Juhtimisarvestus. Juhtimisarvestuse metoodika Juhtimisarvestust organisatsioonis reguleerib
Organisatsioon juhtimisarvestus on organisatsiooni enda siseasi. Kuna pole kahte identset inimest, pole ka kahte identset organisatsiooni, nende erinevused määravad omandivormide erinevus, tegevuse ulatus, välis- ja sisekeskkonna tegurite erinevad kombinatsioonid – see kõik tingib vajaduse juurutada teatud raamatupidamise vormid (nii finants- kui ka juhtimine).
Juhtimisarvestus, erinevalt finantsarvestusest, ei ole organisatsioonile kohustuslik. Juhtimisarvestussüsteem teenib ainult tõhusa juhtimise huve, seetõttu tuleks otsus selle ühel või teisel kujul rakendamise otstarbekuse kohta teha selle toimimise kulude ja tulude suhte hinnangu põhjal. Selleks, et pidada juhtimisarvestuse süsteemi organisatsioonis tõhusaks, on vajalik, et see võimaldaks organisatsiooni eesmärkide saavutamist süsteemi enda organiseerimise ja toimimise kõige madalamate kuludega.
Juhtimisarvestuse süsteemi organisatsiooniline struktuur on üles ehitatud, võttes arvesse:
- organisatsiooni enda struktuur;
- juhtkonna infovajadused; -arvuti tehnilised võimalused ja omadused
organisatsioonis kasutatav infosüsteem;
- juhtide ja raamatupidajate-analüütikute kvalifikatsioon ja isikuomadused.
Suurte ja keskmiste organisatsioonide organisatsioonilises struktuuris on eriüksused, mille ülesanneteks on individuaalsete juhtimisarvestuse protseduuride juurutamine (seda käsitlesime eelmises lõigus). Selliseid teenuseid, mis tegutsevad kogu organisatsiooni tasandil, võib nimetada peakorteriks. Lisaks määratakse eraldi allüksustes ja vastutuskeskustes spetsiaalsed töötajad, kes koordineerivad raamatupidamis- ja juhtimistööd nii divisjonisiseselt kui ka kõrgemate juhtimistasanditega.
Juhtimisteoorias on teada, et praegu on kõige levinumad kolm organisatsiooni vormi:
1. Ühtne (lineaar-funktsionaalne) struktuur väljakujunenud suhete ja kohustuste hierarhiaga, eksisteerib lõputult (joon. 3.4). See on klassikaline kuju organisatsiooniline struktuur, seda iseloomustab madalama juhtimistasandi töötajate range allutamine tippjuhtidele ning teabe ja käskude edastamine peamiselt vertikaalselt. Juba tööstusajastu koidikul korraldati paljudes tööstusharudes tootmine selle mustri järgi.
Lineaar-funktsionaalsel organisatsioonivormil on vaieldamatud eelised, eelkõige:
- stimuleerib erialast spetsialiseerumist;
- ei võimalda organisatsioonisisest funktsioonide ja vastutuste dubleerimist;
- parandab vertikaalset koordinatsiooni igas funktsionaalses harus.
Enamikul väike- ja keskmise suurusega ettevõtete tootmis- ja kaubandusettevõtetest on endiselt lineaar-funktsionaalne organisatsioon. Kuid ka selle organisatsioonivormi puudused on märkimisväärsed: formaalsete horisontaalsete seoste puudumine viib selleni, et teave võib "naabervertikal" madalamale tasemele jõuda ainult meie "funktsionaalse haru" kaudu kõige tippu tõustes. See raskendab üksikute funktsionaalsete harude koordineerimist, aitab kaasa üksikute funktsionaalsete harude huvide ja eesmärkide konflikti ilmnemisele ning suurendab seeläbi sellise süsteemi haldamise kulusid (rahalisi ja ajalisi). Seetõttu on ettevõtetel, mis tegutsevad tehnoloogiliselt kõige arenenumates tööstusharudes või toodavad tooteid üksikute tellimuste jaoks (lennundus, konsultatsioonid ja audit, tarkvaratootmine), kes sellise skeemiga ei rahuldu, vähemalt maatriksvormingu alged. Lineaar-funktsionaalses korraldusvormis lisaks raamatupidamis- ja finantsteenistuse struktuuris (finantsvaldkonnas) vahetult töötavatele raamatupidajatele-analüütikutele majandusteadlased, ratsioneerijad, töökodade, osakondade, teenuste administraatorid (raamatupidamis- ja finantstöötajad kl. keskmine ja alumine tootmis-, müügi- ja muude vertikaalide tase).
2. Osalusstruktuur on suhteliselt iseseisvate allüksuste rühm, mida ühendab ühine finantsjuhtimine ja (kõige sagedamini) omandisuhted (joonis 3.5). 
Toodete osas võib osalus olla vertikaalselt integreeritud struktuur (milles ühe divisjoni tegevuse tulemus kantakse edasiseks tegevuseks üle teisele) või toimida täielikult hajutatud ettevõtete grupina (kui nad toodavad sõltumatuid tooteid või on kaasatud müügis erinevatel turgudel). Organisatsioonivormi seisukohalt kuuluvad sellesse kategooriasse märgatava territoriaalse või tooteerinevusega suured ettevõtted, mis nõuavad kõrget detsentraliseerimist ja volituste delegeerimist. Valdusfirma peakontor tegeleb strateegiline planeerimine ja ressursside, eeskätt rahaliste tsentraliseeritud jaotamine ning kontrollib ka neile seatud, samuti peamiselt kasumi mõttes sõnastatud eesmärkide üksuste täitmist. Valdusse kuuluvad ettevõtted (divisjonid, divisjonid, segmendid) arenevad enda plaanid nende eesmärkide saavutamiseks ja vastutavad nende elluviimise eest. Seega, delegeerides tegevus- ja taktikaliste otsuste tegemise volitused divisjonidele, annavad valduse juhid ka vastutuse seatud eesmärkide saavutamise eest nende divisjonide Tasanditele. Mündi tagumine külg on funktsioonide paratamatu dubleerimine üksikute osakondade poolt ja nende juhtide huvide konflikt. Jaotatud (valdus) organisatsioonivormiga moodustuvad isegi finantsteenused mitte ainult fondivalitseja, aga ka igas valduse ettevõttes eraldi ja nii nagu lineaar-funktsionaalses süsteemis, saavad igas ettevõttes spetsialistid töötada nii administratsioonis kui ka osakondades.
3. Maatriksstruktuur, milles allüksustel (tütarettevõtted, projektid jne) on oma ülesannete täitmisel teatav sõltumatus. Samal ajal täidavad teatud elukutse omanikud oma ülesandeid ainult ajutiselt, eraldi projekti ajaks ja liiguvad hõlpsalt osakondade vahel, moodustades funktsionaalrühmade jaoks ühtse tööturu. Maatriksvormiga organisatsioonides on funktsionaalsete üksuste juhtide ja projektide vaheliste suhete probleem eriti terav.
Maatriksorganisatsioonide tegevuse korraldamise põhimõtet operatiivtasandil illustreerib joonis fig. 3.6)
