Kuidas hinnatakse müügijuhi tegevust? Kuidas eristada "head" juhti "halvast"? Hindame müügijuhi tulemuslikkust Müügijuhi tulemuslikkust

Tänapäeva tööturu reaalsus ühelt poolt inspireerib meid, et müügispetsialiste on tööd otsimas enam kui piisavalt, teisalt aga ei ole märkimisväärne osa nendest spetsialistidest paraku efektiivsed “müügiinimesed”. Kuidas hinnata müügijuhi pädevusi vestluse etapis, et võtmespetsialisti palkamisel mitte eksida? Millised on müügijuhi hindamise kriteeriumid? Milline Millised on müügijuhi peamised intervjuuküsimused? Müügijuhtide hindamine on valikuprotsessi oluline komponent.

Kuidas hinnata müügijuhti intervjuu ajal (küsimused müügijuhile intervjuu ajal)

Vaatleme peamisi kriteeriume, mida tuleks müügijuhtide hindamisel müügispetsialisti palkamise otsustamisel hoolikalt planeerida ( intervjuu müügijuhtidele).

1. Karjääri kujundamise loogika

Isegi CV hindamise etapis on vaja analüüsida kandidaadi töökogemust. Kui kandidaat siirdus müügilt protsessitegevustele (finantsjuhtimine, inseneritöö, tehniline tugi jne), on täiesti võimalik, et tema “müügi” kompetentsid on väga nõrgad või pole ta piisavalt motiveeritud müügivaldkonnas töötama või võib-olla , protsessikeskne, mis on tõhusa müügijuhi jaoks vastuvõetamatu. On vaja välja selgitada selliste dramaatiliste muutuste põhjused tema karjääris ja teha õiged järeldused.

Samuti on vaja hinnata kandidaadi karjääri kasvu dünaamikat vastavalt vanusele. Kui kandidaat on üle 40-aastane ja tema töökogemus hõlmab ainult spetsialistide juhtide ametikohti, ilma juhtimisfunktsioonideta, tasub mõelda: miks pole kandidaat jõudnud kõrgemale karjääritasemele? Kas ta ei püüdlenud karjääri kasvu poole vastutusekartmise tõttu või juhtkond ei märganud tema ametialaseid saavutusi või puudusid tal juhiomadused. Me ei saa välistada võimalust, et kandidaat on huvitatud ainult müügist ega liikunud teadlikult kõrgemale tasemele. Viimast põhjust ei tohiks segi ajada kandidaadi jäikuse, hirmuga “mugavustsoonist” lahkumise ees – need on juba negatiivsed signaalid kandidaadi hindamisel.

2. Ettevõttest ettevõttesse üleminekute sagedus

Müügijuhile tuleks minu arvates teha allahindlust tema stabiilsuse hindamisel tööandja valiku seisukohalt. Reeglina motiveerib head “müügiinimest” raha, kuid kahjuks ei ole müügiosakonna motivatsioonisüsteem alati läbipaistev, arusaadav ja õiglane. Ebapiisava motivatsiooni korral "põleb" müügijuht läbi reeglina pärast aastast tööd. Tööandja vahetamisel võib olla ka muid objektiivseid põhjusi, mistõttu on oluline põhjalikult välja selgitada, miks kandidaat töökohta vahetas.

Juhtub, et kandidaadid on ebaviisakad, jättes välja lahkumise tegelikud põhjused, seda on üsna raske kontrollida. Seetõttu on oluline luua intervjuu ajal usalduslik õhkkond. Pole tõsi, et ka pärast seda räägib kandidaat kõigest hinges, kuid tõenäosus, et ta on avatum, suureneb oluliselt.

3. Eneseesitlusoskus

See küsimus nõuab hoolikat ja põhjalikku kaalumist. Ühest küljest on see kindlasti pluss, kui kandidaat suudab end kompetentselt positsioneerida. Kuid on vaja mõista, et kandidaat võiks enne teie juurde tulekut intervjuuks lihtsalt hoolikalt valmistuda või osaleda piisaval hulgal. Sel juhul kuuleb kogenud värbaja "päheõpitud fraase" reeglina, kui värbaja viib intervjuu läbi kompetentselt, narratiivi struktuuri.

Teisalt ei tohi unustada, et intervjuu on kandidaadi jaoks reeglina stressirohke ja seetõttu ei saa ta alati särava eneseesitlusega eputada.

Seetõttu tuleks kandidaadi vastuste protsessis rohkem tähelepanu pöörata narratiivi ülesehitusele ja järjepidevusele.

Negatiivseteks teguriteks tuleks lugeda arvukaid kõrvalekaldeid, vastuste vältimist, küsimusele küsimusega vastamise viisi ja liiga pikka, rohkete detailidega täidetud lugu.

4. Ettevõtte tase

Seda hindamiskriteeriumi tuleks käsitleda kolmes suunas:

Ettevõtte number.

Kui kandidaat on töötanud väikestes organisatsioonides, on tal keeruline suurde struktuuri integreeruda, kuna suhtluse tase, kooskõlastused ja teatud probleemide lahendamise ajaraamid erinevad oluliselt.

Kliendi tase.

Erinevate tasandite otsustajad (otsustajad) on erinevad. Kui juht sõlmib tehingu miljoni rubla eest, suhtleb temaga üks ring inimesi, kui 30 miljoni eest, siis esiteks inimeste ring laieneb ja teiseks muutub läbirääkimiste tase keerulisemaks. Suured organisatsioonid on reeglina keskendunud käegakatsutavatele majandustulemustele ja suurte võtmeklientide ligimeelitamisele, seega on sealsed “müügiinimesed” tugevamad ja kogenumad.

Loomulikult on ka erandeid, peate analüüsima kandidaadi müügimahtusid konkreetses ettevõttes.

Ettevõtte mentaliteet.

Jah, selline kontseptsioon on olemas, see hõlmab ettevõtte kultuuri, ettevõtte poliitikat, juhtimisstiili, töökoha korraldust.

Näiteks kui eelmisel tööandjal oli kontorisüsteem, on kandidaadil raske kohaneda avatud ruumi formaadiga. Või näiteks kui kandidaadil oli varem demokraatlik juht, on tal peaaegu võimatu omaks võtta autoritaarset juhtimisstiili.

Intervjueerisin hiljuti kandidaati, kes lahkus suurest ehitusfirmast kolleegidevahelises suhtluses pideva roppuse kasutamise tõttu.

Siin on oluline anda kandidaadile võimalus hinnata oma tugevust: kas ta suudab kohaneda ja aktsepteerida uue tööandja “mängureegleid”. Peaasi on kõik nüansid kandidaadile "sissepääsu juures" välja öelda, et pärast ettevõtte töötajaks saamist ei oleks tema jaoks ebameeldivaid üllatusi.

Põhimõtteliselt väljendub see kriteerium kandidaadi kulukuses, tema palgaootuse tasemes. Kui müügijuht tahab teenida 35 tuhat rubla, siis ta pole müügijuht. Kui müügijuht ootab igakuist rahalist tasu 300 tuhat rubla, on ta kas hea müügijuht või ebaadekvaatne inimene.

Kuidas mõista, kui piisav on kandidaadi enesehinnang? Oluline on selgitada kahte punkti:

1. Kui palju kandidaat teenis oma eelmisel töökohal.

Võib-olla oli tema sissetulek CV-s märgitud summa lähedal, siis pole küsimusi, kõik on üsna arusaadav. Jällegi: kui kandidaat tegelikkust ei ilusta.

Seda saab kontrollida, vaadates ettevõtte vabu töökohti, kus kandidaat töötas, ja nende vabade ametikohtade tasustamise taset. Või küsige kandidaadilt tõendit 2 - üksikisiku tulumaks, kui tema sissetulek eelmises töökohas oli ametlik.

2. Mis iganes “parandus” oleks talle mugav.

Kui kandidaat nimetab palgasumma, mis on lähedane tema eeldatavale sissetulekutasemele, on see halb näitaja. Iga müügijuht soovib raha teenida, nii et ta seob oma sissetuleku protsendiga müügist. Muidugi pole fikseeritud summa madal tase hea, kuid vestluse käigus on oluline mõista, kas kandidaat on keskendunud palgale või on valmis oma rahalise tasu saavutatud tulemustega siduma.

Kandidaadi hindamisel tasub tähele panna järgmist negatiivset tegurit: kui kandidaat ütleb välja oma igakuiste kulude suuruse, võib see viidata tema ebaküpsusele ja passiivsele elupositsioonile.

6. Enesekindlus

Edukas müügimees on täis enesekindlust. Ta on müünud, müüb ja müüb, tal reeglina puudub negatiivne müügikogemus, ta on valmis toime tulema iga ebastandardse olukorraga, tal on olemas kõik, mis on vajalik efektiivseks müügiks.

Tõeline müügimees ei valmistu kunagi ebaõnnestumiseks ette. Seda saab mõista tema esitatud küsimuste järgi. Kui need on organisatsioonilist laadi või haakuvad toote spetsiifikaga, võib rahulikult hingata: kandidaat ei tunne hirmu müügiprotsessi enda ees.

Kandidaat, kes pole oma võimetes kindel, esitab "garantii" küsimusi. Ta küsib, kas kliendibaas on tagatud, kas on vaja teha “külmi kõnesid”, mis juhtub, kui ta ei müü, kes õpetab talle selle toote müügi spetsiifikat – see tähendab, et ta pole kas täielikult pädev või omab negatiivset müügikogemust ja täpsemalt “mittemüük”.

Ühesõnaga, kui kandidaadi küsimused taanduvad välistele teguritele ja võimalikele ebaõnnestumistele, on ebatõenäoline, et teie ees istub tõeline müügimees.

7. Professionaalne kirg

Paluge kandidaadil kirjeldada kõige raskemat tehingut, millega nad kunagi tegelenud on. Ta räägib sellest huvitavalt, "maitsvalt" tema silmad säravad, meenutades oma hiljutist võitu.

Teine entusiastlik müügimees, kui vestlus on värbaja poolt õigesti üles ehitatud, hakkab rääkima võimalikest valikutest klientide, potentsiaalsete turgude leidmiseks ja küsib konkurentide kohta.

Ta justkui juba töötaks siin, ta justkui "proovib" töötaja rolli, näeb juba endale seatud eesmärke ja võimalusi nende saavutamiseks.

8. Segaviide

Nagu me kõik teame, on juhtide jaoks oluline sisemine referents, esinejatele aga väline referents. Müügijuhi jaoks võib “viltsus” ühes või teises suunas avaldada müügile negatiivseid tagajärgi. Kui viide on sisemine, ei pruugi tal olla piisavalt paindlikkust kliendiga suheldes ja ta ei võta juhtimisotsuseid alati lihtsalt vastu. Kui domineerib väline viide, ei suuda ta klienti “pressida”, järgib tema eeskuju, ei saa väljendada oma seisukohta ega astuda konstruktiivsesse diskussiooni.

Vajame kuldset keskteed. Kui sellegipoolest on võimalik jälgida "viltust", on see lubatud sisemise võrdlussuuna suunas. Sisemise viitega inimestel on reeglina juhiomadused, võime oma positsiooni kaitsta, nad on karismaatilised, kangekaelsed ja tõhusad. Kõik ülaltoodud omadused on eduka müügijuhi jaoks määravad.

9. Müügi eripära

Tuleb välja selgitada, kuidas haakub kandidaadi töökogemus uue ettevõtte spetsiifikaga.

Kui kandidaat töötas konsultatsiooni alal, ei ole tõsiasi, et ta suudab inseneriseadmeid tõhusalt müüa. Ja vastupidi. Toode ja teenus on psühholoogiliselt erinevad asjad. Nii kliendile kui müügijuhile. Üsna sageli sisaldavad kandidaatide CV-d erinevate tegevusaladega organisatsioone. Sel juhul vähenevad uues kohas ebaefektiivse töö riskid oluliselt.

Või kui kandidaat ehitas distributsiooni, on tal raske otsemüüki teostada, kuna spetsiifika on oluliselt erinev.

Samuti võite märkida FMCG kogemusega kandidaate ("valdkondades" töötavad müügiesindajad): läbirääkimiste tase sellel turul on tavaliselt üsna madal.

B2B ja B2C müüki ei tohiks keerukuse taseme järgi rangelt jagada: suhtlemine klientidega toimub korralikul tasemel, mõlemas valdkonnas toimub aktiivne klientide otsimine, lisaks on B2C müük suhteliselt hiljutise ajalooga, mistõttu kandidaatide CV-d tavaliselt kaasata osa tööst B2C müügis , on väike.

10. Tsükkel, dünaamika ja müügimahud

Seal on erinevad müügitsüklid, erinev müügidünaamika ja loomulikult erinevad müügimahud. Kõiki neid näitajaid tuleks intervjuu käigus selgitada ja analüüsida.

Näiteks sertifitseerimisteenust pakkuvates ettevõtetes võib müügitsükkel ulatuda 1–3 aastani, alates läbirääkimistest kuni kliendipoolse teenuste eest tasumiseni.

Juht, kes teab, kuidas juhtida pikka müügitsüklit, saab lühikese tsükliga hõlpsasti hakkama, kuid vastupidine võib olla keerulisem.

Transpordiettevõtetes on müügidünaamika esimesed kuus kuud madal: tellija “testib” töövõtjat, et tagada tähtaegadest kinnipidamine ja veoseohutus ning alles pärast seda alustab täisväärtuslikku koostööd ja annab käegakatsutavad mahud.

Müügidünaamikaga tuleks rohkem arvestada müügijuhi kohanemisperioodil: ambitsioonikaid müügiplaane ei tohiks seada juba esimesest kuust. Müügidünaamikal on töökogemusele vähe mõju.

Arvan, et müügimahud ei vaja selgitusi, kuid oluline on mõista, et kui teie ettevõte teeb miljoneid tehinguid, on otsus palgata odava hinnaga toodete ja teenuste müügi kogemusega töötaja kergemeelne. See on müügijuhtide hindamisel oluline punkt.

Esiteks on psühholoogiliselt raske harjumusest suuri summasid opereerida.

Teiseks tuletan veel kord meelde läbirääkimiste taset: olenevalt sellest, kui palju klient on valmis lahku minema, muutub otsustajate ring ja vastavalt sellele ka läbirääkimiste tase kardinaalselt.

11. Motivaatorid

Hea müüja peamine motivaator on raha.

Huvitavatest tööülesannetest, karjäärivõimalustest jne saame rääkida nii palju kui tahame: müügijuht tahab raha teenida.

Ta on valmis andma endast kõik, jääma pärast tööd, minema ärireisidele, tooma tulemusi, kuid selle eest ootab ta korralikku rahalist tasu.

Seetõttu on väga oluline, et Ettevõttel oleks müügijuhtidele adekvaatne, läbipaistev ja arusaadav motivatsioonisüsteem.

On näiteid, kui võtmetähtsusega müügispetsialistid lahkusid ettevõttest, kuna jõudsid rahalisele “laele”: toovad sisse suuri kliente, kuid nende tasustase jääb samaks, kuna motivatsioonisüsteemil on mitmeid teadlikke või teadvustamata puudusi.

Teisest küljest on näiteid, kuidas juhid jõuavad rahalisse "mugavustsooni" - teatud psühholoogilise "maksimiumini", millest piisab, et nad saaksid üsna mugavalt elada. Sellised juhid vähendavad teadlikult või alateadlikult oma aktiivsust, lülituvad protsessitoimingutele ja muutuvad vähem tõhusaks.

“Lagi” takistab tugevaid “müügiinimesi”, “mugavustsoon” ulatub “keskmiseni”.

Analüüsige olukorda müügiosakonnas ja otsustage, milline motivatsioon teile sobib.

12. Tulemustele orienteeritud

Pole midagi hirmsamat kui protsessile orienteeritud müügimees. Nad juhinduvad põhimõttest "kui sa midagi teed, siis midagi juhtub."

Nad teevad külmkõnesid ausalt, sageli isegi rohkem kui edukad juhid; saata välja kommertspakkumisi, analüüsida kliendibaasi, jälgida konkurente ja kirjutada aruandeid.

Sellistel juhtidel on reeglina piisav hulk vahetulemusi: klient tellis proovipartii, klient soovis kommertspakkumist jne. Kuid suure tõenäosusega jäävad vahepealsed tulemused vahepealseteks. Sellise spetsialisti tõhusus on spontaanne, ta kaotab kliente ja ebaõnnestub tehingute tegemisel ning seda kõike seetõttu, et ta ei ole tulemustele orienteeritud.

Kuidas teha kindlaks tõhus juht?

Tulemustele orienteeritud müügijuhid edastavad tulemusi mõõdetavates terminites. Nad nimetavad numbreid, tähtaegu, mäletavad suurepäraselt oma kliente, mõnikord teavad neist rohkem kui vaja: milline konjak Ivan Ivanovitšile meeldib, mis tõug on Svetlana Petrovna lemmikkoer, millal on Serafima Sergeevna tütre sünnipäev.

Protsessile mitte orienteeritud spetsialistid kirjeldavad vastavalt protsessi: “kõndisid, helistasid, saatsid” jne.

13. Korralikkus

Kui müügijuhi vaba ametikoha kandidaat ütleb teile pidulikult, et tal on kliendibaas, ärge kiirustage rõõmustama. See räägib eelkõige tema ebaaususest endiste tööandjate suhtes. Ta müüs ettevõtte teenuseid, mitte enda oma? Ja lahkudes “võttis” kaasa oma klientide portfelli. Meil kõigil on teatud olukordades teatud käitumismuster. Mõelge sellele: kas teid ootab ees sama saatus, mis tabas teie eelmist tööandjat?

Positiivselt ei tohiks hinnata ka üleminekuid konkurentidelt konkurentidele. Selline töötaja on teie ettevõtte jaoks riskitegur konfidentsiaalse teabe ja kliendibaasi säilitamisel.

Mitmed ettevõtted on müügispetsialistide salaküttimise praktikast juba loobunud eelkõige turvakaalutlustel, aga ka ärieetika järgimise eesmärgil.

14. Müügivahendite efektiivne kasutamine

Vaatleme seda punkti kahte tüüpi müügispetsialistide osas:

"Püüdlus" suhtumisega juhid.

Vältiva suhtumisega juhid.

Kuidas saada teada müügijuhi ametikoht?

Esitage neile üks lihtne küsimus: "Kas arvate, et külmkõned toimivad?"

Inimese suhtumisega juhid vastavad alati, et cold calling töötab.

Nad esitavad täpsustavaid küsimusi tarneaegade, lepingute sõlmimise tingimuste kohta – ühesõnaga keskenduvad kvaliteedile, tõhususele ning müügi- ja tarneosakonna vahelise suhtluse tasemele, et miski ei takistaks müümast ja ei tekiks probleeme kliendirahulolu. Neid huvitab ka see, kas nad peavad kaasama meelitatud kliendiga järelkontrolli.

Nad säästavad oma aega ja tööd tulemuste nimel, viitamata välistele asjaoludele.

"Vältiva" suhtumisega juhid ütlevad, et "külm helistamine" on minevik, nad küsivad üksikasjalikult allahindlusi, järelmaksu ja võimalikke probleeme kliendiga suhtlemisel.

Oluline on osata tuvastada kandidaadi vältimishoiak. Selliste juhtide jaoks mõjuvad raskused demotiveerivalt. Toodete hinnad on tõusnud, läbirääkimised kulgenud ebaõnnestunult, klient on olnud ebaviisakas - ja ta annab juba alla, juht ohkab ja kurdab ebaõigluse üle, asudes samas sageli süüdistavale positsioonile.

Vältimispositsioon väljendub kandidaadi keskendumises negatiivsetele kogemustele, väliste asjaolude väljaütlemises, mis takistasid tal teatud ülesandeid täita.

Küsi Intervjuu küsimused müügijuhile! Soovime Teile tulemuslikku müügijuhtide hindamist ja selgeid kriteeriume müügijuhtide hindamiseks!

Iga Venemaa ettevõtte jaoks on müügiosakond väga oluline osakond, millest sõltub ettevõtte kasum ja areng. Ja pole harvad juhud, kui sellest saab ettevõtte suurim peavalu. Seetõttu on küsimus iga ettevõtte jaoks alati aktuaalne. Ja üha tiheneva konkurentsiga keskkonnas on müügiinimeste leidmine ja valimine muutumas paljudele värbajatele väga keeruliseks ülesandeks.

— Millised küsimused kandidaadile vestlusel võimaldavad teil hinnata ja valida parima müügijuhi?
— Kas pöörate erilist tähelepanu?

Võtsime kokku ekspertide vastused ja koostasime 15 parimast küsimusest koosneva ploki, mille abil saate vabale ametikohale kandideerijaid igakülgselt hinnata ja valida parima müügijuhi.

15 küsimust kandidaadile vestlusele müügijuhi ametikohale.

Professionaalsus (kogemus):
1. Mida tähendab teie jaoks mõiste "müük"?
(Kas taotleja mõistab müügi olemust.)

2.Müüke end meile müügimehena.
(Soovitav vastus tuleks sõnastada põhimõttel (omadused-eelised-kasud))

Motivatsioon:
3.Kas olete tulnud meile müüma?
(Küsimus võimaldab teil välja selgitada kandidaadi motivatsiooni)

4.Mis sulle müügijuhi töö juures kõige rohkem meeldib?
(Küsimus võimaldab teada saada, millele müügijuht on keskendunud: protsessile või tulemusele?)

Tulemustele orienteeritus:
5.Mis on Sulle müüja töös oluline?
(Küsimus võimaldab teada saada müügijuhi käitumist (püüdlus-vältimine))

6.Mida olete nõus põhipalga nimel tegema?
(Avaldage kandidaadi tegelik keskendumine tulemustele ja materiaalsele motivatsioonile)

Kliendikesksus:

7. Kuidas tulite toime "raskete" klientidega?

8.Mäletate kõige raskemat konflikti kliendiga?
(Hinda kliendiga töötamise tehnikat, vastuväidete esitamist, konfliktide lahendamist)

Saavutused:

9. Kas pead end edukaks müügiinimeseks?
(Võimaldab määrata kandidaadi enesehinnangu taseme. See ei tohiks olla liiga kõrge ega madal)

10. Esitage tõendid oma müügisaavutuste kohta.
(Kontrollime kandidaadi varasemaid õnnestumisi, saavutusi ja kogemusi)

Suhtlemisoskus, meeskonnatöö:

11. Milline meeskond on teile kõige mugavam?
(Töötaja paindlikkuse ja kohanemisvõime testimine, soov töötada meeskonnas, ettevõtte kultuur)

12. Milline meeskond töötab teie arvates kõige produktiivsemalt?
(Tõhusa meeskonna põhitõdede mõistmine ja see, kas kandidaat läheb vastuses nr 11 iseendale vastuollu)

Töötasu läbirääkimised:

13. Kui palju soovite meie ettevõttes teenida (nimetage miinimum ja maksimum)?
(Näitab, et kandidaadi eesmärgid on realistlikud ja ambitsioonikad)

14.Milline miinimumpalk teile katseajal sobib?
(kandidaadile vastuvõetav)

15.Milline on teie keskmine kuusissetulek viimase 3-6 kuu jooksul?
(Määrame kandidaadile vastuvõetava rahalise tasu taseme)

Millised intervjuuküsimused võimaldavad hinnata ja valida kandidaatide seast parima müügijuhi?

Katerina Gavrilova, IT – DigitalHRi värbamisagentuur.Intervjuu puhul pole kõige olulisemad küsimused, vaid need, millised eesmärgid oled endale seadnud.

Näiteks tuleb välja selgitada kandidaadi motivatsioon: kus ta tahab kasvada jne.
Ideaalis ei teki küsimusi kui selliseid, vaid lihtsalt mitteametlik vestlus, mille käigus inimene ise räägib järk-järgult kõigist põhjustest ja tagajärgedest.

Personalijuht saab vestlust asjatundlikult struktureerida ainult “lehtri” põhimõttel - alustades üldisest küsimusest, liikudes järk-järgult konkreetse juurde.
Oletame, et olete intervjuu eesmärgid otsustanud. Väga kasulikud on küsimused, mis hõlmavad vastuste keelelist analüüsi.

Näiteks: Mis teile müügiprofessionaalina töötamise juures kõige rohkem meeldib? (protsess-tulemus).

Kui kandidaat naudib kliendiga suhtlemist, naudib ta seda protsessi. Müügijuht ei ole protsessi, vaid tulemuste inimene. Tõenäoliselt tuleks talle pakkuda kontotööd.

Kui kandidaat vastab, et talle meeldib tehingu sõlmimisel oma boonuseid saada, on selline spetsialist tulemusele orienteeritud.

Tüüpiline vastus müügiinimestele Mis on teie jaoks teie töös oluline? (püüdlus-vältimine)“Minu jaoks on oluline, et mu juht EI oleks... ja edasi” on vältimine. See aitab meil mõista, millised probleemid meil eelmises töökohas esinesid, ja hinnata, kas ettevõttes X võib tekkida oht, et selle otsa komistame uuesti. Vajalik on olukorra põhjalik analüüs.

Kui kandidaat vastab: "On oluline, et saaksin ettevõttele kasu tuua ja olla tõeliselt vajalik ning suudan ettevõtte käivet kasvatada" - see on soov ja aktiivsus. Selline spetsialist tuleks palgata näiteks uute turgude avamiseks. Kuidas sa otsuseid teed? (sise- või välisviide) Oluline on aru saada, kas kandidaat otsib vihjeid teistelt või teeb turuanalüüsi ja otsib ise lahendusi. Kui vajame kvaliteetset tegijat, siis pigem peaks tal olema eelis välisreferentsis.

Kui vajame juhti, siis tuleb välja töötada sisemine referents.

Anastasia Kazmina, AutoSpetsCenter Group of Companies personalidirektori asetäitja.

Iga jaekaubandusettevõtte jaoks on müügijuht aluseks, võtmefiguur, kellest sõltub ettevõtte kasumlikkus ja juhtpositsioon.

Kes see võtmefiguur peaks olema?
Loomulikult pöörame esimese asjana tähelepanu sellele, kui kliendikeskne on meie kandidaat, kuidas ta loob kontakti, kas ta oskab kuulata ja kuulda, kuidas tuvastada kliendi vajadusi, ei karda küsida avatud küsimusi ning samas käsitleb positiivselt ja mõistlikult kliendi võimalikke vastuväiteid, paneb rõhku ostust saadavale kasule.

Müügijuhi jaoks pole see vähem oluline. Teda motiveerib raha - suurepärane, ta tahab olla esimene, tunnustus on oluline - veelgi parem!
Näiteks sporditaustaga töötajad, kellel on võidud või kuldmedalistid, on suurepärased müügijuhid, nad püüavad alati olla liidrid, on tulemustele orienteeritud ja kui juht oskab neid ka esile tõsta, kiita, motiveerida , siis jooksevad nad kõige kiiremini!

Kuidas kõiki neid omadusi hinnata?
Oluline on märgata ka erikogemuseta inimeses keskendumist tulemustele, oluline on mõista, millised saavutused olid minevikus, milleks ollakse motiveeritud olevikus, see on elulooline intervjuu ja oluline on anda kandidaadile juhtum, st. mängi kliendiga välja reaalne olukord, lase tal müüa mida iganes, visata talle vastuväiteid, olla rahulolematu, esitada “lolle küsimusi”, küsida uuesti - lõppude lõpuks võib klient päriselus olla igaüks ja tema ülesanne on leida lähenemine ja selle tulemusena müüa toode, nii et klient jäi rahule ja tuli uuesti tagasi!

Marina Lysikova, rahvusvahelise kulinaariastuudiote võrgustiku CULINARYON personalidirektor. Tänapäeval on igas teatud teenuseid või kaupu pakkuvas äriorganisatsioonis alati väga aktuaalne tõhusa müügijuhi leidmise ja valimise küsimus.

Tegelikult on personaliturg müügijuhtide CV-dest täis. Kuidas aga valida kogu selle grupi hulgast tõeliselt häid kandidaate?

Muidugi on selliseid spetsialiste. Üks näide ettevõtetest, kes pööravad erilist tähelepanu oma müügiosakonna kvaliteedile, on rahvusvaheline kulinaariastuudiote võrgustik CULINARYON.

CULINARYON on ainulaadse ettevõttekultuuriga dünaamiliselt arenev ettevõte, mistõttu on töötajate otsimisel meie jaoks eriti olulised järgmised kaks kompetentsi: professionaalsus ja vastavus ettevõtte ärikultuurile. Kui räägime konkreetselt müügijuhtidest, siis meie personalispetsialistid soovitavad pöörata erilist tähelepanu 5 põhipädevusele ja esitada kandidaadile vastavad küsimused:

1. Professionaalsus. Sel juhul on standardküsimused, nagu töökogemus, funktsionaalsus, juhi poolt klientide leidmiseks kasutatavad tööriistad, müük ja vastuväidete käsitlemine ning ettevõtte sihtrühma mõistmine. Need küsimused annavad selge pildi taotleja kogemusest ja annavad võimaluse mõista, kui hästi ta meie kriteeriumidele vastab.

2. Tulemustele orienteeritus. Seda pädevust saab testida situatsioonilise juhtumi kaudu. Näide: „Müügiplaan on määratud kvartaliks. 2 kuud on möödas, kuid saate aru, et kui jätkate senise tööstiiliga, siis plaan ei täitu "Milliste meetmetega te praeguse olukorra parandamiseks ja parandamiseks ette võtate?" Taotleja vastus võimaldab teil kohe kindlaks teha, kui kiiresti ta suudab vääramatu jõu asjaoludes orienteeruda, samuti tema motivatsioonitaseme eduka tulemuse saavutamiseks. Eriti väärtuslikud on kandidaadid, kes näitavad üles loovust isegi sellise tühise juhtumi lahendamisel.

3. . Seda pädevust on võimalik hinnata ka juhtumi abil. Lihtne näide: “Kuidas korraldate oma tööpäeva eesmärgi saavutamiseks? Iseloomusta teda". Sel juhul tuleks erilist tähelepanu pöörata taotleja mõttekäigule, korralduse ülesehitusele ja tema otsuste tegemisele.

4. Suhted ja meeskonnatöö. Nagu varem mainitud, on CULINARYONile (nagu igale teisele ürituste korraldamisele ja läbiviimisele spetsialiseerunud ettevõttele) see kompetentsus üks olulisemaid. Eduka kandidaadi põhiline omadus on arenenud suhtlemisoskus. Kuid selleks, et hinnata meeskonnas töötamise pädevust võimalikult tõhusalt, võite taotlejale esitatud juhtumi puhul kasutada võtmepäringuid.

Näide: „Milline meeskond töötab teie arvates kõige produktiivsemalt? Milline meeskond on teile kõige mugavam? Avastad, et töökaaslane ei ole sinu suhtes kuigi kiitlik, mis takistab sinu karjääri. Millised on teie tegevused sellises olukorras? Nii pannakse proovile nii töötaja paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvates tingimustes kui ka stressitaluvus, mis on iseenesest väga oluline omadus tõhusa müügijuhi jaoks.

5. Vastavus- see on kandidaadi üldine tähelepanek kogu vestluse ajal, mille käigus on vaja pöörata tähelepanu välimusele, kõnekeelele, näoilmetele ja žestidele. Näiteks CULINARYONis töötavad väga seltskondlikud ja aktiivsed noored, seega otsime alati sarnast psühhotüüpi.

Praegu on müügijuhtide otsing ja valik üsna populaarne, kuna nende järele on suur nõudlus. Üldjuhul puuduvad universaalsed nõuded, iga ettevõte läheneb sellele küsimusele oma töö spetsiifikast lähtuvalt. Siiski on võtmepädevusi ja küsimusi, mille osas saad heale kandidaadile üle lüüa.

Esiteks, järgneb . Hea müüja jaoks on see raha. Saate pikalt arutada, milline on huvitav funktsionaalsus, kasvuväljavaated, sõbralik meeskond või mugav ajakava, kõik jääb tagaplaanile, sest sellised spetsialistid on keskendunud ettevõtte kasumi teenimisele, mille eest neile hästi makstakse . Võite küsida järgmisi küsimusi: "Mille nimel sa töötad?" või "Kirjeldage eduka müügijuhi portreed". Motiveeritud töötaja vastused peaksid sisaldama sõnu nagu “efektiivne”, “töötab tulemuste nimel”, “teeb”, “saun alati oma eesmärgid” jne.

Sama oluline kriteerium valiku tegemisel on kliendikesksus. Selle mõistmiseks tasub esitada situatsioonilisi küsimusi, näiteks: „Kuidas saite hakkama „raskete“ klientidega“, „Too näiteid klientide kaebustest, millega kokku puutusite“ või „Pidage meeles kõige raskemat konflikti kliendiga“ jne.

Kliendile orienteeritud töötaja on suhtlemisel meeldiv, vastab küsimustele ärritumatult, naeratades, on taktitundeline ning enamasti “peegeldab” vastast, et ta end mugavalt tunneks. Ideaalis, kui kandidaat ütleb, et raskeid kliente pole, saate alati leida väljapääsu ja teda hoida.

Suhtlemisoskuse ja paindlikkuse hindamiseks piisab, kui pöörata tähelepanu taotleja suhtlusstiilile. Hea taseme tunnistuseks on järgmised käitumisomadused: kohandub vestluspartneri stiiliga, ei sega vahele, oskab kuulata ja liitub vestlusega õigel hetkel.

Meil on spetsiaalne tehnoloogia, mida värbamisel nimetatakse “konkureerivaks valikuks”. Selle olemus seisneb selles, et ametikohale kutsutakse korraga suur hulk kandidaate ning valik toimub korraga kolmes etapis ühel päeval.

Esimene aste.
Kiirintervjuude sari 5-liikmelise kandidaadi rühmaga, 15-minutilise vahega. Sellise intervjuu käigus selgitame välja peamised omadused ja omadused: vastupidavus stressile, elementaarne positiivne ellusuhtumine, paindlik meel, positsiooni adekvaatsus.

Teine faas.
Ülejäänud kandidaatide pädevuste põhjalik uurimine.

Kolmas etapp.
Kodutöö. See on väga indikatiivne test valmisolekule kohustustest kinni pidada. Üllataval kombel ei õnnestu kõigil pigem tähtaegadest kinni pidada kui oma teadmisi näidata.
Reeglina on need, kes sooritavad testi õigeaegselt, need, kes siis oma ametikohal kõvasti, kaua ja tõhusalt töötavad.

Esimeses etapis pole palju küsimusi, need nõuavad harva otseselt konkreetsete müügitehnoloogiate üksikasjalikku rääkimist. Kuid meil õnnestus koguda küsimusi, mis näitavad väga selgelt kandidaadi pädevusi ja motivatsiooni.

Näiteks lihtne küsimus näitab suurepäraselt kandidaadi motivatsiooni: Kas olete tulnud meile müüma?

Mõned on segaduses, sest vastus on ilmne – ta tuli müügijuhi kohale. Teised aga noogutavad rõõmsalt: “Muidugi! See on täpselt see, mida ma teha tahan! Rääkige meile natuke oma ettevõttest ja ma saan kohe juhtida teie tähelepanu toote eelistele" - enne, kui jõudsime tagasi vaadata, haaras tulevane müügimees initsiatiivi. Muidugi on see suur märk sellest, et inimene on oma ärisse “armunud”.

Veel üks lihtne ülesanne: müü end meile müüjaks- võib häbelikke kandidaate segadusse ajada. Aga kui inimene ei kõhkle ennast kiitmast, siis vaatame tema kõne järjekindlust. Tore, kui ta kirjeldab end mudeli „omadused-eelised-kasud” järgi. Ideaalis küsib ta kõigepealt: "Millist inimest te otsite?" - ja oskame teha esitluse vastavalt meie vajadustele.

Seega saame ühe küsimuse peale aru, milliseid tehnoloogiaid ja müügimudeleid inimene tegelikult omab.
Oleme seda meetodit katsetanud paljudes arendusettevõtetes üle kogu Venemaa. Ta aitas meie klientidele valida turu parimad müügieksperdid.

Mannist, Tšeremnõhist ja partneritest
Arendusele spetsialiseerunud konsultatsioonifirma. Kahe aasta jooksul 26 edukat erineva tasemega korterite müügi suurendamise juhtumit. Ettevõtte asutajateks on Venemaa tuntuim turundaja, kõneleja, autor, kirjastaja Igor Mann; Ivan Cheremnykh, arendustegevuse strateegilise juhtimise ekspert, PIC-i kaasomanik. Oleme kaasautoriks “Selle arendaja raamatu”, millest on saanud Venemaa arenenud ehitusettevõtete teatmeteos.

Mihhail Smuschenko, TSK Gelsteri peadirektor.

Intervjuude käigus esitame potentsiaalsetele müügijuhtidele küsimusi nii nende kogemuste kui ka töös juhinduvate põhimõtete kohta.

Esimese ploki küsimused ei piirdu taotleja kohustuste loetlemisega eelmisel töökohal. Samuti püüame välja selgitada taotleja ambitsioonikuse ning tema aktiivsuse ja professionaalsuse taseme. Näiteks küsime, millise koha kandidaat oma eelmisel töökohal oma kolleegide seas hõivas ja kas ta tegi midagi edasipääsu nimel. See küsimus võimaldab teil mõista, kui palju on taotleja valmis oma tööga pingutama, kas ta püüab saada parimaks või on ta harjunud vähesega rahul olema.

Teine levinud küsimus on: "Mis on teie kõige uhkem projekt?". Kindlasti täpsustame tehingu summa ja miks kandidaat just tema valis. See aitab kindlaks teha spetsialisti tööülesannete ulatuse ja tema professionaalsed väärtused. Kandidaat, kes valib kasumilt suure projekti ja märgib ära ka eduni viinud töövõtted, saab meie silmis mitu punkti.

Tihti küsime, kas müüjal on olnud klientidega konflikte ja kuidas ta need lahendas: kas ise või juhi abiga. Tööl on võimalikud vastuolulised olukorrad, kuid väga oluline on, et juht ei kardaks juhile rahulolematusest teatada ja temaga koos lahendust leida.

Meie küsimuste hulgas on ka küsimusi külmkõne kohta. Näiteks küsime sageli, kuidas spetsialist nendesse üldiselt suhtub. Professionaalne müügijuht ei peaks neid kartma, sest igal turul tuleb ette langusperioode ja siis tuleb telefonitoru haarata. Me ei arvesta spetsialiste, kes pole selleks valmis. Neilt, kes ei karda “põldudel” töötada, küsime kindlasti kõnede arvu päevas ja nende tõhususe kohta.

Müügijuht peab olema ennetav. Tema omadust aitab tuvastada küsimus: "Kust sa said oma viimasel töökohal kliente?" Kui spetsialist nõustas ainult sissetulevat ostjate voogu, märgime selle miinusena. Kui ta muuhulgas kliente otsis, siis kindlasti täpsustame, kus ja millised tulemused olid.

Teine rida erialaseid küsimusi on seotud reaalses töös tekkida võivate olukordade lahendamisega.

Näiteks mida teha, kui klient ütleb toote kohta: “Kallis”? Halb vastus sellele küsimusele on allahindluse pakkumine. Allahindlused õpetavad klienti edaspidi vähem maksma, selline klient küsib alati madalamat hinda, isegi kui eelarve lubab toote täishinnaga osta. Hea vastus on sel juhul uurida, mida tähendab kliendi jaoks “Kallis”. Võib-olla võrdleb klient toodet odavama analoogiga. Siis tasub rääkida eelistest ja eelistest, mida klient saab kallima tootega kaasa.

küsimus "Kuidas varastada klienti konkurendi käest?" võimaldab tuvastada taotleja tööpõhimõtted. Kui ta võitleb konkurentidega ainult hinna abil, on see halb, sest ta ei saa ettevõttele palju teenida. Kui kandidaadi arvates on vaja pakkuda parimat toodet, kõrgetasemelist teenust, professionaalset nõustamist, siis ei suuda selline taotleja mitte ainult konkurente edestada, vaid võidab ka tarbija usalduse.

Paljude tööotsijate jaoks on kõige keerulisem küsimus: "Kuidas saada püsiklient?" Enamik kandidaate eksib või annab vale vastuse, mõistmata, kuidas luua kliendiga pikaajalisi ja viljakaid suhteid. Iga ostja on tähelepanu ja hoolitsusega väga rahul. Seetõttu on juhi ülesanne klienti meeles pidada, teda külastada, pühade puhul õnnitleda ja mõnikord niisama helistada.

Kohustuslik küsimus müügijuhile meie ettevõttes: "Mis on tähtsam: kas müüa, ükskõik mida, või toote täiuslik tundmine?" Kvalifitseeritud spetsialist ei saa valida üht ega teist. Ilma toote tundmiseta ei vali juht kliendile sobivaimat toodet ja ilma müügitehnikateta ei saa ta tehingut lõpetada.

Kõik need küsimused sobivad neile kandidaatidele, kellel on juba müügikogemus. Töökogemuseta kandidaatidelt tuleks küsida nende isiklike omaduste, väärtuste ja prioriteetide kohta. Oluline on, et tulevane müügijuht oleks avatud, sõbralik, ambitsioonikas ja õppimistahe. Isegi ilma kogemuseta saab sellisest inimesest saada müügi "staar".

Kogenud personalidirektorina võin öelda: peaasi, et osataks kandidaati tema suhtlusstiili järgi hinnata, anda talle võimalus arutleda, ja mitte oodata "sotsiaalselt oodatud" vastuseid standardküsimustele, mis on tänapäeval kõigile Internetis kättesaadavad.

Muidugi on intervjuu alustamiseks dialoog, üks peab küsima, teine ​​vastama. Ning müügijuhtide (sh kinnisvara) põhiküsimused võib jagada kolme põhirühma. Oluline on, et kandidaat oskaks kinnitada CV-s toodud kogemusi ja selgitada, kuidas ta saavutas teistes töökohtades saavutatud tulemused.

Seetõttu on esimene rühm loogikaküsimused. Neile pole õiget vastust, mistõttu on kogenematul personaliametnikul raske taotleja jutust kasulikku teavet ammutada. „Nimeta tähtsate ülesannete kolm plussi ja kolm miinust”, „mida valiksite tehingu eduka sõlmimise ja oma maine säilitamise vahel” või lihtsalt „mis teile müügi juures meeldib?” — oluline pole see, mida vestluskaaslane vastab, vaid kuidas ta seda põhjendab.

Teine rühm on projektiivsed küsimused. Reeglina on see pakkumine olukorra simuleerimiseks. Ja jah, pakkumise “müü mulle pastapliiats” võib ka teha. Keerulisemad võimalused, mis võimaldavad hankida huvitavamat infot: “kuidas kliendi vajadusi tuvastada ja kas on võimalik neid juurde moodustada”, “millisi meetodeid teate tehingu edukaks sooritamiseks”. Või: "näited ja põhjused teie ametialaste ebaõnnestumiste kohta." Las inimene näitab, et ta oskab järeldusi teha – see on igas töös enam kui väärtuslik.

Lõpuks Tasub määrata müüja motivatsioonitase. "Kolleeg veab sind alt, millised on teie teod?", "Sinu saavutus number üks, põhjenda seda." Kas kandidaadil on oma töö hindamise kriteeriumid, kuidas ta mõistab, et ta on edukas? Müügijuhil peab olema isiklik huvi (nüüd vahetan autot kord aastas, mitte kord kolme järel – mis tähendab, et olen tipus) ja ta ei tohi järgida KPI-sid (minu asi pole oma tööd hinnata, seal on juht ja selle eest lisatasusid).

Ta on entusiastlik, oskab isegi tormakalt rääkida, kuid liiale minemata – kunstlikkust on lihtne ära tunda.

Kõige olulisemad kompetentsid, mida müügijuhtide juures tuvastame ja hindame, on:

Initsiatiiv
võime teha iseseisvaid otsuseid
võime veenda
müügioskus
stressitaluvus
suhtlemisoskused

Samuti on oluline pöörata tähelepanu lisaharidusele, igas kohas töötamise kestusele ja tööotsimise põhjustele.
Nende spetsialistidega intervjuude käigus esitame päris palju küsimusi.

Siin on mõned, mida meie arvates tuleks küsida:
Kuidas te oma tööpäeva ette kujutate?
Nimeta oma kõige rohkem.
Mille poolest sa müügiprofessionaalina silma paistad?
Kuidas kavatsete uusi kliente leida?
Kuidas jälgite muutusi oma müügisegmendis?
Mis motiveerib sind tööl kõige paremini?
Kuidas raskustega toime tulete? Rääkige meile oma töös esinevatest mustadest triipudest?

Lisaks küsimustele pöörame tähelepanu ka välimusele - riided, jalanõud, soeng, maniküür, sest müügijuht on iga ettevõtte nägu. Kindlasti kuulame taotleja kõnet, analüüsime, kuidas ta fraase konstrueerib, ja kuulame, kuidas ta oma mõtteid väljendab.

On väga oluline, et kandidaat käituks dialoogi ajal enesekindlalt, ei langetaks silmi põrandale, ei askeldaks juuste ja kõrvadega ega ehitaks kätega “tõkkeid”.

Mulle meeldib müügijuhtidega isiklikult intervjueerida. Sest just temast saab “ettevõtte nägu” ja raha sisse toob, tema töö tulemustest sõltub ettevõtte areng.

Lisaks tavalistele - halbade harjumuste, hobide, raamatute kohta, mida ta loeb, mida ta pärast tööd teeb, müügi 5 taseme kohta, esitan isikliku intervjuu käigus järgmised küsimused:

— Mida tähendab teie jaoks areng? Kas sulle meeldib ennast arendada? Räägi meile lähemalt.

Miks see oluline on - juhid peavad suhtlema otsustajatega, 50% juhtudest on need väikese ja keskmise suurusega ettevõtete omanikud ise. Kui info galopiajastul juhil on teadmised 2-5 aastat vanad, siis tõenäosus kõrge tšekiga edukate tehingute tegemiseks kipub nulli minema.
Mulle meeldib ka kontrollida, kui valmis on inimene mitte ainult võtma, vaid ka andma. Sel juhul esitan järgmise küsimuse:

— Meie ettevõte on valmis investeerima raha haridusse ja töötajate täiendõppesse. Aga vastutasuks sõlmime temaga lepingu, milles näeme ette, et peale väljaõpet saab ettevõttest lahkuda, kompenseerides tasu 3 korda või töötades vähemalt 1,5 aastat. Kas olete selleks valmis?

— Kas olete valmis vastutama mitte ainult oma tulemuste eest, vaid iga ettevõtte töötaja - mõne muu müügiosakonna juhi, raamatupidaja, sekretäri või kulleri - töötulemuste eest?

Olen selle küsimuse koostanud ja esitan selle sügisel algava uue projekti juhtidele, kuna ettevõttes on hakatud juurutama palgavälise maksmise tehnoloogiat. See on juba rakendatud ja töötab Ayaz Shabudtinovi, Maxim Gralniku ettevõttes ning õpetab Irina Narchemashvili - kolme rahvusvahelise ettevõtte töö kontrollimiseks kulub tal vaid 3 päeva (!) kuus.

Intervjuu on taotleja jaoks stressirohke. Seetõttu on oluline mõista ja hinnata ka seda, kui valmis on inimene stressiolukorras uut teavet tajuma ning valmis produktiivselt mõtlema ja analüüsima:

— Toodame ja tarnime kõrgtehnoloogilisi seadmeid, mida kasutatakse tootmisruumides koos konveierlintidega. Ütle mulle, kes on meie kliendid? Milliseid müügikanaleid on parem kasutada? Selgita miks.

- Kas teil on perekond? Kas lapsi on? Kui ei, siis kas ja millal plaanite?

Küsin selle küsimuse kindlasti olenemata taotleja soost ja vanusest. Sest see teeb selgeks, kui stabiilne on inimene ja kui sihikindel on ta end teostada mitte ainult töös, vaid ka perekonnas. Sest kollektiivis pole kohta lastevabadele - olen ise ema, ja võtan hea meelega tööle inimesi, kes armastavad lapsi.

Müügijuhi palkamine ja testimine on hoopis teine ​​lugu. Siin on oluline mõista mitte seda, mis tal varem oli, vanad ordenid ja medalid pole eriti huvitavad, vaid seda, kas ta on valmis tulevikus “mägesid liigutama”. Mul on kolm lemmikküsimust.

1. Mis on teie elukallidus?
Nii saate määrata inimesele soovitud ja mugava lahenduse. Enamik inimesi räägib 50-60 tuhandest. Siin tekib veel üks küsimus: äkki piisab inimesele miinimumist? Ja me otsime supermotiveeritud müügiinimesi! Seejärel hakkate arutama fikseeritud protsenti, mis on 10-15 väiksem kui märgitud, ja vaatate reaktsiooni. Kui algavad vastupanu ja paanika, ei ole kandidaat keskendunud kasvule. Ainult parandus toimib.

2. Kui palju soovite teenida?
Ühed ütlevad 120 tuhat, teised 180. Minu jaoks on see märk sellest, et selle numbrini jõudes siseneb inimene “mugavustsooni” ja peatub. Parim vastus on "Piirangud puuduvad."

3. Mis on sinu unistus?
Vähesed inimesed räägivad kosmonautidest lenduritest, nagu kõik lapsepõlves soovisid. Inimesed on täiskasvanud, maailm on julm ja materiaalne. Nad nimetavad midagi materjaliks, mida saab raha eest osta. Ja siinkohal tähelepanu eelmisele küsimusele. "Ma tahan saart India ookeanis" pole midagi pistmist maksimaalse 120 tuhande palgaga. Me kindlasti ei tööta koos.

Ma ei pidanud kordagi valima mitme kandidaadi hulgast. Kui inimene läheneb, ütle talle kohe JAH. Kui ei, siis ka kohe. Väga harva taandub see fraasile "Helistame teile tagasi".

Olgu öeldud, et otsime inimesi keeruliste B2B projektide müügiks. Lihtsa sissetuleva liikluse arvete "kirjutaja" jaoks on vaja täiesti erinevaid omadusi.

Dmitri Tšernov, turvafirma "Caesar".

Intervjuu käigus esitan lisaks isikuandmetel põhinevatele tavaküsimustele mitmeid loomingulisi. Palun rääkige mulle mitu lugu, millest üks peaks olema fiktiivne - see võimaldab teil hinnata kandidaadi mõtlemiskiirust ning seda, kui kaunilt ja enesekindlalt ta "valetada" oskab (pole saladus, et müügiinimestele meeldib oma toote omadustega liialdada).

Olen huvitatud hobidest, huvidest ja mitteformaalsest töökogemusest. Ma ise ei pruugi oma tööajalooga muljet avaldada, kuid mul on suur kogemus erinevate projektidega töötamisel. Paljud inimesed, eriti noored, tunnevad piinlikkust või unustavad sellist kogemust näidata.

Levinud loometehnika müügioskuste testimiseks on pliiatsi müümine. Hoolimata asjaolust, et seda tehnikat on näidatud paljudes mängufilmides ja sellest on räägitud kõigis müügiraamatutes, ei tea kõik taotlejad, kuidas sellele läheneda. Lisaks võimaldab “pliiatsi müümise” jätkamine hinnata, kuidas ja mil määral inimene suudab ja oskab kaubelda, kas ta on valmis võimalust ära kasutama ja lisamüüki tegema või tarnemahtu suurendama. .

Karmi turukonkurentsi tingimustes on ettevõtete juhtide jaoks kõige pakilisem küsimus müügi suurendamine. Seda probleemi saab lahendada, töötades välja uuenduslikke viise personali stimuleerimiseks ja motiveerimiseks, samuti meetodeid nende tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks. Viimasele tegurile pööratakse täna erilist tähelepanu.

Tegevuste korraldamine

Müügijuht on igas ettevõttes oluline tegelane. Just see spetsialist tagab organisatsiooni rahalise heaolu. Selle peamine ülesanne on optimeerida müügimahtu.

Töötaja jõupingutused on suunatud potentsiaalsete klientide meelitamiseks ja tõeliste ostjate huvi säilitamiseks. Peamised funktsioonid on läbirääkimised tarbijatega, nendega lepingute sõlmimine.

Tõhususe märk

Müügiosakonna tulemuslikkuse analüüsimise lähenemisviiside valik sõltub organisatsiooni rahalistest võimalustest, selle siseste suhete iseloomust ja osakonna juhtimise kvaliteedist.

Etapid

1. Hetkeolukorra analüüs.

Teatud perioodi müügitaseme näitajate võrdlus selle kõikumist mõjutavate tegurite väljaselgitamisega. Välised tegurid müügi vähendamiseks on järgmised:

• kaupade nõudluse hooajaline langus;
• ettevõtte maine kaotus;
• suurenenud konkurents turul;
• finants-, majandus- ja poliitilisi kriise.

Töö efektiivsust vähendavad sisemised tegurid võivad olla järgmised:

• personalipuudus või sobimatu ümberkorraldus;
• toote kvaliteedi ja/või teenindustaseme langus;
• vead osakonna arengustrateegias;
• reklaamieesmärkidel kasutatavate vahendite puudumine;
• inimestevahelised konfliktid organisatsiooni sees;
• ebatõhus töötajate motiveerimise või stimuleerimise süsteem;
• spetsialistide pädevuste madal tase;
• kauba müügil tekkinud raskused.

2. Kogu müügimahu ja juhtide professionaalsuse vahelise seose määramine.

3. Iga juhi ja töötaja kompetentse taseme väljaselgitamine.

4. Uute võimaluste väljatöötamine müügiinimeste erialase kirjaoskuse parandamiseks.

5. Personali koolitus, äriprotsesside tootlikkuse tõstmine

meetodid

Tööriistade valik müügiinimeste töö hindamiseks on üsna lai. Toome välja neist kõige tõhusamad:

1. Organisatsioonisisene vaatlus - potentsiaalsete klientidega salvestatud telefonivestluste analüüs, läbirääkimistel osalemine, töötajate testimine ja küsitlemine, kliendiküsitlused.
2. Operatsioon “Müsteriklient” on ostjana tegutseva eriväljaõppe saanud inimese töökeskkonda toomine, mis määrab juhi kutsealase vastavuse taseme.
3. "360 kraadi" meetod on teabe pakkumine spetsialisti käitumise kohta reaalses äriprotsessis kõigi selle osalejate: klientide, kolleegide, juhtide poolt.
4. Ärijuhtum on mitme tundmatuga probleem, mis on võimalikult lähedane tüüpilisele tööolukorrale.
5. Peamiste tulemusnäitajate (KPI) automatiseeritud hindamise metoodika.

Kriteeriumid

Need näitajad jagunevad tavaliselt kolme rühma:

1. Toimivusnäitajad:
   — tegelik müügimaht/brutokasum, nende osakaal planeeritud näitajates;
   — aktiivne kliendibaas/päevane kõnede arv/uute ja kadunud klientide arv;
   — nõuetega seotud tegevuste kvaliteet.
2. Isikuomaduste hindamise kriteeriumid:
   — aktiivsus;
   — loovus;
   - vastutus;
   — töökus;
   — algatusvõime;
   — paindlikkus;
   - suhtlemisoskused;
   - ambitsioonikus.
3. Kutseoskuste hindamise indikaatorid:
   - õppimis- ja otsustusvõime
   - veenmisoskused;
   — ettekannete ja läbirääkimiste edu;
   — kliendikesksus.

Hindamiskeskus

Seda kõikehõlmavat metoodikat peetakse kõige põhjalikumaks, kuna see võimaldab hinnata mitte ainult juhi praeguseid edusamme, vaid ka tema potentsiaali.

Hindamiskeskus sisaldab töötajate testimist ja ärimänge. Need on usaldatud professionaalsete ärikoolitajate kätte.

Hindamistegevuste kogumi tulemuste põhjal koostatakse üksikasjalik aruanne, mis kajastab kogu meeskonna ja iga töötaja tulemuslikkust eraldi. Nende andmete põhjal koostab divisjonijuht müügiosakonna arengu strateegilise plaani.

TO Juhtide hindamise kriteeriumid võimaldavad organisatsioonil määrata, kuivõrd sobivad juhid sellele ametikohale, mil määral saavutatakse strateegilised ja taktikalised eesmärgid ning millised on konkreetsed ülesanded, millega töötajad silmitsi seisavad.

IN Kõik juhtide hindamise kriteeriumid võib jagada kolme rühma:

1. Toimivuse efektiivsuse hindamise kriteeriumid

2. Isikuomaduste hindamise kriteeriumid

3. Kutseomaduste hindamise kriteeriumid.

Esimene kriteeriumide rühm - Tegevuste tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid

TO tulemuslikkuse hindamise kriteeriumiteks on mõõdikud, näitajad, mis aitavad hinnata müügijuhtide töö kvaliteeti, juhi tootlikkust ja efektiivsust, seostavad tegelikke tulemusi planeeritutega ning määravad, kui kiiresti läbi nende tööjõuressursside organisatsioon oma eesmärgile läheneb.

TO Teen ettepaneku jagada tegevuste tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid omakorda kolme kategooriasse:

• Juhi töötulemuste hindamise kriteeriumid;
• Kvaliteedi hindamise kriteeriumid ;
• Kvaliteedi hindamise kriteeriumid.

R Vaatame iga kategooriat lähemalt.

1. Juhi töötulemuste hindamise kriteeriumid:

• Müügimaht (tulu/tulu).
• Tegeliku müügimahu osakaal planeeritud müügimahust.
• Brutokasum (tulud miinus kulud).
• Tegeliku brutokasumi osakaal planeeritud brutokasumist.

2. Klientidega tehtava töö kvaliteedi hindamise kriteeriumid.

TO kriteeriumid klientidega tehtava töö kvaliteedi hindamiseks on vajalikud selleks, et teha kindlaks, kui hästi juht klientidega töötab ning kui kvaliteet jätab soovida, siis tuvastada juhi vead ja teha kindlaks, millistel tööetappidel tekivad peamised raskused. .

• Aktiivne kliendibaas.
• Uute klientide arv.
• Korduvate rakenduste arv.
• Kaotatud klientide arv.
• Kõnede arv päevas.
• Ristmüügi arv.
• Ühe müügitsükli kestus (esimesest kõnest kuni tehingu sõlmimiseni).
• Keskmine tehingusumma.

3. Nõuetega töö kvaliteedi hindamise kriteeriumid.

D Need kriteeriumid aitavad hinnata, kui hästi juhil debitoorsete arvetega töötab (kas ta suudab seda ära hoida, kas ta töötab võlgade tasumisega jne):

• Väljastatud arvete arv.
• Hilinenud maksega arvete arv.
• Hilinenud arvete osakaal väljastatud arvete koguarvust.
• Keskmine võlasumma.
• Võlgnetava summa osa kogutulust.
• Hilinenud maksetega klientide arv.

D Müügipersonali juhtimise tõhustamiseks on vaja koguda infot iga kriteeriumi kohta, viia läbi analüüs, tuvastada mustrid, teha järeldusi, mille põhjal tehakse juhtimisotsuseid, koostada tegevuskava ja plaan ellu viia.

Iga ettevõtte efektiivne müügijuhtimine on võimatu ilma pideva ja igakülgse tähelepanuta müügijuhtide tööle. Müügiinimeste edu on ettevõtte jaoks hea müügi üks peamisi komponente. Kaasaegsetes ettevõtetes pole aga harvad juhud, kus müügijuhid on jäetud omapäi. Keegi ei sea neile ülesandeid (välja arvatud ehk teatud müügiplaani täitmine), keegi ei kontrolli, kui tõhusalt nende töö on korraldatud, keegi ei anna neile tagasisidet nende töö kvaliteedi kohta. Muidugi räägib see ennekõike müügiosakonna madalast juhtimistasemest ühelt poolt ja teiselt poolt ettevõtte personaliteeninduse nõrgast toest. Müügiosakonna juhi ülesanne on müügijuhtidele selgelt ülesanded püstitada ja nende täitmist jälgida. Personaliteenistuse ülesandeks on pakkuda müügiosakonna juhatajale metoodilist tuge ja töövahendeid personaliga töötamiseks. Üks neist müügijuhtimise vahenditest on müügijuhtide põhjalik hindamine kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate põhjal, millest käesolevas artiklis juttu tulebki.

Kõigepealt meenutagem, mis on termini „hindamine” olemus.

Hindamine on protsess, mille käigus tehakse kindlaks töötajate tegevuse tõhusus eesmärkide saavutamiseks, mis võimaldab saada teavet edasiste juhtimisotsuste tegemiseks.

Hindamise kontseptsioon hõlmab töötaja uurimist mitme parameetri järgi:

• tulemuslikkuse tulemused;
• käitumuslikud omadused;
• ametiülesannete täitmine;
• pädevuse tase;
• isikuomadused.

Seega on terviklik hinnang hinnang, mis põhineb kõigil loetletud parameetritel. See pole aga veel kõik. Müügijuhtide hindamise keerukus seisneb ka selles, et kõiki loetletud parameetreid hinnatakse mitmelt positsioonilt: “seestpoolt” (juhid, juhid) ja “väljastpoolt” (ettevõtte kliendid ja vajadusel eksperdid), kasutades erinevaid meetodeid.

Lisaks tuleks hindamise terviklikkuse tagamiseks läbi viia nii kvantitatiivseid kui ka kvalitatiivseid näitajaid. Mõelgem, millised kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad sobivad müügijuhtide hindamiseks:

• juhi konsolideeritud müügimaht (müügi kogumaht teatud perioodi kohta, hindamisperiood peab vastama planeerimisperioodile);
• müügimaht segmenteeritud erinevatel alustel (kaubagruppide (teenuste), kliendirühmade, müügiterritooriumide, maksetingimuste järgi;
• teatud perioodi (kuu, kvartal, aasta) müügidünaamika;
• klientide arvu kasv (või langus) – üldnäitaja ja näitajad üksikute kliendigruppide kohta;
• klientide tellimuste laiendamine - müügidünaamika püsiklientidele;
• tehingu keskmine hind (suurus);
• saadaolevad arved, sh tähtaja ületanud nõuded;
• ettevõtte aktsiates osalemise näitajad; müüdud toodete arv, millele on seatud müügieesmärgid (näiteks „kuu toote“ kampaania raames või „kinnijäänud“ toodete müügikampaaniate raames) ja muud.

Pange tähele, et hindamisnäitajad tulenevad otseselt ettevõtte jooksva perioodi eesmärkidest, aga ka töötaja töökohustustest. Seetõttu tuleb adekvaatsete (ja mitte ülemääraste, kuna see muudab hindamise raskemaks ja halvasti toimivaks töövahendiks) kvantitatiivsete näitajate valimiseks läbi viia ettevõtte eesmärkide ja nendest tulenevate osakonna eesmärkide põhjalik analüüs. Ja võtke arvesse ka müügijuhi tegevusega seotud regulatiivdokumentides (ametijuhendid, standardid, tööeeskirjad) registreeritud näitajaid.

Ilmselgelt on müügijuhtide hindamine kvantitatiivsete näitajate põhjal hinnang "seestpoolt". Seda saab läbi viia müügiosakonna juhataja, see on täielikult automatiseeritav juurutatud CRM-süsteemi (Customer Relationship Management) raames. Hindamismeetodiks on kõigi ülaltoodud näitajate analüüs.

Kvantitatiivsete näitajate osas on oluline meeles pidada järgmist: müügi kogumaht ja ka mõned muud näitajad ei sõltu ainult müügijuhtidest, vaid ka kogu ettevõtte tööst tervikuna. Lihtne näide, mis on tüüpiline paljudele ettevõtetele: Klient saadab faksi mingi müügiosakonna sooviga, sekretär võtab selle vastu ja... unustab ära anda... või... saab kätte see, kes oli faksile kõige lähemal ja... lahkub see lauale ja kohale tulnud sekretär otsustab, et keegi unustas selle dokumendi... järelikult see (dokument) ei esinda mingit väärtust ja... viskab selle minema. Seetõttu ei piisa ainult sellest (müügimahust) või mõnest muust kvantitatiivsest näitajast juhtide igakülgseks hindamiseks. Teisest küljest kahandab üle 5 näitajate arv järsult hindamisprotseduuri enda väärtust, kuna selle arvutamine ja analüüsimine võtab liiga palju aega ning tagasiside hindamistulemuste kohta on kasulik ainult siis, kui see antakse kiiresti.

Kui kvantitatiivsete näitajate täitumisel on suurem mõju ettevõtte tegevuse majandustulemustele, siis kvalitatiivsete näitajate täitumine mõjutab ka ettevõtte mainet ja mainet. Näiteks müügijuht näitab kvantitatiivsete näitajate poolest häid tulemusi, kuid hilineb pidevalt koosolekutele ja unustab dokumendid õigeaegselt vormistada. Kliendid taluvad seda (esialgu), see ei mõjuta nende ostude mahtu, kuid nende rahulolu selle juhiga töötamisega väheneb järk-järgult. Sellest lähtuvalt kandub suhtumine juhti üle suhtumisse kogu ettevõttesse.

Samuti võimaldab kvalitatiivsetel näitajatel põhinev hindamine hinnata juhi potentsiaali ning võimalikke viise tema professionaalseks ja karjääriarenguks. Lisaks on suhted ka meeskonnasisesed, osakonna kolleegide ja teiste osakondade töötajatega. Seda on mõttekas ka hinnata, kuna suhtluse tulemuslikkus, lojaalsus ettevõttele, soov probleeme lahendada ja vabandusi mitte otsida mõjutab otseselt ka kogu ettevõtte tegevust tervikuna.

Mõelgem kvalitatiivsetele näitajatele, mille järgi on mõttekas müügijuhte hinnata:

1. Pädevused (ärialased, ametialased omadused). Pädevuste hindamine võimaldab välja selgitada töötajate tugevad ja nõrgad küljed, valida neile vajalikud koolitusprogrammid ning määrata väljavaated edasiseks arenguks.
2. Kliendi rahulolu müügijuhiga. Kliendirahulolu hindamine on vajalik õigeaegseks tegutsemiseks olukorra parandamiseks, juhi käitumise korrigeerimiseks, samuti terviklike programmide väljatöötamiseks klientide lojaalsuse suurendamiseks.
3. Klientide kursis hoidmine uute toodete ja ettevõtte muudatustega. Kliendi teavitamine mõjutab otseselt tema ostude mahtu. Tihti juhtub, et klient ostaks hea meelega teatud kaupa (ja ostab need mujalt), kuid pole sellest võimalusest lihtsalt teadlik.
4. Esinemisdistsipliini tase. Tulemuslikkuse distsipliini all peame silmas tööle või koosolekutele hilinemist, töölt varakult lahkumist ja ülesannete õigeaegset täitmist. Juhi distsipliin mõjutab otseselt ettevõtte mainet. Ühes ettevõttes lubas juhtivjuht endal tööle tulla siis, kui talle sobis. Seetõttu pidid kliendid temaga ühendust võtmiseks 2-3 korda firmasse helistama, raiskades aega ja närve. Juhiste õigeaegne täitmata jätmine võib kaasa tuua ettevõtte maine languse ja otsese kahju. Sageli näeme midagi sellist, nagu järgmine olukord. Ettevõte saab kliendilt päringu. Osakonnajuhataja lubab kliendile, et juht võtab temaga ühendust, selgitab välja kõik üksikasjad ja koostab kolme päeva jooksul äripakkumise. Seejärel annab juht juhile vastavad juhised. Juht kliendile ei helista, vaid saadab nädal hiljem kommertsettepaneku. Loomulikult otsustab klient selleks ajaks kõnet ootamata, et ettevõte ei ole huvitatud ja pöördub teise kohta, kus tema soov täpsemalt täidetakse. Selle tulemusena on klient kadunud.
5. Ettevõtte reeglite, eeskirjade ja protseduuride järgimine (nagu on registreeritud ettevõtte dokumentides, samuti aruandluse ja teenuste koostoime standardid). Reguleerivad dokumendid töötatakse välja selleks, et suurendada töö efektiivsust ja ettevõtte allüksuste vahelist suhtlust. Tegevuse ebajärjekindluse tõttu ettevõtetes esineb üsna sageli funktsioonide dubleerimist või vastupidi, mõni oluline tööliik jääb üldse tegemata. Tootlikkuse suurendamiseks, mis mõjutab otseselt toodete või teenuste maksumust, töötatakse välja mitmesuguseid eeskirju ja standardeid. Kui juht ei pea vajalikuks neid järgida, kahjustab ta sellega ettevõtet, kuna tema tegevus vähendab kogu ettevõtte tootlikkust ja mõjub hävitavalt ka meeskonna õhkkonnale. Kui keegi ei järgi reegleid (üsna sageli teravalt), provotseerib see teisi töötajaid sama tegema.
6. Müügijuhi lojaalsus ettevõttele. Lojaalsus mõjutab peaaegu alati töötaja tulemuslikkust. Lojaalne töötaja püüab teha oma tööd võimalikult hästi, püüab saavutada tulemusi, mitte ainult "teenida" tööl määratud aega, ei ole probleemide suhtes ükskõikne, püüab nende lahendamisele loovalt läheneda ja üldiselt on kirglik äri. Kõik see mõjutab loomulikult tema töö tulemusi. Töötajate lojaalsust mõjutavad paljud tegurid: rahulolu oma tööga, selle sisu, õiglane tasustamine, suhted meeskonnas, usaldus juhtkonna vastu, töötaja teenete tunnustamine ja palju muud. Enamikku neist teguritest on võimalik reguleerida, mistõttu on oluline neid jälgida, et hädasümptomeid õigel ajal märgata ja tegutseda.
7. Töötajate motivatsiooni tunnused. Osakonnajuhil on oluline teada, mis on tema alluvate jaoks ergutav tegur ja mis ei mõjuta kuidagi töötulemusi. Lisaks võivad need erinevate töötajate jaoks olla täiesti erinevad tegurid. Mõne jaoks on peamine asi raha, kõiki muid stiimuleid lihtsalt ei tajuta. Mõne jaoks on raha oluline, kuid ainult siis, kui meeskonnas on hea õhkkond ja tema teeneid hinnatakse. Ja mõne jaoks on kogemuste kogumine ja karjääri tegemine väga oluline. Ja juhil on väga oluline mõista, mida iga tema töötaja "hingab", sest ainult siis saab ta neid kuidagi mõjutada. Seetõttu on motivatsiooni tunnuste hindamine oluline personalijuhtimise vahendina nii motivatsioonisüsteemi ülesehitamise puhul kui ka karjääri kujundamisel ning üleüldiselt osakonna efektiivsuse tõstmisel.
8. Koostöö, tulemuslike suhete loomine teiste osakondadega. Osakonnajuhataja peab mõistma, kui palju on tema töötajad võimelised ja soovivad luua häid suhteid teiste osakondadega. Sageli on juhtumeid, kus müügijuhid tajuvad end mingi eliitüksusena, mille ees peavad kõik “tagajalgadel käima”. Teised osakonnad peavad sellega leppima. Aga kui selline olukord tekib, siis varem või hiljem saabub aeg, mil müügiosakond (või mõni selle töötaja) vajab abi ja abi. Ja siis maksavad teised osakonnad varasemate kaebuste eest täies ulatuses tagasi.

Kvaliteedinäitajate hindamiseks saavad reeglina kasutada sisemisi reserve, hindamist võivad läbi viia müügiosakonna juhataja, “seotud” osakondade juhid ja juhid. Väline hindamine pole aga vähem huvitav. Välist hindamist võivad läbi viia nii ettevõtte kliendid kui ka väliseksperdid. Mõttekas on kaasata väliseksperte hindamaks selliseid parameetreid nagu müügijuhi rahulolu ettevõtte tegevusega; kompetentside arengutase; motivatsiooni tunnused; suhete struktuur kolleegidega; üldine lojaalsus.

Vaatleme peamisi kvaliteedinäitajate hindamise meetodeid.

• Isiksuse küsimustikud võimaldavad hinnata suurt hulka töötajaid ning saada nii isiksuseomaduste kui ka kompetentside hindamistulemusi kvantitatiivsel ja kirjeldaval kujul, mis on eriti oluline suurettevõtete puhul. Kvantitatiivsed tulemused võimaldavad võrrelda töötajaid omavahel teatud omaduste alusel. See hindamismeetod sobib kõige paremini iga-aastase sertifitseerimise läbiviimiseks, kus on vaja hinnata töötajate pädevuse taset ja koostada neile professionaalse arengu plaan. Küsimustikud on otstarbekas kasutada reservi moodustamiseks juhtivatele kohtadele, samuti sisekonkursside läbiviimisel teatud ametikohale
• Võimetestid võimaldavad hinnata inimese efektiivsust teatud tüüpi tegevuses (numbrilise, verbaalse, tehnilise teabe analüüs, reaktsioonikiirus, tähelepanu detailidele). Selle meetodi eelisteks on rakendamise kiirus (alates 10 minutist), võimalus hinnata suurt hulka töötajaid ja saada kvantitatiivseid tulemusi. Prognoosi usaldusväärsus sõltub antud juhul konkreetse positsiooni jaoks vajalike võtmevõimete määramise täpsusest ja nende hindamiseks kasutatavate testide valikust.
• Erialased testid töötatakse välja konkreetse ametikoha jaoks ja testivad selle jaoks olulisi teadmisi ja oskusi. Neid saab luua nii vahetu juht, et hinnata oma osakonna töötajaid, kui ka konsultatsioonifirmade väliseksperdid ja teiste organisatsioonide spetsialiseerunud spetsialistid.
• Pädevuspõhine intervjuu on struktureeritud vestlus, mille eesmärk on saada üksikasjalik kirjeldus reaalsetest töösituatsioonidest, millega inimene on oma kutsetegevuses kokku puutunud. Selle meetodi eeliseks on see, et intervjuu küsimusi on lihtne “kohandada” hindamiseks vajalike pädevuste komplektiga. Küsimuste näide ja võimalikud vastused on toodud lisas (kastis).
• Hindamine 360 ​​kraadi meetodil on andmete saamine inimese tegude kohta reaalsetes tööolukordades ja temaga suhtlevatelt inimestelt (ülemustelt, kolleegidelt, alluvatelt, alluvatelt, klientidelt) tema omaduste kohta. Erinevatest allikatest teabe hankimine muudab selle meetodi üsna usaldusväärseks.
• Profiili ärijuhtumid on näide tüüpilisest tööolukorrast, kus tuleks näidata ja hinnata antud ametikoha võtmeomadusi ja -pädevusi. Ärijuhtum on probleem paljude tundmatutega: see sisaldab teavet, mida hindaja peab uurima ja tegema konkreetse otsuse; on näitlejaid, kes on samuti sellesse olukorda kaasatud (subjekt peab nendega suhtlema). Täiendavate kangelaste rolli ärijuhtumis võivad täita töökaaslased või personaliosakonna töötajad. Tüüpilise tööolukorra valiku täpsus ja professionaalselt loodud ärijuhtum määrab prognoosi usaldusväärsuse selle meetodi kasutamisel.
• Hindamiskeskus on kombinatsioon erinevatest loetletud meetoditest, mille abil saab hinnata mitte üksikuid pädevusi, vaid nende kogumit, mis on antud ametikohtade rühma või ettevõtte kui terviku võtmeks. Seda meetodit peetakse üheks kõige prognostilisemaks, kuna inimest hindavad paljudes olukordades mitu spetsialisti. Selle täpsuse määrab eelkõige see, kui õigesti on tuvastatud võtmepädevused, aga ka nende hindamiseks välja töötatud juhtumite kvaliteet ja hindamisspetsialistide professionaalsus.
• Hindamine KPI (peamised tulemusnäitajad) on kõige ametlikum meetod töötajate töötulemuste hindamiseks. Seda meetodit on mõttekas kasutada suurtes ja kõrgelt arenenud ettevõtetes (need ettevõtted, kus on juurutatud eesmärkidepõhine juhtimine, töötatakse välja ettevõtte eesmärgid, koostatakse plaane ja koostatakse aruanded nii ettevõtte kui terviku tasandil kui ka iga divisjoni kohta ja spetsialist). See nõuab täpselt välja töötatud metoodikat KPI-de tuvastamiseks ja eelistatavalt hindamise automatiseerimist. Selleks, et seda tüüpi hindamine tõesti toimiks mitte ainult tulemuste jälgimiseks, vaid ka töötajate efektiivsuse tõstmiseks, peab see ühelt poolt arvestama ettevõtte strateegilisi eesmärke, teisalt aga olema selge ja iga töötaja jaoks arusaadav.
• Kliendiküsitlused. Kliendi rahulolu uuring koostööga ettevõttega näitab muuhulgas, kui kompetentselt loob juht klientidega suhteid, kas ta teab oma vajadusi, kas teavitab teda õigel ajal uutest toodetest ja kas ta püüab koostööd laiendada. . Parem on usaldada kliendiuuringud ettevõtte seotud osakonnale (näiteks turundusosakonnale) või välisekspertidele. Samuti saab müügiosakonna juhataja aeg-ajalt valikuliselt helistada oma alluvate klientidele ja mitteametlikult teada saada nende arvamust koostööst ettevõtte ja konkreetse juhiga.
• Salapärane ostja. Meetod ettevõtte teenuste ja väliskommunikatsiooni kvaliteedi hindamiseks. See meetod võimaldab hinnata müügipersonali töö kvaliteeti ja on protsess, mille käigus ostjaks maskeerunud kontroller ostab kaupu. Agent koostab eelnevalt koostatud aruandemalli alusel viivitamatult kontaktikaardi, hindab subjektiivselt olulisimaid omadusi ja avaldab oma isiklikku arvamust. Selleks kasutatav SQI (Service Quality Index) metoodika võimaldab võrrelda klienditeeninduse kvaliteeti kõigis tarbekaupade ja teenuste turul tegutsevates organisatsioonides, kasutades ühte võtmetegurite kogumit. Teenuse kvaliteeti hinnatakse järgmiste kriteeriumide alusel:
  • välimus (kauplus, salong)
  • teabe hankimise mugavus
  • kaupluse töötajate välimus
  • kontakti loomine (kliendikohtumine)
  • vajaduste tuvastamine
  • toote esitlus
  • vastused küsimustele ja vastuväidetele
  • kontakti lõpetamine
  • kulutatud aeg
  • suhtumine klienti
  • subjektiivne hinnang müügikorruse töötajale

Mida saab müügijuhtidele Mystery Shopperi meetodil hinnata:

Kogu see töö on keskendunud:

• Ettevõtte personali hindamine eeskirjadele vastavuse, nende rakendamise ja elujõulisuse osas.
• Personali kompetentsi ja teadlikkuse taseme hindamine.
• Hinnang selle kohta, kui hästi tagavad müügijuhid ettevõtte soovitud kuvandi (sh kui agendid külastavad mitte ainult “oma”, vaid ka konkureerivaid ettevõtteid, moodustades kohaliku turu põhitegijate võrdleva profiili).
• Töötajate aususe hindamine.

Miks me siis vajame müügijuhtide igakülgset hindamist? Lisaks enamlevinud hindamiseesmärkidele (nagu müügiinimeste hetkemotivatsioon, karjääriredel, koolitusele suunamine) võimaldavad müügijuhtide igakülgse hindamise tulemused:

• Hinnake töötajate professionaalsuse taset ja visandage kõikehõlmavad meetmed selle parandamiseks. Näiteks võib müügijuhtide professionaalsuse arendamise programm hõlmata järgmist: osakonna üldkoolituse läbiviimine, osade töötajatega personaalne coaching ja teistega supervisioon, mentorite määramine, vajalike regulatsioonide tutvustamine, kontrollivormide täiustamine ja ümarlaudade pidamine. arvamusi vahetada.
• Jaotada ümber müügiosakonna inimressursse sõltuvalt ülesannete keerukusest ja vastavalt ka nõutavast kvalifikatsioonitasemest.
• Korrigeerida müügijuhtide motivatsioonisüsteemi, lähtudes arusaamast olukorrast meeskonnas, töötajate motiividest ja ettevõtte eesmärkidest.
• Tehke koolitusprogrammides kohandusi, tuues need lähemale osakonna töö spetsiifikale ja konkreetsete juhtide omadustele.
• Töötage välja eriprogrammid töötajate lojaalsuse suurendamiseks.
• Kirjeldage meetmeid jõudlusdistsipliini parandamiseks.
• Tehke kindlaks puudused ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ja horisontaalses suhtluses.
• Tehke kindlaks juhtimisprobleemid, mis takistavad ettevõtte arengut.

On väga oluline mõista, et kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate kompleks on igal konkreetsel juhul erinev. Pole olemas standardset mõõdikute kogumit, mida saaks üheski ettevõttes kasutada. Igal ettevõttel on oma iseärasused, oma eesmärgid ja eesmärgid, oma probleemid ning müügijuhtide hindamine vastavalt igas ettevõttes taotleb oma eesmärke. Näitajate kogum sõltub hindamise eesmärkidest ja seetõttu peab iga ettevõte selle ise välja töötama. Loomulikult võite selleks kasutada mõnda toorikut. Vaatame mitut levinumat hindamiseesmärki ning millised on nende põhjal nende hindamise näitajad ja meetodid sobivamad.

Eesmärk on karjääri edendamine. Siin on kaks võimalust:

Variant üks.

Teeme “parimast” müüjast “hirmu” või “juhi”, et fikseerida tema staatus ja suurendada tema palga fikseeritud osa suurust, mis peaks olema tõendiks tema saavutuste tunnustamisest. Sel juhul on olulisemad kvantitatiivsed tulemusnäitajad. Erilist tähelepanu tuleks pöörata müügidünaamika stabiilsusele ja tähtaja ületanud nõuete puudumisele. Kvalitatiivsetest näitajatest on mõttekas hinnata müügijuhi lojaalsust organisatsioonile ja tema motivatsiooni struktuuri, kuna astutav samm on motiveeriv. Kuid isegi kui olete kõigi näitajatega rahul, võtke aega ja arutage juhiga, millistel tingimustel olete valmis teda tema ametikohal edutama, eriti suurendama tema “kinnitamist”. Võib-olla on see müügimahu suurenemine (kas kokku või konkreetse tootekategooria või valitud kliendisektori jaoks), võib-olla töötab see mittelikviidsete varadega juhi ja ettevõtte jaoks huvitavatel tingimustel - et on mõned lisafunktsioonid, mis "tasuvad ära" uue kohtumise. Võimalik on ette näha mõned vahetulemused, mille puhul vahetub esmalt ametikoht ja seejärel peale teatud näitajate saavutamist palk.

Teine võimalus on karjääriarengu eesmärgi raames.

Soovime kindlaks teha, millised müügijuhid võivad saada müügiosakonna juhiks. Meie jaoks on sel juhul huvitavamad kvaliteedinäitajad - kompetentsid ning prioriteediks on juhtimispädevused ja nende arengutase. Neid pädevusi on vaja hinnata nii sisemiselt (näiteks 360-kraadise hindamise raames) kui ka väliste ressursside kaasamisel: sõltumatud eksperdid, harvem - kliendid. Kvantitatiivsed näitajad võivad olla stabiilsel keskmisel tasemel, mis näitab, et töötaja mõistab ettevõtte eesmärke, eesmärke ja prioriteete müügivaldkonnas. Olles hinnanud oma juhtimispotentsiaali, ärge unustage, et head juhti tuleb kasvatada. Tema ette või veel parem koos temaga on vaja püstitada kogu müügiosakonna eesmärkide süsteem, õpetada teda delegeerima üksikuid ülesandeid. Vastasel juhul võib ettevõte kannatada stabiilse müügimehe “kaotuse” all, ilma väärilist juhti saamata. Kahjuks praktiseerivad ettevõtted väga sageli juhi määramist parimate müügiinimeste hulgast. Miks "Kahjuks? Ei saa arvata, et kõige edukamast müügijuhist võib saada hea juht. Oluline on vaadata ja hinnata juhtimispädevusi, mitte erialaseid. Selle tulemusel, isegi kui spetsialistil on hea motivatsioon professionaalseks kasvuks, jääb ta väga pikaks ajaks lihtsalt "juhiks - parimaks müügimeheks", sageli (soovi tõttu tõestada, et ta on juhi tiitlit väärt) venitades osakonda ainult oma müügi kaudu. See on ebatõenäoline tulemus, mida ettevõte soovib töötaja karjääri edendamise tulemusena saavutada.

Eesmärk on planeerida koolitusi müügiosakonna töötajatele.

Üsna sageli seletavad müügijuhid ebapiisavat müüki juhtide korraliku kvalifikatsiooni puudumisega. Probleemi lahendamiseks tellivad nad müügikoolituse ja ütlevad: “Peame õpetama nad asjatundlikult müüma, koolituse tulemusel peaks müük kasvama vähemalt 20%. See fraas näib trükitud kujul rohkem kui naiivne. Selliseid väiteid kuuleb aga kogu aeg. Isegi kui tõeliselt madal müük on müüjate ebaprofessionaalsuse tagajärg, ei suuda koolitus üksi lahendada kõiki ettevõtte müügiprobleeme. Juhid naasevad oma tuttavasse keskkonda ja kui neid ei kontrollita ega stimuleerita, naasevad üsna kiiresti (kui mitte kohe) tavapärase tegutsemisviisi juurde. Ehk peale koolitust teavad nad juba, kuidas ja mida teha ning kui neilt selle kohta küsida, siis vastavad enam-vähem õigesti. Kuid teadmine ei tähenda selle tegemist. Oma harjumuste muutmine on väga raske, selle nimel tuleb palju vaeva näha. Kuid enamasti ei ole madala müügi põhjuseks mitte ainult ja mõnikord mitte niivõrd juhtide professionaalsus. Tegureid on palju, mida muutmata ei tasu loota märkimisväärsele müügikasvule. See hõlmab ettevõtte positsioneerimist turul, sihtkliendi valikut, hästi struktureeritud müügikanaleid, nõudlust toote järele, arvestades klientide vajadusi ja neid huvitavaid töötingimusi ning piisavat reklaamituge. , jne. ja nii edasi. Seega puudub otsene seos üheainsa koolituse ja müügikasvu vahel. Vähemalt peate käivitama terve rea seminare, mis käsitlevad ettevõtte turunduspoliitikat, sihtkliendirühmi, müügikorralduse tehnoloogiat, kõigi osakondade koostoimet müügiäriprotsessi raames ja selle kõige lõpus. tsükkel toimub koolitusseminare, mis on pühendatud klientidega töötamise tehnoloogiatele, sealhulgas tõhusatele müügioskustele. Seega peame hindamise käigus välja selgitama: "Mida õpetada." Sellele küsimusele vastamise raames on meil oluline hinnata müügijuhi pädevusi, tema arusaamist müügitehnoloogiast ja müügistandardeid, mis ettevõttes aktsepteeritakse.

Mõistet "pädevused" kasutatakse selles artiklis üsna sageli. Näitena on mõttekas tuua mõned müügijuhi kompetentsid.

Tulemustele orienteeritus, saavutused. Oskus vastutada otsuste elluviimise eest, oskus seada uusi ambitsioonikaid eesmärke eelnevate saavutamisel. Ülesandele orienteeritud ja suhetele orienteeritud käitumine.

Paindlikkus. Oskus kiiresti ja adekvaatselt reageerida hädaolukordadele, näha ja tuvastada probleem, leida viise selle lahendamiseks, komplekteerida elluviimiseks meeskond ja hinnata tulemusi.

Õppimisvõime, iseõppimisvõime. Õpivõime, tundlikkus uute meetodite ja tehnoloogiate suhtes, oskus uusi asju praktikas rakendada. Eneseanalüüsi võime. Valmisolek analüüsida oma saavutusi ja puudujääke, vaadata tuttavaid asju teise pilguga ning kasutada targalt teiste kogemusi.

Mõjujõud, veenmisvõime. Oskus oma arvamust kaitsta. Kasutage konstruktiivsete vestluste pidamisel loogikat. Mõjutustehnikate valdamine. Oskus tuvastada ja kasutada inimeste motiive. Oskus esitada õigeid küsimusi ning määrata partneri teadlikkuse ja emotsionaalse seisundi taset.

Oskus teisi kuulata ja tagasisidet vastu võtta. Võimalus luua kahepoolse suhtluse kanaleid - abstraktne oma arvamustest ja mõtetest, keskenduda vestluspartneri sõnadele. Hea kuulmis- ja visuaalne mälu. Erinevate tagasisidemeetodite valdamine. Oskus teisi tõhusalt julgustada ja kritiseerida.

Esitlus- ja läbirääkimisoskus. Oskus määrata ettekande eesmärke ja eesmärke, publiku huve. Tõhusa sissejuhatuse konstrueerimine, fraaside ühendamine, ettekande põhiosa ja kokkuvõte. Veenmisstrateegiate valdamine ja avaliku esinemise oskus. Efektiivse läbirääkimisprotsessi etappide tundmine. Võimalus määrata osalejate huvid ja valida parim alternatiiv. Oskus arutada, teha ettepanekuid ja pidada positsiooniläbirääkimisi. Manipulatsioonitehnikate valdamine ja oskus neile vastu seista.

Kliendikesksus. Klienditeeninduse põhimõtete ja standardite tundmine. Keskenduge praegustele ja tulevastele klientide vajadustele. Oskus käituda õigesti erinevat tüüpi "raskete" klientidega. Oskus luua partnerlussuhteid klientidega, oskus ära tunda täiendavaid võimalusi ja riske suhetes klientidega.

Müügijuhi kompetentside hulka võivad kuuluda ka: analüüsioskus, loovus, organiseerimisoskus, meeskonnatöö oskus jne. Vastavalt sellele, millised pädevused vajavad arendamist, koostatakse koolitusprogramm. Hindamismeetodid võivad siin olla 360 kraadi, “Müstery shopping”, KPI hindamine, pädevusintervjuud, professionaalsed testid.

Eesmärk on teha korrektiive motivatsioonisüsteemis müügijuhid, mis põhinevad arusaamal töötajate motivatsioonidest ja ettevõtte eesmärkidest. Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb indikaatoritena kasutada nii kvantitatiivseid kui ka kvalitatiivseid näitajaid, lähtudes nende praegustest osakonna ees seisvatest ülesannetest.

Näiteks sai osakonna ülesandeks oma kaubamärkide toodete müügimahtude suurendamine, debitoorsete arvete mahu ja ajastuse vähendamine ning püsiklientide osakaalu suurendamine müügistruktuuris.

• Sellest lähtuvalt on mõttekas hinnata järgmisi näitajaid:
• kogumüügi kasv kuus;
• omabrändide müügi osakaal ei jää alla teatud taseme;
• igakuine positiivne dünaamika oma kaubamärkide osakaalus müügistruktuuris;
• debitoorsete arvete maht ei ületa teatud summat;
• nõuete keskmine periood ei ole pikem kui teatud arv päevi;
• positiivne kvartaalne dünaamika püsiklientide osakaalus müügistruktuuris;
• üldine klientide rahulolu (aastane kasv);
• juhtide motivatsiooni struktuur.

Müügiosakonna töötajate motivatsiooni hindamiseks saate kasutada selliseid meetodeid nagu: isiklikud küsimustikud, küsimustikud ja intervjuud.

Eesmärk on hinnata töötajate professionaalsuse taset ja võrrelda seda konkurentidega. Sel juhul peame välja töötama teatud pädevustasemega “ideaalse” müügijuhi portree ja võrdlema seda töötajate pädevuste tegelike portreedega. Personali konkurentsivõime mõistmiseks on vajalik kaasata hindamisprotseduuri ka ettevõtte kliendid ja koostööpartnerid. Meetodid võivad sel juhul olla 360 kraadi, professionaalsed testid, "Mystery shopping", kliendiküsitlused.

Eesmärk on tuvastada puudused ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, ettevõtte arengut takistavad juhtimisprobleemid. Oleme juba korduvalt korranud, et müügimahtu mõjutab kogu organisatsioon. Seetõttu on müügianalüüs, näitajate vähenemine või ebastabiilsus mingiks “näitajaks”, et organisatsioonis on probleeme. See võib olla häire müügijuhtide suhtluses osakonnas: klientide tõmbamine või "tõukamine". Side müügiosakonna ja teiste osakondade (raamatupidamine, ladu, tootmine, turundus jne) vahel võib olla häiritud. Juhtimisprobleemidest võib välja tuua: otsuste tegemise kiirus (näiteks allahindluste süsteemi kohta teatud kliendirühmale); turunduspoliitika puudumine; klienditeeninduse standardite puudumine ja muud. Hindamismeetodid, mis aitavad selliseid probleeme tuvastada, on järgmised: müügi äriprotsesside analüüs (reeglid, standardid, tellimused jne); organisatsiooni struktuuri analüüs, osakondade määrused, ametijuhendid. "Müsterilise ostleja" meetod on tõhus. Teatavat lisateavet saate koolitusprogrammide raames (näiteks "Müügitehnoloogia koolitus").

Kõik eelnev ja ka muud ettevõttele vajalikud hindamiseesmärgid on aluseks müügijuhtide regulaarsele (iga-aastasele) atesteerimisele. Hindamine ühegi loetletud eesmärgi raames ei ole üks toiming, et välja selgitada, "kes on süüdi" ja "mida teha". Müügijuhtide süstemaatiline igakülgne hindamine võimaldab organisatsioonil paindlikult reageerida muutustele välis- ja sisekeskkonnatingimustes, tõstes seeläbi oma konkurentsivõime taset.

Kokkuvõtteks tahame veel kord rõhutada, et müügijuhtide hinnang annab oodatud tulemusi alles siis, kui see toimub täpselt teatud näitajate kogumi järgi. Näiteks kui räägime kvantitatiivsetest näitajatest, siis müüja edukuse kohta järelduse tegemiseks ei piisa ainult sõlmitud lepingute arvu analüüsimisest. Samal juhil võivad olla suured debitoorsed võlgnevused, mis võivad olla sõlmitud "mitteperspektiivsetele" klientidele või toodetele, mis ei ole prioriteetsed, mis ei aita kaasa organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele. Kvaliteedinäitajatest rääkides võime kohata ka seda, et müüjal on head näitajad oma klientide professionaalsete kompetentside, rahulolu ja teadlikkuse osas. Samas on tema lojaalsus ettevõttele väike ja kui me teatud samme ette ei võta, siis võib see spetsialist peagi organisatsioonist lahkuda ja samal ajal kas kliente “ära varastada” või muul moel armastamatut ettevõtet “ära ajada”.

Kui sageli tuleks müügijuhte hinnata? Kvantitatiivsete näitajate järgi - kord kuus, kvartalis, kord aastas. Kvaliteetsete jaoks - mitte rohkem kui üks kord kuue kuu jooksul. Paljud juhid usuvad, et juba hindamisvõimalus distsiplineerib müügijuhte ja stabiliseerib müüki. Mingil määral on see tõsi, kuid hindamine peaks toimuma ainult selgete eesmärkide ja selle eesmärgi jaoks sobivalt valitud meetodite alusel. Just sel juhul saavutatakse hindamise põhieesmärgid ja osakonna üldine toonus hoitakse kõrgel tasemel ning atesteerimisega seotud kulud hüvitatakse.

Lisa (kast)

Autorid: Sukhanova I.M., ettevõtte "AXIMA: nõustamine, uurimine, koolitus" konsultant, Skriptunova E.A., ettevõtte "AXIMA: nõustamine, uurimine, koolitus" peadirektor
Avaldatud ajakirjas Sales Management, juuni 2007