Teema: Väliskogemus personalijuhtimises. Ameerika personalijuhtimissüsteem: millised on peamised eelised? Personalijuhtimine teistes riikides

Hinnake väljaannet

Sissejuhatus

"Juhataja ei tegele koertega ega ahvidega,
aga inimestega. Selle ainus eesmärk on
juht - julgustada teisi inimesi tööle "
Lee Iacocca

On teada, et hästi korraldatud ettevõtte juhtimine on selle edu võti. Juhtimiskoole on erinevaid: Ameerika, Euroopa, Jaapani. Igal neist on oma eripärad, mis on seotud riigi rahvuslike traditsioonidega. Näiteks tekkisid teatud raskused Jaapani juhtkonna välismaale eksportimisel. Nii loomulik selle riigi töötajatele, ettevõtte vaim - perekond, kui Jaapani juhid küsivad oma süüdistusi oma elu üksikasjade kohta väljaspool ametlikke kohustusi, eurooplased ja ameeriklased, kes said Jaapani ettevõtete välismaiste filiaalide töötajaiks , peeti sekkumist eraellu.

Põhimõtteliselt pole küsimus, milline juhtimine on parem: kas jaapanlane, ameeriklane või eurooplane, pole täiesti õigustatud. Optimaalse mudeli otsimine võib minna ainult vastastikuse kohanemise ja vastastikuse rikastamise teed. Ettevõtted, kes suudavad tajuda uusi vorme ja ideid, loobuvad millestki traditsioonilisest, kuid takistavad arengut, saavad eeliseid.

1. jagu

Ameerika ettevõtete personalipoliitika põhineb tavaliselt enam -vähem samadel põhimõtetel. Värbamine. Personalivaliku üldised kriteeriumid on haridus, praktiline töökogemus, psühholoogiline ühilduvus ja oskus töötada meeskonnas. Ettevõtte juhtivad töötajad nimetatakse ametisse. Erilist tähelepanu pööratakse ettevõttele kvalifitseeritud personali varustamiseks selliste ametite jaoks nagu reguleerijad, tööriistade valmistajad, remonditöötajad. Alumisel tasemel napib kvalifitseeritud töötajaid: vanemjuhatajaid ja töödejuhatajaid. Selle põhjuseks on kõrged nõudmised ja vastutus, ebapiisavad moraalsed ja materiaalsed stiimulid, oskustööliste vastumeelsus töödejuhatajate ametikohtadel ning suurenenud nõudmised sellele tööle tehnoloogia ja inimfaktori valdkonnas.

Töötingimused. Automatiseerimise kasutuselevõtmine tootmises on teinud olulisi muudatusi personali töötingimustes:

ametite jäikade nimekirjade ja ametijuhendite asendamine laiemate, vastuvõetavamate ja töötajatele mugavamatega;
töökoormuse vähenemine keskteenistustes ja haldusaparaadi vähenemine;
üleminek paindlikele tasustamisvormidele;
inseneride, teadlaste ja tootmistöötajate ühendamine otsast lõpuni (projekteerimisest toodete valmistamiseni) meeskondades-disaini sihtrühmad.

Personalipoliitika väljatöötamisel on suur tähtsus tööle võetud põhimõtetele ja nõuetele töötajatele.

Ameerika ettevõtted, kes kasutavad traditsioonilisi värbamispõhimõtteid, keskenduvad eriteadmistele ja oskustele.

Ettevõtted keskenduvad juhtide, inseneride ja teadlaste kitsale spetsialiseerumisele. Ameerika spetsialistid on reeglina kitsa teadmiste valdkonna spetsialistid ja seetõttu toimub nende edenemine juhtimishierarhias ainult vertikaalselt, mis tähendab näiteks seda, et rahastaja teeb karjääri ainult selles valdkonnas. See piirab juhtimistaseme tõstmise võimalusi, põhjustab juhtivtöötajate voolavust, nende üleviimist ühest ettevõttest teise.

Töölevõtmisel testitakse kõiki kandidaate, et teha kindlaks erialane koolitus. Tavaliselt töötab iga ettevõte välja oma töötajate valiku kriteeriumid ja protseduurid. Pärast töölevõtmist viiakse sissejuhatusprotseduur, kui töötajale tutvustatakse tema ülesandeid vastavalt juhistele, mis vastavad tema kitsale spetsialiseerumisele, ettevõtte tegevusele tervikuna ja selle organisatsioonilisele struktuurile.

Ameerika ettevõtetes kaasneb personali, sealhulgas juhtide, vallandamisega alati rida hindamis- ja haridusmeetodeid, välja arvatud äärmuslikud olukorrad (vargus, pettus, ilmne korra rikkumine). Iga töötajat hinnatakse üks või kaks korda aastas. Hindamise tulemused arutatakse läbi töötaja ja tema juhendaja poolt ning allkirjastatakse. Need sisaldavad loendit puudustest töös ja nende kõrvaldamise viise, samuti vajadusel hoiatust vallandamise või selle kohta, et edasine ametis püsimine sõltub töö parandamisest.

Lõpliku otsuse töötaja vallandamise kohta teeb juht kaks -kolm astet kõrgemal kui juht ise. Igal juhul saab töötaja vallandamisotsuse edasi kaevata kõrgemal juhtkonnal või kohtus. Mõnel ettevõttel on töövaidluskomisjonid, kes tegelevad töötajate vallandamise kaebustega. Selliste komisjonide koosseisu kuuluvad nii administratsiooni esindajad kui ka töötajad.

Enamikus tänapäevastes tingimustes tegutsevates ettevõtetes on domineeriv tendents vähendada funktsionaalsete teenuste töötajate arvu kogu ettevõtte ümberkorraldamise käigus. Näiteks Ford ja Chrysler koondasid ligikaudu 40% oma funktsionaalsete teenuste töötajatest. Koos administratiivtöötajate arvu vähenemisega korraldati ümber infovoogude süsteem ja otsustusprotseduurid.

Ameerika ettevõtjad kipuvad olema rohkem üks-ühele, samas kui Jaapani ettevõtjad eelistavad meeskonna kontseptsiooni.

Personalijuhtimise lähenemisviisid.

Inimkapitali lähenemine. Väike investeering koolitusse. Töötajal on lihtsam spetsiifiliste oskuste koolitust "osta". Vormistatud hindamine.
Tööturu lähenemine. Välised tegurid on esikohal. Lühiajaline rent. Spetsiaalsed reklaamredelid
Pühendumine organisatsioonilisele lähenemisele. Otsesed töölepingud. Välised stiimulid. Individuaalsed tööhooned. Jäik teeninduskarjäärimudel; Ameerika organisatsioonijuhtimise mudel kohaneb väliste oludega, mille muutused toovad kaasa muutusi organisatsioonis tervikuna.

Ameerika teadlased - sotsioloogid, majandusteadlased - märgivad, et praeguse teadusliku ja tehnoloogilise revolutsiooni etapis suureneb dramaatiliselt töötajate võime mõjutada tootmise ja majandustegevuse tulemusi. Seda ei seleta mitte ainult asjaolu, et täna käivitab töötaja tohutu massi materialiseeritud tööjõudu. Kaasaegse tootmis- ja juhtimistehnoloogia olemus välistab paljudel juhtudel range reguleerimise, nõuab teatud autonoomia tagamist otsuste tegemisel otse töökohal ja piirab samal ajal käitaja tegevuse üle järelevalve teostamise võimalusi. Ameerika sotsioloog D. Yankelovitš peab kaasaegse töötaja individuaalsete võimete laiendamist võrreldes tööstusrevolutsiooni ajastu osalise töötajaga üheks "teise tööstusrevolutsiooni" määravaks märgiks. Märkimisväärsed muutused töö sisus toimuvad kahtlemata ja mõjutavad personalijuhtimise lähenemisviisi ümberkorraldamist.

Need muutused on nähtavad mitte ainult tootmisel, vaid ka kõigil juhtimistasanditel. Juhtimise arvutistamine võimaldab tänapäeval oma keskastmes kõrvaldada mitmeid vaheühendusi, eriti neid ametikohti, kus juhid tegelevad peamiselt teabe koondamisega. See suurendab kõrgeimal tasemel tehtud otsuste keerukust ja vastutust; lisaks on mitmeid volitusi delegeeritud juhtimise keskmisele ja madalamale tasandile. Paljud korporatsioonid tegelevad madalama tasandi juhtide töö radikaalse ümberkorraldamisega, eriti "isejuhtivate töörühmade" korraldamise puhul. Samal ajal kaob paljudes tehastes, näiteks ettevõtte "General Motors" uues "Saturni" kompleksis, meistri figuur personalitabelist üldse ja kaob tema ülesanded töörühmale . Vastupidi, mitmete autonoomsete töörühmade üle järelevalvet teostavate vanemjuhatajate kohustused muutuvad palju keerukamaks ning juhid peavad töötama erineval viisil, kasutama juhtimis- ja veenmisoskust, suurendama tähelepanu personali koolitamisele ning meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima juhtimisele. , rääkimata teadmistest uuest tehnoloogiast ja arvutikirjaoskusest.

Muutused nõutavate kutseoskuste, töökohustuste ja vastutuse taseme olemuses määravad töötajate eri- ja täiendõppe kohustuse. Näiteks Saturni tehastes võtab töötajate ettevalmistamine enne tööle asumist "isejuhtivate töörühmade" osana aega 3 kuni 6 kuud ja seda tehakse vastavalt eriprogrammidele.

Personalikoolitust käsitletakse "personalipõhise lähenemisviisi" raames individuaalse töö efektiivsuse suurendamise vahendina. Arvatakse, et koolituse tulemusel võib ettevõtte väärtuste erinevust (võrreldes parimaga) vähendada 2-3 korda ja kasumit vastavalt suurendada.

Lähenemine tööjõule kui ressursile tähendab ka teadlikkust teatud kategooriate kvalifitseeritud spetsialistide, juhtide, töötajate piiratud allikatest võrreldes tootmise vajadustega, mis toob kaasa konkurentsi kõige olulisemate ja nappimate kategooriate valdamise pärast seda. Erakapitalistlik majandussüsteem suurendab lõhet kiiresti muutuvate tootmisvajaduste ning töötajate kutseõppe üldise taseme ja iseloomu vahel. Teaduslik ja tehnoloogiline revolutsioon nõuab ettevõtete koolituse, erialase koolituse, süstemaatilise täiendus- ja ümberõppe kulude suurendamist. Kvalifitseeritud ja praktiliste kogemustega tööjõu otsimine paljude ettevõtete poolt lahendab nende konkreetsed probleemid, kuid suurendab üldist tasakaalustamatust tööturul. See asjaolu kajastub konkurentsis kvaliteetse tööjõu pärast. Üleminek ennetavatele värbamismeetoditele nõuab aga personaliteenuste eelarve olulist suurendamist. Ühe ettevõtte arvutused näitasid, et spetsialisti värbamine kolledžis maksab ettevõttele keskmiselt kolm korda rohkem kui tavapärased värbamismeetodid. Ettevõtetes, kes maksavad selliseid kulusid, pole tööjõud enam "tasuta" ressurss. Kuna sellesse on investeeritud kapitali, hakkab ettevõte huvi tundma selle konkreetse "ressursi" piisavalt pika ja keeruka kasutamise vastu.

Praktilises plaanis seostatakse seda lähenemisviisi selliste uute hetkedega personalitöös nagu teatud kategooriate töötajate vajaduste prognoosimine; kvalifikatsioonide ja kutseoskuste eriarvestus koos andmepanga moodustamisega; üleminek aktiivsetele meetoditele töötajate värbamiseks ja valimiseks väljaspool ettevõtet; ettevõttesisese personali koolituse rakendusala ulatuslik laiendamine; iga -aastase ametliku töötulemuste hindamise kasutamine ettevõtte huvides iga töötaja olemasoleva potentsiaali põhjalikuks tuvastamiseks jne. Suurkorporatsioonid hakkasid looma ettevõttesisese sotsiaalse infrastruktuuri elemente erinevatel eesmärkidel - alates kohvikutest kuni meditsiiniliste ja füüsiliste eesmärkideni. ambulatooriumid, programmid töötingimuste parandamiseks ja üldisemad programmid tööelu kvaliteedi parandamiseks.

Mitmed korporatsioonid, kes on huvitatud kvaliteetsetest inimressurssidest, on viimastel aastatel teinud suuri jõupingutusi, et uurida ja välja töötada uusi lähenemisviise oma planeerimisele ja kasutamisele, uusi juhtimiskorralduse vorme. Nii lõid 16 suuremat korporatsiooni ühiselt "Väliskeskkonna jälgimise ühingu", mis uurib seda rahastavate korporatsioonide korraldusel uue tehnoloogia, valitsuse regulatsiooni ja muude väliste tegurite mõju inimressursside juhtimisele.

Tänapäeval töötab Ameerika Ühendriikides tööjõu kasutamisel kaks suundumust. Esimene on ettevõtete soov rahuldada täielikult oma toodangu vajadused kvaliteetse tööjõuga, saavutades seeläbi olulised eelised konkurentsivõitluses. Tööstusharud, mis on seotud uute teaduse ja tehnoloogia arengu valdkondadega, esitavad palju kõrgemaid nõudeid töötajate kvaliteedile. See strateegia hõlmab täiendavaid investeeringuid mitte ainult tööjõu koolitamiseks ja arendamiseks, vaid ka vajalike tingimuste loomiseks selle täielikumaks kasutamiseks. See omakorda tekitab ettevõtetes huvi käibe vähendamiseks ja ettevõtte jaoks töötajate hoidmiseks. Siit tuleneb tendents personaliga tehtava töö oluliseks laiendamiseks ja ümberkorraldamiseks.

Mõiste "inimressurss" kasutab majanduslikke argumente, et õigustada uusi lähenemisviise personali kasutamisele ja kapitali investeerimise vajadust tööjõu arendamiseks. Nendel juhtudel, kui tööandja tegeleb tööjõuturu ülejäägi, madala kvalifikatsiooniga personali või vastava majandusliku olukorraga, muutub see kontseptsioon teistest aspektidest ja on tegelikult ühendatud kõige arhailisemate personalitöö vormidega, tööjõu intensiivistamisega.

Paljude näidete olemasolu suurte pikaajaliste investeeringute kohta ja ettevõtete suured organisatsioonilised jõupingutused personali värbamise, koolitamise ja arendamise osas, tööviljakuse suurendamiseks tingimuste loomine kinnitab ainult üldreeglit, mille kohaselt ettevõtete personalipoliitika määrab kindlaks kantud kulude tõhususe majanduslikku hindamist.

Personalitöö strateegia valiku määravad korporatsioonide toimimise tegelikud tingimused. Need omakorda tulenevad suuresti riigi monopoli reguleerimise praegusest mehhanismist.

2. jagu

Jaapanil on personalijuhtimisel oma eripära, mis põhineb järgmistel omadustel: töötajate palkamine eluks ajaks või pikaks ajaks; palgatõus koos staažiga; töötajate osalemine ettevõttes loodud ametiühingutes.

Jaapani tüüpi juhtimise põhiprintsiipe saab eristada:

ettevõtete ja töötajate huvide ja eluvaldkondade põimumine, töötaja suur sõltuvus oma ettevõttest, pakkudes talle olulisi sotsiaalseid garantiisid ja eeliseid vastutasuks lojaalsuse eest ettevõttele ja valmisolekut kaitsta selle huve.
kollektiivi prioriteet üksikisiku ees, julgustades inimeste koostööd ettevõttes, erinevates väikestes rühmades, töötajate võrdsuse õhkkond olenemata nende positsioonidest;
säilitades tasakaalu kolme peamise jõu, mis tagavad ettevõtte toimimise, mõju ja huvide vahel: juhid, spetsialistid ja investorid (aktsionärid);
partnerluste loomine ettevõtete - äripartnerite vahel, sealhulgas toodete tarnijate ja ostjate vahel.

Seega eeldab Jaapani personalijuhtimissüsteem töögarantiisid, uute töötajate koolitamist, töötasu olenevalt tööstaažist ja paindlikku palgasüsteemi.

Garanteeritud tööhõivet pakub Jaapanis teatud määral elukestev tööhõivesüsteem, mis kehtib töötajatele kuni 55–60-aastaseks saamiseni. See süsteem hõlmab ligikaudu 25–30% Jaapani töötajatest, kes töötavad suurtes ettevõtetes. Kuid finantsolukorra järsu halvenemise korral tehakse Jaapani ettevõtetes siiski koondamisi; puuduvad ametlikud dokumendid töögarantiide kohta. Sellegipoolest arvatakse, et Jaapani ettevõtete oma töötajatele pakutav töökindlus on edu keskmes, mida nad on saavutanud tootlikkuse ja toodete kvaliteedi parandamisel ning töötajate lojaalsuse tagamisel oma ettevõttele.

Jaapani ettevõtted on arvamusel, et juht peaks olema spetsialist, kes on võimeline töötama ettevõtte mis tahes osas. Seetõttu valib osakonna või osakonna juhataja kvalifikatsiooni tõstmisel arendamiseks uue tegevusvaldkonna, milles ta pole varem töötanud.

Ettevõtted kasutavad elukutsete kombinatsiooni, võimet töötada meeskonnas, arusaamist oma töö tähtsusest ühise eesmärgi nimel, oskust lahendada tootmisprobleeme, siduda erinevate probleemide lahendusi, kirjutada pädevaid märkmeid ja koostada graafikuid. kriteerium.

Enamikus ettevõtetes hõlmab töölevõtmine töötaja tutvustamist kavandatava tööülesande, õiguste ja kohustuste kirjeldusega. Kui konkreetset tööd, mille jaoks töötaja vastu võetakse, ei ole aastaplaani lisatud, siis on vajalik selle põhjendus, mille kohaselt peab kavandatav ametikoht olema personaliosakonna poolt kvalifitseeritud selle kaasamiseks olemasolevasse tasustamissüsteemi.

Värbamine algab pärast seda, kui tippjuhtkond on uue ametikoha ettepanekud heaks kiitnud. Personaliosakond aitab vabade ametikohtade väljakuulutamise osakonnajuhatajal välja valida töötajate kandidaadid. Tavaliselt koostab ta lühikese nimekirja kandidaatidest, kes vastavad sellele ametikohale. Mõned ettevõtted peavad kandidaatide nimekirja kohustuslikuks oma ettevõtte teiste osakondade töötajate kaasamist. Väline värbamine toimub reklaami, isiklike kontaktide, professionaalsete värbamisfirmade ja saadaolevate elektrooniliste andmebaaside kaudu. Nimekirjas olevad kandidaadid läbivad tavaliselt intervjuude seeria tulevaste juhtidega (kaks kuni kolm astet kõrgemal), kolleegidega ja vajadusel ka alluvatega. Intervjuu tulemused võetakse kokku ja täiendatakse soovitustega. Lõpliku valiku teeb vahetu juhendaja. Nissani moto „Ettevõte on personal” võtab Jaapani ettevõtete personalipoliitika lühidalt kokku.

Personalijuhtimises on kolm omavahel seotud lähenemist, mis tulenevad majandus- ja organisatsiooniteooriatest.

Esimene lähenemisviis on seotud inimkapitali kujundamisega. See põhineb organisatsiooni soovil arendada oma tööjõudu, mitte värvata kõrvalisi inimesi. See lähenemisviis on variatsioon "ehita või osta" filosoofiast: mõned ettevõtted leiavad, et on ökonoomsemad osta kui oma tootele komponente valmistada, teised eelistavad osta riiulilt talente, mitte investeerida koolitusse ja arendamisse.

Sellel strateegial on oma positiivsed ja negatiivsed küljed. Suure konkurentsiga välistööturgude tingimustes on organisatsioonil (töötaja kaotuse vältimiseks) tasuvam kehtestada töötajale lisakvalifikatsiooni saamiseks kõrge palk. Sel juhul maksab organisatsioon töötajale uute oskuste eest, mis võimaldavad tal kogemusi omandada ja koguda. Seega töötajale on see organisatsiooni kingitus personalivoolavuse vähendamiseks, sest kogemuste maksumus on lisakoolitus.

Teine lähenemisviis on seotud selliste tegurite kasutamisega personalijuhtimises, mis motiveerivad tööandjat otsima välistööturult optimaalset professionaalset profiili. Tuleb meeles pidada, et tööjõu meelitamine välisturule on seotud teatud piirangutega. Seega on personali valimiseks vajalikud teatud kulud, ametiühingute tegevuse tulemusel on teatud takistused, turutingimused võivad vähendada kvalifitseeritud tööjõu pakkumist, mis on antud organisatsioonile vajalik. Nendes tingimustes suurendab välise tööturu kasutamine töötajate palkamisega seotud kulusid.

Selle tulemusena muutub organisatsioonile kasumlikumaks arendada oma tööjõudu oma reeglite alusel. Tähelepanu pööratakse iga töökoha kõrgete nõudmistega oskustööliste ja kogenud töötajate hoidmisele. Töötajate voolavust ja tööhõive puudumist peetakse välise tööturu kasutamise kulukaks tagajärjeks.

Kolmas lähenemisviis tugineb organisatsioonilise pühendumise kontseptsioonile, mis viib organisatsiooni käitumismudeli loomiseni. Sellisel juhul on töötajate kaasatus nende tegevusse selline, et nad on organisatsiooniga samastatud. Töötaja ja tööandja vahelisi majandussuhteid tugevdavad töötajate ja organisatsiooni vahelised lepingud, mis määravad palga, muud majanduslikud parameetrid, mis kehtestavad vastutuse ja piiravad võimu kuritarvitamist. Kuid see hõlmab psühholoogilisi tegureid, näiteks töötaja kohusetundlikkus, ülesande kindlus ja sõltuvus tulemuslikkusest, isiklikud ja kindlad väärtused, individuaalsed ja grupisuhted jne.

Selle majanduslike ja psühholoogiliste parameetrite kombinatsiooni eesmärk on kaasata töötaja kohustustesse vastutus töö tulemuste eest keskkonnas, kus teda usaldatakse. Kui organisatsiooni juhtimisfilosoofia on "kohusetundlik igapäevane töö teatud päevapalga eest", siis iseloomustab selle "psühholoogilist lepingut" töötajatega suure hulga "sinikraede" olemasolu. Kui tema filosoofia on pakkuda sisukat ja tasuvat tööd, investeerib ta rohkem töötajate arendamisse. Ülalt-alla personalijuhtimissüsteem koondab valiku-, hindamis-, premeerimis- ja arendusotsused; alt-üles juhtimissüsteem jagab lahendusi kõikidele tasanditele.

Grupitööle suunatud inimressursisüsteem võtab valikuprotsessis arvesse sotsiaalset ühilduvust. See kasutab ka rühmakeskset punktisüsteemi ja pakub hüvesid, mis on grupile tervikuna vastuvõetavad.

1. "Inimkapitali" lähenemine.

Jaapani mudel: suured investeeringud koolitusse. Töötajat tuleb "kasvatada" Üldkoolitus. Formaliseerimata hinnang.

2. Tööturu lähenemisviis.

Jaapani mudel: sisemised tegurid on esikohal. Pikaajaline (eluaegne rentimine). Spetsialiseerimata reklaamredel.

3. "Organisatsioonile pühendumise" lähenemisviis.

Jaapani mudel: sisemised stiimulid. Rühma orientatsioon tööl. Keeruline edenemisredel ("madu")

Jaapani juhtimismudelis on kõige olulisemad muutuste mehhanismid seotud töövahendamise sisemiste mehhanismidega.

Jaapani personalijuhtimise mudelil on järgmised omadused:

a) üldised etnilised tunnused - töökus, kõrgelt arenenud esteetiline tunne, armastus looduse vastu, traditsioonidest kinnipidamine, laenukalduvus, etnotsentrilisus, praktilisus;
b) rühmakäitumise tunnused - distsipliin, autoriteedile pühendumine, kohusetunne;
c) igapäevased jooned - viisakus, täpsus, enesekontroll, kokkuhoidlikkus, uudishimu.

Perekondlike suhete elementide kasutuselevõtt Jaapani ettevõtete juhtimises lõi soodsad tingimused töödistsipliini tugevdamiseks, inimestevaheliste suhete parandamiseks vertikaalselt ja horisontaalselt ning lõpuks tootmise tõhustamiseks.

Personalikontrolli kontseptuaalse aluse ühte komponenti võib nimetada "täielikuks kaasamiseks". See kontseptsioon hõlmab mitmeid sätteid, mis kinnitavad tööprotsessi kolossaalset prestiiži töötajate silmis.

"Täielik kaasatus" vastab brigaaditöömeetodite domineerimisele Jaapani ettevõtetes. Laenatakse perede-klannide toimimise ideedest ja praktikast. Kogu meeskonna ennastsalgavat tööd, milles iga liige pidi jäljetult lahustuma, peeti alati isamaaliseks kohustuseks, parimaks vahendiks tootmiseesmärkide saavutamiseks.

Töötaja, olles brigaadi osa, tunneb end oma tavalises "peresüles", mobiliseerub kohe, et teda raske tööga valvata, ja kardab enim, et jätab oma kolleegid saamatuse või ebapiisava hoolsusega alt. Muide, need hirmud ajendavad teda eelkõige vaimustuma rotatsioonisüsteemis osalemisest, st sellega seotud ametite valdamisest ning seeläbi meeskonnaliikmete vastastikuse abi ja vahetatavuse tagamisest.

Iga töötaja pidev ja sügav mure brigaadi huvide pärast moodustab Jaapani ettevõtetes töökonkurentsi. Kuid tuleb rõhutada, et konkursi eesmärk ei ole määratud ülesannete ületäitmine, vaid nende hoolikas täitmine.

Personalikontrolli kontseptuaalse aluse teist komponenti võib pidada usalduseks. See kontseptsioon kirjeldab töötajate kindlat veendumust, et kõik nende panused ettevõtte edusse, kõik ohvrid, mis on selle heaolu nimel varem või hiljem tehtud, saavad ühel või teisel viisil tasu.

Jaapanis on laialt levinud süsteemid „eluaegne tööhõive” ja staaži alusel tasumine: esimese peamine motiveeriv roll on tagada stabiilne tööhõive sõltumata turukõikumistest ja muudest teguritest ning teine on tagada kasvavad maksed pikaajaline lojaalsus ettevõttele.

„Elukestva töö” süsteem hõlmab peaaegu eranditult haridusasutuste lõpetajaid, kes ei ole varem tööturule sisenenud, kellel pole üldse kutseoskusi ja mis on Jaapanis väga oluline, kutseoskusi, mis vastavad nõuetele. töötav ettevõte.

Seetõttu läbivad uustulnukad esmalt tööstuskoolituse mehhanismi, mis vaheldub erinevate kutseprofiilide vahel, et teha kindlaks sobivus, parim ühilduvus ühe või teise sellise tüübiga, ja alles pärast koolituse läbimist suunatakse järgneb konkreetsele tööle.

Personalikontrolli kontseptuaalse aluse kolmas komponent on "emotsionaalne lähedus". See mõiste peegeldab üsna täpselt paljude Jaapani juhtimisteoreetikute ja -praktikute avalduste olemust ametlike ja isiklike tõkete kõrvaldamise kohta töökollektiivis jäljetult, et kaitsta seda stressirohketest konfliktsituatsioonidest tulenevate kahjulike tagajärgede eest. "emotsionaalne lähedus" esineb eelkõige töökohal, tootmisprotsessis. Teatud määral toimub see kõrvuti töötavate isikute vahelise lihtsa suhtluse alusel. Põhikoormust kannavad aga meetmed, mis soodustavad töötajate osalemist ettevõtte üldjuhtimises.

Jaapani ettevõtete varajase ja põhjaliku valmisoleku juhtimises osalemise tajumiseks tagasid nii klanni kombestiku taastootmine ettevõtetes nende rühmale orienteeritusega kui ka „elukestva värbamise” ja staaži alusel tasumise süsteemid, mis loovad ja säilitada tööjõu kõige produktiivsema osa püsivus ja see on "emotsionaalse läheduse" maksimeerimise seisukohalt väga oluline, traditsiooniline otsuste tegemise süsteem ("rõngad").

See süsteem põhineb ühe või teise lahenduse projekti kasutamisel, mida võivad ettevõtte juhtkonnale välja pakkuda erinevad juhtimiskihi esindajad ülevalt alla mööda organisatsioonistruktuuri linke hindamiseks. Projekti kommunikatsioonikanalitesse käivitamise peamine eesmärk on üldise kokkuleppe saavutamine soovitatud lahenduse osas.

Mõned väliseksperdid näevad "rõngaste" süsteemis selliseid võimalikke puudusi nagu aeglus ja tulemuslikkuse eest vastutuse hajumine. Ilmselt rakendavad ka seekord mehaaniliselt lääne norme.

Jaapani firma toimimise klannilaadne olemus muudab töötajate nõusoleku tehtud otsusega vajalikuks, mida ei saa kuidagi ignoreerida. Kõrvalseisja jaoks aeglasena tunduva taga peitub põhjalikult läbi viidud teabe- ja nõustamistöö, mis hõlmab laia massi töötajaid, sealhulgas loomulikult ka „alamate klasside” esindajaid, tööd, mis teeb otsuse „kollektiivseks omandiks”. "ja seetõttu rakendamiseks kohustuslik.

Järeldus

Jaapani, Lääne -Euroopa ja Ameerika Ühendriikide ettevõtete personalivajaduse rahuldamise probleemi lahendamiseks on erinevaid lähenemisviise.

Jaapani haridussüsteem näeb ette laia profiiliga spetsialisti koolituse. Arvatakse, et konkreetsete tööoskuste valdamine mis tahes valdkonnas on konkreetse organisatsiooni, mitte haridusasutuse eesõigus. Seetõttu viiakse Jaapani ettevõtete madalamate ametikohtade personalivajaduste katmine läbi välisallikate ja kõrgematel ametikohtadel töötavatele isikutele - sisemiste allikate arvelt.

Lääne -Euroopa ettevõtted eelistavad paljudel juhtudel sisemisi allikaid personalivajaduse katmiseks, kuigi formaalselt on vaba ametikoha täitmise konkursi tingimused samaväärsed nii välistele taotlejatele kui ka ettevõtte enda töötajatele.

Ameerika ettevõtted ei tee vahet sisemiste ja väliste katteallikate tähtsusel personalivajaduste jaoks, pakkudes võrdseid võimalusi vaba ametikoha valimisel nii oma töötajatele kui ka väliskandidaatidele.

Materjal, mida levitatakse pedagoogiliste ideede foorumi "LESSON" raames

See on kategooriliselt tarastatud teistes Interneti -portaalides asuvate asendusmaterjalidega ja massilise teabe teel, samuti mis tahes viisil laiendamine, edastamine või kopeerimine ilma portaalile Osvita.ua kirjaliku loata.

Kui arvestada välisriikide kogemusi ettevõtte personali juhtimisel, siis Jaapani personalijuhtimisstiili iseloomustab lugupidamine inimese vastu, mis kujuneb elukestva värbamissüsteemi, edutamise ebaolulise eristamise tõttu. samuti süstemaatiline koolitus ja personali kaasamine juhtimisse. Eluaegne rentimine on väärtuslik, et töötajad tunneksid end olevat „kõik ühes paadis”. Samas on personalil palju võimalusi üles tõusta ja palku tõsta. Kuid töötajate eristamine on tühine, mistõttu peavad nad kohusetundlikku tööd kasulikuks. Teisest küljest rõhutab õppimine ja juhtimises osalemise suurendamine oma töö rolli mõistmist. Need tegurid toovad kaasa suure tootlikkuse, reageerimisvõime innovatsioonile ja lõpuks kõrge konkurentsivõime maailmaturgudel.

Jaapani juhtkond, mis põhineb kollektivismil, kasutas ja kasutab jätkuvalt moraalseid ja psühholoogilisi hoobasid üksikisikule. Juhtimisspetsialist Hideki Yoshihara tõi esile mitmeid funktsioone, mis iseloomustavad Jaapani juhtimist.

ь Tööhõive ja usaldusväärse keskkonna loomine. See toob kaasa stabiilse tööjõu ja personali voolavuse vähenemise. Jaapanis annab töögarantii elukestev tööhõivesüsteem - nähtus, mis on ainulaadne ja Euroopa mõtlemisele suuresti arusaamatu.

ь Ettevõtte väärtuste avalikustamine ja avatus. Kui kõigil töötajatel on juurdepääs teabele ettevõtte poliitika ja tegevuse kohta, tekib osaluse ja jagatud vastutuse õhkkond, mis parandab suhtlemist ja suurendab tootlikkust.

b Andmete kogumine ja nende süstemaatiline kasutamine tootmise majandusliku efektiivsuse ja toodete kvaliteedi parandamiseks. Seda rõhutatakse.

b Kvaliteedile orienteeritud juhtimine. Juht peaks pühendama maksimaalseid jõupingutusi kvaliteedikontrollile.

ь Juhtkonna alaline kohalolek tootmises.

ь Puhtuse ja korra hoidmine.

Jaapani juhtimist võib iseloomustada kui inimsuhete parandamise püüdlust, mis hõlmab järjepidevust, töötajate moraali, tööhõive stabiilsust ning töötajate ja juhtide suhete ühtlustamist.

Jaapanlased võtsid ameeriklastelt enamasti kasutusele kaasaegsed juhtimismeetodid, kuid kohandasid need loominguliselt uute tingimuste ja jaapanlaste mentaliteediga. Jaapani juhtimine sisaldab mitmeid mõisteid, mis eristavad seda paljudest teiste riikide juhtimissüsteemidest. Kõige olulisemad neist on:

Elukestva töö süsteem ja kollektiivse otsustamise protsess;

Yu elukestva õppe kontseptsioon, mis viib enesearenguni;

Olete vastuvõtlik uutele ideedele.

Üldiselt võib Jaapani juhtimissüsteemi vaadelda kui imporditud ideede ja kultuuritraditsioonide sünteesi. „Tööandjad ei kasuta ainult inimtööjõudu, vaid kasutavad seda kõike,” on lühike valem, mis selgitab tööandjate ja töötajate suhteid.

Distsipliini säilitamiseks ja töö kvaliteedi parandamiseks tugineb Jaapani juhtkond rohkem hüvedele (tunnistused, kingitused, raha, lisapuhkus) kui karistusele (noomitus, trahvid, vallandamine). Jaapani mänedžerid ei taha karistust kasutada. Ja töötaja vallandamine on lubatud varguste, altkäemaksu vastuvõtmise, sabotaaži, julmuse, kõrgete ametnike juhiste tahtliku allumatuse korral. Seega muutub personalijuhtimine strateegiliseks teguriks, kuna on vaja tagada eluaegne töölevõtmine.

Jaapani mänedžer samastab end väga tihedalt ettevõttega, kes ta palkas. Paljud töötajad võtavad harva puhkepäevi ega kasuta sageli palgalist puhkust täielikult, sest usuvad, et nende kohus on töötada siis, kui ettevõte seda vajab. Kohalikud ettevõtted tagavad oma töötajatele töökoha turvalisuse ja kasutavad staažipõhist tasustamissüsteemi, et takistada töötaja lahkumist teise ettevõttesse. Töötaja, kes kolib teise ettevõttesse, kaotab staaži ja alustab otsast peale. Elukestva tööhõive süsteem põhineb töötaja töösuhte tagatisel ja tema edutamise tagatisel. Töötajad võetakse tööle isikuomaduste ja elulooliste andmete alusel. Lojaalsust hinnatakse rohkem kui pädevust. Tippjuhtkonnale kandideerijate valikul on suurim tähtsus inimeste juhtimise võimekusel.

Alates 19. sajandi lõpust on USA põhinenud Briti organisatsioonilise ja ettevõtluskogemuse kopeerimisel. Praeguseks on see kujunenud teoreetiliste uuringute ja edasijõudnud kogemuste orgaaniliseks sulandumiseks. Tugev konkurentsikeskkond ja suurenenud vastuvõtlikkus uutele meetoditele aitasid kaasa ameeriklaste personalikorralduse tõhusa strateegia loomisele.

Ameerikas on tavaks, et väikeettevõtte hea juht eelistab suhelda otse oma alluvatega ja küsida nende arvamust paljudes küsimustes. Kui ettevõttel on selgelt sõnastatud missioon, saab see töötajaid tõhusalt motiveerida ja anda neile kindlustunnet tehtud töö olulisuse kohta. Ameerika ettevõtetes arvatakse, et iga töötaja on ainulaadne ja igaühe puhul tuleks rakendada individuaalset juhtimismeetodit. Alluvate jaoks on oluline, kas ülemus aitab neid igapäevastes asjades, kas nad pakuvad neile karjäärivõimalusi. Näiteks kui üks alluvatest on huvitatud osakonna juhtimisest, tuleks talle selgitada, mida ja kuidas ta peab eesmärgi saavutamiseks tegema. Juht peab näitama, et ta annab võimaluse edutamiseks absoluutselt kõigile ja teeb valiku mitte isiklike meeldimiste ja ebameeldivuste alusel, vaid kõigi jaoks selgete ja arusaadavate kriteeriumide alusel.

Neid saab klassifitseerida järgmiselt:

§ individuaalne vastutus;

§ otsuse teeb juhataja;

§ ärisuhteid ei kombineerita kunagi isiklikega;

§ ettevõtte üksikute osakondade juhtide suhteline autonoomia;

§ töötajate lojaalsustunde puudumine oma ettevõtte suhtes;

§ juhi tegevuse otsekohesus (üleminek küsimuste olemusele, nende pragmaatiline liigitus ja nende otsene lahendus).

Ameerika Ühendriikides on individualismi vaim väga arenenud, kus igaüks hoolitseb enda eest. Ameerika juhtimise vaimne alus on protestantliku konfessiooni kristlik religioon.

Ameerika ettevõtte General Electric direktor Jack Welsh sõnastas oma 6 juhtimispõhimõtet väga hästi:

W tajuda reaalsust sellisena, nagu see on, ilma pretensioonideta sellele, mis see oli enne või mida ta tahaks näha;

Ш mitte juhtida, vaid suunata;

Ole kõigi vastu siiras;

Ш viia muudatused sisse enne nende sundimist;

Ш ärge astuge konkurentsile konkurentsieelise puudumisel;

Hallake oma osa, muidu teeb seda teie eest keegi teine.

Venemaal puudub selgelt sõnastatud riiklik juhtimismudel või -kontseptsioon. Vene juhtkond esindab oma sümbioosi Euroopa ja Aasia stiilis. Juhi enda mudeli puudumise põhjused on järgmised.

lühike turusuhete periood riigis;

teadmiste puudumine, mis vastab rahvusvahelistele nõuetele ja turutingimustele, enamiku Venemaa juhtide seas;

Veeremisseadmete toimimine;

kõige eelistatumate tegevusvaldkondade minimeerimine;

riigi rahvusvahelisus, selle territooriumi suurus ja erinevused võimu kolmanda taseme organisatsioonide õigusaktides hõlbustavad organisatsioonide tööd.

Kaasaegsetes tingimustes ei suuda isegi väga kogenud juht ilma erivahendeid ja -meetodeid kasutamata alati objektiivselt võrrelda personalijuhtimise valdkonna lahenduste eeliseid ja puudusi ning valida parim. Ettevõtte personalijuhtimise tõhususe parandamiseks on vaja uurida personalijuhtimise välismaiseid stiile ja meetodeid.

Näiteks tekkisid teatud raskused Jaapani juhtkonna välismaale eksportimisel. Selle riigi töötajate jaoks on loomulik, firma vaim - perekond, kui Jaapani juhid küsivad oma hoolealustelt oma elu üksikasju väljaspool ametlikke kohustusi, olid eurooplased ja ameeriklased, kes said Jaapani ettevõtete välismaiste tütarettevõtete töötajaiks. tajutakse sekkumist eraellu.

Järgmine asjaolu pole Jaapanile absoluutselt tüüpiline. Tavaliselt tähendab töötaja lahkumine ettevõttest tema täielikku eraldatust endistest kolleegidest, kõigi sõbralike sidemete katkemist temaga. On ütlematagi selge, et lahkunu ei saa tagasi minna. Oli pretsedente, kui mõne aja pärast tulid tagasi teiste ettevõtete pakkumisi vastu võtnud töötajad ja nad viidi ametikohtadele, mis ei olnud madalamad kui need, mis neil selles ettevõttes varem olid. Samal ajal säilitatakse kõik Jaapani juhtimise positiivsed omadused, nagu meeskonnale orienteeritus, vastastikune abi, paindlikkus, mitteametlikud kohustuste ja tööde määratlused, Sony vastastikune asendatavus. See kombinatsioon võimaldab ettevõttel olla edukas nii kohalikul Jaapani kui ka rahvusvahelisel turul.

Jaapani ettevõtetes on kaks osakonda, millel pole oma funktsioonide ja ülesehituse poolest lääne organisatsioonides täpset vastet.

Üks neist on nn üldasjade osakond (somu-bu). Ta tegeleb juriidiliste küsimustega, sisesuhetega, suhetega aktsionäride, valitsusasutuste, ametiühingute ja nendega seotud ettevõtetega ning dokumentatsiooniga.

Teine on personaliosakond (jin-jibu), mis on sageli somu-bu võsu ja pöörleb välja, kui ettevõte saavutab teatud suuruse. See toimib kõigi personaliküsimuste keskse üksusena.

Jaapani personalijuhtimine on rohkem kui lihtsalt üks paljudest äriorganisatsioonide ühistest funktsioonidest, see on samas tähtsuse järjekorras nagu tootmine, müük ja finantsjuhtimine. See avaldab ettevõtte filosoofiat ja omamoodi töökorraldust erasektoris, mida võib tähistada mõistega "tööstuspere".

Tööstusperekond tähendab seda, et äri- või tööstusettevõtet ei vaadelda mitte ainult majandusüksusena, vaid (mis veelgi tähtsam) siin töötavate inimeste kogukonnana. Enamiku jaoks kehastab iga organisatsioon mingil määral inimpere kuvandit.

Töötajad seostavad oma praeguse ja tulevase sotsiaalse staatuse ning võimalused füüsiliseks ja vaimseks arenguks mitmel viisil ja mõnikord täielikult oma ettevõttega, mis hoolitseb inimeste, sealhulgas teenusega mitteseotud valdkondade eest. See ettevõtlusfilosoofia väljendub normis (majanduslikel põhjustel ei rakendata seda alati) pikaajalises töösuhtes ja staažis omistatud suures tähtsuses.

Ükski „perekonna” liige ei tohiks isegi rasketel aegadel ettevõttest lahkudes oma tuleviku pärast muretseda.

„Perekonna” vanematesse liikmetesse suhtutakse lugupidavamalt kui noorematesse, sest pikk staaž näitab lojaalsust ettevõttele ja palju kogemusi - nii tööd kui ka elu.

Et ühtekuuluvust rühmas säilitada ja tugevdada, tuleb harmooniat ("va") pidevalt hoida kõigil tasanditel. Otsuse "teil on õigus, aga tema eksib" asemel peaksite otsima alati kompromissi.

Personalikoosolekud toimuvad mitte niivõrd selle kohta otsuse tegemiseks või teabe saamiseks, vaid selleks, et julgustada ettevõtte asjades osalemist. Mitteametlik ja sagedane kontakt on konsensuse saavutamiseks hädavajalik. Selles kontekstis säilitab juht harmoonia rohkem kui tõmbab või surub gruppi.

Kuna kõigi saatus sõltub korporatsiooni saatusest, tuleb kõiki kohelda võrdselt. Võrdne ei tähenda sama. Riigis on ühiskonnas aktsepteeritud normid, mis eristavad inimesi formaalse hariduse, staaži, vanuse, ametikoha ja isegi soo järgi.

Kõike seda arvestatakse tavapalga süsteemis, mis hõlmab kõiki alalisi töötajaid. Jaapani ettevõtetes eristatakse tavaliselt kahte personalijuhtimise tasandit - ettevõtte tasandit ja individuaalset taset.

Ettevõtte tasandil on personaliosakond kesküksus, mis tegeleb personalijuhtimise formaalsete aspektidega. Lisaks aitab see igal võimalikul viisil kaasa selle juhtimise rakendamisele individuaalsel tasandil, kus kõik ja kõik - ülemused, alluvad ja kolleegid - peavad tegelema personaliga töötamise isiklike ja mitteametlike aspektidega, teisisõnu inimestevaheliste suhete ühtlustamisega. suhted kohapeal. Personaliosakonna keskne positsioon ei ole organisatsiooniliselt fikseeritud. Selle kehtestavad töötajad ise. Tavaliselt eeldavad nad, et nad on palgatud tööle ettevõtte hüvanguks, mitte tegema konkreetset tööd, mis viitab grupi orientatsiooni ülekaalule individuaalsele orientatsioonile. Nad teavad, et nad viiakse üle ühelt töölt teisele, ühest osakonnast teise, see muudab nende staatust alajaotuses ja alarühma kontrolli nende üle. Nende liikmesus ettevõttes jääb samaks. Selles mõttes tunnevad nad pidevat kontrolli personaliosakonnast.

Jaapani ettevõtte organisatsiooniline struktuur peegeldab selle ettevõtte filosoofiat. Läänes, kus peamine on majanduslik efektiivsus, on ettevõte üles ehitatud funktsionaalse tööjaotuse alusel ja seetõttu kaldub ta horisontaalsele struktuurile, kuna iga osakond töötab iseseisvalt, vastavalt oma spetsialiseerumisele. Jaapanis, kus rõhk on isiklikel aspektidel, põhineb struktuur vastastikusel abistamisel ja hierarhial ning seetõttu on see pigem vertikaalne.

Ettevõtte peamised osakonnad on osakonnad ("bu"), sektsioonid ("ka") ja alajaotused ("kakari"). Tuleb märkida, et valged kraed (kontoritöötajad) ja sinised kraed (füüsilised töötajad) eristuvad selgelt. Jinji viitab ametiühingutesse mittekuuluvate teadmistöötajate kaadrihaldusele ja Roma viitab sinikraedega ametiühingutöötajatele. Personaliosakond vastutab andmete kogumise eest töötaja tulemuslikkuse, palgataseme, töötingimuste jms kohta. seotud ja muudes ettevõtetes. Teavet saadakse isikliku kontakti kaudu teiste ettevõtete kolleegidega, samuti külastades spetsialiseeritud valitsusasutusi ja organisatsioone, nagu tööministeerium, Jaapani tootmiskeskus, ametiühingu sekretariaat ja eriti Jaapani tööandjate liidu sekretariaat.

Tööjõu planeerimine, mis on tihedalt seotud ettevõtte planeerimisega, on Jaapanis endiselt erand.

Praegustes äritingimustes peetakse vääriliseks järgmist:

Tavaliselt jälgivad ettevõtted tähelepanelikult ainult ühte pikaajalist mõõdikut-tasakaalustatud tööjõustruktuuri. Sellel on kaks põhjust. Esimene on majanduslik: igal aastal läheb teatud arv töötajaid pensionile, kui nad jõuavad vanusepiirangule (kui nad saavad kõrgeimat palka). See vähendab oluliselt palgakulusid, kuna nende asemele tulevad kogenematud abituriendid, kes on ettevõttes kõige vähem tasustatud. Teine põhjus on see, et konkreetse vanusstruktuuri säilitamine hõlbustab teie karjääri edenemist.

Olles pidevas kontaktis teiste osakondadega ja teades nende iga -aastaseid nõudeid, koostab personaliosakond tööjõuprognoose kogu ettevõtte jaoks järgmiseks eelarveaastaks. Selleks peab ta arvutama tööle võetavate uute lõpetajate maksimaalse arvu ja nende esialgse palga. Personaliprognoosid prognoosivad hinnangulisi tööjõukulusid. Lõpuks esitab ta oma eelarvenõuded, millest suurimad kulud on värbamine, koolitus ja erikulud.

Töölevõtmine, personali koolitamine, nende edutamine, distsiplinaarmeetmed ja koondamised, palga- ja töötingimustega seotud küsimuste lahendamine, sotsiaaltoetused, aga ka töösuhted on personaliosakonna eesõigus. Osakonnajuhatajad saavad teha oma ettepanekuid, nendega konsulteeritakse enne otsuse tegemist.

Jaapani ettevõtetes vaadeldakse ületunnitööd kahel viisil. Esiteks on selle kasutamine ökonoomsem kui kõikuva nõudluse rahuldamiseks lisatööjõu värbamine. Teiseks loob see töötajatele lisatulu.

Ületunnitööd ei peeta siin tootmisjuhtide saamatuse või tööjõu kasutamise vale planeerimise ilminguks. Töötajate esindajate (või ametiühingu) nõusolekul võib neid ametisse nimetada igal ajal ja igaks perioodiks. Jaapani tööseadustiku kohaselt võib tööandja pikendada artiklis 12 nimetatud tööaega. 7, 32, 40 või määrama nädalavahetust, kui ta jõuab ametiühinguga kokkuleppele, kui see on olemas ja hõlmab enamikku ettevõtte töötajaid, või kui puudub ametiühing, kus on enamikku töötajaid esindavad isikud, ja esitab selle kirjalikult ametiasutusele.

Maa -aluste või muude tervist kahjustavate tööde puhul ei tohiks ületunnitöö ületada kahte tundi päevas.

Seetõttu moodustavad paljudes ettevõtetes ületunnitöö umbes 10-15% lihttööliste kuupalgast. Personaliosakond jälgib ületunnitasusid. See oli sõjajärgne traditsioon. Kuid tänapäeval kipuvad noored töötajad vältima ületunde, kuna nende vaba aeg on sageli olulisem kui lisatulu. Lisaks seadusjärgsetele sotsiaaltoetustele (haigus-, töötus- ja tööõnnetuskindlustus) ja vanaduspensionidele on Jaapani ettevõtetes palju muid sotsiaalprogramme.

Eluase ja ühiselamud, vaba aja veetmise võimalused, kultuuriprogrammid, eluasemelaenud, toitlustustoetused ja poodides ostlemine - kõiki neid programme haldab tsentraalselt personaliosakond.

Personaliosakond tegeleb ka kõigi hüvedega. Näiteks ettevõtte töötaja territoriaalse üleviimise korral doteerib ta kogu pere kolimist ja otsib talle eluaset.

Ideaalne Jaapani ettevõtte jaoks on värvata keskkooli lõpetajatest alalist tööjõudu, kes jääksid ettevõttesse kuni vanusepiiranguni. Taotlejate valikukriteeriumid on pigem sotsiaalsed kui majanduslikud.

Jaapani ettevõte usub üldiselt, et spetsialiseerumine ja tööjaotus ning individuaalse efektiivsuse rõhutamine võivad kahjustada ettevõtte kui terviku tõhusust. Seetõttu julgustatakse kõige sagedamini rühmatööd ja koostööd, rõhutades kogu ettevõtte huve.

Töötajate värbamine on suunatud ettevõtte üldiste huvide rahuldamisele, mitte konkreetse töö tegemisele kindlas kohas. Uusi töötajaid võtab tööle ettevõte, mitte üksikjuht. Parimal juhul kutsub ettevõte uusi töötajaid, näidates laialdast tööhõivet: tootmine, müük, kontoritöö jne.

Isegi siis, kui töö muutub tarbetuks, ei lasta inimesi vallandada. Ettevõte pakub neile ümberõpet ja edastab need teistesse kohtadesse või piirkondlikesse kontoritesse.

Koolilõpetajaid, kellel puudub töökogemus, võetakse igal aastal tööle, et ettevõte saaks nad viia sobivale oskuste tasemele ja sisendada ettevõtte kultuuri, säilitades samal ajal tööjõu vanuselise struktuuri. See on organisatsiooni dünaamilisuse ja tehniliselt uuendusliku võime oluline näitaja.

Ettevõtte aastaaruanded näitavad alati töötajate keskmist vanust.

Sõjajärgsel perioodil viidi iga -aastane töötajate värbamine läbi kolmes põhirühmas: keskkool (9 kohustusliku hariduse klassi, noor 15 -aastane), kõrgkool (12 -aastane õpe, vanus - 18 aastat) ja nelja -aastane kolledž (16 -aastane õpe, vanus - 22).

Tänapäeval on abiturientide värbamine väga piiratud, kuna noored astuvad peamiselt keskkooli ja paljud ettevõtted vajavad just sellise haridustasemega tööjõudu. Abituriendid leiavad tööd ainult väga väikestes tehastes ja kauplustes.

Enamik keskkoolilõpetajaid värbatakse töötajatena keskmistesse ja suurtesse tootmisettevõtetesse, samas kui mõnest naissoost lõpetajast saavad kaubandus- ja teenindusvaldkonnas suurettevõtetes asjaajajate või müügimeeste assistendid. Juhtpositsioonidele kandideerivad kõrgharidusega mehed. Ülikoolid lõpetanud tüdrukud ei paku suurtele ettevõtetele huvi, kuna tõenäoliselt ei tööta nad pikka aega ja abielluvad umbes 25 -aastaselt.

Jaapani ettevõtted ei pööranud paljude aastate jooksul tähelepanu uutele töötajatele teistes kategooriates, näiteks kaheaastaste kõrgkoolide (enamasti naised), kutsekoolide ja magistrikraadi andvate koolide lõpetajad. Nüüd on aga suhtumine neisse muutumas.

Väikeettevõtted soovivad koolilõpetajaid värvata. Neil on raske meelitada ligi kõrgharidusega noori, kui nad ei ole tänu uute tehnoloogiate rakendamisele tuntud kui kiiresti laienevad. Väikeettevõtted peavad lootma töövõimeliste töötajate üleviimisele teistest ettevõtetest, kutsudes kohale teatud töökogemusega inimesi. Neid palgatakse alalistele töökohtadele kuni 1. aprillini (abiturientide värbamise kuupäev). Neid töötajaid hinnatakse vähem kui neid, kes tulid otse koolist: vähemalt mitu aastat pärast ettevõttega liitumist on nende palk madalam ja edasiminek aeglasem.

Suured ettevõtted pöörduvad selle töötajate kategooria poole ainult erandjuhtudel, näiteks kui töötajate keskmine vanus tõuseb kiiresti, mis oli tüüpiline mõnele elektri- ja elektroonikaettevõttele 1960ndate lõpus.

Tavaliselt sõlmitakse omamoodi vaikiv kokkulepe mitte oma tööstuse konkurentide kvalifitseeritud töötajaid röövida. Tegelikult kasutavad värbamisagentuuride teenuseid konkurentidelt neile huvipakkuva personali tuvastamiseks ainult välisettevõtted.

Kuna alaline töö hõlmab pikaajalist tööd ja lõpetanud ning ettevõtted võtavad oma valikut tõsiselt. Lõpetajate jaoks määrab esmakordne palkamine peaaegu alati nende tuleviku. Töökohta vahetades muul põhjusel kui perekondlikel asjaoludel või ettevõtte pankrotis, kahtlustab ühiskond kas omakasupüüdlikke motiive („ta taotleb ainult oma rahalist heaolu”) või negatiivseid isiksuseomadusi („ta ei tööta teiste inimestega”). Samuti võtab aega, et uustulnuk ühiskond täielikult omaks võtaks.

Töökohta vahetades peab inimene nõustuma ettevõtte kaadritöötajatega võrreldes väiksema palga ja aeglasema edenemisega.

Enamik koole korraldab oma vilistlastele teavituskoosolekuid ja konsultatsioone, postitab teadetetahvlitele tööpakkumistega ettevõtte flaiereid, koostab ettevõtte teavet ja annab soovitusi. Kui vähegi võimalik ja mugav, kutsuvad nad suurte ettevõtete ja ettevõtete esindajaid kohtuma vilistlastega, rääkima neile konkreetsest tööstusest, teavitama neid ettevõtetest.

Kõige lootustandvamad lõpetajad hakkavad ettevõtte valimiseks valmistuma juba lõpuaasta alguses. See koolitus hõlmab ettevõtete tegevusega tutvumist, osalemist kooli peetud koosolekutel, vestlusi endiste lõpetajatega.

Pärast taotlejate isikutoimikutega tutvumist ja kõige väärikamate valimist kutsutakse neid üles kirjutama essee ja seejärel läbima esimene intervjuu. Kui tulemused on rahuldavad, lubatakse kandidaadid teisele vestlusele ja neid testitakse mõnikord.

Mõned ettevõtted korraldavad ka grupiintervjuusid, kus taotlejad arutavad antud teemat teiste koolide taotlejatega.

Paljud ettevõtted eelistavad mitteametlikke eelintervjuusid. Need toimuvad eravestluste vormis tööotsijate ja sama kooli vanade töötajate vahel, kes töötavad personaliosakonnas.

Alates teisest vestlusest saavad selles osaleda ka teised vahetud juhendajad ning valikumenetluse lõpus ka tippametnikud.

Pärast viimast vestlust teeb ettevõte esialgse värbamisotsuse ja teavitab palgatud inimesi isiklikult või vana töötaja kaudu. See esialgne otsus on nõutav, kuna see tehakse paar päeva enne taotleja lõpetamist ja enne järgmise aasta aprillis toimuvat ametlikku tööle võtmist võib palju juhtuda.

Selleks, et vältida neid, kes on palgatud mõnes teises ettevõttes, hoiab ettevõte nendega ühendust, pidades näiteks kohtumisi personaliosakonna töötajate ja teiste töötajatega ning mõnikord ka ettevõtte juhtkonnaga.

On palju kohtupraktikaid, mis kinnitavad, et ettevõte ei saa ilma mõjuva põhjuseta tühistada esialgset töölevõtmisotsust. Taotleja võib selle siiski tühistada, kui ta pole selleks ajaks tagatist andnud (mõned taotlejad saavad mitu sellist eelkutset).

Ettevõttel on võimalus rakendada sanktsioone nende koolide suhtes, mille õpilased rikuvad regulaarselt eellepingut. Sanktsioonid on vähendada selle kooli lõpetajate kutsete arvu järgmiseks aastaks või isegi lõpetada lõpetajate värbamine.

Tähelepanuväärne on see, et töölevõtmise tingimusi värbamisprotsessi käigus ei arutata. Ettevõte annab koolile kõige üldisemat teavet oma asjade seisu kohta. Parimal juhul märgitakse teabes, et "palgad ja tingimused määravad ettevõtte värbamisreeglid".

Nüüd, kui on võetud kursus inimteguri ülemaailmse kasutamise kohta, et tagada mitte ainult eraldatud, isoleeritud, kuigi mõnikord sensatsioonilised majandussaavutused, vaid kõigi ühiskondliku tootmise valdkondade püsivalt kõrge efektiivsus, on töömehhanismi radikaalne rekonstrueerimine. meie riigi motivatsioonist peaks saama üks majandusstrateegia prioriteetseid ülesandeid ...

See ülesanne on ebatavaliselt raske ja mis kõige tähtsam, nõuab põhimõtteliselt uut, mittestandardset ja integreeritud lähenemisviisi, mis võimaldaks saavutada tõelise muutuse, st mitte iga juhtumi puhul, vaid pidevalt. mobiliseerida iga töötaja ja tööjõu moraalset potentsiaali, meeskond tervikuna.

Optimaalsete võimaluste otsimine personali intensiivsele tööjõule suunamiseks tekitab väliskogemusele viitamise probleemi.

Võttes arvesse maailmale näidatud USA ja Jaapani majanduse toimimise lõplikke näitajaid, on õigustatud järeldada, et see kogemus on täis palju kiusatusi. Siiski on kasulik igakülgset uurimist ja hindamist ette näha nendes riikides välja töötatud töötajate juhtimissüsteemide taseme muutumist.

VENE FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM
ELETSKY RIIGIÜLIKOOL NIMETAB PÄRAST I.A. BUNINA

Majandusteaduskond
Juhtimise osakond

Kursuse töö
erialal "Juhtimisteooria"
teemal: Personalijuhtimise tunnused erinevates riikides

Sissejuhatus …………………………………………………………………… 3
1. Vene ettevõtete juhtimise mõiste ja omadused võrreldes välismaistega ................................. ............................ 6
1.1 Personalijuhtimise korralduse tunnused ……………………… .6
1.2. Juhtimise eripära Venemaal ……………………………… .. ……… 12
2. Jaapani juhtimissüsteemi rakendamise põhimõtted ja omadused ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………….
2.1 Jaapani valitsemise põhijooned ………………………………………… ... …… 15
2.2 Juhtimisotsused, juhtimisstiil ja kontseptsioon ………….… .18
3. Ameerika juhtimismudel …………………………………….… .22
3.1. Ameerika personalijuhtimise mudeli teoreetilised aspektid …………………………………………………………………….
3.2. Ettevõtete personalijuhtimise Ameerika mudeli analüüs ……………………………………………………………………………………………………
Järeldus ................................................. .................................................. ....... 36 Bibliograafia ......................................... . ................................................. . ........... 38

Sissejuhatus

Valitud teema on praegu väga asjakohane, kuna juhtimise iseärasused erinevates riikides on alati olnud tähelepanu keskpunktis.
Tööstusettevõtete tänapäevased tegutsemistingimused nõuavad ettevõtte tõhusa personalijuhtimissüsteemi loomist, selle personalipotentsiaali arendamist.
Sellises olukorras on vaja personaliprotsessid teoreetiliselt ümber mõelda, töötada välja metoodika strateegia ja taktika kujundamiseks tööstusettevõtete personali tõhusaks kasutamiseks, aidates kaasa kodumaise tööstuse tõusule ja arengule, tagades konkurentsivõimet nii sise- kui ka maailmaturul.
Mõne tööstusettevõtete personali ebapiisavalt kõrge kutseõppe tase raskendab nende kohandamist tänapäevaste nõuetega, mis muudab teoreetiliselt sotsiaalmajanduslike mehhanismide arendamise kõrge kvalifikatsiooniga tööstusettevõtete kõrge kvalifikatsiooniga töötajate koolitamiseks ja taastootmiseks. üld- ja erihariduse tase on eriti oluline ja asjakohane.
Tuleb märkida, et praegu on tööstusettevõtete ees eriti terav probleem personalijuhtimisteenuste loomine, mis vastavad kaasaegse juhtimise nõuetele, oma tõhusad koolitussüsteemid, personali, sealhulgas tööstusettevõtete töötajate ümber- ja täiendõpe, kuna see loodi nõukogude ajal, nende kutseõppe süsteem on praktiliselt kõrvaldatud.
Samal ajal ei pöörata olemasolevates teadusuuringutes piisavalt tähelepanu tööstusettevõtete tõhusa personalijuhtimissüsteemi moodustamise ja nende inimpotentsiaali säilitamise probleemidele, selle kontseptsioonile, praktikale ja väljavaadetele, luues tõhusa koolitussüsteemi. ettevõtete töötajate ümberõpe ja täiendõpe, otsingu- ja valimissüsteem. juhtivad kaadrid.
Praktiliselt puudub metoodika tõhusa juhtimissüsteemi väljatöötamiseks ja loomiseks tööstusettevõtete personalipotentsiaali kutse- ja kvalifikatsioonialaseks arendamiseks. Olemasolevate väljaannete kogus ja kvaliteet ei vasta vastavate probleemide lahenduse teravusele ja asjakohasusele.
Uurimistöö objektiks on Venemaa ja välismaa personalijuhtimise kogemus.
Uurimisobjektiks on ettevõtte personalijuhtimise protsessid erinevates tingimustes.
Kursusetöö eesmärk on uurida ettevõtte personalijuhtimise kogemusi nii Venemaal kui ka välismaal.

Eesmärki täpsustades tuleb märkida, et töö kirjutamise käigus tuleks lahendada järgmised ülesanded.