Nõuanded taotlejale: kuidas juhtumeid lahendada ja hindamine edukalt läbida. Hindamine: samm-sammult protseduur ja ülesannete näited Mis on hindamine ja kuidas seda sooritada

Hindamiskeskusel on oma eksamikomisjon. Ükski ebakompetentne töötaja ei tungi ettevõtte seinte vahele.

Koos jutuga uuest kriisist tundub selline väljavaade üha ahvatlevam. Kuidas korraldada oma hindamiskeskust? Kui kallis see on? Eksperdid jagasid samm-sammult juhiseid ja ülesannete näiteid.

"Hindamiskeskus on personali hindamise meetod, mis põhineb hinnatava tegevuse võtmehetkede modelleerimisel, et tuvastada tema professionaalselt olulised omadused," seisab Peterburi Psühholoogilise Toe Keskuse hindamiskeskuse definitsioonis. Ilgiz Valinurov, Business Connection Corporationi president.

Esimest korda ettenähtavas minevikus kasutas seda hindamismeetodit Briti armee: 20. sajandi 40ndatel paluti noortel ohvitseridel näidata oma juhtimisoskusi lahingutegevust simuleerivas olukorras. Mõni aasta hiljem laenas uue meetodi USA Luure Keskagentuur.

Seetõttu võlgneme võib-olla luureametnikele, et hindamiskeskust kasutatakse nüüd tuhandete ettevõtete personali hindamiseks. Kes teab: kas Ameerika telefoni- ja telegraafifirma töötajad olid pensionil CIA agendid? Ühel või teisel viisil tõi AT&T „sõjalise” meetodi äripraktikasse. Sel eesmärgil ehitas ettevõte isegi eraldi hoone nimega "Hindamiskeskus". Sellest ajast alates on see fraas sisenenud personalispetsialistide leksikoni.

Väärtuslik hindamismeetod

"Praegu pöördub üha enam ettevõtteid personali hindamise teema poole, kuna töötajate töötulemuste küsimus on väga terav," nendib Irina Kandaurova, personalistuudio “Inimeste aeg” juhtivpartner. Just hindamiskeskus võimaldab teil kandidaati või töötajat igakülgselt hinnata, st kaaluda kõiki tema oskusi ja võimeid, mis on vajalikud antud ametikohal töötamiseks.

Nagu eksperdid märgivad, on hindamiskeskusel teiste meetodite ees mitmeid eeliseid. "See meetod on aastakümneid osutunud kõige tõhusamaks, " ütleb Irina Kandaurova.

Pealegi, nagu öeldud Ilgiz Valinurov, hindamiskeskus on universaalne meetod, mis aitab personalijuhtimise kõigis aspektides. Ekspert esitab järgmise nimekirja: „Hindamiskeskust saab kasutada:

1. personali valik;
2. koolitus ja arendamine;
3. töötajate edutamine;
4. karjäärijuhtimine ja mentorlus;
5. töötajate motiveerimine, neilt tagasiside saamine.“

Hindamiskeskuse väärtuse tõestamine, Business Connection Corporationi president viitab teaduslikule uurimistööle: „Kui kehtivad on hindamistulemused? Briti Psühholoogia Seltsi teadlased esitavad andmeid personali hindamismeetodite kehtivuse kohta. Nad väidavad, et personali hindamiskeskus (tulemuste usaldusväärsus 65-70%) võimaldab hinnata kandidaati suurema täpsusega kui käitumisintervjuu (48-61%), tööolukorra simulatsioon (54%) ja veelgi enam. nii, traditsiooniline intervjuu (5-19%) "

Hindamiskeskuse tulemuslikkust talendijuhtimise ja motiveerimise praktikas kinnitab Irina Kandaurova. Tema sõnul võimaldab selle tehnoloogia kasutamine koostada iga töötaja jaoks individuaalse arenguplaani, arvestades tema tugevaid ja nõrku külgi.

„Arengu hindamiskeskus aitab luua töötajates motivatsiooni enesearendamiseks ja õppimiseks, mis tõstab oluliselt ettevõtte töötajate täiendkoolituse ja arendustegevuse tulemuslikkust,“ jätkab ekspert.

Lugupeetud komisjon

Kes peaksid eksamikomisjoni kuuluma? Vastavalt Ilgiza Valinurova Reeglina viivad hindamisi läbi väliseksperdid: personalikonsultandid. Nende kvalifikatsioon ja kogemused kiirendavad hindamistulemuste ettevalmistamist, läbiviimist ja töötlemist. Hindamisel on kohustatud osalema ka kliendiettevõtte juhid.

Seega kuuluvad ettevõtte “eksamikomisjoni”: personalikonsultandid, ettevõtte juhtkonna esindaja ja eksaminandide vahetu juhendaja või valdkonna juhtiv spetsialist.

Irina Kandaurova pakub järgmist tegevusalgoritmi neile, kes plaanivad luua oma ettevõtte baasil hindamiskeskuse:

1. Pädevuste arendamise töökoosoleku materjalide koostamine. Kompetentside portfelli moodustamine ideaalse töötaja profiili määramiseks.
2. Töötaja võtmepädevuste profiili väljatöötamine (teatud ametikoha jaoks) kliendiekspertide ja konsultantidega grupis (töösessioon). Ajaliselt võib see etapp kesta 2 nädalast 3 kuuni.
3. Ideaalse profiili kujundamine, eduka töötaja käitumuslike ilmingute kirjeldamine.
4. Hindamisprotseduuride väljatöötamine (hindamisprotseduurid on soovitav välja töötada lähtuvalt töötajate tegelikust tegevusest). Valikud.
5. Vaatlejate valik ja koolitamine (vaatlejatel peab olema sarnase töö kogemus. 7-liikmelise grupi jaoks on vaja 3-4 vaatlejat).
6. Hindamislehtede väljatöötamine.
7. Hindamiskeskuse ajakava väljatöötamine ja aja kooskõlastamine. Kuni 10 osalejaga grupis määratakse igaühele 2 vaatlejat.
8. Hindamiskeskuse läbiviimine (hindamine kestab olenevalt töötajate kategooriast 1-2 päeva).
9. Hindamistulemuste töötlemine ja analüüs (tulemuste töötlemine on töömahukam tööetapp. See võib kesta 2 nädalat kuni 1 kuu).
10. Hindamiskeskuses osalejate lõpparuande ja individuaalsete eksperthinnangute koostamine ning aruande esitamine juhatajale.
11. Individuaalne tagasiside osalejatele hindamiskeskuse tulemuste põhjal. See etapp on vajalik töötajate arengukava väljatöötamiseks, samuti arengu- ja koolitusmotivatsiooni loomiseks.
12. Töötaja koolitusprogrammi väljatöötamine.
13. Töötaja individuaalsete arengukavade väljatöötamine.

Milliseid hindamismeetodeid peaksite valima? "Iga ettevõte moodustab hindamiskeskuste läbiviimiseks oma komponentide komplekti vastavalt oma vajadustele ning aja- ja raharessurssidele," märgib Ilgiz Valinurov. Spetsialist pakub järgmisi võimalusi:

1. Intervjuu eksperdiga, mille käigus kogutakse andmeid töötaja teadmiste ja kogemuste kohta.
2. Testid (psühholoogilised, professionaalsed, üldised).
3. Osaleja lühike esitlus ekspertidele ja teistele osalejatele (mõnikord kasutatakse heli- ja videosalvestisi).
4. Ärimäng: vaatleja juhendamisel mängib grupp töötajaid või kandidaate eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi ette äriolukorra.
5. Biograafiline küsimustik.
6. Tööalaste saavutuste kirjeldus.
7. Konkreetsete olukordade individuaalne analüüs (juhtumiuuring). Osalejal palutakse valida väljapakutud olukorras konkreetne strateegia ja tegevustaktika.
8. Ekspertvaatlus: selle tulemuste põhjal koostatakse soovitused iga töötaja kohta.

Algselt oli just ärimäng hindamise põhiolemus. Nagu näeme, on personalijuhtide käsutuses nüüd palju rohkem võimalusi. On ka teisi hindamismeetodeid – paljusid neist käsitletakse meie portaali materjalides.

Visuaalne materjal

Eksperdid rääkisid meile, milline näeb välja tüüpiline kontroll hindamiskeskuses. Irina Kandaurova jagas meiega juhtumeid, mida selles protseduuris kasutatakse.

1. Ülesanne juhile

Sina oled juht. Teie alluvuses töötab spetsialist Aleksander. See on noor ambitsioonikas mees. Ta on olnud ettevõttes 3 aastat, alustas nullist, kuid kasvas kiiresti ja on nüüdseks kvalifitseeritud spetsialist, kes tunneb hästi ettevõtte toodet ja näitab oma töös püsivalt kõrgeid tulemusi. Täna tõi Aleksander teile lahkumisavalduse. Te ei taha kindlasti kaotada kvalifitseeritud spetsialisti. Otsustad Aleksandriga rääkida. Teil on 5 minutit aega mõelda, mida te Aleksandrile ütlete, et vältida tema vallandamist ettevõttest.

2. Lähetus töötajale

Saite tööle ettevõttes XXX 3 aastat tagasi, kui õppisite Moskva maineka ülikooli turundusteaduskonnas. 2 aastat tagasi lõpetasite ülikooli ja lootsite, et saadud kõrgharidus on teie karjääri kasvu roheliseks signaaliks. Olete töötanud spetsialistina 3 aastat ja näitate häid tulemusi. Aga sa tahaksid karjääri kasvu. Olete otsustanud hakata tööd otsima. Teil on tööpakkumisi vanemspetsialistina, väljavaatega pärast katseaega liikuda juhi kohale. Kuid palk uues kohas on veidi väiksem kui praegu. Lisaks on uue ettevõtte ärikultuur jäigem kui XXX-s ja kahtlete, kas te sinna sobite, kuid otsustasite siiski kirjutada lahkumisavalduse. Teie juht soovib teiega teie tulevikust rääkida.

Ilgiz Valinurov selgitas, mis sisaldub hindamismenetluse ajastuses:

“Korralikult koostatud hinnangu saab teha 3 tunniga:

Osalejate kogunemine, tee/kohv - 15 minutit;
- korraldaja või ettekandja tervituskõne protseduuri kohta - 5 minutit;
- professionaalsete või isiklike küsimustike täitmine - 30-60 minutit;
- osalejate esitlused - 30-60 minutit sõltuvalt osalejate arvust;
- ärimängu läbiviimine: 3 minutit ülesande selgitamiseks, 15 minutit - individuaalne töö, 20 minutit - rühmatöö, 10 minutit tulemuste tutvustamiseks ehk ligikaudu 50-60 minutit;
- hindamise tulemuste summeerimine ja edasistest tegevustest teavitamine - 10 minutit.

Ehk siis ainult 2,5-4 tundi, olenevalt osalejate arvust ja hindamisprotseduuridest.“

Pikad ja kallid

On ilmne, et hindamiskeskuse korraldamine on aja ja ressursi raiskamine.

Seetõttu on ebatõenäoline, et selle meetodi abil on võimalik iga kandidaati hinnata. „Sellist meetodit on soovitatav kasutada ettevõtte jaoks kõige olulisema töötajate kategooria hindamiseks. Sagedamini kasutatakse seda müügi- ja ostujuhtide, teeninduspersonali ja juhtkonna hindamiseks,” räägib Irina Kandaurova. Mõnikord kasutatakse ettevõtte kõige nõutumatele ametikohtadele kandideerivate kandidaatide puhul aja kokkuhoiu huvides massihindamise.

Teine raskus oma hindamiskeskuse korraldamisel on kõrged nõudmised selle läbiviijatele. "Hindamiskeskus on üks töömahukamaid hindamismeetodeid, mis nõuab seda läbi viivatelt ekspertidelt kõrget pädevust," nendib. Irina Kandaurova

1 -1

Tõsiste ettevõtete vabale töökohale konkursi läbimise üks etappe on hindamiskeskus, AC (hindamiskeskus) ehk teisisõnu “hindamiskeskus”.

Intervjuu hindamiskeskuse formaadis, mis see on?

Hindamiskeskus või hindamisvestlus viiakse tavaliselt läbi viimases etapis, kui finalistide kogum on juba selgunud ja tööandja soovib valida parimatest parima. Hindamine on ettevõtte jaoks üsna kulukas protseduur, kuid kandidaadi jaoks on see võimalus oma pädevusi ja omadusi sügavuti ja erapooletult hinnata. Seega, olenemata sellest, kas läbisite hindamise edukalt või mitte, jääb kogemus teile, mis on järgmise sammu jaoks oluline.

Hindamiskeskuse võib läbi viia ettevõttesiseselt või kutsuda spetsialisti kolmandast osapoolest ettevõttest (näiteks Ecopsy, SHL, DDI).

Hindamisintervjuu. Mida me hindame?

Selle ürituse peamine eesmärk on hinnata kandidaadi pädevusi. Pädevused valitakse eelnevalt hoolikalt ning arutatakse läbi nende prioriteetsus ja tähtsus. Hindamiseks valitakse reeglina 5+ kompetentsi, mis on ettevõttes ülesannete edukaks täitmiseks esmatähtsad. Seda meetodit kasutades saate hinnata kandidaadi potentsiaali, tema tugevaid ja nõrku külgi. See on kõige täpsem hindamismeetod, mis annab kandidaadist tervikliku pildi.

Seejärel töötatakse välja ülesanded selgete ja arusaadavate hindamiskriteeriumitega. Pärast hindamist ennast kulub spetsialistil tulemuste dešifreerimiseks mitu päeva.

Keskmiselt kestab hindamiskeskus mitmest tunnist ühe tööpäevani ehk täpselt nii palju aega kulub kandidaadil maksimaalselt avaneda ja näidata reaalset pädevuste taset.

Kõik ülesanded, mida inimene peab täitma, on koostatud nii, et konkreetsete probleemide lahendamise näitel on võimalik näha ja hinnata mitut parameetrit korraga.

Hindamiskeskus võib sisaldada:

• Testimine, küsimustikud
• Põhjalik intervjuu
• Pädevusvestlus
• Ärimängud (simulatsioon)
• Paaride rollimängud
• Ettekanne etteantud teemal (analüütikaga)
• Rühmarollimängud koos rollijaotusega

Hindamisel ei pruugi kõiki ülalkirjeldatud komponente kokku puutuda, sageli hõlmab see sündmus intervjuusid ja ärimänge.

Kuidas hindamine toimub?

Hindamine on grupiintervjuu tüüp ja sarnaneb ärikoolitusega, kus kandidaat osaleb ärimängudes ja täidab ülesandeid. AC käigus simuleeritakse reaalsusele lähedasi ärijuhtumeid, mida lahendades demonstreerib kandidaat teatud omadusi.

Vaatame analüütilise esitluse näidet

Hindaja annab ülesande, selgitab, mida kandidaadilt oodatakse ja märgib selgelt aja ning jätab seejärel kandidaadi rahule. Kandidaat saab materjali, mille alusel tal on vaja äriprobleemi lahendada. Näiteks sai ta statistika erinevate turgude arengu kohta ning tal on vaja koostada ettepanek mõne tootega konkreetsele turule sisenemiseks. Või saab ta ettevõtte viimase 2 aasta töökirjelduse, info töötajate kohta, kasumiaruande ja muud sissejuhatavat infot. Ta peab pakkuma lahendust, mis aitab ettevõtte kriisist välja tuua.

Teatud aja möödudes naaseb hindaja ja hakkab töö tulemust kontrollima ehk kuulama kandidaadi ettekannet, mis sisaldab andmete analüüsi ja mingit lahendust. Ja vaatlejad fikseerivad sel ajal kandidaadi esitatud teabe: kui pädevalt ta olukorda hindas, kas ta kasutas esitatud analüütikat, kui veenvalt ta oma ideed edastades räägib jne.

Vaatleme paarisrollimängu näidet

Kandidaat saab hindajalt ülesande, mis kirjeldab olukorda, kus on kaasatud kaks töötajat: kandidaat (juht) ja alluv (alluva rolli saab täita hindaja ise). Seal on kirjeldatud alluva teeneid, käitumist ja tähtsust ettevõtte ja osakonna jaoks. Juht (meie kandidaat) peab andma talle tagasisidet pärast täitmata ülesannet, millel olid tagajärjed.

Hindaja lahkub uuesti ja annab kandidaadile aega vestluse ettevalmistamiseks. Kui ette nähtud ettevalmistusaeg saab läbi, naaseb juhendaja tuppa ja nende vahel peetakse dialoogi. Vaatlejad kirjeldavad sel ajal kandidaadi juhtimisstiili, kuidas ta reageeris sellele või teisele alluva fraasile jne.

Vaatleme rühma rollimängu näidet

Kandidaat saab kirjelduse olukorrast, kus ta täidab konkreetse piirkonna müügiosakonna juhi rolli. Viimase kolme kuuga on müük langenud X% ning temal on koos turundus-, ostu- ja klienditeeninduse juhtidega vaja välja töötada plaan. Müügilanguse põhjused on selged, on teatud sissejuhatavad. Igal osalejal on oma positsioon (mängib rolli, uurib materjali ette), on osaleja, kellega on kõige raskem kokku leppida, kellel on erinev seisukoht, on üks, kes toetab kandidaati ajal. vestlus ja on üks, kes on inertne, ei osale arutelus. Kandidaadi ülesanne-lõpetage koosolek järgmise kvartali tegevuskavaga, millega kõik koosolekul osalejad nõustuksid.

Pärast teatud aja möödumist, mis on antud olukorra ja andmete uurimiseks, naaseb hindaja koos teiste “osakonnajuhatajatega” ruumi ja algab arutelu.

Sel ajal fikseerivad vaatlejad, kui hästi kandidaat olukorrast aru saab, kuidas ta oma seisukohta kaitseb, kas ta kuuleb teisi, kas kaasab passiivseid osalejaid jne.

Vaatlejad

Igas etapis võib intervjuuga liituda sisepersonali personal, kes on samuti huvitatud kuulma, kuidas kandidaat teatud probleeme lahendab. Tavaliselt on hindamiskeskuses iga kandidaadi kohta 1-2 vaatlejat, kes protsessi ei sekku ja küsimusi ei esita, märgivad üles olulised punktid ja oma mõtted.

Vaatlejatel on hindamiskeskuses oluline roll. Nende ülesandeks on kandidaadi käitumise võimalikult üksikasjalik jäädvustamine ja kirjeldamine ülesannete täitmisel, nad kasutavad NOKO tehnoloogiat - vaatlus, kirjeldamine, klassifitseerimine, hindamine. Vaatlejad võivad olla hindamist läbi viiva kolmanda osapoole ettevõtte töötajad või juhtpositsioonil olevad ettevõttesisesed töötajad. See annab juhtidele võimaluse tutvuda kandidaadiga enne, kui ta tööle võetakse.

Põhjalik intervjuu

Sageli viiakse ettevõtte soovil hindamise käigus läbi ka süvaintervjuu. AC võib sellega alustada. Sellise intervjuu viib läbi sõltumatu spetsialist – psühholoog või isegi psühhiaater. Sellise vestluse tulemuseks on kandidaadi psühholoogiline portree. Hindamiskeskus on stressirohke, kuid väga tõhus hindamismeetod, mis toob kasu mitte ainult ettevõttele, vaid ka kandidaadile.

Pädevusvestlus

See on struktureeritud vestlus, üks ühele. Iseloomulikud tunnused on ranged ajaraamid, selgitused ja tähelepanu detailidele.

Hinnang ja tagasiside

AC lõpus arutavad vaatlejad ja saatejuht kandidaadi käitumist ja annavad hindeid. See protsess välistab subjektiivse hindamise riski ja võimaldab kõige täpsemini hinnata inimese omadusi ja potentsiaali.

Pärast hinnete liitmist esitab hindamisettevõte kandidaadi kohta kirjaliku aruande sisepersonalile ja pärast seda saab kandidaat tagasisidet.

Nõuanded taotlejale: kuidas juhtumeid lahendada ja hindamine edukalt läbida

Juhtpositsiooni intervjuu üks võimalikest etappidest võib olla juhtumi kallal töötamine või hinnangu läbimise pakkumine. Räägin teile, mis on hindamisel hindamisel ja taotlejale pakkumise tegemisel tõeliselt oluline ja mis teisejärguline.

Esiteks ei tohiks juhikohale kandideerijat heidutada juhtumiülesannete sõnastuse lihtsus hindamisel. Juhtumi täitmise kiirust reeglina ei hinnata. Kuid hinnatakse operatiivseid, taktikalisi ja strateegilisi juhtimisoskusi. Teil palutakse lahendada esmapilgul lihtne juhtimisprobleem.

1. Näidake arusaamist, miks

Hindamise käigus juhtumiküsimustele vastuste ettevalmistamisel on vaja näidata, et mõistate seda probleemi, "kust jalad kasvavad". Kirjeldage sellise olukorra võimalikke põhjuseid.

2. Esimene reaktsioon ja esimesed tegevused

Märkige oma esimene reaktsioon, mida teete "siin ja praegu". Järgmisena kirjeldage taktikalisi tegevusi, mida tuleb sellest probleemist vabanemiseks ette võtta.

3. Pöörake tähelepanu reeglitele

Pöörake tähelepanu olemasolevatele ja eriti olematutele eeskirjadele, mis selle probleemini viisid.

• Kas nad töötavad ettevõttes või on nad ametlikult olemas?
• Kas kontrollpunktid on loodud nende eeskirjade kohaselt?
• Kas kontrolli tehakse regulaarselt?
• Mis juhtub, kui avastatakse viga? Liikusime sujuvalt selle poole, et motiveeriks töötajaid MITTE vigu tegema.

Miks neil seda vaja on? Oleks tore, kui mainiksite olukorda analüüsides teadmist nii töötajate kui ka juhi enda tulemusnäitajatest. Kõik, mis ma loetlesin, on põhiteadmised juhtimisest. Nimetan neid hindamisel vajalikuks miinimumiks.

Jätkame pakutud juhtumi olukorra analüüsimist kõrgemalt tasandilt: strateegiliselt. Peate aru saama, kas organisatsioonis on süsteemne lähenemine, et sarnaseid olukordi ei tekiks mitte ainult teie osakonnas, vaid ka teistes osakondades. Kirjeldage lühidalt, kuidas probleemiga süsteemse lähenemise seisukohalt töötada.

4. Näidake juhtumi sisulist analüüsi

Olukorda on võimalik analüüsida sõltuvalt antud ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist. Näiteks traditsiooniline lineaarne juhtimissüsteem erineb maatriksjuhtimissüsteemist. Kui näitate, millistel juhtimisharudel, mis ja kuidas peaks muutuma, et ettevõttes selliseid probleeme ei tekiks, pole see halb.

5. Oluline on väärtushinnangutest eemalduda

Püüdke oma vastustes vältida väärtushinnanguid. On selge, et probleem on olemas ja see tekkis kellegi vea või puudujäägi tagajärjel. Seetõttu arutatakse olukorda juhtumis ja väljastatakse hindamisel. Seetõttu on juhi koht täna täitmata või vabanemas.

Mõnikord sisaldab juhtumiga seotud töö lõplik hinnang järgmist asjaolu: kas taotleja esitas lisaküsimusi, kas vajasite lisateavet? Kuid siin peitub saak ja provokatsioon korraga. Kui sa küsisid liiga palju küsimusi, siis sa ei ole püsiv, vaid pealetükkiv. Olete oma küsimustega kaks korda täpsustanud pakutud asjaolusid, see ei ole täiesti pluss. Psühholoogias on testide plokk mõtlemise hindamiseks "otsuste tegemisel piiratud teabe olukorras". Korpus on reeglina mõeldud ligikaudu sama asja jaoks. Ei ole ette nähtud, et praegu hakkab 100 taotlejat hindamisjuhtumi küsimustele vastates ettevõtte probleeme lahendama. Kui teil on võimalus tõesti asuda määratud ülesandeid lahendama, loevad isegi teie esinejate individuaalsed omadused, mida juhtumi küsimustes suure tõenäosusega ei mainita. Ettevõtte jaoks on oluline kõigepealt hinnata teie mõtlemise taset. Seetõttu ärge laskuge lisaküsimuste esitamisel liiga üksikasjadesse ja pisiasjadesse.

6. Lähenege mitteametlikult

Samuti soovitan hindamise käigus loobuda formaalsest lähenemisest juhtumiga tegelemisele ning näidata probleemi sügavat ja laiaulatuslikku mõistmist. "Ma teen seda ja seda" ei ole õige sõnastus. Võib-olla pole teil praegu võimalust midagi teisiti teha. Kirjutage, kuidas seda teha, kuidas seda õigesti teha.

Juhtumid pole unikaalsed ja Internetis on neile vastused, kuid seda pole mõtet kasutada, eriti mõtlematult. Intervjuu ajal tuleb olla valmis küsimustele vastama ja selgitusi andma, ilma petulehele lootmata. Teie kogemused ja otsustusloogika aitavad teil hindamisel läbida.

Mida on vaja hindamisest teada?

Sa ei valmistu eriti hindamise läbimiseks, sa ei loe midagi. Hindamise läbimise eesmärk on igakülgne hindamine: mõtlemiskiirus, intelligentsus, karisma, juhtimisoskused, juhiomadused. Seda kõike tehakse ülesannete kaudu, mille täites ei saa teha muud, kui olla see, kes sa tegelikult oled. Ja selleks, et selline olla, on suhtumine oluline. Muretsemine sind ei aita. Kuid stressiresistentsuse demonstreerimine oleks asjakohane. Sageli hõlmab hindamisprotseduur ise stressi tekitava olukorra loomist. Peate eeldama, et kõrgelt arenenud isiksus kontrollib oma käitumist ja vastutab oma reaktsioonide eest.

Lifehack: peate õigesti mõistma hindamise käigus teile pakutavate ülesannete eesmärke ja püüdma neid täita, et edukalt läbida intervjuusid ja saada pakkumine ihaldatud ametikohale.

Sul õnnestub!

Hindamiskeskus

Hindamiskeskus(hindamine) on üks tervikliku personalihindamise meetoditest, mis põhineb täiendavate tehnikate kasutamisel ja keskendub töötajate tegelike omaduste, nende psühholoogiliste ja ametialaste omaduste, ametikohtade nõuetele vastavuse hindamisele, samuti potentsiaalsete võimaluste väljaselgitamisele. spetsialistide võimalused. Hindamiskeskus on täna kõige usaldusväärsem meetod töötajate kompetentside hindamiseks (ainus usaldusväärne meetod on inimese pikaajaline jälgimine reaalses töös).

Osalejaid hinnatakse nende tegeliku käitumise järgi ärimängudes. Väliselt sarnaneb meetod koolitusele: osalejatele pakutakse ärimänge ja ülesandeid, kuid nende eesmärk ei ole oskuste ja võimete arendamine, vaid kõigile võrdsed võimalused oma tugevate ja nõrkade külgede demonstreerimiseks. Igas ülesandes on igale osalejale määratud ekspert. Ta fikseerib üksikasjalikult oma hoolealuse käitumise, mis on seotud vaadeldava pädevusega.

Hindamiskeskuse protseduuride koosseis:

• intervjuu eksperdiga, mille käigus kogutakse andmeid töötaja teadmiste ja kogemuste kohta;
• psühholoogilised, professionaalsed ja üldised testid;
• osaleja lühiettekanne ekspertidele ja teistele osalejatele;
• ärimäng (vaatleja juhendamisel etendab grupp töötajaid või kandidaate eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi ärisituatsiooni);
• elulooline küsimustik;
• ametialaste saavutuste kirjeldus;
• konkreetsete olukordade individuaalne analüüs (ärinäited) - osalejal palutakse valida välja pakutud olukorras konkreetne strateegia ja tegevustaktika;
• ekspertvaatlus, mille tulemuste põhjal koostatakse soovitused iga töötaja kohta.

Meetod tekkis Läänes Teise maailmasõja ajal. Suurbritannias kasutati seda nooremohvitseride ja USA-s luureohvitseride värbamiseks. Hiljem võtsid selle kasutusele äriorganisatsioonid ja praegu kasutavad Läänes seda meetodit personali hindamiseks peaaegu iga suurettevõte. Venemaal hakati meetodit kasutama 1990. aastate alguses.

Lingid

Wikimedia sihtasutus. 2010. aasta.

Vaadake, mis on hindamiskeskus teistes sõnaraamatutes:

Personali hindamissüsteem on kogum mitmest instrumentaalsüsteemist, mis on kindlalt seotud personalijuhtimise põhifunktsioonidega: Personali värbamine ja paigutamine Motivatsioon, hüvitis ja hüvitised Koolitus ja arendus Töö personalireserviga ... Wikipedia

AC- analoog digitaalne sõnastik: S. Fadeev. Kaasaegse vene keele lühendite sõnastik. Peterburi: Politekhnika, 1997. 527 lk. Vene Föderatsiooni presidendi alluvuses olev AC analüüsikeskus AC oksjonikeskus ... Lühendite ja lühendite sõnastik

"harjutuse" taotlus suunatakse siia. Sellel teemal on vaja eraldi artiklit... Wikipedia

Või on personalivalik äriprotsess, mis on personalijuhtide või värbajate üks peamisi kohustusi. Värbamine on ka peamine värbamisagentuuride pakutav teenus. Sisu 1 Kandidaadi valimine 2 ... Vikipeedia

Värbamine on personalijuhtide või värbajate üks peamisi kohustusi. Värbamine on ka peamine värbamisagentuuride pakutav teenus. Õige kandidaadi valimine võib aidata tõsta tootlikkust, kasumit ja... ... Vikipeediat

Sellel terminil on ka teisi tähendusi, vt Pädevus. Pädevus (ladina keelest Competre vastama, lähenema) on spetsialisti (töötaja) isiklik võime lahendada teatud klassi kutseülesandeid. Samuti... Wikipedia

Personali valik ehk värbamine on äriprotsess, mis on personalijuhtide või värbajate üks peamisi kohustusi. Samuti on personalivalik peamine teenus, mida pakuvad värbamisagentuurid ja spetsiaalne Internet... ... Wikipedia

Või regulatiivse mõju analüüs (mõju), RIA/ARV (inglise keeles Impact Assessment, Regulatory Impact Assessment, Regulatory Impact Analysis, RIA, saksa Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, prantsuse l évaluation des politiques publiques et aux... ... Wikipedia

Farmakoökonoomika on uus sõltumatu teadus, mis uurib võrdlevalt kulude ja tõhususe, ohutuse ja elukvaliteedi seost haiguse alternatiivsete ravi (ennetus) režiimide puhul. Keeruline... ... Vikipeedia

Raamatud

• Organisatsioonipsühholoogia. Inimene ja organisatsioon, D. Gebert, L. von Rosenstiel. Saksa teadlaste Dieter Geberti ja Lutz von Rosenstieli raamat on terviklik kaasaegne organisatsioonipsühholoogia õpik. Autorid uurivad üksikasjalikult personali motivatsiooni ja hinnangut,…
• Personali hindamine. Õpik ja töötuba, Anna Romanovna Sardarjan. Õpik paljastab personalihindamise teoreetilised alused: personalihindamise kontseptsioon ja olemus, roll personalijuhtimises, hindamisprotseduuride läbiviimise tehnoloogia. Erilist tähelepanu…

Iga palgatööjõudu kasutav äriüksus seisab varem või hiljem silmitsi vajadusega hinnata oma alluvaid, et analüüsida nende erialase ettevalmistuse taset ja määrata karjääri kasvuks vajalik potentsiaal. Selle hindamise meetodeid ja tehnikaid on palju, kuid üks tõhusamaid on terviklik hindamismeetod või hindamiskeskus.

Miks on vaja personali hindamist läbi viia?

Töötajate hindamine on nende koordineerimise ja kontrollimise tõhusa süsteemi väljatöötamise ja rakendamise aluseks. See võimaldab juhil suurema tootlikkusega rakendada järgmisi personaliprotseduure:

• personaliüksuste valik;
• sisemised ülekanded;
• reservide valik ettevõtte arendamiseks;
• kontrollimine;
• töötajate täiendõpe, ümberõpe;
• alluvate motiveerimine;
• SOT optimeerimine;
• staabiüksuste koolitusprogrammide koostamine.

Tema abiga tuvastatakse ja kontrollitakse järgmist:

• töötajate ülesannete täitmine ja nende tõhusus;
• töötaja isiklikud ja käitumuslikud omadused, tema tugevad ja nõrgad küljed, igaühe jaoks optimaalsed töövaldkonnad, mille analüüs suurendab töö efektiivsust;
• alluvate pädevust, sobivust sellele ametikohale või valmisolekut uue töö tegemiseks;
• isiklike saavutuste võrdlemine standardsete saavutustega;
• alluvate karjäärikasvu võimalused, vajalik koolitusprogramm;
• muutused, mis on toimunud alluvatega (heas või halvas).

Hindamise tulemused võimaldavad rääkida teatud töötajate rahulolust, rahulolematusest ja töönormide olulisest ületamisest, mis võimaldab teha nende kohta juhtimisotsuseid (edendada, vallandada, töötada oma oskuste täiendamiseks või teadmiste kvaliteedi tõstmiseks). , moodustavad väärilise kaadrireservi).

Sõltuvalt efektiivsusest on personaliuuringute meetodid paigutatud järgmiselt:

1. hindamine hindamiskeskuse (või hindamiskeskuse, nagu seda ka nimetatakse) kaudu;
2. struktureeritud intervjuu;
3. professionaalne testimine;
4. oskuste testimine;
5. isiksuse testimine;
6. struktureerimata intervjuu;
7. soovitusi.

Kõige tõhusam ja terviklikum meetod on esimene.

Hindamishindamise olemus, selle regulatiivne regulatsioon

Hindamiskeskus (edaspidi AC) on hindamistehnika, mis põhineb kvalifitseeritud hindajate (hindajate) poolt hinnatavate isikute käitumise jälgimisel simuleeritud töösituatsioonides või erinevate ülesannete täitmisel, mille sisu määrab kindlaks hindamismeetod. konkreetsel ametikohal töötamise probleemid. Spetsialistid salvestavad selle, arutavad ja hindavad seda, et teha kindlaks töötaja kutsesobivus.

Kuigi AC on standardimise olemasolu tõttu lähedane testimisele, seisneb erinevus protseduuride rakendamise standardites ja hindamissüsteemi elementides (kriteeriumid, skaalad).

Algselt kasutati seda meetodit eelmise sajandi 30ndatel Saksa ja Briti armee personali täiendamiseks. Seejärel hinnati sõjaväelaste tegevust kunstlikult loodud olukordades, et analüüsida nende olemasolevaid oskusi ja valmisolekut.

Seda tehnikat on ärikeskkonnas aktiivselt kasutatud alates 1956. aastast. Sel ajal püstitas Ameerika suurim telekommunikatsiooniettevõte AT&T spetsiaalselt selle rakendamiseks hoone, mida kutsuti hindamiskeskuseks. Varsti hakati hindamismeetodit ennast nii nimetama.

See sai Vene Föderatsioonis laialt levinud 90ndatel vanade meetodite ebaefektiivsuse tõttu.

Selle rakendamise algoritm on rangelt reguleeritud. Seega on riiklikud standardid saadaval järgmistes riikides:

• Venemaa;
• Saksamaa;
• Suurbritannia;
• Indoneesia.

Mis puudutab Vene Föderatsiooni standardit, siis see töötati välja ja võeti vastu 2013. aastal ning selle algatas Rahvuslik Inimkapitali Arengu Konföderatsioon välisspetsialistide toel.

Personali hindamiskeskuse populaarsuse põhjused, kehtivuse tase

Nõudlus meetodi järele on tingitud järgmistest teguritest:

1. Kui see on asjatundlikult läbi viidud ja saadud tulemusi praktiliselt rakendatud, on võimalik oluliselt tõsta majandusüksuse konkurentsivõimet personaliturul, mis on oluline, kuna inimressursse peetakse tänapäeval õigustatult kõige väärtuslikumaks.
2. See võimaldab meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, luues ettevõttes tingimused, mis neid huvitaksid.
3. Selle rakendamise käigus on võimalik kujundada töötajates vajalik suhtumine tööd andvasse ettevõttesse.
4. Meetodi personal ja selle arvutistamine. Selle valdkonna eksperdid on koolitatud, täiendades pidevalt oma oskusi ja teadmisi, mis võimaldab neil oma tööd teha tavalistest personalitöötajatest efektiivsemalt ning tehnoloogilised seadmed on põhjalikuma ja põhjalikuma diagnostika läbiviimise võti.
5. Selle läbiviimise kulud on eriti suurte majandusüksuste puhul suhteliselt väikesed ja sisaldavad tasu ekspertidele, väliskonsultantidele, ülesannete süsteemi väljatöötamist ja juurutamist.
6. Kõrge efektiivsus ja kehtivus, see tähendab usaldusväärsuse aste (70-90%).

Hindamiskeskuse tõhusus saavutatakse järgmiselt:

1. Märkimisväärne hindamise kestus (mitu tundi kuni nädalani, mis sõltub hinnatavate kompetentside arvust ja personali hindamise eesmärkidest). Näiteks tippjuhtide sobivuse analüüsimisel hinnatakse enam kui 10 juhipädevust, misjärel lepitakse kokku hinnangutes (üldhinnangud annavad vaatlejad mitte aritmeetilise keskmisena, vaid olenevalt sellest, kui tulemuslikkust aritmeetiliselt arutletakse). katsealuste käitumisnüansid).
2. Selle maht ja täpsus. Erinevalt teistest hindamismeetoditest, mille tulemused on indeksid ja suhtelised andmed, võimaldab see meetod saada usaldusväärse ja tervikliku pildi.
3. Hindamise ebaformaalsus.
4. Minimaalne subjektiivsus tänu mitme vaatleja kaasamisele, eriti kui uuritav kasutab kolmanda osapoole hindamisettevõtte teenuseid, mitte isikliku hindaja teenuseid.
5. Tulemuste, heade või halbade, tõlgendamise puudumine, kuna need on potentsiaalsete võimaluste näitajad.

Empiiriliselt on tõestatud, et meetod on efektiivne mitte ainult uute töötajate töölevõtmisel, vaid ka olemasolevate töötajate auditeerimisel või sertifitseerimisel ning muude juhtimisotsuste tegemisel. See on tingitud selle tüpoloogiast.

Meetodi tüpoloogia

Tavapärane on eristada järgmisi vahelduvvoolu tüüpe:

• traditsiooniline - hinnatakse töötajate pädevusi;
• strateegiline - tegevusstrateegia väljatöötamine ja majandusüksuse töötegevuse suunamine selle arendamiseks;
• meeskonnatöö – juhtide ja spetsialistide meeskonna sidususe ja tulemuslikkuse hindamine;
• arendav - suunatud alluvate arengutingimuste väljatöötamisele;
• isiklik – igakülgne hinnang juhile.

Hindamiskeskuse eelised ja puudused

Sellel hindamismeetodil, nagu igal teisel, pole mitte ainult mitmeid eeliseid, vaid ka puudusi.

Eelised hõlmavad järgmist:

• alluvate selge arusaam tööandja strateegiast;
• personaliüksuste objektiivsus, terviklikkus ja hindamise sügavus;
• arenemisvalmis töötajate väljaselgitamine, kelle koolitamiseks on soovitav raha eraldada, st töötajate kulude pädev planeerimine;
• programmi tajumise lihtsus ainete kaupa, usaldus selle vastu, tulemuste selgus, enesetäiendamiseks kasutatava tagasiside olemasolu;

Puudused (peamiselt ettevõtete jaoks, kes ei ole huvitatud oma personali arendamisest) on järgmised:

• suuremad kulud võrreldes testimise või intervjuuga;
• Hindamise läbiviimine tööajal.

Praktikas on ebaefektiivsete intervjuude või testide läbiviimisest tulenev varjatud kahju palju suurem kui metoodika hind.

Selle personali hindamise meetodi põhimõtted ja reeglid

Selle tõhususe kinnitamiseks tuleb personali hindamiskeskuse metoodika läbi viia:

• kõikehõlmavalt;
• sõltumatu ja erapooletu;
• kindlasti.

Kõigile uuritavatele luuakse võrdsed tingimused oskuste demonstreerimiseks, kusjuures fikseeritakse ainult nähtav käitumine selle põhjuseid analüüsimata.

Lisaks on vaja kõrvaldada tegurid, mis mõjutavad hindamise tulemusi, minimeerida katsealuste kohanemisvõimet vaatlejatega ja tahtlikult väljendada end ebatüüpilisel viisil.

Kõikidel ülesannetel peavad olema protseduuri ja käitumise juhised, mis välistavad erinevad tõlgendused.

Keelatud on ülesande täitmisel hinnatavaid peatada, et neile midagi muud delegeerida.

Kellel on õigus hindamist läbi viia?

Hindamise saab läbi viia:

1. üks üldspetsialist (sisemine või kutsutud);
2. ekspertide meeskond.

Seega on suurettevõtetel, kellel on vahendeid hindajate toetamiseks, sageli sisekonsultandid. Väliseksperdi kutsumisega tegelevad juhid, kelle rahalised võimalused ei ole nii suured, kuid on vaja saada usaldusväärseid tulemusi.

Teisel juhul hõlmab hindamine:

1. Asjatundlik vaatleja– omab käitumisreaktsioonide kirjeldamise ja tagasiside organiseerimise oskust. Sai eriväljaõppe ja pidi osalema mitmel praktilisel koolitusel. Tegeleb katsealuste käitumise hindamise, selle salvestamise ja klassifitseerimisega. Ta omab teavet hindamismetoodika ja harjutuste sisu kohta, tunneb majandusüksuse tunnuseid ja hindamiskeskuse vahetuid ülesandeid.
2. Juhtiv– kontrollib hindamiskeskuse sisu, juhib hinnatavate tegevust, annab juhiseid, jälgib koostööd, korraldab eksperttööd. Tal on sageli vaatlejana töötamise kogemus.
3. Administraator– vastutab hindamise tehniliste küsimuste eest, valmistab ette ja väljastab kõik selle läbiviimiseks vajaliku.
4. Rollis osaleja– on õppeainete partner koostööd nõudvates ülesannetes. See võib olla kas vaatleja või eriväljaõppe saanud isik.
5. Programmi kujundaja– töötab välja ja vastutab üldkontseptsiooni eest, valib konkreetsed harjutused sõltuvalt eesmärkidest ja olemasolevatest soovidest, kirjeldab hindamisalgoritmi.
6. Harjutuste koostaja– allub eelmisele spetsialistile ja vastutab konkreetsete harjutuste väljatöötamise eest. Enamasti on tal juhtimis- või psühholoogiaoskused.

Hindamise etapid

Personalihindamise läbiviimine hõlmab teatud etappe:

1. etapp. Ettevalmistav

Selles etapis toimub ekspertide ja haldusorgani vahel arutelu ja otsus:

• hindamise eesmärgil;
• selle protseduurid;
• selle kriteeriumid.

Seega sõltub seatud eesmärkidest teatud hindamiskriteeriumide olulisus, hindamiskeskuse meetodite valik, ekspertgrupi koosseis ja otseselt ka lõpptulemus.

Seejärel viiakse läbi formaalne ettevalmistus: määratakse kindlaks hindamistähtajad ja -kriteeriumid, teavitatakse sellest meeskonda ning antakse välja sisekorraldused.

Siin on oluline selgelt määratleda kogu menetluse kui terviku ja iga etapi eraldiseisev aeg koos kaasatud ressursside ja teostatava töö mahuga. Seega varieerub kulutatud aeg sõltuvalt:

• õppeainete arv (ideaaljuhul mitte rohkem kui 10 inimest);
• hindamise sügavus;
• ekspertrühma koosseis ja valmisolek, teiste spetsialistide kaasamise vajadus;
• mittestandardsed kriteeriumid, vajadus töötada välja põhimõtteliselt uued vahendid.

Paralleelselt sellega selgitatakse välja pädevused. Selleks on kaks lähenemisviisi:

1. klient annab pädevuste kogumi, mille alusel tuleks personali hinnata;
2. need tuvastavad ja kirjeldavad spetsialistid iseseisvalt, lähtudes ametikoha analüüsist.

Pädevus hõlmab käitumisomaduste kogumit, mida alluvalt nõutakse oma funktsionaalsete ülesannete tõhusaks täitmiseks. See tähendab, et personali vaatenurgast on see teatud omaduste kogum (või välismaise praktika kohaselt jõudlus). See on edukaks tööks sama vajalik kui koolitusprotsessi käigus omandatud teadmised ja oskused, kuna võimaldab teooriat praktikas rakendada.

Pädevuste hulka kuuluvad näiteks juhiomadused, meeskonnatöö, otsuste tegemise ja vastutuse võtmise oskus, kliendikesksus ja suhtlemisoskus.

Pädevuste määratlus, millele hindamiskeskus tugineb, võib erineda selle tavapärasest tähendusest. Näiteks "meeskonnatöö oskuste" pädevus tähendab töötaja kohanemisvõimet meeskonnas töötamiseks. Need, kellel seda omadust ei ole, võivad kolleegide ja juhtkonna hinnangul olla oma töös üsna „pädevad“, kuid samas hindamise seisukohalt ebasobivad.

Standardprotseduur hõlmab ainete hindamist 5-10 pädevuse jaoks, mis esitatakse skaala kujul koos kirjeldusega, et mõista iga võime arengutaset.

Pärast seda valitakse hindamismeetodid, mis võimaldavad alluvat kindlate kriteeriumide järgi usaldusväärselt ja täpselt iseloomustada.

Hindamismeetodite kogumi põhinõue on nende optimaalne kombinatsioon, mis tagab järelduse tegemiseks piisava teabemahu saamise. Sellega seoses on põhiülesanne valida protseduurid, mis võimaldavad üheaegselt hinnata mitut kriteeriumi erinevate nurkade alt ja erineval viisil.

Pärast seda väljastatakse ettevõttesisesed eeskirjad ja teavitatakse töötajaid hindamisest.

Isikuandmete töötlemiseks on vaja saada töötajatelt kirjalik nõusolek.

2. etapp. Hindamiskeskuse otsene läbiviimine

Sel ajal, kui katsealused ülesandeid täidavad, jälgivad eksperdid neid, koguvad iga inimese kohta teavet ja mõõdavad tema käitumise ilminguid. Pädevuste osas võib iga tegevuse liigitada positiivseks või negatiivseks. Pärast seda võrreldakse neid, töödeldakse hoolikalt ja saadakse lõplik hinnang kogu kvaliteedile.

Selles etapis rakendatud tehnikate (protseduuride) loetelu:

• ärimäng – äriolukorra modelleerimine (läbirääkimised, töö klientide meelitamiseks, projekti juhendamine) eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi vaatleja juhendamisel, mis on meetodi aluseks. Osalejad peavad välja töötama isikliku või kollektiivse grupilahenduse, leidma väljapääsu, näitama üles loovust ja täitma määratud ülesande lühikese ajaga. Arutelu jälgib ekspertrühm, eelkõige moderaator ja vaatleja. Viimane kujundab arvamuse töötajate pädevuse, mõtlemise ja organisatsiooniliste võimete taseme kohta ning hindab ka nende tegevust järgmise skeemi järgi: vaatlus - kirjeldus - klassifikatsioon - hindamine. Korraldaja peab tagama viimase sõltumatuse ja vältima arutelusid vaatlejate vahel, kui subjektid ülesandeid täidavad. NK RCHK Venemaal läbi viidud uuring näitas, et kodumaiste vastajate seas on populaarseimad analüütilised juhtumid (88,5%) ja rollimängud (86,7%). Juhtumisimulatsioonidele järgnev test ja intervjuu võimaldavad koondada hinnangud üheks tervikuks ja muuta saadud tulemus eriti täpseks;

Parem on mänge läbi viia hindamiskeskuse keskel, et osalejad kohaneksid ega tunneks välistingimuste mõju.

• psühholoogilise, professionaalse ja üldise orientatsiooni testid - võimaldavad teil koguda teavet omaduste kohta, mis mõjutavad alluva käitumist organisatsioonis ja määravad tema kui personaliüksuse tootlikkuse;

Küsimuste mitmetähenduslik tõlgendamine tuleb välistada. Need peaksid olema konkreetsed ja pakkuma välja ainuõige vastuse mitme variandi hulgast, mis aitab tulemusi paremini süstematiseerida ja vigu vältida.

• intervjuu eksperdiga – mille eesmärk on reeglina töötaja kohta faktiliste andmete kogumine. Vestluse käigus selgitab spetsialist töötaja ülesanded ja huvid, tema ootused, plaanid ettevõttes edasiseks tööks ja tegevuste algoritmi eesmärkide saavutamiseks.

• pakutud näidete isiklik analüüs - kutsudes subjekti valima käitumismudelit konkreetses äriolukorras;
• osaleja eneseesitlus spetsialistide meeskonnale;
• elulooline küsimustik;
• tööalaste saavutuste kirjeldus;
• ekspertvaatlus, mille alusel need iga hinnatava kohta kujundatakse;
• Igakülgne hindamine (360 ⁰ hindamine) – hinnang osalejale temaga koos osalevate kolleegide poolt tööküsimuste lahendamisel. Selle läbiviimiseks koostatakse spetsiaalsed tunnuste loeteluga küsimustikud.

Esimesed neli protseduuri on peamised. Üldiselt võivad võtted igal üksikjuhul erineda sõltuvalt kliendi seatud eesmärgist, hinnatavatest parameetritest ja sellest, mida nende abiga uuritakse. Valiku määravad suuresti kliendi rahalised vahendid ja see tehakse ettevalmistavas etapis.

Ärimängude näited:

1. Majandusüksuse juht motiveeris oma alluvaid preemiate maksmisega ja määras selle kuupäeva. Kuid selle toimumise ajal oli tema käsutuses olnud rahasumma oodatust väiksem. Ülesanne: alluvate hulgast on vaja valida need, kes saavad tasu ja kellelt tuleks see keelduda. Viimase asjana tuleb otsust selgitada. Selle ettevõtte katsealuste vastused, kus mäng toimus, taandusid järgmisele: öelge neile, kes jäid ilma boonustest, et nad ei teeninud seda või et kõik oli võimalik võrdse tasu eest, kuid kõrgem juhtkond andis teistsuguse korralduse .
2. Uuritavate ees seisab ülesanne teatud vahendite optimaalne jaotamine, võttes arvesse asjaolu, et igal osakonnal on prioriteetsed kuluartiklid. Aruteluks on ette nähtud 60 minutit, mille jooksul osalejad peaksid jõudma tsiviliseeritud viisil ühisele arvamusele, näidates üles juhiomadusi, visadust, vaimset paindlikkust, strateegilist mõtlemist, oskust veenda ja oma mõtteid edasi anda, aga ka tagasisidet saada.
3. Hindamisel osalejad saavad ülesande vestelda “probleemse” kliendi või alluvaga. Sel juhul hinnatakse oskust distantseeruda ilma ülbuse ja tuttavlikkuseta, oskust kuulata ja oma seisukohta vestluskaaslasele veenvalt edasi anda.

Testide tüpoloogia:

1. Individuaalne – kasutatakse psühhofüsioloogiliste omaduste ja isiksuseomaduste hindamiseks. Mugav, kuna neid saab läbi viia üheaegselt suure hulga osalejatega. Neil on standardsed hindamisskaalad ja -klahvid, mis teeb tulemuse määramise lihtsamaks. Selle meetodiga töötaval spetsialistil peavad olema tulemuste tõlgendamise oskused.
2. Psühholoogilised (psühhodiagnostilised) testid - kasutatakse teabe saamiseks omaduste kohta, mis mõjutavad inimese käitumist. Nende kasutamine võimaldab võrrelda erinevate kandidaatide sooritust omavahel ja grupiga.

3. etapp. Kokkuvõtete tegemine ja tagasiside

Kõige pikem etapp. Pärast eelmise etapi läbimist annavad mängu või muud protseduuri jälgivad eksperdid osalejatele hinded kõigi nõutavate pädevuste kohta, moodustades seeläbi nende portreed, mis näitavad selgelt nende võimete arengutaset. Samas peab palli lavastamine olema põhjendatud.

Tulemused võetakse kokku kõigi grupi spetsialistide üldise arutelu käigus ja dokumenteeritakse iga hinnatava isiku kohta juhtkonnale mõeldud aruandena. See näitab alluva tugevaid ja nõrku külgi, tema võimete taset ja muid omadusi, samuti annab soovitusi isiklikuks arenguks ja määrab karjääri kasvuvõimalused. See tähendab, et see sisaldab lisaks kvantitatiivsetele hinnangutele ka kvalitatiivseid.

Saadud tulemuste võimalikult efektiivseks kasutamiseks on soovitav aruanne juhtorganile või personaliotsuste tegemise eest vastutavatele isikutele edastamisel lisada.

Esitluse ajal tuleb meeles pidada mõnda asja.

• pärast aruande hoolikat lugemist saab juht esitada huvipakkuvaid küsimusi, mida on kõige parem kiiresti selgitada nende kohta lisateabe esitamisega või üksikute kriteeriumide täiendavaks analüüsiks ülesannete määratlemisega;
• Vestluse käigus võidakse langetada otsuseid, mis ei ole seotud hindamiskeskuse algselt määratud eesmärgiga.

Pärast seda või paralleelselt esitlusega peetakse töötajatega personaalseid vestlusi ekspertidega, et anda tagasisidet, välja tuua puudused ja koostada personaalsed soovitused enesearenguks. See suurendab nende motivatsiooni ja huvi tõsta tootlikkust.

Mida AC ajal hinnatakse

Kuigi igal ametikohal on oma pädevused,enamasti hinnatakse viiepallisel skaalal järgmisi kriteeriume:

• intellektuaalne;
• emotsionaalne;
• suhtlemine;
• enesehinnang;
• juhtimisoskused.

Skaala kahanevad näitajad on järgmised:

• Täielik ebakompetentsus - alluv ei ole mitte ainult hooletu oma töös, vaid tal puudub ka soov muutuda või areneda;
• Lühiajaline ebakompetentsus - pädevust saab arendada;
• Keskmine hinnang - töötaja on tavaolukorras võimeline normaalseks tööks;
• Kõrge kompetentsus - alluv suudab tõhusalt töötada ka ebastandardsetes olukordades;
• Juhi pädevus - osaleja käitus rahulikult ka ettenägematutes olukordades ja samal ajal koordineeris oma alluvate tööd.

Seega on hindamiskeskus kõige tõhusam personali hindamise viis. See on universaalne ja seda saab kasutada nii suurtes tööstusrajatistes, kus töötab üle tuhande inimese, kui ka väikestes ettevõtetes, kus töötab kuni paarkümmend inimest. Lisaks alluvate kompetentsitaseme hindamisele võimaldab see määrata nende kutsesobivuse ja tuvastada võimalikud juhid reservi moodustamiseks. Samal ajal saab iga AC osaleja tagasiside kaudu teada oma tugevusi ja nõrkusi ning saab ka nõu potentsiaalsete kasvuvaldkondade väljaselgitamiseks.