Qual è la struttura del dipartimento. Struttura organizzativa di gestione. Struttura organizzativa divisionale

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Un'unità strutturale è una parte strutturale di un'organizzazione che svolge determinati compiti produttivi o funzionali nell'ambito della carta e delle descrizioni delle mansioni dei dipendenti.

Aspetti legali del lavoro delle divisioni strutturali

Un'unità strutturale non può essere considerata isolatamente da un'impresa, perché non è dotata di indipendenza giuridica o economica. In conformità con la legislazione, si possono distinguere le seguenti caratteristiche di queste unità strutturali:

• se la direzione dell'impresa ha deciso che è necessario creare un'unità strutturale, non vi è alcuna necessità o obbligo di segnalarlo alle autorità di registrazione;
• non è richiesta la registrazione al fisco, ai fondi pensione e assicurativi;
• per l'unità strutturale, non vengono conservati documenti contabili separati e le sue attività si riflettono nel bilancio generale dell'organizzazione;
• non viene assegnato un codice statistico separato per questo collegamento;
• non è consentito aprire conti bancari separati per un'unità strutturale.

Regolamenti sulle suddivisioni

L'attività dell'unità strutturale è svolta sulla base di una disposizione speciale, che è sviluppata dalla direzione dell'impresa in conformità con le norme legislative stabilite. Il documento contiene le seguenti sezioni principali:

• disposizioni generali in cui viene effettuata la descrizione dell'impresa stessa, nonché le intenzioni di creare una specifica struttura organizzativa;
• una panoramica del numero e della composizione del personale sia in generale che per ciascuna funzione;
• funzioni che devono essere svolte dal collegamento strutturale;
• definire gli obiettivi delle proprie attività, nonché fissare obiettivi che ne garantiscano il raggiungimento;
• nomina del management delle divisioni, nonché la definizione del loro mandato;
• una descrizione dei meccanismi di interazione tra le unità strutturali, nonché con gli organi di governo;
• determinazione della responsabilità dell'unità nel suo insieme, nonché del capo e dei singoli dipendenti personalmente;
• la procedura per la liquidazione di un collegamento strutturale, indicando la procedura, nonché le ragioni significative.

Requisiti per le unità strutturali

Per garantire un lavoro efficace e continuo, l'unità strutturale deve soddisfare una serie di requisiti obbligatori, vale a dire:

• la subordinazione dovrebbe essere centralizzata, cioè ciascuno dei dipendenti dovrebbe rendere conto direttamente al responsabile di questo collegamento strutturale, il quale, a sua volta, fornisce regolarmente rapporti al direttore generale;
• il lavoro del dipartimento dovrebbe essere flessibile, con la capacità di rispondere rapidamente a eventuali cambiamenti sia all'interno dell'organizzazione che nell'ambiente esterno;
• il lavoro di ciascuna unità strutturale deve essere strettamente specializzato (ovvero, il collegamento deve essere responsabile di una determinata area di attività);
• il carico su un manager non dovrebbe essere troppo grande (non più di 20 persone quando si tratta di quadri intermedi);
• indipendentemente dal suo scopo funzionale, l'unità deve in ogni modo assicurare il risparmio di risorse finanziarie.

Funzioni delle divisioni strutturali

Ogni unità strutturale dell'organizzazione è chiamata a svolgere determinate funzioni, riflesse nel regolamento corrispondente. Il loro contenuto dipende dall'ambito e dal tipo di attività del collegamento. Nello sviluppo delle funzionalità, la guida dovrebbe basarsi sui seguenti requisiti:

• la formulazione delle funzioni implica l'impostazione simultanea di compiti per realizzarle;
• la designazione delle funzioni nel documento viene eseguita in ordine decrescente (da principale a secondario);
• le funzioni delle diverse divisioni strutturali non dovrebbero sovrapporsi e ripetersi;
• se il collegamento ha determinate connessioni con altre unità strutturali, le loro funzioni dovrebbero essere coordinate per evitare contraddizioni;
• tutte le funzioni dei dipartimenti dovrebbero essere chiaramente numeriche o temporali al fine di fornire l'opportunità di valutare la qualità del lavoro;
• nello sviluppo delle funzioni, occorre prestare attenzione per garantire che non vadano al di là dei poteri o dei diritti della direzione.

Gestione del reparto

Come l'impresa nel suo insieme, tutti i suoi collegamenti necessitano di una gestione efficace. Il capo dell'unità strutturale è direttamente responsabile di questo compito. Vale la pena notare che le modalità ei modelli di gestione possono essere scelti dagli enti locali in proprio o delegati dall'alto.

A seconda dell'ambito dell'unità, nonché dell'ambito di responsabilità del capo, quest'ultimo ha facoltà di delegare alcuni poteri ai propri sottoposti. Allo stesso tempo, deve essere osservato un rigoroso sistema di reporting e controllo. La responsabilità ultima dei risultati del lavoro è esclusivamente del manager.

Le attività dovrebbero essere organizzate come segue:

• all'inizio del periodo, il capo esegue la pianificazione, che è fissata nei documenti pertinenti;
• poi c'è un monitoraggio continuo dei risultati del lavoro per poter reagire agli scostamenti nel tempo;
• al termine del periodo di rendicontazione viene effettuata la verifica della rispondenza degli indicatori risultanti a quelli pianificati.

conclusioni

L'unità strutturale dell'organizzazione è la sua principale cellula di lavoro, che svolge determinate funzioni regolate dal regolamento pertinente. Vale la pena notare che una tale divisione strutturale è consigliabile solo all'interno di una grande impresa, perché nelle piccole imprese i poteri possono essere distribuiti tra i singoli dipendenti.

È importante organizzare un'interazione efficace tra le varie unità strutturali. Le loro funzioni non devono essere duplicate o contraddirsi a vicenda. Particolare attenzione è rivolta al tema dell'organizzazione della leadership. La direzione dell'unità strutturale, pur disponendo di ampi poteri in materia di gestione, si impegna comunque a rispettare rigorosamente tutti gli ordini e le prescrizioni del Direttore Generale.

Le divisioni strutturali dell'organizzazione sono la base su cui si basano le varie formazioni. Dovrebbero corrispondere il più possibile alle attività svolte ed essere più efficaci nello svolgimento dei loro compiti diretti.

Informazione Generale

Nelle piccole organizzazioni, una situazione comune è quando l'esecuzione di una funzione è assegnata a un dipendente specifico o svolge diverse attività. Man mano che crescono, diversi lavoratori stanno già facendo lo stesso. In questa fase di sviluppo, diventa necessario unire queste persone in determinate divisioni, chiamate dipartimenti, gruppi, sezioni, sezioni, unità, laboratori. Questo viene fatto al fine di ottimizzare la gestione. Le funzioni svolte sono utilizzate come fattore unificante. È così che si formano le divisioni strutturali dell'organizzazione.

Specificità

La creazione delle unità si basa sui dati relativi al tipo di attività, al numero di dipendenti, all'ubicazione e ad altre caratteristiche. Considera questo esempio: un'azienda produce blocchi di cemento, un reparto pubblicitario si occupa delle vendite e la contabilità spetta al reparto contabilità. Ma allo stesso tempo, c'è una differenza significativa tra i vari attori. Quindi, le divisioni strutturali di un'organizzazione di costruzione differiscono in modo significativo da ciò che è nella composizione degli istituti bancari. Si tiene conto anche della specificità del coordinamento delle azioni dei vari dipartimenti. Più grande è l'organizzazione, più importante diventa la questione della governance.

Idealmente, è necessario garantire che tutti i reparti siano collegati da un unico scopo e dispongano di tutto il supporto informativo necessario. Man mano che cresci, diventa più difficile aderire a questo stato di cose, che influenza le interazioni e le reti di comunicazione. In questo caso, è molto importante mantenere una chiara divisione delle responsabilità. Altrimenti, puoi aspettarti un conflitto interno. Per evitare ambiguità, dovrebbero essere seguiti criteri chiari. E poi non importa quale sia l'oggetto dell'influenza - divisioni strutturali di un istituto di credito, banca, azienda informatica, stabilimento o ente agricolo - la loro efficacia sarà al massimo.

Tipi di suddivisioni

Come base è stata presa la classificazione, all'interno della quale si distinguono 61 divisioni. Saranno più o meno strutturati in base alla somiglianza dei loro compiti. Va anche notato che in pratica i loro nomi potrebbero avere un aspetto leggermente diverso, ma l'essenza rimane la stessa. La situazione interna ti aiuterà a conoscerlo in modo più dettagliato. Le divisioni strutturali di un'organizzazione educativa e di un'impresa commerciale differiscono a causa di obiettivi diversi. Quindi, quando si studiano materie specifiche, questo deve essere preso in considerazione. Dopotutto, vengono perseguiti diversi obiettivi, per raggiungere i quali stanno lavorando le divisioni strutturali dell'organizzazione. I tipi sono i seguenti.

Servizi amministrativi, contabili finanziari e di supporto

Il lavoro dei fondamenti e il bilanciamento del lavoro dell'organizzazione dipendono da loro. Questi includono:

1. Ufficio.
2. Segreteria.
3. Servizio di lavoro d'ufficio.
4. lavoro.
5. Servizio di gestione delle risorse umane.
6. Dipartimento organizzazione del lavoro.
7. Contabilità.
8. Servizio di gestione operativa.
9. Dipartimento finanziario.
10. Dipartimento delle relazioni economiche estere.
11. Magazzini per prodotti finiti e materiali.
12. Dipartimento Pianificazione ed Economia.
13. Servizio di standardizzazione.
14. Servizio legale.
15. Dipartimento Risorse Umane.
16. Servizio di sicurezza.
17. Centro di calcolo.
18. VOKHR - sicurezza militarizzata.

È anche possibile trovare spesso divisioni strutturali di un'organizzazione educativa. Spesso operano in istituti di istruzione superiore, grandi aziende ingegneristiche, scientifiche, agricole, industriali e di altro tipo in cui vengono sviluppati prodotti avanzati. Tra questi ci sono i reparti di ricerca e tecnici e di produzione.

Unità di ricerca e sviluppo

In questo settore operano le seguenti divisioni:

• Dipartimento di ricerca.
• Servizio di ricerca tecnica ed economica.
• Reparto tecnico di controllo.
• Laboratorio di tecnologia di misura.
• Settore design.
• Servizio tecnico.
• Produzione pilota.
• Negozio di prova.
• Reparto di automazione (meccanizzazione).
• Servizio
• Officina con esperienza.
• Dipartimento
• Servizio di formazione del personale.
• Reparto strumentale.
• Progettazione e servizio tecnico.
• Reparto capo meccanico.
• Ufficio di formazione.
• Laboratorio sperimentale e sperimentale.
• Ufficio ricerche di mercato.
• Laboratorio di ricerca.
• Ufficio per la conservazione della natura.
• Dipartimento di invenzione e brevetti.

Unità produttive

Si tratta di reparti, officine e servizi che creano direttamente in maniera massiccia beni per la loro vendita ai consumatori finali. Questi includono:

1. Dipartimento di materiale e fornitura tecnica.
2. Servizio di montaggio e cooperazione esterna.
3. Reparto spedizione produzione.
4. Divisione Costruzione Capitale.
5. Laboratori per la produzione ausiliaria.
6. Reparto energetico-meccanico.
7. Dipartimento di ingegneria elettrica capo.
8. Capo reparto designer.
9. Officine di produzione (assemblaggio, lavorazione e simili).
10. Ufficio di progettazione speciale.
11. Officina di riparazione e costruzione.
12. Negozio di energia.
13. Officina riparazioni meccaniche.

Queste sono le divisioni strutturali dell'organizzazione. Esistono anche diverse tipologie di implementazione: dipartimenti, laboratori, servizi e uffici. Ogni approccio ha i suoi vantaggi, per cui viene scelto. Vediamo ora un piccolo esempio di funzionamento in cui opereranno le divisioni strutturali di un'organizzazione educativa. Come funzionano? Qual è la base del sistema di comunicazione all'interno dell'organizzazione stessa quando si trasferiscono dati tra diverse unità strutturali?

Un esempio in campo educativo

Prendiamo una grande università come materia di ricerca. Questa organizzazione è adatta per le sue dimensioni, numerose divisioni e una gamma molto ampia di attività. Quindi, in primo luogo, mettiamo in evidenza le divisioni amministrative. Ogni ateneo dispone di componenti gestionali (amministrazione, rettorato), dipartimento del personale, dipartimento contabilità, servizio amministratori di sistema. Potrebbero esserci anche istituti e centri di ricerca separati.

Inoltre, la divisione sta già andando al livello dei dipartimenti. Ognuno di loro guida 4-6 gruppi. E se c'è un corso per corrispondenza, allora 8-12. Pertanto, i gruppi di studenti sono le più piccole suddivisioni numeriche nelle grandi università. Queste istituzioni educative hanno costruito un'interazione letteralmente perfetta (sulla carta). Quindi, l'amministrazione riceve informazioni dal Ministero della Pubblica Istruzione in termini generali. Quindi lo consegna agli uffici del preside dei dipartimenti di pianificazione, che dividono tutto il materiale necessario nel numero di ore richiesto, si occupano di fornire udienza ed evitare conflitti. Queste informazioni vanno poi al dipartimento, che può dare suggerimenti.

Conclusione

Come puoi vedere, le divisioni strutturali implementano il principio che alla fine ti consente di ottenere una maggiore efficienza dalle attività. Per portare questo indicatore al livello più alto possibile, occorre prestare attenzione per garantire che ogni persona abbia un'istruzione sul posto di lavoro chiaramente definita, che indichi le responsabilità e le capacità di ciascuno. Per una cooperazione e una comunicazione efficaci, occorre prestare attenzione a garantire che le informazioni fluiscano rapidamente e senza ritardi.

D.L. Shchur, capo del dipartimento legale, del centro di pubblicazione e consulenza aziendale e dei servizi

Il regolamento sull'unità strutturale è un atto normativo locale dell'organizzazione, che determina la procedura per la creazione di un'unità, la posizione giuridica e amministrativa dell'unità nella struttura dell'organizzazione, i compiti e le funzioni dell'unità, i suoi diritti e i rapporti con le altre unità dell'organizzazione, la responsabilità dell'unità nel suo insieme e il suo capo.

Poiché i requisiti per le disposizioni sulle divisioni strutturali e le regole per il loro sviluppo non sono stabiliti dalla legislazione, ciascuna impresa decide autonomamente quali questioni di organizzazione delle attività di una particolare divisione dovrebbero essere disciplinate in questi regolamenti locali.

Cominciamo con cosa si intende per unità strutturale e per quale tipo di unità vengono sviluppate le raccomandazioni di seguito.

Suddivisione strutturaleè un organismo di gestione ufficialmente designato per un'area specifica delle attività dell'organizzazione (produzione, servizio, ecc.) con compiti, funzioni e responsabilità indipendenti per la loro attuazione. Una suddivisione può essere separata (filiale, ufficio di rappresentanza) o priva di tutte le caratteristiche organizzative (interna). Proprio per il secondo tipo di suddivisioni, cioè quelle interne, sono state predisposte queste raccomandazioni.

Come risulta dal Manuale di qualificazione delle posizioni di dirigenti, specialisti e altri dipendenti, approvato con decreto del Ministero del lavoro russo del 21.08.1998 n. 37 (modificato il 12.11.2003), il dipartimento organizzazione e retribuzione dovrebbe occuparsi dell'elaborazione della normativa sulle divisioni strutturali. Poiché tale unità non viene creata in ogni organizzazione, di solito questo lavoro è affidato al servizio del personale, che è il più delle volte l'iniziatore dell'introduzione dei regolamenti, o al servizio del personale (ufficio del personale). Anche l'ufficio legale o legale può essere coinvolto nella collaborazione.

In alcune organizzazioni, è accettato che ogni unità strutturale elabori autonomamente regolamenti per se stessa. Questa pratica difficilmente può essere definita corretta, soprattutto se l'azienda non ha sviluppato regole e requisiti uniformi per queste normative locali.

La gestione generale del lavoro sulla preparazione dei regolamenti sulle divisioni strutturali, di regola, è svolta dal vice capo dell'organizzazione (per il personale, per questioni amministrative e di altro tipo).

Tipi di unità strutturali

Quando si assegna un nome a un'unità strutturale, prima di tutto è necessario determinare quale tipo di unità si sta creando. Il più comune è strutturare un'organizzazione nei seguenti dipartimenti:

1) gestione ... Si tratta di suddivisioni, formate in base al settore e alle caratteristiche funzionali, e che garantiscono l'implementazione di determinate aree delle attività dell'organizzazione e la gestione dell'organizzazione. Di solito vengono creati in grandi aziende, autorità statali e governi locali e combinano unità funzionali più piccole (ad esempio dipartimenti, dipartimenti);

2) rami ... Il trattamento e la profilassi, le istituzioni e le organizzazioni mediche sono spesso strutturate in dipartimenti. Di solito si tratta di divisioni industriali o funzionali, nonché di reparti che combinano divisioni funzionali più piccole.

Anche le autorità statali sono strutturate in filiali (ad esempio, le filiali vengono create negli uffici doganali regionali). Per quanto riguarda le banche e gli altri istituti di credito, quindi, di norma, le filiali in esse sono create su base territoriale e sono divisioni strutturali separate registrate come filiali;

3) dipartimenti ... Sono anche suddivisioni, strutturate per settore e funzione, che, come la direzione, assicurano l'attuazione delle singole aree di attività dell'organizzazione. In genere, tali unità vengono create negli enti governativi e di governo locale; combinano unità strutturali più piccole (il più delle volte dipartimenti). Vengono creati dei dipartimenti anche negli uffici di rappresentanza delle società estere e nelle società in cui la gestione è organizzata secondo modelli occidentali;

4) dipartimenti ... Per Dipartimenti si intendono le unità funzionali strutturali responsabili di una specifica direzione delle attività dell'organizzazione o del supporto organizzativo e tecnico per l'attuazione di una o più aree di attività dell'organizzazione;

5) servizio ... Il "servizio" è più spesso chiamato un gruppo di unità strutturali unite su base funzionale, con obiettivi, compiti e funzioni correlati. In questo caso, la gestione o la direzione di questo gruppo è svolta a livello centrale da un funzionario. Ad esempio, il servizio del vicedirettore del personale può unire il dipartimento del personale, il dipartimento di sviluppo del personale, il dipartimento di organizzazione e retribuzione e altre unità strutturali che svolgono funzioni relative alla gestione del personale. È diretto dal vicedirettore delle risorse umane ed è creato per attuare una politica del personale unificata nell'organizzazione.

Il servizio può anche essere creato come unità strutturale separata, formata su base funzionale e progettata per garantire le attività di tutte le unità strutturali dell'organizzazione nell'ambito dell'attuazione di una direzione. Quindi, il servizio di sicurezza è un'unità strutturale che garantisce la sicurezza fisica, tecnica e informatica di tutte le unità strutturali dell'organizzazione. Il servizio di protezione del lavoro viene spesso creato anche come unità strutturale indipendente e per l'attuazione di un compito molto specifico: coordinare le attività di protezione del lavoro in tutte le divisioni strutturali dell'organizzazione;

6) ufficio ... Questa unità strutturale viene creata come parte di una divisione più ampia (ad esempio un reparto) o come divisione indipendente. Come unità strutturale indipendente, viene creato un ufficio per condurre attività esecutive e servire le attività di altre divisioni strutturali dell'organizzazione. Fondamentalmente "ufficio" è tradizionalmente chiamato le unità strutturali associate a "carta" (dal francese. Bureau - scrivania) e lavoro di riferimento.

Oltre a quanto sopra, le unità produttive vengono create come unità strutturali indipendenti (ad esempio, workshop ) o unità al servizio della produzione (ad esempio, workshop, laboratori ).

La logica per la creazione dell'una o dell'altra unità strutturale indipendente, di regola, è legata alle tradizioni dell'organizzazione (riconosciuta o informale), ai metodi e agli obiettivi di gestione. Il numero del personale influenza indirettamente la scelta del tipo di reparto. Quindi, ad esempio, nelle organizzazioni con un numero medio di dipendenti superiore a 700 persone, vengono creati uffici di protezione del lavoro con un numero di dipendenti di 3 - 5 unità (incluso il capo). Se il personale dell'unità strutturale responsabile della protezione del lavoro comprende 6 unità, viene chiamato dipartimento per la protezione del lavoro.

Se passiamo alla struttura organizzativa degli organi esecutivi federali, possiamo trovare la seguente dipendenza: il personale della direzione è di almeno 15 - 20 unità, un dipartimento all'interno della direzione - almeno 5 unità, un dipartimento indipendente - almeno 10 unità.

Le regole e i principi della strutturazione di un'organizzazione commerciale, gli standard del personale di una particolare unità, la sua gestione determinano in modo indipendente. Tuttavia, va tenuto presente che la frammentazione della struttura organizzativa in unità indipendenti, composte da 2 - 3 unità, i cui leader non hanno il diritto di prendere decisioni gestionali, porta alla "diluizione" della responsabilità e alla perdita di controllo sulle attività di tutte le unità strutturali.

Come già notato, le divisioni indipendenti, a loro volta, possono essere suddivise in divisioni strutturali più piccole. Questi includono:

a) settori ... I settori (dal latino seco - cut, divide) sono creati come risultato di una divisione temporanea o permanente di un'unità strutturale più grande. La strutturazione temporanea ha luogo quando due o più specialisti sono assegnati all'interno di un dipartimento per risolvere un compito specifico o svolgere un progetto specifico, guidati da un capo o uno specialista principale; dopo aver completato il compito assegnato, il settore viene sciolto. Le funzioni principali del settore permanente sono l'implementazione di una specifica area di attività dell'unità principale o la soluzione di una certa gamma di problemi. Ad esempio, nel dipartimento finanziario, il settore del finanziamento delle spese operative, il settore della metodologia e della tassazione, il settore del finanziamento degli investimenti e dei prestiti, il settore dei titoli e degli uffici di analisi possono essere creati come quelli permanenti; un settore per l'attuazione di un progetto di investimento specifico può essere creato come un settore temporaneo;

b) trame ... Queste unità strutturali sono create sullo stesso principio dei settori permanenti. Di solito sono strettamente limitati alle "zone" di responsabilità: ogni sito è responsabile di una specifica area di lavoro. Di solito, la divisione di un'unità strutturale in sezioni è condizionata e non è fissata nella tabella del personale (o nella struttura dell'organizzazione);

c) gruppi ... I gruppi sono unità strutturali create secondo gli stessi principi dei settori, delle aree: uniscono specialisti per svolgere un compito specifico o implementare un progetto specifico. Molto spesso, i gruppi sono di natura temporanea e la loro creazione non si riflette nella struttura generale dell'organizzazione. Di solito il gruppo opera in isolamento da altri specialisti dell'unità strutturale in cui è stato creato.

Il nome specifico della suddivisione indica l'attività principale dell'unità strutturale selezionata. Esistono diversi approcci per stabilire i nomi dei dipartimenti.

Si tratta innanzitutto di nomi che contengono l'indicazione del tipo di reparto e della sua principale specializzazione funzionale, ad esempio: "dipartimento finanziario", "gestione economica", "reparto di diagnostica radiologica". Il nome può essere derivato dai nomi delle posizioni dei principali specialisti che dirigono questi dipartimenti o sovrintendono alle attività di questi dipartimenti, ad esempio "servizio capo ingegnere", "dipartimento capo tecnologo".

Il nome non può contenere un'indicazione del tipo di unità. Ad esempio, "ufficio", contabilità, "archivio", "magazzino".

Le divisioni di produzione vengono spesso denominate in base al tipo di prodotti fabbricati o alla natura della produzione. In questo caso viene aggiunto il nome del prodotto (ad esempio "salumiificio", "fonderia") o dell'operazione di produzione principale (ad esempio "officina montaggio carrozzerie", "officina riparazioni e restauro") la designazione del tipo di suddivisione.

Nel caso in cui a un'unità strutturale vengano assegnati compiti corrispondenti ai compiti di due o più unità, ciò si riflette nel nome, ad esempio "reparto finanziario ed economico", "reparto marketing e vendite", ecc.

Non ci sono regole per stabilire i nomi delle unità strutturali nella legislazione - di norma, le organizzazioni le assegnano in modo indipendente, tenendo conto delle regole di cui sopra. In precedenza, le imprese statali erano guidate dagli standard del personale ufficialmente approvati per il numero di unità strutturali, dalla nomenclatura unificata delle posizioni dei dipendenti (risoluzione del Comitato statale per il lavoro dell'URSS del 09.09.1967 n. 443) e dalla nomenclatura del personale dirigente Posizioni di imprese, istituzioni e organizzazioni (Risoluzione del Comitato statale per il lavoro dell'URSS, Comitato statistico statale dell'URSS e Ministero delle finanze dell'URSS del 03.06. 1988).

Allo stato attuale, per determinare il nome dell'unità strutturale, è consigliabile utilizzare il già citato Libro di riferimento delle qualifiche delle posizioni di dirigenti, dipendenti e altri specialisti, contenente i nomi dei capi delle divisioni comuni a tutti i settori dell'economia ( capi dipartimento, capi laboratorio, ecc.). Inoltre, quando si risolve questo problema, si dovrebbe anche essere guidati dal Classificatore tutto russo delle professioni dei lavoratori, delle posizioni dei dipendenti e dei gradi salariali (OKPDTR).

La composizione dei requisiti del Regolamento

I principali dettagli della posizione<*>sull'unità strutturale come documento sono:

1) il nome dell'organizzazione;

2) il nome del documento (in questo caso - il Regolamento);

3) numero di registrazione;

4) il titolo del testo (in questo caso è formulato come risposta alla domanda su quale unità strutturale sia il presente Regolamento, ad esempio: “Sul dipartimento finanziario”, “Sul dipartimento del personale”);

5) timbro di approvazione. Di norma, le disposizioni sulle divisioni strutturali sono approvate dal capo dell'organizzazione (direttamente o con un atto amministrativo speciale). Documenti costitutivi o regolamenti locali dell'organizzazione, il diritto di approvare regolamenti sulle unità strutturali può essere concesso ad altri funzionari (ad esempio, il vice capo dell'organizzazione per il personale). In alcune organizzazioni si accetta che le disposizioni sulle divisioni strutturali siano approvate dall'organismo autorizzato dai fondatori (partecipanti) dell'entità giuridica;

6) testo;

7) marchi di approvazione (se il Regolamento, in accordo con le regole adottate nell'organizzazione, è soggetto ad approvazione esterna, allora viene apposto il timbro di approvazione, anche solo su quello interno, poi il visto di approvazione). Di solito, il progetto di regolamento passa solo per approvazione interna. L'elenco delle divisioni strutturali con cui è coordinato è determinato dall'organizzazione in modo indipendente.

Il progetto di regolamento sull'unità strutturale è soggetto ad approvazione:

Con un manager superiore (se l'unità fa parte di un'unità più grande);

Con il vice capo dell'organizzazione preposto alle attività dell'unità secondo la ripartizione delle responsabilità tra i dirigenti;

Con il capo del servizio del personale o altro dipartimento che gestisce il personale;

Con il capo del dipartimento legale o legale, o con l'avvocato dell'organizzazione.

Al fine di evitare imprecisioni nella formulazione del rapporto della divisione con altre divisioni strutturali, duplicazioni di funzioni nei regolamenti sulle diverse divisioni strutturali, è auspicabile che il progetto di regolamento sia stato concordato con i responsabili delle unità strutturali con le quali la divisione interagisce. Se il numero di suddivisioni con cui coordinare il progetto di regolamento è superiore a tre, è consigliabile rilasciare i visti di approvazione sotto forma di foglio di approvazione separato.

Tale requisito quale la data di pubblicazione non può essere posto, in quanto la data della sua approvazione sarà di fatto considerata la data del Regolamento. Inoltre, il numero potrebbe non essere indicato, poiché per ogni unità strutturale viene sviluppato un proprio Regolamento.

Il testo del Regolamento può essere strutturato in sezioni e sottosezioni. Il più semplice è strutturare in sezioni:

1. Disposizioni generali”.

2. "Finalità e obiettivi".

3. "Funzioni".

4. "Diritti".

Più complessa è la struttura in cui le sezioni vengono aggiunte alle sezioni precedenti:

"Struttura e personale";

"Gestione (gestione)";

"Interazione";

"Una responsabilità".

Ancora più complessa è la struttura, che comprende sezioni speciali dedicate alle condizioni di lavoro dell'unità (modalità operativa), controllo e verifica delle attività dell'unità strutturale, valutazione della qualità dello svolgimento delle funzioni dell'unità, proprietà del unità strutturale.

Per mostrare come sono concepite le disposizioni sulle divisioni strutturali, prendiamo una divisione come il dipartimento del personale. Un esempio del Regolamento sulle attività più semplici, ma sufficienti per un'organizzazione tecnocratica, di questa unità è riportato nella sezione "CARTE" (p. 91). Per sviluppare disposizioni su questo modello, è sufficiente utilizzare le seguenti raccomandazioni per le prime quattro sezioni. Quanto ai modelli più complessi di disposizioni sulle ripartizioni strutturali, uno di essi, redatto tenendo conto delle raccomandazioni per tutte le sezioni, sarà pubblicato in uno dei seguenti numeri della rivista.

Sezione 1. "Disposizioni generali"

Questa sezione del Regolamento riflette le seguenti questioni:

1.1. Il posto dell'unità nella struttura dell'organizzazione

Se l'organizzazione dispone di un documento come "Struttura organizzativa", il luogo dell'unità viene determinato sulla base di esso. Se non esiste tale documento, i regolamenti indicano il posto dell'unità nel sistema di gestione dell'organizzazione e descrivono anche cos'è questa unità strutturale: un'unità indipendente o un'unità che fa parte di un'unità strutturale più ampia. Nel caso in cui il nome dell'unità non consenta di determinare il tipo di unità (ad esempio archivio, contabilità), è consigliabile indicare nel Regolamento su quali diritti è stata creata (come dipartimento, dipartimento, eccetera.).

1.2. La procedura per la creazione e la liquidazione di una suddivisione

Di norma, un'unità strutturale in un'organizzazione commerciale è creata per ordine del capo dell'organizzazione con la sua unica decisione o in seguito a una decisione presa dai fondatori (partecipanti) di una persona giuridica o di un organismo da essi autorizzato. I dettagli del documento in base al quale è stata creata la divisione sono indicati quando si stabilisce il fatto della creazione della divisione strutturale.

Nello stesso paragrafo, viene determinata la procedura per la liquidazione di una quota: da chi viene presa tale decisione e da quale documento viene redatta. Se il datore di lavoro stabilisce nella sua organizzazione regole speciali per la liquidazione di un'unità, allora qui è anche consigliabile descrivere la procedura di liquidazione (fornire un elenco delle misure di liquidazione, i tempi della loro attuazione, la procedura per il pagamento dell'indennità ai dipendenti). Se l'organizzazione applica le regole generali per la riduzione del personale dell'organizzazione, in questa clausola del Regolamento è sufficiente limitarsi a un riferimento agli articoli pertinenti del Codice del lavoro della Federazione Russa.

È altamente indesiderabile utilizzare il concetto di "abolizione di un'unità strutturale", poiché l'abolizione significa la cessazione dell'attività di un'unità strutturale non solo a seguito della liquidazione di un'unità, ma anche a seguito della sua trasformazione in qualcos'altro. Tuttavia, poiché è ancora auspicabile risolvere questo problema, il Regolamento deve prevedere la procedura per modificare lo stato di un'unità strutturale (fusione con un'altra unità, trasformarla in un diverso tipo di unità, separare nuove unità strutturali dalla sua composizione, unione di un'unità con un'altra unità).

1.3. Subordinazione dell'unità strutturale

Questo paragrafo indica a chi è subordinata l'unità strutturale, cioè quale funzionario svolge la gestione funzionale delle attività dell'unità. Di norma, gli uffici tecnici riportano al direttore tecnico (capo ingegnere); produzione - al vicedirettore per le questioni di produzione; pianificazione economica, marketing, divisioni commerciali - al vicedirettore per le questioni commerciali. Con una tale ripartizione delle responsabilità tra dirigenti, l'ufficio, l'ufficio legale, l'ufficio relazioni pubbliche e altre divisioni amministrative possono riportare direttamente al capo dell'organizzazione.

Se un'unità strutturale fa parte di un'unità più ampia (ad esempio un dipartimento all'interno della direzione), il Regolamento indica a chi (il nome della posizione) questa unità è funzionalmente subordinata.

1.4. Documenti fondamentali da cui l'unità è guidata nelle sue attività

Oltre alle decisioni del capo dell'organizzazione e alle norme locali generali dell'organizzazione, il regolamento elenca norme locali speciali (ad esempio, per l'ufficio - Istruzioni per il lavoro d'ufficio nell'organizzazione, per il dipartimento del personale - Regolamento sul protezione dei dati personali dei dipendenti), nonché atti legislativi a livello di settore e settoriali ( ad esempio, per la contabilità - la legge federale "sulla contabilità", per il dipartimento per la protezione delle informazioni - la legge federale "sull'informazione, l'informazione e la protezione di informazione").

La costruzione di questa clausola del Regolamento può essere la seguente:

"1.4. Il dipartimento svolge la propria attività sulla base di: _____________________________ "

(nome dei documenti)

"1.4. Nelle sue attività, il dipartimento è guidato da:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ______________________________________________________________________ "

"1.4. Nello svolgimento dei suoi compiti e nello svolgimento delle sue funzioni, il dipartimento è guidato da:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. _______________________________________________________________________ "

1.5. Altro

Il Regolamento sull'unità strutturale può contenere altre informazioni che determinano lo stato dell'unità. Quindi, ad esempio, qui è possibile indicare la posizione dell'unità strutturale.

Nella stessa sezione del Regolamento può essere fornito un elenco di termini di base e le loro definizioni. È consigliabile farlo nei regolamenti sulle divisioni strutturali che svolgono funzioni specifiche e il cui personale comprende specialisti che svolgono compiti non correlati ai compiti principali della divisione (ad esempio, nel regolamento sul dipartimento per la sicurezza delle informazioni, è è auspicabile fornire spiegazioni su cosa si intenda per "fuga di informazioni", "Oggetto di informazione", "opposizione", ecc.).

Inoltre, la sezione "Disposizioni generali" può includere altre questioni, che saranno discusse ulteriormente nella composizione di altre sezioni del Regolamento sull'unità strutturale.

• Amministrazione delle risorse umane

Parole chiave:

1 -1

Pubblicato con il permesso di Lanit

"L'ufficio raggiunge la perfezione nel momento in cui l'azienda declina".
dodicesima legge di Parkinson

Per filosofia di gestione intendiamo i principi più generali sulla base dei quali è costruita la struttura della gestione dell'organizzazione e vengono eseguiti i processi di gestione. Naturalmente, la filosofia della qualità e la filosofia della gestione sono interconnesse: la filosofia della qualità stabilisce l'obiettivo e la direzione delle attività dell'organizzazione, la filosofia della gestione determina i mezzi organizzativi per raggiungere questo obiettivo. Le basi della filosofia del management, così come della filosofia della qualità, sono state poste da F.W. Taylor.

Sia il programma di gestione della qualità di Deming che i principi del Total Quality Management mirano in realtà a cambiare la struttura del sistema di gestione aziendale. Consideriamo i principali tipi di strutture di gestione aziendale dal punto di vista della loro conformità alle idee della moderna gestione della qualità.

Il termine "organigramma" evoca immediatamente un diagramma ad albero bidimensionale composto da rettangoli e linee che li collegano alla nostra mente. Questi rettangoli rappresentano il lavoro svolto e le responsabilità e quindi rappresentano la divisione del lavoro nell'organizzazione. La posizione relativa dei rettangoli e le linee che li collegano mostrano il grado di subordinazione. Le relazioni considerate sono limitate a due dimensioni: su e giù e trasversalmente, poiché operiamo con il presupposto limitato che la struttura organizzativa debba essere rappresentata su un diagramma bidimensionale disegnato su una superficie piana.

La stessa struttura organizzativa non contiene nulla che ci limiti a questo riguardo. Inoltre, questi vincoli sulla struttura organizzativa hanno spesso conseguenze gravi e costose. Eccone solo quattro. Primo, non è la cooperazione che nasce tra le singole parti di questo tipo di organizzazione, ma la concorrenza. C'è più concorrenza all'interno delle organizzazioni che tra le organizzazioni, e questa competizione interna assume forme molto meno etiche. In secondo luogo, il modo consueto di presentare la struttura delle organizzazioni rende difficile definire i compiti dei singoli dipartimenti e misurare i corrispondenti indicatori di prestazione a causa della grande interdipendenza dei dipartimenti uniti in questo modo. Terzo, promuove la creazione di organizzazioni resistenti al cambiamento, in particolare ai cambiamenti nella loro struttura; quindi, degenerano in strutture burocratiche che non si prestano all'adattamento. La maggior parte di queste organizzazioni impara molto lentamente, se non del tutto. In quarto luogo, la presentazione della struttura organizzativa sotto forma di albero bidimensionale limita il numero e la natura delle possibili soluzioni ai problemi emergenti. In presenza di tale limitazione, non sono possibili soluzioni che assicurino lo sviluppo dell'organizzazione, tenendo conto dei cambiamenti tecnici e sociali, il cui ritmo è sempre più crescente. L'ambiente attuale richiede che le organizzazioni non siano solo pronte a qualsiasi cambiamento, ma anche capaci di subirlo. In altre parole, è necessario un equilibrio dinamico. Ovviamente, per raggiungere questo equilibrio, l'organizzazione deve avere una struttura sufficientemente flessibile. (Sebbene la flessibilità non garantisca l'adattabilità, è comunque necessario raggiungere quest'ultima).

Costruire una struttura organizzativa flessibile o comunque vantaggiosa è uno dei compiti della cosiddetta "architettura strutturale". Utilizzando la terminologia accettata in architettura, possiamo dire che questo abstract espone le idee principali, sulla base delle quali possono essere sviluppate diverse opzioni per risolvere il problema della struttura organizzativa senza le restrizioni associate alla sua rappresentazione grafica.

Gli svantaggi di cui sopra possono e devono essere superati costruendo una struttura organizzativa multidimensionale. La struttura multidimensionale implica un principio democratico di governance.

Tipo gerarchico delle strutture di gestione

Le strutture di gestione in molte imprese moderne sono state costruite secondo i principi di gestione formulati all'inizio del ventesimo secolo. La formulazione più completa di questi principi è stata data dal sociologo tedesco Max Weber (il concetto di burocrazia razionale):

• il principio della gerarchia dei livelli direttivi, in cui ogni livello inferiore è controllato da un livello superiore e gli obbedisce;
• il principio risultante della corrispondenza dell'autorità e della responsabilità dei dipendenti della direzione al loro posto nella gerarchia;
• il principio della divisione del lavoro in funzioni separate e specializzazione dei lavoratori secondo le funzioni svolte; il principio di formalizzazione e standardizzazione delle attività, garantendo l'uniformità delle prestazioni da parte dei dipendenti delle loro funzioni e il coordinamento dei vari compiti;
• il principio di impersonalità dell'espletamento da parte dei dipendenti delle proprie funzioni che ne derivano;
• il principio di selezione delle qualifiche, in base al quale l'assunzione e il licenziamento dal lavoro sono effettuati in stretta conformità con i requisiti di qualificazione.

La struttura organizzativa costruita secondo questi principi è chiamata struttura gerarchica o burocratica. Il tipo più comune di tale struttura è lineare - funzionale (struttura lineare).

Struttura organizzativa lineare

Alla base delle strutture lineari c'è il cosiddetto principio "mio" di costruzione e specializzazione del processo di gestione secondo i sottosistemi funzionali dell'organizzazione (marketing, produzione, ricerca e sviluppo, finanza, personale, ecc.). Per ogni sottosistema viene formata una gerarchia di servizi ("mio"), che permea l'intera organizzazione dall'alto verso il basso (vedi Fig. 1). Le prestazioni di ciascun servizio sono valutate da indicatori che caratterizzano il raggiungimento dei loro scopi e obiettivi. Di conseguenza, si sta costruendo il sistema di motivazione e incoraggiamento dei dipendenti. In questo caso, il risultato finale (l'efficienza e la qualità dell'organizzazione nel suo insieme) diventa, per così dire, secondario, poiché si ritiene che tutti i servizi in un modo o nell'altro lavorino per ottenerlo.

Fig. 1. Struttura di gestione lineare

Vantaggi di una struttura lineare:

• un chiaro sistema di interconnessioni tra funzioni e dipartimenti;
• un chiaro sistema di gestione individuale: un leader concentra nelle sue mani la leadership dell'intero insieme di processi con un obiettivo comune;
• responsabilità chiaramente espressa;
• reazione rapida delle unità esecutive alle istruzioni dirette dai loro superiori.

Svantaggi di una struttura lineare:

• mancanza di collegamenti che si occupano di pianificazione strategica; nell'operato dei manager praticamente a tutti i livelli i problemi operativi (“turnover”) prevalgono su quelli strategici;
• una tendenza alla burocrazia e allo spostamento di responsabilità nella risoluzione di problemi che richiedono la partecipazione di più dipartimenti;
• poca flessibilità e adattabilità alle situazioni mutevoli;
• i criteri per l'efficacia e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme sono diversi;
• la tendenza a formalizzare la valutazione dell'efficacia e della qualità del lavoro delle unità di solito porta all'emergere di un'atmosfera di paura e disunione;
• un gran numero di "piani di controllo" tra i lavoratori che producono i prodotti e il decisore;
• sovraccarico di dirigenti di alto livello;
• aumento della dipendenza delle prestazioni dell'organizzazione dalle qualifiche, dalle qualità personali e aziendali dei top manager.

Produzione: in condizioni moderne, gli svantaggi della struttura superano i suoi vantaggi. Questa struttura non è compatibile con la moderna filosofia della qualità.

Lineare - struttura organizzativa sede

Questo tipo di struttura organizzativa è uno sviluppo lineare ed è progettato per eliminare il suo inconveniente più importante associato alla mancanza di collegamenti di pianificazione strategica. La struttura in linea di personale comprende divisioni specializzate (sede centrale) che non hanno il diritto di prendere decisioni e gestire eventuali divisioni subordinate, ma aiutano solo il leader di riferimento nello svolgimento di determinate funzioni, principalmente le funzioni di pianificazione strategica e analisi. Altrimenti, questa struttura corrisponde a una lineare (Fig. 2).

figura 2. Lineare - struttura di gestione della sede

Vantaggi della struttura line-of-staff:

• studio più approfondito, che lineare, di questioni strategiche;
• qualche scarico di top manager;
• la capacità di attrarre consulenti ed esperti esterni;
• quando si potenziano le unità centrali con una leadership funzionale, tale struttura è un buon primo passo verso strutture di gestione organica più efficienti.

Svantaggi della linea - struttura del personale:

• distribuzione delle responsabilità non sufficientemente chiara, poiché le persone che preparano la decisione non partecipano alla sua attuazione;
• tendenze all'eccessiva centralizzazione della gestione;
• simile a una struttura lineare, parzialmente - in una forma indebolita.

Produzione: la struttura line-of-staff può essere un buon passo intermedio nel passaggio da una struttura lineare ad una più efficiente. La struttura permette, seppur in misura limitata, di incarnare le idee della moderna filosofia della qualità.

Struttura di gestione divisionale

Già alla fine degli anni '20 divenne chiara la necessità di nuovi approcci all'organizzazione della gestione, associati a un forte aumento delle dimensioni delle imprese, alla diversificazione delle loro attività (versatilità) e alla complicazione dei processi tecnologici in un ambiente in evoluzione dinamica . A questo proposito, iniziarono a emergere strutture di gestione divisionale, principalmente nelle grandi società, che iniziarono a fornire un certo grado di indipendenza alle loro divisioni produttive, lasciando al management la strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, politica finanziaria e di investimento, ecc. della società si è cercato di coniugare il coordinamento e il controllo centralizzati delle attività con la gestione decentralizzata. Il picco dell'introduzione di strutture di gestione divisionale è caduto negli anni '60 - '70 (Fig. 3).

figura 3. Struttura di gestione divisionale

Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con una struttura divisionale non sono più i responsabili dei reparti funzionali, ma i manager che guidano i reparti di produzione (divisioni). La strutturazione per divisioni, di regola, viene effettuata secondo uno dei criteri: per prodotti (prodotti o servizi) - specializzazione del prodotto; concentrandosi su alcuni gruppi di consumatori - specializzazione dei consumatori; per i territori serviti - specializzazione regionale. Nel nostro Paese, strutture di gestione simili sono state ampiamente introdotte a partire dagli anni '60 sotto forma di creazione di associazioni di produzione.

Vantaggi della struttura divisionale:

• prevede la gestione di imprese diversificate con un numero complessivo di dipendenti dell'ordine delle centinaia di migliaia e suddivisioni geograficamente remote;
• fornisce una maggiore flessibilità e una risposta più rapida ai cambiamenti nell'ambiente aziendale rispetto al personale lineare e di linea;
• con l'allargamento dei confini di indipendenza dei reparti, diventano "centri di profitto", lavorando attivamente per migliorare l'efficienza e la qualità della produzione;
• più stretto legame della produzione con i consumatori.

Svantaggi di una struttura divisionale:

• un gran numero di "piani" del verticale di gestione; tra lavoratori e direttore di produzione della divisione - 3 o più livelli di gestione, tra lavoratori e direzione dell'azienda - 5 o più;
• la disunione delle strutture di sede delle filiali dalla sede della società;
• i legami principali sono verticali, pertanto rimangono comuni carenze nelle strutture gerarchiche: burocrazia, manager oberati di lavoro, scarsa interazione nella risoluzione di problemi relativi alle divisioni, ecc.;
• duplicazione di funzioni su diversi "piani" e di conseguenza - costi molto elevati di mantenimento della struttura gestionale;

nei dipartimenti, di norma, viene preservata una struttura lineare o lineare del personale con tutte le loro carenze.

Produzione: i vantaggi delle strutture divisionali superano i loro svantaggi solo durante periodi di esistenza abbastanza stabile; in un ambiente instabile, rischiano di ripetere il destino dei dinosauri. Con questa struttura è possibile incarnare la maggior parte delle idee della moderna filosofia della qualità.

Strutture di governance di tipo organico

Strutture di gestione organiche o adattive hanno cominciato a svilupparsi intorno alla fine degli anni '70, quando, da un lato, la creazione di un mercato internazionale di beni e servizi esacerbava nettamente la concorrenza tra le imprese e la vita richiedeva alle imprese alta efficienza e qualità del lavoro e un reazione rapida ai cambiamenti del mercato e, d'altra parte, l'incapacità delle strutture gerarchiche di soddisfare queste condizioni è diventata evidente. La proprietà principale delle strutture di gestione biologica è la loro capacità di cambiare forma, adattandosi alle mutevoli condizioni. Varietà di strutture di questo tipo sono design, matrice (programma-obiettivo), forme di brigata di strutture ... Quando si implementano queste strutture, è necessario modificare contemporaneamente la relazione tra le divisioni dell'impresa. Se, tuttavia, viene mantenuto il sistema di pianificazione, controllo, allocazione delle risorse, stile di leadership, metodi di motivazione del personale e non viene supportato il desiderio dei dipendenti di autosviluppo, i risultati dell'introduzione di tali strutture potrebbero essere negativi.

Struttura di gestione della brigata (interfunzionale)

La base di questa struttura di gestione è l'organizzazione del lavoro per gruppi di lavoro (team). La forma dell'organizzazione brigata del lavoro è una forma organizzativa piuttosto antica, basti ricordare gli artel operai, ma solo a partire dagli anni '80 inizia la sua attiva applicazione come struttura di gestione di un'organizzazione, per molti versi direttamente opposta a quella gerarchica tipo di strutture. I principi di base di una tale organizzazione di gestione sono:

• lavoro autonomo di gruppi di lavoro (brigate);
• processo decisionale indipendente da parte di gruppi di lavoro e coordinamento orizzontale delle attività;
• sostituzione di vincoli amministrativi rigidi di tipo burocratico con vincoli flessibili;
• coinvolgimento di dipendenti di diversi reparti per lo sviluppo e la soluzione dei compiti.

Questi principi vengono distrutti dalla rigida distribuzione dei dipendenti insita nelle strutture gerarchiche tra servizi produttivi, ingegneristici, economici e gestionali, che formano sistemi isolati con i propri obiettivi e interessi.

In un'organizzazione costruita su questi principi, le unità funzionali possono essere mantenute (Fig. 4) o assenti (Fig. 4). Nel primo caso, i dipendenti sono sottoposti a doppia subordinazione: amministrativa (al capo dell'unità funzionale in cui lavorano) e funzionale (al capo del gruppo di lavoro o del team di cui fanno parte). Questa forma di organizzazione si chiama interfunzionale , per molti versi è vicino a matrice ... Nel secondo caso, non ci sono unità funzionali in quanto tali, la chiameremo propriamente brigata ... Questo modulo è ampiamente utilizzato nell'organizzazione. gestione del progetto .

figura 4. Struttura organizzativa interfunzionale

figura 5. La struttura dell'organizzazione, costituita da gruppi di lavoro (brigata)

Vantaggi della struttura della brigata (cross-funzionale):

• riduzione del personale dirigente, miglioramento dell'efficienza gestionale;
• uso flessibile del personale, delle sue conoscenze e competenze;
• il lavoro in gruppo crea le condizioni per l'auto-miglioramento;
• la capacità di applicare metodi efficaci di pianificazione e gestione;
• la necessità di un'ampia gamma di specialisti è ridotta.

Svantaggi della struttura della brigata (interfunzionale):

• complicazione dell'interazione (soprattutto per una struttura interfunzionale);
• difficoltà nel coordinare il lavoro dei singoli team;
• alta qualificazione e responsabilità del personale;
• elevati requisiti di comunicazione.

Produzione: Questa forma di struttura organizzativa è più efficace nelle organizzazioni con un alto livello di qualificazione degli specialisti con la loro buona attrezzatura tecnica, specialmente in combinazione con la gestione del progetto. Questo è uno dei tipi di strutture organizzative in cui le idee della moderna filosofia della qualità sono incarnate in modo più efficace.

Struttura di gestione del progetto

Il principio principale della costruzione della struttura del progetto è il concetto del progetto, il che significa che qualsiasi cambiamento intenzionale nel sistema, ad esempio lo sviluppo e la produzione di un nuovo prodotto, l'introduzione di nuove tecnologie, la costruzione di strutture, ecc. e fine. Per ogni progetto sono allocate risorse lavorative, finanziarie, industriali, ecc., che sono gestite dal project manager. Ogni progetto ha la sua struttura e la gestione del progetto include la definizione dei suoi obiettivi, la formazione di una struttura, la pianificazione e l'organizzazione del lavoro, il coordinamento delle azioni degli artisti. Dopo che il progetto è stato completato, la struttura del progetto cade a pezzi, i suoi componenti, compresi i dipendenti, passano a un nuovo progetto o vengono licenziati (se hanno lavorato su base contrattuale). Nella forma, la struttura di gestione del progetto può corrispondere a quanto segue: brigata (interfunzionale) struttura e struttura divisionale , in cui una certa divisione (dipartimento) non esiste in modo permanente, ma per la durata del progetto.

Vantaggi di una struttura di gestione del progetto:

• elevata flessibilità;
• riduzione del numero del personale dirigente rispetto alle strutture gerarchiche.

Svantaggi della struttura di gestione del progetto:

• requisiti molto elevati per le qualifiche, le qualità personali e aziendali del project manager, che deve non solo gestire tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, ma anche tenere conto della posizione del progetto nella rete di progetti dell'azienda;
• suddividere le risorse tra i progetti;
• la complessità dell'interazione di un gran numero di progetti in azienda;
• complicazione del processo di sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme.

Produzione: i vantaggi superano gli svantaggi nelle imprese con un numero limitato di progetti concorrenti. Le possibilità di attuazione dei principi della moderna filosofia della qualità sono determinate dalla forma di gestione del progetto.

Struttura di gestione Matrix (programma - target)

Tale struttura è una struttura a rete costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al capo immediato del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al project manager, dall'altro, al progetto manager o programma target, dotato dei poteri necessari per attuare il processo di gestione. Con una tale organizzazione, il project manager interagisce con 2 gruppi di subordinati: con membri permanenti del gruppo di progetto e con altri dipendenti di dipartimenti funzionali a lui subordinati temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, viene preservata la loro subordinazione ai capi diretti delle divisioni, dei dipartimenti, dei servizi. Per le attività che hanno un inizio e una fine chiaramente definiti, formano progetti, per attività permanenti - programmi target. In un'organizzazione possono coesistere sia progetti che programmi mirati. Un esempio di una struttura di gestione del programma target a matrice (Toyota) è mostrato in Fig. 6. Questa struttura è stata proposta da Kaori Ishikawa negli anni '70 e, con piccole modifiche, funziona ancora oggi, non solo in Toyota, ma anche in molte altre aziende in tutto il mondo.

I programmi mirati sono gestiti in Toyota attraverso comitati funzionali. Ad esempio, quando viene creato un comitato funzionale nel campo dell'assicurazione della qualità, il presidente del comitato nomina un rappresentante della gestione della qualità. Dalla pratica di Toyota, il numero dei membri del comitato non dovrebbe superare i cinque. Il comitato comprende sia dipendenti del dipartimento di assicurazione della qualità che 1-2 dipendenti di altri dipartimenti. Ogni comitato ha un segretariato e nomina un segretario per condurre gli affari. Le questioni principali sono esaminate dal comitato in riunioni mensili. Il comitato può anche creare squadre per lavorare su singoli progetti. Il Comitato per la qualità definisce i diritti e le responsabilità di tutti i dipartimenti relativi alle questioni relative alla qualità e stabilisce un sistema delle loro relazioni. Mensilmente il comitato per la qualità analizza gli indicatori di garanzia della qualità ed esamina i motivi degli eventuali reclami. Allo stesso tempo, il comitato non è responsabile dell'assicurazione della qualità. Questo compito viene svolto direttamente da ciascun reparto all'interno della struttura verticale. È responsabilità del comitato combinare strutture verticali e orizzontali per migliorare le prestazioni dell'intera organizzazione.

figura 6. Struttura di gestione Matrix in Toyota

Vantaggi della struttura a matrice:

• concentrarsi meglio sugli obiettivi e sulla domanda del progetto (o del programma);
• gestione quotidiana più efficiente, capacità di ridurre i costi e aumentare l'efficienza nell'uso delle risorse;
• uso più flessibile ed efficace del personale dell'organizzazione, conoscenze e competenze speciali dei dipendenti;
• la relativa autonomia dei team di progetto o dei comitati di programma contribuisce allo sviluppo delle capacità decisionali, della cultura manageriale, delle competenze professionali dei dipendenti;
• migliorare il controllo sui singoli compiti di un progetto o di un programma target;
• qualsiasi lavoro è formalizzato dal punto di vista organizzativo, viene nominata una persona, il "proprietario" del processo, che funge da centro di concentrazione di tutte le questioni relative al progetto o al programma target;
• il tempo di risposta alle esigenze di un progetto o di un programma è ridotto, poiché sono state create comunicazioni orizzontali e un unico centro decisionale.

Svantaggi delle strutture a matrice:

• la difficoltà di stabilire una chiara responsabilità del lavoro sulle istruzioni dell'unità e sulle istruzioni di un progetto o programma (conseguenza della doppia subordinazione);
• la necessità di un monitoraggio costante del rapporto tra risorse assegnate a dipartimenti e programmi o progetti;
• elevati requisiti di qualifiche, qualità personali e aziendali dei dipendenti che lavorano in gruppo, necessità della loro formazione;
• frequenti situazioni di conflitto tra capi di dipartimento e progetti o programmi;
• la possibilità di violazione delle regole e degli standard adottati nelle divisioni funzionali a causa dell'isolamento dei dipendenti che partecipano a un progetto o programma dalle loro divisioni.

Produzione: l'introduzione di una struttura a matrice dà un buon effetto nelle organizzazioni con un livello sufficientemente alto di cultura aziendale e qualifiche dei dipendenti, altrimenti è possibile la disorganizzazione della gestione (in Toyota, l'implementazione della struttura a matrice ha richiesto circa 10 anni). L'efficacia dell'attuazione delle idee della moderna filosofia della qualità in una tale struttura è stata dimostrata dalla pratica di Toyota.

Struttura organizzativa multidimensionale

Qualsiasi organizzazione è un sistema mirato. In un tale sistema, c'è una divisione funzionale del lavoro tra i suoi individui (o elementi) la cui finalità è associata alla scelta degli obiettivi, o dei risultati desiderati, e dei mezzi ( linee di condotta). Questa o quella linea di comportamento implica l'uso di determinate risorse ( quantità in ingresso) per la produzione di beni e la prestazione di servizi ( quantità in uscita), che per il consumatore dovrebbe avere un valore maggiore delle risorse utilizzate. Le risorse consumate includono lavoro, materiali, energia, capacità di produzione e denaro. Questo vale in egual modo per le organizzazioni pubbliche e private.

Tradizionalmente, la struttura organizzativa comprende due tipi di relazioni:

una responsabilità(chi è responsabile di cosa) e subordinazione(chi riferisce a chi). Un'organizzazione con una tale struttura può essere rappresentata come un albero, mentre responsabilità sono rappresentati da rettangoli, la cui posizione relativa mostra livello di autorità, e le linee che collegano questi rettangoli sono distribuzione dei poteri... Tuttavia, tale visione della struttura organizzativa non contiene alcuna informazione sul costo a quale costo e con l'aiuto dei mezzi dell'organizzazione è stato possibile ottenere determinati risultati. Allo stesso tempo, una descrizione più informativa della struttura organizzativa, che può servire come base per modi più flessibili di strutturare un'organizzazione, può essere ottenuta sulla base di matrici del tipo costi - produzione o digita significa - finisce... Illustriamo questo con l'esempio di una tipica società privata che produce un prodotto.

Le informazioni sul prodotto possono essere utilizzate per definire gli obiettivi di un'organizzazione. Per fare ciò, ad esempio, è possibile classificare i prodotti in base alla tipologia o alle caratteristiche qualitative. Gli elementi strutturali responsabili di garantire la produzione di prodotti o la fornitura di servizi da parte di un consumatore esterno all'organizzazione sono chiamati programmi e denotiamo P1, P2,. ... ... , Pr. I fondi utilizzati dai programmi (o attività) possono essere generalmente suddivisi in operazioni e Servizi.

operazione- Questo è un tipo di attività che influisce direttamente sulla natura del prodotto o sulla sua disponibilità. Le operazioni tipiche (O1, O2,..., Om) sono l'acquisto di materie prime, il trasporto, la produzione, la distribuzione e la commercializzazione dei prodotti.

Servizi- sono le attività necessarie per fornire programmi o eseguire un'operazione. I servizi tipici (S1, S2,..., Sn) sono le attività svolte da reparti quali contabilità, elaborazione dati, servizi tecnici, risoluzione delle controversie di lavoro, finanza, risorse umane, servizi legali.

Attività svolte nell'ambito del programma e nell'ambito delle azioni per la sua attuazione possono essere rappresentate come in Fig. 7 e 8. I risultati di ogni singolo tipo di attività possono essere utilizzati direttamente dallo stesso tipo di attività, programmi e altri tipi di attività, nonché dall'organo esecutivo e da un consumatore esterno.

Programmi generali possono essere suddivisi in privati, ad esempio per tipologia di consumatore (industriale o privato), per area geografica fornita o servita, per tipologia di prodotti, ecc. Anche i programmi privati, a loro volta, possono essere ulteriormente suddivisi.

figura 7. Schema di interazione di attività e programmi

Riso. 8. Schema di interazione delle attività

Allo stesso modo, è possibile effettuare il dettaglio dei tipi di attività delle attività. Ad esempio, le operazioni di produzione per un articolo possono includere la produzione di parti, sottoassiemi e assiemi, ognuno dei quali può essere suddiviso in operazioni più piccole.

Se il numero di programmi, così come delle attività principali e ausiliarie (operazioni e servizi) è così grande che il manager non è in grado di coordinare efficacemente, allora potrebbe essere necessario un coordinatore all'interno di specifiche funzioni di gestione (Figura 9). Può essere necessario più di un punto focale o unità di coordinamento per ciascuna linea di attività. Nei casi in cui il numero di coordinatori risultasse troppo elevato, è possibile utilizzare coordinatori superiori o unità di coordinamento ( in questo contesto, "coordinamento" significa precisamente coordinazione, ma no gestione). Per svolgere il coordinamento, è abbastanza sufficiente un gruppo composto da capi di unità di coordinamento e dirigenti.

figura 9. Struttura di coordinamento nelle grandi organizzazioni

Alcuni requisiti sono imposti ai programmi e alle unità funzionali. I programmi e le unità funzionali possono essere raggruppati per tipo di prodotto, tipo di consumatore, area geografica, ecc. non convenzionale l'utilizzo delle caratteristiche di localizzazione geografica come dimensione aggiuntiva del diagramma volumetrico della struttura organizzativa (Fig. 10). In questo caso diventa necessario nei rappresentanti regionali il cui compito è proteggere gli interessi di coloro che consumano prodotti o sono influenzati dalle attività dell'organizzazione nel suo insieme. I rappresentanti regionali svolgono il ruolo di intermediari esterni che possono valutare i programmi e le diverse aree di attività dell'organizzazione in ciascuna regione specifica dal punto di vista di coloro di cui rappresentano gli interessi. In futuro, queste informazioni potranno essere utilizzate dall'organo di governo, dai coordinatori e dai capi dipartimento. Ricevendo tali informazioni contemporaneamente da tutti i rappresentanti regionali, il manager può ottenere un quadro completo dell'efficacia del suo programma nell'intera area di servizio e in ciascuna regione. Ciò gli consente di allocare in modo più razionale le risorse disponibili tra le regioni.

Tuttavia, la posizione geografica non è l'unico criterio per organizzare le attività degli intermediari esterni; possono essere utilizzati anche altri criteri. Ad esempio, un'organizzazione che fornisce lubrificanti a vari settori dovrebbe avere rappresentanti non per regione, ma per settore (può essere quello automobilistico, aerospaziale, delle macchine utensili e altri settori). L'organizzazione di servizi pubblici può determinare le responsabilità dei suoi rappresentanti in base alle caratteristiche della situazione socio-economica degli utenti.

figura 10. Struttura organizzativa tridimensionale

Separazione delle responsabilità. L'organizzazione considerata "multidimensionale" ha qualcosa in comune con le cosiddette "organizzazioni a matrice". Tuttavia, questi ultimi sono solitamente bidimensionali e mancano di molte delle caratteristiche importanti delle strutture organizzative discusse, soprattutto in termini di finanziamento. Inoltre, hanno tutti uno svantaggio comune: i dipendenti dei dipartimenti funzionali sono in doppia subordinazione, il che, di regola, porta a risultati indesiderati. È questa mancanza di organizzazioni di matrice più frequentemente notata che è la causa della cosiddetta "schizofrenia professionale".
La struttura organizzativa multidimensionale non crea le difficoltà inerenti all'organizzazione a matrice. In un'organizzazione multidimensionale, il personale funzionale i cui risultati vengono acquistati dal responsabile del programma lo tratta come un cliente esterno e riferisce solo al responsabile funzionale. Tuttavia, nel valutare le prestazioni dei suoi subordinati, il capo dell'unità funzionale, ovviamente, dovrebbe utilizzare le valutazioni della qualità del loro lavoro fornite dal responsabile del programma. La posizione della persona che guida il team funzionale che svolge il lavoro per conto del programma è molto simile a quella del project manager in una società di costruzioni e consulenza; non ha dubbi su chi sia il proprietario, ma deve trattarlo come un cliente.

m struttura organizzativa e finanziamento dei programmi. Il finanziamento dei programmi comunemente praticato (o tradizionale) è solo un modo per preparare stime dei costi per la funzionalità di dipartimenti e programmi. Non si tratta di fornire risorse e scelte per le unità di programma, o di richiedere unità funzionali per conquistare in modo indipendente i mercati all'interno e all'esterno dell'organizzazione. In breve, il finanziamento del programma generalmente non è specifico dell'organizzazione e non influisce sulla flessibilità organizzativa. Questo metodo di allocazione dei fondi tra le unità funzionali garantisce solo l'esecuzione dei programmi, fornendo una determinazione più efficiente del solito del costo della loro attuazione. La struttura organizzativa multidimensionale conserva tutti i vantaggi del metodo di finanziamento tradizionale e, inoltre, ne presenta numerosi altri.

Vantaggi di una struttura organizzativa multidimensionale

Una struttura organizzativa multidimensionale aumenta la flessibilità dell'organizzazione e la sua capacità di rispondere alle mutevoli condizioni interne ed esterne. Lo fa dividendo l'organizzazione in divisioni, la cui vitalità dipende dalla loro capacità di produrre a prezzi competitivi i beni richiesti e fornire i servizi di cui il consumatore ha bisogno. Questa struttura crea un mercato all'interno dell'organizzazione, sia essa privata o pubblica, commerciale o senza scopo di lucro (non profit), e ne aumenta la capacità di rispondere alle esigenze dei clienti sia interni che esterni. Poiché le unità strutturali del "multidimensionale" sono relativamente indipendenti l'una dall'altra, possono essere espanse, ridotte, eliminate o modificate in qualsiasi modo. L'indicatore di prestazione di ciascuna suddivisione non dipende da indicatori simili di qualsiasi altra suddivisione, il che rende più facile per l'organo esecutivo valutare e monitorare le attività delle suddivisioni. Anche l'operato dell'organo esecutivo può essere valutato autonomamente in tutti gli aspetti della sua attività.

La struttura multidimensionale ostacola lo sviluppo della burocrazia per il fatto che le unità funzionali oi programmi non possono cadere preda delle unità di servizio, le cui procedure a volte diventano fine a se stesse e diventano un ostacolo al raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione. I clienti interni ed esterni all'organizzazione controllano i fornitori interni di prodotti e servizi; i fornitori non controllano mai i consumatori. Tale organizzazione è orientata ai fini, non ai mezzi, mentre la burocrazia è caratterizzata dalla subordinazione dei fini ai mezzi.

Svantaggi di una struttura organizzativa multidimensionale

Tuttavia, una struttura organizzativa multidimensionale, sebbene priva di alcuni degli svantaggi significativi insiti nelle organizzazioni convenzionali, non può tuttavia eliminare completamente tutti gli svantaggi. Di per sé, una tale organizzazione strutturale non garantisce un lavoro significativo e interessante ai livelli inferiori, ma facilita l'applicazione di nuove idee che contribuiscono al suo miglioramento.

L'introduzione di una struttura organizzativa multidimensionale nell'impresa non è l'unico modo per aumentare l'agilità dell'organizzazione e la sua sensibilità alle mutevoli condizioni, ma uno studio serio di ciò consente di "aumentare la flessibilità" nelle idee delle persone sulle capacità delle organizzazioni. È questa circostanza che dovrebbe contribuire all'emergere di nuove strutture organizzative ancora più perfette.