Sistema de gestión orientado a proyectos en la organización. Diseño de un sistema de gestión empresarial Sistemas de gestión y diseño.

Doctor. sociol. ciencias,
Director Administrativo
CJSC MCC EuroChem

La gestión es un proceso decidido, planificado, coordinado y organizado conscientemente que ayuda a lograr el máximo efecto con un mínimo de recursos, esfuerzo y tiempo. La tarea más importante para cualquier organización es la tarea de diseñar y rediseñar el sistema de gestión para adaptarlo a las condiciones cambiantes y corresponder al desarrollo de la organización. El diseño organizacional (del proyecto inglés - plan) es el proceso de desarrollo e implementación de proyectos organizacionales. La historia del enfoque científico del diseño organizacional se remonta a menos de cien años. Sin embargo, hoy en día existen muchas tendencias y enfoques metodológicos del diseño organizacional. La mayoría de los modelos de diseño se construyeron para uso universal sin tener en cuenta las características de las organizaciones. Basándome en mi propia experiencia y la de mis colegas (altos directivos de las empresas más grandes), me comprometo a afirmar que las particularidades de las grandes empresas rara vez se tienen en cuenta. En este artículo intenté proponer mi enfoque para diseñar sistemas de control para grandes empresas.

La metodología de diseño de ciclo completo propuesta se basa en una cultura de gestión de calidad y mejora continua. Su uso nos permitió adoptar un nuevo enfoque en el desarrollo de estrategias, procesos y subsistemas de gestión. El modelo de diseño organizacional de ciclo completo para grandes empresas consta de cuatro etapas principales (Fig. 1).

Figura 1. El ciclo del diseño organizacional de los sistemas de gestión en las grandes empresas.

Las etapas están interconectadas y forman un ciclo cerrado, en el que la evaluación de los resultados de la implementación no es el final, sino el material para seguir modelando cambios y mejoras al modelo actual (Fig. 2).

Figura 2. ciclo de diseño organizacional

La base del modelo no es el método burocrático de gestión típico de la mayoría de las grandes organizaciones, sino la gestión de la calidad y una cultura de mejora continua.

Me gustaría afirmar que hoy en día en la práctica corporativa rusa la forma organizativa más común es lo que G. Mintzberg llama "burocracia mecánica". Una burocracia mecánica garantiza la eficiencia a través de una profunda especialización y estandarización. Unifica los procesos de producción y gestión (instrucciones), su ritmo y ritmo (horarios, planes), el consumo de recursos (normas, límites), así como el comportamiento de los empleados (regulaciones organizativas, políticas). Es importante que aquellos en una gran empresa que realizan producción o ventas a nivel operativo queden excluidos de la participación en el desarrollo de estos estándares. Todo el marco regulatorio lo crean en las grandes empresas especialistas de los servicios funcionales de la oficina central o sede.

La forma organizativa de burocracia mecanicista surgió a principios del siglo XX. Gracias a ello, los enormes sistemas de producción en masa integrados verticalmente funcionaron adecuadamente. Esto, a su vez, permitió utilizar una poderosa palanca para aumentar la eficiencia. Se creó el efecto de economías de escala positivas.

Otro enfoque de la gestión en las grandes empresas es la gestión de la calidad. En el mundo globalizado que cambia rápidamente, la gestión de la calidad como estilo de gestión para las grandes empresas es preferible a la burocracia tradicional. En el centro de la teoría de la gestión de la calidad (QM) se encuentra una pregunta fundamental: ¿cómo garantizar la producción y venta de productos de calidad de manera rentable? La base del sistema de gestión es la mejora continua de todo tipo de procesos productivos y organizativos y de gestión. Lo principal en el modelado de la actividad organizacional es el enfoque por procesos, que permite, desde una posición metodológica unificada, diseñar, analizar y buscar reservas para mejorar la calidad y eficiencia de procesos de diversa índole. La calidad debe entenderse como el nivel de armonización de los procesos productivos y organizativos, el cumplimiento de sus resultados con los requisitos de los consumidores internos y externos y los objetivos de todo el sistema. El pleno uso de las reservas para mejorar la calidad y la eficiencia sólo es posible si el sistema de mecanismos organizativos estimula la acción colectiva y garantiza la movilización del potencial intelectual de los trabajadores que llevan a cabo los procesos. Para lograr esto, las grandes empresas que utilizan este estilo de gestión crean un sistema de políticas y estándares organizacionales que estimulan el compromiso de los empleados con los objetivos corporativos, la interacción del equipo y una cultura corporativa unificada.

El tipo de organización emergente no abandona un medio poderoso para garantizar la eficiencia: la estandarización. Pero a diferencia de la burocracia mecanicista ortodoxa, en los sistemas de calidad los estándares tienden a ser desarrollados por quienes luego los utilizarán. Se convierten en un medio de incorporación, convirtiendo el conocimiento creado en un tipo específico de activo de la organización.

En el último siglo se sentaron en Japón las bases de una cultura de mejora continua (kaizen). Una cultura de mejora continua orientada a procesos se ha convertido en una alternativa a la cultura occidental orientada a resultados. Hoy en día, una cultura de mejora continua ha demostrado ser eficaz. (En el mercado del automóvil, el líder en todos los aspectos es ahora Toyota, que fue pionera en la cultura de la mejora constante. Ford y General Motors están en crisis).

Confío en que en todas las grandes empresas orientadas al mercado internacional y a la competencia global se deben desarrollar las bases de una cultura de mejora continua. Este tipo de cultura es el futuro, por lo que es importante sentar sus bases ahora a la hora de diseñar el sistema de gestión de una organización.

Los principales parámetros de una cultura de mejora continua, en relación con la construcción de una metodología de diseño de ciclo completo, se pueden formular de la siguiente manera:
- Mejorar la calidad del sistema de gestión es tarea y responsabilidad principal de la dirección de la empresa.
- Para involucrar a todos los empleados de la empresa en el movimiento de mejora de la calidad, la dirección debe dar a todos los empleados la oportunidad de participar en su preparación, implementación y evaluación de resultados.
- La mejora de la calidad debe realizarse de forma constante y sistemática. Esto se aplica a cualquier departamento de la organización.
- La mejora de la calidad debe ser un proceso continuo.
- La organización debe prestar mucha atención a los consumidores y usuarios tanto fuera como dentro de la empresa (el criterio clave para evaluar la eficacia de un sistema de gestión de personal debe ser la opinión de sus clientes: directivos y otros empleados).
- Todos los departamentos deben ser conscientes de los logros de los competidores (es necesario realizar un seguimiento del mercado para comparar la eficacia relativa del sistema).
- Los principales contratistas externos deben implicarse en la política de calidad de la empresa. Esto se aplica tanto a los proveedores de recursos y servicios externos como internos.
- Se debe prestar la mayor atención a la formación y preparación. Es necesario evaluar el trabajo actual en materia de educación y formación, teniendo en cuenta su contribución a la política de calidad.
- La política de calidad debe explicarse y promocionarse en todos los departamentos de la empresa para poder transmitirla a todos los empleados (se deben utilizar los medios disponibles, canales de comunicación internos no personales e interpersonales para la propaganda interna y externa y el intercambio de datos).
- Informar sobre el éxito y la implementación de esta política será un punto habitual del orden del día en las reuniones de dirección al más alto nivel (consejo o consejo de administración).

El vínculo de conexión para todas las etapas de la metodología de diseño organizacional bajo consideración es una cultura de mejora continua.

En general, un proyecto de sistema de gestión consta de un estudio de diagnóstico, especificaciones técnicas, diseño detallado, plan de negocios para su implementación, un mecanismo para medir la efectividad del sistema de gestión de personal y un mecanismo de mejora continua, así como un conjunto de documentos de aplicación. , incluyendo regulaciones, métodos e instrucciones para áreas individuales de gestión.

Etapa de diagnóstico está destinado a un estudio integral de las condiciones actuales y la estrategia de desarrollo de la empresa, desarrollando metas y objetivos de cambios, así como a la preparación de especificaciones técnicas para el diseño organizacional del futuro sistema. Incluye cinco etapas:

Determinar las metas y objetivos del proyecto general;
- investigación de la situación actual y estrategia de la empresa;
- análisis y sistematización de los datos recibidos;
- preparación de principales conclusiones y conceptos de mejora;
- formación de tareas para el diseño organizacional.

A la hora de diagnosticar, es muy importante involucrar a la alta dirección de la organización en el proyecto desde el principio, discutiendo y aprobando las metas y objetivos del proyecto. Dado que el diseño de un sistema de gestión en una gran empresa afecta los intereses de todos los departamentos y también involucra a especialistas multifuncionales en el trabajo, es importante obtener apoyo de la gerencia al comienzo del establecimiento de objetivos. El desarrollo de los objetivos de desarrollo del sistema de gestión debe basarse en la estrategia de la empresa y centrarse en los cambios institucionales en la organización, y no en "aumentar las ganancias en el cuarto trimestre". Cualquier cambio en las grandes empresas requiere esfuerzos serios y plazos prolongados, por lo que es necesario fijar inmediatamente objetivos a largo plazo.

Creo que los investigadores deben comprender que el objeto del diagnóstico en las grandes empresas no es sólo el sistema de gestión existente, sino también los factores circundantes, especialmente la infraestructura organizacional. La infraestructura organizacional incluye tres elementos principales: la estrategia y misión de la organización, las herramientas de gestión y la cultura organizacional. La infraestructura organizacional actúa como requisitos previos organizacionales para el desarrollo del sistema y los subsistemas de gestión. Por ejemplo, si una empresa tiene una cultura autoritaria estricta, entonces es difícil hablar del desarrollo de herramientas de motivación que fomenten la iniciativa y la innovación.

Otro aspecto importante de la etapa de diagnóstico es la formulación de propuestas para el desarrollo de la situación estudiada. Es necesario involucrar al mayor número posible de representantes de áreas funcionales, principalmente gerentes superiores y de línea, en el desarrollo de propuestas.

Antes de elaborar especificaciones técnicas para el diseño organizacional, es importante coordinar las conclusiones y propuestas con la dirección de la empresa. A menudo, en el caso de las grandes empresas, los órganos de gobierno corporativo (el consejo de administración y sus comités especializados, por ejemplo el comité de remuneraciones, el comité de gobierno corporativo y el comité de nombramientos) participan en la toma de la decisión final. Es necesario crear formularios especiales para someter un asunto a consideración y formalizar decisiones utilizando la normativa interna corporativa.

Los términos de referencia para el diseño organizacional aclaran las soluciones propuestas y formalizan los requisitos para el futuro sistema. Ya en esta etapa es de fundamental importancia vincular los requisitos del sistema de control con los requisitos del sistema de gestión. Dado que hoy en día en la mayoría de las grandes empresas se utiliza o desarrolla MK, todos los parámetros del sistema, así como la documentación de la aplicación, deben cumplir con los requisitos básicos de los principios internacionales de gestión de calidad y las normas de la serie ISO. A continuación se detallan los principales requisitos para un sistema de gestión de acuerdo con las normas de calidad ISO 2000 y 2005. (mesa).

Mesa

Requisitos básicos de MK para el sistema de gestión de la empresa.

La declaración de requisitos para el sistema de control en las especificaciones técnicas, así como el trabajo posterior en el diseño del sistema, en las grandes empresas se realiza utilizando herramientas de automatización de diseño (Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) y ARIS (Scheer AG)), así como otros productos de software. La lógica para construir gráficamente el proceso es muy simple e idéntica. Hay cuatro conceptos básicos en los que se basa la descripción y diseño de todos los procesos (Fig. 3).

Arroz. 3. Lógica de descripción del proceso

Entrada de un proceso, operación, acción, función (Entrada): lleva el significado de materias primas, componentes, consumibles, recursos materiales, financieros, energéticos, de información, documentos en papel y medios electrónicos o nuevos empleados.

Control de procesos (Control): muestra la influencia de control (control) del entorno externo sobre el proceso en forma de estándares nacionales e internacionales, estándares internos de la empresa, instrucciones de trabajo o trabajo, documentación técnica, actos legislativos en varios niveles, regulaciones de tiempo, planes de trabajo.

Salida del proceso (Salida): muestra los productos producidos, informes, adquisición de nuevas habilidades de los empleados, datos convertidos.

Mecanismos de proceso (Mecanismo): simbolizan empleados, software, equipos, comunicaciones, es decir, todo lo que interviene en el proceso.

Se produce una descripción más detallada de los procesos utilizando los elementos anteriores y el método de descomposición. El resultado es un modelo detallado del proceso con un margen de seguridad muy grande. La principal ventaja de la técnica descrita no es tanto que con su ayuda se puede mejorar un proceso existente, sino que se puede crear uno nuevo de forma eficaz y rápida.

Segunda fase - etapa de diseño sistemas. Su objetivo es desarrollar un borrador de trabajo del sistema de gestión, analizar la efectividad de las propuestas y determinar el mecanismo de implementación. El objetivo aplicado del proyecto es preparar un conjunto de documentación necesaria (formularios, reglamentos, instrucciones).

La fase de diseño incluye cinco etapas:
- formalización y regulación del procedimiento de desarrollo del proyecto;
- creación de un proyecto de trabajo;
- análisis de la eficacia del proyecto;
- preparación de la documentación adjunta;
- examen y aprobación del diseño de trabajo.

La etapa clave del diseño es el desarrollo de un diseño detallado del sistema de control. El borrador de trabajo se desarrolla sobre la base de las especificaciones técnicas elaboradas en la etapa anterior. Incluye los principales parámetros del futuro sistema de gestión, así como un conjunto completo de documentación de trabajo.

La mayoría de las grandes empresas tienen una estructura holding que consta de unidades de negocio relativamente independientes. Tienen diferentes ubicaciones geográficas y detalles legales. El proyecto de trabajo debe tener en cuenta las características de las unidades de negocio del holding (por ejemplo, cultural). Por otro lado, los principales parámetros del sistema de gestión diseñado deben ser de aplicación universal a todas las divisiones de la empresa. Un ejemplo sorprendente de tal sistema es la estructura y las reglas de operación de las corporaciones transnacionales, que utilizan regulaciones operativas uniformes en todas las divisiones de la empresa, adaptándolas a las restricciones locales. Por tanto, es necesario prever en el diseño de trabajo la posibilidad de replicar el sistema en todas las divisiones y empresas de la empresa.

Una parte importante del diseño del trabajo en las grandes empresas es el uso de la tecnología de la información como medio para aumentar la eficiencia. El uso de potentes bases de datos basadas en ORACLE o SAP, medios de comunicación modernos (acceso a Internet de banda ancha, comunicaciones telefónicas digitales, comunicadores móviles y comunicaciones inalámbricas) aumenta significativamente la velocidad de la toma de decisiones de gestión, reduciendo los costos no productivos, asegurando la confiabilidad y Disponibilidad de información en cualquier lugar de la empresa en línea. Para lograrlo, el proyecto prevé la integración del sistema de gestión con productos de software y herramientas técnicas. Un potente software le permite no sólo ahorrar tiempo y reducir costes, sino también crear una base de conocimientos para el proyecto que está disponible en cualquier lugar de la empresa y en cualquier momento.

Al calcular la viabilidad económica de un proyecto, se pueden utilizar varios métodos, por ejemplo, FSA o el método de analogías directas. Utilizan varios métodos de examen de proyectos (índice, balance, gráfico). En mi opinión, para las grandes empresas el cálculo no debería limitarse únicamente a indicadores cuantitativos. También debe contener un análisis de los cambios cualitativos. Para hacer esto, a menudo se utiliza la comparación con los líderes del mercado: evaluación comparativa de los competidores. Al comparar las mejores prácticas del mercado, es importante superar sus estándares en áreas críticas del negocio. Esto le permite obtener una ventaja competitiva real.

Etapa de implementacion. Se trata de preparar un plan de negocio para cambios organizativos, formar y formar un equipo, así como organizar la implementación del proyecto. La etapa se divide en cinco etapas:
- preparación y aprobación de un plan de negocios para transformaciones organizativas;
- preparación logística para la implementación;
- creación de motivación para el proyecto;
- formación y entrenamiento de equipos;
- comunicación de cambios propuestos.

Mi experiencia laboral muestra que la implementación es el trabajo que consume más tiempo para una organización grande. Las grandes empresas suelen constar de varias divisiones, a menudo dispersas por el espacio. Tienen muchos niveles de gestión. Por eso, para las grandes empresas, la implementación es la etapa de diseño más difícil y larga. La estructura aproximada de los costos laborales de los empleados de la empresa para las tres primeras etapas (sin tener en cuenta la participación de consultores independientes) se presenta en la Figura 4.

Arroz. 4. Estructura de costos para tres etapas del diseño organizacional

La preparación de un plan de negocios para transformaciones organizacionales se realiza sobre la base de un borrador de trabajo. Este es un requisito fundamental para una gran organización. El plan de negocios, elaborado según la metodología de la empresa, describe las metas y objetivos del proyecto, fundamenta la necesidad y el plan de transformación, la composición del equipo del proyecto, un mecanismo de control de cambios, un análisis de riesgos y un mecanismo para su prevención. cálculos de eficiencia e indicadores clave de desempeño.

Es importante comprender que el equipo formado para diagnosticar y desarrollar un diseño funcional del sistema debe ampliarse significativamente en la etapa de implementación. Esto se debe a la gran escala de los cambios y a la necesidad de involucrar a representantes de todos los departamentos, niveles gerenciales y regiones de actividad.

Para el funcionamiento eficaz de dicho equipo, así como para la implementación exitosa del sistema, es necesaria la capacitación en cascada y la determinación de la motivación del proyecto.

Uno de los factores clave para el éxito de la implementación es la participación personal de la alta dirección en la comunicación de la importancia del proyecto a toda la organización. Otro factor de éxito es un sistema para controlar la efectividad de la implementación, que comienza a desarrollarse ya en la etapa de elaboración de un borrador de trabajo y preparación de un plan de negocios, pero no comienza a funcionar inmediatamente después de la implementación.

Análisis de rendimiento está diseñado para medir los beneficios de implementar un sistema de gestión con el fin de cambiar rápidamente el proceso y mejorar continuamente los resultados. Esta etapa incluye cuatro etapas:
- elección del sistema de medición;
- formación de indicadores y valores objetivo;
- establecer un seguimiento regular de los indicadores;
- creación de un mecanismo para mejoras continuas en el funcionamiento del sistema.

En mi opinión, es extremadamente importante separar el cálculo de la eficiencia económica en la etapa de diseño del análisis de la efectividad del proceso durante la implementación práctica. Medir la eficacia durante la implementación permite corregir rápidamente las desviaciones del diseño.

La elección del sistema depende de muchos indicadores: la metodología utilizada en la empresa, el grado de desarrollo de la organización, la presencia de especialistas en control capacitados y departamentos especializados y la historia de la empresa. Con base en la investigación realizada, creo que el mejor sistema de evaluación para las grandes empresas es el sistema de cuadro de mando integral, por lo que en este caso es posible verificar el cumplimiento del sistema de gestión con la estrategia de la organización, compararse con la competencia y medir la efectividad de subsistemas de gestión individuales en el marco de una ideología general.

Además de elegir un sistema de medición, es importante entender cómo establecer puntos de referencia para los indicadores seleccionados. Para las grandes empresas, la mejor manera es combinar la planificación del desempeño y la comparación con la competencia. Esta combinación permite medir no solo indicadores cuantitativos, sino también cualitativos (especialmente porque muchas grandes empresas son públicas y presentan oficialmente sus resultados de desempeño). El sistema de control general debe ser transparente y regular. Debería ser parte del proceso empresarial general y no suponer una carga adicional para los empleados. A menudo, en las grandes empresas, los resultados de la implementación de sistemas de gestión requieren experiencia independiente de la dirección: órganos de control corporativo (comisión de auditoría o auditor interno) o control externo (consultores especializados independientes). Para este fin, se deben desarrollar formas especiales de informes periódicos como parte del diseño del sistema.

En la mayoría de las grandes empresas, todos los proyectos están regulados por plazos y requieren etapas claras de evaluación intermedia y final de los resultados. Pero incluso después de su finalización oficial, se debe evaluar la eficacia. La evaluación y la mejora continua deben formar parte de la cultura de la organización y deben reflejarse en todas las normas de gestión.

Uno de los principales objetivos de implementar un sistema de gestión eficaz es crear condiciones en la organización donde haya una mejora continua en cada proceso. Estas mejoras, reforzándose mutuamente, conducen a la creación de un sistema cada vez más avanzado. El criterio para mejorar cada uno de los procesos puede ser: reducir el número de inconsistencias identificadas durante las diversas auditorías (auditorías internas de calidad, seguimiento del cumplimiento de la disciplina de desempeño, seguimiento de los procesos de planificación, control de costos en cada etapa del ciclo de vida de la organización). Cada no conformidad debe conducir a una secuencia de acciones: corrección (eliminación de la no conformidad), análisis de la no conformidad, determinación de la causa de su aparición, determinación de acciones correctivas destinadas a eliminar la causa de la no conformidad, implementación de estas acciones, análisis de su eficacia y eficiencia. Si durante las inspecciones es posible identificar factores que pueden conducir a inconsistencias en el futuro, también se deben llevar a cabo todas las acciones anteriores, pero solo ahora su objetivo debe ser eliminar las causas de posibles inconsistencias.

La mayoría de las grandes empresas occidentales utilizan el mecanismo de mejora tradicional o lo adaptan y utilizan sus propias variaciones. Por ejemplo, Ford ha desarrollado una metodología llamada Método 8D para la resolución de problemas en equipo. Este método consta de pasos:
D0 - preparación para el proceso 8D;
D1 - creación de equipo;
D2 - descripción del problema;
D3 - desarrollo de medidas temporales para aislar el problema de los consumidores externos e internos hasta la implementación de acciones correctivas;
D4 - identificación y verificación de causas fundamentales y puntos de salida<*>;
D5 - selección y verificación de acciones correctivas permanentes para la causa raíz y el punto de salida;
D6 - implementación y validación de acciones correctivas continuas;
D7 - evitar que el problema vuelva a ocurrir;
D8 - Reconocer las aportaciones de equipos e individuos.

<*>Punto de salida: un lugar en el proceso donde es necesario detectar y limitar la influencia de la causa raíz.

No digo la verdad absoluta, pero sí que la introducción de una cultura de mejora continua conlleva un cambio en el sistema de gestión de la empresa (Fig. 5)<*>.

<*>Las revistas “Métodos de gestión de la calidad” y “Normas y calidad” escriben constantemente sobre esto.

P – planificar (planificar, diseñar), D – hacer (implementar), C – verificar (verificar), A – analizar (analizar).
Arroz. 5. Evolución de los paradigmas de gestión

En el nuevo modelo de gestión no existe división de roles por niveles de la jerarquía de servicios. Cada empleado de la organización debe estar interesado en mejorar su área de trabajo, tener autoridad para mejorar y ser responsable de sus resultados. Esto le permite mejorar constantemente la eficiencia de la organización como sistema.

La metodología propuesta tiene en cuenta las principales características de las grandes empresas: la necesidad de una cultura corporativa unificada y sólida basada en la gestión de la calidad, la escala y responsabilidad del negocio, la amplia geografía y la necesidad de replicar soluciones, el desarrollo de la burocracia interna y la inercia del sistema.

El conocimiento y la capacidad para utilizar dichas características en el diseño permiten lograr una mayor eficiencia al utilizar MPPC en comparación con los enfoques existentes. La mayoría de los modelos de diseño tradicionales se basan en la teoría de gestión situacional (o evolutiva). La teoría situacional propone el desarrollo de un proyecto organizacional para una situación existente y discreta. Todos los modelos de la teoría evolutiva tradicional se basan en la tipificación de soluciones prácticas efectivas que borran las características individuales de la gestión empresarial. Es decir, sobre la base de estas características, en mi opinión, surgen ventajas competitivas que determinan las direcciones para un mayor desarrollo de los sistemas de gestión.

Así, el enfoque evolutivo viola la continuidad de la adaptación de los sistemas de control diseñados, lo que contradice la lógica de los cambios en el entorno externo. La metodología de diseño de ciclo completo se basa en la búsqueda de la eficiencia de la gestión en cada etapa del desarrollo de la empresa, una combinación de procesos de autoorganización y el crecimiento de la entropía interna. El proceso de autoorganización, basado en una cultura de mejora continua, implica alinear las reacciones de la empresa con la diversidad de influencias del entorno externo (los clientes de la empresa). En este caso, la empresa se centra en la eficiencia externa. El crecimiento de la entropía interna significa aprovechar la influencia positiva del tamaño de una gran empresa, en la que los costos para lograr el efecto objetivo serán mínimos. Este tipo de economía puede denominarse eficiencia interna.

LITERATURA

También sobre este tema.

El diseño de un sistema de control es un proceso complejo, intensivo en mano de obra y que requiere mucho tiempo, como se presenta esquemáticamente en la Fig. 4.1.

Mostrado en la Fig. 4.1 Las etapas del proceso de diseño suelen agruparse bajo las etapas generales o etapas de diseño del sistema de control:

1) desarrollo de especificaciones técnicas para el diseño;

2) diseño preliminar;

3) diseño preliminar;

4) diseño técnico (detallado);

5) producción en serie;

6) operación.

Arroz. 4.1. Principales etapas del diseño del sistema de control.

El desarrollo de alta calidad de especificaciones técnicas para el diseño de un sistema de control determina en gran medida tanto el nivel como el éxito del desarrollo de un sistema de control.

El diseño preliminar se lleva a cabo con el fin de determinar los principios para construir un sistema de control y encontrar nuevos principios, estructuras y medios técnicos que cumplan con las especificaciones técnicas. El diseño preliminar suele denominarse etapa de investigación y desarrollo.

El diseño esquemático y las etapas posteriores son etapas del desarrollo del diseño experimental (I+D). El resultado del diseño preliminar es un desarrollo detallado de la posibilidad de crear un sistema de control que cumpla con los requisitos especificados.

En la etapa de diseño técnico se elaboran en detalle los circuitos, el diseño, el software y las soluciones tecnológicas. La tarea de diseñar el software del sistema de control desarrollado y la documentación del programa es bastante compleja y requiere mucho tiempo.

En el proceso de producción en serie se lleva a cabo el desarrollo final de las soluciones técnicas adoptadas, el software y el desarrollo de tecnologías de fabricación, teniendo en cuenta las características de la producción en serie. Durante la operación, el diseñador del sistema de control recibe información que le permite realizar los cambios necesarios para llevar los parámetros del sistema a los especificados.

Características del proceso de diseño.

Sistemas de control

Es posible estudiar el proceso de diseño de sistemas de control utilizando modelos tanto físicos como matemáticos. Dado que la construcción de modelos físicos del proceso de diseño está asociada con importantes costos de material y tiempo, naturalmente, actualmente se da preferencia a los modelos matemáticos del proceso de diseño del sistema de control.

En los años 60 el estudio del proceso de diseño se realizaba sobre la base de la teoría del control. En este caso, el sistema de diseño se consideró como un determinista estacionario.
armas autopropulsadas lineales, en la mayoría de los casos como unidimensionales. Este enfoque todavía se utiliza en el diseño de sistemas de control para objetos de control relativamente simples.

En la mayoría de los casos, un sistema de diseño se considera como un sistema de control complejo con las siguientes características.

1. Los subprocesos controlados individuales son autónomos en el sentido de que cada controlador controla un número limitado de subprocesos.

2. Los subprocesos se gestionan sobre la base de una cantidad de información relativamente limitada.

3. Cuanto mayor es el nivel de gestión, menos información se requiere para su implementación, es decir, al ascender en la jerarquía, la información parece compactarse.

4. La existencia de un objetivo de gestión para cada subsistema y un objetivo común para todo el sistema.

5. Influencia mutua de subprocesos debido a restricciones en el costo total del sistema de gestión y, como consecuencia, restricciones en personal, equipos y otros recursos.

Los posibles modelos matemáticos del proceso de diseño del sistema de control se muestran en la Fig. 4.2.

Se construye un modelo matemático determinista en los casos en que los factores que influyen en el resultado final del proceso de diseño pueden evaluarse con precisión y los factores aleatorios están ausentes o pueden despreciarse. Si los factores que influyen en el resultado final del proceso de diseño son aleatorios, entonces se construye un modelo matemático probabilístico.

Dado que el proceso de diseño de sistemas de control se puede representar como un proceso de procesamiento de información, se puede utilizar un modelo matemático de información para describir el proceso de diseño.

Arroz. 4.2. Modelos matemáticos del proceso.

diseño del sistema de control

El diseño de sistemas de control todavía se basa en gran medida en la intuición, la analogía y la inducción, es decir, en métodos heurísticos. Los procedimientos heurísticos no han recibido una presentación formalizada, sino que se limitan principalmente a una forma de presentación descriptiva. Sin embargo, el proceso de diseño se puede representar con cierto grado de aproximación mediante un modelo matemático heurístico.

El diseño de sistemas de control a menudo se lleva a cabo en condiciones de información incompleta, cuando surgen situaciones de conflicto. En estos casos, el proceso de diseño puede representarse mediante un modelo de teoría de juegos.

Los métodos de planificación de redes permiten establecer objetivamente el tiempo mínimo requerido y el consumo de recursos humanos y materiales para completar el trabajo de diseño, identificar rutas críticas, es decir, cuellos de botella en el proceso de diseño y realizar los ajustes necesarios. Esto sugiere que el proceso de diseño del sistema de control puede describirse mediante un modelo de red.

Requisitos para el modelo matemático del proceso de diseño:

1) el modelo debe cumplir la tarea estrictamente establecida; no debe ser más preciso de lo necesario para resolver este problema específico;

2) el modelo debe ser simple y conveniente para el análisis y al mismo tiempo extremadamente sensible a las variables en estudio, y no deben tenerse en cuenta factores que no sean importantes para el problema a resolver;

3) complicar el modelo con detalles innecesarios corre el riesgo de que la influencia de las variables que nos interesan se "ahogue" en la totalidad de la influencia de otros factores.

El proceso de diseño de sistemas de control incluye operaciones creativas y no creativas (rutinarias). Las operaciones creativas incluyen: la invención de nuevos algoritmos, principios, métodos y soluciones de instrumentos que antes no existían.
etc. Las operaciones no creativas incluyen: operaciones que requieren mucha mano de obra para preparar documentación técnica, de programas y tecnológica, cálculos repetidos repetidamente, registrar resultados de pruebas, construir gráficos, tablas, etc.

Un lugar especial en el diseño de sistemas de control lo ocupa la tarea de recopilar información. Esta información debe incluir:

1) información sobre sistemas de control previamente diseñados y sus componentes;

2) características de los sistemas y dispositivos de control que actualmente se están diseñando y planificando para su diseño;

3) parámetros de medios técnicos;

4) características del equipo de servicio;

5) un conjunto de requisitos para el sistema de control diseñado;

6) información sobre la tecnología informática utilizada en el diseño del sistema de control, algoritmos disponibles para resolver problemas de diseño y software que implementa estos algoritmos;

7) información sobre los equipos de producción disponibles y sus capacidades.

Los procedimientos de diseño no creativos se prestan en gran medida a la formalización (algoritmización), lo que permite involucrar a las computadoras en la ejecución, en particular, los sistemas de diseño asistido por computadora (CAD). Por tanto, para su implementación también es posible utilizar ampliamente CAD y, en primer lugar, en la selección y análisis de diversas opciones para el diseño de sistemas de control.

En general, la estructura organizacional de la gestión del diseño regula las relaciones entre departamentos y funcionarios de la organización, establece la distribución de roles, poderes y responsabilidades entre ellos, así como el orden de las conexiones funcionales y técnicas que surgen en los procesos de gestión.

La estructura organizativa y el mecanismo organizativo como sistema de comunicación en una organización determinada forman las formas organizativas de gestión de las actividades del equipo. Puedes poner a disposición de los desarrolladores las herramientas de diseño más avanzadas, formas claras de documentación, planes de trabajo, métodos de control, pero sin una organización adecuada no obtendrás un proyecto que satisfaga las necesidades del cliente. Por el contrario, una forma perfecta de organización del diseño puede compensar la falta de herramientas de diseño eficaces y, en algunos casos, incluso de cualificación de los desarrolladores.

El principio funcional de construir la estructura de una organización se utiliza al realizar tareas de diseño de carácter permanente. Para realizar cada tipo de tarea, por ejemplo, elaboración de una declaración de objetivos económicos, soporte informativo, etc., se forman unidades funcionales a partir de especialistas de un determinado perfil. Esta estructura organizativa tiene un alto grado de centralización de la gestión y se caracteriza por un estilo de liderazgo autoritario. En el campo del desarrollo de SI, una estructura organizativa funcional es muy rara.

Para construir las estructuras organizativas de las organizaciones de diseño, se utiliza con mayor frecuencia el principio del proyecto. Sobre la base de este principio, se forma una unidad organizativa: un grupo de proyecto (proyecto), que está destinado al desarrollo único de SI. Los especialistas del equipo del proyecto forman una unidad organizativa autónoma, cuyo jefe (diseñador jefe) tiene los poderes adecuados y asume la responsabilidad total de los resultados de las actividades del equipo del proyecto, que puede disolverse una vez finalizado el proyecto.

El principio matricial de construcción de estructuras organizativas implica la formación en la organización que desarrolla el EIS de especialistas de los departamentos funcionales de los grupos de proyectos para el desarrollo de proyectos específicos. Al mismo tiempo, los especialistas no pierden su afiliación a la unidad funcional correspondiente y están en doble subordinación: al director del proyecto (responsabilidad del proyecto) y al jefe de la unidad funcional (responsabilidad organizacional).

Las estructuras matriciales se utilizan en condiciones de un alto grado de cooperación entre unidades funcionales. Estas estructuras se basan en un mecanismo especial para la interacción de los subsistemas funcionales y de diseño del aparato de gestión de una organización de diseño. La característica principal de las estructuras matriciales es la asignación obligatoria de una persona específica: el director del proyecto, que tiene la responsabilidad total de lograr el objetivo del diseño y importantes derechos de gestión que le delega la alta dirección.

La elección de una división del trabajo adecuada para los desarrolladores de SI depende de una serie de factores que influyen en la solución del problema en diversos grados. Los factores más significativos son los siguientes:

Potencial del equipo de desarrollo;

Volumen y complejidad de los proyectos en desarrollo;

Tecnología de diseño de sistemas;

Modelo de ciclo de vida del sistema.

Estructuras del equipo del proyecto

La estructura organizativa abierta de un equipo de proyecto se diferencia en que no existe una distribución organizativa fija de responsabilidades. Cada miembro del equipo de desarrollo es un líder informal en la etapa de desarrollo del sistema, donde está más calificado que los demás. Las responsabilidades en las distintas etapas se distribuyen entre los desarrolladores de acuerdo con sus conocimientos, experiencia y habilidades.

La estructura organizativa centralizada del grupo del proyecto incluye un especialista altamente calificado como líder, que se encarga de la gestión administrativa y técnica. También es el principal intermediario entre el grupo, el cliente del proyecto y las organizaciones externas.

La estructura organizativa descentralizada de un equipo de proyecto tiene las propiedades de las dos estructuras anteriores. Esta estructura organizativa se utiliza en equipos con una gran cantidad de desarrolladores (más de 10 personas) que diseñan grandes EIS, descompuestos en subsistemas (circuitos, módulos) y conjuntos de tareas.

La estructura de la organización del trabajo en el diseño de SI, característica de la organización desarrolladora.

En el aspecto organizacional, la gestión del diseño se considera en los niveles de la estructura organizacional y administrativa con los correspondientes derechos y responsabilidades de los sujetos del proceso de diseño.

La organización del trabajo en el diseño de un sistema de información electrónico está determinada por el orden de interacción entre varias partes involucradas en este proceso: usuario, cliente, administrador y desarrollador.

Un usuario es una organización o grupo de departamentos que utilizan los resultados del procesamiento de información en una computadora.

Para los sistemas de información, se entiende por usuario principalmente el aparato administrativo y de gestión para el cual se crea este sistema. El usuario realiza las siguientes funciones:

Genera datos iniciales para el diseño y procesamiento;

Determina la composición de las tareas para la automatización;

Determina los requisitos básicos para las tareas y el modo de funcionamiento del sistema.

El cliente es una persona responsable, entendida como una organización o división y que realiza las funciones:

Genera requisitos para el sistema y sus partes;

Emite especificaciones técnicas, financia el desarrollo del EIS;

Asegura la implementación de un conjunto de medidas para crearlo;

Realiza la implementación y aceptación del proyecto EIS.

En este caso, el cliente es responsable ante el usuario de la conformidad de la composición y características de las tareas a resolver, del modo de funcionamiento del EIS con los datos iniciales del usuario, del momento de creación del sistema y de la correcta Uso de recursos en el proceso de diseño.

Administrador es la persona responsable que opera el software y hardware y el soporte informativo y metodológico de los EIS (mapas tecnológicos e instruccionales).

El administrador es responsable ante el usuario de la exactitud de los resultados del EIS y su puntualidad, y ante el cliente y desarrollador del cumplimiento de las condiciones operativas y los requisitos de la documentación técnica.

Un desarrollador es una persona responsable (organización o división) que realiza las siguientes funciones:

Desarrolla EIS de acuerdo con las especificaciones técnicas del cliente;

Participa en la implementación;

Entrega el proyecto al cliente;

El desarrollador es responsable ante el cliente de la correcta implementación de los requisitos de las especificaciones técnicas del EIS, el nivel científico y técnico de desarrollo, el momento del trabajo, la calidad de la documentación de diseño y el correcto gasto de recursos financieros. .

Se entiende por desarrollador tanto una organización como un determinado conjunto de organizaciones, que incluye la organización matriz y las organizaciones coejecutoras.

Existen varios tipos de sistemas de organización del trabajo con participación de partes, cuya elección depende del volumen del pedido.

1. Si el pedido es pequeño en costo y duración del trabajo, entonces se adopta el primer esquema, en el que el cliente, el desarrollador y el administrador actúan como una sola persona.

Las ventajas de este esquema incluyen el número mínimo de organizaciones que participan en el proceso y el mínimo tiempo y costo de desarrollo.

Sin embargo, combinar las funciones de la parte desarrolladora y la parte receptora en una organización tiene una serie de desventajas importantes:

No existe un control efectivo sobre el nivel de desarrollo científico y técnico, el momento del trabajo;

No se alcanza el alto nivel profesional de los desarrolladores.

2. Para pedidos grandes y complejos, se utiliza un esquema según el cual las funciones del desarrollador están separadas de las funciones del cliente y administrador y son realizadas por otra organización.

Las ventajas de este esquema incluyen:

Distribución racional de funciones entre las partes involucradas en la creación y operación del EIS;

Posibilidad de involucrar a organizaciones especializadas (institutos de investigación, oficinas de diseño especiales) en el desarrollo de EIS.

Sin embargo, este esquema también tiene desventajas:

Falta de comunicación directa entre el desarrollador y el usuario, lo que crea dificultades en la recepción oportuna y el detalle de los datos iniciales para el diseño;

Existen ciertas dificultades para aceptar el proyecto en funcionamiento debido al deseo de los administradores de obtener apoyo metodológico para las tareas que mejor se correspondan con las condiciones ideales de operación, lo que a su vez requiere mucho tiempo y margen para finalizar el proyecto.

3. Si el cliente es una organización grande que supervisa el desarrollo de varios proyectos EIS, se utiliza un esquema en el que al cliente se le asignan las funciones de mantener, ordenar y aceptar proyectos de varios EIS.

Las ventajas de este esquema son:

Un mayor grado de especialización de los trabajadores, por tanto, un mayor nivel profesional;

Posibilidad de organizar el control sobre los plazos y la calidad del trabajo.

4. La separación del cliente del desarrollador permite a este último involucrar en su trabajo a organizaciones coejecutoras de diferentes niveles jerárquicos, lo que a su vez permite utilizar la mano de obra de organizaciones especializadas y profesionales.

Los principales documentos que regulan la relación entre el cliente y el diseñador son las especificaciones técnicas y el contrato de obra.

Diagramas de bloques para servicios de información empresarial.

Existen tres vectores según los cuales conviene construir el primer nivel en la jerarquía organizativa:

1. funciones,

2. clientes,

3. productos.

Organización por función

La partición por función se utiliza con mayor frecuencia, especialmente en servicios de información. Por ejemplo, el Departamento consta de divisiones:

Departamento de Análisis y Documentación Tecnológica,

Departamento de Sistemas de Aplicación,

Departamento de Telecomunicaciones,

Departamento de ingeniería de sistemas y software básico.

El atractivo de este enfoque es el siguiente.

La especialización está asegurada. Cada departamento realiza un conjunto limitado de funciones, lo que fomenta el intercambio eficaz de conocimientos.

Prácticamente no hay duplicación, se crean las condiciones para la estandarización tanto dentro como fuera del servicio de información.

Es más fácil lograr una escala eficiente, lo cual es especialmente importante para las soluciones basadas en mainframe de alto rendimiento y, en menor medida, pero aún importante, para los sistemas cliente-servidor. La escala eficiente se refiere al tamaño de las unidades en las que realizar funciones intensivas en capital resulta económicamente viable. Por ejemplo, cinco pequeños departamentos que desarrollan software con sus modestos presupuestos utilizarán Microsoft Access de bajo costo. Una división consolidada con un presupuesto consolidado puede permitirse el lujo de utilizar el costoso Oracle.

El Jefe del Departamento se facilita la toma de decisiones sobre los ejecutores de cada nueva tarea.

Las desventajas del enfoque funcional también son bien conocidas:

Surgen problemas con el servicio integral al cliente (divisiones externas), que brindan diferentes servicios a diferentes clientes.

La velocidad y la calidad de los servicios prestados se ven afectadas.

Se erigen barreras "parroquiales" entre departamentos, lo que afecta negativamente la voluntad de realizar cambios de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

Las desventajas del enfoque funcional se compensan parcialmente con el uso de un cliente o un esquema productivo.

Organización por clientes

La estructura organizativa del Departamento por cliente podría quedar, por ejemplo, así:

Departamento de Sistemas de Producción,

Departamento de Sistemas de Ventas y Marketing,

Departamento de sistemas de contabilidad y presentación de informes,

Departamento de gestión documental y sistemas de gestión de personal.

El esquema de organización del cliente proporciona:

Servicio mejor y más rápido debido a que se dirige a categorías específicas de clientes e incluso a clientes individuales.

Satisfacción más completa del cliente gracias al conocimiento detallado de sus necesidades y características internas.

Las desventajas del esquema de cliente son:

Duplicación de funciones (las especificadas para departamentos de la estructura funcional) realizadas por separado para cada segmento de clientes.

Pérdida de economías de escala.

Organización por producto

Los productos (resultados) de las actividades del servicio de información son sistemas de información, entendidos como un conjunto de complejos y servicios de hardware y software para soportar estos complejos. La gestión en términos de productos, de forma puramente condicional, podría verse así:

Departamento de desarrollo y mantenimiento de System X,

Departamento de desarrollo y mantenimiento del sistema Y,

Departamento de desarrollo y mantenimiento del sistema Z.

En este caso, además de las ventajas características del esquema del cliente, surge otra: la reducción del tiempo de desarrollo de nuevos productos (sistemas).

Entre las desventajas adicionales está el problema de un servicio al cliente integral para un conjunto de productos.

Además de las opciones enumeradas, hay un par de formas más de crear el primer nivel de la jerarquía de gestión:

Sobre una base territorial,

Según los principales procesos internos.

El primero de ellos es más una consecuencia de una necesidad rígida y de razones históricas que el resultado de una elección deliberada. El segundo método es una buena alternativa a la opción funcional; tiene ventajas adicionales, pero requiere preparación y precisión especiales. La mayor dificultad al utilizar este método es la correcta identificación de los procesos principales, lo que en sí mismo no es una tarea trivial, especialmente si anteriormente este trabajo no se encontraba en el nivel adecuado.

Sin embargo, se puede imaginar una de las opciones para esta solución estructural, en la que el servicio de información se dividía en dos partes: una se encargaba del desarrollo y la otra del mantenimiento. Y este enfoque dio buenos resultados.

Planificación y control del trabajo de diseño.

La gestión del diseño de SI en el aspecto funcional se considera como un conjunto de procesos interrelacionados. Se entiende por procesos de gestión las acciones y procedimientos asociados a la resolución de problemas específicos o la implementación de funciones de gestión, que incluyen:

Procesos de iniciación asociados con la toma de la decisión de iniciar un proyecto o cualquier etapa o fase siguiente del mismo;

Procesos de planificación: un conjunto de procedimientos asociados con la definición de metas y criterios para el éxito del proyecto y el desarrollo de esquemas de trabajo y logros;

Procesos de ejecución diseñados para coordinar personas y otros recursos para llevar a cabo un plan;

Procesos de análisis que permitan determinar el cumplimiento del plan y ejecución del proyecto con las metas y criterios de éxito establecidos y tomar decisiones sobre la necesidad de aplicar acciones correctivas;

Los procesos de gestión operativa o regulación son un conjunto de procedimientos diseñados para determinar las acciones correctivas necesarias, su coordinación, aprobación y aplicación;

Procesos de finalización: procesos de formalización de la ejecución y presentación de informes del proyecto.

Planificación estratégica para el desarrollo de TI y SI en el centro de gestión. Tipos de propiedad intelectual y tendencias en su desarrollo.

La formación y desarrollo de un sistema de información en una empresa, diseñado para asegurar la formulación y soporte de la toma de decisiones de los problemas de producción y gestión en su perspectiva estratégica, siempre requiere una planificación a largo plazo, enfocada en objetivos estratégicos en el campo de la organización. desarrollo y uso de la tecnología de la información, es decir planificación estratégica de la propiedad intelectual. Estas tareas y funciones son parte de la gestión de la información empresarial y requieren, a su vez, una integración total de las tareas de SI en el sistema de planificación empresarial en su conjunto.

El proceso de automatización, como cualquier proceso gestionado, requiere de las siguientes funciones de control:

Planificación,

Seguimiento de la ejecución del plan,

Regulación – análisis de resultados y toma de decisiones.

Planificación

Generalmente, existen dos tipos de planes de automatización empresarial:

Plan estratégico

Plano operativo.

Es muy deseable que tanto el plan estratégico como el operativo estén por escrito. La diferencia entre un plan estratégico y un plan operativo es la siguiente.

Salvo raras excepciones, el plan estratégico no contiene un plan de trabajo específico. Establece los principios y condiciones bajo los cuales se deben tomar decisiones en cualquier período de tiempo, y los resultados, descritos en términos comerciales, que deben lograrse si se cumplen estas condiciones. Por tanto, en cierto sentido, por un lado, es un plan para la toma de decisiones de gestión y, por otro, fija las condiciones que se deben observar a la hora de tomar decisiones. El plan estratégico puede no estar basado en un calendario, es decir diseñado para un año, tres o cinco años, pero será de naturaleza condicional, es decir, actuar hasta que se den determinadas condiciones, por ejemplo, la formación de nuevas divisiones, lograr un volumen de ventas de al menos ... etc.

El resultado del plan estratégico de propiedad intelectual debe ser un documento que contenga, en primer lugar, una declaración de la situación actual en el campo de la propiedad intelectual tanto en la empresa como fuera de ella, y en segundo lugar, las estrategias desarrolladas a lo largo de los años en esta área y las medidas necesarias. para su implementación en la empresa.

El plan operativo, por regla general, contiene un plan de trabajo específico para implementar las decisiones estratégicas adoptadas, descrito en términos técnicos. Incluye eventos que se supone que sucederán y son de naturaleza calendárica, es decir, ligado a fechas naturales (año, semestre, trimestre), y va acompañado de una estimación de costes o calendario de inversiones.

Seguimiento de la ejecución de los planes.

El seguimiento de la implementación de los planes implica la presencia de procedimientos para recopilar información periódicamente, resumirla y presentar información operativa a los tomadores de decisiones en la forma adoptada en la empresa. Por ejemplo, un retraso en los plazos del calendario, un gasto excesivo o, por el contrario, un gasto insuficiente de los fondos asignados a la automatización.

La información operativa proporcionada debe incluir necesariamente información sobre los problemas que surgieron durante la implementación del plan.

Análisis de resultados y toma de decisiones.

El análisis de resultados y la toma de decisiones implica la presencia de un procedimiento de análisis de resultados, a partir del cual se revisa el plan o se realizan cambios en el curso del proceso. El procedimiento puede ser periódico o iniciarse cuando ocurre cualquier evento: exceso del presupuesto, retraso en el cronograma.

Plan estratégico

La estrategia de automatización debe, en primer lugar, corresponder a las prioridades y estrategia (objetivos) del negocio de la empresa. El concepto de estrategia también debería incluir formas de lograr este cumplimiento. Un plan estratégico de automatización debe tener en cuenta los siguientes factores:

Período promedio entre cambios en las principales tecnologías de producción;

Vida útil promedio de los productos fabricados por la empresa y sus modificaciones;

Anunciaron planes a largo plazo de los proveedores de soluciones técnicas en términos de su desarrollo: reducir la proporción de componentes no estandarizados en todos los niveles (interfaces, controladores, sistema operativo, etc.), ampliar los tipos de plataformas compatibles; creación de herramientas de conversión de datos y sistemas de archivo; integración con sistemas relacionados;

Periodo de depreciación de los sistemas utilizados;

Plan estratégico para el desarrollo de la empresa, incluidos planes de fusiones y escisiones, cambios en el número y gama de productos;

Cambios planificados en funciones del personal.

Por lo tanto, una estrategia de automatización es un plan que está alineado en términos de tiempos y objetivos con la estrategia de la organización.

Con base en lo anterior, las medidas para preservar las inversiones deben tener como objetivo asegurar la rentabilidad requerida de la operación del sistema de información y la posibilidad de su desarrollo, teniendo en cuenta los costos incurridos. El bajo retorno del uso del sistema de información a los altos costos de su operación, así como la incapacidad de la empresa para cambiar esta situación, indica la inconveniencia de mantener estas inversiones, es decir. Es mejor no utilizar el sistema en el futuro.

El concepto de estrategia de automatización incluye los principios básicos utilizados en la automatización empresarial. Consta de los siguientes componentes:

Objetivos de negocio:

Áreas de actividad de la empresa y la secuencia en la que serán automatizadas;

El grado de cumplimiento entre las prioridades de automatización y la estrategia empresarial, es decir, los objetivos que se deben alcanzar:

Costo de producción reducido;

Aumento de cantidad o alcance;

Acortar el ciclo: desarrollar nuevos productos y servicios – ingresar al mercado;

Transición de la producción en almacén a la producción para un cliente específico, teniendo en cuenta los requisitos individuales, etc.

Los objetivos comerciales estratégicos, teniendo en cuenta las restricciones (financieras, temporales y tecnológicas), se convierten en un plan estratégico para la automatización empresarial.

Método de automatización:

por área,

· direcciones,

· automatización integral.

La política técnica a largo plazo es un conjunto de estándares internos respaldados por la empresa: tipos de estándares para equipos y software, una lista de proveedores y fabricantes de hardware y software básicos, el uso de cuyos productos se centra la empresa, una lista de productos y líneas de productos que se utilizan o se espera que se utilicen en la automatización de campo;

Restricciones

Las principales limitaciones a considerar al elegir una estrategia de automatización incluyen las siguientes:

Financiero,

Temporario,

Relacionado con la influencia del factor humano,

Técnico.

Las restricciones financieras están determinadas por la cantidad de inversión que una empresa puede realizar en el desarrollo de la automatización. Este tipo de restricciones es universal, ya que los otros tres tipos pueden convertirse parcialmente en financieras.

Las limitaciones de tiempo suelen estar asociadas con los siguientes factores:

Cambio de principales tecnologías de producción,

Estrategia de mercado de la empresa,

regulación gubernamental de la economía.

Las limitaciones asociadas con la influencia del factor humano incluyen las siguientes:

Cultura corporativa – actitud del personal hacia la automatización:

Características del mercado laboral:

Legislación laboral que regula los procesos de despido del personal liberado como consecuencia de la automatización.

La cultura corporativa es, ante todo, la actitud del personal hacia la automatización, el hábito de trabajar según procedimientos estandarizados y la disciplina de desempeño. Una parte importante de la información se ingresa manualmente en el sistema de información durante las actividades de producción. Por lo tanto, el cumplimiento de las normas laborales, especialmente en lo que respecta al ingreso de información, es de suma importancia. Ignorar un factor como la cultura corporativa llevó al hecho de que las esperanzas de un sistema automatizado, del cual se pueda obtener fácilmente toda la información necesaria en el trabajo de cualquier empleado, fueron reemplazadas por la comprensión de la urgente necesidad de crear nuevos procedimientos de trabajo. un aumento significativo en la carga de trabajo del personal al principio, la necesidad de aprender y eventualmente volver a los métodos antiguos, probados y verdaderos con una calculadora y una hoja de papel.

Las características del mercado laboral pueden tener un impacto negativo si surgen dificultades para contratar personal del perfil y las calificaciones requeridas.

Las limitaciones técnicas están relacionadas con las capacidades reales de la empresa: falta de locales para alojar equipos informáticos, restricciones en el uso de un determinado tipo de equipo, etc.

Tecnologías

A la hora de elegir una estrategia de automatización, el estado de la tecnología juega un papel importante. Si el sistema requerido no está en el mercado, las posibles soluciones se limitan a lo siguiente:

Integración de varios sistemas existentes;

Desarrollo de un sistema único para la empresa;

Posponer la decisión de iniciar los trabajos de automatización mientras se espera que el sistema requerido esté disponible.

Problemas

Los problemas típicos que surgen al desarrollar una estrategia de automatización suelen implicar los siguientes factores:

· estado del mercado de la tecnología de la información;

· determinar la eficacia de las inversiones en tecnología de la información;

· la necesidad de reorganizar las actividades de la empresa al introducir tecnologías de la información.

La implementación de un sistema de automatización de control es un proceso complejo y bastante doloroso. En el proceso surgen muchísimos problemas, grandes y pequeños. Algunos de ellos pueden prevenirse o minimizarse, aumentando así la eficiencia del propio sistema.

Falta de planteamiento del problema.

La implementación del sistema depende directamente de las metas y objetivos que se propongan los gerentes de la empresa. Si se desconocen las tareas, también se desconoce qué automatizar. Intentar programar el caos no conduce a nada bueno. Por tanto, lo primero que hay que hacer para que el proyecto de implantación de un sistema automatizado tenga éxito es intentar formalizar al máximo todos los criterios que debe satisfacer el sistema y describir todos los módulos que incluye. Aquellos. Es obligatorio realizar una inspección previa al proyecto de la empresa. Identificará todos los cuellos de botella de antemano e intentará optimizar algunas funciones. Este trabajo requiere mucha mano de obra y, quizás, para realizarlo tendrá que atraer consultores externos o crear un grupo de especialistas de su propia empresa.

Resistencia de los empleados de la empresa.

Al implementar sistemas de información, a menudo surge una resistencia activa por parte de los empleados de la empresa (sabotaje silencioso).

Esto puede retrasar indefinidamente la implementación del proyecto y, en ocasiones, simplemente interrumpirlo. Las raíces de este problema se encuentran en simples debilidades humanas:

En el miedo habitual a todo lo nuevo.

En el conservadurismo.

Miedo a perder su trabajo.

Mayor responsabilidad por sus acciones.

Por lo tanto, los gerentes de la empresa deben ayudar al grupo de implementación de todas las formas posibles: realizar trabajos explicativos con el personal, emitir órdenes e instrucciones, es decir. cree entre sus empleados la sensación de que la implementación es inevitable.

Aumento temporal de la carga de trabajo de los empleados.

En algunas etapas del proyecto de implementación, la carga de trabajo de los empleados de la empresa aumenta temporalmente. Esto se debe al hecho de que, además de realizar las tareas laborales normales, los empleados necesitan aprender nuevos conocimientos y tecnologías. Durante la operación de prueba y durante la transición a la operación industrial del sistema, durante algún tiempo es necesario realizar negocios, como en el nuevo sistema, y ​​continuar realizándolos de la manera tradicional (mantener el flujo de documentos en papel y los sistemas preexistentes). En este sentido, ciertas etapas del proyecto de implementación del sistema pueden retrasarse con el pretexto de que los empleados ya tienen suficiente trabajo urgente para el propósito previsto y el dominio del sistema es una actividad secundaria y que distrae. En tales casos, el director de la empresa, además de realizar un trabajo explicativo con los empleados que evitan dominar las nuevas tecnologías, debe:

Incrementar el nivel de motivación de los empleados para dominar el sistema en forma de incentivos y agradecimientos;

Tomar medidas organizativas para reducir el período de gestión paralela de casos.

Inadecuación de los propios desarrollos.

Muchas grandes empresas tienen sistemas desarrollados en los años 80 y 90. en el sistema operativo DOS. A menudo, estos sistemas fueron creados por especialistas empresariales en ACS.

Desafortunadamente, hoy en día la tecnología de automatización empresarial requiere mucha más mano de obra que antes.

El desarrollo de software para Windows es mucho más difícil que para DOS.

Las bases de datos modernas requieren especialistas más calificados. Las tareas a las que se enfrentan los desarrolladores son mucho más amplias.

Y donde un programador talentoso podría hacer frente, hoy se necesita un equipo bien organizado de 10 personas. Es poco probable que un departamento de desarrollo interno pueda crear y mantener un sistema completamente funcional y de alta calidad en un plazo de tiempo aceptable. Esto también incluye problemas de rotación de personal y responsabilidad por el desarrollo de proyectos.

Por lo tanto, es mejor elegir un sistema de gestión empresarial automatizado que tenga una experiencia de implementación positiva.

Los programadores tienen un dicho que dice que la implementación de un sistema es como una reparación: no se puede completar, solo se puede detener. Por lo tanto, la implementación, de hecho, nunca terminará, porque el sistema debe crecer, desarrollarse y mejorar constantemente junto con su empresa.

clasificación IP

Dependiendo de la naturaleza del procesamiento de la información en los sistemas de información en varios niveles de gestión (operacional, táctico y estratégico), se distinguen los siguientes tipos de sistemas de información:

Sistemas de procesamiento de datos (EDP – procesamiento electrónico de datos);

Sistema de información de gestión (MIS – sistema de información de gestión);

Sistema de soporte a la decisión (DDS – sistema de soporte a la decisión).

Los sistemas de procesamiento de datos (DPS) están diseñados para la regulación contable y operativa de las transacciones comerciales, la preparación de documentos estándar para el entorno externo (facturas, facturas, órdenes de pago). El horizonte para la gestión operativa de los procesos de negocio varía de uno a varios días e implementa el registro y procesamiento de eventos, por ejemplo, el registro y seguimiento de pedidos, la recepción y consumo de activos materiales en el almacén, el mantenimiento de hojas de tiempos, etc. . Estas tareas son iterativas, de carácter regular, realizadas por quienes participan directamente en los procesos de negocio (trabajadores, almacenistas, administradores, etc.) y están asociadas a la preparación y envío de documentos de acuerdo con algoritmos claramente definidos. Los resultados de las transacciones comerciales se ingresan en la base de datos a través de formularios de pantalla.

Los sistemas de información de gestión (MIS) se centran en el nivel táctico de gestión: planificación, análisis y organización del trabajo a medio plazo durante varias semanas (meses), por ejemplo, análisis y planificación de suministros, ventas, elaboración de programas de producción. Esta clase de problemas se caracteriza por la regulación (repetición periódica) de la formación de documentos de resultados y un algoritmo claramente definido para resolver problemas, por ejemplo, un conjunto de órdenes para la formación de un programa de producción y la determinación de la necesidad de componentes y materiales. basado en las especificaciones del producto. La solución de estos problemas está destinada a los responsables de diversos servicios empresariales (departamentos de adquisiciones y ventas, talleres, etc.). Los problemas se resuelven sobre la base de la base de datos operativa acumulada.

Los sistemas de apoyo a la decisión (DSS) se utilizan principalmente en el nivel superior de gestión (gestión de empresas, empresas, organizaciones), que tienen una importancia estratégica a largo plazo durante un año o varios años. Dichas tareas incluyen la formación de objetivos estratégicos, planificación para atraer recursos, fuentes de financiamiento, elección de ubicación de empresas, etc. Con menos frecuencia, los problemas de la clase DSS se resuelven a nivel táctico, por ejemplo, al seleccionar proveedores o celebrar contratos con clientes. Las tareas del DSS suelen ser de carácter irregular.

Los problemas de DSS se caracterizan por una información insuficiente disponible, su inconsistencia y vaguedad, el predominio de evaluaciones cualitativas de objetivos y limitaciones y una formalización débil de los algoritmos de solución. Como herramientas de generalización se utilizan con mayor frecuencia herramientas para compilar informes analíticos de formato libre, métodos de análisis estadístico y modelos matemáticos y de simulación.

Un desarrollo de los sistemas PPR son los sistemas expertos (ES), que utilizan conocimiento experto, presentado de alguna forma formal. En este caso se utilizan bases de datos de información generalizada, repositorios de información, bases de conocimiento sobre reglas y modelos de toma de decisiones.

Un SI ideal es aquel que incluye los tres tipos de sistemas de información enumerados.

Dependiendo del alcance de funciones y niveles de gestión, se distinguen los sistemas de información corporativos (integrados) y locales.

El SI corporativo (integrado) automatiza todas las funciones de gestión en todos los niveles de gestión. Un SI de este tipo es multiusuario y opera en una red informática distribuida.

El IS local automatiza las funciones de control individuales en niveles de gestión individuales. Un sistema de información de este tipo puede ser de un solo usuario y funcionar en departamentos separados del sistema de control.

Dependiendo de las características tecnológicas del procesamiento de la información, se suelen distinguir los subsistemas funcionales y de soporte.

Una de las principales propiedades de un SI es la divisibilidad en subsistemas. Destacar:

Subsistemas funcionales de EIS, que sirven informativamente a ciertos tipos de actividades empresariales, característicos de divisiones estructurales y funciones de gestión (gestión de la producción, planificación técnica y económica, contabilidad, etc.).

Subsistemas de soporte EIS que desempeñan un papel de apoyo en relación con los subsistemas funcionales: software del sistema, hardware, redes informáticas e intercambio de datos.

La divisibilidad en subsistemas tiene una serie de ventajas desde el punto de vista del desarrollo y operación de EIS, que incluyen:

Simplificación del desarrollo y modernización de SI como resultado de la especialización de los equipos de diseño por subsistemas;

Simplificación de la implementación y entrega de subsistemas prefabricados de acuerdo con el orden de trabajo;

Simplificación del funcionamiento del SI debido a la especialización de los trabajadores del área temática.

La integración de subsistemas funcionales en un solo sistema se logra mediante la creación y operación de subsistemas de soporte, como subsistemas de información, software, matemáticos, técnicos, tecnológicos, organizativos y legales.

Formas de desarrollar la propiedad intelectual

Transformación de los sistemas de información.

Teóricamente, cualquier sistema de información se puede construir, mejorar o desarrollar de muchas maneras, a veces incluso muy diferentes, y a la hora de elegir se deben tener en cuenta muchos factores. En estas condiciones, además de las cualificaciones, los especialistas también deben tener una actitud clara e imparcial ante las posibles opciones del sistema.

La base de la informatización en la etapa actual son los sistemas de control automatizados creados al mismo tiempo en muchas empresas del país. Sin embargo, ya no cumplen con los objetivos modernos de las empresas y actualmente están experimentando transformaciones significativas, cuya esencia debe entenderse correctamente para guiar sistemáticamente el proceso de transformación de los sistemas de control automatizados en la dirección correcta.

La definición de sistema de control automatizado, dada en la era de la planificación y gestión nacional, es la siguiente: “Un sistema de control automatizado es un sistema formado por personal y un conjunto de medios para automatizar sus actividades, implementando tecnología de la información para realizar las tareas establecidas. .” Así, se implementaron sistemas de control automatizados para que la empresa pudiera cumplir más rápidamente y mejor el plan elaborado desde arriba. Todo en el sistema de control automatizado está subordinado a esto. Además, los propios sistemas de control automatizados se construyeron en gran medida desde arriba, es decir. según los estándares de la industria. Ahora la empresa es autónoma en materia de creación de propiedad intelectual.

El desarrollo de sistemas de control automatizados puede ocurrir, y de hecho ocurre, en el camino de su conversión en los llamados sistemas de información corporativa (CIS). Aunque a primera vista son casi lo mismo, en realidad la diferencia entre ellos es tan significativa que CIS puede interpretarse como un objetivo para el desarrollo de sistemas de control automatizados. Esto se desprende de la definición: "CIS combina la estrategia comercial de una empresa (con una estructura construida para su implementación) y tecnologías de información avanzadas para la implementación de la ideología de gestión". Al comparar las definiciones de ACS y CIS, se puede comprender la diferencia.

Una empresa que se desarrolla de forma independiente en las condiciones del mercado aborda la cuestión de la construcción de un SIC cuando ya no puede hacer frente a la gestión de los flujos materiales, financieros y de otro tipo en su organización por otros medios y comienza a perder en la competencia. Nadie obliga a las empresas a hacer esto y nadie les impone un plan desde arriba. Esto significa que la creación de un sistema de información corporativo en una empresa no depende del plan de las autoridades superiores, sino sólo del deseo de los directores de crear una organización que funcione de manera eficiente y de su capacidad para resolver este problema.

Al mismo tiempo, el nivel de CIS está determinado no solo por las funciones asociadas con la contabilidad operativa y la capacidad de analizar el estado del negocio, sino también por algoritmos originales de alta tecnología, a partir de los cuales el sistema puede resolver verdaderamente Problemas complejos que escapan al control de los humanos. Las tecnologías basadas en plataformas abiertas ofrecen ventajas innegables en la CEI. Además, es necesario seleccionar tecnologías de manera que el cambio de plataformas de hardware y software no destruya lo más importante de un sistema de información: los datos acumulados durante varios años.

El CIS está diseñado para apoyar la llamada gestión regular. Si no existe uno en la empresa (y no se intenta establecerlo), el SIC será un "organismo extraño" en la empresa. En casos favorables, cuando la alta dirección de la empresa está decidida a crear un SI de gestión, la empresa debe crear un grupo líder para la creación del CIS, asignar todos los recursos necesarios, otorgar autoridad y apoyar seriamente sus actividades con recursos, tecnológicamente. y psicológicamente, durante mucho tiempo.

Los servicios de automatización también desempeñan un papel importante en el desarrollo de sistemas de información, desde sistemas de control automatizados hasta sistemas de información corporativos en cualquier empresa. Sin embargo, en las empresas nacionales, los departamentos de sistemas de control automatizados eran auxiliares; la conexión directa entre la dirección y el servicio de sistemas de control automatizados, por regla general, todavía está rota. Las únicas excepciones son algunas estructuras bancarias. En este sentido, las tareas a gran escala que utilizan tecnologías sofisticadas todavía se asignan a pequeñas unidades de sistemas de control automatizados cuyas capacidades son limitadas.

La automatización de la gestión en nuestro país se ha asociado tradicionalmente con los procesos tecnológicos de procesamiento de información, por lo que hasta el día de hoy los jefes de los departamentos de información todavía buscan reemplazar equipos y programas, la mayoría de las veces sin comprender cómo afectará esto al negocio de la empresa en su conjunto. Para implementar la mayoría de los SIC, no se necesitan tanto innovaciones de TI, sino más bien la integración de software y hardware, su calidad y confiabilidad.

El SIC en una empresa afecta a los intereses de muchos servicios y funcionarios, cuyas relaciones suelen ser muy difíciles. Muchos equipos ya están destrozados por contradicciones y, en vísperas de la informatización, surgen rumores sobre reducciones de personal y aumento de los estándares de producción. Cualquier especialista protege su área de competencia y su modo habitual de trabajo de la interferencia extranjera, por lo que puede comenzar un sabotaje directo u oculto de las innovaciones. A veces, en estos casos es necesaria la ayuda de consultores profesionales o psicólogos.

Crear un SIC es un trabajo organizativamente complejo. Por un lado, es beneficioso para el servicio del sistema de control automatizado involucrar a una organización de terceros; por otro lado, la responsabilidad del sistema seguirá recayendo en ella. Si hace todo solo usted mismo, existe una alta probabilidad de no cumplir con los plazos debido a la falta de recursos y la abundancia de tareas actuales.

Los consultores externos profesionales con una visión más amplia pueden evaluar más fácilmente la idoneidad de una tecnología concreta que los propios empleados de una empresa. También pueden determinar qué puede asumir la empresa y qué debe subcontratarse. Al mismo tiempo, en cualquier caso, la empresa debe contar con empleados que comprendan plenamente todas las decisiones de los contratistas y consultores externos, por lo que la empresa no puede prescindir en este caso de sus propios especialistas en soluciones corporativas y TI. Los servicios de ACS, que contratan consultores externos para analizar y seleccionar tecnologías, deben monitorear su trabajo.

Para comenzar a construir un SIC, es necesario completar el procedimiento de planificación estratégica, determinar los principales procesos de negocio y las estructuras de información para respaldar estos procesos. Entonces, el empresario individual creado se convertirá en la base para el funcionamiento y desarrollo de la empresa, uno de sus recursos clave.

Si el proyecto no se coordina con las condiciones comerciales cambiantes, el CIS puede quedar obsoleto antes de completarse. Por supuesto, el desarrollo e implementación de un SIC es un gran proyecto ordinario que requiere un presupuesto y estimaciones y debe gestionarse desde el punto de vista de la gestión financiera. Al mismo tiempo, la rapidez de los cambios en curso tanto en la economía en su conjunto como (en particular) en la TI hace que la planificación tradicional sea inadecuada. Esto no significa que debas dejar de planificar. Además, los modelos de información y las bases de datos operativas permiten considerar varias opciones y seleccionar la adecuada. Por supuesto, el SIC se puede crear en partes, pero sólo si existe un único proyecto de sistema integral, de modo que se minimicen las pérdidas.

La implementación de TI requiere importantes recursos, y no sólo financieros; mucho tiempo y debe ser dedicado por los especialistas más competentes y personalmente por el director de la organización. La implementación exitosa de CIS solo puede lograrse mediante un equipo formado por representantes del desarrollador y del cliente y centrado en el resultado final. El equipo necesita un líder, un generador de ideas, y la crítica debe incluir personas con mentes tanto analíticas como sintéticas.

La documentación del sistema no debería ser peor que el propio sistema. La generación de documentación nos permite proporcionar una técnica esquemática para la representación de procesos de gestión, por ejemplo, diagramas IDEF (Intergrated DEFinition). Los procesos se describen en forma de funciones que transforman la información de entrada en salida. Utilizando características cuantitativas de funciones (“costo”, “duración”, etc.) es posible no sólo describir, sino también modelar procesos de gestión y encontrar formas de optimizarlos.

La documentación del proyecto debe describir la arquitectura de información y software y su implementación de software y hardware. La documentación para el mantenimiento y desarrollo del SIC contiene una base tecnológica, metodológica y organizativa. De hecho, se trata de reglas para el cambio de sistema que pueden cubrir todas las etapas del proyecto inicial.

La documentación operativa debe ser lógica y completa, además de fácil de presentar y utilizar. Las empresas y sus departamentos de sistemas de control automatizados "sufren" las mismas enfermedades, incluida la falta de regulaciones o su incumplimiento, una disciplina operativa débil y un reflejo inoportuno de los cambios realizados en el sistema.

Además, es importante garantizar que el cliente y el contratista hablen el mismo idioma: el idioma de las especificaciones. Cada

La implementación de cualquier subsistema CIS debe ir precedida de la creación de diagramas estructurales de alto nivel y especificaciones acordadas con el cliente. La integridad lógica de las especificaciones y su transparencia para su comprensión son importantes. No hay bagatelas aquí: la aparición de "dialectos" en el espacio de la información o la falta de especificaciones sobre los períodos de almacenamiento, ubicación y archivo de la información conduce rápidamente a problemas graves.

Características de los problemas de selección de plataforma.

Formulación del problema. El SI incluye diversos componentes: informático, periférico, software, información, comunicación y tecnológico. Hay muchas opciones posibles para cada componente, lo que da muchos resultados para el diseño del sistema en su conjunto y su desarrollo. En este sentido, la base del SI suele considerarse algunos complejos establecidos de herramientas básicas, actualmente denominadas plataformas. La base de cualquier plataforma es la informática y el software básico. Todas las demás decisiones en el sistema dependen en gran medida de la elección de estos componentes.

Se pueden utilizar diferentes plataformas en diferentes partes de un sistema complejo: algunas, como servidores de diferentes niveles, otras, en los lugares de trabajo de los usuarios y empleados de los departamentos de información, como estaciones de trabajo. La elección de las opciones de plataforma es una decisión clave a la hora de diseñar un sistema de información.

Básicamente, este es siempre un problema importante y complejo que debe resolverse al construir cualquier SI para diversos fines. Si la tarea se plantea de manera más estricta: justificar la optimidad de las opciones de plataforma elegidas, entonces su formulación y solución requieren una investigación bastante extensa e intensiva en conocimientos (formación de modelos, determinación de criterios de optimidad, así como la realización de modelos, que en algunos casos requiere bastante mano de obra). No existen recomendaciones uniformes para resolver estos problemas. Algunas empresas utilizan versiones eficaces de sistemas en los que, al transferir las operaciones principales de la máquina central a las estaciones de trabajo, aumenta el grado de paralelización del proceso informático. Otros, por el contrario, prefieren sistemas centrales consolidados que proporcionen paralelización de procesos debido a una mejor gestión y al mismo tiempo un alto grado de seguridad de la información.

Opciones de estructura. Además de la variedad de posibles combinaciones de herramientas que pueden formar la base de un SI, es necesario tener en cuenta las numerosas opciones para organizar el sistema, los procesos tecnológicos que se pueden implementar en el sistema y los estándares correspondientes, así como así como la variedad de estrategias de decisión de personal y gestión.

Los criterios naturales en los problemas de elección de soluciones para el desarrollo de sistemas son los indicadores económicos. En ellos, las principales variables pueden ser los costos. Los costos de compra e instalación de un conjunto de herramientas técnicas, de software y de otro tipo no agotan todos los costos. La capacitación del personal, la preparación y mantenimiento de las instalaciones, el desarrollo de programas de aplicaciones, el soporte de equipos y otros fines también requieren fondos, por lo que la opción simple elegida puede no ser óptima, teniendo en cuenta todos los costos asociados, es decir. según TSO.

En estas condiciones, reducir el problema a una elección entre un sistema simplemente central y uno distribuido tampoco refleja la situación en su totalidad. Así, según la empresa analítica ITG, un sistema central basado en el mainframe IBM ES/9000 con una red de 50 o más PC IBM tiene claras ventajas sobre uno distribuido: el coste total medio de una estación de trabajo de usuario de PC en este sistema es aproximadamente 2 veces menor, y el costo total promedio de la transacción es aproximadamente de 7 a 10 veces menor que en línea.

Queda atrás la desagregación completa y el proceso inverso ya está en marcha. Se reconoce que el mantenimiento centralizado de recursos informáticos con un gran número de usuarios es más rentable económicamente que el mantenimiento distribuido. Según ITG, para los sistemas financieros el coste por usuario al año con un sistema descentralizado basado en servidores UNIX es de 11,6 mil dólares, cuando se utiliza un servidor UNIX - 4,9 mil dólares, y un mainframe IBM S /390 - 3,4 mil dólares (esto se aplica a un nivel de 500 usuarios; a 1000 usuarios, la ventaja de S/390 aumenta aún más).

Según el gran departamento de sistemas de IBM Europa del Este, a medida que aumenta el número de usuarios en un sistema distribuido, aumenta el coste de una estación de trabajo, mientras que en un sistema centralizado, por el contrario, disminuye. Además, el lanzamiento de nuevos procesadores conlleva una reducción del coste de 1 MIPS: a principios de 1999, este precio en diferentes sistemas ya era de 5 a 6 mil dólares y está disminuyendo cada vez más. Esto conduce a una reducción correspondiente en el número umbral de estaciones de trabajo, en el que el mantenimiento de una estación de trabajo en sistemas basados ​​en la computadora central S/390 es menor que en un sistema distribuido, y el uso de la computadora central se vuelve más rentable. A principios de 1999, este límite era de 100 puestos de trabajo.

El costo del correo electrónico por año por persona para un número de usuarios de 1 a 5 mil es de $287 en sistemas descentralizados basados ​​en Windows NT, $149 en sistemas centralizados basados ​​en NT, $116 en sistemas basados ​​en UNIX y base S/390. - 88 dólares por año por usuario que trabaja con aplicaciones de procesamiento de transacciones en línea con mantenimiento centralizado mediante servidores UNIX es de casi 5,5 mil dólares, y para mainframes, alrededor de 3,1 mil dólares. Los sistemas distribuidos basados ​​en Windows NT son menos económicos.

Es cierto que al intentar aplicar estas estadísticas a las condiciones rusas, debemos recordar las particularidades internas. Aquí, en primer lugar, hay que tener en cuenta el nivel relativamente más bajo de los salarios en nuestro país, mientras que el coste de la mano de obra en la estimación "estadounidense" contribuye decisivamente a los costes totales con un gran número de usuarios. Muchas otras partidas de costos también están relacionadas con el nivel de los salarios en la industria. Y, sin embargo, el deseo de centralización es evidente. Así, en marzo de 2000 se instaló un superservidor SUN Enterprise 10.000 en el departamento del Ministerio de Impuestos y Derechos en Moscú. Incluye:

– 16 procesadores Ultra SPARC de 400 MHz;

– 8 GB de RAM;

– matriz de discos principal StorEdge A 5200 con una capacidad de 127 GB;

– Sistema operativo Solaris 7;

– SGBD Oracle 8.1.

Alrededor de 4 mil usuarios están conectados al subsistema “Registro Unificado Estatal de Contribuyentes”.

Un seminario celebrado en Krasnoyarsk en 2000 demostró que en esta región los clientes están mostrando interés en sistemas incluso más antiguos que los servidores RISC, por ejemplo, las plataformas AS/400 y S/390.

Al mismo tiempo, continúa claramente la tendencia hacia la desagregación de los sistemas. Sin embargo, la necesidad de la alta dirección del sistema por su alta seguridad y controlabilidad central no puede satisfacerse con sistemas basados ​​en PC baratos y accesibles y lleva a la elección de sistemas basados ​​en UNIX o arquitecturas más potentes típicas de máquinas de tamaño mediano ( por ejemplo, IBM AS/400), o incluso mainframes (por ejemplo, IBM ES/9000).

El desarrollo de una estrategia cliente-servidor representa el deseo de combinar las ventajas de ambos enfoques: con la disponibilidad de potentes herramientas en el lugar de trabajo, tener un sistema gestionado y seguro en su conjunto. También hay algunas peculiaridades en este camino.

Por lo tanto, al pasar de una arquitectura informática de dos niveles, que incluye un servidor y una estación de trabajo cliente, a una de tres niveles, que también incluye un servidor de aplicaciones intermedio, tanto el costo de desarrollo del sistema como el precio total de las licencias DBMS, si disminuyen, no disminuyen mucho. El coste de mantenimiento de las aplicaciones se reduce significativamente: en lugar de instalar y configurar software en cada estación de trabajo (aunque sea de forma remota, como ocurre en la versión de dos niveles), el administrador del sistema de un sistema de tres niveles instalará y configurará la aplicación sólo en los servidores. . Las interfaces del cliente se cargarán automáticamente en las estaciones de trabajo; por lo tanto, se puede reducir la cantidad de administradores de tiempo completo.

En estas circunstancias, una empresa que está a punto de adquirir una nueva aplicación “cliente-servidor” se enfrenta a la pregunta:

¿Qué es más rentable? Comprar un sistema de dos niveles y contratar a dos administradores más para su mantenimiento, o comprar un sistema de tres niveles y al mismo tiempo comprar otra computadora para instalar un servidor de aplicaciones y contratar solo un sistema nuevo. ¿administrador? La respuesta depende en gran medida de qué es más barato: el servidor o el trabajador.

Otro factor importante en estas condiciones es la necesidad de tener en cuenta la perspectiva de desarrollo del sistema. A medida que los usuarios establecen tareas, aumentan los requisitos de recursos y el sistema se carga por encima de sus parámetros nominales, lo que reduce la calidad del trabajo. En la práctica, muchos requisitos pueden satisfacerse eficazmente tanto con modelos de computadora potentes de gama baja como con modelos de computadora de gama alta y bajo consumo: por ejemplo, una PC potente o una máquina UNIX, una máquina UNIX o AS/400; AS/400 o ES/9000. Por regla general, todas las familias de máquinas permiten un aumento significativo de recursos (rendimiento, capacidad de memoria, número de procesadores) dentro de sí mismas, lo que se denomina escalado, que siempre es más económico que cambiar de plataforma. Esto permite que el sistema exista durante bastante tiempo dentro de una plataforma.

La transición de una plataforma a otra para cualquier sistema no es sencilla y requiere esfuerzo, tiempo y dinero, en algunos casos bastante importante. La empresa pierde ingresos y, en ocasiones, todo el sistema sufre transformaciones importantes. Sobre esta base, la elección de modelos más antiguos de la familia de ordenadores parece arriesgada debido a la perspectiva de aprovechar rápidamente las posibilidades de su ampliación.

Durante muchos años, la propiedad intelectual en nuestro país se ha desarrollado sobre la base de soluciones estándar uniformes. En los años 90 Ya han aparecido varias opciones de plataformas, y elegir una plataforma para un sistema parece ser una tarea de optimización multicriterio que tiene en cuenta condiciones específicas.

Al concluir esta sección, podemos resaltar una vez más las siguientes características principales del período actual y, muy probablemente, una perspectiva a bastante largo plazo para la producción de estos fondos:

– creación de un mercado mundial único para la informatización;

– desaparición de fronteras en las actividades de las empresas;

– desarrollo constante de la base tecnológica de todos los componentes del sistema, penetración mutua de diversas tecnologías;

– ausencia de fronteras definidas entre los sectores de producción:

– se utilizan los mismos elementos básicos, el software y las herramientas de información son respectivamente compatibles, etc.;

– desdibujamiento de las fronteras entre empresas (numerosos proyectos corporativos, empresas conjuntas, fusiones y germinación mutua de empresas, participación parcial en el capital);

– “negación de la negación”: la creación e introducción de nuevos productos con mejores características socava significativamente el interés por aquellos que todavía se venden. Así, los principales componentes de las TI (entornos operativos, sistemas de procesamiento de datos, herramientas para la creación de programas de aplicación y sistemas de aplicaciones complejos, así como herramientas informáticas) garantizan la creación de estructuras resilientes que permitan un desarrollo integral.

Particularmente digno de mención es el crecimiento de la potencia y la mejora de las características operativas de las computadoras de alta potencia, por un lado, y el aumento significativo de la potencia de las computadoras medianas, mini y microcomputadoras, por el otro. Como resultado, sobre la base de este último, fue posible construir y desarrollar sistemas y tecnologías de información para los que anteriormente se utilizaban computadoras de uso general potentes y superpoderosas.

En el primer caso se trata de conexiones que bloquean las ventas, como en el ejemplo de las botas, cuando la ausencia de los medios pares izquierdos bloquea las ventas de los derechos, y en el segundo están relacionadas, es decir, se compran a por separado cuando uno de los bienes no está disponible, pero si ambos están disponibles, normalmente se compran juntos. Tomamos como parámetro el número de recibos o facturas, sin embargo, hay casos en los que la mercancía acompaña a pequeñas cantidades de compras pero no a grandes cantidades. Pares con un pequeño significado de esto...

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Conferencia 6. Diseñar un sistema eficaz de gestión de inventarios.

Tomemos un ejemplo sencillo:No venderás ninguno de los zapatos restantes por separado, nadie tiene razón, sin embargo, juntos te comprarán muchos de ellos.Para los especialistas en logística, lo importante no es tanto el efecto de marketing, sino Cuántos detectar similares"conjuntos" en casos menos obvios,y en qué proporción se deben mantenersaldo de almacén. Gracias a Esta información puede aclarar estrategias para una promoción eficaz de productos en conjuntos prefabricados, Por ejemplo, establecer un pequeño margen de beneficio en el producto principal,dando sus frutos con un buen margen de beneficio en productos relacionados.Y dado que los empleados de cada departamento son los que tienen más conocimientos en su campo,entonces es más efectivoBúsqueda de grupos de productos relevantes mediante esfuerzos conjuntos.

Primero que nada, necesitas prestar atención a dos situaciones diferentes « conjuntos de productos". En el primer caso se trata de conexiones, bloqueo de ventas, como en el ejemplo con botas,cuando la falta de medios pares izquierdos bloquea las ventas de los derechos, y en el segundo acompañante, es decir, te los compran por separado,cuando uno de los productos está agotado, sin embargo, si ambos están presentes, normalmente se compran juntos.También es importante entenderque la comunicación puede ser bidireccional,como en el ejemplo con botas,y unilateral Por ejemplo, En una floristería, la falta de flores inhibe la venta de materiales de embalaje. pero no al revés, al menos no en la misma medida.

Es muy fácil encontrar productos relacionados con el artículo que nos interesa. – Para ello es necesario analizarcon qué frecuencia se vendieron juntos en relación con todas las ventas de ese artículo.

Sucede, que los clientes de la empresa a menudo dividen los bienes adquiridos simultáneamente en varias facturas,es decir, los bienes comprados esencialmente al mismo tiempo se incluyen formalmente en facturas diferentes,Esto también puede suceder debido a sus reglas internas de flujo de documentos.En este caso, en lugar de una lista de productos, puedeenviado por un cheque o una factura,utilizar una lista de productos,enviado a un cliente en un día.

Puedes analizar productos por parejas.Si tienes conjuntos de productos relacionados,compuesto por un mayor número de elementos, – serán revelados a través de vínculos de pareja.La situación es diferente en el caso de una dependencia agregada,un buen ejemplo de ello es la venta de flores y materiales de embalaje, – sin dependencia entre ventas de colores específicos y empaques específicos,Obtendremos una unión muy estrecha entre todos los colores y todo el paquete.

Ya lo hemos dicho arriba,que la conexión puede no ser bidireccional,por lo tanto, las ventas de cada par deben considerarse por separado en cada dirección,entonces la comunicación bidireccional se convierte en un caso especial en el que ambos tienen comunicación unidireccional.

Nosotros tomado como parámetro – número de cheques(o facturas), sin embargo, a menudo hay casoscuando los productos están relacionados con pequeñas cantidades de compra,pero no es así en lotes grandes. Es por eso, si la empresa opera al mismo tiempo y es grande, y pequeña venta al por mayor, y también al por menor,luego, con un análisis agregado de productos relacionados,como parámetro es mejor tomar el número de unidades vendidas de cada producto en general y recibos separados,y no el número de cheques en sí esencialmente diferente.

Como ejemplo, puedes tomar un puesto de cerveza,que vende un tipo de cerveza de barril(PAG ) y dos tipos de snacks para acompañar: cucaracha seca (B) y pescado sable seco(Cap). Revisar todos los recibos de los artículos.bienes incluidos en un cheque,sin considerar su cantidad en el mismo.Habiendo analizado los cheques, entendemos, que la cucaracha y el pez sable siempre se toman con cerveza, es decir, K VP = K PE = 1, sin embargo, la cerveza se toma con vobla sólo cada dos veces, por lo tanto: K PV = 0,5; y con el pez sable sólo tres de cada diez veces: KIF = 0,3; dos de cada diez veces toman cerveza sin nada de pescado.Pero no cazan peces sable y cucarachas juntos, por lo tanto: tanto K HF = 0 como K HF = 0.

Pero volvamos a nuestra selección de pares en función de su coeficiente K.No nos interesarán pares con un valor pequeño de este coeficiente,porque para esas parejasGeneralmente se acostumbra tomar el valor como este nivel. 0,8, sin embargo, es raro que dicho nivel se considere mayor que el 0,9 o menos de 0,7.

En el ejemplo del puesto de cerveza, descartamos todos los pares,excepto cucaracha con cerveza(K VP = 1) y chekhoni con cerveza (K ​​CP = 1), ya que solo ellos eran mas grandes 0.7. Sin embargo, recordando que lo que dijeron al principio sobre la influencia de los grupos agregados,Calculemos también el coeficiente de ventas conjuntas de cerveza y pescado en general. y pez sable, y cucarachas combinadas(P): K PR = 0,8. En este caso, resultó ser igual a la suma de K PV y K SI, sin embargo, normalmente estos coeficientes no aditivo, es decir, no se pueden plegar.En nuestro caso, es posibleDado que la cucaracha y el pez sable nunca se han tomado juntos,De lo contrario, tendríamos que volver a consultar todos los recibos de la venta simultánea de cerveza y pescado. Y desde K PR resultó más grande 0,7, luego también lo incorporamos al cálculo adicional de los índices de bloqueo de ventas.

Los bienes bloqueados tienen mayor desigualdad – obviamente estan acompañandoasí que los buscaremos entre ellos. Sin embargo, no existe una relación tan inequívoca a la inversa.En la mayoría de los casos, es posible el análisis de expertos. – como en el ejemplo de la floristería,cuando las ventas de envases dependen de las ventas(U) dependiendo de la disponibilidad de flores(C) es obvio. En esos casos, es decir, a falta de flores en los restos,Es posible que no se esperen ventas de material de embalaje.

De hecho tomamos la proporción de ventas promedio del producto principal por día,cuando el producto relacionado no estaba en stock,a las ventas promedio del producto principal por día en general. Es necesario, desde el número de esos días normalmente diferente.

Si su empresa practica dividir la gama de productos en grupos A, B y C utilizando diferentes métodos para reponer el saldo de bienes de diferentes grupos,incluyendo los mismos métodos con diferentes estándares,y como resultado de su análisis resultó, ese producto M es del grupo C bloquea las ventas de productos N del grupo A entonces debes incluir ambos productos en un grupo.Generalmente en este caso el producto METRO incluido en el grupo A no como dar una gran contribución,sino tan estratégico.

Eso Lo mismo se aplica a diferentes normas de saldo de stock para artículos dependientes. – en este caso es necesario unificarlos.Esto es cierto para todas las posiciones dependientes cuando la posición de bloqueo está en el grupo más discriminado, que bloqueable, pero no al revés en este caso, no es necesario realizar correcciones.

Como resultado, recibimos un pronóstico de ventas de productos ajustado. METRO.

Respectivamente, aplicación de esta técnica,compraremos suficiente:¿Cuándo estará disponible el producto de bloqueo? – ajustando las ventas pasadas estimadas; y no compraremos demasiado,cuando el producto de bloqueo está agotado– ajustando el pronóstico de ventas para calcular las ventas futuras.

Por separado, es necesario estipular casos complejos,cuando las ventas del mismo artículo METRO dos o más posiciones están bloqueadas a la vez debido a la falta de saldo libre, por ejemplo: N 1 y N 2.

Si existe tal posibilidad, eso es mejor evaluarlo por separado para el grupo agregado de todas las posiciones de bloqueo como en el ejemplo, cuando las ventas de cerveza se ven bloqueadas por la falta de pescado disponible.Si esto no es posible, Por ejemplo, cuando las posiciones de bloqueo no son similares,como cucaracha seca y pez sable seco,entonces solo queda evaluar este estado según las últimas posiciones individuales bajo su propio riesgo.Sin embargo, al realizar dicha evaluación, es necesario considerarque cuantas más posiciones N 1 y N 2 dependientes el uno del otrocuanto más cerca esté del máximo el coeficiente deseado en la desigualdad, A, cuanto más independiente – cuanto más se acerque a la cantidad.

Introducción

2. "Escenario problemático"

Conclusión

Bibliografía

Introducción

En una economía de mercado, las empresas rusas operan en un entorno económico en constante cambio y en condiciones institucionales extremadamente inestables. Para sobrevivir y responder adecuadamente a los cambios en las condiciones del mercado, aumentar la sostenibilidad y la adaptabilidad para satisfacer la demanda de los consumidores, superar el retraso en el desarrollo de equipos y tecnología y garantizar una alta calidad de los productos, las empresas deben llevar a cabo cambios organizativos de manera decidida y sistemática.

Estas disposiciones son de particular importancia para las pequeñas empresas, ya que durante la reforma del sistema económico de la Federación de Rusia, casi toda la industria pasó de la propiedad estatal a la propiedad conjunta (privada).

La relevancia del tema se debe a que los procesos de liberalización y regionalización de la economía que se desarrollan en el país plantean la tarea de adecuar el sistema de gestión a las condiciones del mercado para las pequeñas empresas.

El propósito de este trabajo es desarrollar un proyecto de sistema de gestión para una organización empresarial utilizando el ejemplo de la tienda minorista Lilia en la ciudad de Lipetsk. El objetivo marcado determinó el contenido del estudio, que se reduce a resolver los siguientes problemas interrelacionados:

definición de un “escenario problemático”;

formación de un sistema de gestión de objetivos;

realizar análisis y síntesis de una estructura de gestión organizacional eficaz;

modelado y evaluación de parámetros de estructura organizacional;

evaluar la eficacia de las medidas para mejorar el sistema de gestión.

El objeto del estudio es la tienda minorista "Lily" en la ciudad de Lipetsk.

El tema del estudio es el proceso de diseño de un sistema de gestión empresarial.

La base metodológica y teórica del estudio fueron los trabajos de científicos nacionales y extranjeros sobre cuestiones de mejora de la organización de la gestión. Durante la investigación se utilizaron los siguientes métodos: encuesta, observaciones momentáneas, valoraciones de expertos, modelación, gráfico, cálculo y análisis, así como un enfoque sistemático.

La base de información estaba formada por actos jurídicos reglamentarios de la Federación de Rusia, materiales estadísticos del Servicio Federal de Estadísticas del Estado y del organismo territorial de la región de Lipetsk, materiales informativos de la empresa, publicaciones en revistas y recursos de Internet.

La novedad científica del trabajo radica en el desarrollo de recomendaciones metodológicas para mejorar el diseño de sistemas de gestión en empresas minoristas.

La importancia práctica de los resultados de la investigación radica en el hecho de que pueden utilizarse en las actividades de las empresas minoristas de la región de Lipetsk y otras regiones de la Federación de Rusia en el proceso de mejora de los sistemas de gestión.

1. Selección y justificación del objeto de diseño.

El objeto de diseño es la tienda minorista Lilia. Forma organizativa y jurídica - PBOYUL (empresa sin organización de persona jurídica). Esta organización es representante de una pequeña empresa con un total de 11 personas. La tienda se especializa en la venta de productos químicos domésticos, regalos y otros productos industriales.

2. "Escenario problemático"

La base organizativa y jurídica de la tienda es PBOYUL. Tipo de actividad: comercio al por menor de productos industriales. La plantilla es de 11 personas, el personal directivo está formado por 2 personas: un director y un contador. La estructura organizacional se presenta en la Figura 1.

El volumen de ventas en 2007 ascendió a 12.387.390 mil rublos, un 13% más que en 2006 y un 21% más que en 2005. El beneficio en 2007 aumentó un 10% en comparación con el año anterior. Los principales indicadores de la actividad económica se presentan en los cuadros 1 y 2.

Tabla 1.

Estructura de activos y pasivos en dinámica para 2005-2007.

Tabla 2.

Análisis del beneficio y rentabilidad de la tienda en dinámica para el período 2005-2007.

Como método para analizar el entorno externo, utilizamos el análisis FODA, que se presenta en la Tabla 3.

Tabla 3.

Análisis FODA de la tienda Lilia en Lipetsk

La prioridad de los factores ambientales externos e internos se realiza mediante el método de “comparaciones pareadas”.

Al analizar el entorno externo e interno, resultaron prioritarios los cuatro presentados en la Tabla 1.

A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3

Tabla 1.

Matriz de comparación emparejada

Así, la prioridad de los factores será

A4˂A2˂ A3˂ A1.

La precisión de los valores normalizados del coeficiente de prioridad se puede aumentar si se tiene en cuenta su valor de clasificación al asignar una característica de peso. (Tabla 2)

Tabla 2.

Primera transformación de la matriz de comparación por pares.

La mayor desviación del valor anterior del coeficiente de prioridad es

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Entonces la mayor desviación del coeficiente de prioridad de los valores anteriores será

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Dado que este valor es menor que el rango establecido, el coeficiente de prioridad se puede considerar establecido.

3. Seleccionar una unidad del aparato de gestión para desarrollar un proyecto organizativo detallado para mejorar el sistema de gestión.

Dado que la empresa es de tamaño pequeño, ella misma será objeto del desarrollo de un proyecto organizativo detallado para mejorar el sistema de gestión.

4. Formación de un sistema de gestión de objetivos que asegure el funcionamiento y desarrollo efectivo del objeto de diseño.

Cabe señalar que el sistema de gestión empresarial es una estructura de árbol en movimiento (debido a los rápidos cambios de las condiciones económicas externas e internas) con muchos procesos anidados.

El árbol de objetivos de la tienda Lily en la Figura 1.

Dado que se eligió la propia empresa como división, no es necesario complementarla.

Para determinar la prioridad de un objetivo individual ubicado en cualquier nivel del árbol de objetivos, debe multiplicar los valores de los coeficientes de prioridad del árbol de objetivos por el objetivo específico que se está evaluando. Los datos se presentan a continuación.

Metas externas e internas: 0,5 cada una.

Entrada a nuevos mercados: 0,4 (20%)

Aumento de la cuota de mercado: 0,6 (30%)

Productos - 0,4 (20%)

Personal - 0,3 (15%)

Económico - 0,3 (15%)

Política de precios - "penetración profunda" - 0,4 (8%)

Mejorar la calidad del servicio al cliente - 0,6 (12%)

Reducción de costos - 0,2 (3%)

Beneficio normal - 0,3 (4,5%)

Mejorar la cultura laboral: 0,2 (3%)

Formación avanzada - 0,3 (4,5%)

5. Análisis y síntesis de una estructura de gestión organizacional eficaz

En la tienda Lilia la coordinación de acciones de control se caracteriza por este tipo de coordinación como de mutuo acuerdo. Esto se debe a una clara división de funciones y a instrucciones acordadas. El tipo de gestión de la organización es orgánica, ya que los objetivos y funciones se fijan dentro de la propia tienda. La tienda está ubicada en la zona noroeste de la ciudad. Este tipo de producto, como los productos químicos domésticos, es muy apropiado en este caso, ya que no hay competidores en este ámbito.

El análisis de la actual estructura funcional de gestión consta de los siguientes desarrollos.

El clasificador matricial se utiliza para determinar la estructura y el contenido de las funciones de gestión. La vista general del clasificador matricial se presenta en la Tabla 3.

Tabla 3.

Construcción de un clasificador funcional matricial.

Basándonos en la tabla, consideraremos el contenido de las funciones.

1.2 Planificación y previsión del desarrollo científico y tecnológico:

desarrollo de una estrategia para el desarrollo científico y tecnológico;

elaborar una previsión del desarrollo científico y tecnológico.

1.3 Organización del desarrollo científico y técnico:

elaboración de planes de desarrollo científico y tecnológico;

estudio del mecanismo de mercado del desarrollo científico y tecnológico.

1.4 Racionamiento de recursos para el desarrollo científico y tecnológico:

desarrollo de normas para recursos de desarrollo científico y tecnológico;

distribución de recursos para el desarrollo científico y tecnológico.

1.5 Estimular el desarrollo científico y tecnológico:

introducción de nuevas tecnologías para el desarrollo científico y tecnológico;

Estimular al personal en el desarrollo científico y técnico.

1.6 Coordinación del desarrollo científico y tecnológico:

elaborar planes de desarrollo científico y tecnológico y seguirlos.

1.7 Control del desarrollo científico y tecnológico:

planificar actividades para controlar el desarrollo científico y tecnológico.

2.2 Planificación y previsión de la gestión de ventas:

planificación de la gestión de ventas;

Gestión de previsiones de ventas.

2.3 Organización de la gestión de la actividad comercial:

comerciante responsable de la tienda;

elaboración de planes de gestión de ventas.

2.4 Racionamiento de los recursos de gestión comercial:

desarrollo de estándares de recursos en la gestión de actividades de ventas;

Distribución de recursos en la gestión de actividades comerciales.

2.5 Promoción de ventas:

entrar en nuevos mercados;

aumento de la cuota de mercado.

2.6 Coordinación de la gestión comercial:

es responsable ante el jefe de la organización;

llevado a cabo de acuerdo con los planes desarrollados.

2.7 Control de la gestión de la actividad comercial:

realizado por el gerente;

basado en el paquete de documentos desarrollado.

La planificación, organización, estimulación, coordinación y control de la gestión de personal, en el ámbito del marketing y la gestión de la calidad, son realizadas por el responsable de la organización. Todas las funciones generales de organización del servicio recaen en el gerente junto con el comercializador de la tienda. El progreso del servicio es gestionado por el vendedor senior.

La matriz de recursos funcionales sirve para determinar los tipos y cantidades de recursos asignados para la implementación de las funciones de gestión. (Tabla 4)

Tabla 4.

Funcional - matriz de recursos

Formularemos indicadores de la eficiencia del uso de los recursos financieros para las funciones asignadas.

Euntr = Gastosuntr/Gastos Administrativos

Eusd = Gastosd/Gastos administrativos

Eup = Gastos/Gastos administrativos

Em = Gastos/Gastos administrativos

Euf = Gastos/Gastos administrativos

Ei = Gastos/Gastos administrativos

La matriz de diferenciación de funciones de gestión especiales sirve para analizar el contenido del trabajo sobre funciones de gestión asignadas a puestos directivos individuales. (Tabla 5)

Tabla 5.

Matriz de diferenciación de funciones de planificación laboral.

Estas tablas muestran la carga de trabajo del gerente y del comerciante. Como puede ver, el gerente experimenta una carga mayor y el comerciante un poco menos. Para reducir la carga para el jefe, se puede proponer la introducción de un nuevo puesto: administrador o subdirector, al que se transferirán algunas de las responsabilidades.

El tramo de control promedio será igual a 1, ya que solo hay un gerente en la organización.

6. Modelado y optimización de parámetros de la estructura de gestión organizacional.

El óptimo (nivel normativo de centralización de las funciones de gestión de KTSN) se determina mediante la dependencia de correlación:

Ktsn = A R U

En relación con una organización específica (tienda Lilia):

Ktsn = 0,049 10000,1013 40,9965 = 196

El coeficiente de flexibilidad del aparato de gestión caracteriza las capacidades potenciales de los empleados de la dirección para realizar eficazmente todo el volumen de trabajo para cualquier función de gestión, teniendo en cuenta su estructura vertical. En esta organización, el coeficiente es 1, ya que solo una persona ocupa un puesto directivo.

El coeficiente de diversidad caracteriza el nivel de especialización laboral de los trabajadores de nivel inferior:

Kr=ΣFn/Rn

Kr= ¼ =0,25 - coeficiente de diversidad.

El criterio de eficiencia integral sirve para evaluar cada una de las opciones proyectadas para la redistribución de trabajadores entre niveles gerenciales para cualquier función gerencial.

La optimización de la centralización de las funciones de gestión se lleva a cabo determinando el número de empleados redistribuidos entre niveles de gestión:

K= (Rv (+-x)) /Rv + Rn

K = (8+1) /8+4 = 0,75

7. Regulación organizativa de los cambios propuestos en el sistema de gestión.

Incluye el “Reglamento de Servicio” y la descripción del puesto de comerciante.

YO APROBÉ

Directora "Lily"

2008

POSICIÓN

sobre el servicio de RRHH

1. Disposiciones generales

1.1 El servicio de RR.HH. es una unidad estructural independiente y está directamente subordinado al director.

1.2 En sus actividades, el servicio de personal se rige por la legislación vigente, los reglamentos de los órganos intersectoriales de la Federación de Rusia, la Carta de Lilia, las órdenes e instrucciones del director y este Reglamento.

1.3 El servicio está gestionado por un destacado especialista, nombrado y destituido por el director. Durante el período de ausencia temporal del especialista líder, las funciones las desempeña un especialista de servicio.

1.4 Para el cargo de especialista líder se designa a una persona con formación superior o secundaria especializada y experiencia práctica en la gestión de equipos.

1.5 La estructura organizativa, los niveles de dotación de personal y la plantilla de personal del servicio se aprueban en la forma prescrita.

1.6 El servicio de RRHH cuenta con sello propio y timbres de modelos establecidos.

2. Tareas principales

2.1 Asegurar una política de personal unificada, elaborar propuestas e implementar medidas para la óptima formación de estructuras gerenciales y organizativas y productivas basadas en los requisitos de calificación profesional del personal y con el fin de lograr el máximo beneficio.

2.2 Organización del trabajo para formar relaciones sociales y laborales óptimas en aras de aumentar la eficiencia de la producción.

2.3 Participación en el desarrollo de un sistema de incentivos materiales y sociales que vinculen estrechamente los resultados de la actividad económica con la aportación de cada empleado.

Para solucionar estos problemas, el servicio de RRHH realiza las siguientes funciones:

3.1 En el ámbito de la organización de los trabajos de selección, nombramiento y formación de directivos:

3.1.1 Elaboración de propuestas de nombramiento, reubicación y cese de directivos.

3.1.2 Asegurar la preparación de los materiales necesarios para el nombramiento de director, subdirectores y jefe de contabilidad.

3.1.3 Conformación de una reserva para ascenso a puestos de liderazgo, organización de su preparación, capacitación y pasantías.

3.1.4 Selección, organización de la recepción y traslado de trabajadores, elaboración de proyectos de pedidos y ejecución de contratos de trabajo.

3.1.5 Trabajar con los empleados en temas de personal.

3.1 6 Proporcionar asistencia en el empleo (reciclaje) a los empleados liberados como resultado de una reorganización, reducción de personal y personal.

3.1.7 Proporcionar asistencia práctica en el desarrollo de regulaciones sobre departamentos (servicios) y descripciones de puestos para los empleados.

3.2 En el ámbito de la satisfacción de las necesidades de especialistas cualificados, formación, reciclaje y formación avanzada de los trabajadores:

3.2.1 Organización del trabajo para estudiar la situación de los recursos laborales en las divisiones estructurales, desarrollar programas para satisfacer las necesidades de las divisiones con especialistas calificados, liberación y empleo de los trabajadores liberados.

3.2.2 Organización de reciclaje y formación avanzada de directivos y especialistas en diversos cursos de formación avanzada de acuerdo con los planes.

3.2.3 Estudiar, elaborar propuestas e introducir nuevas áreas de formación avanzada y reciclaje del personal en una economía de mercado y de introducción de nuevas tecnologías.

3.2.4 Búsqueda y desarrollo de nuevas formas de cooperación con instituciones educativas de comunicación para formar especialistas para las condiciones específicas de sus futuras actividades productivas.

3.3 En el ámbito de la organización de la contabilidad y la presentación de informes:

3.3.1 Formación y mantenimiento de registros personales y expedientes personales de los empleados según formularios aprobados. Registro, mantenimiento y almacenamiento de libros de trabajo de los empleados de tiempo completo.

3.3.2 Organizar el desarrollo de los calendarios de vacaciones de los empleados y controlar su cumplimiento. Registro de vacaciones, pensiones y certificados de incapacidad para el trabajo, su registro permanente.

3.3.3 Elaboración y presentación oportuna a las autoridades estadísticas de informes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales en los formularios asignados al servicio.

3.3.4 Expedir certificados de empleo a los empleados.

3.4 En el ámbito de la organización del trabajo de recompensa a los empleados con premios estatales y departamentales:

3.4.1 Elaboración de materiales para la concesión de premios estatales, concesión de títulos honoríficos y concesión de premios departamentales a los empleados.

3.5 En el ámbito de la protección social y los salarios:

3.5.1 Participación en la elaboración de Anexos del convenio colectivo.

3.5.2 Participación junto con el servicio de planificación y financiero en el desarrollo de un sistema de remuneración y bonificaciones para los empleados.

3.5.3 Elaboración de los documentos necesarios para que los empleados les asignen pensiones estatales y corporativas, así como beneficios a sus familiares en caso de pérdida del sustentador de familia.

3.5.4 Realización de trabajos de atención médica a los trabajadores junto con el grupo de seguridad laboral.

3.6. En otras áreas de actividad:

3.6.1 Seguimiento de la implementación de los actos legislativos y reglamentarios vigentes en materia de trabajo con el personal en las divisiones estructurales.

3.6.2 Estudiar y difundir experiencias avanzadas nacionales y extranjeras en gestión de personal, incluso a través de publicaciones e impresos.

3.6.3 Preparación de documentos para realizar viajes de negocios al extranjero.

3.6.4 Consideración en la forma prescrita de cartas, solicitudes, quejas y recursos de los ciudadanos sobre temas de la competencia del servicio.

4. Derechos y obligaciones

El principal especialista en recursos humanos, sobre la base de la unidad de mando, gestiona el trabajo del servicio, ejerce todos los derechos y obligaciones derivados de las tareas asignadas al servicio y tiene derecho:

4.1 Implicar, si es necesario, a los empleados, de acuerdo con los responsables correspondientes, en el desempeño de las tareas asignadas al servicio.

4.2 Participar en reuniones sobre temas relacionados con las actividades del servicio.

4.3 Coordinar los borradores de órdenes, instrucciones, instructivos y otros reglamentos desarrollados, preparar y enviar materiales informativos a departamentos y servicios, realizar correspondencia comercial sobre temas de la competencia del servicio.

4.5 Realizar inspecciones del trabajo de los departamentos en temas de organización del trabajo con el personal.

4.7 Hacer propuestas de incentivos y medidas disciplinarias contra los empleados.

4.8 Reclutar y colocar empleados en el servicio. Preparar descripciones de trabajo para los empleados de servicio para su aprobación.

5. Responsabilidad

El especialista líder en recursos humanos es personalmente responsable de:

5.1 Desempeño oportuno y con calidad de las funciones asignadas al servicio.

5.2 Garantizar la disciplina laboral y de desempeño, la protección laboral y las precauciones de seguridad en el departamento.

5.3 Mantener secreto, no divulgación de información comercial y otra información de carácter confidencial.

5.4 Garantizar la seguridad de los bienes y activos materiales adscritos al servicio.

5.5 Uso de los derechos concedidos.

El especialista líder asume, de acuerdo con el procedimiento establecido, la responsabilidad por las pérdidas ocasionadas a la Compañía y sus empleados por el desempeño inadecuado de sus funciones.

6. Relaciones y conexiones

El servicio de RRHH interactúa constantemente con:

6.1 Con todas las unidades estructurales sobre los siguientes temas:

planificar los niveles de dotación de personal y determinar las necesidades de personal, - selección de personal, ejecución de contratos de trabajo, - reubicación y despido de trabajadores, - evaluación de la actividad laboral, remuneración, - recompensas e incentivos, - formación y perfeccionamiento de los empleados, - registro de pensiones, vacaciones, deja incapacidad.

6.2 Servicio de planificación y financiero, departamento de contabilidad en temas de bonificaciones, asignación de fondos para capacitación, informes estadísticos trimestrales, semestrales y anuales.

6.3 Con la gestión de talleres y servicios sobre:

registro de contratos de trabajo, - creación de una reserva para cubrir puestos directivos, selección de candidatos, formación y formación de grupos de reserva, - formación avanzada y formación del personal directivo, incluido el nivel de mandos intermedios, - desarrollo, coordinación e implementación de tarifas convenios y anexos del convenio colectivo, - las posiciones establecidas en la cláusula 6.1.

6.4 Con los órganos sindicales en el desarrollo e implementación de anexos al convenio colectivo.

6.5 Con las autoridades laborales en temas de empleo de trabajadores despedidos, selección de candidatos para puestos vacantes.

6.7 Con las autoridades de protección social en temas de registro de pensiones para empleados de tiempo completo.

66.8 Con universidades, academias, instituciones educativas de comunicaciones, centros de formación sobre la organización de la formación, reciclaje y formación avanzada de directivos y especialistas.

7. Requisitos básicos para las calificaciones de los empleados del departamento.

Los empleados del departamento de recursos humanos deben cumplir con los requisitos de calificación.

El personal de servicio debe incluir especialistas, generalmente con educación superior, que tengan experiencia práctica en gestión y liderazgo.

8. Organización del trabajo

8.1. El servicio organiza su trabajo según planos aprobados por el Director de la tienda Lilia.

8.2. El Servicio, de acuerdo con el procedimiento establecido, presenta un informe al Director sobre la implementación del plan de trabajo e informa oportunamente en los casos de incumplimiento de las actividades planificadas.

8.3. El servicio realiza el trabajo de oficina en la forma establecida en la tienda.

8.4. El servicio, a solicitud de la dirección y por iniciativa propia, prepara de forma oportuna y fiable información operativa, datos estadísticos, informes analíticos y otra información sobre temas de su competencia.

Especialista líder en recursos humanos __________________________

200_g.

Acordado:

Se han familiarizado con la normativa: _________________________________

Descripción del trabajo de un comerciante.

APROBÉ _________________________ (nombre completo)

Director General (institución, organización) _________________________

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Comerciante de la tienda Lilia en Lipetsk

1. DISPOSICIONES GENERALES

Esta descripción del trabajo define los deberes, derechos y responsabilidades funcionales del Gerente de Productos.

1.2 Un especialista en merchandising es designado para un cargo y destituido de su cargo en la forma que establece la legislación laboral vigente por orden del Director General.

1.3 El comercializador reporta directamente al Director General, Director General Adjunto.

1.4 Para el cargo de Experto en Productos Básicos se designa a una persona que tenga una educación vocacional superior o secundaria sin requisitos de experiencia laboral o educación vocacional primaria y experiencia laboral en la especialidad de al menos 2 años.

1.5 El comercializador debe tener conocimientos informáticos al nivel de un usuario seguro.

1.6 El especialista en merchandising deberá conocer:

decretos, órdenes, órdenes, otros documentos rectores y reglamentarios relacionados con el trabajo de una empresa comercial;

ciencia de los productos básicos, normas y condiciones técnicas de los bienes, propiedades básicas de los bienes, características de calidad, métodos para determinar la calidad de los bienes;

organización del almacenamiento, condiciones de almacenamiento y transporte de mercancías; condiciones del mercado de productos básicos;

métodos para estudiar la demanda de los consumidores;

moda moderna y tendencias en su desarrollo; el procedimiento para desarrollar planes de suministro y facturación de productos básicos;

el procedimiento para la elaboración de solicitudes de mercancías;

experiencia avanzada nacional y extranjera en la organización del comercio y el almacenamiento; normas de inventario;

proveedores, surtido y gama de productos fabricados o suministrados por ellos;

estructura de gestión, derechos y responsabilidades de los empleados y su horario de trabajo;

reglas y métodos para organizar el servicio al cliente;

fundamentos de economía, organización y gestión laboral;

el procedimiento de decoración de locales y escaparates;

fundamentos de estética y psicología social;

legislación laboral;

Reglamento interno de trabajo;

normas y reglamentos de protección laboral;

normas de seguridad, saneamiento e higiene industrial, seguridad contra incendios, defensa civil.

1.7 El comerciante debe tener capacidad de organización, capacidad de comunicación, ser enérgico y tener una actitud positiva.

1.8 Durante el período de ausencia temporal del Gerente de Productos, sus funciones están asignadas a ___________________________.

2. RESPONSABILIDADES FUNCIONALES

2.1 Experto en productos básicos:

2.1.1 Estudia constantemente la demanda de todos los grupos de bienes y sus tendencias de desarrollo.

2.1.2 Explora los factores que influyen en la venta de bienes y que son importantes para su venta exitosa, tipos de demanda (sostenible, urgente, de corto plazo, etc.), razones de su aumento y disminución, diferenciación del poder adquisitivo de la población. , pronostica la demanda de bienes y el volumen de ventas.

2.1.3 Estudia las perspectivas de venta de nuevos productos, teniendo en cuenta las características sociodemográficas de los distintos grupos de población, el estado y dinámica de sus ingresos, tradiciones y gustos.

2.1.4 Analiza la experiencia de los competidores teniendo en cuenta los cambios en las políticas fiscales, de precios y aduaneras del estado.

2.1.5 Monitorea las ventas, compara los datos planificados con los resultados obtenidos en términos de volumen, ingresos, tiempo de ventas, identifica desviaciones y cambios en las condiciones del mercado.

2.1.6 Participa en la elaboración de planes de volumen de negocios comercial y suministro de productos básicos.

2.1.7 Supervisa el cumplimiento de los bienes con los GOST y las especificaciones técnicas vigentes.

2.1.8 Mantiene contacto constante con proveedores.

2.1.9 Supervisa el cumplimiento de las obligaciones contractuales por parte de las contrapartes, incluida la recepción de bienes en el surtido acordado en términos de tiempo, calidad y cantidad.

2.1.10 Participa en la preparación de reclamaciones a las contrapartes.

2.1.11 Participa en la preparación de respuestas a quejas de los clientes.

2.1.12 Toma medidas para acelerar la rotación de bienes, reducir las pérdidas de productos básicos, estudia las razones de la formación de recursos excedentes de productos básicos y "existencias ilíquidas" y desarrolla medidas para su implementación.

2.1.13 Informa, si es necesario, a los trabajadores del almacén y a la administración de la empresa sobre las reglas para el almacenamiento y transporte de mercancías, supervisa el cumplimiento de las reglas para el almacenamiento y transporte de mercancías y prepara las mercancías para su envío al piso de ventas.

2.1.14 Realiza un seguimiento diario de los saldos de inventario en el almacén de la empresa.

2.1.15 Participa en el inventario de mercancías.

2.1.16 Realiza registros operativos de los resultados de las ventas de bienes, compila revisiones de mercado, informes en formularios establecidos, redacta documentos relacionados con el suministro y venta de bienes.

2.1.17 Participa en la fijación de precios.

2.1.18 Cumple con la disciplina laboral y productiva, las normas y reglamentos de protección laboral, los requisitos de higiene y saneamiento industrial, los requisitos de seguridad contra incendios y la defensa civil.

2.1.19 Ejecuta las órdenes y órdenes de la administración empresarial.

2.1.20 Informa a la dirección sobre las deficiencias existentes en el funcionamiento de la empresa y las posibles medidas para eliminarlas.

3.1 El especialista en merchandising tiene derecho:

3.1.1 Dar órdenes y tomar las acciones adecuadas para eliminar los motivos que crean obstáculos al Trabajador de Mercancías en el desempeño de sus funciones funcionales.

3.1.2 Hacer propuestas a la administración de la empresa para mejorar el trabajo relacionado con las responsabilidades funcionales del Gerente de Productos y de toda la empresa en su conjunto.

4. RESPONSABILIDAD

4.1 El comercializador es responsable de:

4.1.1 Incumplimiento de sus deberes funcionales.

4.1.2 Información inexacta sobre el estado de cumplimiento de las tareas e instrucciones recibidas, incumplimiento de los plazos para su ejecución.

4.1.3 Incumplimiento de órdenes e instrucciones de la administración de la empresa.

4.1.4 Violación de la normativa laboral interna, seguridad contra incendios y normas de seguridad establecidas en la empresa.

4.1.5 Divulgación de secretos comerciales.

4.1.6 Pérdida, daño y escasez de bienes y otros bienes materiales de acuerdo con la legislación vigente.

5. CONDICIONES DE TRABAJO

5.1 El horario de trabajo del Gerente de Mercancías se determina de acuerdo con el Reglamento Interno de Trabajo establecido en la empresa.

He leído las instrucciones: _______________/ _________________ (firma) (nombre completo)

"___"___________ _____ G.

8. Evaluación de la eficacia de las medidas para mejorar el sistema de gestión

La efectividad de las medidas para mejorar el sistema de gestión de tiendas Lilia se puede determinar a través de:

Reducir la intensidad laboral del trabajo en funciones de gestión (T);

Reducciones en el número de empleados directivos (H)

Alto=2200/1800 = 122

Incremento de la productividad laboral de los empleados directivos (P)

P= (100H) /100-H

P= (100 122) /100 - 122 = - 554

Reducir la actividad de los ciclos de información de gestión.

Tc = 8,2 50.000 (1 - 196/0,75) = 10,6 millones.

Reducir los costos asociados con la reducción de la duración de los ciclos para pasar la información de gestión.

S = 10,6 6,5 = 68,9 millones de rublos.

Conclusión

Así, luego de analizar el sistema de gestión de la tienda minorista Lilia, se obtuvieron resultados y se desarrollaron propuestas.

La organización es objeto de gestión por parte del sistema de gestión (personal directivo). Al crear una organización se determinan sus principales parámetros: metas, tipos y escala de actividades, formas de propiedad, tamaño y tipos de organización; También se realizan actividades para dotar a la organización de todos los recursos económicos, materiales y laborales necesarios: selección y contratación de personal, compra de materias primas, materiales, equipos, su instalación, alquiler, construcción o compra de locales productivos, etc.

La filosofía de la empresa es satisfacer las necesidades y gustos de los consumidores. Alta calidad y promoción de nuevos productos, es decir, ampliación de la gama de productos. El liderazgo en el mercado no se mide por el volumen, sino por la eficacia de la marca. La empresa se esfuerza, ante todo, por ser eficiente, es decir, por descubrir constantemente nuevas fuentes para satisfacer las necesidades de los consumidores.

“La estructura de gestión de una organización” o “estructura de gestión organizacional” es uno de los conceptos clave de la gestión, estrechamente relacionado con los objetivos, las funciones, el proceso de gestión, el trabajo de los gerentes y la distribución de poderes entre ellos. En el marco de esta estructura se desarrolla el proceso de gestión (el movimiento de los flujos de información y la toma de decisiones de gestión), en el que participan directivos de todos los niveles, categorías y especialización profesional. La estructura se puede comparar con el marco de un edificio con un sistema de gestión, construido para garantizar que todos los procesos que ocurren en él se lleven a cabo de manera oportuna y con alta calidad. De ahí la atención que los líderes organizacionales prestan a los principios y métodos de construcción de estructuras de gestión, la selección de sus tipos y tipos, el estudio de las tendencias cambiantes y la evaluación del cumplimiento de los objetivos de las organizaciones.

El sistema de gestión organizacional modificado de la tienda minorista Lilia demostró que es posible aliviar la carga de trabajo del gerente y aumentar la competencia de gestión de la empresa.

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