Resumen de la quinta disciplina. Quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización del aprendizaje - Peter Senge P Senge

La quinta disciplina es un modelo creado por P. Senge (1990), que describe las cinco disciplinas necesarias para crear una “organización que aprende”: superación personal, modelos intelectuales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.

El último de los componentes enumerados, el pensamiento sistémico, es integrador, es decir, une todas las disciplinas. En este caso, la disciplina se entiende como un conjunto de principios y técnicas estudiados, que luego utilizamos en la práctica. Las cinco disciplinas deben considerarse en tres niveles diferentes:

• técnicas - lo que haces;
• principios: ideas rectoras e ideas;
• esencia: perteneciente a aquellos que tienen el más alto nivel de dominio en una disciplina determinada.

Cada disciplina actúa como un punto focal importante que la empresa debe explorar.

Cuando usar el modelo

La quinta disciplina es un modelo que se puede utilizar para crear una “organización que aprende”, es decir, una donde las personas mejoran constantemente su profesionalismo y con ello obtienen cada vez mejores resultados que realmente quieren lograr; donde se estimulan formas de pensamiento nuevas y cada vez más amplias; donde las aspiraciones colectivas no se vean limitadas por límites rígidos y donde las personas aprendan constantemente a ver el mundo que les rodea de manera integral.

Cómo utilizar el modelo

Estas son las cinco disciplinas necesarias para crear una "organización que aprende".

1. Pensamiento sistémico. La piedra angular para la creación de una organización de este tipo es el pensamiento sistémico. Es esto lo que integra las otras disciplinas para que nazca una “organización que aprende”, y es esta organización la que guía a las otras disciplinas para que sean consistentes entre sí tanto teórica como prácticamente.
2. Mejora personal. Las organizaciones aprenden cuando las personas que trabajan en ellas aprenden. Aunque el aprendizaje individual aún no garantiza el aprendizaje organizacional, el segundo no puede existir sin el primero. La mejora personal se refiere a la disciplina de refinar y profundizar continuamente nuestra visión personal, enfocar nuestras energías, desarrollar nuestra paciencia y esforzarnos por lograr una percepción objetiva de la realidad.
3. Modelos inteligentes. Se trata de suposiciones, generalizaciones e incluso cuadros e imágenes profundamente arraigados que influyen en cómo entendemos el mundo que nos rodea y cómo actuamos en él. La disciplina de los modelos intelectuales comienza cuando volvemos el “espejo” del análisis hacia adentro, aprendiendo a sacar a la superficie nuestra comprensión interna del mundo y sometiéndola a pruebas rigurosas. También incluye la capacidad de tener conversaciones “totalmente enseñables” en las que los participantes pueden expresar sus pensamientos y las ideas que ofrecen pueden influir en otros participantes.
4. Visión compartida. Senge sostiene que es importante que los líderes puedan desarrollar una visión clara y compartida del estado futuro de las cosas, ya que tener una visión compartida anima a las personas a aprender. Esta visión puede inspirar a las personas a experimentar e innovar. También trabaja para fortalecer el enfoque a largo plazo de los problemas que se resuelven, que es una cualidad fundamental para la quinta disciplina.
5. Entrenamiento grupal. El aprendizaje en equipo se refiere al “proceso de desarrollar la capacidad de un equipo para lograr los resultados que sus miembros realmente desean” (Senge, 1990). Se basa en la superación personal y en una visión compartida, pero tenerlas por sí solas no es suficiente. Las personas deben poder actuar juntas y en armonía. Cuando los miembros del equipo aprenden juntos, Senge cree que no sólo conduce a un sólido desempeño organizacional, sino también a que las personas aprendan más rápido que otras formas de adquirir conocimientos.

conclusiones

Senge escribió La Quinta Disciplina para, por un lado, inspirar a gerentes y líderes y, por el otro, descubrir a qué intervenciones es necesario recurrir para que una organización "aprenda" y decidir cómo se puede hacer. . A Senge le interesan especialmente las cuestiones del lugar de acción y la apertura en la organización.

Todo esto plantea una pregunta: ¿la visión de Senge de la “organización que aprende” y las disciplinas relacionadas contribuyen a una implementación más informada y decidida de acciones relacionadas con la vida organizacional?

Esto es lo que podemos decir al respecto. Aunque existen problemas individuales al conceptualizar el modelo de Senge, en general su modelo beneficia a las personas. Su énfasis en la creación de una visión compartida, el aprendizaje grupal, la mejora personal y la creación de modelos mentales más complejos, así como la forma en que invita al debate sobre estos temas, crea lugares de trabajo más cómodos donde las personas pueden expresar más fácilmente su creatividad. El uso del pensamiento sistémico para integrar otros componentes de la quinta disciplina ayuda a lograr una comprensión más holística de lo que está sucediendo en la vida de la organización.

Se desempeña como director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la MIT Sloan School of Management. Peter todavía da clases como profesor asistente en el Grupo de Dinámica de Sistemas de la escuela y enseña en el Instituto de Sistemas Complejos de Nueva Inglaterra.

Senge es conocido, entre otras cosas, como el autor del libro “La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización que aprende” (1990), reeditado en 2006. El libro analiza las cuestiones relacionadas con la creación y operación de una "empresa de aprendizaje".

Peter Senge nació en 1947. Recibió una licenciatura en ingeniería aeroespacial de la Universidad de Stanford. Mientras estaba en Stanford, Peter estudió simultáneamente filosofía. Posteriormente, en 1972, obtuvo una maestría en modelado de sistemas sociales del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Además, Senge recibió un doctorado de la MTU School of Management en 1978.

Es el presidente organizacional de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL). Esta estructura, que reemplazó al Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT, ayuda al intercambio de ideas entre grandes corporaciones.

Senge, ingeniero de formación, ayuda a John H. Hopkins y sigue de cerca el trabajo de Michael Peters y Robert Fritz.

En la década de 1990, Peter se convirtió en una figura importante en el campo del desarrollo organizacional con la publicación de su libro La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende. El libro considera una organización exitosa como un sistema dinámico en un estado de continua adaptación y mejora. En 1997, Harvard Business Review identificó La Quinta Disciplina como uno de los libros de gestión más reveladores de los 75 años anteriores." Por el mismo trabajo, el Journal of Business Strategy nombró a Senge "Estratega del Siglo". También añadió que Peter, en De hecho, es una de las pocas personas que ha tenido una gran influencia en la forma en que se hacen negocios hoy en día.

Según Senge, las “organizaciones de aprendizaje” son organizaciones donde las personas amplían continuamente sus capacidades para lograr sus objetivos. Según él, en este tipo de organizaciones se fomentan y fomentan patrones de pensamiento nuevos y expansivos, liberando así el deseo del equipo de aprender a ver todo con un solo ojo. Sostiene que sólo aquellas organizaciones que sean capaces de adaptarse rápidamente y operar con eficacia podrán tener éxito en su campo o mercado.

Peter también cree en las teorías del pensamiento sistémico, a las que a veces se refiere como la "piedra angular" de una "organización que aprende". El pensamiento sistémico implica que cualquier objeto considerado está incluido en relaciones externas e internas, en contacto con otros componentes. Con el enfoque correcto, la organización recibe una herramienta invaluable que brinda a cada uno de sus representantes la oportunidad de gestionar de manera más inteligente y efectiva una situación determinada.

Lo mejor del día

Profesor de gestión estadounidense.

Observo que, en sentido estricto, por primera vez se utiliza el término: "organización de autoaprendizaje" fue presentado por un psicólogo estadounidense Chris Argyris/Chris Argyris. Así llamó a las empresas que aprenden a medida que avanzan, respondiendo con sensibilidad a las nuevas tendencias del mundo empresarial.

“En 1990, Peter Senge lanzó el movimiento de organización del aprendizaje con La Quinta Disciplina.
Este libro presentado cinco los conceptos básicos que una organización y sus empleados necesitan para convertirse en una organización que aprende.
senge define una organización que aprende como un lugar “en el que las personas amplían continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente desean, en el que se fomentan nuevas formas de pensar a gran escala, en el que las personas aprenden continuamente a aprender juntas”.

A continuación te presentamos cinco conceptos o disciplinas básicas. P. Senge relacionados con las organizaciones que aprenden.

Dominio personal. Esta disciplina anima a las personas a aclararse constantemente lo que es importante para ellas, es decir, su propio concepto. Al mismo tiempo, deben reevaluar constantemente cómo van las cosas ahora, es decir, la situación actual. La tensión entre concepto y realidad genera energía. Esta energía fomenta el crecimiento personal.

Creando una visión compartida. Esta disciplina se centra en objetivos generales, no en los que se imputan. Desbloquea las habilidades que los grupos u organizaciones necesitan para lograr el futuro deseado. El concepto general fomenta un interés genuino en lugar de una complacencia tonta.

Entrenamiento en equipo. Es una disciplina de la delicada danza de interacción en grupo. Los equipos se unen mediante el uso del diálogo y la discusión bien estructurada. Piensan colectivamente. El todo se vuelve mayor que la suma de las partes.

Modelos cognitivos. Sin saberlo, todos estamos dotados de creencias ocultas y creencias que influyen activamente en nuestro pensamiento. Estas creencias son muy poderosas y lamentablemente pueden impedirnos seguir aprendiendo. Sacarlos a la luz y examinarlos crea un espacio para el cambio.

Pensamiento sistémico. Esta es la quinta disciplina, que une a todas las anteriores. Es un eje fundamental de conocimiento y un conjunto de herramientas que permite a las personas ver patrones en sistemas complejos”.

M.K. Rumizen, Gestión del conocimiento, M., “Ast”; "Astrel", 2004, pág. 23-24.

El tema del enfoque de sistemas me ha resultado muy interesante últimamente. Me he referido a ello más de una vez en mis notas (ver, por ejemplo, “El pensamiento sistémico...”, “El arte del pensamiento sistémico...”,). En mi opinión, un enfoque sistemático es lo que les falta a los directivos en ejercicio y a la educación moderna.

Les presento uno de los mejores (desde mi punto de vista :)) libros sobre negocios y enfoque de sistemas:

¿Por qué este libro es tan bueno? Porque te hace pensar en nuestro enfoque en la gestión de empresas y de personal. Ofrece muchas ideas nuevas que puede intentar implementar en su práctica diaria. ¡Este libro es un hito importante en el desarrollo de un gerente!

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El sistema de gestión dominante tiene las siguientes características:

1. Gestión basada en mediciones:
   1. Centrarse en los indicadores de corto plazo
   2. Depreciación de lo intangible (“Sólo el 3% de lo que importa se puede medir.” W. E. Deming)
2. Culturas conformistas
   1. Crecimiento profesional complaciendo a tu jefe
   2. Gestión por miedo
3. Gestión de resultados
   1. Establecer metas
   2. Responsabilidad de lograr los objetivos marcados por los gerentes (independientemente de si son factibles o no en el marco de los sistemas y procesos existentes)
4. "Respuesta correcta" versus "respuesta incorrecta"
   1. Énfasis en la resolución de problemas técnicos.
   2. Ignorar las desviaciones del estándar (incluidas las del sistema)
5. Uniformidad
   1. La diversificación se considera un problema que hay que solucionar
   2. Suprimir los conflictos en aras de la armonía exterior.
6. Previsibilidad y controlabilidad
   1. Gestión significa control
   2. Planificar, organizar y controlar: la “santa trinidad de la gestión”
7. Excesiva competencia y desconfianza.
   1. La competencia entre personas es una condición indispensable para lograr la eficiencia
   2. La imposibilidad de innovar sin el apoyo de la competencia entre personas (“La competencia nos ha hundido en la esclavitud”. W. E. Deming)
8. Pérdida de integridad
   1. Fragmentación
   2. Localización de procesos de innovación en departamentos individuales.

Capítulo 1. "Dame un punto de apoyo y haré cambiar el mundo entero"

Habilidades de organización del aprendizaje:

1. Pensamiento sistémico
2. Dominio de la superación personal. Sorprendentemente, pocas organizaciones alientan a sus miembros a avanzar en esta dirección. El resultado son recursos no utilizados y desperdiciados. "Las personas que inician un negocio son brillantes, bien educadas, muy motivadas y quieren lograr algo", dice O'Brien de Hanover Insurance. - Cuando llegan a los 30 años, pocos siguen “en ascenso”, y el resto guarda fuerzas y energías para hacer lo que les calienta el alma los fines de semana. Pierden la dedicación, el sentido de importancia personal y el entusiasmo que tenían al comienzo de sus carreras. Obtenemos una pequeña fracción de su energía y casi nada de su entusiasmo”.
3. Modelos inteligentes
4. Construyendo una visión compartida
5. Entrenamiento en equipo

Capítulo 2: ¿Su organización sufre una discapacidad de aprendizaje?

La mayoría de las organizaciones aprenden mal. La forma en que se crean y gestionan, la forma en que se definen las responsabilidades y la autoridad laboral y la forma en que todos pensamos e interactuamos (no sólo en el lugar de trabajo, sino en general) crean barreras al aprendizaje. Y estos obstáculos persisten a pesar de los esfuerzos de los trabajadores más capaces y dedicados. A menudo sucede que cuanto más se esfuerzan, peores son los resultados. Si alguien puede aprender algo será a pesar de los obstáculos, ya que estos últimos son, en cierta medida, característicos de todas las organizaciones. El primer paso hacia la curación es reconocer las siete fuentes de problemas de aprendizaje:

1. Mi especialidad soy yo. Cuando las personas en las organizaciones se limitan a las descripciones de puestos, pierden el sentido de responsabilidad por los resultados de lo que se hace con la participación de todos los empleados. Y cuando los resultados no son satisfactorios, es difícil encontrar una respuesta sobre los motivos. Sólo se puede suponer que alguien “metió la pata”.
2. El enemigo está afuera. Cuando las cosas van mal, todos tendemos a buscar la culpa en otra parte. De hecho, el síndrome de “el enemigo está afuera” es sólo un subproducto del principio “mi especialidad soy yo”. Cuando nos centramos únicamente en nuestra propia área de trabajo, no vemos cómo nuestras acciones afectan al mundo exterior. Si los resultados repercuten en nosotros, culparemos a todos menos a nosotros mismos.
3. La ilusión de la responsabilidad. Con demasiada frecuencia, ser proactivo resulta ser una reacción a los acontecimientos. Si simplemente intensificamos la lucha contra los enemigos externos, sólo estaremos reaccionando ante ellos, sin importar cómo llamemos a nuestras acciones. La verdadera actividad comienza con el reconocimiento de su propia contribución a sus problemas personales. Este no es un estado emocional, sino el resultado de una forma de pensar.
4. Fascinado por los acontecimientos. Hoy en día, la principal amenaza a nuestra supervivencia, a la supervivencia de nuestras organizaciones y de la sociedad en su conjunto no son las sorpresas, sino los procesos lentos y que se desarrollan gradualmente: la carrera armamentista, la crisis medioambiental, el colapso del sistema educativo nacional, el envejecimiento de los principales medios de producción, la disminución de la calidad del producto (al menos en relación con los productos de la competencia). Todos estos son procesos lentos y graduales. Ninguna organización puede lograr un aprendizaje productivo si el pensamiento de las personas está dominado por acontecimientos de corto plazo. Si pensamos sólo en los acontecimientos, como mucho aprenderemos a predecirlos para poder reaccionar con antelación y de forma óptima. Pero nunca aprenderemos a crear de esta manera.
5. Rana hervida. Las corporaciones están muy mal equipadas para hacer frente a amenazas que aumentan gradualmente. ¿Por qué se hirvió la rana en la famosa parábola? Porque sus mecanismos para percibir una amenaza a la vida están sintonizados con cambios repentinos y no con cambios lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y graduales, es necesario reducir la velocidad y aprender a prestar atención a los cambios lentos, sutiles y dramáticos. No escaparemos al destino de la rana a menos que aprendamos a reducir la velocidad y a ver los procesos graduales que a menudo son la fuente de nuestros mayores peligros.
6. La ilusión de que aprendemos haciendo. Cada uno tiene su propio “horizonte de aprendizaje”, que determina la amplitud de visión en el tiempo y el espacio, permitiendo evaluar su propia eficacia. Si las consecuencias de nuestras acciones afectan más allá de nuestro horizonte de aprendizaje, perdemos la oportunidad de aprender de la experiencia directa. Esto plantea un dilema de aprendizaje fundamental para las organizaciones: aprendemos mejor de la experiencia, pero carecemos de percepción directa de las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. La inversión en nuevas instalaciones y procesos de producción afecta la calidad y la confiabilidad del suministro durante diez años o más. Promover a las personas adecuadas a puestos de liderazgo dará forma a la estrategia y el comportamiento de las organizaciones en los años venideros. A la hora de tomar este tipo de decisiones no podemos basarnos en el ensayo y error. Tradicionalmente, las organizaciones crean jerarquías funcionales que son más fáciles de gestionar. Pero las divisiones funcionales rápidamente se convierten en dominios feudales, y la alguna vez útil división del trabajo se convierte en un sistema de “pipas de humo” que hacen extremadamente difícil el contacto entre diferentes funciones. Resultado: el análisis de los problemas más importantes de la empresa y de las complejas cuestiones interfuncionales resulta arriesgado o completamente imposible.
7. El mito del equipo directivo. Para combatir todos estos dilemas e incapacidades existe una vanguardia: el "equipo directivo", un conjunto de gerentes sabios y experimentados que representan todas las unidades funcionales de la organización. Para mantener su imagen, suprimen todos los desacuerdos, de modo que las decisiones conjuntas resultan débiles y comprometedoras, aceptables para todos o reflejan la opinión de una persona que logró ensillar a todo el equipo. ¿Cuándo fue la última vez que su empresa otorgó un premio a alguien que ignoró los problemas del momento y planteó preguntas difíciles sobre la política actual? Incluso cuando no estamos seguros de algo o simplemente no sabemos algo, se nos enseña a protegernos de una situación desagradable. Es este proceso el que nos protege eficazmente del peligro de aprender algo verdaderamente nuevo. El resultado es lo que se llama "incompetencia hábil", llena de gerentes que son increíblemente efectivos para protegerse de la oportunidad de aprender cualquier cosa.

Problemas de aprendizaje y las cinco disciplinas. Al igual que las organizaciones en apuros, en la mayoría de los imperios caídos había una sensación interna de que las cosas no iban bien, pero los instintos dominantes eran defender las formas tradicionales de hacer las cosas sin cuestionarlas. En tales casos, no es necesario hablar del desarrollo de habilidades destinadas a cambiar el comportamiento tradicional.

Capítulo 3. ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de su propia forma de pensar?

Juego de cerveza. No hay intrusos en él. Aquí no hay nadie a quien culpar. No hubo villanos, pero sí una crisis, y ésta estaba integrada en la estructura de este sistema. Lecciones del juego de cerveza:

1. La estructura influye en el comportamiento. Las personas que pertenecen a la misma estructura suelen dar resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o la calidad del desempeño no alcanza un nivel determinado, es fácil encontrar algo o alguien y culparse a uno mismo. Simplemente no nos damos cuenta de con qué frecuencia las crisis son creadas por el propio sistema y no por fuerzas externas o errores de personas individuales.
2. Las estructuras formadas por personas son esquivas. Por lo general, cuando se habla de “estructuras”, se refieren a limitaciones externas al comportamiento. Pero en sistemas vivos complejos, como muchos de los “sistemas” que componen el cuerpo humano (cardiovascular y neuromuscular, por ejemplo), estructura significa el conjunto de relaciones fundamentales que determinan el comportamiento. En los sistemas formados por personas, la estructura incluye cómo las personas toman decisiones que traducen percepciones, metas, reglas y normas en acciones.
3. El “apalancamiento” proviene de una forma de pensar. En los sistemas formados por personas, las personas suelen tener "apalancamiento", que no utilizan sólo porque están completamente absortos en sus propias decisiones y no piensan en cómo sus decisiones afectarán a los demás. Los participantes en el “juego de la cerveza” tienen la oportunidad de eliminar versiones extremas de inestabilidad, lo que generalmente es inevitable, pero no lo logran porque no comprenden que la principal fuente de inestabilidad son ellos mismos.

La estructura influye en el comportamiento. Los resultados de las personas que trabajan dentro del mismo sistema suelen ser similares. La suposición de la presencia de una “causa externa” es un signo de pensamiento no sistemático. Las conjeturas de los jugadores sobre la magnitud de la demanda de los consumidores arrojan luz sobre nuestra necesidad más profunda de tener a alguien o algo a quien culpar de nuestros problemas.

Desde un punto de vista sistémico, en cualquier situación compleja existen varios niveles de explicación (Fig. 1). En cierto sentido, todas estas explicaciones son igualmente “verdaderas”, pero su utilidad no es comparable. La referencia a los acontecimientos –“quién hizo qué”– condena las reacciones al mecanicismo. En la cultura moderna, este tipo de explicación es más común que otras, y es por ello que el comportamiento de la mayoría de los directivos resulta ser el mismo. Las explicaciones flexibles que se refieren a patrones de comportamiento provienen de una comprensión de las tendencias a largo plazo y de sus consecuencias. El tercer nivel de explicación, la explicación “estructural”, es el menos común pero el más prometedor. Responde a la pregunta: "¿Por qué exactamente se producen estos patrones de comportamiento?"

Arroz. 1. Niveles de explicación de una situación compleja.

Las explicaciones estructurales son tan importantes porque son las únicas que abordan las causas subyacentes del comportamiento a un nivel que hace posible cambiar los patrones de comportamiento. Las estructuras dan lugar a patrones de comportamiento. Al cambiar las estructuras, podemos cambiar estos patrones. En este sentido, las explicaciones estructurales son inherentemente fructíferas. Además, dado que en los sistemas humanos las estructuras incluyen las “políticas de gobernanza” de quienes toman las decisiones, cambiar los procesos de toma de decisiones conduce a cambiar el sistema en su conjunto. Es imposible crear un sistema sostenible de aprendizaje fructífero en una organización en la que domina el apego a los acontecimientos. Es necesaria una transición al pensamiento “estructural” o sistémico. Requiere la capacidad de identificar causas estructurales del comportamiento. Como dijo Walter Kelly: "Nos hemos encontrado con el enemigo, y somos nosotros mismos".

Capítulo 4. Leyes de la quinta disciplina.

1. Los problemas de hoy son el resultado de las decisiones de ayer.
2. La fuerza de acción es igual a la fuerza de reacción. En el enfoque de sistemas, este fenómeno se denomina “retroalimentación compensatoria”: nuestra intervención mejor intencionada en el sistema provoca una respuesta que anula todos los resultados positivos de la intervención.
3. Antes del deterioro a largo plazo hay una ligera mejora. Es precisamente la forma en que las cosas mejoran para luego empeorar como resultado de la intervención de la administración lo que hace que las decisiones políticas de la administración sean tan destructivas. Por “toma de decisiones políticas” me refiero a situaciones en las que las decisiones se toman teniendo en cuenta no sólo los méritos intrínsecos de diversas soluciones alternativas, sino también otros factores, como el fortalecimiento del propio poder o el deseo de “complacer al jefe” o “hacer una buena impresión." En sistemas complejos formados por personas, siempre hay muchas oportunidades para lograr mejoras a corto plazo. Sólo con el tiempo las consecuencias creadas por la retroalimentación compensatoria vuelven en su contra. La palabra clave aquí es "eventualmente". Se necesita tiempo para que todas las fichas de dominó se empujen entre sí; Este desfase temporal es lo que hace que muchos problemas sistémicos sean tan difíciles de comprender.
4. Generalmente la salida más fácil es regresar. En una versión moderna de una antigua parábola sufí, un transeúnte nocturno ve a un borracho bajo una farola, arrastrándose a cuatro patas y buscando algo. Se ofrece a ayudar y se entera de que ha perdido las llaves de su casa. “¿Dónde los perdiste?” - pregunta un transeúnte. El borracho responde que está frente a la puerta. “¿Por qué los buscas aquí?” - el transeúnte está asombrado. “Y porque”, responde, “no hay linterna en mi puerta y está oscuro”. A todos nos gusta utilizar soluciones familiares y hacer lo que funciona mejor. A veces la llave se encuentra debajo de la lámpara, pero muy a menudo está en algún lugar en la oscuridad. Después de todo, si encontrar una solución a un problema fuera fácil o si todos lo entendieran, es probable que alguien ya lo hubiera resuelto. El uso cada vez más insistente de soluciones conocidas cuando los problemas subyacentes están empeorando es un síntoma confiable de un enfoque no sistemático, un síndrome de la enfermedad llamado "aquí necesitamos un mazo, y uno más pesado".
5. A veces el remedio es peor que la enfermedad. La mejora a corto plazo a menudo se convierte en una adicción a largo plazo que incluso hay un nombre para este fenómeno: "traspasar la responsabilidad a quien ayuda". En los negocios, transferimos la responsabilidad a consultores u otros “ayudantes” y nos volvemos dependientes de ellos en lugar de capacitar a nuestros gerentes. Un gerente que ha delegado los problemas de relaciones con los empleados a un especialista en relaciones con las personas puede descubrir que la parte más difícil es decidir si lo hará usted mismo y que el resto es sólo tiempo y paciencia.
6. Conduces más silenciosamente. continuarás. Para la mayoría de los empresarios en Estados Unidos, la mejor tasa de crecimiento es rápida, cada vez más rápida. Pero, literalmente, todo sistema natural (sistemas ecológicos, animales y organizaciones) tiene una tasa de crecimiento natural óptima. Cuando los gerentes comienzan a comprender cómo estos principios sistémicos están condenando al fracaso muchos de sus preciados planes, se vuelven pesimistas y abatidos. Los principios sistémicos pueden incluso proporcionar una justificación para la inacción: es mejor no hacer nada que correr el riesgo de sufrir una reacción violenta o incluso empeorar la situación. Este es un ejemplo clásico de que "el poco conocimiento es peligroso". El pensamiento sistémico no requiere pasividad, sino un nuevo tipo de acción. El pensamiento sistémico es más ambicioso y promete más que los métodos convencionales de resolución de problemas.
7. Las causas y los efectos están separados en el tiempo y el espacio. En los juegos infantiles, los problemas y las soluciones casi siempre están cerca, al menos mientras los juguetes nos sean familiares y familiares. Crecimos y nos convertimos en gerentes, pero seguimos creyendo que el mundo funciona como antes en la guardería. Si surge un problema en la producción, también allí buscamos una solución. Si el equipo de ventas no cumple con los objetivos de ventas mensuales, creemos que se necesitan nuevos incentivos. Si las condiciones de vida son malas, construimos casas nuevas. Si la nutrición es insuficiente, la solución es aumentar el suministro de alimentos.
8. Los resultados de pequeños cambios pueden ser muy significativos, pero es difícil encontrar un objetivo adecuado para influir. Los científicos de sistemas llaman a esto el principio de apalancamiento. No existen reglas simples para encontrar la ubicación de la palanca, pero existen técnicas de pensamiento que facilitan la búsqueda. Primero es necesario aprender a observar las “estructuras” básicas y no los eventos. En segundo lugar, es necesario pensar en términos de un proceso de cambio, en lugar de pensar en un cambio instantáneo.
9. Tener tu pastel y comértelo también. no es lo mismo. Muchos dilemas aparentes, como control central versus control local, empleados felices y comprometidos versus salario competitivo, recompensar los logros individuales o "todos se sienten valorados" son todos subproductos del pensamiento estático. Parecen dilemas rígidos que requieren una elección entre uno u otro simplemente porque pensamos en lo que es posible en un momento determinado en el tiempo. Puede que sea cierto que el mes que viene tendremos que elegir entre una u otra, pero la verdadera ventaja es saber que ambas acciones se pueden mejorar con el tiempo.
10. Si divides un elefante por la mitad, no obtendrás dos crías de elefante. El principio clave, llamado “principio de los límites del sistema”, es que sólo deben estudiarse aquellas interacciones que, independientemente de los límites internos e interorganizacionales tradicionales, sean más relevantes para el tema en cuestión. A veces la gente se decide y divide el elefante por la mitad. Lo que obtienen no son dos pequeños elefantes, sino un desastre. Por desorden me refiero a un problema tan complicado que es imposible encontrar una palanca, porque la palanca está siempre donde están las relaciones e interacciones, y no se puede ver si solo tienes partes del todo frente a ti.
11. No hay nadie a quien culpar. Tendemos a culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas. “Alguien más tiene la culpa”: los competidores, la prensa, la volatilidad del mercado, el gobierno... El pensamiento sistémico nos enseña que nada es externo. Usted y la causa de sus problemas son partes del mismo sistema. La solución es cambiar la relación con tu “enemigo”.

Capítulo 5. Cambio de conciencia.

A casi todo el mundo le encanta hacer rompecabezas de mosaicos porque es divertido ver cómo emerge una imagen de piezas irregulares de cartulina de colores. Éste es el principio de la belleza: una persona, una flor o un poema. Curiosamente, las palabras "todo" y "salud" provienen de la misma raíz (inglés antiguo hal). Por eso no sorprende que nuestro mundo sea tan insalubre que no podamos verlo como un todo. El pensamiento sistémico te enseña a ver el todo. Se centra en identificar no cosas, sino conexiones entre ellas, no estados instantáneos, sino patrones de cambio. El pensamiento sistémico es necesario para discernir las estructuras que forman la base de situaciones complejas. Para ello, el pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza con la reestructuración de nuestro pensamiento. Llamo al pensamiento sistémico la quinta disciplina porque es la piedra angular de las cinco habilidades y disciplinas de aprendizaje analizadas en este libro. El objetivo es cambiar la mente, enseñarle a ver no las partes, sino el todo.

¿Por qué, a pesar de la abundancia de analistas de sistemas, no es posible superar la irracionalidad de la guerra contra el terrorismo? Las razones son las mismas por las que las herramientas sofisticadas para pronosticar y analizar situaciones comerciales, así como los planes estratégicos elegantes, generalmente no generan un éxito comercial significativo. Todas estas herramientas están diseñadas para situaciones complejas con muchas variables, para una complejidad detallada y de varias partes. Pero hay otro tipo de complejidad: la complejidad dinámica, es decir. la complejidad de situaciones en las que causa y efecto son difíciles de distinguir y donde los resultados de nuestra intervención no son obvios. Los métodos convencionales de previsión, planificación y análisis no son adecuados para abordar la complejidad dinámica. Nos encontramos con una complejidad detallada cuando necesitamos conectar muchas piezas diferentes, como en el caso de ensamblar un automóvil, o cuando necesitamos administrar el inventario en una gran tienda minorista. Pero ninguna de estas situaciones parece particularmente compleja en términos de dinámica y desarrollo.

Una situación dinámicamente compleja es aquella en la que las consecuencias inmediatas y de largo plazo de una acción resultan ser fundamentalmente diferentes. O cuando las consecuencias locales de alguna acción resultan opuestas a su influencia en partes distantes del sistema. Para la mayoría de las situaciones de gestión, es importante comprender la dinámica (complejidad dinámica). Establecer un equilibrio entre la expansión de la capacidad de producción y el crecimiento de las ventas es un problema de dinámica. Lo mismo puede decirse de la tarea de desarrollar una combinación rentable de precios, calidad del producto (o servicio), diseño y disponibilidad, que determina la fortaleza de la posición en el mercado. Los desafíos dinámicos son mejorar la calidad, reducir costos y satisfacer de manera confiable los requisitos del cliente.

Desafortunadamente, gran parte del trabajo en “análisis de sistemas” se centra en problemas de complejidad detallada más que dinámica.

La esencia del pensamiento sistémico es cambiar la forma de pensar:

• ver interdependencias en lugar de cadenas lineales de causa y efecto;
• vemos procesos de cambio en lugar de estados estáticos.

Lo que introduce el pensamiento sistémico es el concepto simple de retroalimentación, que muestra cómo diferentes actividades pueden reforzarse o equilibrarse entre sí. El pensamiento sistémico genera un rico vocabulario para describir una amplia variedad de interdependencias y patrones de desarrollo. Aprender un nuevo idioma no es fácil. Pero una vez que dominas los conceptos básicos de un nuevo idioma, todo se vuelve más fácil.

Ciclos causales. Imaginamos que el mundo es lineal, pero la realidad es cíclica. Ésta es una de las principales limitaciones a nuestra capacidad de pensar sistémicamente. Una de las razones por las que nuestro pensamiento está tan fragmentado es el lenguaje. El lenguaje influye en la percepción. Vemos lo que estamos dispuestos a ver. Las lenguas occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, nos predisponen a la visión lineal. (Un ejemplo de cómo llenar un vaso con agua del grifo. ¿Controlamos el grifo o el chorro controla la mano?) La idea de retroalimentación anula otra idea: el antropocentrismo, es decir. la idea del hombre como centro de toda actividad.

Al dominar el pensamiento sistémico, dejamos de lado la suposición de que siempre hay alguien responsable. El concepto de retroalimentación implica que todos tienen parte de responsabilidad por los problemas creados por el sistema. De esto no se puede concluir que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para cambiar el sistema. Pero está claro que buscar chivos expiatorios, un pasatiempo especialmente seductor en culturas individualistas como la estadounidense, es un callejón sin salida.

Bloques del pensamiento sistémico: reforzando y estabilizando la retroalimentación y los retrasos. Los ejemplos de retroalimentación equilibrada son numerosos y se pueden encontrar dondequiera que exista un objetivo. Los sistemas complejos como el cuerpo humano contienen miles de procesos de retroalimentación equilibradores. Los procesos de estabilización son bastante difíciles de gestionar, porque a menudo los objetivos no están formulados explícitamente y, por lo tanto, nadie sospecha siquiera la presencia de factores de equilibrio. El control estatal de la economía está condenado al fracaso porque destruye muchas de las herramientas de autoorganización que hacen viable el sistema de libre mercado. Los gerentes que emprenden reformas organizacionales a menudo encuentran resistencia por parte de los sistemas que mantienen el equilibrio. Parece como si a los esfuerzos del reformador se les opusiera una resistencia inesperada, cuyo origen es completamente incomprensible. En lugar de intentar superar la resistencia al cambio de frente, los líderes hábiles identifican las fuentes de la resistencia. Se centran en normas implícitas y las relaciones de poder que mantienen la estabilidad de estas normas.

Retrasos: las consecuencias aparecen con el tiempo(Fig. 2). Los retrasos pueden descarrilar todos los planes, pero si comprendes su inevitabilidad y de alguna manera los tienes en cuenta, pueden resultar muy útiles. Ray Stata, director ejecutivo de Analog Devices, afirma que "la mejor manera de mejorar la eficiencia es minimizar la latencia del sistema". Esta declaración reflejó una comprensión cada vez mayor entre algunos fabricantes estadounidenses de que, si bien tradicionalmente se dedicaban a mantener los niveles de inventario de materias primas y materiales, sus colegas japoneses se dedicaban a reducir las demoras, y ésta resultó ser un área muy eficaz (fabricación ajustada). George Stalk, vicepresidente de Boston Consulting Group, afirma: "La nueva fuente más poderosa de desventaja competitiva es la forma en que las empresas líderes administran el tiempo en la producción, el desarrollo, la introducción y la distribución de productos".

Arroz. 2. Lograr el equilibrio ante la presencia de un retraso: ducharse lentamente.

Cuanto más bruscamente manipules los grifos, es decir Cuanto más agresivo sea su comportamiento, más tiempo llevará preparar la ducha. Ésta es una lección importante: si el sistema de retroalimentación se retrasa, las acciones excesivamente enérgicas tienen el efecto opuesto al esperado. En lugar de lograr su objetivo rápidamente, termina con inestabilidad y vacilación.

Capítulo 6. Matrices naturales: identificación de patrones que controlan eventos

Uno de los principios más importantes y potencialmente valiosos del pensamiento sistémico es que algunas manifestaciones de procesos estructurales surgen una y otra vez. Estos "arquetipos de sistema" o "estructuras típicas" son la clave para reconocer las estructuras en funcionamiento. Los arquetipos del sistema, cuyo número es relativamente pequeño, proporcionan la base para la conclusión, a la que llegan intuitivamente todos los directivos experimentados, de que no todos los problemas de gestión son únicos.

Un número relativamente pequeño de arquetipos representa de forma comprimida toda la enorme variedad de situaciones de gestión. Los arquetipos de sistemas tienen una simplicidad elegante que contrasta con la complejidad de la práctica gerencial. Los arquetipos del sistema proporcionan un lenguaje que permite que muchas cosas sean explícitas y explicables. Sólo cuando los gerentes comienzan a pensar en términos de arquetipos sistémicos, el pensamiento sistémico se convierte en un factor activo en las actividades cotidianas que nos ayuda a comprender continuamente cómo creamos la realidad en la que vivimos. Los arquetipos sistémicos deberían ayudarnos a reestructurar nuestras percepciones para aumentar nuestra capacidad de ver las estructuras en funcionamiento y encontrar lugares dentro de ellas para aplicar influencia. Si es posible identificar un arquetipo sistémico, esto permitirá encontrar lugares para influencias fuertes y débiles en la estructura.

Arquetipo 1. Límites al crecimiento(Fig. 3). Hay un proceso de crecimiento encaminado a lograr un determinado resultado. Pero este proceso genera no sólo una espiral de éxito, sino también resultados secundarios no planificados (en forma de procesos de equilibrio), que en última instancia frenan el crecimiento. Comportamiento del directivo: no impulsar el crecimiento, sino eliminar los factores que lo limitan. ¿Cómo eliminar los factores que bloquean el crecimiento? La gente suele responder a situaciones en las que el crecimiento se ha detenido haciendo un esfuerzo adicional. La reacción es comprensible. Cuando las mejoras son obvias desde el principio, quieres más de lo mismo. Funciona, ¿no? Desafortunadamente, cuanto más presiones las palancas familiares, mayor será la resistencia de los procesos de equilibrio y menos efectivos serán tus esfuerzos. Pero hay otro enfoque para situaciones en las que aparecen los límites del crecimiento. La clave del éxito en estas situaciones no es reforzar la retroalimentación, sino estabilizarla. Para cambiar el comportamiento del sistema, es necesario identificar y cambiar el factor que limita el crecimiento. No sorprende que allí donde los círculos de calidad se han arraigado, hayan formado parte de cambios más amplios en la relación entre los directivos y los trabajadores de base. Es por eso que los veteranos de las empresas lean exitosas siempre enfatizan que lo que necesita cambiar es la cultura, no sólo la tecnología. Pero aquí hay otra lección que aprender. Los mecanismos que limitan el crecimiento nunca son únicos. Cuando una fuente de restricción se elimina o se debilita, el crecimiento se reanuda exactamente hasta que otra fuente de restricción del crecimiento comienza a actuar.

Para comprender adecuadamente un arquetipo, lo mejor es crear su propia historia sobre los límites del crecimiento.

Arroz. 3. Arquetipo “Límites al crecimiento”.

Arquetipo 2. Sustitución del problema(Figura 4). El problema subyacente produce síntomas que requieren atención. Pero puede resultar difícil abordar directamente este problema: o hay poco claro o es demasiado caro. En tales casos, se “reemplaza” el problema y se adoptan otras soluciones, bastante razonables y útiles, fáciles de implementar y que parecen extremadamente efectivas. Desafortunadamente, las soluciones fáciles sólo reducen la gravedad de los síntomas, pero no abordan el problema subyacente en sí. El problema se vuelve más grave porque los síntomas parecen menos graves y el sistema pierde su última oportunidad de resolver el problema subyacente. Comportamiento del gerente: Evite soluciones destinadas a aliviar los síntomas.

Arroz. 4. Arquetipo "Sustitución del problema"

Para salir del estancamiento, es necesario fortalecer simultáneamente las medidas radicales y abandonar las soluciones sintomáticas. Por ejemplo, difuminación de objetivos. (Si no puedes saltar, baja la barra.) Hay tres señales clave de que se están llevando a cabo prácticas de sustitución de problemas. En primer lugar, la situación está empeorando gradualmente, aunque de vez en cuando se vuelve menos grave. En segundo lugar, la salud general del sistema se está deteriorando gradualmente. En tercer lugar, crece el sentimiento de impotencia. La gente primero cae en la euforia: “¡Hurra! ¡Nos deshicimos de este problema! – pero luego se sienten víctimas. Y aquí, para comprender mejor el arquetipo, crea tu propia historia de la práctica de la sustitución.

Capítulo 7. Crecimiento autolimitado y creciente automáticamente

La esencia del pensamiento sistémico radica en la capacidad de discernir estructuras y patrones (patrones) donde otros sólo notan eventos y circunstancias a los que necesitan responder.

Capítulo 8. Superación personal

Hay una serie de razones obvias para resistirse a las políticas que fomentan la mejora personal. En primer lugar, es algo esquivo e inconmensurable, algo procedente del ámbito de la intuición y la percepción personal. Es imposible medir hasta el tercer dígito la contribución de la mejora personal a la productividad y la rentabilidad. En culturas materialistas como la nuestra, es difícil siquiera hablar de este tema: “¿Por qué hablar de todo esto? Después de todo, hace tiempo que todo está claro para todos”. Una fuente de resistencia más aterradora es el cinismo. Cuando nos enfrentamos al cinismo, resulta útil recordar su origen. Ponte en el lugar de la mayoría de los cínicos y encontrarás a un idealista frustrado que no ha logrado realizar sus ideales. Muchos de los que se muestran cínicos ante la idea de superación personal anteriormente eran personas muy idealizadas. Por último, algunos temen que la mejora personal pueda sacudir los cimientos del orden en una empresa bien gestionada. Ésta es una preocupación razonable. Es peligroso para una organización no preparada empoderar a las personas para que tomen decisiones. Si las personas no tienen una visión común y un "modelo mental" común de la situación empresarial en la que operan, darles poder sólo puede dañar y hacer que la organización sea difícil de gestionar. Es por esto que, en una organización que aprende, la disciplina de superación personal debe combinarse con otras disciplinas.

La superación personal como disciplina.

1. Sueño personal. Desafortunadamente, cuando se les pregunta qué les gustaría, la mayoría de los adultos responderán qué les gustaría deshacerse. Como dijo un adolescente que participó en uno de nuestros programas: “No se les debe llamar adultos, sino aquellos que se han rendido en sí mismos”. El coraje de aferrarse a sus sueños distingue a las personas que han alcanzado una gran excelencia personal. O, como dicen los japoneses, “cuando hay integridad, ni el más fino cabello puede caber entre la visión de una persona y su acción”.
2. Mantener la tensión creativa. La brecha entre los sueños y la realidad es una fuente de energía. Si esta brecha no existiera, no habría necesidad de actuar para realizar el sueño. Esta brecha es la fuente de energía creativa. Lo llamamos tensión creativa. Este poder surge cuando nos damos cuenta de la discrepancia entre nuestros sueños y la realidad. Es importante darse cuenta de que las emociones negativas que a veces acompañan a la tensión creativa no lo son en absoluto. Representan lo que llamamos tensión emocional. Al confundir el estrés emocional con el estrés creativo, nos condenamos a bajar el nivel de nuestros sueños. Si estamos frustrados porque un sueño no se hace realidad, es posible que queramos aliviar la decepción. El remedio siempre está listo: ¡baja el nivel de los sueños! Es fácil evitar el estrés emocional: sólo tenemos que sacrificar lo que realmente queremos, nuestro sueño. Cuando un sueño no coincide con la realidad, surge una brecha (tensión creativa), que se puede cerrar de dos formas (Fig. 5). El círculo inferior del diagrama representa la "decisión fundamental": acercar la realidad al sueño. Pero cambiar la realidad lleva tiempo. Esto provoca tensión emocional en el círculo superior, donde se implementa una "solución sintomática": reducir el sueño, acercarlo a la realidad. Pero la historia no suele terminar con un declive único. Surgen nuevas fuerzas que alejan la realidad del sueño (nuevo, ya reducido) y, en respuesta, una nueva tensión emocional y una nueva reducción del sueño. Se produce una clásica espiral descendente de sustitución de problemas, en la que el fracaso en la consecución de un objetivo provoca estrés emocional, una reducción del nivel de los sueños, un alivio temporal y presión para reducirlo aún más. Como decía Somerset Maugham, sólo los mediocres están siempre satisfechos consigo mismos. Robert Fritz dice: "No es el sueño, sino hacia dónde conduce". Las personas verdaderamente creativas utilizan la brecha entre los sueños y la realidad como fuente de energía que cambia la realidad. Dominar tu tensión creativa cambia tu actitud hacia el "fracaso". El fracaso es, en pocas palabras, una señal de que existe una brecha entre los sueños y la realidad. El fracaso te da la oportunidad de aprender algo: percibir la realidad con mayor precisión, mejorar tu estrategia, aclarar tus ideas e intenciones. El fracaso no tiene nada que ver con la impotencia y la insignificancia. Ed Land, fundador y presidente durante mucho tiempo de Polaroid, inventora de la fotografía instantánea, colgó el siguiente eslogan en su oficina:
   ¡Un error es un evento del que aún no has capitalizado!
   Para muchos, la realidad misma es el enemigo. Estamos en guerra con ella. No nos mueve tanto el deseo de crear como la aversión a la realidad, a lo que tenemos. Según esta lógica, cuanto más profundo es el miedo, mayor es la repulsión ante la realidad y mayor la disposición al cambio. "Hasta que las cosas no se pongan realmente mal, la gente no cambiará dramáticamente". Esto lleva a la creencia errónea de que el cambio fundamental ocurre sólo en respuesta a una amenaza a la supervivencia. Tenemos miedo a los cambios, pero no podemos vivir sin ellos. "La gente no se resiste al cambio, se resiste a ser objeto de cambio".
3. "Conflicto estructural": el poder de la impotencia.
4. Compromiso con la verdad
5. Usando el subconsciente, o No deberías pensar en todo con tanto detalle. Se necesitan dos piernas para realizar movimientos rápidos y ágiles. Dos manos: para trepar, levantar y utilizar objetos. Dos ojos y dos oídos: para una visión y un oído tridimensionales. ¿No es lícito suponer que -de acuerdo con el mismo principio de simetría- la intuición y la racionalidad son creadas para estar en armonía a fin de permitirnos alcanzar el pleno desarrollo de nuestra mente?

Arroz. 5. La relación entre tensión emocional y creativa.

La estrategia de comportamiento del líder es simple: sea un modelo. Dedícate a mejorar tu propia personalidad. Hablar de ello también es útil, pero los hechos convencen más que las palabras. Tómate en serio la mejora personal e inspirarás a otros a seguir el mismo camino.

Capítulo 9. Modelos inteligentes

Las nuevas ideas no llegan a la práctica porque entran en conflicto con ideas profundamente arraigadas sobre el mundo. Los modelos intelectuales están activos y dan forma a nuestras acciones. ¿Por qué los modelos intelectuales determinan tan rígidamente nuestras acciones? En parte porque determinan lo que vemos. Dos personas con modelos mentales diferentes miran lo mismo, pero lo describen de manera diferente porque notan detalles diferentes. Una vez en una fiesta llena de gente, ambos participamos en la misma fiesta, pero a la mañana siguiente recordamos a personas completamente diferentes. Como dijo un psicólogo, nuestra observación es selectiva.

Todos los modelos, por definición, son resultado de la simplificación. Los problemas surgen cuando los modelos intelectuales existen de forma implícita y oculta, por debajo del nivel de conciencia. Los fabricantes de automóviles de Detroit no dijeron: "Según nuestro modelo intelectual, a la gente sólo le importa el estilo". Dijeron: "La gente sólo piensa en el estilo". Como no conocían la existencia del modelo intelectual, éste permaneció inexplorado y, por tanto, sin cambios. El mundo había cambiado y se había abierto una brecha entre el modelo intelectual de Detroit y la realidad, lo que llevó a decisiones cada vez más infructuosas y dañinas.

Superar los principales vicios de una organización jerárquica. Dos valores de este arsenal de gestión, la "apertura" y la "actuación según los méritos", impulsaron a la empresa a trabajar en la gestión de modelos intelectuales. La franqueza fue vista como un antídoto contra lo que O'Brien llama "el vicio de la hipocresía que domina la comunicación personal". A las 10:00 horas en una reunión de negocios nadie hablaba de problemas; pero hablaban de ellos a las 19:00 en casa o con amigos tomando unas copas”.

La disciplina de trabajar con modelos intelectuales incluye:

• una voluntad de distinguir entre teorías oficiales (lo que decimos) y teorías usadas (sobre las cuales actuamos);
• reconocimiento del “caer en la abstracción” (la capacidad de notar la transición de la observación a las generalizaciones);
• hacer público aquello de lo que no solemos hablar;
• una combinación de equilibrio entre análisis y perseverancia en la defensa de su punto de vista.

Método de columna izquierda y derecha(lo que se dijo y lo que se pensó).

Combina la investigación con la autodefensa. La mayoría de los gerentes se protegen a sí mismos. En la mayoría de las empresas, ser un buen directivo significa ser capaz de resolver problemas, comprender lo que hay que hacer y defender su punto de vista. El éxito a menudo proviene de la actividad y la capacidad de influir en los demás. Al mismo tiempo, la capacidad de ser curioso y aprender algo pasa desapercibida y sin recompensa. Una postura defensiva carente de exploración conduce a una postura aún más defensiva.

La acumulación de reacciones defensivas se puede detener haciendo algunas preguntas sencillas: "¿Por qué defiendes esta posición?" y "¿Podrías ilustrar tu punto?" (¿Puede proporcionar hechos que respalden esto?). Hay un indicador fiable de que algo anda muy mal con un grupo de directivos: sólo hay unas pocas preguntas en varias horas de discusión. Puede parecer increíble, ¡pero he dado clases en las que no recibí ni una sola pregunta durante tres horas! No hace falta ser un experto en la “ciencia de la acción” para entender que nadie en este grupo quiere saber nada.

Cada uno formula sus ideas y las presenta para su prueba pública. Esto crea una atmósfera de vulnerabilidad general. Todos los hechos y la lógica del razonamiento que llevaron a una determinada conclusión están abiertos al análisis. Cada uno no sólo pregunta al otro, sino que también expresa sus puntos de vista de tal manera que todas las hipótesis y la lógica de los juicios se vuelven transparentes. Es como si dijera: “Estas son mis opiniones y así es como llegué a ellas. ¿Que piensas de eso?". En una posición puramente defensiva, el objetivo es ganar la discusión. Cuando se combinan la promoción y la investigación, el objetivo ya no es “ganar la discusión”, sino encontrar mejores argumentos. Ante un punto de vista diferente, suelo pedir que lo explique con más detalle o desarrolle argumentos.

Defendiendo sus puntos de vista:

• haga transparente su razonamiento (en qué hechos se basa y cómo se formó su posición);
• animar a otros a examinar su punto de vista (“No hay contradicción aquí, ¿verdad?”);
• fomentar la expresión de otros puntos de vista (“¿Quizás no tomé en cuenta todos los datos? ¿Es posible otra interpretación?”);
• explorar activamente puntos de vista disidentes (“¿Qué piensas sobre esto?”, “¿Cómo llegaste a esta conclusión?”, “¿Estás considerando otros hechos?”).

Estudiar las opiniones de los demás:

• si tiene hipótesis sobre las opiniones de otras personas, formulelas explícitamente e indique claramente su estado: hipotético;
• presente los “hechos” en los que se basan sus hipótesis;
• No hagas preguntas si no estás demasiado interesado en las respuestas, no actúes por cortesía.

Si estás en un callejón sin salida (el interlocutor pierde apertura):

• preguntar qué hechos o argumentos podrían cambiar su punto de vista;
• Pregunte si puede hacer un experimento (u otra investigación) para obtener nueva información.

Al presidente de una empresa que había invertido mucho en el desarrollo de una organización de formación se le preguntó: "¿Qué diferencias ha notado?" Él respondió: “Estoy notando que cada vez más personas dicen: 'Así es como yo lo veo', en lugar de 'Así son las cosas'. Es posible que expresen estos pensamientos con diferentes palabras, pero decir: “Así es como yo lo veo” le da una calidad completamente diferente a la conversación”.

¿Importa el consentimiento? Resulta que es mucho mejor cuando todos tienen la oportunidad de explicar su posición, incluso si luego se implementa un enfoque diferente; luego el aprendizaje avanza y todos actúan juntos y con honestidad. Por ejemplo, se puede decir que hay razones por las que elegiré una dirección de movimiento diferente.

Si bien los gerentes están convencidos de que sus ideas sobre el mundo son hechos y no hipótesis, todavía no están listos para comenzar a analizar sus ideas.

Hoy en día, la mayoría de las decisiones críticas se toman basándose en modelos intelectuales que incorporan el "pensamiento lineal". Las organizaciones de aprendizaje del futuro tomarán decisiones basadas en una comprensión de las interdependencias y los patrones de cambio.

En el apéndice del libro se ofrece una descripción general de los principales modelos intelectuales.

Capítulo 10. Visión compartida

Meta común cambia la relación entre las personas y la empresa. Esto ya no es “de ellos”, sino de “nuestra empresa”. Un objetivo común es el primer paso para superar la desconfianza mutua entre las personas. La unidad de propósito ayuda a resolver uno de los principales enigmas que ha plagado a los desarrolladores del enfoque sistémico de la gestión: “¿Cómo lograr un compromiso a largo plazo de las personas con nuestra organización?” Durante años, los ingenieros de sistemas han tratado de convencer a los gerentes de que la ausencia de objetivos a largo plazo amenaza con grandes problemas. Con tenacidad y persistencia tratamos de explicarles que las soluciones sintomáticas sólo conducen a mejoras temporales y luego a un deterioro cada vez mayor del estado del sistema, y ​​que tales soluciones son sólo un sustituto de los problemas.

Crear una visión compartida como disciplina

• Fomentar la visión personal. Por lo general, una persona se esfuerza por el futuro, teniendo en cuenta los intereses de la familia, la organización, la ciudad e incluso el mundo en su conjunto. Por eso el apego a objetivos comunes tiene siempre raíces profundamente personales. Muchos gerentes no comprenden esta simple verdad y pueden exigir que a la mañana siguiente toda la organización arda con el deseo de alcanzar una gran meta. Si una persona no tiene sus propios sueños y metas, puede simplemente suscribirse a algo ajeno a él. El resultado no será la devoción a los objetivos, sino el acuerdo con el orden. Al mismo tiempo, las personas que se concentran en algo pueden unirse para lograr un objetivo común que conecta y encarna las aspiraciones de muchos. El arte del liderazgo visionario consiste en compartir metas y aspiraciones profundamente personales.
• De la visión personal a la general(alegoría: desgarrar fotografía y holograma). Para avanzar hacia la capacidad de hacer que las metas y aspiraciones sean las mismas para todos, primero debemos abandonar la idea tradicional de que las metas siempre “vienen desde arriba” o que son generadas por el sistema de planificación. Esta situación tradicional continúa en gran medida hasta el día de hoy. La dirección de la empresa formula objetivos e ideales, a menudo con la ayuda de consultores. Esto puede hacerse para mejorar la moral laboral o para compensar la falta de dirección estratégica. El segundo problema para los gerentes es que las metas y planes generales establecidos no se basan en las metas y planes personales de las personas. A menudo, las aspiraciones personales se sacrifican en aras de la "planificación estratégica". Como resultado, esta agenda oficial no logra despertar la energía y el compromiso de las personas con los objetivos de la organización. Por lo general, esto no surge ni siquiera en un círculo reducido de gerentes a quienes se les ocurrió todo esto.
• Visión general: distribución, reservistas, plasticidad. La mayoría de las organizaciones modernas tienen muy pocos voluntarios y aún menos dedicados. La gran mayoría son simplemente trabajadores contratados y dispuestos a desempeñar sus funciones. Apoyan el esfuerzo general. Pero no son voluntarios ni servidores dedicados de una gran causa. Una persona dedicada trae consigo una energía, pasión y entusiasmo que nadie más puede imitar. Una persona así no sólo sigue las reglas del juego, sino que es responsable del juego. Si las reglas se interponen en el camino para lograr un objetivo, encontrará la manera de cambiarlas. Un grupo de personas inspiradas por la dedicación pueden lograr lo imposible. A las organizaciones tradicionales no les importa el voluntariado y la dedicación a las causas. Un sistema de control jerárquico se contenta con que las personas acepten obedecer las reglas. Muchos directivos hoy temen que la energía liberada por la idea de compromiso pueda dirigirse y controlarse. Y estos temores están justificados. Por eso, muchos prefieren tratar con personas que no son de naturaleza heroica. Es más tranquilo trabajar con quienes simplemente siguen las reglas establecidas.
• Voluntariado y Convicción: recomendaciones. Ofrécete como voluntario; estar en el nivel; dar a las personas libertad de elección.

Capítulo 11. Entrenamiento en equipo

La formación de equipos es el proceso de lograr coherencia, desarrollando la capacidad del grupo para lograr los resultados que sus miembros realmente desean. El entrenamiento en equipo como disciplina:

• Diálogo y discusión. En el diálogo, las personas obtienen la oportunidad de contemplar sus propios pensamientos. Tres condiciones necesarias para el diálogo: los participantes deben exponer sus supuestos, opiniones y puntos de vista para una discusión libre, colegialidad, moderador, manteniendo el contexto del diálogo. Recuerde que nuestras opiniones se basan en especulaciones, no en hechos concretos. Es muy fructífero ver en tus oponentes colegas con puntos de vista diferentes.
• Realidad actual: conflictos y rutina(Figura 6). Contrariamente al mito popular, los equipos (grupos) exitosos y destacados no están libres de conflictos. Uno de los indicadores más fiables de la capacidad de un grupo para aprender continuamente es el puro choque de ideas. El conflicto es parte del diálogo. Al mismo tiempo, los conflictos en grupos mediocres se caracterizan por una de las siguientes características. O no hay ni siquiera señales externas de conflicto, o existe una polarización severa e irreconciliable. Estamos programados para crear rutinas de protección. La fuente de la rutina defensiva no es tanto la fe en las propias ideas ni el deseo de preservar las conexiones y relaciones sociales, sino más bien el miedo a exponer las ideas en las que se basan nuestras opiniones. Es sencillamente inaceptable que los directivos actúen como si no conocieran el origen de los problemas. Quienes se encuentran en la cima de la escala profesional son grandes maestros en fingir que siempre lo saben todo, y los jóvenes arribistas aprenden muy temprano a fingir conocimiento.
• Habilidades de entrenamiento. Condiciones básicas para la realización de diálogos: 1) participación de todos los miembros del “equipo” (personas que se necesitan unas a otras para actuar juntas); 2) se debe explicar en detalle el conocimiento de las reglas de comportamiento durante el diálogo; 3) cumplimiento de estas reglas: si a alguien le resulta difícil “exponer” sus hipótesis y supuestos, el grupo debe recordarle que ha caído en el estilo de la “discusión” y no del “diálogo”; 4) se debe alentar a los participantes a plantear en el diálogo las cuestiones más difíciles, sutiles y conflictivas que son esenciales para el funcionamiento real del equipo.

Arroz. 6. Solución sintomática y rutina.

Sin un lenguaje común para discutir temas complejos, las oportunidades de aprendizaje en grupo son limitadas. Si una persona es capaz de abordar un problema de manera más sistemática, hay pocas posibilidades de que otros acepten su punto de vista, aunque sólo sea porque la gente instintivamente prefiere explicaciones “lineales” simples. Pero el potencial empresarial y creativo de un grupo que domina el lenguaje de los arquetipos sistémicos crece considerablemente, y con el aprendizaje colectivo este lenguaje se domina mucho más fácilmente que individualmente. Según David Bohm, el lenguaje es un fenómeno colectivo. Aprender un nuevo idioma es, por definición, aprender a hablarlo con otros. La comunicación es el método más sencillo para adquirir un nuevo lenguaje, y esto es lo que sucede cuando un grupo comienza a aprender el lenguaje del pensamiento sistémico.

ParteIV. Reflexión sobre la experiencia práctica.

Al estar de acuerdo contigo mismo, no puedes tener miedo de tu apertura. Esto asusta a los directivos.

Un verdadero compromiso con el desarrollo de los empleados es un acto de fe. Debes creer en tu corazón que las personas quieren perseguir una idea interesante e importante, participar en su implementación y asumir la responsabilidad de los resultados, que pueden y quieren prestar atención a las deficiencias de su comportamiento y eliminar los problemas. A los gerentes orientados al control les resulta difícil aceptar tales puntos de vista. Por eso sigue habiendo una enorme brecha entre las palabras sobre el desarrollo de los empleados y el trabajo práctico en esta dirección.

Los líderes empresariales a menudo confían en la lealtad de su gente hacia los objetivos de la organización, pero el problema es con qué están comprometidas las propias organizaciones. Hay mucho cinismo sobre con qué están realmente comprometidas las empresas. Peter Drucker decía que ganar dinero para una empresa es lo mismo que oxígeno para una persona. Es decir, las empresas que consideran el beneficio como su objetivo son como personas que creen que la vida se trata de respirar. A estas empresas les falta algo. Una empresa que no tiene un propósito digno no puede inspirar lealtad.

Bill O'Brien definió la felicidad como la sensación de que la vida va en la dirección correcta y que tienes la oportunidad de cambiar algo.

Integrando aprendizaje y trabajo. La fragmentación de la formación o su incorporación al trabajo a tiempo completo ha bloqueado más iniciativas de aprendizaje organizacional que cualquier otra cosa. El principal problema es la falta de infraestructura que ayude a las personas a conectar el aprendizaje con el trabajo.

Debido a que las innovaciones que producen aumentos significativos en la productividad amenazan a las personas que se adhieren a la norma, los líderes del cambio deben tener biculturalismo– la capacidad de no “ir más allá de las señales de alerta”, de poder hablar con la dirección (y con los grupos no implicados en la innovación) en su idioma.

Para muchos, la enseñanza evoca la imagen de un aula en la que el profesor imparte verdades. Por el contrario, los procesos reales de una organización que aprende implican probar cosas nuevas y cometer muchos errores. El desarrollo comienza cuando los directivos acuerdan un principio simple: sin práctica no hay aprendizaje. ¿¡No se puede esperar el éxito de un equipo deportivo que no utiliza el entrenamiento!? Sin embargo, estos son los milagros que esperamos de la mayoría de las organizaciones. ¿Es de extrañar que los resultados sean tan limitados?

Infraestructura de formación(Museo de Historia Militar de Estados Unidos). Las empresas no dedican recursos a analizar el pasado. No es de extrañar que el nuevo director general sienta que es su responsabilidad imponer una estrategia completamente nueva y actúe como si la empresa no tuviera pasado.

Capítulo 15. Los nuevos trabajos de los líderes

Nuestras ideas tradicionales sobre los líderes (personas especiales que marcan la dirección, toman decisiones clave e inspiran a los subordinados) están arraigadas en una visión individualista y desordenada del mundo. Los líderes, especialmente en Occidente, son héroes que “dan un paso adelante” en tiempos de desafíos y crisis. Esta es la imagen de un capitán de caballería que lidera a sus hombres para salvar un fuerte sitiado por indios sedientos de sangre. Este tipo de mitos sitúan los acontecimientos de corto plazo y los héroes carismáticos en el centro de la mente colectiva, en lugar de las fuerzas sistémicas y el aprendizaje colectivo. La idea tradicional de liderazgo se basa en el supuesto de que las personas son impotentes, que no pueden ver el futuro ni cambiar el presente, y que los únicos salvadores son esos raros “grandes hombres”. En las organizaciones que aprenden, la nueva visión del liderazgo se centra en tareas más sutiles e importantes. Ahí están los líderes diseñadores, ministros y profesores.

Líder como diseñador(alegoría con un barco; ¿quién es el líder? el capitán, otra persona en el barco... una de las funciones del líder es la de diseñador). No es necesario esforzarse por desarrollar una solución ya preparada. Esto es largo y difícil. Es importante iniciar y desarrollar la innovación en un ambiente de confianza. Las ideas rectoras no son abstracciones. Deben influir en las decisiones que tomé hoy. "No importa qué tan bueno sea el diseño general, lo que importa es la ejecución". La visión y otras ideas deben verse como herramientas de movilización. Siempre hay ideas fructíferas en desarrollo.

Aunque el papel del líder como diseñador no es popular hoy en día, es una imagen muy antigua. Parafraseando a Lao Tzu, podemos decir que un mal líder es aquel a quien la gente desprecia. El que es glorificado es bueno. Pero un gran líder es aquel en cuya presencia la gente dice: "Lo hicimos nosotros mismos".

Líder como mentor. Los grandes profesores crean un espacio a su alrededor propicio para el aprendizaje e invitan a la gente a entrar en él. Primero tienes que convertirte tú mismo en estudiante. La propia pasión de los profesores por la enseñanza es tan inspiradora para sus alumnos como el conocimiento que enseñan. El aprendizaje es la fuente del liderazgo.

Líder como servidor. La mejor prueba son las respuestas a las preguntas: ¿Evolucionaron las personas a las que sirvió? ¿Se han vuelto más sabios, más libres? ¿Has ganado más independencia? ¿Es más probable que ellos mismos se conviertan en ministros? Una persona convencida es diferente de un fanático. El fanático está convencido de que tiene razón. Siempre que actuamos con total confianza en que tenemos razón, exhibimos la energía de los fanáticos. Esta sencillez es parte de nuestra naturaleza, que supone una visión del mundo en blanco y negro. Por el contrario, la convicción genuina siempre coexiste con algunas dudas e incertidumbre.

Los líderes que se centran únicamente en el cambio a menudo olvidan hacer la pregunta: "¿Qué queremos preservar?" El cambio causa miedo. Cuando nos centramos demasiado en el cambio, no respondemos a la pregunta de qué queremos conservar y reforzamos esos miedos.

Capítulo 16. Ciudadanos de los sistemas.

Es ilógico pensar que cualquier empresa alcanzará la prosperidad independientemente de la industria en la que opere, la sociedad y los ecosistemas de los que dependa.

Si las personas ven la dependencia sistémica creada por sus propias acciones y comprenden los problemas que creará en el futuro, inevitablemente descubrirán formas de cambiar la dependencia sistémica. La comprensión del sistema comienza cuando las personas dejan de culparse unas a otras y se dan cuenta de que todos somos parte del problema.

No es necesario tener todas las respuestas sobre qué hacer para resolver el problema para comenzar. De hecho, si ya tienes todas las respuestas, es muy posible que no sepas cuál es la mejor respuesta.

Capítulo 17. Fronteras

El aprendizaje es el proceso de incrementar la capacidad individual y colectiva de una persona para lograr los resultados que realmente desea lograr. Lo importante aquí es: 1) desarrollar la capacidad de actuar con eficacia y no sólo de comprender; 2) el hecho de que la capacidad mencionada aumenta con el tiempo y, a menudo, este tiempo es significativo.

Se ha sugerido que el éxito excepcional y duradero de Toyota es en parte resultado del uso deliberadamente limitado de medidas cuantitativas de desempeño por parte de los directivos de la empresa. Los gerentes de Toyota crearon e implementaron continuamente tecnologías que tenían profundas raíces en el campo, y luego dejaron la gestión de costos y la mejora a los ejecutivos de primera línea.

¿Por qué una organización no puede funcionar como una selva tropical? Por cierto, gracias a este problema surgió la estructura de gestión descentralizada de Visa.

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Quizás el aumento gradual de la libertad de expresión, a partir de 1985, fue la palanca que destruyó el imperio soviético.

“Ese líder es malo,
a quien la gente desprecia.
El que es glorificado es bueno.
Pero el gran líder es aquel
en el que la gente dice:
"Lo hicimos nosotros mismos"
Lao Tse y P. ​​Senge

P. Senge (Senge) propone la idea de una “organización que aprende” como una forma de asegurar el progreso sostenible de las organizaciones. Se han identificado cinco elementos de una “organización que aprende”:
pensamiento sistémico,
modelos inteligentes,
mejora personal,
visión compartida,
aprendizaje grupal y diálogo.

Los problemas psicológicos y sociales se presentan y resuelven con mayor éxito, profundidad y claridad. La visión, misión, metas, valores, propósito, creatividad, liderazgo, superación personal y trabajo en un grupo-comunidad se describen de manera muy vívida, imaginativa y diversa.

El pensamiento sistémico se presenta como el elemento principal de la OO y está determinado por los principios:
Comentario;
El principio de apalancamiento;
Límites del sistema.
Se dan arquetipos del sistema. En general, se proclama la idea de holismo, pero no tan universalmente como, por ejemplo, propuesta por K. Wilber.
En general todas las ideas son muy correctas y bonitas. Al mismo tiempo surge lo mismo tensión creativa“lo cual se reconoce como una brecha gigantesca entre la situación de las organizaciones reales y las posibilidades objetivo-subjetivas de su transformación en educativas. A creer una “organización que aprende” requiere un esfuerzo considerable. Se requieren esfuerzos aún mayores para convertir a los colegas a esta fe (tanto abajo como arriba y en el medio). ¡Pero aquellos que adquieran esta fe experimentarán inevitablemente un éxito incondicional! El resto corre un gran riesgo de encontrarse en la situación de “ rana hervida».

Prefacio

<…>La única manera de garantizar el impacto a largo plazo de la idea de una “organización que aprende” es basarla en un cuerpo inspirador de ideas y herramientas intelectuales. Decidí "cercar una parcela" donde el pensamiento sistémico, los modelos mentales, la superación personal, la visión compartida y el aprendizaje y diálogo grupal se ubicarían como elementos esenciales para crear una "organización que aprende".

<…>Weston identifica tres elementos de "contexto", que ella define como "creación de significado y establecimiento de perspectiva" en los esfuerzos por crear una organización que aprende:
1) visión, valores e integridad;
2) diálogo;
3) pensamiento sistémico.
También identifica tres “métodos básicos para conectar el aprendizaje con las actividades cotidianas”, el primero de los cuales es la “simulación inteligente” (los otros dos son “aprender mientras se hace” y “refuerzo del aprendizaje”).

<…>El trabajo comenzó como una exploración de un enfoque radical para mejorar la capacidad de hablar en situaciones de gestión específicas. El trabajo se inspiró en una repentina comprensión del significado de la palabra "diálogo" - flujo de significado (del griego dialogos) - y en el trabajo pionero del físico teórico David Bohm, y comenzó con la creación de varios grupos de "diálogo".<…>

Me parece que cambiarnos a nosotros mismos no es menos importante que cambiar nuestras organizaciones. Pocas personas comparten esto todavía. La idea principal de la “Quinta Disciplina” es mucho más radical que el llamado a “una reestructuración radical de las organizaciones”. En el libro sostengo que nuestras organizaciones funcionan como lo hacen sólo porque nosotros mismos trabajamos y no pensamos mejor. Sólo cambiando la forma en que pensamos e interactuamos con otras personas podemos cambiar las políticas y prácticas del gobierno. Sólo podremos alcanzar una nueva capacidad para coordinar nuestras acciones y un nuevo entendimiento mutuo cambiando la forma en que nos comunicamos entre nosotros.

Pero “reconstruir modelos inteligentes” no es en absoluto lo mismo que actualizar máquinas herramienta y máquinas. No somos "dueños" de nuestros modelos mentales. Somos nuestros modelos intelectuales. Son la herramienta a través de la cual interactuamos con el mundo. Son inseparables de la historia personal de cada persona y de su autocomprensión y sentido de sí mismo. Es como el viejo dicho: "el ojo no puede verse a sí mismo". El aprendizaje que conduce a un cambio de modelos intelectuales es particularmente difícil, ya que la persona pierde la orientación. Cuando se cuestionan creencias muy apreciadas sobre el mundo, surge el miedo. Esto no se puede lograr solo. Necesitamos una comunidad de estudiantes.

Cuando se construyen organizaciones que aprenden, no hay “ya llegados”. No hay un punto final. Este es un viaje para toda la vida.<…>construyendo cambios culturales de aprendizaje.

Capítulo 1.
“Dame un punto de apoyo y cambiaré el mundo entero”
Desde muy pequeños nos enseñan a resolver problemas por partes, a dividir el mundo entero en partes. Esto, por supuesto, ayuda a hacer frente a tareas complejas, pero nosotros, sin saberlo, pagamos demasiado por ello. Dejamos de ver las consecuencias de nuestras acciones, perdemos nuestra conexión interior con el todo. Cuando intentamos “ver el mundo tal como es”, tenemos que recopilar en nuestra mente fragmentos de ideas sobre él. Pero, como dijo el Dr. David Bohn, esto es una tontería, como volver a pegar un espejo roto para restaurar el reflejo perdido. Y tenemos que dejar de intentar ver el mundo como un todo.

Las herramientas e ideas contenidas en este libro están diseñadas para destruir la ilusión de que el mundo está formado por bloques separados e independientes. Cuando dejamos de lado esta ilusión, tenemos la oportunidad de construir una “organización que aprende” en la que las personas expanden continuamente su capacidad para crear lo que realmente quieren, donde se cultivan y fomentan formas de pensar nuevas y activas, donde se cultiva la libertad para las aspiraciones colectivas. es posible y donde las personas aprenden constantemente a aprender juntas.
Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un conjunto de conocimientos y herramientas desarrollado durante los últimos cincuenta años, que está diseñado para facilitar la percepción de la integridad de los fenómenos para ayudarnos a lograr el cambio.
Maestría en Superación Personal
Las personas con altos niveles de dominio personal son capaces de lograr consistentemente los resultados que son más significativos y deseables para ellos. En esencia, abordan sus propias vidas como un artista aborda su obra. Por tanto, la característica principal de su vida es el aprendizaje incansable, la superación constante.
El dominio personal es la disciplina de aclarar y profundizar continuamente nuestra visión personal, enfocar nuestras energías y cultivar la paciencia y la capacidad de mirar las cosas objetivamente. Ésta es, en esencia, la piedra angular de una organización que aprende, su fundamento espiritual. El compromiso de una organización con el aprendizaje y su capacidad para avanzar no puede ser mayor que el de sus miembros.
Modelos inteligentes
Los modelos intelectuales son suposiciones, generalizaciones o incluso cuadros o imágenes escondidas en lo profundo de la mente que influyen en nuestra comprensión del mundo y los cursos de acción que elegimos. A menudo no somos conscientes de estos patrones y de cómo moldean nuestro comportamiento.
Avanzar hacia una visión común
Si hay una visión real, y no sólo ideas personales, las personas aprenden y adquieren virtudes especiales, no porque se lo digan, sino porque quieren. Pero muchos líderes tienen su propia visión personal, que nunca se convierte en propiedad común que pueda inspirar a la organización. Con demasiada frecuencia, una visión compartida es el resultado del carisma de un líder o de una crisis que galvaniza temporalmente a todos.
Entrenamiento en grupo
El aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, con el descarte de clichés y prejuicios, lo que abre el camino al “pensamiento compartido”. La palabra griega dialogos significa el libre intercambio de opiniones dentro de un grupo, lo que resulta en conocimientos que no están disponibles para los miembros individuales del grupo.

Si la organización que aprende fuera un descubrimiento de ingeniería, como un avión o una computadora personal, los elementos de esta práctica se llamarían tecnología. Pero como hablamos de comportamiento humano, no hablaremos de tecnología, sino de disciplinas. Por "disciplina" no me refiero a "orden coercitivo" o "medios de castigo", sino a un conjunto de teorías y métodos; es necesario aprenderlos, dominarlos y ponerlos en práctica. Se trata de un camino de desarrollo encaminado a adquirir determinadas habilidades y capacidades. Ya sea tocar el violín o escribir programas, algunos tienen un “don” especial para ello, pero el estudio persistente puede desarrollar una buena cantidad de habilidades y destrezas en cualquier persona.
Por eso la quinta disciplina es el pensamiento sistémico. Es esto lo que puede unir todo lo demás, crear una única fusión de teoría y práctica. Sin él, todas las demás habilidades y conocimientos seguirán siendo técnicas dispares, una novedad de moda en la ciencia de la gestión. Sólo la orientación sistémica dirige nuestra atención a la interacción e interdependencia de todas las demás habilidades y disciplinas. El enfoque sistémico nos recuerda que el todo puede llegar a ser más que la suma de sus partes.

La palabra más precisa en la cultura occidental para describir lo que sucede en una organización que aprende dejó de usarse hace varios siglos. Trabajando con organizaciones, utilizamos esta palabra desde hace diez años, siempre advirtiendo a la gente que tenga cuidado con ella delante de extraños. Esta palabra es “metanoia”, un cambio de conciencia. Esta palabra tiene una rica historia. Para los griegos, significó un desplazamiento o cambio fundamental, literalmente hablando, una trascendencia ("meta" - arriba o afuera, como en la palabra "metafísica") de la conciencia, la mente ("noia" de la raíz "nous" - mente , mente). En la antigua tradición cristiana (gnóstica), esta palabra significaba el despertar de los participantes en una intuición común, una intuición y una visión directa de la esencia de lo más elevado, de Dios.

La palabra "metanoia" transmite el significado profundo de la palabra "aprendizaje", ya que esta última implica un cambio fundamental en la conciencia. El problema que surge cuando hablamos de una “organización que aprende” es que en el lenguaje moderno la palabra “aprendizaje” ha perdido su significado central.<…>en el uso cotidiano, esta palabra ha llegado a significar simplemente “la asimilación de información”. Pero la asimilación de información tiene sólo una relación lejana con el aprendizaje real.
El verdadero aprendizaje conduce directamente al centro de la existencia humana. Al aprender, nos reproducimos, nos recreamos. Al aprender, adquirimos la capacidad de hacer algo que nunca antes habíamos podido hacer. Al aprender, repercibimos el mundo y nuestra conexión con él. Al aprender, ampliamos nuestra capacidad de crear, de ser parte de un mundo fructífero. Existe una profunda necesidad dentro de cada uno de nosotros de este tipo de aprendizaje. Como dice Bill O'Bryan de Hanover Insurance: "Es un deseo tan fundamental como el deseo sexual".

Ésta es la esencia de una “organización que aprende”: amplía constantemente su capacidad para crear su propio futuro.

Capítulo 3
Prisioneros del sistema o prisioneros del propio
¿pensamiento?
Mi uso del término "estructura" no significa la "estructura lógica" de argumentos cuidadosamente construidos o la estructura de gestión de una organización como se muestra en cuadros y cuadros. “Estructura del sistema” aquí se refiere a las relaciones clave que determinan la dinámica del comportamiento. Estamos hablando de relaciones no entre personas, sino entre variables clave, como la población, los recursos naturales y la producción de alimentos en los países en desarrollo, o las invenciones técnicas, el conocimiento y las habilidades de ingeniería y gestión en corporaciones técnicamente líderes.

Estructura del sistema (explicaciones fructíferas)
Patrones de comportamiento (explicaciones flexibles)
Referencia a eventos de presión (reacciones mecánicas)

Las mayores percepciones de la mayoría de los jugadores surgen cuando se dan cuenta de que sus problemas y sus esperanzas de mejora están indisolublemente ligados a su forma de pensar. Es imposible crear un sistema sostenible de aprendizaje fructífero en una organización en la que domina el apego a los acontecimientos. Es necesaria una transición al pensamiento “estructural” o sistémico. Requiere la capacidad de identificar causas estructurales del comportamiento. El entusiasmo y la voluntad de “crear su propio futuro” no son suficientes.

Capítulo 4
Leyes de la quinta disciplina.
En el enfoque de sistemas, este fenómeno se denomina “retroalimentación compensatoria”: nuestra intervención mejor intencionada en el sistema provoca una respuesta que anula todos los resultados positivos de la intervención. Todo el mundo sabe lo que es experimentar el fenómeno de la retroalimentación compensatoria: cuanto más persistentemente actúas para mejorar una situación, peor se vuelve; Cuanto más lo intentas, más fuerte será la resistencia del sistema.

Todos los problemas esbozados anteriormente se basan en una propiedad fundamental de los sistemas complejos formados por personas: las “causas” y los “efectos” están separados en el tiempo y el espacio.
Sufrimos un desajuste fundamental entre la naturaleza de la realidad en sistemas complejos y la forma en que estamos acostumbrados a pensar sobre esa realidad. Y el primer paso para eliminar esta discrepancia debería ser reconocer que las causas y los efectos están separados en el tiempo y el espacio.
El pensamiento sistémico también muestra que acciones pequeñas y bien dirigidas pueden conducir a mejoras significativas y sostenibles si la fuerza se aplica en el lugar correcto. Los científicos de sistemas llaman a esto el "principio de apalancamiento".

No existen reglas simples para encontrar la ubicación de la palanca, pero existen técnicas de pensamiento que facilitan la búsqueda. Primero es necesario aprender a observar las “estructuras” básicas y no los eventos. En segundo lugar, es necesario pensar en términos de un proceso de cambio, en lugar de pensar en un cambio instantáneo.
A veces, cuando se analiza el dilema más desconcertante desde una perspectiva sistémica, resulta que no es ningún dilema. Esto es sólo un artefacto, el resultado de una falta de comprensión del proceso y la duración del cambio. Una vez que entras en el tiempo del cambio, todo comienza a parecer nuevo.

Muchos dilemas aparentes, como control central versus control local, trabajadores felices y comprometidos versus salario competitivo, recompensar los logros individuales o “todos se sienten valorados” son todos subproductos del pensamiento estático.
Parecen dilemas rígidos que requieren una elección entre uno u otro simplemente porque pensamos en lo que es posible en un momento determinado en el tiempo. Puede que sea cierto que el mes que viene tendremos que elegir entre una u otra, pero la verdadera ventaja es saber que ambas acciones se pueden mejorar con el tiempo.

Los sistemas vivos son inherentes a la unidad. Sus propiedades dependen del conjunto. Lo mismo ocurre con las organizaciones. Para comprender las cuestiones de gestión más complejas, es necesario ver el sistema en su conjunto, porque el sistema genera preguntas.

El principio clave, llamado “principio de los límites del sistema”, es que sólo deben estudiarse aquellas interacciones que, independientemente de los límites internos e interorganizacionales tradicionales, sean más relevantes para el tema en cuestión.

A veces la gente se decide y divide el elefante por la mitad. Lo que obtienen no son dos pequeños elefantes, sino un desastre. Por desorden me refiero a un problema tan complicado que es imposible encontrar una palanca, porque la palanca está siempre donde están las relaciones e interacciones, y no se puede ver si solo tienes partes del todo frente a ti.

Capítulo 5
Cambio de conciencia
El pensamiento sistémico te enseña a ver el todo. Se centra en identificar no cosas, sino conexiones entre ellas, no estados instantáneos, sino patrones de cambio.

Se trata de un conjunto de principios generales aislados en el siglo XX de las herramientas de ciencias muy diferentes: física y social, ingeniería y gestión. Las herramientas y técnicas del pensamiento sistémico están sujetas a la lógica del concepto cibernético de “retroalimentación” y a la teoría ingenieril de los “servomecanismos” desarrollada en el siglo XIX. Desde la década de 1960 hasta la de 1990, estas herramientas se utilizaron para comprender una amplia gama de sistemas corporativos, urbanos, regionales, económicos, políticos, ambientales e incluso fisiológicos. El pensamiento sistémico implica sensibilidad a las conexiones sutiles y sutiles que dan a los sistemas vivos su carácter único.

Llamo al pensamiento sistémico la quinta disciplina porque es la piedra angular de las cinco habilidades y disciplinas de aprendizaje analizadas en este libro. El objetivo es cambiar la mente, enseñarle a ver no las partes, sino el todo. Somos capaces de cambiar y convertirnos no en extras indefensos que reaccionan mecánicamente a los acontecimientos, sino en participantes activos de este mundo, dando forma a la realidad y al futuro. El pensamiento sistémico nos brinda los incentivos y los medios para integrar nuestras habilidades y capacidades para aprender. El pensamiento sistémico es la piedra angular de la organización que aprende, en la que se basa su interacción con el mundo.

Las razones son las mismas por las que las herramientas sofisticadas para pronosticar y analizar situaciones comerciales, así como los planes estratégicos elegantes, generalmente no generan un éxito comercial significativo. Todas estas herramientas están diseñadas para situaciones complejas con muchas variables, para una complejidad detallada y de varias partes. Pero hay otro tipo de complejidad: la complejidad dinámica, es decir. la complejidad de situaciones en las que causa y efecto son difíciles de distinguir y donde los resultados de nuestra intervención no son obvios. Los métodos convencionales de previsión, planificación y análisis no son adecuados para abordar la complejidad dinámica. Nos encontramos con una complejidad detallada cuando necesitamos conectar muchas piezas diferentes, como en el caso de ensamblar un automóvil, o cuando necesitamos administrar el inventario en una gran tienda minorista. Pero ninguna de estas situaciones parece particularmente compleja en términos de dinámica y desarrollo.

Es bastante triste, pero para la mayoría de las personas, el "pensamiento sistémico" significa "superar la complejidad con complejidad", inventar soluciones cada vez más "complejas" y detalladas para problemas cada vez más "complejos"). De hecho, esto es exactamente lo opuesto al verdadero pensamiento sistémico.

La esencia del pensamiento sistémico es cambiar la forma de pensar:
---------------- ver interdependencias en lugar de cadenas lineales de causa
conexiones de investigación;
・ver procesos de cambio, no estados estáticos.

¡Se puede decir que todas las definiciones de causa y efecto en el lenguaje cotidiano son extremadamente dudosas! En su mayor parte, reflejan una visión lineal del mundo. En el mejor de los casos, son parcialmente exactos, pero nunca describen completamente procesos interrelacionados.

Capítulo 6
Identificar patrones que impulsan eventos
Uno de los principios más importantes y potencialmente valiosos del pensamiento sistémico es que algunas manifestaciones de procesos estructurales surgen una y otra vez. Estos "arquetipos de sistema" o "estructuras típicas" son la clave para reconocer las estructuras en funcionamiento. Los arquetipos del sistema, cuyo número es relativamente pequeño, proporcionan la base para la conclusión, a la que llegan intuitivamente todos los directivos experimentados, de que no todos los problemas de gestión son únicos.

Si los diversos tipos de mecanismos de retroalimentación y retraso pueden compararse con los sustantivos y verbos de un lenguaje sistémico, entonces los arquetipos pueden compararse con las declaraciones básicas de ese lenguaje o con historias simples que se repiten una y otra vez. Así como en la literatura hay un número limitado de tramas posibles que se reproducen una y otra vez en diferentes situaciones y con diferentes personajes, así un número relativamente pequeño de arquetipos representan de forma comprimida toda la enorme variedad de situaciones de gestión.

A medida que nos familiaricemos más con los arquetipos del sistema, sin duda nos ayudarán a resolver uno de los problemas más desconcertantes con el que los gerentes y líderes luchan continuamente: el problema de la especialización y la fragmentación del conocimiento. La oportunidad más atractiva que ofrece el enfoque de sistemas es combinar diferentes ramas del conocimiento, ya que los mismos arquetipos aparecen en la gestión, la biología, la psicología, la economía, las ciencias políticas y la ecología.

Capítulo 7
Principio de palanca
El objetivo del pensamiento sistémico es el apalancamiento: en qué parte de la estructura y qué cambios pueden producir mejoras significativas y sostenibles. En este caso, uno puede guiarse por el principio de economía: los mejores resultados no se producen con esfuerzos a gran escala, sino con acciones limitadas pero bien dirigidas.
Un enfoque desordenado de los problemas es peligroso porque fomenta constantemente el uso de métodos ineficaces: tendemos a centrarnos en los síntomas más dolorosos. Aliviamos o reducimos temporalmente estos síntomas, pero luego la cosa empeora.

El principio del apalancamiento en sí es completamente indiscutible. Pero en la mayoría de los sistemas reales, es decir. En la mayoría de las organizaciones, para la mayoría de los participantes no es tan obvio cuál podría ser la palanca. No distinguen entre las estructuras que determinan sus acciones. Los arquetipos sistémicos, como la sustitución de problemas y los límites del crecimiento, deberían ayudar a reconocer estas estructuras y a encontrar influencia.

El arte del pensamiento sistémico radica en la capacidad de ver estructuras complejas difíciles de reconocer detrás de la variedad de detalles, influencias e interacciones que son tan ricas en las actividades de gestión reales. La esencia del pensamiento sistémico radica en la capacidad de discernir estructuras y patrones (patrones) donde otros sólo notan eventos y fuerzas a los que necesitan responder.

Capítulo 8
El arte de ver árboles y bosques.
El arte del pensamiento sistémico es ver a través de la complejidad las estructuras profundas que generan el cambio. El pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad. Es una herramienta para organizar sistemas complejos e identificar las causas y métodos de resolución de problemas. En nuestro mundo cada vez más complejo, muchos gerentes sienten que la falta de información les impide ser eficaces. Me inclino a suponer que para la mayoría de los directivos el problema no es la falta de información, sino el exceso de información. Lo que más necesitamos es saber qué es importante y qué no, a qué variables se debe prestar atención y qué se puede ignorar. Debemos aprender esto nosotros mismos y enseñar a otros.

Continuación de tesis