini i responsabili delle vendite e stabilizzi le vendite stesse. In una certa misura ciò è vero, tuttavia, la valutazione dovrebbe essere effettuata solo con obiettivi chiari e metodi opportunamente selezionati per questo obiettivo. È in questo caso che gli obiettivi principali della valutazione verranno raggiunti, il tono generale del dipartimento sarà mantenuto ad un livello elevato e i costi della valutazione verranno recuperati.

Appendice (riquadro)

Autori: Sukhanova I.M., consulente della società "AXIMA: consulenza, ricerca, formazione", Skriptunova E.A., direttore generale della società "AXIMA: consulenza, ricerca, formazione"
Pubblicato sulla rivista Sales Management, giugno 2007