¿Cómo se evalúa el desempeño de un gerente de ventas? Cómo distinguir un “buen” directivo de uno “malo”. Evaluamos la efectividad del gerente de ventas La efectividad del gerente de ventas

Las realidades del mercado laboral actual, por un lado, nos inspiran que hay suficientes especialistas en ventas que buscan trabajo, por otro lado, una proporción considerable de estos especialistas, lamentablemente, no son "vendedores" eficaces; ¿Cómo evaluar las competencias de un director comercial en la etapa de entrevista para no equivocarse a la hora de contratar a un especialista clave? ¿Cuáles son los criterios para evaluar a un gerente de ventas? Cual ¿Cuáles son las principales preguntas de la entrevista para un gerente de ventas? Evaluar a los gerentes de ventas es un componente importante del proceso de selección; consideremos todo en orden.

Cómo evaluar a un gerente de ventas durante una entrevista (preguntas para un gerente de ventas durante una entrevista)

Consideremos los criterios principales que deben planificarse cuidadosamente al evaluar a los gerentes de ventas al decidir contratar a un especialista en ventas ( entrevista para gerentes de ventas).

1. Lógica de la construcción de carrera

Incluso en la fase de evaluación del currículum es necesario analizar la experiencia profesional del candidato. Si un candidato pasó de las actividades de ventas a las de procesos (gestión financiera, ingeniería, soporte técnico, etc.), es muy posible que sus competencias de “ventas” sean muy débiles, o que no esté lo suficientemente motivado para trabajar en ventas, o, tal vez, , orientado a procesos, lo cual es inaceptable para un gerente de ventas eficaz. Es necesario descubrir las razones de cambios tan dramáticos en su carrera y sacar las conclusiones correctas.

También es necesario evaluar la dinámica del crecimiento profesional del candidato en función de la edad. Si un candidato tiene más de 40 años y su experiencia profesional incluye únicamente puestos de directivos especializados, sin funciones directivas, cabe preguntarse: ¿por qué el candidato no ha alcanzado un nivel profesional superior? O no se esforzó por crecer profesionalmente por miedo a la responsabilidad, o la dirección no reconoció sus logros profesionales o carecía de cualidades de gestión. No podemos excluir la posibilidad de que el candidato sólo esté interesado en las ventas y no haya ascendido conscientemente a un nivel superior. La última razón no debe confundirse con la rigidez del candidato, el miedo a salir de la "zona de confort"; estas ya son señales negativas a la hora de evaluar al candidato.

2. Frecuencia de las transiciones de Empresa a Empresa

Para un gerente de ventas, en mi opinión, se debe hacer un descuento al evaluar su estabilidad desde el punto de vista de la elección de empleador. Por regla general, a un buen “vendedor” le motiva el dinero, pero, lamentablemente, el sistema de motivación del departamento de ventas no siempre es transparente, comprensible y justo. En condiciones de motivación inadecuada, un gerente de ventas "se agota", por regla general, después de un año de trabajo. Puede haber otras razones objetivas para cambiar de empleador, por lo que es importante averiguar a fondo por qué el candidato cambió de trabajo.

Sucede que los candidatos son falsos al no expresar los verdaderos motivos de su salida; esto es bastante difícil de comprobar. Por tanto, es importante crear un ambiente de confianza durante la entrevista. No es un hecho que incluso después de esto el candidato hablará de todo en espíritu, pero las posibilidades de que sea más abierto aumentarán significativamente.

3. Habilidades de autopresentación

Esta cuestión requiere una consideración cuidadosa y exhaustiva. Por un lado, si un candidato puede posicionarse de manera competente, esto es sin duda una ventaja. Pero es necesario comprender que el candidato podría simplemente prepararse cuidadosamente para la entrevista o asistir a un número suficiente de ellas antes de acudir a usted. En este caso, un reclutador experimentado escuchará “frases memorizadas”; por regla general, son difíciles de integrar en la estructura de la narrativa cuando el reclutador realiza la entrevista de manera competente.

Por otro lado, no debemos olvidar que una entrevista suele ser estresante para el candidato y, por lo tanto, no siempre puede lucirse con una brillante presentación.

Por lo tanto, en el proceso de las respuestas del candidato, se debe prestar más atención a la estructura y coherencia de la narrativa.

Los factores negativos deben considerarse numerosas desviaciones, evitar respuestas, la manera de responder una pregunta con otra pregunta y una historia demasiado larga y llena de numerosos detalles.

4. Nivel de empresa

Este criterio de evaluación debe considerarse en tres direcciones:

Número de la Empresa.

Si un candidato ha trabajado en organizaciones pequeñas, le resultará difícil integrarse en una estructura grande, ya que el nivel de comunicaciones, aprobaciones y plazos para la resolución de determinados problemas difieren significativamente.

Nivel de cliente.

Los tomadores de decisiones (tomadores de decisiones) en diferentes niveles son diferentes. Si un gerente cierra un trato por un millón de rublos, un círculo de personas se comunica con él, si por 30 millones, el círculo de personas, en primer lugar, se expande y, en segundo lugar, el nivel de negociaciones se vuelve más complicado. Como regla general, las grandes organizaciones se centran en resultados financieros tangibles y en atraer grandes clientes clave, por lo que los "vendedores" son más fuertes y tienen más experiencia.

Por supuesto, hay excepciones; en este caso es necesario analizar los volúmenes de ventas del candidato dentro de una empresa en particular.

Mentalidad de empresa.

Sí, existe tal concepto; incluye la cultura corporativa, la política de la empresa, el estilo de liderazgo y la organización del lugar de trabajo.

Por ejemplo, si el empleador anterior tenía un sistema de “oficina”, al candidato le resultará difícil adaptarse al formato de “espacio abierto”. O, por ejemplo, si un candidato tuvo anteriormente un líder democrático, le resultará casi imposible adoptar un estilo de liderazgo autoritario.

Recientemente entrevisté a un candidato que dejó una gran empresa constructora debido al uso constante de malas palabras en la comunicación entre colegas.

Aquí es importante brindar al candidato la oportunidad de evaluar sus puntos fuertes: si puede adaptarse y aceptar las “reglas del juego” del nuevo empleador. Lo principal es expresar todos los matices al candidato "en la entrada" para que no tenga sorpresas desagradables después de convertirse en empleado de la Compañía.

Básicamente, este criterio se expresa en el coste del candidato, en el nivel de sus expectativas salariales. Si un gerente de ventas quiere ganar 35 mil rublos, entonces no es gerente de ventas. Si un gerente de ventas espera una remuneración financiera mensual de 300 mil rublos, o es un buen gerente de ventas o una persona inadecuada.

¿Cómo entender qué tan adecuada es la autoestima de un candidato? Es importante aclarar dos puntos:

1. Cuánto ganaba el candidato en su trabajo anterior.

Quizás sus ingresos se acercaron a la cantidad indicada en su currículum, entonces no hay dudas, todo es bastante comprensible. Nuevamente: si el candidato no embellece la realidad.

Esto se puede comprobar observando las vacantes de la empresa en la que trabajó el candidato y el nivel de pago por dichas vacantes. O solicite al candidato el certificado 2: impuesto sobre la renta de las personas físicas, si sus ingresos en su lugar de trabajo anterior eran oficiales.

2. Cualquier “solución” que le resulte cómoda.

Si un candidato menciona un monto de salario cercano a su nivel de ingresos esperado, este es un mal indicador. Cualquier gerente de ventas quiere ganar dinero, por lo que vinculará sus ingresos a un porcentaje de las ventas. Por supuesto, un nivel bajo de una cantidad fija no es bueno, pero durante el proceso de entrevista es importante comprender si el candidato está centrado en el salario o si está dispuesto a vincular su recompensa económica a los resultados obtenidos.

Al evaluar a un candidato vale la pena señalar el siguiente factor negativo: si un candidato expresa el monto de sus gastos mensuales, esto puede indicar su inmadurez y su posición pasiva en la vida.

6. Autoconfianza

Un vendedor exitoso está lleno de confianza en sí mismo. Vendió, vende y venderá, por regla general no tiene experiencia negativa en ventas, está listo para hacer frente a cualquier situación atípica, tiene todo lo necesario para realizar ventas efectivas.

Un verdadero vendedor nunca se preparará de antemano para el fracaso. Esto se puede entender por las preguntas que hace. Si son de carácter organizativo o se relacionan con las particularidades del producto, se puede respirar tranquilo: el candidato no siente miedo del proceso de venta en sí.

Un candidato que no está seguro de sus capacidades hace preguntas de “garantía”. Le pregunta si se proporciona una base de clientes, si es necesario hacer "llamadas en frío", qué pasará si no vende, quién le enseñará los detalles de la venta de este producto; esto significa que no es completamente competente. o tiene una experiencia de ventas negativa, y más precisamente, "no ventas".

En una palabra, si las preguntas del candidato se reducen a factores externos y posibles fallas, es poco probable que frente a usted esté sentado un verdadero vendedor.

7. Pasión profesional

Pídale al candidato que describa el trato más difícil al que se haya enfrentado. Hablará de ello de una manera interesante y “sabrosa”; sus ojos brillarán al recordar su reciente victoria.

Otro vendedor apasionado, si la conversación está estructurada correctamente por parte del reclutador, comenzará a expresar posibles opciones para encontrar clientes, mercados potenciales y preguntará sobre la competencia.

Es como si ya estuviera trabajando aquí, parece estar "probando" el papel de empleado, ya ve las metas que se ha fijado y las formas de alcanzarlas.

8. Referencia mixta

Como todos sabemos, la referencia interna es importante para los gerentes y la referencia externa es importante para los artistas. Para un gerente de ventas, un “sesgo” en una dirección u otra puede tener consecuencias negativas para las ventas. Si la referencia es interna, es posible que no tenga suficiente flexibilidad a la hora de interactuar con el cliente y no siempre aceptará fácilmente las decisiones de gestión. Si predomina la referencia externa, no podrá “presionar” al cliente, seguirá su ejemplo, no podrá expresar su posición ni entablar una discusión constructiva.

Necesitamos un punto medio dorado. Sin embargo, si se puede rastrear una “desviación”, se permite en la dirección de referencia interna. Las personas con referencias internas suelen tener cualidades de liderazgo, capacidad de defender su propia posición, son carismáticas, testarudas y eficientes. Todas las cualidades anteriores son decisivas para un gerente de ventas exitoso.

9. Detalles de ventas

Es necesario averiguar cómo encajará la experiencia profesional del candidato en las particularidades de la nueva empresa.

Si un candidato trabajó en consultoría, no es un hecho que podrá vender eficazmente equipos de ingeniería. Y viceversa. Producto y servicio son cosas psicológicamente diferentes. Tanto para el cliente como para el responsable comercial. Muy a menudo, los currículums de los candidatos contienen organizaciones con diferentes áreas de actividad. En este caso, los riesgos de un trabajo ineficaz en un lugar nuevo se reducen significativamente.

O, si el candidato construyó la distribución, le resultará difícil realizar ventas directas, ya que los detalles son significativamente diferentes.

También se pueden citar candidatos con experiencia en bienes de consumo (representantes de ventas que trabajan en el “campo”): el nivel de negociaciones en este mercado suele ser bastante bajo.

Las ventas B2B y B2C no deben dividirse estrictamente por niveles de complejidad: la interacción con los clientes se produce a un nivel decente, en ambas áreas hay una búsqueda activa de clientes, además, las ventas B2C tienen una historia relativamente reciente, por lo que los currículums de los candidatos suelen incluir una parte del trabajo en ventas B2C, es pequeño.

10. Ciclo, dinámica y volúmenes de ventas.

Hay diferentes ciclos de ventas, diferentes dinámicas de ventas y, naturalmente, diferentes volúmenes de ventas. Todos estos indicadores deben aclararse y analizarse durante la entrevista.

Por ejemplo, en empresas que brindan servicios de certificación, el ciclo de ventas puede oscilar entre 1 y 3 años, desde la negociación hasta el pago de los servicios por parte del cliente.

Un gerente que sabe cómo gestionar un ciclo de ventas largo puede hacer frente fácilmente a un ciclo corto, pero lo contrario puede resultar más difícil.

En las empresas de transporte, la dinámica de ventas durante los primeros seis meses es baja: el cliente "prueba" al contratista para garantizar el cumplimiento de los plazos y la seguridad de la carga, y sólo después comienza una cooperación completa y proporciona volúmenes tangibles.

La dinámica de ventas debe tenerse más en cuenta durante el periodo de adaptación del responsable comercial: no se deben fijar planes de ventas ambiciosos desde el primer mes. La dinámica de ventas tiene poco impacto en la experiencia profesional.

Creo que los volúmenes de ventas no requieren explicación, pero es importante comprender que si su empresa realiza millones de transacciones, la decisión de contratar a un empleado con experiencia en la venta de productos y servicios de bajo costo es imprudente. Este es un punto importante para evaluar a los gerentes de ventas.

En primer lugar, es psicológicamente difícil operar con grandes sumas de dinero por costumbre.

En segundo lugar, permítanme recordarles una vez más el nivel de las negociaciones: dependiendo de cuánto esté dispuesto a desprenderse el cliente, el círculo de tomadores de decisiones cambia dramáticamente y, en consecuencia, también el nivel de las negociaciones.

11. Motivadores

El principal motivador de un buen vendedor es el dinero.

Podemos hablar todo lo que queramos sobre tareas interesantes, perspectivas profesionales, etc.: un director de ventas quiere ganar dinero.

Está dispuesto a darlo todo, quedarse después del trabajo, realizar viajes de negocios, obtener resultados, pero por ello esperará una recompensa económica decente.

Por ello, es muy importante que la Empresa disponga de un sistema de motivación adecuado, transparente y comprensible para los responsables comerciales.

Hay ejemplos en los que los principales especialistas en ventas abandonaron la empresa porque alcanzaron el “techo” financiero: atraen a grandes clientes, pero su nivel de pago sigue siendo el mismo, porque el sistema de motivación tiene una serie de deficiencias conscientes o inconscientes.

Por otro lado, hay ejemplos de directivos que han alcanzado una “zona de confort” financiera, un cierto “máximo” psicológico que les basta para vivir cómodamente. Estos directivos, consciente o inconscientemente, reducen su actividad, pasan a procesar acciones y se vuelven menos eficaces.

El “techo” obstaculiza a los “vendedores” fuertes, la “zona de confort” alcanza la “media”.

Analice la situación en el departamento de ventas y decida qué tipo de motivación funcionará para usted.

12. Orientado a resultados

No hay nada más aterrador que un vendedor orientado a procesos. Se guían por el principio “si haces algo, algo sucederá”.

Hacen llamadas en frío con honestidad, a menudo incluso más que los gerentes de alto desempeño; enviar ofertas comerciales, analizar la base de clientes, monitorear a la competencia y redactar informes.

Estos gerentes, por regla general, tienen una cantidad suficiente de resultados intermedios: el cliente solicitó un lote de prueba, el cliente solicitó una propuesta comercial, etc. Pero lo más probable es que los resultados intermedios sigan siendo intermedios. La eficacia de un especialista así será espontánea, perderá clientes y perturbará acuerdos, y todo porque no está orientado a resultados.

¿Cómo identificar a un gerente eficaz?

Los gerentes de ventas orientados a resultados comunican los resultados en términos mensurables. Nombran números, plazos, recuerdan perfectamente a sus clientes, a veces saben más de ellos de lo necesario: qué tipo de coñac le gusta a Ivan Ivanovich, qué raza es el perro favorito de Svetlana Petrovna, cuándo es el cumpleaños de la hija de Serafima Sergeevna.

En consecuencia, los especialistas no orientados a procesos describirán el proceso: "caminó, llamó, envió", etc.

13. Decencia

Si un candidato para el puesto vacante de "gerente" de ventas le dice solemnemente que tiene una base de clientes, no se apresure a alegrarse. Esto habla principalmente de su deshonestidad hacia sus antiguos empleadores. ¿Estaba vendiendo los servicios de la Compañía, no los suyos propios? Y cuando se fue, “se llevó” su cartera de clientes. Todos tenemos un cierto patrón de comportamiento en determinadas situaciones. Piénselo: ¿está enfrentando el mismo destino que le sucedió a su empleador anterior?

Las transiciones de competidores a competidores tampoco deberían valorarse positivamente. Un empleado así es un factor de riesgo para su empresa en términos de mantener información confidencial y su base de clientes.

Varias empresas ya han abandonado la práctica de "cazar furtivamente" a los especialistas en ventas, principalmente por razones de seguridad, pero también con el fin de cumplir con la ética empresarial.

14. Uso eficaz de las herramientas de ventas.

Consideraremos este punto en términos de dos tipos de especialistas en ventas:

Directivos con actitud de "aspiración".

Directivos con actitud evasiva.

¿Cómo saber el puesto de gerente de ventas?

Hágales una pregunta sencilla: "¿Crees que las llamadas en frío funcionan?"

Los gerentes con una actitud dinámica siempre responderán que las llamadas en frío funcionan.

Harán preguntas aclaratorias sobre los plazos de entrega, las condiciones para celebrar contratos; en una palabra, se centrarán en la calidad, la eficiencia y el nivel de interacción entre los departamentos de ventas y suministros, para que nada les impida vender y no haya problemas con la satisfacción del cliente. También estarán interesados ​​en saber si será necesario realizar un seguimiento con el cliente atraído.

Ahorran tiempo y trabajan para obtener resultados, sin referirse a circunstancias externas.

Los gerentes con actitud de “evasión” dirán que las “llamadas en frío” son cosa del pasado; preguntarán en detalle sobre descuentos, planes de pago a plazos y posibles problemas en la interacción con el cliente.

Es importante poder identificar la actitud de “evitación” de un candidato. Para estos directivos, las dificultades tienen un efecto desmotivador. Los precios de los productos han subido, las negociaciones han ido mal, el cliente ha sido grosero y ya se da por vencido, el gerente suspira y se queja de la injusticia, adoptando a menudo una posición acusadora.

La posición de evitación se manifiesta en la concentración del candidato en experiencias negativas, en la expresión de circunstancias externas que le impidieron realizar determinadas tareas.

Preguntar ¡Preguntas de la entrevista para un gerente de ventas!¡Le deseamos una evaluación efectiva de los gerentes de ventas y criterios claros para evaluar a los gerentes de ventas!

Para cualquier empresa rusa, el departamento de ventas es un departamento muy importante del que dependen los beneficios y el desarrollo de la empresa. Y no es raro que se convierta en el mayor dolor de cabeza de la empresa. Por tanto, la pregunta siempre es relevante para todas las empresas. Y en un entorno cada vez más competitivo, encontrar y seleccionar vendedores se está convirtiendo en una tarea muy difícil para muchos reclutadores.

— ¿Qué preguntas hacerle a un candidato durante una entrevista le permiten evaluar y seleccionar al mejor gerente de ventas?
— ¿Prestas especial atención?

Hemos resumido las respuestas de los expertos y compilado un bloque de las 15 mejores preguntas que le permitirán evaluar exhaustivamente a los candidatos para el puesto vacante y elegir al mejor gerente de ventas.

15 preguntas para que un candidato se entreviste para el puesto de gerente de ventas.

Profesionalismo (experiencia):
1. ¿Qué significa para usted el concepto de “venta”?
(¿El solicitante comprende la esencia de las ventas?)

2. Véndete a nosotros como vendedor.
(La respuesta deseada debe formularse según el principio (propiedades-ventajas-beneficios))

Motivación:
3.¿Has venido a nosotros para vender?
(La pregunta permite conocer la motivación del candidato)

4. ¿Qué es lo que más te gusta de trabajar como gerente de ventas?
(La pregunta permite saber en qué se centra el gerente de ventas: ¿el proceso o el resultado?)

Resultados de orientacion:
5. ¿Qué es importante para ti en el trabajo de vendedor?
(La pregunta permite conocer el comportamiento del gerente de ventas (aspiración-evitación))

6. ¿Qué estás dispuesto a hacer por un salario básico?
(Revelar el verdadero enfoque del candidato en los resultados y la motivación material)

Enfoque en el cliente:

7. ¿Cómo trataste con los clientes “difíciles”?

8. ¿Recuerdas el conflicto más difícil con un cliente?
(Evaluar la técnica de trabajo con el cliente, con objeciones, resolución de conflictos)

Logros:

9. ¿Te consideras un vendedor exitoso?
(Permite determinar el nivel de autoestima del candidato. No debe ser demasiado alto ni demasiado bajo)

10. Proporcione evidencia de sus logros en ventas.
(Verificamos los éxitos, logros y experiencia pasados ​​​​del candidato)

Habilidades de comunicación, trabajo en equipo:

11.¿Qué equipo te resulta más cómodo?
(Prueba de la flexibilidad y adaptabilidad del empleado, deseo de trabajar en equipo, cultura corporativa)

12. ¿Qué equipo, en su opinión, trabaja de forma más productiva?
(Comprender los conceptos básicos de un equipo eficaz y si el candidato se contradice en la respuesta número 11)

Negociaciones Retributivas:

13. ¿Cuánto quieres ganar en nuestra empresa (indica el mínimo y el máximo)?
(Demuestra que los objetivos del candidato son realistas y ambiciosos)

14. ¿Qué salario mínimo le conviene durante el período de prueba?
(aceptable para el candidato)

15. ¿Cuál es su ingreso mensual promedio durante los últimos 3 a 6 meses?
(Determinamos el nivel de remuneración monetaria aceptable para el candidato)

¿Qué preguntas de la entrevista le permiten evaluar y seleccionar al mejor gerente de ventas entre los candidatos?

Katerina Gavrilova, TI – Agencia de contratación DigitalHR.En una entrevista lo más importante no son las preguntas, sino qué objetivos te has marcado.

Por ejemplo, es necesario conocer la motivación del candidato: dónde quiere crecer, etc.
Lo ideal es que no haya preguntas como tales, sino simplemente una conversación informal, durante la cual la propia persona irá hablando poco a poco de todas las causas y consecuencias.

El gerente de recursos humanos solo puede estructurar de manera competente la conversación de acuerdo con el principio del "embudo", comenzando con una pregunta general y pasando gradualmente a una específica.
Digamos que ha decidido los objetivos de la entrevista. Las preguntas que implican un análisis lingüístico de las respuestas son muy útiles.

Por ejemplo: ¿Qué es lo que más disfruta de trabajar como profesional de ventas? (proceso-resultado).

Si a un candidato le gusta comunicarse con un cliente, entonces disfruta el proceso. Un gerente de ventas no es una persona de procesos, sino una persona de resultados. Lo más probable es que le deban ofrecer un trabajo de cuenta.

Si el candidato responde que le gustaría recibir sus bonificaciones al cerrar un trato, dicho especialista está orientado a los resultados.

Respuesta típica para vendedores ¿Qué es importante para usted en su trabajo? (aspiración-evitación)“Para mí es importante que mi jefe NO sea... y más allá” es evasión. Esto nos ayuda a comprender qué problemas tuvimos en nuestro lugar de trabajo anterior y evaluar si existe riesgo de que volvamos a encontrarnos con esto en la empresa X. Es necesario un análisis exhaustivo de la situación.

Si el candidato responde: "Es importante que pueda beneficiar a la empresa y ser realmente necesario y poder aumentar la facturación de la empresa", se trata de deseo y actividad. Un especialista de este tipo debería contratarse, por ejemplo, para abrir nuevos mercados. ¿Cómo tomas decisiones? (referencia interna o externa) Es importante comprender si el candidato está buscando pistas de otros o realizando análisis de mercado y buscando soluciones él mismo. Si necesitamos un intérprete de alta calidad, entonces debería tener una ventaja en la referencia externa.

Si necesitamos un líder, entonces debemos desarrollar una referencia interna.

Anastasia Kazmina, subdirectora de Recursos Humanos, grupo de empresas AutoSpetsCenter.

Para cualquier empresa minorista, el director de ventas es la base, la figura clave de la que depende la rentabilidad y la posición de liderazgo de la empresa.

¿Quién debería ser esta figura clave?
Por supuesto, lo primero a lo que prestamos atención es a qué tan orientado al cliente está nuestro candidato, cómo establece contacto, si sabe escuchar y escuchar, cómo identificar las necesidades del cliente, si no tiene miedo de hacer preguntas abiertas y al mismo tiempo aborda positiva y razonablemente las posibles objeciones del cliente, hace hincapié en los beneficios de la compra.

Para un director de ventas, esto no es menos importante. Lo motiva el dinero - excelente, quiere ser el primero, el reconocimiento es importante - ¡aún mejor!
Por ejemplo, los empleados con antecedentes deportivos en los que hubo victorias o medallas de oro son excelentes gerentes de ventas, siempre se esfuerzan por ser líderes, están orientados a resultados, y si el gerente también sabe resaltarlos, elogiarlos, motivarlos. ¡Entonces correrán más rápido!

¿Cómo evaluar todas estas cualidades?
Es importante discernir, incluso en una persona sin experiencia especializada, un enfoque a resultados, es importante entender qué logros hubo en el pasado, qué es lo que lo motiva en el presente, esta es una entrevista biográfica y es importante darle al candidato un caso, es decir representar una situación real con un cliente, dejarle vender cualquier cosa, lanzarle objeciones, estar insatisfecho, hacer "preguntas estúpidas", volver a preguntar; después de todo, el cliente en la vida real puede ser cualquiera y su tarea es encontrar un enfoque. y, como resultado, vender el producto, para que el cliente quedara satisfecho y volviera otra vez.

Marina Lysikova, directora de recursos humanos de la red internacional de estudios culinarios CULINARYON. Hoy en día, en cualquier organización comercial que proporcione determinados servicios o bienes, la cuestión de encontrar y seleccionar un gerente de ventas eficaz siempre es muy urgente.

De hecho, el mercado de recursos humanos está repleto de currículums de gerentes de ventas. Pero, ¿cómo elegir candidatos realmente buenos entre todo este grupo?

Por supuesto, existen algunos de estos especialistas. Un ejemplo de empresas que prestan especial atención a la calidad de su departamento comercial es la red internacional de estudios culinarios CULINARYON.

CULINARYON es una empresa en desarrollo dinámico con una cultura corporativa única, por lo que a la hora de buscar empleados, las siguientes dos competencias son de particular importancia para nosotros: profesionalismo y cumplimiento de la cultura corporativa de la empresa. Si hablamos concretamente de directores comerciales, nuestros especialistas en RRHH aconsejan prestar especial atención a 5 competencias fundamentales y plantear al candidato las preguntas pertinentes:

1. Profesionalismo. En este caso, hay preguntas estándar, como la experiencia laboral, la funcionalidad, las herramientas utilizadas por el gerente para encontrar clientes, las ventas y el manejo de objeciones y la comprensión del público objetivo de la empresa. Estas preguntas brindan una imagen clara de la experiencia del solicitante y brindan la oportunidad de comprender qué tan bien cumple con nuestros criterios.

2. Orientación a resultados. Esta competencia se puede poner a prueba a través de un caso situacional. Ejemplo: “El plan de ventas está fijado para el trimestre. Han pasado 2 meses, pero entiendes que si continúas con el estilo de trabajo actual, el plan no se cumplirá “¿Qué acciones tomarás para corregir y mejorar la situación actual?” La respuesta del solicitante le permitirá determinar de inmediato qué tan rápido puede afrontar circunstancias de fuerza mayor, así como su nivel de motivación para lograr un resultado exitoso. Los candidatos que demuestren creatividad al resolver incluso un caso tan trivial serán especialmente valiosos.

3. . También es posible evaluar esta competencia mediante un caso. Ejemplo sencillo: “¿Cómo organizas tu jornada laboral para lograr tus objetivos? Describe lo a él". En este caso, se debe prestar especial atención al proceso de pensamiento del solicitante, a la estructura del acuerdo y a su toma de decisiones.

4. Relaciones y trabajo en equipo. Como hemos mencionado anteriormente, para CULINARYON (como para cualquier otra empresa especializada en la organización y realización de eventos) esta competencia es una de las más importantes. Una cualidad fundamental para un candidato exitoso será el desarrollo de habilidades de comunicación. Pero para evaluar la competencia para trabajar en equipo de la manera más eficiente posible, se puede recurrir a mezclar consultas clave en el caso presentado al solicitante.

Ejemplo: “¿Qué equipo, en su opinión, trabaja de manera más productiva? ¿Qué equipo te resulta más cómodo? Descubres que un colega no ha sido muy elogioso contigo, lo que está obstaculizando tu carrera. ¿Cuáles son tus acciones en tal situación? De esta manera se pone a prueba la flexibilidad y adaptabilidad del empleado en condiciones cambiantes, así como el nivel de resistencia al estrés, que en sí mismo es una cualidad muy importante para un gerente de ventas eficaz.

5. Cumplimiento- Se trata de una observación general del candidato durante toda la entrevista, durante la cual es necesario prestar atención a la apariencia, el lenguaje hablado, las expresiones faciales y los gestos. Por ejemplo, en CULINARYON trabajan jóvenes muy sociables y activos, por eso siempre buscamos un psicotipo similar.

Actualmente, la búsqueda y selección de responsables de ventas es bastante popular, ya que tienen una gran demanda. Como regla general, no existen requisitos universales; cada empresa aborda este tema en función de las particularidades de su trabajo. Sin embargo, existen competencias y cuestiones clave en las que se puede vencer a un buen candidato.

En primer lugar, sigue. Para un buen vendedor, es dinero. Puede discutir durante mucho tiempo qué funciones interesantes habrá, perspectivas de crecimiento, un equipo amigable o un horario conveniente, todo pasará a un segundo plano, porque dichos especialistas están enfocados en generar ganancias para la empresa, por lo que se les paga. Bueno. Puedes hacer las siguientes preguntas: "¿Qué estás trabajando para?" o "Describe el retrato de un gerente de ventas exitoso". Las respuestas de un empleado motivado deben incluir palabras como “efectivo”, “trabajando por resultados”, “lo haré”, “siempre logro mis objetivos”, etc.

Un criterio igualmente importante a la hora de elegir es la orientación al cliente. Para entender esto, vale la pena hacer preguntas situacionales, por ejemplo: "¿Cómo trató con clientes "difíciles"?", "Dé ejemplos de quejas de clientes que encontró" o "Recuerde el conflicto más difícil con un cliente", etc.

Un empleado orientado al cliente es agradable en la comunicación, responde a las preguntas sin irritación, con una sonrisa, tiene tacto y, en la mayoría de los casos, "refleja" al oponente para que se sienta cómodo. Lo ideal es que si el candidato dice que no hay clientes difíciles, siempre se pueda encontrar una salida y fidelizarlo.

Para evaluar las habilidades comunicativas y la flexibilidad, basta con prestar atención al estilo comunicativo del solicitante. Prueba de un buen nivel son las siguientes características de comportamiento: se adapta al estilo del interlocutor, no interrumpe, sabe escuchar y se suma a la conversación en el momento adecuado.

Disponemos de una tecnología especial, que en contratación se denomina “selección competitiva”. Su esencia es que se invita a un gran número de candidatos para un puesto a la vez y la selección se realiza en tres etapas a la vez en un día.

Primera etapa.
Una serie de entrevistas rápidas con grupos de 5 candidatos, con 15 minutos de diferencia. Durante dicha entrevista, identificamos cualidades y características clave: resistencia al estrés, una actitud positiva básica ante la vida, una mente flexible, adecuación del puesto.

Segunda fase.
Un estudio en profundidad de las competencias de los restantes candidatos.

Tercera etapa.
Tarea. Esta es una prueba muy indicativa de la disposición a cumplir los compromisos. Sorprendentemente, no todo el mundo consigue cumplir los plazos en lugar de mostrar sus conocimientos.
Por regla general, son aquellos que completan la prueba a tiempo quienes luego trabajan duro, largo y eficaz en sus puestos.

En la primera etapa no hay muchas preguntas, rara vez requieren directamente que hable en detalle sobre tecnologías de ventas específicas. Pero logramos recopilar un conjunto de preguntas que muestran muy claramente las competencias y la motivación del candidato.

Por ejemplo, una simple pregunta demuestra perfectamente la motivación de un candidato: ¿Has venido a nosotros para vender?

Algunos están confundidos, porque la respuesta es obvia: llegó al puesto de gerente de ventas. Pero otros asienten alegremente: “¡Por ​​supuesto! ¡Esto es exactamente lo que quiero hacer! Cuéntanos un poco sobre tu empresa e inmediatamente llamaré tu atención sobre las ventajas del producto”. Antes de que tuviéramos tiempo de mirar atrás, el futuro vendedor tomó la iniciativa. Por supuesto, esta es una gran señal de que una persona está "enamorada" de su negocio.

Otra tarea fácil: véndete a nosotros como vendedor- puede confundir a los candidatos tímidos. Pero si una persona no duda en elogiarse a sí misma, nos fijamos en la coherencia de su discurso. Sería genial que se describiera a sí mismo según el modelo “propiedades-ventajas-beneficios”. Lo ideal es que primero pregunte: “¿Qué tipo de persona estás buscando?” - y podremos hacer una presentación basada en nuestras necesidades.

Entonces, después de una pregunta, entendemos qué tecnologías y modelos de ventas posee realmente una persona.
Hemos probado este método en muchas empresas de desarrollo en toda Rusia. Ayudó a seleccionar a los mejores expertos en ventas del mercado para nuestros clientes.

Acerca de Mann, Cheremnykh y socios
Empresa de consultoría especializada en desarrollo. Durante 2 años, 26 casos exitosos de aumento de ventas de departamentos de diferentes niveles. Los fundadores de la empresa son Igor Mann, el comercializador, orador, autor y editor más famoso de Rusia; Ivan Cheremnykh, experto en gestión estratégica del desarrollo, copropietario de PIC. Somos coautores de "That Developer's Book", que se ha convertido en un libro de referencia para las empresas de construcción avanzadas en Rusia.

Mikhail Smuschenko, director general de TSK Gelster.

Durante las entrevistas, hacemos preguntas a los posibles gerentes de ventas sobre su experiencia y los principios que guían su trabajo.

Las preguntas del primer bloque no se limitan a enumerar las responsabilidades del solicitante en el lugar de trabajo anterior. También intentamos conocer el nivel de ambición del solicitante, así como su grado de actividad y profesionalidad. Por ejemplo, preguntamos qué lugar ocupaba el candidato entre sus compañeros en su trabajo anterior y si hizo algo para salir adelante. Esta pregunta permite comprender cuánto esfuerzo el solicitante está dispuesto a poner en su trabajo, si se esfuerza por ser el mejor o si está acostumbrado a contentarse con poco.

Otra pregunta común es: "¿Cuál es el proyecto del que más te sientes orgulloso?". Nos aseguramos de aclarar el monto de la transacción y por qué el candidato lo eligió. Esto ayuda a determinar la magnitud de las tareas en las que ha trabajado el especialista, así como sus valores profesionales. Un candidato que elige un proyecto que tiene grandes beneficios y también toma nota de los métodos de trabajo que llevaron al éxito, obtiene varios puntos ante nuestros ojos.

A menudo preguntamos si el vendedor ha tenido conflictos con los clientes y cómo los resolvió: solo o con la ayuda de su responsable. Las situaciones controvertidas son posibles en el trabajo, pero es muy importante que el gerente no tenga miedo de informarle de su insatisfacción y encontrar una solución junto con él.

Entre nuestras preguntas también hay preguntas sobre las llamadas en frío. Por ejemplo, a menudo preguntamos qué opina un especialista de ellos en general. Un gerente de ventas profesional no debe tenerles miedo, porque en cualquier mercado hay períodos de caída y luego tendrás que levantar el teléfono. No consideramos especialistas que no estén preparados para ello. Para aquellos que no tienen miedo de trabajar “en el campo”, definitivamente preguntamos sobre el número de llamadas por día y su efectividad.

Un gerente de ventas debe ser proactivo. La pregunta ayuda a identificar esta cualidad suya: “¿Dónde consiguió clientes en su último lugar de trabajo?” Si el especialista solo avisó sobre el flujo entrante de compradores, lo marcamos como un punto negativo. Si, entre otras cosas, estaba buscando clientes, nos aseguramos de aclarar dónde y cuáles fueron los resultados.

Otro conjunto de cuestiones profesionales está relacionado con la resolución de situaciones que pueden surgir en el trabajo real.

Por ejemplo, ¿qué hacer si un cliente dice sobre un producto: “Caro”? Una mala respuesta a esta pregunta es ofrecer un descuento. Los descuentos enseñan al cliente a pagar menos; en el futuro, ese cliente siempre pedirá un precio más bajo, incluso si el presupuesto le permite comprar el producto a precio completo. Una buena respuesta en este caso es averiguar qué significa “Caro” para el cliente. Quizás el cliente esté comparando el producto con un análogo más económico. Entonces vale la pena hablar de las ventajas y beneficios que el cliente adquiere junto con un producto más caro.

Pregunta “¿Cómo robarle un cliente a un competidor?” le permite identificar los principios del trabajo del solicitante. Si lucha con sus competidores sólo con la ayuda del precio, entonces esto es malo, porque no podrá ganar mucho para la empresa. Si, en opinión del candidato, es necesario ofrecer el mejor producto, un servicio de alto nivel y asesoramiento profesional, dicho candidato no sólo podrá superar a la competencia, sino que también se ganará la confianza del consumidor.

La pregunta más difícil para muchos solicitantes de empleo es: "¿Cómo conseguir un cliente permanente?" La mayoría de los candidatos se pierden o dan la respuesta equivocada, sin entender cómo construir relaciones fructíferas y a largo plazo con el cliente. Cualquier comprador queda muy satisfecho con la atención y el cuidado. Por tanto, la tarea del gerente es recordar al cliente, visitarlo, felicitarlo por las vacaciones y, en ocasiones, llamarlo así.

Pregunta obligatoria para el director de ventas de nuestra empresa: “¿Qué es más importante: poder vender, pase lo que pase, o conocer perfectamente el producto?” Un especialista cualificado no podrá elegir uno u otro. Sin conocimiento del producto, el directivo no seleccionará el producto más adecuado para el cliente, y sin técnicas de venta no podrá cerrar el trato.

Todas estas preguntas son adecuadas para aquellos candidatos que ya tengan experiencia en ventas. A los solicitantes sin experiencia laboral se les debe preguntar sobre sus cualidades, valores y prioridades personales. Es importante que el futuro director de ventas sea abierto, amigable, ambicioso y dispuesto a aprender. Incluso sin experiencia, una persona así puede convertirse en una “estrella” de ventas.

Como director de recursos humanos experimentado, puedo decir: Lo principal es poder evaluar al candidato por su estilo de comunicación, darle la oportunidad de razonar. y no esperar respuestas "socialmente esperadas" a preguntas estándar, que hoy están disponibles para todos en Internet.

Por supuesto, una entrevista es un diálogo; para que comience, uno debe preguntar, el otro debe responder. Y las preguntas principales para los gerentes de ventas (incluido el sector inmobiliario) se pueden dividir en tres grupos principales. Es importante que el candidato pueda confirmar la experiencia indicada en el currículum y explicar cómo logró los resultados obtenidos en otros lugares de trabajo.

Por tanto, el primer grupo son las preguntas de lógica. No existe una respuesta correcta para ellas, por lo que será difícil para un oficial de personal sin experiencia obtener información útil de la historia del solicitante. "Nombra tres ventajas y tres desventajas de tareas importantes", "¿qué elegirías entre cerrar un trato con éxito y mantener tu reputación" o simplemente "¿qué te gusta de las ventas?" — lo que importa no es lo que responderá el interlocutor, sino cómo lo justificará.

El segundo grupo son las preguntas proyectivas. Por regla general, se trata de una oferta para simular una situación. Y sí, también se puede presentar la oferta “véndame un bolígrafo”. Opciones más complejas que le permitirán extraer información más interesante: "cómo identificar las necesidades del cliente y si es posible formar otras adicionales", "qué métodos conoce para completar con éxito una transacción". O: “ejemplos y razones de tus fracasos profesionales”. Deje que la persona demuestre que sabe sacar conclusiones; esto es más que valioso en cualquier trabajo.

Finalmente, Vale la pena determinar el nivel de motivación del vendedor.. “Un colega te está decepcionando, ¿cuáles son tus acciones?”, “tu logro número uno, justifícalo”. ¿Tiene el candidato criterios para evaluar su propio trabajo, cómo entiende que tiene éxito? Un gerente de ventas debe tener un interés personal (ahora cambio mi auto una vez al año, y no cada tres, lo que significa que estoy en la cima) y no seguir los KPI (no es asunto mío evaluar mi trabajo, hay un gerente y bonificaciones por ello).

Es entusiasta, puede incluso hablar precipitadamente, pero sin exagerar: la artificialidad es fácil de reconocer.

Las competencias más importantes que identificamos y evaluamos en los directores comerciales son:

Iniciativa
capacidad de tomar decisiones independientes
capacidad de persuadir
capacidad de vender
resistencia al estrés
habilidades de comunicación

También es importante prestar atención a la educación adicional, la duración del trabajo en cada lugar y los motivos para buscar trabajo.
Durante las entrevistas con estos especialistas, hacemos muchas preguntas.

Estas son algunas de las que creemos que deberían preguntarse:
¿Cómo imaginas tu jornada laboral?
Nombra tu más.
¿Qué te distingue como profesional de ventas?
¿Cómo vas a encontrar nuevos clientes?
¿Cómo realiza un seguimiento de los cambios en su segmento de ventas?
¿Qué es lo que más te motiva en el trabajo?
¿Cómo afrontas las dificultades? ¿Cuéntanos sobre las vetas “negras” en tu trabajo?

Además de las preguntas, también prestamos atención a la apariencia: ropa, zapatos, peinado, manicura, porque un gerente de ventas es la cara de cualquier empresa. Nos aseguramos de escuchar el discurso del solicitante, analizar cómo construye frases y escuchar su manera de expresar sus pensamientos.

Es muy importante que durante el diálogo el candidato se comporte con confianza, no baje la vista al suelo, no juguetee con su cabello y orejas, ni construya “barreras” con las manos.

Me gusta entrevistar a los gerentes de ventas en persona. Porque esta es la persona que será la “cara de la empresa” y aportará dinero, el desarrollo de la empresa depende de los resultados de su trabajo;

Además de las estándar: sobre malos hábitos, pasatiempos, qué libros lee, qué hace después del trabajo, sobre los 5 niveles de ventas, hago las siguientes preguntas durante una entrevista personal:

— ¿Qué significa para usted el desarrollo? ¿Te gusta desarrollarte? Cuéntanos más.

¿Por qué es esto importante? Los gerentes tendrán que comunicarse con los tomadores de decisiones, en el 50% de los casos estos son los propios propietarios de pequeñas y medianas empresas. Si un gerente en la era de la información galopante tiene conocimientos que tienen entre 2 y 5 años, entonces las posibilidades de realizar transacciones exitosas con un cheque alto tenderán a cero.
También me gusta comprobar qué tan dispuesta está una persona no sólo a recibir, sino también a dar. En este caso hago la siguiente pregunta:

— Nuestra empresa está dispuesta a invertir dinero en educación y formación avanzada de los empleados. Pero a cambio, firmamos un acuerdo con él, en el que estipulamos que después de la formación podrás dejar la empresa, compensando el pago 3 veces o trabajando al menos 1,5 años. ¿Estás listo para esto?

— ¿Está dispuesto a ser responsable no sólo de sus resultados, sino también de los resultados del trabajo de cada empleado de la empresa: otro gerente del departamento de ventas, un contador, una secretaria o un mensajero?

He preparado esta pregunta y se la haré a los responsables de un nuevo proyecto que comenzará en otoño, porque la empresa ha comenzado a introducir la tecnología de no pago de salarios. Esto ya se ha implementado y trabaja en compañía de Ayaz Shabudtinov, Maxim Gralnik, y lo enseña Irina Narchemashvili: solo le toma 3 días (!) al mes controlar el trabajo de tres compañías internacionales.

Una entrevista es estresante para el solicitante. Por lo tanto, también es importante comprender y evaluar qué tan preparada está una persona para percibir nueva información en una situación estresante y para pensar y analizar productivamente:

— Producimos y suministramos equipos de alta tecnología, utilizados en instalaciones de producción con cintas transportadoras. Cuéntame ¿quiénes son nuestros clientes? ¿Qué canales de venta es mejor utilizar? Explicar por qué.

- ¿Tienes familia? ¿Hay niños? Si no, ¿estás planeando hacerlo y cuándo?

Definitivamente hago esta pregunta independientemente del sexo y la edad del solicitante. Porque deja claro lo estable que es una persona y lo decidida que está a realizarse no sólo en el trabajo, sino también en la familia. Porque en el equipo no hay lugar para personas sin hijos: yo también soy madre y estoy feliz de contratar personas que aman a los niños.

Contratar y probar a un gerente de ventas es un asunto diferente. Aquí es importante entender no lo que tuvo en el pasado, las antiguas órdenes y medallas no son particularmente interesantes, sino si está listo para "mover montañas" en el futuro. Tengo tres preguntas favoritas.

1. ¿Cuál es su costo de vida?
De esta forma, podrá determinar la solución deseada y cómoda para una persona. La mayoría de la gente habla de 50 a 60 mil. Aquí surge otra pregunta: ¿tal vez el mínimo sea suficiente para una persona? ¡Y buscamos vendedores súper motivados! Luego comienzas a discutir un porcentaje fijo 10-15 menor que el indicado y observas la reacción. Si comienzan la resistencia y el pánico, el candidato no está centrado en el crecimiento. Sólo la solución funcionará.

2. ¿Cuánto quieres ganar?
Algunos dicen 120 mil, otros 180. Para mí, esto es una señal de que, habiendo alcanzado este número, una persona entrará en la “zona de confort” y se detendrá. La mejor respuesta es "No hay restricciones".

3. ¿Cuál es tu sueño?
Pocas personas hablan de pilotos cosmonautas, como todos querían en la infancia. Las personas son adultas, el mundo es cruel y material. Llaman material a algo que se puede comprar con dinero. Y aquí atención a la pregunta anterior. "Quiero una isla en el Océano Índico" no tiene nada que ver con el salario máximo de 120 mil. Definitivamente no trabajaremos juntos.

Nunca tuve que elegir entre varios candidatos. Si una persona se acerca, dígale inmediatamente que SÍ. Si no, también inmediatamente. Muy rara vez todo se reduce a la frase "Te devolveremos la llamada".

Cabe destacar que buscamos personas para vender proyectos B2B complejos. Para un simple "escritor" de facturas sobre el tráfico entrante, se necesitan cualidades completamente diferentes.

Dmitry Chernov, empresa de seguridad "César".

Durante la entrevista, además de las preguntas estándar basadas en datos personales, hago varias preguntas creativas. Cuénteme varias historias, una de las cuales debería ser ficticia; esto le permitirá evaluar la velocidad de pensamiento del candidato y con qué belleza y confianza puede "mentir" (no es ningún secreto que a los vendedores les gusta exagerar las propiedades de su producto).

Me interesan aficiones, intereses y experiencia laboral informal. Puede que yo no sea impresionante con mi historial laboral, pero tengo una gran experiencia trabajando en varios proyectos. Muchas personas, especialmente los jóvenes, se avergüenzan o se olvidan de mostrar esa experiencia.

Una técnica creativa común para poner a prueba las habilidades de ventas es la tarea de vender un bolígrafo. A pesar de que esta técnica se ha mostrado en muchas películas y se ha comentado en todos los libros de ventas, no todos los solicitantes saben cómo abordarla. Además, la continuación de “vender un bolígrafo” permite evaluar cómo y en qué medida una persona puede y sabe negociar, si está dispuesta a aprovechar la oportunidad y realizar una venta adicional o aumentar el volumen de entrega. .

En condiciones de feroz competencia en el mercado, la cuestión más urgente para los directivos de las empresas es aumentar las ventas. Este problema puede resolverse desarrollando formas innovadoras de estimular y motivar al personal, así como métodos para evaluar la eficacia de sus actividades. Al último factor se le presta especial atención hoy.

Organización de actividades

Un director de ventas es una figura importante en cualquier empresa. Es este especialista quien vela por el bienestar financiero de la organización. Su principal tarea es optimizar el volumen de ventas.

Los esfuerzos del empleado tienen como objetivo atraer clientes potenciales y mantener el interés de los compradores reales. Las funciones principales son las negociaciones con los consumidores y la celebración de contratos con ellos.

Marca de eficiencia

La elección de enfoques para analizar el desempeño del departamento de ventas depende de las capacidades financieras de la organización, la naturaleza de las relaciones dentro de ella y la calidad de la gestión del departamento.

Etapas

1. Análisis de la situación actual.

Comparación de indicadores del nivel de ventas durante un período determinado con el establecimiento de factores que influyen en sus fluctuaciones. Los factores externos para reducir las ventas incluyen:

• caída estacional de la demanda de bienes;
• pérdidas de imagen de la empresa;
• mayor competencia en el mercado;
• crisis financieras, económicas y políticas.

Los factores internos que reducen la eficiencia del trabajo pueden ser los siguientes:

• escasez de personal o reorganización inadecuada;
• reducción de la calidad del producto y/o nivel de servicio;
• errores en la estrategia de desarrollo del departamento;
• falta de fondos destinados a fines publicitarios;
• conflictos interpersonales dentro de la organización;
• sistema ineficaz para motivar o estimular a los empleados;
• bajo nivel de competencias especializadas;
• dificultades encontradas durante la venta de bienes.

2. Determinación de la relación entre el volumen total de ventas y la profesionalidad de los directivos.

3. Identificación del nivel competente de cada directivo y empleado.

4. Desarrollo de nuevas formas de mejorar la alfabetización profesional de los vendedores.

5. Formación del personal, aumentando la productividad de los procesos de negocio.

Métodos

La gama de herramientas para evaluar el trabajo de los vendedores es bastante amplia. Destaquemos los más efectivos de ellos:

1. Observación intraorganizacional: análisis de conversaciones telefónicas grabadas con clientes potenciales, asistencia a negociaciones, pruebas e interrogatorios de empleados, encuestas a clientes.
2. La operación “Cliente Misterioso” es la introducción en el entorno laboral de una persona especialmente capacitada que actúa como comprador, determinando el nivel de cumplimiento profesional del gerente.
3. El método “360 grados” es el suministro de información sobre el comportamiento de un especialista en un proceso de negocio real a todos sus participantes: clientes, colegas, gerentes.
4. Un caso de negocio es un problema con varias incógnitas que se acerca lo más posible a una situación laboral típica.
5. Metodología para la evaluación automatizada de indicadores clave de desempeño (KPI).

Criterios

Estos indicadores suelen dividirse en tres grupos:

1. Indicadores de desempeño:
   — volumen de ventas real/beneficio bruto, su participación en los indicadores planificados;
   — base de clientes activos/número diario de llamadas/número de clientes nuevos y perdidos;
   — calidad de las actividades con cuentas por cobrar.
2. Criterios para evaluar las características personales:
   - actividad;
   — creatividad;
   - responsabilidad;
   — diligencia;
   - iniciativa;
   — flexibilidad;
   - habilidades de comunicación;
   - ambición.
3. Indicadores para evaluar las competencias profesionales:
   - capacidad de aprender y tomar decisiones
   - habilidades de persuasión;
   — éxito de las presentaciones y negociaciones;
   — enfoque en el cliente.

centro de evaluación

Esta metodología integral es reconocida como la más profunda, ya que permite evaluar no solo los éxitos actuales del gerente, sino también su potencial.

El centro de evaluación incluye pruebas de empleados y juegos de negocios. Se confían a formadores empresariales profesionales.

A partir de los resultados de un conjunto de actividades de evaluación, se elabora un informe detallado que refleja la eficacia de todo el equipo y de cada empleado individualmente. A partir de estos datos, el director de división elabora una planificación estratégica para el desarrollo del departamento comercial.

A Los criterios para evaluar a los gerentes permiten a la organización determinar el grado en que los gerentes son adecuados para el puesto, el grado en que se logran las metas estratégicas y tácticas y las tareas específicas que enfrentan los empleados.

EN Todos los criterios para evaluar a los gerentes se pueden dividir en tres grupos:

1. Criterios para evaluar la eficacia del desempeño

2. Criterios para evaluar las cualidades personales

3. Criterios de valoración de las cualidades profesionales.

El primer grupo de criterios: criterios para evaluar la eficacia de las actividades.

A Los criterios para evaluar el desempeño son métricas, indicadores que ayudan a evaluar la calidad del trabajo de los gerentes de ventas, la productividad y eficiencia del gerente, correlacionan los resultados reales con los planificados y determinan qué tan rápido la organización se acerca a su objetivo a través de estos recursos laborales.

A Propongo dividir los criterios para evaluar la efectividad de las actividades, a su vez, en tres categorías:

• Criterios para evaluar el desempeño de un gerente;
• Criterios de evaluación de la calidad;
• Criterios de evaluación de la calidad.

R Echemos un vistazo más de cerca a cada categoría.

1. Criterios para evaluar el desempeño del directivo:

• Volumen de ventas (ingresos/ingresos).
• La proporción del volumen de ventas real respecto del volumen de ventas planificado.
• Beneficio bruto (ingresos menos gastos).
• La proporción del beneficio bruto real respecto del beneficio bruto planificado.

2. Criterios para evaluar la calidad del trabajo con los clientes.

A Se necesitan criterios para evaluar la calidad del trabajo con los clientes para determinar qué tan bien trabaja el gerente con los clientes y, si la calidad deja mucho que desear, para identificar los errores del gerente y determinar en qué etapas del trabajo surgen las principales dificultades. .

• Base de clientes activa.
• Número de nuevos clientes.
• Número de solicitudes repetidas.
• Número de clientes perdidos.
• Número de llamadas por día.
• Número de ventas cruzadas.
• Duración de un ciclo de ventas (desde la primera llamada hasta la conclusión de la transacción).
• Monto promedio de transacción.

3. Criterios para evaluar la calidad del trabajo con cuentas por cobrar.

D Estos criterios ayudan a evaluar qué tan bien trabaja el gerente con las cuentas por cobrar (puede prevenirlas, trabaja para pagar deudas, etc.):

• Número de facturas emitidas.
• Número de facturas con morosidad.
• Proporción de facturas con retraso sobre el total de facturas emitidas.
• Monto promedio de la deuda.
• La proporción del monto adeudado del ingreso total.
• Número de clientes con pagos atrasados.

D Para mejorar la eficiencia de la gestión del personal de ventas, es necesario recopilar información sobre cada criterio, realizar un análisis, identificar patrones, sacar conclusiones sobre cuya base se toman las decisiones de gestión, elaborar un plan de acción e implementar el plan.

La gestión de ventas eficaz de cualquier empresa es imposible sin una atención constante e integral al trabajo de los directores de ventas. El éxito de los vendedores es uno de los principales componentes de las buenas ventas de una empresa. Sin embargo, en las empresas modernas no es raro que los gerentes de ventas se queden solos. Nadie les asigna tareas (excepto, quizás, el cumplimiento de un determinado plan de ventas), nadie controla la eficacia con la que se organiza su trabajo, nadie les da información sobre la calidad de su trabajo. Por supuesto, esto habla, en primer lugar, del bajo nivel de gestión del departamento de ventas, por un lado, y del escaso apoyo del servicio de personal de la empresa, por el otro. La tarea del jefe del departamento de ventas es establecer claramente las tareas de los gerentes de ventas y monitorear su implementación. La tarea del servicio de personal es brindar al jefe del departamento comercial apoyo metodológico y herramientas para el trabajo con el personal. Una de estas herramientas de gestión de ventas es una evaluación integral de los gerentes de ventas basada en indicadores cuantitativos y cualitativos, que se discutirá en este artículo.

Primero, recordemos cuál es la esencia del término “evaluación”.

La evaluación es el proceso de determinar la efectividad de las actividades de los empleados para lograr las metas, lo que permite obtener información para tomar futuras decisiones de gestión.

El concepto de evaluación incluye estudiar a un empleado según una serie de parámetros:

• resultados de desempeño;
• características de comportamiento;
• desempeño de deberes oficiales;
• nivel de competencia;
• características personales.

Por tanto, una evaluación integral es una evaluación basada en todos los parámetros enumerados. Sin embargo, eso no es todo. La complejidad de evaluar a los gerentes de ventas también radica en el hecho de que todos los parámetros enumerados se evalúan desde varias posiciones: "desde adentro" (gerentes, ejecutivos) y "desde afuera" (clientes de la empresa y, si es necesario, atrajo a expertos), utilizando varios métodos.

Además, para garantizar la exhaustividad de la evaluación, ésta debe llevarse a cabo utilizando indicadores tanto cuantitativos como cualitativos. Consideremos qué indicadores cuantitativos y cualitativos son adecuados para evaluar a los gerentes de ventas:

• el volumen de ventas consolidado del gerente (el volumen total de ventas para un período determinado, el período de evaluación debe corresponder al período de planificación);
• volumen de ventas segmentado por diversos motivos (por grupos de bienes (servicios), por grupos de clientes, por territorio de ventas, por condiciones de pago);
• dinámica de ventas durante un período determinado (mes, trimestre, año);
• crecimiento (o disminución) del número de clientes – indicador general e indicadores para grupos individuales de clientes;
• ampliación de los pedidos de los clientes: dinámica de ventas a clientes habituales;
• precio medio (tamaño) de la transacción;
• cuentas por cobrar, incluidas cuentas por cobrar vencidas;
• indicadores de participación en acciones de la empresa; el número de productos vendidos, para los cuales se han establecido objetivos de ventas (por ejemplo, como parte de una promoción de “producto del mes” o promociones para la venta de productos “atascados”) y otros.

Tenga en cuenta que los indicadores de evaluación se derivan directamente de los objetivos de la empresa para el período actual, así como de las responsabilidades laborales del empleado. Por tanto, para seleccionar indicadores cuantitativos adecuados (y no excesivos, ya que esto hace que la evaluación sea más pesada y una herramienta que funciona mal), es necesario realizar un análisis exhaustivo de los objetivos de la empresa y de los objetivos del departamento que de ellos se derivan. Y también tener en cuenta los indicadores registrados en los documentos reglamentarios relacionados con las actividades del gerente de ventas (descripciones de puestos, estándares, reglamentos laborales).

Obviamente, evaluar a los gerentes de ventas basándose en indicadores cuantitativos es una evaluación "desde adentro". Puede ser realizado por el jefe del departamento de ventas, puede ser completamente automatizado en el marco del sistema CRM (Customer Relationship Management) implementado. El método de evaluación será el análisis de todos los indicadores anteriores.

En cuanto a los indicadores cuantitativos, es importante recordar lo siguiente: el volumen total de ventas, así como algunos otros indicadores, depende no solo de los gerentes de ventas, sino también del trabajo de toda la empresa en su conjunto. Un ejemplo sencillo y típico de muchas empresas: El cliente envía un fax con alguna petición para el departamento comercial, la secretaria lo recibe y... se olvida de entregárselo... o... lo recibe el que estaba más cerca del fax y... se va lo pone en la mesa, y la secretaria que vino decide que alguien lo olvidó el documento... por lo tanto (el documento) no representa ningún valor y... lo tira. Por lo tanto, esto por sí solo (volumen de ventas) u otro indicador cuantitativo claramente no es suficiente para una evaluación integral de los gerentes. Por otro lado, el número de indicadores superiores a 5 reduce drásticamente el valor del procedimiento de evaluación en sí, ya que lleva demasiado tiempo calcularlo y analizarlo, y la retroalimentación sobre los resultados de la evaluación sólo es útil cuando se proporciona con prontitud.

Si el cumplimiento de indicadores cuantitativos tiene un mayor impacto en los resultados económicos de las actividades de la empresa, entonces el cumplimiento de indicadores cualitativos también afecta la imagen y reputación de la empresa. Por ejemplo, un gerente de ventas muestra buenos resultados en términos de indicadores cuantitativos, pero constantemente llega tarde a las reuniones y se olvida de completar los documentos a tiempo. Los clientes toleran esto (por el momento), esto no afecta el volumen de sus compras, pero su satisfacción al trabajar con este gerente disminuye gradualmente. En consecuencia, la actitud hacia el directivo se traslada a la actitud hacia toda la empresa.

Además, la evaluación basada en indicadores cualitativos permite evaluar el potencial del directivo y las posibles vías de desarrollo profesional y de carrera. Además, también existen relaciones dentro del equipo, con compañeros del departamento y empleados de otros departamentos. También tiene sentido evaluar esto, ya que la efectividad de la comunicación, la lealtad a la empresa, el deseo de resolver problemas y no buscar excusas también afecta directamente las actividades de toda la empresa en su conjunto.

Consideremos los indicadores cualitativos por los cuales tiene sentido evaluar a los gerentes de ventas:

1. Competencias (negocios, cualidades profesionales). La evaluación de competencias le permite identificar las fortalezas y debilidades de los empleados, seleccionar los programas de capacitación necesarios para ellos y determinar las perspectivas de un mayor desarrollo.
2. Satisfacción del cliente con las actividades del gerente de ventas. La evaluación de la satisfacción del cliente es necesaria para tomar medidas oportunas para corregir la situación, ajustar el comportamiento del gerente y desarrollar programas integrales para aumentar la lealtad del cliente.
3. Mantener informados a los clientes sobre nuevos productos y cambios de la empresa. Informar al cliente incide directamente en el volumen de sus compras. A menudo sucede que un cliente compraría gustosamente ciertos productos (y los compraría en otro lugar), pero simplemente no es consciente de esta posibilidad.
4. Nivel de disciplina de desempeño. Por disciplina de desempeño nos referimos a no llegar tarde al trabajo o a las reuniones, no salir temprano del trabajo y completar las tareas a tiempo. La disciplina de un directivo afecta directamente la imagen de la empresa. En una empresa, el gerente principal se permitía ir a trabajar cuando le convenía. Como resultado, para contactar con él, los clientes tenían que llamar a la empresa 2 o 3 veces, perdiendo tiempo y nervios. El incumplimiento de las instrucciones a tiempo puede provocar una disminución de la reputación de la empresa y pérdidas directas. A menudo vemos algo como la siguiente situación. La empresa recibe una solicitud de un cliente. El jefe del departamento promete al cliente que un gerente se pondrá en contacto con él, conocerá todos los detalles y preparará una propuesta comercial en un plazo de tres días. Luego el gerente le da al gerente las instrucciones apropiadas. El gerente no llama al cliente, pero le envía una propuesta comercial una semana después. Naturalmente, en ese momento el cliente, sin esperar la llamada, decide que la empresa no está interesada y recurre a otro lugar donde se atienda con mayor precisión su solicitud. Como resultado, el cliente se pierde.
5. Cumplimiento de las reglas, regulaciones y procedimientos de la empresa (según lo registrado en los documentos corporativos, así como los estándares para la presentación de informes y la interacción de los servicios). Los documentos reglamentarios se desarrollan para aumentar la eficiencia del trabajo y la interacción entre las divisiones de la empresa. Debido a la inconsistencia de las acciones en las empresas, a menudo se produce la duplicación de funciones o, por el contrario, algunos tipos importantes de trabajo no se realizan en absoluto. Para aumentar la productividad, lo que incide directamente en el costo de los productos o servicios, se están desarrollando diversas regulaciones y estándares. Si el gerente no considera necesario seguirlos, perjudica a la empresa, ya que sus acciones reducen la productividad de toda la empresa y también tienen un efecto destructivo en el ambiente del equipo. Cuando alguien no sigue las reglas (a menudo de manera intencionada), provoca que otros trabajadores hagan lo mismo.
6. La lealtad del gerente de ventas hacia la empresa. La lealtad casi siempre afecta el desempeño de un empleado. Un empleado leal intenta hacer su trabajo lo mejor posible, se esfuerza por lograr resultados y no solo "cumplir" el tiempo asignado en el trabajo, no es indiferente a los problemas, trata de abordar creativamente su solución y, en general, le apasiona negocio. Todo esto, por supuesto, incide en los resultados de su trabajo. La lealtad de los empleados está influenciada por muchos factores: la satisfacción con su trabajo, su contenido, el sentido de equidad de la remuneración, las relaciones en el equipo, la confianza en la dirección, el reconocimiento de los méritos del empleado y mucho más. La mayoría de estos factores se pueden ajustar, por lo que es importante controlarlos para detectar los síntomas del problema a tiempo y tomar medidas.
7. Características de la motivación de los empleados. Es importante que el jefe de departamento sepa qué es un factor estimulante para sus subordinados y qué no afecta de ninguna manera los resultados del trabajo. Además, para diferentes empleados estos pueden ser factores completamente diferentes. Para algunos, lo principal es el dinero; todos los demás incentivos simplemente no se perciben. Para algunos, el dinero es importante, pero sólo si hay un buen ambiente en el equipo y se valoran sus méritos. Y para algunos es muy importante adquirir experiencia y hacer carrera. Y es muy importante que un gerente comprenda lo que "respira" cada uno de sus empleados, porque sólo así podrá influir en ellos de alguna manera. Por tanto, evaluar las características de la motivación es importante como herramienta de gestión de personal tanto en el caso de la construcción de un sistema de motivación como para el desarrollo profesional y, en general, para aumentar la eficiencia del departamento.
8. Cooperación, estableciendo relaciones productivas con otros departamentos. El jefe de un departamento necesita comprender hasta qué punto sus empleados son capaces y quieren establecer buenas relaciones con otros departamentos. A menudo hay casos en que los gerentes de ventas se perciben a sí mismos como una especie de unidad de élite, frente a la cual todos deben "caminar sobre sus patas traseras". Otros departamentos tienen que aguantar esto. Pero si surge tal situación, tarde o temprano llegará un momento en que el departamento de ventas (o algunos de sus empleados) necesitará ayuda y asistencia. Y luego otros departamentos pagarán la totalidad de las quejas pasadas.

Para evaluar los indicadores de calidad, se pueden utilizar reservas internas; por regla general, la evaluación la pueden realizar el jefe del departamento de ventas, los jefes y gerentes de departamentos "relacionados". Sin embargo, la evaluación externa no es menos interesante. La evaluación externa puede ser realizada por los clientes de la empresa, así como por expertos externos. Tiene sentido involucrar a expertos externos para evaluar parámetros como la satisfacción del gerente de ventas con las actividades de la empresa; nivel de desarrollo de competencias; características de la motivación; estructura de relaciones con colegas; lealtad generalizada.

Consideremos los principales métodos para evaluar los indicadores de calidad.

• Los cuestionarios de personalidad permiten evaluar a un gran número de empleados y obtener resultados de evaluación tanto de los rasgos de personalidad como de las competencias de forma cuantitativa y descriptiva, lo cual es especialmente importante para las grandes empresas. Los resultados cuantitativos le permiten comparar empleados entre sí en función de determinadas cualidades. Este método de evaluación es el más apropiado para realizar la certificación anual, donde es necesario evaluar el nivel de competencia de los empleados y delinear un plan de desarrollo profesional para ellos. Es apropiado utilizar cuestionarios para formar una reserva para puestos de liderazgo, así como cuando se realizan concursos internos para un puesto determinado.
• Las pruebas de capacidad permiten evaluar la eficacia de una persona en un determinado tipo de actividad (análisis de información numérica, verbal, técnica, velocidad de reacción, atención al detalle). Las ventajas de este método son la rapidez de implementación (a partir de 10 minutos), la capacidad de evaluar un gran número de empleados y obtener resultados cuantitativos. La confiabilidad del pronóstico en este caso depende de la precisión a la hora de determinar las habilidades clave requeridas para un puesto en particular y de la elección de las pruebas para evaluarlas.
• Las pruebas profesionales se desarrollan para un puesto específico y evalúan conocimientos y habilidades clave para el mismo. Pueden ser creados por el supervisor inmediato para evaluar a los empleados de su departamento, así como por expertos externos de empresas consultoras y especialistas especializados de otras organizaciones.
• Una entrevista basada en competencias es una conversación estructurada encaminada a obtener una descripción detallada de situaciones laborales de la vida real que una persona ha encontrado en su actividad profesional. La ventaja de este método es que las preguntas de la entrevista se “ajustan” fácilmente al conjunto de competencias requeridas para la evaluación. En el Apéndice (recuadro) se ofrece un ejemplo de preguntas y posibles respuestas.
• La evaluación mediante el método “360 grados” consiste en obtener datos sobre las acciones de una persona en situaciones laborales reales y sobre las cualidades que exhibe de las personas que interactúan con él (jefes, colegas, subordinados, subordinados, clientes). Obtener información de diferentes fuentes hace que este método sea bastante confiable.
• Los casos de negocios perfilados son un ejemplo de una situación laboral típica en la que se deben demostrar y evaluar las cualidades y competencias clave para un puesto determinado. Un caso de negocio es un problema con muchas incógnitas: contiene información que el evaluado debe estudiar y tomar una decisión específica; hay actores que también están involucrados en esta situación (el sujeto debe interactuar con ellos). El papel de héroes adicionales en el caso de negocio lo pueden desempeñar compañeros de trabajo o empleados del departamento de recursos humanos. La precisión de la selección de una situación laboral típica y un caso de negocio creado profesionalmente determinan la confiabilidad del pronóstico cuando se utiliza este método.
• Un centro de evaluación es una combinación de varios métodos enumerados para evaluar no competencias individuales, sino un conjunto de ellas, como clave para un determinado grupo de puestos o para la empresa en su conjunto. Este método se considera uno de los más pronósticos, ya que una persona en muchas situaciones es evaluada por varios especialistas. Su precisión está determinada principalmente por la precisión con la que se identifican las competencias clave, así como por la calidad de los casos desarrollados para su evaluación y la profesionalidad de los especialistas en evaluación.
• La evaluación mediante KPI (indicadores clave de desempeño) es el método más formalizado para evaluar el desempeño de los empleados. Este método tiene sentido utilizarlo en empresas grandes y altamente desarrolladas (aquellas empresas donde se ha introducido la gestión por objetivos, se desarrollan metas de la empresa, se elaboran planes y se elaboran informes tanto a nivel de la empresa en su conjunto como para cada departamento). y especialista). Requiere una metodología desarrollada con precisión para identificar los KPI y, preferiblemente, la automatización de la evaluación. Para que este tipo de evaluación realmente funcione no sólo para monitorear los resultados, sino también para mejorar la eficiencia de los empleados, debe, por un lado, tener en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa y, por otro, ser claro y comprensible para cada empleado.
• Encuestas a clientes. Una encuesta sobre la satisfacción del cliente con la cooperación con una empresa muestra, entre otras cosas, con qué competencia el gerente establece relaciones con los clientes, si conoce sus necesidades, si le informa oportunamente sobre nuevos productos y si intenta ampliar la cooperación. . Es mejor confiar las encuestas a los clientes a un departamento relacionado de la empresa (por ejemplo, el departamento de marketing) o a expertos externos. Además, el jefe del departamento de ventas puede de vez en cuando llamar selectivamente a los clientes de sus subordinados y conocer informalmente su opinión sobre la cooperación con la empresa y un gerente específico.
• Comprador misterioso. Un método para evaluar la calidad de los servicios y las comunicaciones externas de una empresa. Este método permite evaluar la calidad del trabajo del personal de ventas y es un proceso en el que un controlador, disfrazado de comprador, compra bienes. El agente, basándose en un modelo de informe previamente elaborado, crea sin demora una tarjeta de contacto, evalúa subjetivamente las características más importantes y expresa su opinión privada. La metodología SQI (Service Quality Index) utilizada para ello nos permite comparar la calidad del servicio al cliente en cualquier organización que opere en el mercado de bienes y servicios de consumo utilizando un único conjunto de factores clave. La calidad del servicio se evalúa según los siguientes criterios:
  • apariencia (de una tienda, salón)
  • conveniencia de obtener información
  • apariencia de los empleados de la tienda
  • establecer contacto (reunión con el cliente)
  • identificando necesidades
  • Presentacion de producto
  • respuestas a preguntas y objeciones
  • contacto final
  • tiempo usado
  • actitud hacia el cliente
  • Evaluación subjetiva de un empleado del piso de ventas.

¿Qué puede ser objeto de una valoración mediante el método Mystery Shopper para responsables de ventas?

Toda esta gama de trabajos se centra en:

• Evaluación del personal de la empresa en cuanto al cumplimiento de la normativa, su implantación y viabilidad.
• Evaluar el nivel de competencia y sensibilización del personal.
• Una evaluación de qué tan bien los gerentes de ventas garantizan la imagen deseada de la empresa (incluso si los agentes visitan no sólo "sus propias" sino también empresas de la competencia, formando un perfil comparativo de los principales actores del mercado local).
• Evaluar la integridad de los empleados.

Entonces, ¿por qué necesitamos una evaluación integral de los gerentes de ventas? Además de los propósitos de evaluación más comunes (como la motivación actual de los vendedores, el avance profesional, la derivación a capacitación), los resultados de una evaluación integral de los gerentes de ventas permiten:

• Evaluar el nivel de profesionalidad de los empleados y delinear medidas integrales para mejorarlo. Por ejemplo, un programa para desarrollar el profesionalismo de los gerentes de ventas puede incluir: realizar capacitación general para el departamento, coaching personal con algunos empleados y supervisión con otros, asignar mentores, introducir las regulaciones necesarias, mejorar las formas de control y realizar mesas redondas para intercambiar opiniones.
• Redistribuir los recursos humanos del departamento comercial en función de la complejidad de las tareas y, en consecuencia, del nivel de cualificación requerido.
• Realizar ajustes al sistema de motivación de los gerentes de ventas, en base a la comprensión de la situación del equipo, los motivos de los empleados y los objetivos de la empresa.
• Realizar ajustes en los programas de formación, acercándolos a las particularidades del trabajo del departamento y a las características de directivos concretos.
• Desarrollar programas especiales para incrementar la fidelización del personal.
• Delinear medidas para mejorar la disciplina de desempeño.
• Identificar falencias en la estructura organizacional y las comunicaciones horizontales de la empresa.
• Identificar problemas de gestión que obstaculizan el desarrollo de la empresa.

Es muy importante entender que el complejo de indicadores cuantitativos y cualitativos será diferente en cada caso concreto. No existe un conjunto estándar de métricas que pueda utilizarse en cualquier empresa. Cada empresa tiene sus propias características, sus propias metas y objetivos, sus propios problemas y la evaluación de los gerentes de ventas en cada empresa persigue sus propias metas. El conjunto de indicadores depende de los fines de la evaluación y por tanto cada empresa debe desarrollarlo por sí misma. Naturalmente, puedes utilizar algunos espacios en blanco para esto. Veamos algunos de los fines de evaluación más habituales y cuáles, en función de ellos, son más adecuados los indicadores y métodos para evaluarlos.

El objetivo es el avance profesional. Aquí hay dos opciones:

Opcion uno.

Hacemos del "mejor" vendedor un "miedo" o un "líder" para fijar su estatus y aumentar el tamaño de la parte fija de su salario, que debería ser una prueba de reconocimiento de sus logros. En este caso, los indicadores cuantitativos de desempeño son más importantes. Se debe prestar especial atención a la estabilidad de la dinámica de ventas y la ausencia de cuentas por cobrar vencidas. Entre los indicadores cualitativos, tiene sentido evaluar la lealtad del gerente de ventas hacia la organización y la estructura de su motivación, ya que el paso que se está dando es motivacional. Sin embargo, incluso si está satisfecho con todos los indicadores, tómese su tiempo y discuta con el gerente las condiciones bajo las cuales está listo para promoverlo en su puesto, especialmente aumentar su "fijación". Quizás se trate de un aumento en el volumen de ventas (ya sea total, o para una categoría de producto específica, o para un sector de clientes seleccionado), quizás sea trabajar con activos ilíquidos en condiciones que sean interesantes para el gerente y para la empresa, es decir, Es decir, algunas funciones adicionales que “compensarán” la nueva cita. Se pueden estipular algunos resultados intermedios, en los que primero cambia el puesto y luego, tras alcanzar determinados indicadores, el salario.

La segunda opción está en el marco de un objetivo de desarrollo profesional.

Queremos determinar qué gerentes de ventas pueden convertirse en jefe del departamento de ventas. En este caso, para nosotros serán más interesantes los indicadores de calidad: competencias, y la prioridad serán las competencias de gestión y el nivel de su desarrollo. Estas competencias deben evaluarse tanto internamente (por ejemplo, como parte de una evaluación de 360 ​​grados) como con la participación de recursos externos: expertos independientes y, con menor frecuencia, clientes. Los indicadores cuantitativos pueden estar en un nivel promedio estable, lo que indicará que el empleado comprende las metas, objetivos y prioridades de la empresa en el campo de las ventas. Habiendo evaluado su potencial directivo, no olvide que es necesario cultivar un buen líder. Es necesario plantearle, o mejor aún junto con él, un sistema de objetivos para todo el departamento comercial, enseñarle a delegar tareas individuales. De lo contrario, la empresa puede sufrir la “pérdida” de un vendedor estable sin contar con un líder digno. Desafortunadamente, muy a menudo las empresas practican nombrar un gerente entre los mejores vendedores. ¿Por qué "desafortunadamente? No se puede pensar que el gerente de ventas más exitoso pueda convertirse en un buen líder. Es importante observar y evaluar las competencias gerenciales, no las profesionales. Como resultado, incluso si un especialista tiene una buena motivación para el crecimiento profesional, durante mucho tiempo sigue siendo simplemente un "gerente, el mejor vendedor", a menudo (debido al deseo de demostrar que es digno del título de gerente). ampliando el departamento sólo a través de sus propias ventas. Es poco probable que este sea el resultado que la empresa quiera obtener como resultado del avance profesional de un empleado.

El objetivo es planificar la formación de los empleados del departamento comercial.

Muy a menudo, los gerentes de ventas explican las ventas insuficientes por la falta de calificaciones adecuadas de los gerentes. Para resolver el problema, solicitan capacitación en ventas y dicen: "Necesitamos enseñarles a vender de manera competente; como resultado de la capacitación, las ventas deberían aumentar al menos un 20%". Esta frase, impresa, parece más que ingenua. Sin embargo, se oyen declaraciones de este tipo todo el tiempo. Incluso si las ventas realmente bajas son consecuencia de la falta de profesionalidad de los vendedores, la formación por sí sola no puede resolver todos los problemas de ventas de una empresa. Los directivos regresan a su entorno familiar y, si no son controlados y estimulados, con bastante rapidez (si no inmediatamente) vuelven a su forma habitual de actuar. Es decir, después de la formación ya saben cómo y qué hacer, y si les preguntas al respecto te responderán más o menos correctamente. Pero saber no significa hacerlo. Cambiar tus hábitos es muy difícil, hay que esforzarse mucho en ello. Pero la mayoría de las veces, la razón de las bajas ventas no es sólo, y a veces no tanto, la profesionalidad de los gerentes. Hay muchos factores, sin cambiar cuales, no se debe esperar un aumento significativo en las ventas. Esto incluye el posicionamiento de la empresa en el mercado, la elección del cliente objetivo, canales de venta bien estructurados, la demanda del producto, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes y las condiciones laborales que les resulten interesantes, y suficiente apoyo publicitario. , etc. etcétera. Por tanto, no existe una relación directa entre una única formación y el crecimiento de las ventas. Como mínimo, es necesario lanzar toda una serie de seminarios en los que se considerarán la política de marketing de la empresa, los grupos de clientes objetivo, la tecnología de la organización de ventas, la interacción de todos los departamentos en el marco del proceso de ventas comerciales y, al final de dicho Durante un ciclo se realizará una serie de seminarios de capacitación dedicados al trabajo de tecnologías con los clientes, incluidas habilidades de ventas efectivas. Entonces, durante la evaluación tenemos que averiguar: “Qué enseñar”. Para responder a esta pregunta, es importante para nosotros evaluar las competencias del gerente de ventas, su comprensión de la tecnología de ventas y los estándares de ventas aceptados en la empresa.

El término “competencias” se utiliza con bastante frecuencia en este artículo. Como ejemplo, tiene sentido citar algunas de las competencias de un director de ventas.

Orientación a resultados, logros.. La capacidad de ser responsable de la implementación de las decisiones, la capacidad de establecer nuevas metas ambiciosas una vez alcanzadas las anteriores. Comportamiento orientado a las tareas y orientado a las relaciones.

Flexibilidad. La capacidad de responder rápida y adecuadamente a situaciones de emergencia, ver e identificar un problema, encontrar formas de resolverlo, formar un equipo para su implementación y evaluar los resultados.

Capacidad de aprender, autoaprender.. Capacidad de aprendizaje, sensibilidad a nuevos métodos y tecnologías, capacidad para aplicar cosas nuevas en la práctica. Capacidad de autoanálisis. Voluntad de analizar sus logros y deficiencias, mirar cosas familiares con otros ojos y utilizar sabiamente la experiencia de otras personas.

Influencia, capacidad de persuadir.. La capacidad de defender la propia opinión. Utilice la lógica al llevar a cabo conversaciones constructivas. Dominio de las técnicas de influencia. La capacidad de identificar y utilizar los motivos de las personas. La capacidad de hacer las preguntas correctas y determinar el nivel de conciencia y estado emocional de la pareja.

Capacidad para escuchar a los demás y aceptar comentarios.. La capacidad de crear canales de comunicación bidireccional: abstraerse de las propias opiniones y pensamientos, concentrarse en las palabras del interlocutor. Buena memoria auditiva y visual. Dominio de diferentes métodos de retroalimentación. Capacidad para animar y criticar eficazmente a los demás.

Habilidades de presentación y negociación.. Capacidad para determinar las metas y objetivos de la presentación, los intereses de la audiencia. Construir una introducción eficaz, frases de conexión, la parte principal y conclusión de la presentación. Dominio de estrategias de persuasión y habilidad para hablar en público. Conocimiento de las etapas de un proceso de negociación eficaz. La capacidad de determinar los intereses de los participantes y elegir la mejor alternativa. Capacidad para discutir, proponer y realizar negociaciones posicionales. Dominio de las técnicas de manipulación y capacidad de resistirlas.

Enfoque en el cliente. Conocimiento de las políticas y estándares de servicio al cliente. Centrarse en las necesidades actuales y futuras de los clientes. Capacidad para comportarse correctamente con diferentes tipos de clientes “difíciles”. Capacidad para construir asociaciones con clientes, capacidad para reconocer oportunidades y riesgos adicionales en las relaciones con los clientes.

Las competencias de un gerente de ventas también pueden incluir: capacidad analítica, creatividad, capacidad organizativa, capacidad para trabajar en equipo, etc. En consecuencia, dependiendo de las competencias que necesiten desarrollarse, se construirá el programa de formación. Los métodos de evaluación aquí pueden ser 360 grados, “Mystery shopping”, evaluación de KPI, entrevistas de competencia, pruebas profesionales.

El objetivo es realizar ajustes en el sistema de motivación. gerentes de ventas, basándose en la comprensión de las motivaciones de los empleados y los objetivos de la empresa. Para lograr este objetivo, se deben utilizar como indicadores indicadores tanto cuantitativos como cualitativos, en función de las tareas actuales que enfrenta el departamento.

Por ejemplo, el departamento tiene la tarea de aumentar los volúmenes de ventas de productos de sus propias marcas, reducir el volumen y los plazos de las cuentas por cobrar y aumentar la participación de clientes habituales en la estructura de ventas.

• En consecuencia, tiene sentido evaluar los siguientes indicadores:
• aumento de las ventas totales mensuales;
• la proporción de ventas de marcas propias no está por debajo de cierto nivel;
• dinámica positiva mensual en la participación de marcas propias en la estructura de ventas;
• el volumen de cuentas por cobrar no excede una determinada cantidad;
• el período medio de las cuentas por cobrar no supera un determinado número de días;
• dinámica trimestral positiva en la participación de clientes habituales en la estructura de ventas;
• satisfacción general del cliente (crecimiento anual);
• estructura de la motivación de los directivos.

Para evaluar la motivación de los empleados del departamento de ventas, se pueden utilizar métodos como: cuestionarios personales, cuestionarios y entrevistas.

El objetivo es evaluar el nivel de profesionalidad de los empleados y compararlo con la competencia. En este caso, necesitaremos desarrollar un retrato de un gerente de ventas "ideal" con un cierto nivel de competencias y compararlo con retratos reales de las competencias de los empleados. Para comprender la competitividad del personal, es necesario incluir a los clientes de la empresa y a sus socios en el procedimiento de evaluación. Los métodos en este caso pueden ser 360 grados, pruebas profesionales, “Mystery shopping”, encuestas a clientes.

El objetivo es identificar deficiencias en la estructura organizacional de la empresa., problemas de gestión que dificultan el desarrollo de la empresa. Ya hemos repetido varias veces que el volumen de ventas está influenciado por toda la organización. Por tanto, el análisis de ventas, disminución o inestabilidad de los indicadores será algún “indicador” de que hay problemas en la organización. Esto puede ser una interrupción en la interacción de los gerentes de ventas dentro del departamento: atraer o “empujar” a los clientes. Las comunicaciones entre el departamento de ventas y otros departamentos (contabilidad, almacén, producción, marketing, etc.) pueden verse interrumpidas. Entre los problemas de gestión se pueden identificar los siguientes: rapidez en la toma de decisiones (por ejemplo, sobre un sistema de descuentos para un grupo particular de clientes); falta de política de marketing; falta de estándares de atención al cliente y otros. Los métodos de evaluación que ayudarán a identificar dichos problemas son los siguientes: análisis del proceso comercial de ventas (reglamentos, estándares, pedidos, etc.); análisis de la estructura organizacional, normativa de departamentos, descripciones de puestos. El método “Mystery Shopper” será efectivo; cierta información adicional se puede obtener como parte de los programas de capacitación (por ejemplo, “Capacitación en tecnología de ventas”).

Todo lo anterior, así como otros objetivos de evaluación necesarios para la empresa, pueden utilizarse como base para la certificación periódica (anual) de los gerentes de ventas. Una evaluación en el marco de cualquiera de los objetivos enumerados no es una acción única para determinar "quién tiene la culpa" y "qué hacer". Una evaluación integral sistemática de los gerentes de ventas permitirá a la organización responder con flexibilidad a los cambios en las condiciones ambientales externas e internas, aumentando así su nivel de competitividad.

En resumen, nos gustaría enfatizar una vez más que la evaluación de los gerentes de ventas da los resultados esperados solo cuando se realiza precisamente de acuerdo con un conjunto de indicadores. Por ejemplo, si hablamos de indicadores cuantitativos, analizar únicamente el número de contratos celebrados no es suficiente para sacar una conclusión sobre el éxito del vendedor. Un mismo gerente puede tener grandes cuentas por cobrar; los contratos pueden ser para clientes “poco prometedores” o para productos que no son prioritarios, lo que no contribuye al logro de las metas y objetivos de la organización. Hablando de indicadores de calidad, también podemos encontrarnos con el hecho de que el vendedor tiene buenos indicadores en términos de competencias profesionales, satisfacción y conocimiento de sus clientes. Al mismo tiempo, su lealtad a la empresa es pequeña y, si no tomamos ciertas medidas, pronto este especialista puede abandonar la organización y al mismo tiempo "robarle" clientes o "molestar" de otra manera a la empresa no querida.

¿Con qué frecuencia se debe evaluar a los gerentes de ventas? Según indicadores cuantitativos: mensual, trimestral, anual. Para los de calidad, no más de una vez cada seis meses. Muchos gerentes creen que la posibilidad misma de realizar una evaluación disciplina a los gerentes de ventas y estabiliza las ventas mismas. Hasta cierto punto esto es cierto; sin embargo, la evaluación debe llevarse a cabo sólo con objetivos claros y métodos seleccionados apropiadamente para este objetivo. Es en este caso que se lograrán los objetivos principales de la evaluación, el tono general del departamento se mantendrá en un nivel alto y se recuperarán los costos de la evaluación.

Apéndice (recuadro)

Autores: Sukhanova I.M., consultora de la empresa "AXIMA: Consultoría, Investigación, Formación", Skriptunova E.A., Directora General de la empresa "AXIMA: Consultoría, Investigación, Formación"
Publicado en la revista Sales Management, junio de 2007.