Características de la construcción de un sistema adecuado de gestión de carrera de personal. Planificación de carrera profesional Planificación y gestión de carrera profesional

planificación del trabajo laboral profesional

La planificación profesional es uno de los aspectos importantes para construir una carrera exitosa.

Consiste en determinar los objetivos de desarrollo del empleado y los caminos que conducen a su consecución. La implementación de un plan de desarrollo de carrera implica, por un lado, adquirir las cualificaciones necesarias para ocupar el puesto deseado a través de formación profesional, prácticas, asistencia a cursos de formación avanzada, es decir, el desarrollo profesional del empleado, y por otro lado, la ocupación constante de puestos en los que la experiencia laboral sea necesaria para desempeñar el puesto. Como regla general, cada empresa tiene escalas profesionales estándar que conducen a puestos de alta dirección.

La planificación y gestión del desarrollo profesional requiere ciertos esfuerzos adicionales (en comparación con las actividades profesionales rutinarias) por parte del empleado y de la empresa (si apoya este proceso). La planificación tiene una serie de beneficios, tanto para el propio empleado como para la organización empresarial en la que trabaja.

Para el empleado esto significa:

• * un mayor grado de satisfacción por trabajar en una organización empresarial, lo que le brinda la oportunidad de crecer profesionalmente y aumentar su propio bienestar;
• * visión clara del personal profesional
• * la oportunidad de prepararse para futuras actividades profesionales;
• * aumento de la competitividad en el mercado laboral.

La organización empresarial recibe los siguientes beneficios:

• * obtener empleados motivados y leales, lo que aumenta la productividad laboral y reduce la rotación de personal;
• * el desarrollo profesional de cada trabajador como fuente importante para identificar las necesidades de formación profesional;
• * obtener un grupo de empleados interesados ​​en el crecimiento profesional, capacitados, para el ascenso a puestos clave.

El conocimiento de estas y otras ventajas ha llevado a la dirección de muchas organizaciones empresariales a crear sistemas para gestionar el desarrollo profesional de sus empleados. Uno de los modelos más comunes para gestionar este proceso se ha convertido en el modelo de asociación para la planificación y el desarrollo de carreras.

La planificación de carrera es una actividad que tiene:

Objetivo: construir una carrera exitosa o algo similar (cada uno tiene sus propios objetivos)

Sujeto en forma de empleado.

Mentor como líder.

Consultor en forma de servicio de personal.

La asociación implica la cooperación de tres partes: el empleado, su gerente y el departamento de personal.

El empleado es responsable de planificar y desarrollar su propia carrera o, en otras palabras, es dueño de este proceso.

El gerente actúa como mentor del empleado. Su apoyo es necesario para un desarrollo profesional exitoso, ya que gestiona los recursos, gestiona la distribución del tiempo de trabajo y certifica al empleado.

El departamento de RR.HH. desempeña el papel de consultor profesional y al mismo tiempo lleva a cabo la gestión global del proceso de desarrollo profesional en una organización empresarial.

Después de la contratación, los especialistas en recursos humanos capacitan al nuevo empleado en los conceptos básicos de la planificación y el desarrollo profesional, le explican los principios de colaboración, las responsabilidades y capacidades de las partes involucradas. La formación tiene dos objetivos principales:

• * interesar al empleado en el desarrollo profesional;
• * proporcionarles las herramientas para comenzar a gestionar sus propias carreras.

En la siguiente etapa del desarrollo de un plan de desarrollo profesional, el empleado determina el(los) puesto(s) que le gustaría ocupar en el futuro, en función de sus propios intereses profesionales y los métodos para su implementación. En esta etapa, el empleado necesita asistencia calificada del servicio de personal y de su propio gerente, en primer lugar, para determinar sus propias capacidades y deficiencias, así como los métodos de desarrollo. Algunas empresas realizan pruebas especiales para determinar las fortalezas y debilidades de sus empleados, cuyos resultados brindan una ayuda significativa en la planificación profesional. La participación del gerente en el proceso de planificación de carrera permite no solo realizar un cierto control sobre la realidad de las expectativas profesionales del empleado, sino también involucrar al gerente en el proceso de desarrollo de la carrera de este empleado desde el principio y así conseguir su apoyo.

La implementación de un plan de desarrollo profesional depende, en primer lugar, del propio empleado.

Si el empleado es:

trabajo duro,

eficiente,

persona interesada en trabajar,

talentoso,

sociable

persona, entonces, por supuesto, tiene más posibilidades de construir una carrera exitosa.

¡El trabajo es el camino al éxito! "¡Trabaja duro! El mundo no será un paraíso.

Para aquellos que quieren vivir como holgazanes”.

En este caso, es necesario tener en cuenta no solo las cualidades personales de una persona, sino también un cierto conjunto de condiciones:

• * resultados del trabajo en el puesto desempeñado. El desempeño exitoso de las responsabilidades laborales es el requisito previo más importante para la promoción;
• *desarrollo profesional e individual. El empleado no sólo debe aprovechar todos los medios disponibles de desarrollo profesional, sino también demostrar las habilidades, conocimientos y experiencia recién adquiridos;
• * asociación efectiva con el líder. La implementación de un plan de desarrollo profesional depende en gran medida del gerente, quien evalúa formal o informalmente el desempeño del empleado en su puesto y su potencial, y es el canal de comunicación más importante entre los empleados y la alta dirección de la organización empresarial, quien toma las decisiones. sobre promoción;
• * posición destacada en la organización empresarial. Para avanzar en la jerarquía organizacional es necesario que la empresa conozca la existencia del empleado, sus logros y capacidades.

Planificación y control de carrera empresarial. son que desde el momento en que el empleado es aceptado en la organización y hasta el despido previsto del trabajo, es necesario organizar la promoción horizontal y vertical sistemática del empleado a través del sistema de puestos o puestos de trabajo.

Un empleado debe conocer no sólo sus perspectivas a corto y largo plazo, sino también qué indicadores debe alcanzar para poder contar con un ascenso.

— una de las áreas de trabajo del personal en una organización, enfocada a determinar la estrategia y las etapas de desarrollo y promoción de los especialistas.

La planificación de carrera es el proceso de comparar las oportunidades, habilidades y objetivos potenciales de una persona con los requisitos de la organización, la estrategia y los planes para su desarrollo, expresado en la elaboración de un programa de crecimiento profesional y laboral.

Adelanto de la carrera está determinado no solo por las cualidades personales del empleado (educación, calificaciones, actitud hacia el trabajo, sistema de motivaciones internas), sino también por las objetivas, en particular:

• punto culminante de la carrera- el cargo más alto existente en la organización específica en cuestión;
• duración de la carrera- el número de posiciones en el camino desde la primera posición ocupada por un individuo en la organización hasta el punto más alto;
• indicador de nivel de posición- la relación entre el número de personas empleadas en el siguiente nivel jerárquico y el número de personas empleadas en el nivel jerárquico en el que se encuentra el individuo en un momento dado de su carrera;
• indicador de movilidad potencial- la relación (en un período de tiempo determinado) entre el número de vacantes en el siguiente nivel jerárquico y el número de personas empleadas en el nivel jerárquico en el que se encuentra el individuo.

La planificación de la carrera en una organización puede realizarla el director de recursos humanos, el propio empleado o su supervisor inmediato (director directo). A continuación se presentan las principales actividades de planificación de carrera específicas de diferentes temas de planificación.

linea de carrera

Un empleado puede tener una trayectoria profesional larga o muy corta. Al contratar a un candidato, el responsable de RR.HH. debe diseñar una posible carrera y discutirla con el candidato en función de las características individuales y la motivación específica. La misma trayectoria profesional para diferentes empleados puede resultar atractiva y poco interesante, lo que afectará significativamente la eficacia de sus actividades futuras.

Gestión de carrera empresarial

Gestión de carrera empresarial es un conjunto de actividades que lleva a cabo el servicio de personal de las organizaciones para planificar, organizar, motivar y monitorear el crecimiento profesional de un empleado, en base a sus metas, necesidades, capacidades, habilidades e inclinaciones, así como en base a las metas, necesidades. , capacidades y condiciones socioeconómicas de la organización.

Cada empleado también participa en la gestión de su carrera empresarial. La gestión de la carrera empresarial le permite lograr la dedicación de los empleados a los intereses de la organización, aumentar la productividad, reducir la rotación de personal y revelar más plenamente las habilidades de una persona.

Planificación de carrera empresarial

Cualquier persona planifica su futuro en función de sus necesidades y condiciones socioeconómicas.

Al solicitar un trabajo, una persona se fija ciertos objetivos, pero dado que la organización, al contratarlo, también persigue ciertos objetivos, la persona contratada debe poder evaluar de manera realista sus cualidades comerciales. Una persona debe poder correlacionar sus cualidades comerciales con los requisitos que le imponen la organización y su trabajo. De ello depende el éxito de toda su carrera.

Al contratar un trabajo, una persona debe saberlo. Al tener la capacidad de autoevaluarse y conocer el mercado laboral, puede seleccionar la industria y región donde le gustaría vivir y trabajar. Una correcta autoevaluación de sus habilidades y rasgos empresariales implica conocerse a sí mismo, sus fortalezas, debilidades y defectos. Sólo bajo esta condición podrá establecer correctamente objetivos profesionales.

La gestión de carrera debe comenzar con la contratación. Al solicitar un trabajo, se le hacen preguntas que describen los requisitos de la organización empleadora. Debe hacer preguntas que cumplan con sus objetivos y den forma a sus requisitos.

Al gestionar su carrera mientras trabaja, debe recordar las siguientes reglas:

• no perder el tiempo trabajando con falta de iniciativa, un jefe poco prometedor, ser necesitado por un gerente operativo con iniciativa;
• amplíe sus conocimientos, adquiera nuevas habilidades; prepárese para ocupar un puesto mejor remunerado que quede (o quede) vacante;
• conozca y aprecie a otras personas importantes para su carrera (padres, familiares, amigos);
• haz un plan para el día y para toda la semana, en el que dejes espacio para tus actividades favoritas; recuerda que todo en la vida cambia (tú, tus actividades y habilidades, el mercado, la organización, el entorno), evaluar estos cambios es una cualidad importante para una carrera;
• sus decisiones profesionales son casi siempre un compromiso entre los deseos y la realidad, entre sus intereses y los intereses de la organización; nunca vivas en el pasado: en primer lugar, el pasado se refleja en nuestra memoria no como realmente fue, y en segundo lugar, no se puede devolver el pasado; no permita que su carrera se desarrolle mucho más rápido que otras; renuncie tan pronto como esté convencido de que es necesario;
• pensar en la organización como un mercado laboral, pero no olvidarse del mercado laboral externo; No descuide la ayuda de la organización para encontrar trabajo, pero cuando busque un nuevo trabajo, confíe principalmente en usted mismo.

Para gestionar eficazmente su carrera empresarial, debe elaborar planes personales.

En varias organizaciones, en el marco del sistema de gestión de personal, bloque de funciones para la gestión de carrera empresarial. Estas funciones son desempeñadas por: la dirección, el servicio de gestión de personal, los jefes de departamentos funcionales del aparato de gestión de la organización, los comités sindicales y los centros de consultoría.

La gestión eficaz de la carrera empresarial tiene un impacto positivo en el desempeño organizacional.

Movimiento de personal a lo largo de la escala profesional.

Servicio y promoción profesional - una serie de movimientos progresivos a través de diversas posiciones que contribuyen al desarrollo tanto de la organización como del individuo.

Los movimientos pueden ser verticales y horizontales. Esta es también la secuencia de varios pasos propuestos por la organización (puestos, puestos de trabajo, puestos en el equipo) por los que potencialmente puede pasar un empleado.

Sistema de servicio y promoción profesional - un conjunto de medios y métodos de promoción de personal utilizados en diversas organizaciones.

En la práctica de la gestión, existen dos tipos de promoción laboral: Promoción de especialistas y promoción de directivos.. Este último, a su vez, tiene dos direcciones: promoción de gerentes funcionales y promoción de gerentes de línea.

1. Promoción de puesto o calificación, cuando un empleado ocupa un puesto superior y un trabajador recibe un nuevo rango.
2. Reubicación cuando un empleado es trasladado a otro lugar de trabajo equivalente (taller, departamento, servicio) por necesidades de producción o por cambio en la naturaleza del trabajo.
3. Degradación cuando, por cambio en su potencial, un empleado es trasladado a un puesto inferior o, con base en los resultados de la certificación, a un rango inferior para un trabajador.
4. Despido de una empresa cuando un empleado cambia completamente de lugar de trabajo por insatisfacción con las condiciones de trabajo o inconsistencia con el lugar de trabajo ocupado.

Los datos iniciales para organizar el movimiento de personal son:

• modelos de carrera;
• decisión de la comisión de certificación;
• plantilla de personal de la empresa;
• descripciones de trabajo;
• archivos personales de empleados;
• órdenes del Director de Asuntos de Personal;
• contratos de trabajo de los empleados, normativa sobre remuneraciones.

El movimiento de personal lo organiza personalmente, estrictamente de acuerdo con la política de personal, el director en las pequeñas empresas o su adjunto de personal en las grandes y medianas empresas. Implementado por personal de RR.HH. Si el movimiento de personal se produce de forma espontánea, como resultado del despido de empleados, de un caso a otro, para cumplir los deseos del director, entonces el efecto de una colocación sistemática de personal es pequeño. Sólo un movimiento uniforme y específico del personal produce un efecto social real.

La planificación de carrera consiste en determinar los objetivos de desarrollo profesional de un empleado y los caminos que conducen a su consecución. La implementación de un plan de desarrollo profesional presupone, por un lado, el desarrollo profesional del empleado, es decir, adquirir las calificaciones necesarias para ocupar el puesto deseado y, por otro lado, ocupar constantemente puestos en los que la experiencia es necesaria para tener éxito en el puesto objetivo.

El desarrollo profesional se refiere a las acciones que toma un empleado para implementar su plan y avance profesional. Planificar y gestionar el desarrollo profesional requiere ciertos esfuerzos adicionales (en comparación con las actividades profesionales rutinarias) por parte del empleado y de la organización (si apoya este proceso), pero al mismo tiempo proporciona una serie de ventajas, tanto para el propio empleado como para el organización en la que trabaja. Para un empleado esto significa:

• - un grado potencialmente mayor de satisfacción al trabajar en una organización que le brinda oportunidades de crecimiento profesional y mejores niveles de vida;
• - una visión más clara de las perspectivas personales profesionales y la capacidad de planificar otros aspectos de la vida;
• - la posibilidad de una preparación específica para futuras actividades profesionales;
• - aumentar la competitividad en el mercado laboral.

La organización recibe los siguientes beneficios:

• - empleados motivados y leales que vinculan sus actividades profesionales con esta organización, lo que aumenta la productividad laboral y reduce la rotación laboral;
• - la capacidad de planificar el desarrollo profesional de los empleados y de toda la organización, teniendo en cuenta sus intereses personales;
• — planes de desarrollo profesional para empleados individuales como fuente importante para identificar las necesidades de formación;
• - un grupo de empleados capacitados y motivados interesados ​​en el crecimiento profesional para la promoción a puestos clave.

El conocimiento de estos y otros beneficios ha llevado a muchas organizaciones a crear sistemas formales para gestionar el desarrollo profesional de sus empleados. Uno de los modelos más comunes para gestionar este proceso se ha convertido en el modelo de asociación para la planificación y el desarrollo de carreras.

La asociación implica la cooperación entre tres partes: el empleado, su jefe y el departamento de desarrollo profesional (servicio de recursos humanos). El empleado es responsable de planificar y desarrollar su propia carrera o, en el lenguaje de la gestión moderna, es dueño de este proceso. El gerente actúa como mentor o patrocinador del empleado. Su apoyo es necesario para un desarrollo profesional exitoso, ya que gestiona los recursos, gestiona la distribución del tiempo de trabajo y certifica al empleado.

La principal tarea de planificación e implementación es asegurar la interacción de las carreras profesionales e intraorganizacionales. Esta interacción implica realizar una serie de tareas, a saber:

• - lograr una relación entre el establecimiento de objetivos de la organización y el empleado individual;
• - garantizar que la planificación de carrera se centre en un empleado específico para tener en cuenta sus necesidades y situaciones específicas;
• - garantizar la apertura del proceso de gestión de carrera;
• - eliminar los "callejones profesionales sin salida", en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de los empleados;
• - mejorar la calidad del proceso de planificación de carrera;
• - formación de criterios visuales y percibidos para el crecimiento profesional utilizados en decisiones profesionales específicas;
• - estudiar el potencial profesional de los empleados;
• - garantizar una evaluación razonable del potencial profesional de los empleados para reducir expectativas poco realistas;
• - identificación de trayectorias profesionales cuyo uso podría satisfacer la necesidad cuantitativa y cualitativa de personal en el momento y lugar adecuados.

El departamento de RR.HH. desempeña el papel de consultor profesional y al mismo tiempo lleva a cabo la gestión global del proceso de desarrollo profesional en la organización.

La implementación de un plan de desarrollo profesional depende principalmente del propio empleado. En este caso es necesario tener presente todo el conjunto de condiciones que lo hacen posible:

• - resultados del trabajo en el puesto desempeñado. El desempeño exitoso de las responsabilidades laborales es el requisito previo más importante para el avance. Los casos de promoción de empleados que no pueden cumplir con sus funciones (incluso aquellos con un enorme potencial) son extremadamente raros;
• - desarrollo profesional e individual. El empleado no sólo debe aprovechar todos los medios disponibles de desarrollo profesional, sino también demostrar las habilidades, conocimientos y experiencia recién adquiridos;
• - asociación efectiva con el líder. La implementación de un plan de desarrollo profesional depende en gran medida del gerente, quien evalúa formal e informalmente el desempeño del empleado en su puesto y su potencial, es el canal de comunicación más importante entre el empleado y la alta dirección de la organización, quien toma decisiones sobre promoción, y cuenta con los recursos necesarios para el desarrollo del empleado;
• - Posición destacada en la organización. Para avanzar en la jerarquía organizacional es necesario que la dirección conozca la existencia de un empleado, sus logros y capacidades. Podrás darte a conocer a través de logros profesionales, actuaciones exitosas, reportajes, informes, participación en el trabajo de equipos creativos y eventos públicos. En este caso, es de suma importancia una colaboración exitosa con el departamento de desarrollo profesional, cuya opinión positiva de los empleados sobre el potencial del empleado es una condición necesaria para el desarrollo progresivo de su carrera.

El componente más importante del proceso de gestión del desarrollo profesional es la evaluación del progreso logrado, en la que participan las tres partes: empleado, director y departamento de formación. Las evaluaciones se llevan a cabo periódicamente, normalmente una vez al año (a menudo junto con evaluaciones del desempeño de los empleados, aunque muchas organizaciones han buscado recientemente separar estos eventos), durante una reunión entre el empleado y el gerente, y luego son confirmadas por el departamento de desarrollo profesional. No solo se evalúa el progreso en la implementación del plan, sino también la viabilidad del plan en sí a la luz de los acontecimientos ocurridos durante el año pasado y la efectividad de su apoyo por parte del gerente y de la organización en su conjunto. El resultado de la discusión es un plan de desarrollo profesional ajustado.

Una carrera intraorganizacional se forma en el marco de un sistema de gestión (ministerios, departamentos, organizaciones). En el sistema del Ministerio del Interior de Rusia (como en cualquier otro sistema social), una carrera dentro de una organización puede desarrollarse de tres maneras en total conformidad con las expectativas sociales del empleado. Estos métodos son:

La promoción "vertical" corresponde a un ascenso secuencial a una posición más alta dentro de los límites de una estructura. Por ejemplo: investigador - investigador principal - subdirector del departamento de investigación, etc.

La promoción “horizontal” corresponde a pasar a una posición igual en un campo de actividad relacionado. Por ejemplo: oficial superior de policía de distrito - inspector superior de la unidad de asuntos juveniles - inspector superior de investigación, etc.

3. La promoción “centrípeta” corresponde al paso secuencial del servicio desde los órganos del gobierno periférico a los centrales. Esta dirección está asociada, por regla general, con el crecimiento gradual de las habilidades organizativas, por ejemplo, de un puesto en el departamento de policía a un puesto en la Dirección General del Interior y el Ministerio del Interior.

Una forma u otra de formar una carrera empresarial para un empleado de una agencia de asuntos internos implica el establecimiento de una cierta correspondencia entre los objetivos individuales del empleado (metas rectoras) y los objetivos de la política de personal en el sistema de agencias de asuntos internos.

La gestión del desarrollo profesional es un proceso complejo y que requiere muchos recursos. Lamentablemente, la mera existencia de este proceso no garantiza la realización de las ambiciones profesionales de todos los empleados de la organización. Sin embargo, su ausencia provoca insatisfacción de los empleados, una mayor rotación de personal y también limita la capacidad de la organización para cubrir eficazmente los puestos vacantes.

Tarea práctica:

• 1. Dar una descripción general del sistema de gestión de personal de una organización en particular.
• 2. Evaluar la efectividad del personal de una organización en particular.

Respuesta 1:

1 El sistema de gestión de personal de JSC "Murom" incluye una amplia gama de funciones de gestión desde la contratación hasta el despido de personal: contratación, selección y aceptación de personal; evaluación empresarial del personal; orientación profesional y adaptación laboral; motivación de la actividad laboral del personal y su uso; organización laboral; gestión de conflictos y seguridad del personal; formación, formación avanzada y reciclaje de personal; gestión del desarrollo social del personal; liberación de personal.

JSC "Murom" tiene una estructura organizativa y productiva de tipo lineal-funcional (Anexo 1), correspondiente a las necesidades del ciclo tecnológico de producción. Todos los departamentos (divisiones) de la empresa están funcionalmente interconectados.

El nivel más alto de la estructura de gestión organizativa de JSC "Murom" lo ocupan los gerentes (Director General, Director General Adjunto de Calidad y Preparación de la Producción, Director General Adjunto de Ventas, Director General Adjunto de Régimen y Seguridad Económica, Director General Adjunto de Recursos Humanos Recursos, Director Financiero, Director de Calidad, Jefe de producción de contrachapados, jefe de producción de tableros de aglomerado, ingeniero jefe), desempeñando las funciones de análisis y planificación estratégica de la empresa. Están dotados de la máxima autoridad y la mayor responsabilidad. El contenido de su trabajo incluye: auditoría, diagnóstico y optimización de procesos financieros; preparación rápida de decisiones sobre la gestión de la producción y las obligaciones empresariales, los costos y ganancias, la productividad y la eficiencia; identificar tendencias en el desarrollo de procesos financieros y garantizar la seguridad.

El nivel medio lo ocupan especialistas de nivel medio (ingeniero jefe de energía, jefe de contabilidad, departamento de control de calidad, servicio de calidad, departamento de recursos humanos, departamento jurídico, jefe de defensa civil y situaciones de emergencia). Su función principal es coordinar y cumplir con los procedimientos establecidos para garantizar que se logren los indicadores de producción y desempeño económico de Murom JSC. Deben tener conocimientos profesionales en su campo de actividad, dominio de la tecnología informática y formación teórica en los fundamentos de la economía, la gestión y el derecho empresarial. Al mismo tiempo, muchas situaciones de producción plantean tareas fundamentalmente nuevas, cuya solución requiere la habilidad de un enfoque creativo de la situación y la intuición empresarial.

El nivel más bajo lo ocupa personal cuyas funciones laborales están estrictamente reguladas, la libertad de elección está máximamente limitada por los documentos reglamentarios. Se trata de personal técnico y trabajadores de la producción de madera contrachapada. Deben cumplir estrictamente con las reglas y regulaciones y seguir los requisitos de las descripciones de trabajo. Su trabajo generalmente no requiere la manifestación de la individualidad, limita la creatividad y alienta al artista a ser concienzudo, organizado, sereno y metódico, y listo para actividades reguladas. Sin embargo, incluso en las condiciones de un sistema claramente organizado y jerárquicamente construido de tecnologías organizativas rígidas, siempre hay lugar para la iniciativa de los artistas. carrera oficial oficial profesional

Prácticamente no existe planificación de personal en la organización. La plantilla y los fondos salariales se aprueban anualmente sobre la base del programa de producción de JSC Murom, que se forma según la cartera de pedidos.

La selección de personal se realiza tanto de fuentes externas como internas. Las fuentes externas son agencias de contratación, centros de empleo y anuncios en los medios sobre sus necesidades de especialistas. Además, la dirección invita a las personas que ya trabajan en la empresa a recomendar a sus familiares y amigos. Este método no sólo es económico, sino que también brinda a los empleados la oportunidad de participar en la solución de los problemas de la empresa. A la hora de seleccionar personal se presta mucha atención a si los empleados tienen una formación especial y experiencia laboral en la industria de la madera. La selección se realiza de acuerdo con la trayectoria laboral del candidato. No se practica exigir recomendaciones, referencias de un lugar de trabajo anterior ni recopilar información sobre candidatos. Cada puesto (profesión) en la plantilla tiene una descripción de trabajo correspondiente correspondiente al ETKS.

La adaptación del personal en el lugar de trabajo es un eslabón necesario en el sistema de gestión de JSC Murom. Después de familiarizarse con la empresa, los empleados que ingresan al puesto de trabajadores de producción de madera contrachapada reciben una capacitación previa a la producción, después de lo cual los empleados que no tienen dicha experiencia laboral asumen un puesto de aprendiz, mientras que los empleados más experimentados comienzan directamente con sus responsabilidades laborales. Esta etapa dura todo el período de prueba, cuando el empleado aprende las habilidades necesarias para seguir trabajando, lo que se lleva a cabo bajo la guía de un mentor que se le ha asignado.

Al finalizar, la “Lista de verificación del período de prueba” indica, respectivamente, las tareas y responsabilidades realizadas por el empleado durante el período de prueba, así como los logros del empleado que completó además de las tareas previamente planificadas. Sobre la base de la evaluación de estos documentos, se toma la decisión de continuar la cooperación con el empleado. Como regla general, todos los solicitantes de un puesto pasan por un período de prueba, después del cual celebran un contrato de trabajo permanente con JSC Murom y comienzan a desempeñar directamente sus funciones oficiales.

La dirección de JSC "Murom" lleva a cabo medidas intencionadas para aumentar la satisfacción del personal con el trabajo en la empresa, utilizando diversos métodos para motivar el trabajo de los empleados: incentivos materiales, provisión de beneficios sociales, recompensas por los éxitos y logros. Según la dinámica de los salarios medios, el aumento de los salarios medios en 2006 a 2005 fue del 8,4%, en 2007 a 2006 - 31%, en 2008 a 2007 - 16,5%, en 2009 a 2008 - 7,4%. En octubre de 2010, el salario medio de la empresa era de 13.751 rublos. El nivel de los salarios medios del personal de producción industrial en 2009 en comparación con 2008 aumentó un 7,2%. Indicadores previstos y reales para 2009

Número de infracciones a la disciplina laboral en 2008-2009.

Analizando el estado de la disciplina laboral en la empresa, podemos concluir que el número de infracciones en 2009 fue de 548 casos o el 44,0%, 115 casos menos que en 2008. Las principales violaciones cometidas en 2008 fueron las siguientes:

embriaguez: 243 casos o 36,7%;

llegar tarde o salir temprano: 57 casos o 8,6%;

ausentismo: 270 casos o 40,7%.

La dinámica de las violaciones de la disciplina laboral en el contexto de las divisiones estructurales de JSC "Murom" en 2008-2009 se presenta en la Figura 4.

Figura 4. Dinámica de las violaciones de la disciplina laboral en las divisiones estructurales de la empresa en 2008-2009 (en%)

En 2009, 19 personas fueron despedidas por ausentismo y 1 por embriaguez. Hubo 153 casos de privación del 100% del pago de la prima por conducir en estado de ebriedad. Hubo 100 casos de tardanza, 6 infracciones incluyeron fumar en el lugar de trabajo.

La dirección de la empresa ZAO "Murom" garantiza la creación y el funcionamiento eficaz de un sistema de desarrollo del personal mediante la formación continua de todas las categorías de empleados de la empresa. El Subdirector de Gestión de Personal desarrolla una estrategia para el desarrollo del personal y los programas de desarrollo profesional de la empresa.

El porcentaje de trabajadores con educación superior es del 11,1%, con educación secundaria especializada: 14%. Al 1 de enero de 2010, el número de empleados que estudiaban en instituciones especializadas de nivel superior y secundario ascendía a 63 personas, entre ellas:

Instituto Forestal Estatal de Moscú: 1 persona;

Instituto Murom de la Institución Educativa Estatal de Educación Profesional Superior - 24 personas;

Instituto Psicológico y Social Murom: 14 personas;

Escuela Técnica Forestal de Murom - 24 personas.

En 2009, la empresa contrató a jóvenes trabajadores para realizar prácticas, estudiantes del Liceo nº 37, 11 personas:

aprendiz de tornero - 3 personas;

aprendiz de fresadora - 2 personas;

aprendiz de soldador eléctrico - 1 persona;

Aprendiz de mecánico de reparación de automóviles - 5 personas.

En el campo de la formación profesional del personal, la dirección de JSC "Murom" garantiza un aumento constante en el nivel de conocimientos, habilidades y habilidades profesionales de los especialistas y empleados de la empresa de acuerdo con sus objetivos y estrategia, direcciones y nivel de desarrollo. de tecnología, tecnologías modernas, desarrollo de nuevos tipos de productos de acuerdo con los recursos disponibles y los intereses del personal para lograr y mantener una alta eficiencia laboral en la producción de productos competitivos. En 2009 se capacitó en la empresa a 409 personas, entre ellas:

empleados recién contratados: 122 personas;

formación avanzada: 276 personas;

Segunda profesión (relacionada): 11 personas.

Garantizar el correcto gasto de los fondos para la formación del personal de acuerdo con las estimaciones aprobadas y los planes financieros de la empresa, así como la elaboración de los informes establecidos sobre la formación y formación avanzada del personal, lo lleva a cabo el Subdirector de Gestión de Personal y el jefe de contabilidad de JSC Murom.

Así, un análisis del sistema de gestión de personal de JSC "Murom" mostró que la condición principal para garantizar el desarrollo progresivo de la empresa es el uso eficaz de los recursos humanos y la liberación de la energía creativa de los empleados de la empresa. Al seleccionar personal, se presta la mayor atención a las calificaciones, responsabilidades funcionales, disciplina laboral, es decir. que permita incluir al empleado de manera efectiva en las actividades de la empresa. A la hora de contratar se da preferencia a especialistas menores de 35 años con formación superior o secundaria especializada. Durante el período de prueba, el empleado recibe una formación previa a la producción, que se lleva a cabo bajo la guía de un mentor que se le ha asignado.

El principal problema a la hora de contratar candidatos para JSC "Murom" es la discrepancia entre el trabajo futuro y las expectativas del candidato. La dirección debe hacer todo lo posible para familiarizar al nuevo empleado lo más estrechamente posible con su trabajo futuro, tanto con sus aspectos positivos como negativos. Gracias a las medidas encaminadas a solucionar este problema, se produce una disminución de la rotación de personal y un aumento de la satisfacción laboral entre los empleados. Las direcciones para mejorar la selección y contratación de trabajadores pueden incluir desarrollar un enfoque individual para el candidato, realizar pruebas al contratar, individualizar el contrato de trabajo en términos de garantías y compensación, y remuneración para los empleados más valiosos.

La empresa toma medidas para aumentar la satisfacción del personal con el trabajo, utiliza métodos de motivación laboral de los empleados: incentivos materiales, provisión de beneficios sociales, recompensas por éxitos y logros. La dirección de la empresa supervisa el cumplimiento de las garantías sociales del personal de JSC "Murom" (mantenimiento de la antigüedad, reducción de la jornada laboral, vacaciones pagadas, etc.), y también crea las condiciones necesarias para el desarrollo del personal en el trabajo. .

Las desventajas incluyen el estado de la disciplina laboral en la empresa. En una economía de mercado, una empresa no puede tener éxito en la competencia con otros productores de productos básicos si la fuerza laboral no tiene una alta disciplina laboral, basada en el interés material general y personal de sus empleados en altos resultados finales de producción. Esto significa que el trabajo para fortalecer la disciplina laboral requiere actualmente una profunda reestructuración del sistema de motivación laboral.

Respuesta #2:

Un análisis de la práctica de gestión muestra que las organizaciones en la mayoría de los casos utilizan simultáneamente ambos tipos de evaluación: evaluación del trabajo y evaluación de las cualidades del personal que influyen en el logro de los resultados esperados. El formulario de evaluación incluye dos apartados correspondientes, en cada uno de los cuales el gestor, junto con la puntuación, da su justificación detallada.

En la mayoría de las organizaciones, la evaluación y certificación se llevan a cabo anualmente, en algunas organizaciones (especialmente si utilizan procedimientos de evaluación simplificados), cada seis meses. Además, en el intervalo entre las evaluaciones formales anuales se practican entrevistas informales, durante las cuales se discuten los resultados del trabajo de los empleados y el seguimiento continuo de sus actividades. Si los procedimientos de evaluación están bien formalizados, es aconsejable realizar actividades de evaluación con más frecuencia, por ejemplo, al final de cada semana, mes o trimestre. Estos eventos no son actividades de certificación, pero pueden convertirse en una fuente de información sobre la dinámica de la eficiencia laboral de los empleados y departamentos /41, p.223/.

En varias organizaciones, se ejerce un control especialmente estricto sobre los empleados recién contratados, así como sobre aquellos que han recibido un nuevo nombramiento. Dicho control tiene como objetivo acelerar el proceso de ingreso del empleado al puesto. Una organización que adquiere recursos humanos costosos o intenta utilizarlos en una nueva capacidad espera obtener un retorno rápido. El seguimiento y la evaluación de las fortalezas y debilidades de las actividades de un empleado permiten brindarle el apoyo necesario y ayudar a corregir las deficiencias lo antes posible. Al mismo tiempo, se comprueba la exactitud de la decisión de nombrar a un puesto en particular. Para los empleados ordinarios y los gerentes de nivel inferior, la confirmación debe recibirse dentro de varios meses después del inicio del trabajo, y para los gerentes intermedios y superiores, a más tardar un año. Un empleado que no puede hacer frente a sus funciones es trasladado a un trabajo menos responsable o despedido.

A menudo, durante este período, se "imponen" al empleado altos estándares de actividad laboral, ya que es en los primeros meses de adaptación social cuando se sientan las normas de comportamiento laboral y las bases de sus actividades futuras. Luego se busca consolidar y mantener estos estándares a través de un proceso de evaluación anual regular.

Según la práctica de las organizaciones rusas, es aconsejable no limitarse a una certificación cada tres o cinco años, sino realizarla de forma sistemática. Evaluaciones más frecuentes (una o dos veces al año) permitirán utilizar la certificación como herramienta de gestión y garantizarán una conexión más estrecha de sus resultados con la promoción del empleo y de las cualificaciones, así como con la remuneración.

La planificación de carrera consiste en determinar los objetivos de desarrollo profesional de un empleado y los caminos que conducen a su consecución. La implementación de un plan de desarrollo profesional presupone, por un lado, el desarrollo profesional del empleado, es decir, adquirir las calificaciones necesarias para ocupar el puesto deseado y, por otro lado, ocupar constantemente puestos en los que la experiencia es necesaria para tener éxito en el puesto objetivo.

El desarrollo profesional se refiere a las acciones que toma un empleado para implementar su plan y avance profesional. Planificar y gestionar el desarrollo profesional requiere ciertos esfuerzos adicionales (en comparación con las actividades profesionales rutinarias) por parte del empleado y de la organización (si apoya este proceso), pero al mismo tiempo proporciona una serie de ventajas, tanto para el propio empleado como para el organización en la que trabaja. Para un empleado esto significa:

Potencialmente mayor grado de satisfacción al trabajar en una organización que brinda oportunidades de crecimiento profesional y mejores niveles de vida;

Una visión más clara de las perspectivas personales profesionales y la capacidad de planificar otros aspectos de la propia vida;

La posibilidad de una preparación específica para futuras actividades profesionales;

Aumento de la competitividad en el mercado laboral.

La organización recibe los siguientes beneficios:

Empleados motivados y leales que vinculan sus actividades profesionales con esta organización, lo que aumenta la productividad laboral y reduce la rotación laboral;

La capacidad de planificar el desarrollo profesional de los empleados y de toda la organización, teniendo en cuenta sus intereses personales;

Los planes de desarrollo profesional de los empleados individuales como fuente importante para identificar las necesidades de capacitación;

Un grupo de empleados capacitados, motivados e interesados ​​en el crecimiento profesional para el ascenso a puestos clave.

El conocimiento de estos y otros beneficios ha llevado a muchas organizaciones a crear sistemas formales para gestionar el desarrollo profesional de sus empleados. Uno de los modelos más comunes para gestionar este proceso se ha convertido en el modelo de asociación para la planificación y el desarrollo de carreras.

La asociación implica la cooperación entre tres partes: el empleado, su jefe y el departamento de desarrollo profesional (servicio de recursos humanos). El empleado es responsable de planificar y desarrollar su propia carrera o, en el lenguaje de la gestión moderna, es dueño de este proceso. El gerente actúa como mentor o patrocinador del empleado. Su apoyo es necesario para un desarrollo profesional exitoso, ya que gestiona los recursos, gestiona la distribución del tiempo de trabajo y certifica al empleado.

La principal tarea de planificación e implementación es asegurar la interacción de las carreras profesionales e intraorganizacionales. Esta interacción implica realizar una serie de tareas, a saber:

Lograr una relación entre el establecimiento de objetivos de la organización y el empleado individual;

Asegurar que la planificación de carrera se centre en un empleado específico para tener en cuenta sus necesidades y situaciones específicas;

Garantizar la apertura del proceso de gestión de carrera;

Eliminación de “callejones profesionales sin salida” en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de los empleados;

Mejorar la calidad del proceso de planificación de carrera;

Formación de criterios visuales y percibidos para el crecimiento profesional utilizados en decisiones profesionales específicas;

Estudiar el potencial profesional de los empleados;

Garantizar una evaluación razonable del potencial profesional de los empleados para reducir expectativas poco realistas;

Identificación de trayectorias profesionales cuyo uso podría satisfacer las necesidades cuantitativas y cualitativas del personal en el momento y lugar adecuados.

El departamento de RR.HH. desempeña el papel de consultor profesional y al mismo tiempo lleva a cabo la gestión global del proceso de desarrollo profesional en la organización.

La implementación de un plan de desarrollo profesional depende principalmente del propio empleado. En este caso es necesario tener presente todo el conjunto de condiciones que lo hacen posible:

Resultados del trabajo en el puesto desempeñado. El desempeño exitoso de las responsabilidades laborales es el requisito previo más importante para el avance. Los casos de promoción de empleados que no pueden cumplir con sus funciones (incluso aquellos con un enorme potencial) son extremadamente raros;

Desarrollo profesional e individual. El empleado no sólo debe aprovechar todos los medios disponibles de desarrollo profesional, sino también demostrar las habilidades, conocimientos y experiencia recién adquiridos;

Asociación efectiva con el líder. La implementación de un plan de desarrollo profesional depende en gran medida del gerente, quien evalúa formal e informalmente el desempeño del empleado en su puesto y su potencial, es el canal de comunicación más importante entre el empleado y la alta dirección de la organización, quien toma decisiones sobre promoción, y cuenta con los recursos necesarios para el desarrollo del empleado;

Posición destacada en la organización. Para avanzar en la jerarquía organizacional es necesario que la dirección conozca la existencia de un empleado, sus logros y capacidades. Podrás darte a conocer a través de logros profesionales, actuaciones exitosas, reportajes, informes, participación en el trabajo de equipos creativos y eventos públicos. En este caso, es de suma importancia una colaboración exitosa con el departamento de desarrollo profesional, cuya opinión positiva de los empleados sobre el potencial del empleado es una condición necesaria para el desarrollo progresivo de su carrera.

El componente más importante del proceso de gestión del desarrollo profesional es la evaluación del progreso logrado, en la que participan las tres partes: empleado, director y departamento de formación. Las evaluaciones se llevan a cabo periódicamente, normalmente una vez al año (a menudo junto con evaluaciones del desempeño de los empleados, aunque muchas organizaciones han buscado recientemente separar estos eventos), durante una reunión entre el empleado y el gerente, y luego son confirmadas por el departamento de desarrollo profesional. No solo se evalúa el progreso en la implementación del plan, sino también la viabilidad del plan en sí a la luz de los acontecimientos ocurridos durante el año pasado y la efectividad de su apoyo por parte del gerente y de la organización en su conjunto. El resultado de la discusión es un plan de desarrollo profesional ajustado.

Una carrera intraorganizacional se forma en el marco de un sistema de gestión (ministerios, departamentos, organizaciones). En el sistema del Ministerio del Interior de Rusia (como en cualquier otro sistema social), una carrera dentro de una organización puede desarrollarse de tres maneras en total conformidad con las expectativas sociales del empleado. Estos métodos son:

La promoción "vertical" corresponde a un ascenso secuencial a una posición más alta dentro de los límites de una estructura. Por ejemplo: investigador - investigador principal - subdirector del departamento de investigación, etc.

La promoción “horizontal” corresponde a pasar a una posición igual en un campo de actividad relacionado. Por ejemplo: oficial superior de policía de distrito - inspector superior de la unidad de asuntos juveniles - inspector superior de investigación, etc.

3. La promoción “centrípeta” corresponde al paso secuencial del servicio desde los órganos del gobierno periférico a los centrales. Esta dirección está asociada, por regla general, con el crecimiento gradual de las habilidades organizativas, por ejemplo, de un puesto en el departamento de policía a un puesto en la Dirección General del Interior y el Ministerio del Interior.

Una forma u otra de formar una carrera empresarial para un empleado de una agencia de asuntos internos implica el establecimiento de una cierta correspondencia entre los objetivos individuales del empleado (metas rectoras) y los objetivos de la política de personal en el sistema de agencias de asuntos internos.

Gestionar el desarrollo profesional es un proceso complejo que requiere importantes recursos. Lamentablemente, la mera existencia de este proceso no garantiza la realización de las ambiciones profesionales de todos los empleados de la organización. Sin embargo, su ausencia provoca insatisfacción de los empleados, una mayor rotación de personal y también limita la capacidad de la organización para cubrir eficazmente los puestos vacantes.

tarea practica

Con base en los documentos de que dispone el departamento de personal del departamento de policía donde presta servicio, realice un análisis de las actividades de planificación de carrera, a partir de cuyos resultados prepare sus propuestas para organizar la carrera de los agentes de policía.

Según el departamento de personal de la Inspección General de Educación de la Dirección de Asuntos Internos del distrito de Leninsky, durante el período pasado en su conjunto en el año en curso 2008 (según los resultados de 8 meses), 24 personas (comandantes privados y subalternos y oficiales) fueron promovidos al siguiente rango. 8 empleados recibieron ascensos.

A su vez, durante el período que abarca el informe de 2008, 2 empleados fueron despedidos.

Estos indicadores dan motivos para señalar que la planificación de carrera está directamente relacionada con la autorrealización de los agentes de policía.

Al analizar las relaciones de causa y efecto en el proceso de desarrollo de la personalidad de un profesional, es necesario resaltar del conjunto de fenómenos socio-psicológicos el papel de factores tales como las expectativas mutuas de los empleados. Las expectativas en este caso actúan como criterio para evaluar la idoneidad de una persona para su lugar en el colectivo laboral, es decir, para el rol social que ha asumido.

El pleno cumplimiento del rol conlleva satisfacción emocional con las relaciones interpersonales, así como con las actividades conjuntas en general. La total satisfacción con la actividad laboral tiene un impacto significativo en la formación de la necesidad de autorrealización entre los agentes de policía y, en consecuencia, en un aumento de los indicadores de desempeño.

Un tipo de expectativa son los requisitos que los gerentes tienen para los empleados. Las características de este tipo de expectativas incluyen formas estrictas de subordinación y regulaciones internas, como las militares; derechos disciplinarios especiales del gerente. Los requisitos del equipo directivo son un vínculo importante en la gestión del proceso de autorrealización de la personalidad de un empleado común y corriente. Además, es importante la coherencia de estas solicitudes con los actos legislativos que regulan diversos tipos de relaciones en el sistema del Ministerio del Interior: órdenes del Ministerio del Interior, el Código de Honor y reglamentos internos.

Hablando del mecanismo de acción de estos factores, es decir, de los procesos socio-psicológicos que desarrollan la personalidad de un agente de la ley. Se trata de procesos de socialización e identificación que están inevitablemente presentes en la formación y desarrollo de la personalidad de una persona profesional. En nuestra división existe un factor de rotación de personal, que obstaculiza el desarrollo del crecimiento profesional e indica un nivel insuficientemente alto de gestión de la división. En general, el departamento observa un grado medio de autorrealización entre los empleados. Sin embargo, los datos obtenidos no pueden considerarse completamente fiables y representativos, ya que el estudio abarcó únicamente un departamento de los órganos de asuntos internos.

Además, durante las pruebas, es posible que los empleados tengan un factor de deseabilidad social, que se refleja muy claramente en los resultados de uno de los sujetos. Además de los factores enumerados anteriormente que influyen en el proceso de avance de un funcionario de asuntos internos a la etapa de autorrealización, es necesario mencionar uno más: la vida personal de los agentes del orden. Según el estudio, el 74% de los agentes de policía encuestados indicaron que las características específicas de su trabajo tienen un impacto directo en la aparición de conflictos.

Además, se señalaron los motivos: jornada laboral irregular (52% de los casos); Sobrecarga nerviosa en el trabajo (27% de los casos). En este sentido, el psicólogo que trabaja con el personal de los órganos de asuntos internos tiene otra tarea: trabajar con las familias de los empleados de nuestro departamento. Así, hablando del problema del crecimiento personal de los empleados de las PSB en nuestra región, cabe señalar que para pasar del autoconocimiento a las acciones para implementar sus resultados, son necesarias varias condiciones subjetivas que podrían contribuir a la completa autorrealización. . En otras palabras, habiendo identificado sus fortalezas y debilidades, un agente de la ley debe tomar una decisión firme de hacer todo lo posible para desarrollar sus fortalezas y eliminar sus deficiencias.

Las encuestas realizadas por el equipo mostraron que para alcanzar un nivel de autorrealización con una influencia significativa y organizada en la conciencia de los subordinados, se necesitan al menos de tres a cinco años. Al mismo tiempo, es necesario prevenir la influencia de factores de deformación profesional, desorganización y la influencia negativa de factores externos (socioeconómicos, criminales-subculturales, opinión pública, etc.).

Etapas de carrera

Años de edad

Necesidades para alcanzar objetivos.

Necesidades morales

Necesidades fisiológicas y materiales.

Preliminar

Estudiar, probar en diferentes trabajos.

El comienzo de la autoafirmación

Seguridad de existencia

Convirtiéndose

Dominar un trabajo, desarrollar habilidades, formar un especialista o gerente calificado

Autoafirmación, el comienzo para alcanzar la independencia

Seguridad de existencia, salud, nivel normal de remuneración.

Promociones

Crecer la autoafirmación, lograr una mayor independencia, iniciar la autoexpresión.

Salud, alto nivel salarial.

Ahorra

El pico de mejora de las calificaciones de un especialista o gerente. Mejorando tus calificaciones. Entrenamiento juvenil

Estabilización de la independencia, crecimiento de la autoexpresión, comienzo del respeto.

Aumento de salarios, interés en otras fuentes de ingresos

Terminación

Preparándose para la jubilación. Preparando tu turno y un nuevo tipo de actividad en la jubilación

Estabilización de la autoexpresión, crecimiento del respeto.

Mantener los niveles salariales y aumentar el interés en otras fuentes de ingresos

Pensión

Iniciar una nueva actividad

Autoexpresión en un nuevo campo de actividad, estabilización del respeto.

Tamaño de la pensión, otras fuentes de ingresos, salud

Etapa preliminar Incluye la educación escolar, secundaria y superior y tiene una duración de hasta 25 años. Durante este período, una persona puede cambiar de varios trabajos diferentes en busca de una actividad que satisfaga sus necesidades y se ajuste a sus capacidades. Si inmediatamente encuentra este tipo de actividad, comienza el proceso de autoafirmación como individuo, se preocupa por la seguridad de su existencia.

Luego viene etapa de formación, que dura aproximadamente cinco años, de los 25 a los 30. Durante este período, el empleado domina la profesión, adquiere las habilidades necesarias, se forman sus calificaciones, se produce la autoafirmación y aparece la necesidad de establecer la independencia. Sigue preocupado por la seguridad de su existencia y por su salud. Por lo general, a esta edad se crean y forman familias, por lo que existe el deseo de recibir salarios superiores al nivel de subsistencia.

Etapa de promoción Dura de 30 a 45 años. Durante este período, hay un proceso de crecimiento de las calificaciones y la promoción profesional. Hay una acumulación de experiencia y habilidades prácticas, una necesidad creciente de autoafirmación, de lograr un estatus más alto y una independencia aún mayor, y comienza la autoexpresión como individuo. Durante este período se presta mucha menos atención a satisfacer la necesidad de seguridad, los esfuerzos del empleado se centran en aumentar los salarios y cuidar la salud.

Escenario conservación caracterizado por acciones para consolidar los resultados alcanzados y tiene una duración de 45 a 60 años. El pico de mejora de las calificaciones se acerca y su aumento se produce como resultado del trabajo activo y la formación especial, el empleado está interesado en transmitir sus conocimientos a los jóvenes. Este período se caracteriza por la creatividad, puede haber un ascenso a nuevos niveles profesionales. Una persona alcanza las alturas de la independencia y la autoexpresión. Aparece un merecido respeto por uno mismo y por los demás que han alcanzado su puesto mediante un trabajo honesto. Aunque muchas de las necesidades del empleado quedan satisfechas durante este período, éste sigue interesado en el nivel de remuneración, pero hay un interés creciente en otras fuentes de ingresos (por ejemplo, participación en ganancias, capital de otras organizaciones, acciones, bonos). ).

Escenario terminación Dura de 60 a 65 años. Aquí una persona comienza a pensar seriamente en la jubilación y a prepararse para jubilarse. Durante este período, se busca activamente un reemplazo digno y se capacita a un candidato para el puesto vacante. Aunque este período se caracteriza por una crisis profesional y estas personas obtienen cada vez menos satisfacción del trabajo y experimentan un estado de malestar psicológico y fisiológico, la autoexpresión y el respeto por sí mismos y por otras personas similares alcanzan el punto más alto durante todo el período de su vida. carrera profesional. Están interesados ​​en mantener el nivel de salarios, pero buscan aumentar otras fuentes de ingresos que reemplazarían los salarios de esta organización cuando se jubilen y serían un buen complemento al beneficio de pensión.

En el último - etapa de jubilación Se completa la carrera en esta organización (tipo de actividad). Existe una oportunidad de autoexpresión en otro tipo de actividades que fueron imposibles durante el período de trabajo en la organización o actuaron como hobby (pintura, jardinería, trabajo en organizaciones públicas, etc.). Se estabiliza el respeto por uno mismo y por los demás jubilados. Pero la situación financiera y el estado de salud en estos años pueden convertirlo en una preocupación constante para otras fuentes de ingresos y salud.

En mesa La Figura 1 muestra las conexiones entre las etapas profesionales y las necesidades. Pero para gestionar las carreras necesitamos una descripción más completa de lo que les sucede a las personas en las diferentes etapas de sus carreras. Para ello, se llevan a cabo investigaciones especiales en organizaciones interesadas en una gestión profesional eficaz. Los resultados de las investigaciones individuales se presentan en forma de cuadros de carrera, que permiten rastrear visualmente el camino recorrido en la escala profesional y las características de calificación que imponen los requisitos para los puestos individuales.

Sin embargo, la etapa profesional (como punto en el eje temporal) no siempre está asociada con la etapa de desarrollo profesional. Es posible que una persona que se encuentra en la etapa de avance dentro de otra profesión aún no sea un alto profesional. Por tanto, es importante separar la etapa profesional (el período de desarrollo personal) y las fases de desarrollo profesional (períodos de dominio de la actividad). De acuerdo con las fases de desarrollo de un profesional, existen:

optant (fase de opción). Una persona está preocupada por elegir o verse obligada a cambiar de profesión y toma esta decisión. No puede haber límites tecnológicos exactos aquí, como en relación con otras frases, porque las características de la edad están determinadas no solo por las condiciones fisiológicas, sino también culturales:

adepto (fase de adepto). Se trata de una persona que ya ha emprendido el camino del compromiso con la profesión y la está dominando. Dependiendo de la profesión, este puede ser un proceso de largo o de muy corto plazo (por ejemplo, instrucción simple);

Adaptador (fase de adaptación, acostumbramiento al trabajo por parte de un joven especialista). Por muy bien organizado que esté el proceso de formación de un determinado profesional en una institución educativa, nunca encaja “como la llave de una cerradura” en el trabajo de producción;

interno (fase interna). Un trabajador experimentado que ama su trabajo y puede afrontar de forma independiente, cada vez más fiable y exitosa las funciones profesionales básicas, lo que es reconocido por sus compañeros de trabajo y profesiones;

master (fase de dominio continua). Un empleado puede resolver tareas profesionales tanto simples como más difíciles, que, quizás, no todos los colegas puedan manejar;

autoridad (la fase de autoridad, al igual que la fase de dominio, también se resume con la siguiente). Un maestro en su oficio, ya muy conocido en el círculo profesional o incluso fuera de él (en la industria, en el país). Dependiendo de las formas de certificación del empleado aceptadas en una determinada profesión, éste tiene ciertos indicadores de alta calificación;

Entonces, en el segundo capítulo del trabajo del curso, analicé las características de las etapas profesionales. Se pueden sacar las siguientes conclusiones:

1. Al reunirse con un nuevo empleado, el director de recursos humanos debe tener en cuenta la etapa profesional por la que se encuentra actualmente. Esto puede ayudar a aclarar los objetivos de la actividad profesional, el grado de dinamismo y, lo más importante, las características específicas de la motivación individual.

2. Es importante separar la etapa profesional (el período de desarrollo personal) y las fases de desarrollo profesional (períodos de dominio de la actividad).

3. Las etapas y límites de la actividad laboral y las manifestaciones creativas son muy flexibles y en cada caso específico están determinadas por las particularidades de la profesión y las condiciones especiales y únicas de la vida de una persona, su individualidad.

Modelos de desarrollo profesional

Egorshin señala que los estudios prácticos de las carreras de muchos gerentes actuales muestran que todas las variedades de tipos de carrera se obtienen mediante una combinación de sus cuatro modelos principales: “trampolín”; "escalera"; "serpiente"; "cruce".

La carrera "trampolín" es más típica de los directivos durante el período de estancamiento de la economía, cuando muchos puestos en organismos centrales y empresas estaban ocupados por las mismas personas durante 20 a 25 años. Por otro lado, este modelo es típico de especialistas y empleados que no se fijan objetivos de avance profesional. Por varias razones: intereses personales, poca carga de trabajo, buena plantilla, cualificaciones adquiridas, los empleados están bastante satisfechos con su puesto y están dispuestos a permanecer en él hasta su jubilación. Por tanto, una carrera “trampolín” puede ser bastante aceptable en una economía de mercado para un gran grupo de especialistas y empleados.

El modelo de carrera "escalera" establece que cada paso en una carrera representa un puesto específico que el empleado ocupa durante un período de tiempo fijo, por ejemplo, no más de 5 años. Este periodo es suficiente para acceder a un nuevo puesto y trabajar con total dedicación. A medida que aumentan las calificaciones, el potencial creativo y la experiencia de producción, un gerente o especialista asciende de rango (Fig. 3). Un empleado asume cada nuevo puesto después de una formación avanzada.

Un empleado alcanzará el peldaño más alto de su carrera durante el período de máximo potencial, cuando ha acumulado una amplia experiencia y ha adquirido altas calificaciones, amplitud de perspectivas, conocimientos y habilidades profesionales. Psicológicamente, este modelo es muy inconveniente para los primeros directivos debido a su renuencia a abandonar sus “primeros roles”. Por lo tanto, debe contar con el apoyo de un órgano superior de dirección (directorio, dirección) desde el punto de vista humano de preservar la salud y el desempeño del empleado.

La principal ventaja de este modelo es la capacidad de satisfacer la necesidad de una persona de conocer las funciones de gestión que le interesan. Esto presupone el movimiento constante de personal en el aparato de gestión, la presencia de un sistema claro de nombramiento y reubicación y un estudio detallado del clima socio-psicológico en el equipo. Este modelo está más extendido en Japón en las grandes empresas. El profesor W. Ouchi dice sobre la dotación de personal en Japón: "Quizás lo más importante es el hecho de que cada empleado sabe que a lo largo de su carrera pasará de una división de la empresa a otra, incluso ubicada en diferentes ubicaciones geográficas. Además, en muchas empresas japonesas , la rotación a lo largo de la vida laboral se aplica a todos los empleados. Un ingeniero eléctrico del diseño de circuitos puede ser enviado a producción o ensamblaje, los técnicos pueden ser transferidos a nuevas máquinas o a otros departamentos cada año, los gerentes pueden trasladarse a todas las industrias. "Cuando las personas trabajan todo el tiempo en una especialidad, tienden a formularse objetivos locales relacionados únicamente con esa especialidad y no con el futuro de toda la empresa".

Si no se observa la rotación de personal, la carrera "serpiente" pierde su significado y puede tener consecuencias negativas, porque Algunos empleados con un temperamento predominantemente melancólico y flemático no están dispuestos a cambiar de equipo o de puesto y lo percibirán con gran dolor.

Consideremos una “encrucijada” profesional para un superior directo (Fig. 5).

Después de un cierto período, digamos cinco años de trabajo como gerente de taller, realiza un reciclaje en una escuela de administración con una gama completa de estudios necesarios. Si sus conocimientos y habilidades profesionales, potencial y calificaciones, salud y desempeño son altos, y las relaciones en el equipo de trabajo están libres de conflictos, entonces se le recomienda para un puesto superior mediante nombramiento o elección.

Si el potencial del gerente es promedio, pero tiene conocimientos y habilidades profesionales suficientes para el puesto que ocupa, tiene buena salud y es psicológicamente estable, entonces se recomienda que lo trasladen a otro puesto. Por ejemplo, el jefe de otro taller. “Una escoba nueva barre de una manera nueva”, dice la sabiduría popular.

Si la calificación del gerente es baja, la formación profesional no se corresponde con el puesto que ocupa o hay conflictos en el equipo de trabajo, entonces se decide la cuestión de su degradación o despido por violaciones graves de la filosofía de la empresa.

Quiero dar otra clasificación de los modelos de desarrollo profesional de E. Komarov:

Carrera situacional. La peculiaridad de este tipo de carrera es que los giros en el destino de una persona en particular están controlados por Su Majestad Chance, en el que no es necesario tener en cuenta de antemano ningún "factor de planificación de carrera"; ellos "vendrán por su cuenta". propios” a su debido tiempo y forzar decisiones sobre movimientos y nombramientos de personal. Por eso hay personas que han hecho carrera “sobre la situación”.

Carrera “del jefe”. De hecho, esta es una modificación de la versión anterior con la única diferencia de que aquí la atención se centra en el tomador de decisiones (tomador de decisiones), de quien depende la carrera. Quienes están interesados ​​en ello forman inevitablemente un sistema de trabajo "bajo el jefe", un sistema de influencia en valoraciones y decisiones que son favorables para ellos y negativas para sus rivales. La sumisión, la adulación, el “lo que quieras”, por un lado, y el hostigamiento, la denuncia y la denigración, por el otro, desempeñan un papel muy importante en dicho sistema. Delicadamente, este tipo de carrera se llama “dependiente”, y en un lenguaje más preciso y figurado, “lacayo”, “adulador”, “lamido”, “servil”.

Carrera "desde el desarrollo del objeto". Hay condiciones y situaciones en las que la carrera de un empleado está, por así decirlo, en sus propias manos. Por ejemplo, al dirigir una pequeña división, su líder se esfuerza por desarrollarla o transformarla en una más grande, y luego en una aún más grande con el correspondiente cambio en el nombre del puesto que ocupa. En este caso, el papel principal lo desempeñaron la capacidad del empleado para desarrollar las instalaciones y el apoyo de la dirección. Es como si “hiciera” su propia carrera.

Carrera hecha a sí misma. Komarov escribe que la mente tenía que encontrarse con personas que no esperan "favores profesionales", sino que literalmente empujan a las "mentes líderes" a tomar las "decisiones profesionales" necesarias. Algunas personas trabajan tan profesionalmente que esta profesionalidad misma "allana" su camino en la "jungla oficial", repleta de gente envidiosa, malvados e hipócritas. Esta presión del profesionalismo es casi imposible de resistir si los tomadores de decisiones clave la valoran en un sistema determinado.

Además, cada intento exitoso de un cazatalentos de atraer a un especialista o gerente de primer nivel es un método único para hacer carrera "con sus propias manos". Para la gestión de una determinada empresa u organización, dicha salida, si se aborda de manera profesional, debe considerarse como una "llamada" sobre un estado desfavorable en el sistema de motivación del personal y gestión de carrera.

Carrera "por cadáveres". Aquí el “papel dirigente” corresponde al arribista en un sentido marcadamente negativo de la palabra. Los intereses profesionales son tan frecuentes en su vida que no se detiene ante nada en su deseo de tomar el camino más corto hacia el puesto deseado. El "cadáver arribista" utiliza diversos métodos y técnicas para destruir a aquellos que interfieren con él en el "camino profesional". Cabe destacar especialmente que la ciencia nacional, en particular la psicología de la gestión, aún no ha realizado investigaciones sobre la "persona de carrera" tanto en el sentido positivo como en el negativo de este término. ¿Cuáles son sus necesidades e intereses? ¿Cuál es su apariencia profesional? ¿Cómo influyen las aspiraciones profesionales y no profesionales en el comportamiento y la psicología humanos? ¿Cuál es tu motivación profesional? ¿Qué aporta, en principio, una carrera a una “persona de carrera” y de qué protege a una “persona que no es de carrera”? Sin el apoyo científico adecuado, es bastante difícil resolver los problemas profesionales en la práctica.

Carrera sistémica. Este tipo se considera la característica más importante del nivel moderno de gestión de personal. Sus ideas principales son: interconectar los distintos componentes de una carrera en un todo único;

crear una base organizacional para la planificación profesional;

no dejarse influenciar por factores aleatorios, oponiéndose a ellos con un enfoque sistemático y medios sistemáticos;

capacitar a los trabajadores de servicios de personal para el desarrollo calificado de una carrera sistémica, el uso de formas y métodos modernos de gestión de carrera y “tecnologías de carrera”.

Es fácil notar que el uso de una carrera sistémica (en una primera aproximación) indica un deseo de gestionar una carrera y anular el sistema opuesto, en el que el “elemento de carrera” controla a las personas y su comportamiento. Al mismo tiempo, una carrera sistémica requiere mejores tecnologías informativas, organizativas, sociales, sociopsicológicas y psicológicas. El mayor error a este respecto es que es posible crear y gestionar una carrera sistemática en una empresa, organización o institución utilizando formas y métodos anteriores, sin una formación especial del personal de los departamentos de personal y de los gerentes de todos los niveles de gestión. Es decir, la transición a una carrera sistémica y su desarrollo debe considerarse como un tipo de innovación con todas las consecuencias consiguientes.

Al concluir este capítulo, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

Los modelos de carrera actuales muestran que puede ser dinámica, asociada al cambio de trabajo, y estática, llevada a cabo en un solo lugar y en un puesto a través del crecimiento profesional. Puede desarrollarse como vertical, implicando el ascenso laboral a lo largo de los escalones de la escala jerárquica, o también puede ser horizontal, ocurriendo dentro del mismo nivel de gestión, pero con un cambio en el tipo de ocupación y, en ocasiones, de profesión.

Planificación y desarrollo profesional.

La carrera de un empleado en una organización está determinada por el deseo del propio empleado de realizar su propio potencial profesional y el interés de la empresa en promover a este empleado en particular.

Las organizaciones cuyos líderes comprenden la importancia de gestionar las carreras empresariales de sus empleados dan un paso serio hacia su propia prosperidad. La gestión de carrera permite "hacer crecer" a un especialista o gerente dentro de los muros de su organización.

A primera vista, puede parecer que la gestión de carrera requiere mucho tiempo y dinero y es claramente inferior en eficiencia a la contratación de un especialista ya establecido y altamente calificado. Pero con un análisis más detallado, queda claro que estos costos están plenamente justificados.

Por un lado, un empleado que ha pasado por todas las etapas de crecimiento profesional en una organización conoce mejor sus particularidades, fortalezas y debilidades. Esto es lo que hace que su trabajo sea más productivo. A diferencia de alguien que llega a la organización “desde la calle”, no necesitará tiempo para asimilar la cultura corporativa: ya forma parte de ella. Por otro lado, el comportamiento de dicho empleado es más fácil de predecir.

Es seguro decir que gestionar la carrera empresarial de un empleado es una interacción activa entre tres partes: el empleado, la dirección y la dirección de recursos humanos.

El gerente formula las necesidades de la empresa para el desarrollo de un empleado en particular y, a menudo, actúa como mentor en el proceso de gestión de su carrera. El propio empleado es el principal responsable del desarrollo exitoso de su propia carrera. Después de todo, él es quien implementa su plan todos los días. Y el servicio de RRHH coordina todo el proceso de gestión de carrera.

Una de las principales condiciones para una carrera exitosa es la elección correcta de la profesión, de la que depende en gran medida el destino de cada persona. Los estudios sociológicos muestran que aproximadamente el 50% de la satisfacción o insatisfacción en la vida está asociada con un trabajo favorito o no amado, y el 50% restante está asociado con el bienestar o la disfunción en las relaciones familiares. Además, para la mayoría de los hombres lo primero es más importante, para las mujeres, lo segundo.

El psicólogo estadounidense D.L. Holland propuso su teoría de la elección de carrera. En su opinión, elegir una carrera es una expresión de la personalidad y no un hecho aleatorio en el que el “casualidad” juega un papel. Según Holland, elegir una profesión se reduce a encontrar el entorno más adecuado para uno mismo, es decir, un grupo profesional en el que hay personas de la misma orientación que tienen características personales específicas. Él cree que el logro de una persona en una carrera particular depende del ajuste entre el individuo y el entorno.

Holanda identifica seis tipos de personas:

1. Realista: a las personas con habilidades atléticas o mecánicas les gusta trabajar con objetos y máquinas;

2. Investigadores: personas a las que les encanta observar, aprender, explorar, analizar, decidir;

3. Artístico: personas a las que les encanta trabajar en situaciones informales, utilizando sus ricas capacidades de intuición, creatividad e imaginación;

4. Social: las personas con habilidad en el habla, a quienes les encanta trabajar con la gente, evitan deliberadamente las actividades sistemáticas, incluidas las mecánicas;

5. Emprendedores: personas a las que les gusta influir y gestionar personas para obtener beneficios organizativos o económicos;

6. Estándar: personas a las que les encanta trabajar con hechos, datos, tienen la capacidad de calcular y calcular y seguir instrucciones.

La clasificación que propuso es una de las tipologías más populares utilizadas en la práctica de las consultas profesionales en Occidente.

Un cuestionario especialmente desarrollado revela la presencia y gravedad de determinadas cualidades y proporciona a Holanda la base para clasificar a una persona dentro de un determinado tipo y recomendar así la gama de profesiones más adecuada. Aunque siempre domina un tipo, una persona puede adaptarse a las condiciones del entorno dentro de dos o más tipos.

Además, podemos destacar las principales situaciones en las que una persona elige una profesión:

1) Tradición: la cuestión de la elección no surgió debido a la tradición y las costumbres.

2) Casualidad: la elección se produjo por casualidad debido a algún acontecimiento.

3) Deuda: la elección de la profesión está asociada a la idea del deber, de tu misión, vocación u obligaciones para con las personas.

4) Elección de objetivos: la elección está asociada a una determinación consciente de los objetivos de la actividad profesional, a partir de un análisis de los problemas reales y las formas de solucionarlos (antes del momento de la elección, se conoce la actividad profesional futura). Un gerente de recursos humanos, por regla general, se enfrenta a un profesional que ya ha decidido, pero es importante saber cómo tomó esa decisión.

La planificación de carrera ocupa un lugar especial en la gestión de carrera. Cualquier persona planifica su futuro en función de sus necesidades y condiciones socioeconómicas. No es de extrañar que quiera conocer las perspectivas de crecimiento profesional y las oportunidades de formación avanzada en una determinada organización, así como las condiciones que debe cumplir para ello. De lo contrario, la motivación del comportamiento se debilita, la persona no trabaja a plena capacidad, no se esfuerza por mejorar sus habilidades y ve la organización como un lugar donde puede esperar un tiempo antes de pasar a un trabajo nuevo y más prometedor.

Al solicitar un trabajo, una persona se fija ciertos objetivos, pero dado que la organización, al contratarlo, también persigue ciertos objetivos, la persona contratada debe poder evaluar de manera realista sus cualidades comerciales. Una persona debe poder correlacionar sus cualidades comerciales con los requisitos que le imponen la organización y su trabajo. De ello depende el éxito de toda su carrera.

A la hora de contratar un trabajo, una persona debe conocer el mercado laboral. Sin conocer el mercado laboral, puede postularse para el primer trabajo atractivo que se le presente. Pero puede que ella no sea lo que él esperaba. Entonces comienza la búsqueda de un nuevo trabajo.

Supongamos que una persona conoce bien el mercado laboral, busca áreas prometedoras de aplicación de su trabajo y descubre que le resulta difícil encontrar trabajo por sus conocimientos y habilidades, ya que hay mucha gente que quiere trabajar en En esta área, como resultado, surge una fuerte competencia. Al tener la capacidad de autoevaluarse y conocer el mercado laboral, puede seleccionar la industria y región donde le gustaría vivir y trabajar. Una correcta autoevaluación de sus habilidades y rasgos empresariales implica conocerse a sí mismo, sus fortalezas, debilidades y defectos. Sólo bajo esta condición podrá establecer correctamente objetivos profesionales.

Un objetivo profesional no puede denominarse un área de actividad, un trabajo, puesto o lugar específico en la escala profesional. Tiene un contenido más profundo. Los objetivos profesionales se manifiestan en la razón por la que a una persona le gustaría tener este trabajo en particular, ocupar un determinado escalón en la escala jerárquica de puestos. Los objetivos profesionales cambian con la edad, y también a medida que cambiamos nosotros mismos, con el crecimiento de nuestras calificaciones, etc. Establecer objetivos profesionales es un proceso continuo.

Ejemplos de objetivos profesionales incluyen:

Realizar una actividad o tener un cargo que corresponda a la autoestima y por tanto proporcione satisfacción moral;

Consigue un trabajo o puesto que responda a tu autoestima, en una zona cuyas condiciones naturales tengan un efecto beneficioso para la salud y te permitan organizar un buen descanso:

Ocupar un cargo que potencie y desarrolle capacidades;

Tener un trabajo o puesto que sea de naturaleza creativa:

Trabajar en una profesión o puesto que le permita alcanzar un cierto grado de independencia:

Tener un trabajo o puesto que pague bien o le permita recibir simultáneamente grandes ingresos adicionales;

Tener un trabajo o puesto que le permita continuar con el aprendizaje activo;

Tener un trabajo o puesto que le permita simultáneamente criar hijos o administrar un hogar.

La gestión profesional debe comenzar cuando lo contratan. Al solicitar un trabajo, se le hacen preguntas que describen los requisitos de la organización empleadora. Debe hacer preguntas que cumplan con sus objetivos y den forma a sus requisitos.

Como ejemplo, mencionemos algunas preguntas que hacen los empleadores que solicitan un empleo;

¿Cuál es la filosofía de la organización respecto a los jóvenes profesionales?

¿Cuáles son las posibilidades de conseguir vivienda?

¿Cuántos días al año dedicará a viajes de negocios (incluidos los extranjeros)?

¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo de la organización?

¿Existe algún descuento cuando los empleados compran productos fabricados por la organización?

¿La organización practica horas extras?

¿Cuáles son los sistemas de remuneración en la organización?

¿Quién es el competidor de la organización?

¿Tiene la organización sus propias instituciones infantiles, médicas y de salud?

¿Cuáles son las posibilidades de conseguir un puesto más alto?

¿Habrá condiciones para la formación y el perfeccionamiento?

o reentrenamiento?

¿Es posible reducir la posición y por qué?

En caso de despido, ¿puedo contar con la asistencia de la organización para encontrar empleo?

¿Cuáles son los principios para formar un fondo de pensiones y los posibles montos de pensión?

Al gestionar una carrera en el proceso de trabajo, cada empleado debe recordar las siguientes reglas: no perder el tiempo trabajando con falta de iniciativa, un jefe poco prometedor, ser necesitado por un gerente operativo con iniciativa; amplíe sus conocimientos, adquiera nuevas habilidades; prepárese para ocupar un puesto mejor remunerado que quede (o quede) vacante; conozca y aprecie a otras personas importantes para su carrera (padres, familiares, amigos); haz un plan para el día y para toda la semana, en el que dejes espacio para tus actividades favoritas; recuerda que todo en la vida cambia (tú, tus actividades y habilidades, el mercado, la organización, el entorno), evaluar estos cambios es una cualidad importante para una carrera; sus decisiones profesionales son casi siempre un compromiso entre los deseos y la realidad, entre sus intereses y los intereses de la organización; nunca vivas en el pasado: en primer lugar, el pasado se refleja en nuestra memoria no como realmente fue, y en segundo lugar, no se puede devolver el pasado; no permita que su carrera se desarrolle mucho más rápido que otras; renuncie tan pronto como esté convencido de que es necesario; pensar en la organización como un mercado laboral, pero no olvidarse del mercado laboral externo; No descuide la ayuda de la organización para encontrar trabajo, pero cuando busque un nuevo trabajo, confíe principalmente en usted mismo.

Los medios para implementar un plan de carrera son un trabajo exitoso en el puesto actual; desarrollo profesional e individual; educación; cooperación efectiva con el gerente; Creación de posición e imagen en la organización. Hoy en día se cree que el éxito profesional depende de la capacidad de trabajar en la intersección de diferentes campos de actividad.

Desafortunadamente, para un desarrollo profesional exitoso, los deseos del empleado por sí solos no son suficientes, incluso si se plasman en un plan bien pensado. Para ascender en la escala jerárquica, se necesitan habilidades profesionales, conocimientos, experiencia, perseverancia y un cierto elemento de suerte. Para reunir todos estos componentes, el empleado suele necesitar ayuda externa. Tradicionalmente, recibía esta ayuda de familiares y conocidos, de las instituciones educativas de las que se graduó, de las sociedades en las que participaba e incluso del Estado al que pagaba impuestos. En el mundo moderno, la fuente más importante de apoyo para un empleado en el desarrollo profesional es la organización en la que trabaja. Esta situación se explica fácilmente: las organizaciones modernas ven el desarrollo de sus empleados como uno de los factores fundamentales de su propio éxito y, por lo tanto, están sinceramente interesadas en el desarrollo de sus carreras. No es casualidad que la planificación y gestión del desarrollo profesional se haya convertido en una de las áreas más importantes de la gestión de recursos humanos en los últimos 20 años.

Más adelante en el trabajo del curso consideraré las acciones de las organizaciones para gestionar las carreras de sus empleados. E. Komarov escribe que cualquier organización, incluidas las carreras, se refleja, en primer lugar, en ciertos documentos, entre los que se incluyen: Reglamento sobre carreras; Patrones profesionales reales; Modelos de carrera planificados (hablé de ejemplos de modelos de carrera típicos en el capítulo anterior).

El Reglamento de Carrera es un documento que regula el proceso de gestión de carrera en una empresa u organización. En la actualidad es pronto para hablar de una estructura establecida de esta disposición, pero, en principio, se pueden identificar sus apartados más característicos:

1. Parte general.

2. Metas y objetivos profesionales.

3. Organización de la gestión de carrera.

4. Evaluaciones del personal durante el proceso de carrera.

5. El procedimiento de preparación y toma de decisiones de carrera.

6. Sistema de documentación utilizado.

Los modelos de carrera reales son “fotografías” acumuladas de las carreras de personas específicas en una empresa determinada o creadas “hoy y ahora” con algún propósito. “Fotografiar” una carrera proporciona la información necesaria sobre la transición de un puesto a otro (tanto horizontal como vertical), tiempo de permanencia en cada puesto, cambios en la edad de una persona, formación avanzada, cambios (dinámicas) en conocimientos, habilidades, habilidades, etc. Los modelos de carrera fácticos son útiles porque pueden dar una idea de una carrera real, su mecanismo, que debe conocerse para su posterior mejora. “Preguntas de inventario” sobre modelos de carrera reales: ¿Qué modelos de carrera reales se pueden compilar en una organización? ¿De qué forma se pueden presentar o representar? ¿Qué es característico de estos modelos? ¿Cuál fue la base para las decisiones tomadas respecto de los movimientos de personal? ¿Qué desempeño del candidato se utiliza como base para la evaluación de estas transferencias? ¿Cómo se relaciona la carrera con los cambios de competencia? ¿Cómo se evaluó la competencia, es decir? nivel de conocimientos, habilidades y capacidades? ¿Qué formas y métodos de formación avanzada se utilizaron durante su carrera?

Los modelos de carrera planificados representan desarrollos de posibles carreras para los empleados. Incluyen definiciones de movimientos laborales, descripciones de requisitos para candidatos, intervalos de tiempo, formas y métodos para evaluar conocimientos, habilidades y habilidades, resultados laborales, etc.

“Preguntas de inventario” sobre modelos de carrera planificados: ¿Tiene la organización experiencia en el desarrollo de modelos de carrera planificados? Si es así, ¿cuáles son las formas de estos patrones? Si no, ¿quién en RR.HH. debe capacitarse para desarrollar estos modelos? ¿Dónde puedes aprender esto? ¿Se deberían presentar estos modelos a los nuevos empleados? ¿Se estudian las “necesidades profesionales” del personal de la organización? Si es así, ¿quién lo hace? ¿Qué medios se utilizan para esto? En caso negativo, ¿quién y dónde debería recibir formación? ¿Qué sistemas se utilizan para evaluar el nivel y el contenido de conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados candidatos para la "escala profesional"?

La gestión de carrera consiste en organizar el avance sistemático horizontal y vertical de un empleado a través de un sistema de puestos o puestos de trabajo, desde el momento de su aceptación en la organización y finalizando con el despido previsto. Por tanto, una carrera debe ser un proceso controlado y, por tanto, planificado. La planificación de carrera consiste en determinar los objetivos de desarrollo profesional de un empleado y los caminos que conducen a su consecución. La implementación de un plan de desarrollo profesional presupone, por un lado, el desarrollo profesional del empleado, es decir, adquirir las calificaciones necesarias para ocupar el puesto deseado y, por otro lado, ocupar constantemente puestos en los que la experiencia es necesaria para tener éxito en el puesto objetivo.

El desarrollo profesional se refiere a aquellas acciones tomadas por el empleado y la organización para implementar el plan de carrera y el avance profesional del empleado. La planificación y gestión del desarrollo profesional requiere por parte del empleado y de ciertos esfuerzos adicionales (en comparación con las actividades profesionales rutinarias). Muchas organizaciones occidentales han comenzado a crear sistemas formales para gestionar el desarrollo profesional de sus empleados. Al empleado se le ofrecen varios programas (formación, consultas). El objetivo general de estos programas es hacer coincidir las necesidades y objetivos del empleado con las oportunidades actuales o futuras de avance dentro de la organización. Dichos programas deberían:

Ofrecido regularmente;

Estar abierto a todos los empleados de la organización;

Modificar si su evaluación indica que los cambios son necesarios;

Proporcionar información completa sobre las vacantes y las calificaciones necesarias para cubrirlas;

Especificar el sistema bajo el cual los trabajadores calificados podrán postular a estas vacantes;

Ayude a los empleados a establecer objetivos profesionales.

El modelo de gestión de carrera de los empleados más común es el modelo de asociación de planificación y desarrollo de carrera.

El departamento de Recursos Humanos desempeña el papel de consultor profesional y al mismo tiempo lleva a cabo la gestión global del proceso de desarrollo profesional en la organización.

Después de la contratación, los especialistas en recursos humanos capacitan al nuevo empleado en los conceptos básicos de la planificación y el desarrollo profesional, le explican los principios de colaboración, las responsabilidades y capacidades de las partes involucradas. La capacitación tiene dos objetivos principales: 1) crear interés en los empleados en el desarrollo profesional y 2) brindarles las herramientas para comenzar a administrar sus propias carreras.

El siguiente paso es desarrollar un plan de desarrollo profesional. El empleado debe determinar sus propios intereses profesionales y los métodos para su implementación, es decir, el puesto(s) que le gustaría ocupar en el futuro. Después de esto, necesita comparar sus propias capacidades con los requisitos de los puestos que le interesan y determinar si este plan de desarrollo profesional es realista y, de ser así, pensar en lo que necesita para implementar este plan. En esta etapa, el empleado necesita asistencia calificada del departamento de recursos humanos y de su propio gerente, en primer lugar, para determinar sus capacidades y deficiencias, así como los métodos de desarrollo. Muchas organizaciones realizan pruebas especiales para identificar las fortalezas y debilidades de sus empleados, cuyos resultados brindan una ayuda significativa en la planificación profesional. La participación del gerente en el proceso de planificación de carrera permite no solo realizar un cierto control sobre la realidad de las expectativas profesionales del empleado, sino también involucrar al gerente en el proceso de desarrollo de la carrera de este empleado desde el principio y así conseguir su apoyo.

La implementación de un plan de desarrollo profesional depende, en primer lugar, del propio empleado. En este caso es necesario tener presente todo el conjunto de condiciones que lo hacen posible:

Resultados del trabajo en el puesto desempeñado. El desempeño exitoso de las responsabilidades laborales es el requisito previo más importante para el avance. Los casos de promoción de empleados que no pueden cumplir con sus funciones (incluso aquellos con un enorme potencial) son extremadamente raros;

Desarrollo profesional e individual. El empleado no sólo debe aprovechar todos los medios disponibles de desarrollo profesional, sino también demostrar las habilidades, conocimientos y experiencia recién adquiridos;

Asociación efectiva con el líder. La implementación de un plan de desarrollo profesional depende en gran medida del gerente, quien evalúa formal e informalmente el desempeño del empleado en su puesto y su potencial, es el canal de comunicación más importante entre el empleado y la alta dirección de la organización, quien toma decisiones sobre promoción, y cuenta con los recursos necesarios para el desarrollo del empleado.

Posición destacada en la organización. Para avanzar en la jerarquía organizacional es necesario que la dirección conozca la existencia de un empleado, sus logros y capacidades. Podrás darte a conocer a través de logros profesionales, actuaciones exitosas, reportajes, informes, participación en el trabajo de equipos creativos y eventos públicos. En este caso, es extremadamente importante una colaboración exitosa con el departamento de recursos humanos, cuya opinión positiva de los empleados sobre el potencial del empleado es una condición necesaria para el desarrollo progresivo de su carrera.

El componente más importante del proceso de gestión del desarrollo profesional es la evaluación del progreso logrado, en la que participan las tres partes: empleado, gerente y departamento de recursos humanos. La evaluación se lleva a cabo periódicamente, generalmente una vez al año (a menudo junto con la evaluación del desempeño del empleado, aunque muchas organizaciones han buscado recientemente separar estos eventos) durante una reunión entre el empleado y el gerente, y luego es confirmada por el departamento de recursos humanos. departamento. No solo se evalúa el progreso en la implementación del plan, sino también la viabilidad del plan en sí a la luz de los acontecimientos ocurridos durante el año pasado y la efectividad de su apoyo por parte del gerente y de la organización en su conjunto. El resultado de la discusión es un plan de desarrollo profesional ajustado.

Como cualquier proceso organizacional, el desarrollo profesional necesita evaluar su efectividad. Dado que este proceso tiene como objetivo principal mejorar la efectividad de la organización en su conjunto, sus resultados (éxito en el logro de los objetivos de la organización) muestran cuán efectivo es el trabajo en el campo de la gestión de carrera. Los indicadores más específicos que caracterizan la gestión del desarrollo profesional en una organización son: 1. rotación de personal (comparación de indicadores para los empleados que participan en la planificación y el desarrollo profesional y los que no participan en este proceso); 2. promoción (comparación de porcentajes (la relación entre los empleados promovidos y el número total de empleados del grupo) para los empleados que participan en la planificación y el desarrollo de carrera y los que no participan en este proceso); 3. ocupación de puestos clave desocupados por empleados de la organización y contratados desde fuera; 4. realizar encuestas a los empleados involucrados en la planificación y el desarrollo de carrera.

Por tanto, la gestión de carrera es un proceso complejo que requiere costos importantes, pero su existencia formal no garantiza la realización de las ambiciones profesionales de todos los empleados de la organización. Las personas se diferencian entre sí en capacidades, nivel de educación y calificaciones. Por tanto, no todo el mundo, incluso con un sistema de ascenso eficaz, podrá ocupar los puestos más altos. En ausencia de planes de carrera, los movimientos espontáneos pueden provocar una disminución del entusiasmo y la motivación de los empleados, ya que no verán la lógica en todo esto. Además, dichas transferencias pueden interrumpir el proceso de trabajo y provocar una disminución de la productividad y la creatividad.

Sin embargo, S. Shekshnya escribe que hoy en día los científicos y administradores comienzan a preguntarse sobre la eficacia y idoneidad de este método de gestión. Este cambio de actitud hacia el desarrollo profesional se asocia principalmente con dos factores: un aumento en la tasa de cambio en el entorno organizacional externo e interno y un cambio en la relación entre los empleados y la organización. La aceleración del cambio hace que la planificación profesional tradicional sea extremadamente desafiante porque a menudo la organización no sabe lo que le sucederá en unos meses, y mucho menos en años. Cuando la dirección de una multinacional estadounidense decidió reestructurar y liquidar la sede de cuatro de sus divisiones, cientos de ejecutivos y profesionales con planes de carrera desarrollados con varios años de antelación quedaron atrás de la organización o en nuevos puestos en los que nunca habían pensado. Por otro lado, muchos empleados no ven su relación con la organización como otra cosa que una unión temporal que dura sólo mientras sea beneficiosa para ambas partes. Desde este punto de vista, los empleados intentan planificar sus carreras a escala global y el trabajo dentro de una organización individual se considera uno de los pasos hacia el objetivo final. Su interés está en mejorar las competencias profesionales, adquirir nuevos conocimientos y habilidades y aumentar su propio valor en el mercado laboral externo. Naturalmente, en este caso la planificación de carrera a largo plazo dentro de una organización prácticamente no tiene sentido.

Este capítulo proporciona formas de planificar y desarrollar su carrera. En conclusión, podemos resumir los siguientes resultados: 1) en cualquier organización existe un interés mutuo en el desarrollo de la carrera del personal tanto de la organización como del propio empleado. 2) El principal mecanismo para el desarrollo profesional es la combinación de los intereses del empleado (satisfacción de las necesidades de soporte vital, reconocimiento social, autorrealización) y la organización (solución efectiva de las tareas laborales). 3) En el proceso de implementación de carreras, es importante asegurar la interacción de todo tipo de carreras. Esta interacción implica las siguientes tareas: garantizar que la planificación de carrera se centre en un empleado específico para tener en cuenta sus necesidades específicas; garantizar la apertura del proceso de gestión de carrera; eliminar los “callejones profesionales sin salida” en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de los empleados; mejorar la calidad del proceso de planificación de carrera; la formación de criterios visuales y percibidos para el crecimiento profesional utilizados en decisiones profesionales específicas; estudiar el potencial profesional de los empleados; proporcionar una evaluación razonable del potencial profesional de los empleados para reducir expectativas poco realistas; identificar trayectorias profesionales, cuyo uso satisfará las necesidades cuantitativas y cualitativas del personal en el momento y lugar adecuados.

Conclusión

El objetivo principal de mi trabajo de curso es examinar formas de planificar y desarrollar una carrera. En el primer capítulo del trabajo del curso, examiné el concepto de carrera y los principales tipos de carrera, el segundo capítulo está dedicado a las etapas de una carrera, el tercer capítulo analiza los principales modelos de carrera y el último capítulo analiza las principales formas de planificar y desarrollar una carrera. Al seleccionar el material para los cursos, busqué información en INTERNET. Durante esta búsqueda, encontré muchos anuncios de seminarios especiales y capacitaciones sobre planificación y desarrollo de la carrera docente. Esto una vez más enfatiza la importancia del tema del trabajo del curso.

Por tanto, la gestión de la carrera empresarial de los empleados es una de las áreas prioritarias en el trabajo con el personal. Y mientras las empresas occidentales trabajan en este ámbito constantemente y desde hace bastante tiempo, para las empresas rusas este concepto todavía es bastante nuevo.

La gestión de la carrera de los empleados es un evento que requiere ciertos costos materiales por parte de la empresa. Pero estos costos quedan más que compensados ​​por las ventajas competitivas que la empresa recibe a cambio. El personal es quizás el recurso más importante disponible para cualquier organización. En consecuencia, los costos de su desarrollo no son más que inversiones para un “mañana” estable y exitoso de la empresa.

Literatura:

1. Egorshin A.P. Gestión de personal. – N. Novgorod, 1997

2. Zaitsev G. G. Gestión de personal - San Petersburgo: Noroeste, 1998

3. Historia y problemas modernos de la gestión de personal / Ed. Y EN. Danilova - San Petersburgo: SZAGS, 1999

4. Komarov E. Gestión de carrera. Parte 1, 2//Gestión de personal, N° 1, 1999

5. Maslov E.V. Gestión de personal empresarial - M.-Novosibirsk, 1998

6. Gestión de personal / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Unidad, 2002

7. Gestión de personal de la organización / Ed. Y YO. Kibanova. – M.: Infra-M, 2001

8. Shekshnya C.B. Gestión de personal de una organización moderna. – M.: “Intel-Síntesis”, 1998

Obozov N.N., Shchekin G.V. Psicología del trabajo con personas. - Kyiv, 1990. - P.48.