Gestión gerencial. Análisis del sistema de producción Toyota - tps (sistema de producción toyota) Análisis del entorno interno y externo de la organización

En la Fig. 3.2 estas pérdidas se representan en una coordenada temporal simple para el proceso de fundición, mecanizado y montaje. En un ciclo de proceso tradicional, la mayor parte del tiempo dedicado a procesar el material es desperdicio. Este diagrama le resultará familiar a cualquiera que haya asistido a un taller de Lean Manufacturing o TPS, y no perderé el tiempo comentándolo detalladamente. Desde una perspectiva de manufactura esbelta, primero es necesario mapear el flujo de valor de acuerdo con el flujo de material (información) a través del proceso de interés. Para tener una idea completa, lo mejor es recorrer la ruta usted mismo. Dibuja un diagrama de este movimiento y calcula el tiempo y la distancia, y obtendrás un diagrama llamado "diagrama de espagueti". Incluso aquellos que han trabajado en la producción la mayor parte de su vida quedan asombrados de los resultados obtenidos. En la Fig. La figura 3.2 muestra que estamos ampliando procesos de productos muy simples hasta tal punto que identificar actividades que agregan valor se vuelve un desafío.

Arroz. 3.2. Pérdidas al crear valor añadido

Encontré un ejemplo sorprendente de lo anterior mientras trabajaba como consultor para una empresa que fabricaba tuercas de acero. Los participantes del seminario, ingenieros y directivos, aseguraron que la producción ajustada no aportaría nada a su empresa, el proceso era demasiado sencillo. El acero laminado se corta en pedazos, se perforan agujeros en ellos, después de lo cual los espacios en blanco se someten a un tratamiento térmico y se colocan en cajas. Los espacios en blanco se procesan en máquinas automáticas a una velocidad de cientos de nueces por minuto. Cuando analizamos el flujo de valor (y, por tanto, las actividades sin valor añadido), quedó claro que la afirmación de los empleados de la empresa era simplemente ridícula. Comenzamos en el área de recepción, y cada vez que el proceso parecía estar completo, teníamos que caminar nuevamente por toda la planta para llegar a donde se llevaba a cabo la siguiente etapa de procesamiento. En un momento dado, las nueces fueron sacadas de la fábrica durante varias semanas para ser tratadas térmicamente, ya que la gerencia calculó que contratar este trabajo sería más rentable que procesar las nueces mismas. Al final, resultó que el proceso de elaboración de nueces se retrasó semanas o incluso meses. Además, la mayoría de las operaciones tecnológicas duran unos segundos, a excepción del tratamiento térmico, que se lleva a cabo durante varias horas. Calculamos la proporción de tiempo dedicado a crear valor agregado para diferentes tipos de productos y obtuvimos indicadores del 0,008% al 2-3%. ¡Los ojos de todos se abrieron como platos! Al mismo tiempo, los equipos a menudo estaban inactivos, las máquinas funcionaban inactivas y los depósitos de piezas de trabajo se amontonaban. Algún gerente inteligente decidió que sería más barato contratar un contrato de mantenimiento con otra empresa que contratar gente a tiempo completo. Por lo tanto, cuando una máquina se averiaba, a menudo no había nadie para repararla, y mucho menos para realizar el mantenimiento preventivo. Como resultado, en aras de la eficiencia en un área, el flujo de valor se ralentizó y se estiró debido al trabajo en progreso, el inventario de productos terminados y el tiempo dedicado a identificar problemas (defectos) que reducen la calidad. Como resultado, la empresa carecía de la flexibilidad para satisfacer las cambiantes demandas de los clientes.

Mejora de procesos: enfoques tradicionales y ajustados

El enfoque tradicional para la mejora de procesos se centra principalmente en la eficiencia local: “observar el equipo, las actividades que agregan valor, aumentar el tiempo de actividad, acortar los tiempos de ciclo y, cuando sea posible, reemplazar a los humanos con máquinas”. Como resultado, la eficiencia de una operación individual aumenta, pero esto no tiene un impacto tangible en el flujo de valor en su conjunto. Es importante recordar que la mayoría de los procesos implican muy pocas actividades que agreguen valor y mejorar sólo estas actividades no es crítico. Cuando analizamos el proceso desde una perspectiva de fabricación ajustada, vemos enormes reservas que pueden utilizarse eliminando desperdicios y eliminando pasos que no agregan valor.
Si se reestructura la producción desde una perspectiva de pensamiento lean, el principal potencial de mejora es la eliminación de una gran cantidad de actividades que no agregan valor. Al mismo tiempo, también se reduce el tiempo dedicado a crear valor añadido. Esto se puede ver si se toma un proceso similar a la producción de nueces y se crea una celda que funcione según el principio de flujo de una sola pieza.
En manufactura esbelta celúla Es un conjunto de personas y máquinas o lugares de trabajo, organizados y funcionando de acuerdo con una secuencia de operaciones tecnológicas. Las células se crean para garantizar el flujo de productos individuales (servicios), que uno tras otro se someten a diversas operaciones tecnológicas, por ejemplo, soldadura, montaje y embalaje. La velocidad de dicho procesamiento está determinada por las necesidades del consumidor, al que no se le puede hacer esperar.
Volvamos al ejemplo de la producción de frutos secos. Si configuramos una celda donde las operaciones se llevan a cabo en una secuencia lineal y pasamos una nuez o pequeños lotes de un operador a otro en un flujo de una sola pieza, entonces lo que llevó semanas se podría hacer en unas pocas horas. Este ejemplo no es inusual. Empresas de todo el mundo han demostrado una y otra vez cómo el flujo de una sola pieza puede hacer maravillas: mayor productividad, mejor calidad, reducción de inventario, espacio liberado y plazos de entrega más cortos. Cada vez los resultados superan todas las expectativas y cada vez parece un milagro. Esta es la razón por la que la celda de flujo de una sola pieza es la base de la fabricación ajustada. Permitió a Toyota eliminar la mayoría de sus pérdidas en las ocho categorías.
En la práctica, el objetivo final de la fabricación ajustada es organizar el flujo de productos de una sola pieza en todo tipo de trabajo, ya sea diseño, toma de pedidos o producción misma. Todos los que han aprendido por propia experiencia las oportunidades que abre la filosofía de la fabricación ajustada se convierten en sus fervientes seguidores y se esfuerzan por salvar toda la realidad circundante del desperdicio, aplicando este principio a cada proceso, desde la gestión hasta la tecnología. Sin embargo, hay que recordar que, como cualquier otra herramienta o proceso, células como ésta deben utilizarse con prudencia. Imaginemos que una fábrica de nueces creó una celda para cortar acero y perforar piezas de trabajo. Para ello, la planta adquirió costosos equipos informáticos, que se estropean constantemente. Esto provoca tiempos de inactividad y pérdida de tiempo de trabajo. Sin embargo, las nueces todavía se sacan de la fábrica para su tratamiento térmico y pasan semanas antes de que sean devueltas. Hay suministros por todas partes, como antes. Los trabajadores de las tiendas, al ver pérdidas colosales, se ríen de una "célula ajustada" que no tiene nada que ver con los principios de la producción ajustada.

El esquema TPS House: una estructura holística, no un conjunto de técnicas y métodos

Durante décadas, Toyota aplicó y mejoró con éxito el TPS sin documentar la teoría de su sistema de producción. Los trabajadores y directivos aprendían constantemente nuevos métodos y mejoraban los antiguos, poniéndolos en práctica. Había un buen flujo de información dentro de la empresa relativamente pequeña, de modo que las mejores prácticas y sistemas se aprendieron rápidamente de otras plantas y luego de los proveedores. A medida que los métodos de Toyota continuaron mejorando, quedó claro que Toyota siempre tendría el desafío de capacitar a sus proveedores. Por eso, Fujio Cho, alumno de Taiichi Ohno, desarrolló un diagrama simple en forma de casa.
El diagrama de TPS House (ver Figura 3.3) es ampliamente conocido por quienes participan en la fabricación. ¿Por qué exactamente la casa? Porque una casa es una estructura integral. Para que una casa sea fuerte y duradera, el techo, los soportes y los cimientos deben ser fuertes y duraderos. Un eslabón débil puede destruir todo el sistema. Existen diferentes versiones de este esquema, pero los principios básicos son los mismos. Primero los objetivos: excelente calidad, bajos costes y plazos de entrega extremadamente cortos son la clave. Luego hay dos pilares externos: JIT, que es el atributo más conocido del TPS, y jidoka, cuyo objetivo es evitar que las piezas defectuosas pasen a la siguiente etapa del proceso y liberar a las personas de las máquinas, es decir, dotar a la automatización de inteligencia humana. Las personas están en el centro del sistema. Y finalmente, los componentes que son la base: procesos y procesos estandarizados, estables y confiables. heijunka, es decir, un cronograma de producción en el que las fluctuaciones en volúmenes y surtido serán mínimas. Horario equilibrado heijunka Mantiene la estabilidad del sistema ayudando a mantener el inventario al mínimo. Los fuertes aumentos en la producción de un tipo de producto debido a la exclusión de otros productos de la gama provocarán una escasez de piezas o requerirán la creación de inventarios importantes.

Cada elemento de la casa es importante en sí mismo, pero la relación entre ellos lo es aún más. El sistema JIT minimiza el inventario, lo que elimina muchos problemas en el proceso de producción. El flujo de productos individuales garantiza la producción secuencial de productos a una velocidad que satisfaga las necesidades del cliente. Mantener el inventario al mínimo significa que los defectos de calidad se identifican inmediatamente. Esto se ve facilitado por el método jidoka, lo que le permite detener el proceso de producción. Para reanudar la producción, los trabajadores deben resolver el problema de inmediato. La base de la casa es la estabilidad. Parecería que trabajar con suministros mínimos y la posibilidad de detener la producción genera inestabilidad. Pero un sistema así obliga a los trabajadores a tomar medidas urgentes. En la producción en masa, si una máquina se para, no hay prisa: llegará el momento y el departamento de mantenimiento lo arreglará, pero mientras tanto la producción continúa con normalidad, utilizando un stock de reserva de piezas. En Lean Manufacturing, si el operador necesita detener el equipo para resolver un problema, las áreas restantes se detienen una por una y la situación se vuelve crítica. Por ello, todos los participantes en el proceso se esfuerzan por solucionar conjuntamente el problema lo más rápido posible para que el equipo vuelva a estar en funcionamiento. Si el problema persiste, la gerencia concluye que la situación es crítica y que puede ser el momento de centrarse en un sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para enseñar a los empleados cómo limpiar, inspeccionar y mantener el equipo. Para que un sistema de este tipo funcione sin problemas, se requiere un alto nivel de estabilidad. Las personas están en el centro de la casa, ya que la estabilidad necesaria sólo se puede lograr mediante su mejora incansable. Se debe capacitar a las personas para que detecten el desperdicio e identifiquen las causas fundamentales de los problemas. El método de hacer repetidamente la pregunta "¿Por qué?" ayuda a encontrar la fuente original del problema. El problema debe resolverse en el acto, viendo la situación con tus propios ojos (genchi genbutsu).
En algunas versiones de este modelo, la base incluye otros principios del Toyota Way, como el respeto por las personas. La propia Toyota generalmente incluye solo costos, calidad y disciplina de entrega en su lista de objetivos, pero de hecho, las empresas de la compañía en Japón practican un enfoque más amplio de los objetivos (calidad, costos, disciplina de entrega, seguridad, moral) con algunas variaciones. Toyota nunca sacrifica la seguridad de los trabajadores por el bien de la producción. Ella simplemente no tiene esa necesidad, ya que eliminar pérdidas no tiene nada que ver con la creación de condiciones estresantes y no amenaza la seguridad. Esto es lo que Ono escribió sobre esto:

Por supuesto, nos interesa cualquier método que nos permita reducir el número de horas-hombre en la producción y, por tanto, reducir los costes, pero la base para nosotros es la seguridad. A veces las mejoras no tienen en cuenta los requisitos de seguridad. En este caso, es necesario volver a los puntos de partida y reconsiderar la tarea en cuestión. La inacción es inaceptable. Establezca la tarea de manera diferente y siga adelante.

Conclusión

TPS no es sólo un conjunto de herramientas de fabricación ajustada. Todos los elementos de este complejo sistema: JIT, células, 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar - herramientas analizadas en el Capítulo 13), Kanban etc. - funcionan como partes de un todo único. La tarea principal del sistema es alentar a las personas a mejorar constantemente su proceso de trabajo. Desafortunadamente, muchos libros sobre manufactura esbelta engañan al lector al describir el TPS como un conjunto de herramientas para mejorar la eficiencia operativa. Se pasa por alto el desafío que supone utilizar estas herramientas, así como el hecho de que las personas están en el centro del sistema. En términos más generales, el TPS consiste en poner en práctica el estilo Toyota. La atención se centra en el taller, pero los principios de este enfoque son mucho más amplios y se aplican no sólo a la producción, sino también al diseño y la prestación de servicios.
En el próximo capítulo veremos los 14 principios del Estilo Toyota. Éste es el fundamento de la cultura de Toyota y es de lo que trata la mayor parte de este libro. En los capítulos 5 y 6 veremos cómo funcionaron estos principios en la creación de Lexus y Prius. Aprenderá qué dificultades enfrentó Toyota y cómo las superó.

Capítulo 4
14 principios del Toyota Way: la quintaesencia de la cultura de fabricación que sustenta TPS

Desde la fundación de Toyota, nuestro principio rector ha sido beneficiar a la sociedad proporcionando productos y servicios de alta calidad. Hacer negocios basándose en este principio ha dado forma a los valores, creencias y prácticas que nos han permitido lograr una ventaja competitiva. La combinación de estos métodos de trabajo y orientaciones de valores de la gestión representa el enfoque Toyota.

Fujio Cho, presidente de Toyota (The Toyota Way, 2001)

El enfoque de Toyota va más allá de las herramientas y la tecnología

Entonces, has introducido tu sistema. Kanban. (Kanban en japonés: "etiqueta", "tarjeta", "recibo" o "señal". Este es el nombre de la herramienta para gestionar el flujo y la producción de productos en el sistema “pull” adoptado por Toyota). y en, un dispositivo para el monitoreo visual de un área de producción que alerta a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento del equipo u otros problemas mediante señales luminosas, sonoras y similares. Ahora su espacio de trabajo parece una fábrica de Toyota. Pero poco a poco todo vuelve a la normalidad y el trabajo continúa como antes. Llamas al consultor del Sistema de Producción Toyota, quien sacude la cabeza con desaprobación. ¿Qué pasa?
De hecho, el trabajo principal de implementación de la manufactura esbelta apenas comienza. Sus trabajadores no tienen idea de la cultura laboral detrás del TPS. No están dispuestos a trabajar incansablemente para mejorar el sistema y dedicarse a la superación personal. El Toyota Tao existe principalmente gracias a las personas que trabajan, se comunican, toman decisiones y se desarrollan, mejorándose unos a otros y a sí mismos. Si observa empresas japonesas exitosas que operan bajo un sistema de manufactura esbelta, inmediatamente notará cuán activamente los trabajadores hacen sugerencias para mejorar. Pero el enfoque de Toyota no se detiene ahí: alienta, apoya y exige que todos participen.
Cuanto más estudiaba TPS y me sumergía en el estilo Toyota, más me daba cuenta de que es un sistema que proporciona a las personas las herramientas para mejorar continuamente su trabajo. El Toyota Way es confianza en las personas. Se trata de una especie de cultura, y no de un conjunto de técnicas y métodos para mejorar y aumentar la eficiencia. Reducir el inventario e identificar y resolver problemas ocultos sólo es posible con la ayuda de los trabajadores. Si no son lo suficientemente responsables, no comprenden la tarea que tienen entre manos y no saben cómo trabajar en equipo, comenzará el tiempo de inactividad y el almacenamiento. Todos los días, ingenieros, trabajadores calificados, especialistas en calidad, proveedores, líderes de equipo y, lo más importante, operadores participan constantemente en la resolución de problemas, y esto permite que todos aprendan cómo resolverlos.
Una herramienta Lean que enseña a trabajar en equipo se llama 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar; consulte el Capítulo 13 para obtener más detalles). Estamos hablando de un conjunto de medidas para eliminar pérdidas que provocan errores, defectos y lesiones. El componente más difícil de las 5S es, quizás, el quinto: “mejorar” (estimular, mantener la autodisciplina). Nota científico ed.). Este punto es la condición decisiva para el éxito de los otros cuatro. El mantenimiento es imposible sin una educación y formación adecuadas, y se debe animar a los trabajadores a cumplir las normas de funcionamiento y mejorar sus métodos de trabajo y su lugar de trabajo. Las condiciones para el éxito en el logro de los objetivos son el compromiso de la dirección con estos enfoques, una formación adecuada y una cultura de producción. Sólo entonces el mantenimiento y la mejora se convertirán en algo común para todos, desde los trabajadores del taller hasta la gerencia.
Este capítulo proporciona una breve descripción de los 14 principios que conforman el Estilo Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:
1, filosofía a largo plazo;
2, el proceso correcto produce los resultados correctos (se trata de utilizar una variedad de herramientas TPS);
3, agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;
4. La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.
La segunda parte del libro también está estructurada en torno a estas cuatro categorías, que en conjunto representan el modelo de cuatro partes del Estilo Toyota presentado en el Capítulo 1. En los dos capítulos siguientes, mostraré cómo funcionaron estos 14 principios en la creación de Lexus. y Prius. Si desea pasar a una visión detallada de los 14 principios, puede pasar al Capítulo 7 ahora mismo. Sin embargo, le recomiendo encarecidamente que lea lo que sigue primero.
Puede utilizar una amplia gama de herramientas TPS, pero seguir sólo unos pocos principios seleccionados del enfoque Toyota. De esta manera, es posible que puedas mejorar tu rendimiento por un tiempo, pero los resultados no durarán mucho. Pero si una empresa sigue todos los principios del enfoque Toyota al implementar el TPS, seguramente logrará una ventaja competitiva sostenible.
Cuando impartía un curso sobre Lean Manufacturing, a menudo escuchaba la pregunta: “¿Cómo puedo aplicar TPS en mi organización? No producimos automóviles en masa; Hacemos pequeños lotes de productos personalizados" o: "Trabajamos en la industria de servicios, por lo que TPS no es para nosotros". Este razonamiento sugiere que la gente no comprende lo principal. La esencia de la manufactura esbelta no es copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de producción específico. La producción ajustada significa desarrollar principios que sean específicos de su organización y apegarse a ellos, creando efectivamente valor agregado para los clientes y la sociedad. De esta manera su empresa podrá volverse rentable y competitiva. Los principios del Estilo Toyota proporcionan el punto de partida. Toyota los utiliza no sólo en líneas de montaje para la producción en masa. En el próximo capítulo veremos cómo se aplican algunos de estos principios a las organizaciones que brindan servicios de desarrollo de productos Toyota.

Breve descripción de los 14 principios del Toyota Way

Sección I. Filosofía de largo plazo
Principio 1. Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si va en detrimento de los objetivos financieros de corto plazo.
Utilice enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben subordinarse a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa e intenta llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios.
Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de evaluar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.
Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Ser responsable de lo que haces, mantener y mejorar las habilidades que te permitan producir valor agregado.

Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos
Principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.
Reingeniería de su proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.
Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.
Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.
Principio 3. Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.
Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: en un sistema justo a tiempo, las existencias de productos deben reponerse sólo a medida que se consumen.
Minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.
Sea sensible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que proporcionan más información que los sistemas informáticos y los gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario.
Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme ( heijunka): trabaja como una tortuga, no como una liebre.
Eliminar el desperdicio es sólo una de las tres condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar principios Lean.
Trabajar para distribuir la carga uniformemente en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad, característicos de la producción en masa.
Principio 5. Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere.

Uno de los criterios para el éxito de una organización es el uso de un concepto de gestión adecuado. Hoy en día, el modelo de gestión ruso es extremadamente ineficaz, las razones de esto son: gestión ineficaz, planificación irracional, control de calidad débil del producto y ausencia de una filosofía específica en la producción.

Surge la pregunta: ¿cuál debería ser el concepto de gestión eficaz en Rusia? Las teorías clásicas de la gestión resultan ineficaces en la práctica; además, entran en conflicto con la mentalidad rusa y la idea de organizar el proceso laboral; Se requiere un enfoque completamente nuevo para la gestión de la producción. El autor está convencido de que los componentes del modelo de gestión necesario deberían buscarse en Japón.

Difícilmente se puede sobrestimar la relevancia de la investigación sobre un tema determinado, ya que está determinada por una serie de razones, incluida la necesidad de introducir nuevos conceptos de gestión en el sistema de gestión de las empresas rusas, la creciente necesidad de modernización y racionalización de la producción nacional basada sobre cambios en el modelo de gestión de personal y el uso de enfoques innovadores en el campo del control de calidad del producto.

La novedad científica del estudio radica en la singularidad del análisis de los conceptos de gestión de Toyota, que permitió identificar hitos en la creación de un nuevo modelo de gestión ruso.

El problema de la investigación es que, en muchas teorías clásicas de gestión, aún no se ha identificado un concepto que ayude a resolver las cuestiones planteadas relacionadas con la eficacia del funcionamiento de los modelos de gestión en Rusia.

El objeto de este estudio es el concepto de gestión en las empresas japonesas. El tema del estudio son los métodos de gestión de la producción del fabricante de automóviles japonés Toyota Motor Corporation. La base metodológica del estudio son los conceptos de gestión de producción y control de calidad del sistema TPS: “Kaizen”, “Kanban”, “Chaku-chaku”, “Just-in-time”, “Genchi Genbutsu”; y la investigación de Geert Hofstede en sociología.

El objetivo principal del estudio es estudiar el modelo de gestión de Toyota, así como encontrar formas de introducir los conceptos utilizados en la estructura de gestión de las empresas rusas. El principal objetivo del estudio es formular un concepto de gestión funcional para el entorno empresarial ruso basado en el sistema de gestión Toyota Production System.

Durante el estudio se identificaron las siguientes hipótesis que requieren verificación a partir del análisis del tema identificado: en Rusia es imposible aplicar conceptos de gestión japoneses debido a la diferenciación de las características culturales de la sociedad; es posible utilizar elementos individuales del sistema de producción ajustada como base para un nuevo modelo de gestión nacional.

El resultado del estudio es un concepto de gestión formado para su uso en Rusia, así como la secuencia de implementación en el proceso de producción. La conclusión del estudio es la confirmación de la posibilidad de introducir y operar elementos TPS en Rusia.

Principios básicos de la teoría de la producción ajustada.

Hablando del sistema de producción de Toyota, cabe señalar que se basa en concepto de manufactura esbelta(producción Lean). Desarrollado por Taiichi Ohno, el sistema lean fue diseñado para optimizar la producción y mejorar la calidad del producto eliminando todo tipo de desperdicio. Pero ¿qué significa la palabra “pérdida” (jap. muda)? Los teóricos de Toyota identifican siete tipos de desperdicio: sobreproducción, tiempo perdido, transporte innecesario, procesamiento excesivo, exceso de materias primas, movimientos innecesarios y defectos.

Jeffrey Liker señaló que no basta con optimizar el proceso de producción, es necesario crear una cierta filosofía en la empresa, que se convertiría en un vector orientador para los empleados y fomentaría la mejora continua de sus habilidades laborales. En el sistema de producción de Toyota, se construyó una filosofía similar basada en nivelar el flujo de producción general mediante la creación de una visión de la producción basada en el valor entre los empleados. Este enfoque ahorró un tiempo valioso: no fue necesario profundizar en explicaciones individuales a cada empleado sobre la responsabilidad y la necesidad de trabajar "concienzudamente". Se formó una idea unificada del ciclo de producción.

La implementación exitosa de la filosofía en la producción contribuirá a la implementación de uno de los componentes más importantes del sistema de fabricación ajustada: el deseo de mejora continua. El Maestro en Ciencias en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Texas en Austin, Kevalkumar Vyas, señaló en su informe que el éxito radica en cuán exitosamente se pueda implementar una determinada metodología en la producción, lo que permitiría desarrollar el concepto de un enfoque paso a paso para ser seguido. El primer paso para crear un flujo de producción fluido es crear un proceso consistente que se centre en satisfacer las necesidades del cliente. El ciclo completo de mejora continua de la producción en Toyota se puede representar en forma de diagrama (Fig. 1)

Fig. 1 Ciclo de mejora continua de Toyota

Se identifican los siguientes principios fundamentales que permiten implementar el concepto de producción ajustada en una empresa: el sistema “justo a tiempo”, el sistema “kanban” y el principio “Genchi Genbutsu”. Nos inclinamos a creer que estas bases del sistema de producción de Toyota pueden utilizarse con éxito como base para un futuro concepto de gestión del entorno empresarial ruso.

El uso de un sistema justo a tiempo elimina lo que Taiichi Ohno cree que es el más importante de los siete desperdicios (la sobreproducción) al calibrar con precisión el sistema para entregar los elementos de producción necesarios directamente al punto de uso. El uso del sistema "kanban" permite lograr la implementación exitosa del concepto "justo a tiempo", es decir, crear un sistema de información unificado para rastrear y regular la cantidad de producción en producción en tiempo real.

La automatización permite un control de calidad del producto más exitoso, así como la identificación de defectos en las primeras etapas de producción, antes de que se lance el producto.

El principio "Genchi Genbutsu" establece que para resolver un problema en la producción es necesario, en primer lugar, participar directamente en el proceso de producción y, en segundo lugar, partir de los "orígenes" del problema y sacar conclusiones basadas en él. hechos, y no sobre especulaciones u opiniones.

No estamos hablando del sistema de producción ajustada como un conjunto de principios y conceptos destinados a regular elementos individuales de la producción. Los principios básicos optimizarán la producción, pero es importante que cada empleado comprenda la importancia de su contribución al proceso de producción. Requerido una cierta filosofía producción. Su implementación es una prioridad para los líderes corporativos. Para ello tendremos que tomar prestados los elementos enumerados que, en nuestra opinión, faltan en el sistema de gestión de la producción nacional.

Según el sitio web oficial de la empresa, Toyota Motor Corporation operaba en 52 filiales de fabricación extranjeras a finales de diciembre de 2012. en 27 países. A menudo, nosotros mismos creamos barreras en nuestra cabeza, rechazando los principios de gestión más importantes que nos presentan los teóricos extranjeros que estudian la gestión como ciencia. "La devastación no está en la entrada, sino en las mentes", y es el enfoque para introducir nuevos conceptos de gestión en la rígida estructura de las empresas rusas lo que debe cambiarse, teniendo en cuenta el impacto a largo plazo de los nuevos principios. sobre el personal. Intentaremos simplificar todos los principios necesarios, en nuestra opinión, de producción ajustada y crear un modelo de gestión empresarial, teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad del pueblo ruso.

Cosas para considerar

Nuestro objetivo es crear un concepto de gestión que funcione eficazmente teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Se determinó que el componente más importante del nuevo modelo de gestión sería la presencia de una filosofía de producción específica. Pero, ¿cómo crear una filosofía e implementarla con éxito en la producción si, debido a factores históricos, se han formado en Rusia opiniones específicas sobre los aspectos más importantes de la actividad laboral? Es necesario analizar algunos acontecimientos de la historia de Rusia que influyeron en la formación de la mentalidad del pueblo ruso.

Los rusos tienen una actitud especial hacia el trabajo. La servidumbre tuvo un impacto significativo en el concepto de percepción que tenía el trabajador de para quién trabajaba: para él mismo o para el terrateniente. La vida de un campesino se podía dividir en dos partes: trabajar para el terrateniente y trabajar para sí mismo. El campesino era muy consciente de que si concentraba todos sus esfuerzos en trabajar para el terrateniente, no podría trabajar bien por sí mismo. Debido a esto, la separación de los conceptos de “trabajar para uno mismo” y “trabajar para otra persona” se ha arraigado en la mente de los rusos. Los argumentos anteriores nos permiten formular una conclusión sobre la calidad del trabajo de los empleados de una empresa moderna: la calidad del trabajo dependerá enteramente de cómo el empleado percibe su trabajo. Es necesario crear un sistema diferenciado de percepción de los valores del proceso laboral. En otras palabras, es extremadamente importante que cada empleado interprete el significado del proceso de trabajo a su manera, centrándose en lo que considera importante para sí mismo. Es necesario un sistema flexible de enfoques para la percepción de los valores, pero, al mismo tiempo, la estructura de los valores debe definirse y fijarse en la medida de lo posible.

Los rusos perciben las normas, reglas y leyes de una manera especial, interpretando a su manera varios tipos de instrucciones con la frase: no se debe seguir todo lo prescrito. El Estado es percibido como una institución extremadamente ineficaz, por lo que podemos observar un desprecio por los órganos legislativos. Está surgiendo un cierto concepto de comprensión de la norma desde el punto de vista de las reglas establecidas por la dirección de la empresa. Es imposible corregir instantáneamente un estereotipo de prescripciones tan arraigado. Es necesario controlar el cumplimiento de las normas de producción. El empleado debe comprender que el incumplimiento de la normativa dará lugar a sanciones negativas. Es necesario transmitir a todos los empleados que la violación de las normas adoptadas por la dirección es inaceptable y socava el funcionamiento estable de toda la empresa. Comenzará a darse cuenta de que, como resultado de una violación individual de las reglas, todos los empleados, sin excepción, que desempeñan regularmente sus funciones de acuerdo con el marco regulatorio, serán atacados.

Cabe mencionar que Rusia tiene uno de los indicadores más altos de “distanciamiento del poder” según el modelo del sociólogo holandés Geert Hofstede. (Fig. 2) Por varias razones históricas, en Rusia se formó el concepto de una fuerte diferenciación de la sociedad. Los indicadores de distancia de poder en Rusia son mucho más altos (1,7 veces) que en Japón. El grado de percepción de la distribución desigual del poder dentro de las empresas nacionales es alto y no es habitual que un empleado tome la iniciativa. Vale la pena alejarse de tal concepto. Es necesario cambiar la idea de jerarquía de la empresa a favor del empleado, para poder extraer la información necesaria respecto a aspectos del proceso productivo. Jeffrey Liker en su libro destacó una categoría particularmente significativa, en su opinión, de pérdidas en la producción: el potencial creativo no realizado de los empleados; Si no se presta suficiente atención a este tipo de pérdidas, se perderá tiempo, ideas, habilidades, oportunidades de mejora y adquisición de experiencia debido a la falta de atención a los empleados, a quienes los gerentes no tienen tiempo para escuchar. Es importante formalizar reuniones semanales con derecho a voz sobre temas de interés para los empleados. Todo empleados deberían señalar qué problemas creen que existen. La ventaja estratégica de una empresa y su producción estable dependen de la información. Es importante que los empleados comprendan esto.

En cuanto a los índices de individualismo en la empresa y de evitación de la incertidumbre por parte de los empleados, se puede observar que sus valores se encuentran aproximadamente al mismo nivel. En consecuencia, los aspectos del nuevo modelo de gestión para Rusia desde la perspectiva de los dos criterios mencionados se tendrán en cuenta utilizando las disposiciones de producción ajustada, ya que las características de estos criterios en Rusia y Japón no difieren mucho.

Fig.2 Comparación de las características culturales de Rusia y Japón.

Cabe señalar que el índice de masculinidad de los empleados en Rusia es extremadamente bajo en comparación con los indicadores de los empleados de las corporaciones japonesas (2,6 veces menos). Los rusos no tienen como objetivo lograr resultados "a cualquier precio", pero vale la pena mencionar el hecho de que, por razones históricas, se ha formado un concepto especial de la mentalidad rusa, que prepara a una persona para trabajar con total dedicación. El grado de dedicación depende de en qué o en quién cree el empleado en ese momento. En el proceso de creación de una filosofía de producción, es necesario tener en cuenta un sistema de motivación de los empleados, que actuará como prioridad.

Concluyendo la consideración de los factores que influyen en el funcionamiento de los conceptos de gestión, nos gustaría pasar a la sección "Orientación futura". (Fig. 2) Desafortunadamente, el Centro Geert Hofstede no proporcionó datos para Rusia sobre esta parte del diagrama. Por supuesto, no podemos dejar de notar el deseo de los colegas japoneses de centrar la producción en el largo plazo, aunque esto tenga un efecto perjudicial en los planes financieros a corto plazo. Los rusos, debido a la extrema movilización militar a lo largo de su historia, no han podido comprender la profundidad de los beneficios de la planificación a largo plazo. Estamos convencidos de que priorizar sistemáticamente las perspectivas a largo plazo en la empresa ayudará a los empleados a adaptarse a un concepto de pensamiento tan inusual.

Formular un concepto de trabajo.

En nuestra opinión, se recopiló una cantidad suficiente de datos para formular las principales disposiciones de un nuevo concepto de gestión que podría funcionar en Rusia, teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Las principales disposiciones del concepto se presentan en forma de diagrama. (Fig. 3)

Arroz. 3 Jerarquía de las principales disposiciones de los conceptos de gestión.

El nuevo concepto de gestión debería contener:

• Una cierta filosofía proceso de producción, en referencia al cual los empleados podrían explicar por sí mismos por qué participan en este tipo particular de actividad de producción y cuál es su importancia en el proceso global de funcionamiento de la empresa. Una filosofía correcta también ayudará a garantizar que los empleados estén extremadamente concentrados en la producción y respeten los principios del concepto Just-in-Time.

• Sistema de eliminación de pérdidas en producción. Esto requiere el uso de tecnologías efectivas en la empresa, autonomía del proceso, cumplimiento de la secuencia de trabajo, distribución equitativa de responsabilidades entre los empleados, implementación de un sistema de control de calidad continuo e identificación de deficiencias en las primeras etapas del proceso de producción. (Dzioka), seguimiento del volumen de recursos utilizados y control de las capacidades involucradas para evitar la sobreproducción. Es necesario crear un sistema de información unificado que refleje el estado de los procesos de producción individuales en tiempo real (Kanban).

• La estructura de las relaciones interpersonales entre los empleados. El gerente debe abordar el tema de la formación de un equipo con especial responsabilidad, ya que la presencia de un equipo cohesionado en producción creará un ambiente favorable para el trabajo eficaz de los empleados. Son obligatorias las actividades encaminadas a acercar las altas esferas de la dirección a los trabajadores. Nos inclinamos a creer que tales medidas conducirán a una apertura de los empleados hacia los gerentes, lo que tendrá un impacto positivo en el sistema de intercambio de información entre los elementos ejecutivos y gerenciales de la producción.

• El concepto de mejora continua. Son especialmente importantes las prácticas y cursos destinados a mejorar las habilidades de los empleados. Al invertir en diversos programas de educación profesional adicional, el empleador invierte en su producción y actúa desde una perspectiva a largo plazo. Además, es necesario que los empleados tengan la oportunidad de aprender durante la producción, asimilando los entresijos del proceso productivo (Kaizen). Creemos que la formación en el puesto de trabajo es el método más eficaz y eficiente para dotar de nuevas habilidades laborales a los empleados de la empresa.

Conclusión

En el curso de este estudio, analizamos los enfoques de gestión de producción ajustada de Toyota y, a partir de ellos, formamos un modelo de gestión que tiene en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Logramos refutar una de las hipótesis, según la cual es imposible utilizar conceptos de gestión japoneses en Rusia debido a las características culturales de la sociedad rusa. Tomamos en cuenta los aspectos necesarios de la mentalidad y formulamos recomendaciones para la implementación exitosa de un nuevo sistema de gestión en producción. Además, se confirmó la segunda hipótesis que planteamos: los elementos de control individuales del sistema japonés de “producción ajustada” formaron con éxito la base de un nuevo sistema de gestión para el medio ambiente ruso. Se reveló la universalidad de los enfoques de producción de Toyota. Recomendamos introducir los conceptos de gestión formulados en el ciclo productivo de forma paulatina, observando el orden de los elementos estructurales del sistema. El período estimado para la implementación exitosa de un sistema de producción ajustada en las empresas nacionales es de 10 años. La conclusión de este estudio es la confirmación de la posibilidad de aplicar conceptos de manufactura esbelta en Rusia. La importancia práctica de los resultados de la investigación se debe a la posibilidad de utilizar los conceptos formulados en producción para mejorar la eficiencia de la gestión. Está previsto realizar más investigaciones sobre el tema: análisis del período de integración de los modelos de gestión de Toyota en la práctica mundial.

Spear S., Bowen H. K. Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.

Análisis del sistema de producción Toyota - tps (sistema de producción toyota)

Relaciones laborales usando el ejemplo de Toyota

El momento del surgimiento de los sistemas de producción está asociado con el momento en que la empresa fue identificada como un sistema, es decir, con el desarrollo de un enfoque sistémico de gestión desarrollado por Ludwig von Bertalanffy a principios del siglo XX, como resultado del desarrollo de la teoría general del sistema, la informática, la cibernética, que permitió crear un aparato metodológico para la comunicación en un todo único tareas de gestión.

La definición de “sistemas de producción” tiene un carácter múltiple. Hoy podemos hablar de la naturaleza dual del concepto de “sistemas de producción”. Antonakis J., Hujberg R. Siguiendo un nuevo concepto: tres pasos hacia nuevas obligaciones //Marketing.-2016.-No.6.-P.66-70.

Por un lado, es un objeto de la organización productiva, por otro lado, es una dirección independiente dirigida a los aspectos internos y externos de la organización.

La siguiente definición refleja más fielmente la esencia de un sistema de producción: Un sistema de producción es un proceso con un propósito,

transformar elementos individuales en productos útiles, incluyendo planificación, análisis y control.

Así, en el proceso de producción se crea una jerarquía de sistemas, conectados entre sí por el funcionamiento y desarrollo unificado de la empresa. Los rasgos característicos del funcionamiento de una empresa como sistema de producción incluyen:

enfocar,

poliestructuralidad (la existencia de subsistemas que se comunican entre sí en la empresa (talleres, secciones, granjas, servicios, departamentos);

apertura, interacción de la empresa con el entorno externo.

Los sistemas de producción son inicialmente más rígidos que los sistemas de gestión financiera.

Una planta de fabricación debe, ante todo, funcionar como un reloj bien engrasado, donde los principales mecanismos de control son la planificación y el control óptimo del proceso de producción.

Hoy en día existen los siguientes sistemas de producción: producción en masa, planificación de recursos de fabricación, gestión total de la cantidad, fabricación de clase mundial, fabricación de respuesta rápida y fabricación ágil.

El sistema de producción de Toyota se basa en la idea de eliminar por completo los costos de todos los procesos y etapas tecnológicas para encontrar un método más eficiente de organizar la producción.

Los costos son, por un lado, los inventarios y, por el otro, las etapas de procesamiento y los productos defectuosos. Las opciones enumeradas de "pérdidas" juntas crean mayores costos, lo que en última instancia tiene un impacto en toda la gestión de la empresa.

El telar automático, inventado por el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, no sólo automatiza el trabajo que antes se realizaba con mano de obra, sino que, al mismo tiempo, la propia máquina integra un dispositivo que detecta problemas, eliminando así la liberación de productos defectuosos y la consiguiente organización irracional de proceso de producción. De esta manera, Sakichi Toyoda pudo mejorar significativamente tanto la productividad como la eficiencia del trabajo. Antonov V., Serebryakova, Cambios organizativos.//Marketing.-2016-No.3.-P.111-125.

Kiichiro Toyoda, sucesor de este enfoque, afirmó que “las condiciones ideales para la producción se obtienen cuando las máquinas, los equipos y las personas trabajan juntos, añadiendo así valor y sin generar pérdidas”. Desarrolló enfoques y tecnologías para eliminar pérdidas entre procesos y etapas. Como resultado, se formó un método llamado "justo a tiempo". Hoy en día, este enfoque del proceso de producción se denomina "Filosofía Toyota", adoptada no sólo por los fabricantes de automóviles en Japón, sino también en otras industrias de todo el mundo.

Taiichi Ohno, como responsable del proceso de producción mecánica, creó un equipo que fue capaz de desarrollar e implementar lo que hoy se llama el Sistema de Producción Toyota (TPS, Toyota Production System) a lo largo de treinta años.

A lo largo de su historia de desarrollo, Toyota ha desarrollado muchas tecnologías y métodos para ayudar a la empresa a no quedarse en los laureles. Uno de los logros importantes de Toyota es la creación de su filosofía de producción, la cual se denomina Sistema de Producción Toyota TPS. Fuera de Toyota, el TPS a menudo se denomina producción ajustada.

El sistema de gestión de producción de Toyota fue desarrollado y mejorado por Toyota Motor Corporation y fue adoptado por muchas otras empresas japonesas después de 1973. En esta etapa de su desarrollo, la empresa ha logrado la producción de sus productos en diferentes países del mundo, casi el 45% de todos los productos se fabrican en empresas extranjeras. Además, la proporción de producción extranjera en la empresa se ha duplicado en los últimos 10 años, lo que demuestra un rápido crecimiento. Toyota intenta utilizar recursos humanos locales en sus fábricas extranjeras, pero nombrando gerentes japoneses experimentados para puestos importantes y responsables. Uno de los principales objetivos de la empresa es el desarrollo constante, por ello, todas las fábricas cuentan con un sistema de formación permanente TPS (Sistema de Producción Toyota), que ni un solo empleado pasa por alto.

Toyota tenía una producción increíblemente eficiente y, por lo tanto, producía automóviles asequibles y de alta calidad.

En Occidente, una productividad tan alta se asoció con la capacidad única de los empleados japoneses para trabajar las 24 horas del día. Sin embargo, cuando la empresa abrió sus puertas en Estados Unidos y siguió mostrando sorprendentes resultados de eficiencia, los gerentes occidentales aprendieron que la alta productividad estaba asociada con una organización especial de la producción; así como una gran atención a las preferencias de los consumidores, una reducción en el número de transacciones realizadas y muchos otros principios obvios y elementales que los estadounidenses tuvieron que dominar para no perder su ventaja competitiva.

Esta producción se denominó “fabricación ajustada” en 1975, cuyo fundador fue Taichi Ohno. Formuló los principios básicos a los que se adhiere la empresa hasta el día de hoy:

* Producir únicamente en el caso y en las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades del consumidor.

* Eliminación de errores, a saber: si se detectan, es necesario eliminar la causa y prevenir su aparición posterior.

* Mejora continua de la calidad y nivel de tecnología.

También es importante señalar que Taichi Ono identificó el hecho paradójico de que la producción en lotes pequeños es más eficiente que la producción en lotes grandes, vinculando esto a una serie de factores:

* Bajos costos de transporte y almacenamiento.

* Posibilidad de identificar productos defectuosos antes de que lleguen al consumidor

Toyota, continuando su desarrollo y mejorando los métodos de producción, no se detiene ahí. Para hacer su sistema de producción más abierto y comprensible, Fujio Cho (un alumno de Taiichi Ohno) creó un diagrama en forma de casa. Sirvió de base para la formación del personal de las plantas y proveedores de Toyota ubicados fuera de Japón.

Es la casa la que sirve como garantía de la integridad de la estructura. Se basa en la estabilidad, ya que es un factor importante que muestra el éxito de la organización. Heijunka le permite satisfacer eficientemente la demanda de los clientes, evitando el trabajo por lotes, y conduce a la minimización del inventario, los costos de capital, la mano de obra y el tiempo del ciclo de producción en todo el flujo de valor. Para que los recursos clave que se utilizan para satisfacer la demanda se carguen de manera más uniforme.

Kaizen es la base más importante de este sistema, ya que la mejora continua hace que la organización sea inaccesible para los competidores. Los pilares de esta casa son las importantes tecnologías de producción “just in time” y “jidoka”, que en conjunto permiten realizar operaciones tecnológicas sin todo tipo de pérdidas. Máxima calidad, mínimos costes y plazos de entrega son objetivos que se hacen realidad mediante el uso combinado de los sistemas de producción de Toyota y la organización precisa de los procesos de producción de acuerdo con muchos años de experiencia japonesa. Antonov V., Serebryakova G. Proceso de gestión // Marketing.-2016.-No.2(129).-P.113-126.

Es importante señalar que establecer la producción de acuerdo con las necesidades del consumidor y minimizar la cantidad de productos defectuosos es un proceso que requiere mucha mano de obra y que tomó más de una década y requiere el deseo de los propios empleados de mejorar la calidad de la producción.

Como resultado de un trabajo largo y diligente, Toyota pudo mejorar la calidad a tal nivel que apareció la producción en masa y casi no hubo necesidad de identificar defectos. En comparación con las corporaciones estadounidenses, que dedican aproximadamente una cuarta parte del tiempo de producción al diagnóstico de productos terminados. De esta forma, Toyota obtuvo otra ventaja competitiva.

Para optimizar el proceso de producción, es necesario crear una determinada filosofía en la empresa, que se convierta en un vector guía para los empleados y los impulse a mejorar constantemente sus habilidades laborales. En el sistema de producción de Toyota, se construyó una filosofía similar basada en nivelar el flujo de producción general mediante la creación de una visión de la producción basada en el valor entre los empleados. Este enfoque ahorró un tiempo valioso: no fue necesario profundizar en explicaciones individuales a cada empleado sobre la responsabilidad y la necesidad de trabajar "concienzudamente". Se formó una idea unificada del ciclo de producción.

La implementación exitosa de la filosofía en la producción contribuirá a la implementación de uno de los componentes más importantes del sistema de producción ajustada: el deseo de mejora continua. El Maestro en Ciencias en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Texas en Austin, Kevalkumar Vyas, señaló en su informe que el éxito radica en cuán exitosamente se pueda implementar una determinada metodología en la producción, lo que permitiría desarrollar el concepto de un enfoque paso a paso para ser seguido. El primer paso para crear un flujo de producción fluido es crear un proceso consistente que se centre en satisfacer las necesidades del cliente.

El sistema de producción ajustada debe considerarse como un conjunto de principios y conceptos destinados a regular los elementos individuales de la producción. Los principios básicos optimizarán la producción, pero es importante que cada empleado comprenda la importancia de su contribución al proceso de producción. Se requiere una cierta filosofía de producción. Su implementación es una prioridad para los líderes corporativos.

Según el sitio web oficial de la empresa, Toyota Motor Corporation a finales de 2014 operaba en 56 filiales de producción extranjeras en 29 países.

Actualmente, existe una tendencia a integrar diversos sistemas productivos, provocada principalmente por el proceso de globalización. La unidad de varios sistemas productivos implica la creación de un proceso productivo flexible, eficiente y competitivo. Por ejemplo, TPS se convirtió en la base del sistema Lean Manufacturing desarrollado en Estados Unidos. La idea es que cualquier acción en la empresa se pruebe para crear valor para el consumidor. El objetivo principal aquí es deshacerse de las pérdidas, acciones que no crean valor. En todo el mundo, el desperdicio ha llegado a ser llamado la palabra japonesa muda, que significa cualquier acción que consume recursos pero no crea valor. Como resultado, todas las acciones se clasifican en tres categorías:

* acciones que crean valor; Antonov V., Serebryakova G. Metas, funciones y motivación de la gestión de organizaciones.-2016.-No.6(127).-P.109-123.

* acciones que no crean valor, pero que son inevitables, por ejemplo, por razones tecnológicas (comprobar la calidad de las soldaduras);

* acciones que no crean valor y que deben ser excluidas del proceso (herramientas de trabajo alejadas y mal ubicadas).

Para determinar las pérdidas en Japón, se dividen en siete tipos, en Lean Manufacturing los estadounidenses agregaron un octavo:

* Sobreproducción.

* Pérdida durante el transporte.

* Movimiento.

* Expectativa

* Procesamiento adicional (innecesario).

* Inventario excesivo.

* Producto Defectuoso.

Otro vector del sistema de producción de Toyota es la fabricación de clase mundial, que incluye 10 áreas principales: seguridad, reasignación de costos, mejora específica, mantenimiento autónomo, organización del lugar de trabajo, servicio profesional, control de calidad, logística, desarrollo del personal y medio ambiente. Para cada dirección puede utilizar una gama completa de herramientas.

Agile Manufacturing también se basa en los principios del Sistema de Producción Toyota, y a su vez es adecuado para industrias donde existe un alto nivel de incertidumbre (tecnologías de la información, electrónica de consumo). El sistema, basado en aspectos del sistema de producción de Toyota, derivó los siguientes principios básicos:

* disposición continua para los cambios y la capacidad de responder a ellos utilizando estrategias de escenarios;

* aprovechamiento de los recursos intelectuales y, a su vez, reducción de los materiales;

* aumento de empleados universales capaces de comprender diversos aspectos;

* atraer especialistas para el trabajo de diseño sobre una base contractual y transferir el trabajo complementario a empresas de subcontratación, con el fin de racionalizar el número de empleados en la plantilla de la empresa.

Por otra parte, existen principios que ayudan a una empresa a responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado:

* red multivectorial de organizaciones asociadas (con competencias superpuestas y complementarias) y proveedores.

* organización del trabajo según el esquema del equipo de diseño.

Por tanto, la principal atención de las empresas tipo AM es minimizar las pérdidas derivadas de posibles cambios negativos inesperados, por ejemplo, la pérdida de contratos o de un segmento de un producto manufacturado. Al mismo tiempo, un equipo multidisciplinario en rápida expansión y una extensa red de socios crean los requisitos previos para responder rápidamente a oportunidades inesperadas.

La elección de un sistema de producción en particular dependerá del volumen de producción, así como de la industria en la que opera la empresa. Artyushina E.V., Suchkov P.V. El papel de las relaciones de confianza en la gestión de los empleados que trabajan con clientes // Gestión en Rusia y en el extranjero - 2017. - No. 3. - P. 106-110.

La respuesta a la pregunta razonable de por qué "Toyoda" se convirtió en "Toyota" debe buscarse en las peculiaridades del idioma japonés. Para escribir la palabra Toyoda en jeroglíficos había que hacer muchos movimientos con la mano

Historia del Toyota 3
Hombre afortunado "desafortunado" 3
Receta - Americana, modelo - Europea 3
Hecho en Japón 4
El imperio de Kiishiro Toyoda 5
Desarrollo y estrategia de marketing en Japón 6
Sistema de gestión de producción. 9
Principios básicos y estructura del sistema 9.
Producción justo a tiempo 10
Sistema Kanban 10
Organización de producción ideal 11
Nivelación de producción 11
Problemas de organización del cambio de equipos 13.
Diseño y organización de procesos tecnológicos 13.
Racionamiento del trabajo 14
Control automático de calidad del producto en el lugar de trabajo 14
Activando el factor humano 15
Información general 16
Toyota en el mundo. dieciséis
Toyota en Europa. 17
Actividades de la empresa en Rusia. 17

Historia de Toyota

Persona afortunada "desafortunada"

Una de las ventajas de un buen automóvil es la capacidad de perpetuar el nombre de su creador: en Estados Unidos, Henry Ford, en Japón, Kiishiro Toyoda.
En los años 20 de nuestro siglo, nuestra propia industria automovilística
El País del Sol Naciente no lo hizo, aunque General Motors, Ford y Chrysler construyeron sus plantas de ensamblaje en su territorio. Sin embargo, esta situación no desanimó en absoluto al emprendedor Kiishiro Toyoda, quien decidió iniciar su propio negocio de automóviles. Su padre le dejó la empresa textil Toyoda Automatic Loom Works Ltd. El negocio generó buenos ingresos y en 1933, con un capital de 100.000 libras esterlinas, producto de la venta de patentes de máquinas de hilar a industriales ingleses, Kiishiro abrió una nueva sucursal en su empresa. Se suponía que produciría automóviles y camiones.

La falta de diseño propio y experiencia tecnológica en este ámbito nos obligó a recurrir al endeudamiento. No es de extrañar que el modelo experimental del primer automóvil japonés A, producido dos años después en solo tres ejemplares, prácticamente copiara uno de los automóviles estadounidenses más vanguardistas y al mismo tiempo más exitosos.
- Flujo de aire Chrysler.

La fábrica de la ciudad de Koromo, donde se encontraba la producción principal, creció rápidamente. Junto a ella creció la ciudad, que con el tiempo empezó a llamarse
Ciudad Toyota. Pronto saldrá el primer coche de producción (modelo
AA), que tenía un motor de seis cilindros y 3,4 litros que producía 62 CV. Sólo se produjeron 150 coches en un mes, pero la fe de Kiishiro en el brillante futuro de la industria automovilística japonesa era tan grande que sin dudarlo donó todos sus ahorros (45.000.000 de yenes) para la construcción de una nueva planta de Toyota Motor Co en Honsha. que entró en funcionamiento en 1938.

La respuesta a la pregunta razonable de por qué "Toyoda" se convirtió en "Toyota" debe buscarse en las peculiaridades del idioma japonés. Para escribir la palabra Toyoda en jeroglíficos, había que hacer tantos movimientos con el pincel que se consideraba “desafortunado”. Hubo disputas al respecto entre la dirección de la empresa hasta que finalmente se adoptó el nombre de Toyota, que causó una impresión más favorable a los compradores. Así, el dueño del apellido “desafortunado” se convirtió en el fundador de uno de los imperios industriales más prósperos del mundo, que aún hoy sigue vivo.

Receta - Americana, modelo - Europea

Debido a la escasez en Japón de minerales y otros minerales necesarios para fabricar automóviles, la empresa tuvo que crear nuevos materiales y desarrollar tecnologías relacionadas. Se asignaron importantes fondos para el desarrollo de la ingeniería eléctrica y la construcción de un centro de investigación.
En 1941-1942, Kiishiro creó filiales: acero, máquinas para trabajar metales y componentes para automóviles. Al mismo tiempo nació un nuevo modelo VA. No fue una imitación de los estadounidenses: esta vez los diseñadores “tomaron prestada” la idea de diseño de los europeos. La siguiente creación recordaba mucho al modelo PV-60 producido por Volvo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Toyota produjo exclusivamente camiones militares con asientos de madera, frenos en las ruedas traseras únicamente y un solo faro. En la posguerra, las autoridades de ocupación estadounidenses permitieron que continuara la producción de camiones. Pero la producción de turismos se pudo reanudar mucho más tarde, y recién en 1947 apareció el prototipo S de la primera serie de posguerra. Se trataba de coches pequeños con un bastidor central y suspensión sobre muelles helicoidales, algo inusual en la industria automovilística japonesa de aquella época.

La falta de fondos llevó a la empresa al borde de la quiebra. En un esfuerzo por mantener la producción, la dirección de la empresa intentó maniobrar retrasando el pago de los salarios. Pero esto sólo provocó una serie de largas huelgas que agravaron aún más la situación. Tuvimos que cambiar radicalmente nuestra política financiera, lo que llevó al surgimiento de Toyota Motor Sales Co. Las largas negociaciones con los sindicatos ayudaron a llegar a un acuerdo que convenía a ambas partes, aunque todavía hubo que eliminar unos 2.000 puestos de trabajo. A principios de los años 50, la empresa logró atraer importantes inversiones: Toyota se recuperó.
Se introdujo un “sistema de sugerencias”, que animó a los empleados de la empresa a aportar ideas constructivas para mejorar el ciclo de producción y la tecnología.

Hecho en Japón

Fundador de la empresa y pionero indiscutible de la industria automotriz japonesa.
Kiishiro Toyoda murió en 1952, cuando comenzó el apogeo de su creación. En ese momento, habiendo adquirido experiencia, a diferencia de otras empresas automovilísticas japonesas, Toyota no compraba licencias de empresas occidentales, sino que desarrollaba activamente sus propios diseños originales. La investigación requirió grandes fondos, pero tuvo un impacto positivo en la imagen y, lo más importante,
- proporcionó un avance tecnológico hacia el futuro. La gama de coches producidos se amplió: el BJ SUV, más tarde rebautizado como Land Cruiser, y el lujoso Toyopet Crown. En 1957, el Toyota Corona salió de la línea de montaje y se convirtió en el primer automóvil japonés exportado a Estados Unidos. La empresa tenía grandes esperanzas en él. Ventas de Toyota Motor USA especialmente establecidas
Cª Se suponía que garantizaría la penetración en el mercado americano. Pero los coches pequeños japoneses no eran adecuados para las carreteras estadounidenses ni para los viajes de larga distancia. Toyota aprendió la lección al lanzarse a un programa de renovación de seis años. Su resultado fue la aparición de nuevos modelos que compiten con éxito con los estadounidenses.

En los años sesenta, la situación económica en Japón siguió mejorando. El volumen de ventas de automóviles en el mercado interno ha aumentado significativamente.
El coche pequeño más popular aquí fue el Toyota Publica (1961), y
"El turismo japonés más deseable": Toyota Corolla (1966).
En 1963, Toyota produjo 129.000 vehículos. A finales de la década, representaba el 46% de las exportaciones de automóviles japoneses y el 54,4% de los automóviles japoneses vendidos en Estados Unidos eran de la marca Toyota.
Lujo y practicidad

En 1967, Toyota tomó el control de Hino y Daihatsu. En los años setenta se abrieron nuevas fábricas en Mayoshi, Shimoyama, Tsutsumi, Kinyuura y Tahara. En 1978, más de 2 millones de turismos salieron de las líneas de montaje de la empresa, incluido el primer automóvil japonés con tracción delantera.
Toyota tercel. Además, los modelos se mejoraban constantemente: las unidades, originalmente desarrolladas sólo para los coches más caros, migraron gradualmente a otros más baratos. El "control de crucero", instalado por primera vez en el prestigioso Toyota Century, poco después pasó a la producción en masa.
El sistema de control electrónico de inyección de combustible utilizado en el costoso Mark II pronto se utilizó en todos los Toyota que funcionaban con gasolina. El sistema electrónico antideslizante, instalado por primera vez en el Toyota Crown, apareció posteriormente en otros modelos.

En los años 70, la crisis energética se convirtió en una prueba seria para la empresa.
A pesar de las dificultades financieras, Toyota continuó una política flexible de estímulo a sus agentes de ventas, reforzó en todos los sentidos la “política de asociación” dentro de la empresa y recurrió a una estricta economía de materias primas.
Literalmente, a partir de los residuos de producción fue posible recolectar reservas de material suficientes para producir los nuevos modelos Sprinter, Carina y Celica.
Se tuvieron que asignar fondos importantes para crear un sistema de escape más eficiente, porque En 1970, el Congreso de los Estados Unidos aprobó una legislación destinada a combatir la contaminación del aire provocada por los gases de escape y, a mediados de los años 70, Japón aprobó leyes similares.

Imperio de Kiishiro Toyoda

Con el lanzamiento del automóvil número tres millones a principios de los años 80, Toyota Motor confirmó su estatus como el mayor fabricante de automóviles.
Japón, que ocupa el tercer lugar en el mundo en términos de volúmenes de producción. En 1984, la facturación de la empresa fue de 5,5 millones de yenes y las exportaciones superaron el millón de coches. Toyota fue especialmente popular en el extranjero.
Corola. De 1966 a 1984 se exportaron más de 5,5 millones de estas máquinas.

Hay tres centros de investigación especializados que operan bajo los auspicios de Toyota. Toyota Central Research and Development se dedica a la investigación de procesos de lubricación y combustión, así como al análisis tecnológico y el desarrollo de nuevos materiales. El Centro Técnico se especializa en “tecnologías del futuro” y el Centro Técnico de la Sede introduce nuevos desarrollos y diseños en la producción en masa de automóviles.

Uno de los desarrollos más interesantes de los años 80 fue el sistema electrónico para el control total del motor y la transmisión automática de cuatro velocidades. Se crearon modelos prometedores, que se distinguen por la excelencia técnica, el diseño aerodinámico, la comodidad de los pasajeros y una ejecución cuidadosa: EX-II (1981), FX-I (1985) y FXV (1985). Estaban equipados con carrocerías ligeras, control electrónico de suspensión, tracción total y motores turboalimentados.

Toyota está constantemente en contacto con empresas extranjeras. En febrero
En 1983, se firmó un acuerdo de varios años con General Motors: junto con este gigante estadounidense, Toyota adquirió una participación mayoritaria en el mayor fabricante inglés de automóviles deportivos: Lotus. Además, Toyota tiene su propia planta en Kentucky, que produce 200 mil coches al año. En 1988 se inauguró en Canadá una planta de montaje con una capacidad de 50 mil coches al año.

Hoy el grupo Toyota cuenta con 13 empresas matrices. Un lugar importante en este sistema lo ocupan las formalmente independientes Hino y Daihatsu, así como miles de empresas automovilísticas medianas y pequeñas. Toyota no limita el alcance de sus intereses a la producción de automóviles, sino que invierte en el desarrollo de otras ramas de la ingeniería mecánica.

Desarrollo y estrategia de marketing en Japón.

En cuanto a la historia del desarrollo del marketing moderno en Japón en las empresas industriales, se pueden señalar las siguientes etapas.

Hasta 1953. Este período se puede denominar “precomercialización”. El país prestó mucha atención a las ciencias comerciales, poniendo especial énfasis en los recursos industriales, además de estudiar las necesidades de la población para mejorar el proceso productivo y mejorar la calidad de los productos.

1953-1964. La etapa de la planificación de la producción en la que aparecieron las primeras agencias de marketing. Durante este período se comenzó a prestar atención al estudio del marketing como ciencia; se publicaron diversos libros y artículos sobre temas de marketing, en los que se opinaba sobre la necesidad de la planificación como base científica para el desarrollo de la producción.

1964-1970. La etapa del surgimiento del marketing moderno (concepto de marketing moderno), cuando se comenzó a estudiar las necesidades del consumidor, sus deseos para satisfacerlos al máximo. Además, se han publicado impresamente muchos trabajos sobre el estudio de los problemas de marketing. Se dividió el mercado en esferas de influencia, se prestó gran atención al proceso de comercialización de los productos, se estudiaron los canales de distribución, las formas de producir nuevos productos y mejorar su calidad, así como las formas de familiarizar el mercado mundial con los productos japoneses a través de sus exportaciones. . Las universidades abrieron facultades y departamentos especializados para el estudio del marketing como ciencia moderna; Ha habido cambios importantes en el desarrollo del concepto de marketing moderno. Todo esto trajo beneficios tangibles a las empresas industriales del país al popularizar sus productos en los mercados interno y externo.

1970-1973. La etapa de uso generalizado del marketing en las empresas industriales de Japón, que contribuyó al desarrollo exitoso de las empresas y a la mejora de la calidad de los productos. El uso del marketing jugó un papel positivo en el aumento general de la producción industrial.

1974-presente. El período de desarrollo del marketing con el objetivo de introducir mercancías en los mercados internacionales, cuando nace la política de marketing internacional. El comercio con otros países se está desarrollando y el proceso de reducción de las barreras aduaneras está en marcha. Al mismo tiempo, se está fortaleciendo el papel de la producción nacional: limitando la importación de bienes extranjeros similares, utilizando estrategias modernas para planificar actividades de marketing y mejorar el proceso de venta de bienes, intensificar la lucha por las esferas de influencia y aumentar la participación. de productos de empresas japonesas en los mercados internacionales.

Durante este período, las empresas japonesas abogaron por el desarrollo del marketing que, con la ayuda de las tecnologías más modernas, ayudaría a contrarrestar la competencia extranjera. Son partidarios de dividir el mercado común en esferas de influencia, abogando al mismo tiempo por mejorar la calidad de los productos, establecer precios fijos, encontrar las formas más racionales de distribuir los productos y utilizar los métodos más modernos de publicidad y ventas. Todo esto contribuye a aumentar la participación de los productos de las empresas japonesas en el mercado mundial.

La estrategia de marketing en Japón se caracteriza por que se basa en un conjunto de ofertas declaradas para los productos de la empresa, así como un conjunto de medidas para ofrecer a los consumidores productos de calidad.
La implementación de estas condiciones a un alto nivel permite a las empresas competir adecuadamente tanto en el mercado interno como en el externo. Al mismo tiempo, es necesario estudiar y pronosticar la aparición de nuevos mercados con un seguimiento constante de los cambios en su posición a lo largo del tiempo. Para contrarrestar la feroz competencia en el mercado global, es aconsejable utilizar un sistema de descuentos en diferentes tipos de productos.

En este sentido, podemos citar la opinión de científicos que formularon los siguientes principios de estrategia de marketing en una situación de aparición de nuevos mercados:

Conocimiento detallado de las necesidades y deseos del consumidor;

Dividir el mercado total en sectores;

Encontrando entre ellos aquellos donde no existe competencia;

Identificación temprana de aquellos tipos de productos que pueden satisfacer las necesidades de los consumidores a través del sector identificado;

Ingresar a un nuevo mercado con productos de la más alta calidad, sujeto a un nivel adecuado de servicio al cliente, así como al uso oportuno de un sistema de descuentos;

Selección de las formas más racionales de distribuir productos en los mercados de venta;

Aplicación de medidas efectivas en la organización de la venta de bienes.

Por tanto, cuando las empresas japonesas penetran en un nuevo mercado, la tarea principal es recopilar la información más amplia sobre las necesidades y deseos del consumidor. A diferencia de las empresas estadounidenses y europeas, las empresas japonesas tienen en cuenta simultáneamente una variedad de factores a la hora de conquistar esferas de influencia y dividir el mercado en varios sectores. Esto incluye atender a una gran cantidad de clientes, utilizar canales de distribución de productos y diversas formas de venta de productos específicas para cada tipo individual de producto. Al mismo tiempo, si una empresa japonesa ve una amenaza a su posición en el mercado de ventas desarrollado, cede el paso a empresas japonesas más experimentadas y mejor familiarizadas con las condiciones del mercado.

Las empresas japonesas intentan no exponerse a riesgos y, por tanto, penetran en nuevos mercados no de forma inmediata, sino gradual. Por ejemplo, antes de comenzar a vender sus productos en los Estados Unidos, una empresa primero verifica el éxito de sus productos, por ejemplo, en los países del este de Asia, enviando solo un lote de prueba a los Estados Unidos. Sólo después de recibir resultados positivos en otros países la empresa aumenta su suministro de productos a los Estados Unidos.

Al comparar las políticas estratégicas de las empresas estadounidenses y japonesas, se puede observar lo siguiente. Las empresas estadounidenses se esfuerzan por producir productos de alta calidad para venderlos primero en el mercado interno, mientras que los productos inferiores generalmente se envían al extranjero. Por el contrario, las empresas japonesas prestan mayor atención a vender productos de la más alta calidad en el mercado extranjero. En cuanto a los productos de menor calidad, están intentando utilizarlos en el mercado interno. Gracias a esto, los productos de fabricación japonesa conquistaron gradualmente mercados de todo el mundo.

Al vender productos en el mercado interno, las empresas japonesas conceden gran importancia al estudio de la demanda de los consumidores, así como a las oportunidades de ampliar la producción. Al mismo tiempo, la venta de productos en grandes volúmenes es prueba de que las empresas japonesas satisfacen plenamente las necesidades del mercado interno.

También cabe señalar que la estrategia de las empresas japonesas depende directamente de sus características específicas y puede variar según el tipo de producto producido. Un ejemplo es la situación de la producción de ordenadores, que ilustra claramente la estrategia de marketing de las empresas japonesas.

Un ejemplo de estrategia de marketing para empresas japonesas es la experiencia de la empresa automovilística Toyota, que también supo conquistar mercados internacionales, logrando un éxito significativo compitiendo con la famosa empresa alemana Volkswagen. Las empresas japonesas tomaron todas las medidas necesarias para impedir que los productos Volkswagen ingresaran a los mercados estadounidenses, aunque hubo un período en el que los automóviles alemanes estaban fuera de competencia.

Los expertos japoneses realizan un estudio exhaustivo de las razones de la alta competitividad del automóvil alemán y se propusieron crear un automóvil que sea superior a su competidor en todos los aspectos. Evitando conflictos directos, aplican políticas flexibles y razonables para asegurar la introducción de su automóvil en el mercado mundial.

Por ejemplo, por iniciativa de la parte japonesa, una de las agencias de marketing estadounidenses realizó una encuesta entre los entusiastas de los automóviles, identificando sus quejas sobre el automóvil alemán. Resumiendo las deficiencias observadas, en particular la calefacción insuficiente del habitáculo del vehículo en invierno, la empresa
Toyota inmediatamente comenzó a convertir su vehículo. Como resultado, se creó un automóvil que no tiene nada que envidiar a los productos de la empresa.
Volkswagen, y en algunos aspectos, por ejemplo en precio, incluso superior a él.

Además, de acuerdo con la estrategia desarrollada, se incrementó el porcentaje de ganancias a favor de los empleados involucrados en la publicidad y venta de productos en Estados Unidos para estimular sus actividades. Como resultado, la empresa
Toyota logró una victoria completa sobre su competidor.

Por lo tanto, podemos concluir que las direcciones de la estrategia de marketing japonesa son correctas, según las cuales no se debe dar importancia a la obtención de beneficios inmediatos, prefiriendo el desarrollo exitoso de toda la industria a largo plazo. De lo anterior se pueden extraer las siguientes conclusiones:

Las empresas japonesas están constantemente desarrollando y fortaleciendo sus posiciones en todos los mercados disponibles;

Ofrecer a sus clientes las opciones preferenciales más rentables;

Si es posible, satisfacer las necesidades de los empleados de su empresa;

No se esfuerzan por obtener ganancias en un período de tiempo excesivamente corto, sino que realizan actividades sistemáticas y específicas para aumentar el volumen de ventas de productos y mejorar su calidad, respetando una política de precios flexibles; al mismo tiempo, permiten que se produzcan pérdidas al principio, sabiendo que en el futuro podrán compensarlas íntegramente.

Comparando la estrategia de marketing de Japón con la de otros países altamente desarrollados, como Inglaterra, se puede observar lo siguiente. Si las empresas inglesas descubren que no obtienen beneficios en ningún mercado y que la empresa está incurriendo en pérdidas, inmediatamente deciden liquidar ese mercado y devolver sus productos. A diferencia de Japón, los precios de los productos británicos están determinados únicamente por el nivel de obtención de un determinado beneficio. También hay una gran diferencia en el desarrollo de nuevos mercados para sus productos. El sistema de marketing inglés se centra principalmente en aquellos mercados donde existe garantía de elevados beneficios. El uso de nuevos mercados ocurre sólo cuando no requiere un aumento en los costos de marketing y del sistema de distribución. Y finalmente, como se señaló, la estrategia inglesa se centra en obtener ganancias en el menor tiempo posible, a diferencia de la japonesa, donde el énfasis está en el desarrollo y mejora gradual de sus empresas para lograr un éxito garantizado en el futuro.

Sistema de gestión de producción.

El sistema de gestión de producción de Toyota fue desarrollado y mejorado por Toyota Motor Corporation y adoptado por muchas otras empresas japonesas después de 1973. El principal objetivo del sistema es reducir costes. También ayuda a aumentar la tasa de rotación de capital.
(la relación entre las ventas totales y el costo total de los activos fijos) y aumenta la eficiencia de la empresa en su conjunto. Incluso durante períodos de lento crecimiento, el sistema de gestión de la producción de Toyota hizo posible generar ganancias reduciendo los precios de una manera inusual: eliminando el exceso de inventario o mano de obra.

No sería exagerado decir que se trata de un nuevo y revolucionario sistema de gestión de la producción. Se basa en el sistema de F. Taylor (gestión científica de la producción) y el sistema de G. Ford (producción en línea transportadora).

Principios básicos y estructura del sistema.

El sistema de gestión de producción de Toyota es atractivo porque, si bien apunta a reducir los costos de producción, elimina elementos innecesarios de la producción. El principio básico es: producir las piezas adecuadas en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.

La implementación de este concepto permite eliminar componentes intermedios y productos terminados que se han vuelto innecesarios.

Aunque reducir los costos de producción es la tarea más importante en
Toyota, esto se puede lograr resolviendo tres subtareas intermedias:

1) regulación operativa del volumen y rango de producción, que ayuda al sistema a adaptarse a los cambios diarios y mensuales en la cantidad y rango de demanda;

2) aseguramiento de la calidad, que permite organizar el suministro de cada operación posterior con piezas de la más alta calidad procedentes de subcontratistas;

3) activación de trabajadores, que debe realizarse tan pronto como el sistema utilice recursos laborales en el camino hacia el objetivo principal.

Estas tres subtareas no se pueden lograr de forma aislada. La tarea principal, que es reducir los costes de producción, es inalcanzable sin resolver las subtareas, y viceversa.

Antes de examinar en detalle la estructura del sistema Toyota, sería útil tener una descripción general del sistema. Aquí hay un bloque de resultados (costos, calidad, habilidades de los trabajadores) y un bloque de requisitos previos.

La continuidad del flujo de productos y la adaptación a los cambios en la demanda en términos de cantidad y gama de productos se consiguen mediante dos principios básicos: el “justo a tiempo” y la autonomía. Estos dos principios son los pilares del sistema Toyota. El justo a tiempo generalmente significa producir el tipo correcto de producto en la cantidad correcta en el momento correcto. La autonomía puede definirse de manera simplista como el control independiente del empleado sobre el matrimonio. Respalda la entrega precisa del producto al eliminar la posibilidad de que piezas defectuosas de un proceso de producción ascendente ingresen al proceso descendente y previene fallas.
Los otros dos principios son la flexibilidad en el uso de la mano de obra, lo que significa cambiar el número de trabajadores en función de las fluctuaciones de la demanda, desarrollar el pensamiento creativo e introducir ideas constructivas.
Aprovechar las sugerencias de los empleados generará ahorros significativos.

Para implementar estos cuatro principios, Toyota ha desarrollado los siguientes métodos:
1. Sistema Kanban para asegurar la producción justo a tiempo.
2. Método de producción continua para adaptarse a los cambios en la demanda.
3. Reducción del tiempo de cambio de equipo para reducir el tiempo total de producción.
4. Racionamiento del trabajo para asegurar el equilibrio de las operaciones productivas.
5. Disposición de los equipos de producción y utilización de trabajadores de varias profesiones para implementar el principio de flexibilidad.
6. Actividades de racionalización de los círculos de calidad y un sistema para fomentar propuestas para reducir el tamaño de la fuerza laboral y aumentar la moral laboral.
7. Sistema de inspección visual para garantizar el principio de control automático de calidad del producto en el lugar de trabajo.
8. Sistema de “gestión funcional” para asegurar la gestión de la calidad en toda la empresa, etc.

Producción justo a tiempo

El principio de producir las piezas adecuadas en las cantidades adecuadas y en el momento adecuado se denomina justo a tiempo. Significa, por ejemplo, que durante el proceso de montaje de un automóvil, las piezas necesarias producidas mediante otros procesos deben llegar a la línea de montaje en el momento y en la cantidad necesarios. Cuando se implementa un sistema JIT en toda una empresa, se eliminan los inventarios de materiales que se están volviendo innecesarios de la planta, lo que también inutiliza el inventario del almacén y los almacenes. Los costos de mantenimiento de inventario se reducen y la rotación de capital aumenta.

Sin embargo, no se puede confiar únicamente en los métodos de planificación central, que determinan los cronogramas de producción para todas las etapas de producción a la vez. En estas condiciones, es difícil implementar el principio de “justo a tiempo” en todas las etapas de la producción. Por lo tanto, en el sistema Toyota, monitorean el proceso de producción en orden inverso. Los trabajadores que realizan un proceso particular reciben las piezas que necesitan del proceso de producción anterior en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.
En el proceso anterior sólo se debe producir la cantidad de producto que sea necesaria para reponer la cantidad retirada.
El tipo y la cantidad de artículos requeridos se ingresan en una tarjeta llamada
"kanban". "Kanban" está dirigido a los trabajadores del sitio de producción anterior. Como resultado, muchas áreas de la empresa están directamente conectadas entre sí. Estas conexiones permiten un mejor control de la cantidad requerida de productos.

sistema kanban

Mucha gente llama al sistema Toyota el sistema "kanban". Esta definición es incorrecta. El sistema Toyota es un método para organizar la producción de productos, mientras que Kanban es un medio para implementar un sistema justo a tiempo. En resumen, Kanban es un sistema de información que permite regular rápidamente la cantidad de productos en las distintas etapas de producción. Sin la correcta implementación de otras condiciones del sistema de producción, como la organización racional de la producción, el racionamiento del trabajo, el equilibrio de la producción, etc., el principio justo a tiempo será difícil de implementar, a pesar del uso del sistema kanban. .

Kanban suele ser una tarjeta rectangular dentro de un sobre de plástico. Son comunes dos tipos de tarjetas: selección y orden de producción. La tarjeta de selección indica la cantidad de piezas que se deben tomar de la sección de procesamiento anterior, mientras que la tarjeta de orden de producción indica la cantidad de piezas que se deben fabricar en la sección de producción anterior. Estas tarjetas circulan tanto dentro de las empresas Toyota como entre la corporación y las empresas que cooperan con ella, así como en las empresas afiliadas. Así, las tarjetas Kanban llevan información sobre las cantidades de productos consumidos y producidos, lo que permite asegurar la producción según el principio.
"justo a tiempo."

Supongamos que estamos produciendo los productos "A", "B" y "C" en una línea de montaje. Los elementos necesarios para el montaje de las piezas “a” y “b” se fabrican en el sitio de producción anterior. Las piezas "a" y "b" producidas en este proceso se almacenan a lo largo del transportador y se les adjuntan tarjetas de pedido kanban. Un trabajador de la línea de montaje que produce el producto "A" llega al sitio de producción de la parte "a" con una tarjeta de pedido para tomar la cantidad requerida de piezas "a". En el almacén cercano al transportador recibe la cantidad de piezas indicada en la tarjeta. Luego entrega las piezas resultantes a su línea de montaje junto con tarjetas de selección.

En este momento, las tarjetas de orden de producción permanecen en el almacén de la línea de producción "a", mostrando el número de piezas tomadas. Informan el pedido de producción de piezas nuevas en una línea de producción determinada.
La pieza “a” ahora se produce en la cantidad correspondiente a la indicada en las tarjetas de orden de producción.

Organización de producción ideal.

Pasemos a optimizar la producción utilizando tarjetas Kanban.
Digamos que un taller de fabricación de motores debe producir 100 motores por día de acuerdo con el programa de producción. Según las tarjetas de selección, los motores se entregan a las secciones siguientes en lotes de 5 piezas.
Se producirán 20 lotes de este tipo, lo que corresponde exactamente a 100 motores por día.

En las condiciones de una organización de producción de este tipo, si es necesario reducir el número de motores fabricados en un 10%, el proceso final en este caso recibe solo 18 lotes por día. Dado que en este caso el taller de motores sólo debe producir 90 motores por día, se ahorra el tiempo necesario para producir 10 motores. Al mismo tiempo, si es necesario aumentar la producción en un 10%, entonces el número de lotes de motores que ingresan al área de ensamblaje aumentará a 22. Luego, en la etapa anterior se deberán fabricar 110 unidades y se fabricarán 10 motores adicionales. fabricado en horas extras.

Así, aunque la filosofía del sistema de gestión de la producción de la empresa
Toyota establece que cada unidad de producción se puede producir sin tiempo de inactividad de las instalaciones de producción (es decir, todos los elementos del sistema (personal, máquinas y materiales) se utilizan de manera eficiente), aún existe la posibilidad de cambios en las necesidades del producto. Esta posibilidad se compensa con el uso de horas extras y una mejor organización laboral en cada sitio de producción.

Subir de nivel la producción

Nivelar la producción por volumen es la condición más importante para utilizar el sistema kanban y minimizar la pérdida de tiempo de los trabajadores y reducir el tiempo de inactividad de los equipos.

La siguiente sección de producción recibe las piezas necesarias en el momento adecuado y en la cantidad requerida. Según esta regla, si para cualquier proceso de producción las piezas llegan en diferentes períodos de tiempo o en lotes desiguales, entonces en la etapa anterior de producción se deben fabricar tantas piezas de repuesto, tanto equipo como mano de obra debe estar disponible para satisfacer la demanda máxima. . Además, cuando están involucradas muchas operaciones secuenciales, el número de piezas seleccionadas para cada operación posterior aumenta con la distancia desde el proceso de producción primario. Para evitar grandes variaciones en la cantidad de piezas necesarias en todas las etapas de producción, así como en las obtenidas de proveedores externos, es necesario minimizar las fluctuaciones en la producción en la línea de montaje final. Por lo tanto, cantidades mínimas de cada modelo de automóvil saldrán de la línea de ensamblaje, que es el proceso final en Toyota, logrando el ideal de producción y entrega de piezas. Es decir, se ensamblarán diferentes tipos de automóviles uno tras otro según el volumen de producción diario de cada tipo. La línea de montaje también recibirá las piezas necesarias en pequeños lotes de secciones anteriores.

En resumen, el equilibrio de la producción minimiza la variación en el número requerido de piezas en todas las etapas y operaciones y, por lo tanto, permite que las piezas se produzcan en líneas adyacentes a una velocidad constante o en una cantidad determinada dentro de una hora. Supongamos que existe una línea de montaje con capacidad para 10 mil coches del modelo.
“Crown”, que opera 20 días al mes durante 8 horas. Para 10.000 coches se deberían producir 5.000 coches con un tipo de carrocería
sedán, 2,5 mil autos deportivos y 2,5 mil camionetas.
Si dividimos esta cifra en 20 turnos de trabajo, se producirán diariamente 250 sedanes, 125 de techo rígido y 125 camionetas. Se trata de una producción equilibrada, nivelada en función del número diario de coches de cada tipo. En consecuencia, los coches salen de la línea de montaje.
(tiempo medio de montaje de un coche, independientemente del modelo) después de 0,96 minutos (480:500), o después de 57,5 ​​segundos.
La proporción correcta de modelos y la secuencia de su producción se pueden determinar comparando el ciclo de montaje real de cualquier modificación de la carrocería del modelo Crown con el tiempo máximo permitido para la producción de un automóvil de este modelo. Por ejemplo, el tiempo máximo de producción de un modelo “Crown” (“sedán”) se determina dividiendo el tiempo de un turno (480 minutos) por el número de automóviles producidos por turno (250).
En este caso, el tiempo máximo requerido es 1 minuto 55 segundos. Esto significa que este modelo puede salir y saldrá de la línea de montaje en 1 minuto y 55 segundos.

Al comparar la duración de este ciclo con el ciclo de montaje de un automóvil, igual a 57,5 ​​segundos, queda claro que un automóvil con cualquier otro tipo de carrocería se puede ensamblar en el intervalo entre la finalización del ensamblaje de un
“sedán” y el inicio del montaje del siguiente. Así, la secuencia de fabricación será la siguiente: “sedán”, otro tipo de carrocería, “sedán”, otro tipo de carrocería, etc.

Tiempo máximo de montaje para una camioneta o
“techo rígido” es de 3 min 50 seg (480:125). Comparando este tiempo con el ciclo.
57,5 s, veremos que se pueden montar tres coches sedán en el intervalo entre una camioneta y un techo rígido. Si la "camioneta" sigue al primer "sedán" a lo largo del transportador, entonces la secuencia de la etapa sería la siguiente:
"sedán", "camioneta", "sedán", "techo rígido", "sedán", "camioneta", "sedán",
“hardtop”, etc. Este es un ejemplo de producción equilibrada por gama de productos. La producción real revela un conflicto entre la necesidad de diversificar los productos y el equilibrio de la producción.
A menos que se requiera variedad de productos, el equipo especializado de producción en masa suele ser un medio poderoso para reducir costos. Sin embargo, Toyota produce automóviles con varias combinaciones de carrocerías, neumáticos y accesorios adicionales en una amplia gama de colores. Un ejemplo es el lanzamiento de tres o cuatro mil tipos de modificaciones y configuraciones del modelo "Crown". Para garantizar la producción con tanta variedad de productos, es necesario contar con equipos universales o flexibles. Utilizando un número mínimo de herramientas y accesorios en este equipo, Toyota ha organizado el proceso de producción de tal manera que funcione de la manera más eficiente.

La ventaja de una producción nivelada en términos de volumen de diversos productos radica en la adaptación continua a los cambios en la demanda de los consumidores debido al cambio gradual en la frecuencia de producción de los lotes de productos sin cambiar su tamaño. Este método se conoce como “ajuste fino” de la producción mediante un sistema kanban. Para organizar el trabajo en este modo, es necesario reducir el tiempo de producción. Reducir el tiempo de producción requiere, a su vez, reducir el tiempo de instalación y reconfiguración del equipo para crear un lote mínimo de piezas y conjuntos terminados.

Problemas de organización del cambio de equipos.

El problema más difícil para garantizar una producción fluida es el ajuste y reajuste de los equipos. Por ejemplo, en el proceso de estampado, se puede lograr una reducción de los costos de producción utilizando un tipo de matriz durante mucho tiempo. Como resultado, en el estampado se maximiza la cantidad de productos en un lote y se reducen los costos de reajustar la matriz. Sin embargo, cuando el proceso final se caracteriza por una gran variedad de productos y el inventario se mantiene al mínimo entre la prensa de estampado y la línea de ensamblaje de carrocerías aguas abajo, la línea de prensa debe realizar cambios frecuentes y rápidos para producir una amplia gama de piezas.

En Toyota, el tiempo para cambiar un sello de 1945 a 1954 era de aproximadamente 2 a 3 horas, en 1955 y 1964. se redujo a un cuarto de hora y luego, después de 1970, se redujo a tres minutos.
Para reducir el tiempo de cambio de troquel, es necesario preparar cuidadosamente con antelación los dispositivos de sujeción de herramientas, el troquel y los materiales necesarios, retirar el troquel desmontado e instalar uno nuevo. Esta fase de la instalación del troquel se llama configuración externa. Además, el trabajador debe prestar atención a aquellas operaciones que se producen cuando la prensa está parada. Esta fase de la instalación del troquel se llama configuración interna. Lo más importante es combinar al máximo los ajustes internos y externos en el tiempo.

Diseño y organización de procesos tecnológicos.

Consideremos el procedimiento para diseñar y organizar procesos de producción. Inicialmente, en la planta se instalaron cinco tornos, fresadoras y perforadoras una al lado de la otra y cada trabajador manejaba una máquina, por ejemplo un tornero, sólo un torno, etc. Para garantizar la continuidad del flujo de producción en Toyota, la colocación de hubo que cambiar el equipo. Como resultado, cada trabajador tuvo que trabajar en tres máquinas diferentes. Por ejemplo, un trabajador podría dar servicio a máquinas de torneado, fresado y taladrado, así como a una prensa. Este sistema se llama multifuncional.
En otras palabras, un operador de máquina que trabajaba en una sola máquina, como era habitual en las fábricas de Toyota, se convirtió en un operador de varias máquinas.
En una línea multifunción, un trabajador opera secuencialmente varias máquinas y el trabajo en cada máquina continuará hasta que el trabajador complete su tarea en un ciclo de tiempo determinado. Como resultado, a cada parte que cae en la línea le sigue otra parte, y estrictamente después de completar la anterior. Este método se llama producción por piezas. Estas conversiones proporcionan los siguientes beneficios:
-eliminar el inventario que se ha vuelto innecesario entre las operaciones de producción;
-el número de trabajadores puede reducirse debido al aumento de la productividad;
-los trabajadores que utilizan varias máquinas pueden trabajar en cualquier parte del proceso de producción y su autoestima profesional aumenta;
-cada trabajador multifuncional puede trabajar en un equipo y, por tanto, los trabajadores pueden ayudarse entre sí.

Racionamiento del trabajo

El trabajo de estandarización de las operaciones en Toyota es algo diferente de lo habitual. Determinan principalmente la secuencia y el modo de diversas operaciones realizadas por un operador de varias máquinas.

Los estándares de producción se indican en dos mapas: un mapa de la secuencia de operaciones tecnológicas, que parece un mapa tecnológico normal de operaciones realizadas simultáneamente por trabajadores y máquinas, y un mapa tecnológico, que está publicado para que todos lo vean. Indica la duración del ciclo de producción de la pieza: tiempo de pieza, secuencia de operaciones y retraso en la producción estándar.

El tiempo pieza es un tiempo estándar en minutos y segundos, uniforme para todas las líneas, durante el cual se debe fabricar un producto (o pieza) en la línea. Este tiempo se calcula utilizando las dos fórmulas siguientes.
Inicialmente, se calcula la producción mensual, que está determinada por la cantidad de demanda.
El mes anterior, a cada unidad de producción se le asignó un objetivo de producción diario y un tiempo por pieza. Dicha información se recibe de la oficina de planificación una vez al mes para cada mes posterior. Los trabajadores deben organizarse de manera que se emplee un número mínimo de trabajadores en cada etapa de producción.

Kanban no es la única información para cada etapa del proceso de producción. Es un tipo de información de producción actual mediante el cual se ajusta el volumen de producción del mes actual, mientras que la producción diaria y el tiempo por pieza se proporcionan por adelantado para crear un programa de producción general para toda la planta.

El mapa tecnológico muestra la secuencia de operaciones que debe realizar un operador de varias máquinas en su sitio de producción. Determina el orden en el que un trabajador selecciona una pieza de trabajo, la instala en una máquina y la procesa. Este orden de operaciones es el mismo para los diferentes tipos de máquinas que opera el trabajador. La sincronización de las operaciones en la línea se puede lograr cuando cada trabajador implementa todas las operaciones de acuerdo con el tiempo a destajo.

La cantidad habitual de trabajo en progreso es mínima, ya que consiste únicamente en productos que están en las máquinas en un momento dado. Sin esta cantidad de piezas, no se puede realizar una secuencia predeterminada de operaciones en su línea. Teóricamente, se puede suponer que si toda la línea funcionara como un transportador, no habría necesidad de llevar ningún inventario en la línea entre las etapas de producción.

Control automático de calidad del producto en el lugar de trabajo.

Como se señaló, los dos principios básicos de un sistema de producción
"Toyota" es el principio de "justo a tiempo" y autonomía ("jidoka"). Para que un sistema JIT funcione sin problemas, el 100% de los productos sin defectos deben entregarse a las áreas de producción posteriores, y este flujo debe ser continuo. Por tanto, el control de calidad es tan importante que debe coexistir con el sistema JIT a través del sistema Kanban.
El control de calidad automático significa instalar dispositivos en la línea que puedan evitar la aparición masiva o fallas de los equipos. La palabra “autonomización” (“jidoka”) debe entenderse como la organización y control autónomo de las violaciones del proceso de procesamiento.

Una máquina autónoma es aquella en la que está instalado un dispositivo de parada automática. En las fábricas de Toyota, casi todas las máquinas están equipadas con dispositivos de apagado automático, lo que permite evitar defectos en la producción en masa y apagar el equipo en caso de avería. La llamada “protección contra manipulación negligente o inepta” es uno de esos dispositivos que previene defectos de funcionamiento.

La idea de dispositivos autónomos también se ha extendido a las líneas de producción manuales. Si hay alguna desviación de la norma en la línea, el trabajador detiene toda la línea presionando un botón. El marcador expreso en el sistema Toyota juega un papel importante en el control visual. Si un trabajador necesita ayuda para eliminar un retraso en el trabajo, enciende la luz amarilla en la pantalla. Si necesita detener la línea para solucionar un problema, enciende la luz roja. En general, la autonomía es un mecanismo que permite la detección autónoma de desviaciones en el proceso productivo.

Activación del factor humano.

El sistema de gestión de producción de Toyota le permite lograr varios objetivos (regulación operativa de la producción, garantía de calidad, activación del propio trabajador) en el proceso de lograr su objetivo principal: reducir los costos de producción. La activación de los trabajadores hace que el sistema
Los “Toyotas” son verdaderamente vitales.
Cada trabajador tiene la oportunidad de hacer sugerencias y proponer mejoras en las reuniones del círculo de calidad. Este proceso de presentación de propuestas conduce a mejoras en la gestión operativa de la producción al cambiar la secuencia de operaciones al cambiar la duración de los ciclos de producción. La calidad se garantiza evitando la repetición de defectos y mal funcionamiento de las máquinas y, finalmente, activando a los propios trabajadores, implicando a todos en la gestión del proceso productivo.

El objetivo principal del sistema de producción de Toyota es aumentar las ganancias reduciendo los costos de producción, es decir, eliminando los costos de inventario y mano de obra innecesarios. El concepto de costes en este caso es muy amplio. Normalmente se trata de gastos en efectivo pasados, presentes y futuros, derivados de los ingresos por ventas. Por tanto, los costos incluyen no solo los costos de producción y los costos de distribución. Para lograr ahorros de costos, la producción debe adaptarse rápida y flexiblemente a los cambios en la demanda del mercado. Este ideal se materializa en el sistema justo a tiempo, que garantiza que se produzca la cantidad adecuada del producto requerido en el momento adecuado. En Toyota el sistema kanban surgió como medio de gestión operativa de la producción durante el mes y como mecanismo del sistema justo a tiempo. Al mismo tiempo, para introducir el sistema Kanban, la producción debe adaptarse a los cambios en el volumen y la gama de piezas procedentes de la línea de montaje. Esta organización requiere un ciclo de cumplimiento de pedidos más corto ya que cada día se deben producir diferentes artículos. Esto se logra mediante la producción a pequeña escala, así como mediante la producción y entrega de una sola pieza. La producción a pequeña escala se puede lograr reduciendo el tiempo de cambio y la producción de una sola pieza se puede lograr utilizando trabajadores multifuncionales.

¿De dónde vinieron estas ideas fundamentales? ¿Qué les dio vida? Estaban determinadas en gran medida por las limitaciones del mercado que caracterizaron a la industria automotriz japonesa en los primeros años de la posguerra: gran variedad con bajos volúmenes de producción. Toyota había sostenido sistemáticamente desde la década de 1950 que sería peligroso copiar ciegamente el sistema de Ford (que podría reducir los costos promedio al producir productos en grandes cantidades). La tecnología de producción en masa estadounidense fue eficaz durante un período de alto crecimiento que duró hasta 1973. Durante la era de bajo crecimiento que siguió a la crisis del petróleo, el sistema de producción de Toyota atrajo la atención y se aplicó a varias industrias en Japón para aumentar las ganancias reduciendo costos y pérdidas. Las empresas americanas y europeas pueden adoptar este sistema, pero pueden encontrar dificultades si lo utilizan sólo parcialmente.

información general

Toyota en el mundo.

Entre las mayores empresas de automóviles, Toyota Motor Corporation ocupa el tercer lugar en el mundo en términos de ventas. Volúmenes de ventas globales
Toyota en 2001 totalizó 5,94 millones de vehículos.

En marzo de 2002, la estructura de producción de Toyota incluía 12 fábricas en Japón y 54 empresas manufactureras en 27 países que producen componentes para las marcas Toyota y Lexus.

La empresa emplea actualmente a 215.000 personas, gracias a cuyos esfuerzos conjuntos los coches Toyota están disponibles para los residentes de más de 160 países.

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|PRINCIPALES MERCADOS |
|(datos de 2001, ventas en miles de unidades, Toyota |
| y Lexus) |
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|Estados Unidos - 1.741,3 |
|Arabia Saudita - 96,3 |
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|Australia - 143,6 |
|Alemania - 87,6 |
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|Canadá - 127,8 |
|Tailandia - 83,5 |
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|Reino Unido - 115,4 |
|Sudáfrica - 82,7 |
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|Italia - 100,2 |
|Indonesia-82,2 |
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Las ventas de la compañía sólo en Japón alcanzaron 1,71 millones de vehículos, mientras que las ventas fuera de Japón ascendieron a 3,54 millones.
Las condiciones favorables en América del Norte, así como un aumento gradual de la demanda en los países asiáticos, permitieron a la compañía terminar el año superando los resultados del año anterior por décima vez consecutiva.

Habiendo comenzado su desarrollo activo en el período de posguerra, Toyota se convirtió en la empresa automovilística más grande de Japón, donde actualmente posee más del 40% del mercado.

La empresa exporta automóviles desde finales de los años 50: el primer modelo Crown se exportó a Estados Unidos en 1957. Desde entonces Toyota Motor
La corporación comenzó a ganarse la reputación de ser un serio competidor de los fabricantes de automóviles locales en casi todos los países del mundo.

Toyota en Europa.

El primer automóvil Toyota se importó a Europa en 1963. Este fue el comienzo de un fortalecimiento gradual de la posición de la compañía en el mercado europeo, lo que llevó a que en 2000 Toyota Motor Corporation entregara su automóvil número 10 millones a un comprador en Alemania. Palabra
El término “crecimiento” se ha consolidado firmemente en el vocabulario de los empleados europeos de Toyota. A
Para 2005, los planes de la compañía incluyen alcanzar volúmenes de ventas anuales de
Europa en la cantidad de 800.000 coches. Los 25 distribuidores europeos y los 3.500 concesionarios de la empresa contribuirán a la realización de esta tarea.

Además, Toyota sigue aumentando la producción directamente en los países europeos. A las plantas existentes en el Reino Unido, Francia y
Turquía pronto añadirá fábricas en Polonia y la República Checa (un proyecto conjunto con PSA
Peugeot Citroën, S.A.). En 2001, los excelentes resultados de ventas permitieron a la empresa cerrar el año con cifras récord por quinta vez consecutiva. Las ventas totales fueron 666.035 vehículos, un 1,6% más que en 2000.

Los modelos más vendidos en Europa fueron el Yaris (241.045 vehículos),
Avensis (115.446) y Corolla (95.238). Actualmente, Toyota ocupa el primer lugar en número de coches vendidos en Noruega, Finlandia e Islandia.

Actividades de la empresa en Rusia.

Desde principios de los años 90, cuando aparecieron los primeros distribuidores oficiales de la empresa en Rusia, comienza la historia de la promoción activa de la marca Toyota en el mercado ruso.

En 1998 se abrió la oficina de representación de Toyota Motor en Moscú.
Corporación, que fue creada para evaluar la situación del mercado y ayudar a incrementar las ventas a través de empresas comerciales y una red de distribuidores en las principales regiones de Rusia.

Debido al dinámico desarrollo del mercado automotriz, se decidió crear una empresa nacional de ventas y marketing LLC.
"Motor Toyota". Este anuncio se hizo en 2001 como parte de
Salón del Automóvil de Moscú.

Según las previsiones, el mercado ruso alcanzará pronto un volumen de ventas de 2 millones de coches al año. Los planes inmediatos de la empresa
Toyota conquista el 10% del mercado ruso de automóviles importados, es decir, aproximadamente 20.000 coches al año.

La recién creada Toyota Motor LLC ayudará a aumentar las ventas y se convertirá en la base para lograr los objetivos de la empresa en Rusia.

Actualmente, en la parte europea de Rusia, las ventas de automóviles.
Toyota cuenta con 10 concesionarios oficiales de la empresa: 5 de ellos están ubicados en
Moscú, 2 en San Petersburgo, 2 en Ekaterimburgo y uno en Ufa.

Todos ellos no sólo venden automóviles y repuestos, sino que también brindan servicios en total conformidad con los altos estándares de calidad de Toyota.

En 2001, los concesionarios oficiales Toyota vendieron 4.461 coches en Rusia, y en 2002, ya 8.302 coches.
En Rusia, los SUV Land Cruiser 100 y RAV4 han demostrado ser excelentes. En 2001, se introdujo un nuevo modelo Camry en Rusia y, en abril de 2002, comenzaron las entregas al mercado ruso de uno de los modelos más populares producidos por Toyota, el nuevo Corolla. En 2003 se presentarán dos estrenos en el mercado ruso: Avensis y
Land Cruiser Prado.

Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación de Rusia

INSTITUCIÓN EDUCATIVA DEL ESTADO

EDUCACIÓN PROFESIONAL SUPERIOR

"INVESTIGACIÓN NACIONAL

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE TOMSK"

Instituto de Emprendimiento en Ingeniería

Dirección (especialidad) – Gestión (080500)

Departamento de Gestión Internacional

Gestión corporativa toyota

Trabajo del curso

Estudiante del grupo 14A91 ____________ Zhukova A.S.

Director científico

Profesor asociado, Ph.D. ____________ Dreval A.N.

Introducción

El éxito de Toyota ha sido de interés constante para directivos y empresarios de todo el mundo durante muchas décadas. La confiabilidad de los automóviles Toyota se ha convertido en un estándar para la industria automotriz mundial, por lo que todos los que estén interesados ​​en mejorar la calidad de los bienes y servicios, de una forma u otra, conocen la experiencia de esta corporación.

Habiendo desarrollado sus “14 principios de gestión”, utilizando por primera vez el sistema “5S” y construyendo su propio sistema, la empresa llegó a la cima en el mundo de los fabricantes de automóviles. Los principios de gestión estables la hacen inquebrantable incluso ante una crisis global.

La base del éxito de Toyota es su perfecta gestión de la producción y su trabajo de alta calidad en la creación de nuevos modelos, lo que le permite ofrecer a los consumidores nuevas gamas de modelos cada dos años. La compañía produce 60 modelos básicos para Japón y muchas opciones para los mercados extranjeros, mientras que el grado de unificación es muy alto: Toyota utiliza con gran éxito componentes y conjuntos de los antiguos en los nuevos modelos.

El propósito de mi trabajo de curso es revisar aspectos clave de las actividades de la empresa y estudiar los principios del sistema de gestión.

Para lograr este objetivo, defino las siguientes tareas:

1. Considere la historia de la empresa.

2. Identificar las características de gestión de Toyota.

Este trabajo es relevante porque los automóviles Toyota son muy populares en todo el mundo y Rusia no es una excepción. Y los principios de la gestión japonesa se pueden utilizar no sólo en la industria del automóvil, sino también en cualquier otra industria.

1 Historia de la empresa

La historia de Toyota comienza en 1924, cuando, con la ayuda de su hijo Kiishiro, Sakishi Toyoda, un inventor japonés, creó un telar totalmente automatizado y en 1926 fundó una nueva empresa textil, Toyoda Automatic Loom Works. Más tarde, Sakishi Toyoda vende los derechos de patente de su máquina automática por 100.000 libras esterlinas. Sakishi entregará este dinero a su hijo Kiishiro, con el fin de gastarlo en establecer una producción de automóviles en su ciudad natal.

En 1930, Kiishiro Toyoda comenzó a estudiar la producción de automóviles. Como ingeniero competente, Kiishiro comprende que la única forma correcta de iniciar el progreso es aprovechar los ya exitosos desarrollos estadounidenses. En 1930, Kiishiro Toyoda se acercó a la junta directiva de Toyoda Automatic Loom Works con una solicitud de espacio para organizar un laboratorio de investigación automotriz. En 1931, el laboratorio comenzó a trabajar en el estudio de los motores de combustión interna estadounidenses. Este trabajo continúa durante varios años. Kiishiro se esfuerza por desarrollar un sistema de producción japonés único que tenga en cuenta el espacio y los recursos limitados del país, así como la adaptabilidad y versatilidad de su gente.

En 1933, Toyoda Automatic Loom Works, Ltd creó una división de automoción, encabezada por Kiishiro Toyoda.

La calidad de los primeros automóviles producidos por Toyoda en 1936 podría denominarse de cualquier manera, probablemente estadounidense, pero no japonesa.

En 1935, se completó el trabajo en el primer automóvil de pasajeros, llamado Modelo A1 (más tarde AA) y el primer camión Modelo G1, y en 1936 se aprobó el logotipo de Toyota y se pusieron en funcionamiento el automóvil Modelo AA, el faetón AB y el camión AG. producción. Al mismo tiempo se realizó la primera entrega de exportación: cuatro camiones G1 se dirigieron al norte de China. En un mes sólo se produjeron 150 coches.

En 1937, la división de automóviles de Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. se escindió en una empresa independiente: Motor Company, Ltd. En ese momento, Toyoda recibió una "orden del gobierno" por 3.000 camiones para el ejército japonés. El pedido de camiones militares fue tan rentable que un año después, en 1938, permitió a los hermanos Toyoda construir una nueva planta de automóviles real, Honsha Plant, en la ciudad de Koromo. Hasta el día de hoy, este lugar es el centro del imperio Toyota; muchos años después, la ciudad incluso pasó a llamarse Toyota por los servicios de la corporación a la patria.

En 1940, se creó Toyoda Seiko, Ltd. para satisfacer las necesidades de metales de la empresa. - El mayor fabricante japonés actual de varillas y acero calibrado, Aichi Steel Works.

En 1941 se inauguró una planta para la producción de máquinas herramienta y equipos: Toyota Machine Works Co., Ltd. También en 1941 comenzó la producción del turismo AE, en 1942 se lanzó el camión KB y en 1947 se lanzaron la camioneta ligera SB y el turismo pequeño SA. El año 1947 se convierte en un año histórico para la empresa: sale de la línea de montaje un coche con el número de serie 100.000.

En 1951, comenzó la producción en las líneas de montaje del BJ Toyota Jeep, el prototipo del Land-Cruiser actual. En 1957, Toyota Motor Sales USA, la oficina de representación estadounidense de Toyota, comenzó a operar en Estados Unidos. Ese mismo año, el Toyota Crown, cuya producción para el mercado interno japonés comenzó en 1955, comenzó a suministrarse por primera vez al mercado estadounidense.

En 1958, Toyota abrió una oficina de representación en Brasil y ya en 1962 salió de la línea de montaje el automóvil número un millón para el mercado nacional. En 1961 se lanzó el Toyota Publica, un coche pequeño y económico que rápidamente se hizo popular.

En 1966, salió de la línea de montaje el primer Toyota Corolla, uno de los futuros bestsellers de la empresa. Un año después, Eiji Toyoda se convierte en presidente de Toyota.

En 1969, Toyota exporta su automóvil número un millón.
En 1970 comenzó la producción del legendario modelo Toyota Celica.

Después de la "crisis del petróleo" de 1974, la industria automovilística internacional se encontró en una situación desesperada. Sin embargo, Toyota se encuentra entre los pocos fabricantes de automóviles que continúan generando ganancias sostenibles. Muchos competidores están tratando de descubrir cómo una empresa puede lograr una operación rentable en condiciones de mercado desfavorables. De hecho, durante este período, Toyota logró alcanzar altos niveles de calidad (bajo número de defectos) y productividad laboral (a fines de la década de 1980, el número de automóviles producidos por empleado de la empresa era dos o tres veces mayor que en las empresas de Estados Unidos y Europa). compañías) . Toyota también demuestra una enorme flexibilidad, produciendo lotes relativamente pequeños de diferentes modelos prácticamente sin reducción en la calidad o la productividad. En 1978 se inició la producción del Toyota Celica XX, hoy conocido como Toyota Supra, y en 1980, el Celica Camry, hoy conocido por nosotros como Toyota Camry. En 1979, la exportación total de la marca alcanza los 10.000.000 de coches.

En 1982, Eiji Toyoda se convirtió en presidente del consejo de administración de la empresa. Ese mismo año, inició negociaciones con General Motors (GM) sobre una ambiciosa empresa conjunta: la creación de New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), que produciría automóviles basados ​​​​en el modelo japonés Corolla en la planta de GM recientemente cerrada en Fremont. Estado de California. El proyecto se implementó con éxito en 1984, lo que demuestra la posibilidad de utilizar el sistema de producción de Toyota en los países occidentales.

En 1982 comenzó la producción del modelo Camry. En ese momento, Toyota finalmente se había consolidado como el mayor fabricante de automóviles de Japón, ocupando el tercer lugar en el mundo en términos de volúmenes de producción. En 1983, Toyota firmó un acuerdo de varios años con General Motors y al año siguiente comenzó la producción de automóviles en su empresa conjunta en Estados Unidos. En 1986 se superó otro hito: se produjo el automóvil Toyota número 50 millones. Nacen nuevos modelos: Corsa, Corolla II, 4Runner.

También en 1982, Toyota Motor Co., Ltd y Toyota Motor Sales Co., Ltd se fusionaron para formar Toyota Motor Corporation. El ritmo de producción y ventas continúa creciendo de manera constante. En 1985, las exportaciones totales ascendieron a 20.000.000 de automóviles; en 1986, se produjo el automóvil número 50 millones en el mercado interno. El año 1986 se caracteriza por un aumento de las ventas en el mercado interior hasta dos millones de coches al año.

El éxito del Sistema de Producción Toyota está convirtiendo a Japón en uno de los principales fabricantes de automóviles del mundo y contribuyendo a una mayor productividad y eficiencia en los países occidentales.

Uno de los principales acontecimientos de los años 80 puede considerarse el surgimiento de una marca como Lexus, una división de Toyota creada para ingresar al mercado de automóviles de clase alta. Antes de esto, Japón estaba asociado con automóviles pequeños, económicos, económicos y asequibles; Con la llegada de Lexus al sector de los coches de lujo, la situación ha cambiado. Un año después de la fundación de Lexus, en 1989, se introdujeron y salieron a la venta modelos como el Lexus LS400 y el Lexus ES250.

En 1990 comenzó a funcionar la división europea de Toyota, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A.

En los años 90, Toyota atrajo importantes inversiones para aumentar su cuota de mercado en EE.UU., Europa, India y Asia, al mismo tiempo que ampliaba su gama de modelos. La empresa utiliza las últimas soluciones y desarrollos técnicos. Dos años más tarde, en 1992, se inauguró la primera planta de la corporación en Europa, Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd..

Toyota continúa su expansión global: abre sucursales en cada vez más países de todo el mundo y desarrolla las que ya se han abierto. Al mismo tiempo se publicó la Carta de la Tierra, como reacción a las crecientes tendencias medioambientales en la sociedad. La ecología ha tenido una gran influencia en el desarrollo de Toyota; Se desarrollaron planes y programas para proteger el medio ambiente, y en 1997 se creó el modelo Prius, equipado con un motor híbrido (Toyota Hybrid System). Además del Prius, los modelos Coaster y RAV4 estaban equipados con motores híbridos.

Además, en los años 90, Toyota logró producir su automóvil número 70 millones (1991) y el número 90 millones (1996).

La red de concesionarios Toyota Auto pasó a llamarse Netz Toyota en 1998. Ese mismo año comenzaron a funcionar las plantas de Toyota en Indiana y el oeste de Virginia, y un año después, la planta de Toyota Kirloskar Motor en India.

En 1999, Toyota entró en las bolsas de valores de Londres y Nueva York y su automóvil número 100 millones se produjo en el mercado interno japonés.

Un año después, se creó Toyota Financial Services Corporation para controlar la situación financiera de la corporación ampliada, y ya en 2001, comenzó la producción en Francia en Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

En 2002, Toyota compitió por primera vez en equipos de Fórmula 1. Otra planta de Toyota comienza a funcionar en China y en EE.UU. se fabrica un coche con el número de serie 10.000.000. Ese mismo año se vende el Toyota Prius número 100.000.

En 2005, las ventas mundiales del Toyota Camry alcanzaron los 10.000.000 de vehículos. Al mismo tiempo, comenzó la producción del subcompacto Toyota Aygo en Europa y los automóviles de la marca Lexus comenzaron a venderse en el mercado japonés.

En abril del mismo año, tuvo lugar un acontecimiento importante para Rusia: se firmó un acuerdo para la construcción de una planta de Toyota Motor Manufacturing Russia. El 21 de diciembre de 2007 se inauguró la planta de Toyota Motor Manufacturing Russia en San Petersburgo.

2 Características de la gestión de Toyota Corporation

2.1 Sistema de Producción Toyota (TPS)

El Sistema de Producción Toyota fue desarrollado por la empresa automovilística durante un período de aproximadamente tres décadas, desde 1945 hasta 1975.

Los directivos y economistas occidentales siempre han estado interesados ​​en los secretos de la eficiencia de los fabricantes japoneses. Cuando las empresas japonesas tomaron por primera vez una parte significativa del mercado estadounidense con sus automóviles económicos y de alta calidad, se creía que la clave de su éxito residía en la capacidad de los trabajadores japoneses de trabajar sin dormir ni descansar. Pero cuando los japoneses construyeron sus fábricas en Estados Unidos y lograron los mismos éxitos asombrosos (en eficiencia de producción y calidad de productos) pero con trabajadores estadounidenses, los competidores estadounidenses quedaron completamente desanimados. Resultó que todo el secreto reside en una organización de producción excepcionalmente eficiente. Tras un examen más detenido, resultó que los japoneses prestan mucha atención a cosas aparentemente obvias como la satisfacción del cliente, la calidad del producto, el ahorro y la eliminación de operaciones innecesarias. Pero estos principios brillantemente simples, que más tarde formaron la base del concepto de "fabricación ajustada", resultaron ser tan efectivos que las empresas estadounidenses tuvieron que dominarlos para mantenerse al día con la competencia.

Taichi Ohno, fundador de Lean Manufacturing y vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor desde 1975, formuló los principios básicos del Sistema de Producción Toyota, en el que se basa hasta el día de hoy:

1. Producir sólo lo que se necesita y sólo cuando sea necesario. La regla se aplica a los repuestos, a la organización, a las características del producto. Todo lo demás es desperdicio.

2. Cuando ocurre un error, debe encontrar inmediatamente su causa, eliminarla y evitar que vuelva a ocurrir en el futuro. Objetivo: no cometer errores.

3. Todos los empleados y proveedores deben mejorar continuamente la calidad del producto y mejorar el proceso de producción.

Además, Taichi Ono, en el proceso de mejorar el sistema de producción, hizo un descubrimiento inesperado: resultó que era más rentable producir piezas en lotes pequeños que en lotes grandes.

En primer lugar, se redujeron los costes de transporte y almacenamiento y, en segundo lugar, y lo que es aún más importante, fue posible identificar defectos incluso antes de que las piezas fueran ensambladas. Cuando Taichi Ono estudió las líneas de montaje de las empresas estadounidenses, quedó impresionado por la magnitud de las pérdidas. Los estadounidenses se guiaron por dos indicadores principales: la conformidad de los volúmenes de producción con el plan y la calidad de los coches resultantes. Los gerentes de producción sabían que si producían menos de lo planeado, tendrían problemas. Además, los coches todavía estaban siendo modificados antes de su envío al consumidor, por lo que lo principal era no detener el transportador bajo ninguna circunstancia.

Incluso si en algún momento se produjo un error o apareció un defecto, el automóvil aún se ensambló hasta el final, y solo se verificó la calidad del producto que ya había salido de la línea de ensamblaje y se eliminó el defecto, gastando mucho esfuerzo, recursos. y tiempo en esto. La producción de piezas en pequeños lotes permitió evitar tales pérdidas.

Pero en la práctica, crear un sistema en el que las piezas se produjeran en pequeños lotes exactamente de acuerdo con los requisitos de producción, con una tasa mínima de desperdicio durante el ensamblaje, no fue fácil: requirió que los propios trabajadores se esforzaran por mejorar constantemente la calidad.

Taichi Ono inició el experimento. Dividió a los trabajadores de Toyota en equipos, asignó a cada uno un área de trabajo específica, en la que era necesario realizar varias funciones a la vez, les asignó tareas específicas y los obligó a realizar todas las operaciones auxiliares: limpieza, reparación e incluso calidad. control. Así, no sólo eliminó a los empleados innecesarios, sino que también aseguró que los trabajadores comenzaran a preocuparse por los resultados de su trabajo. Al inculcarles un sentido de responsabilidad, Taichi Ono animó a los trabajadores a optimizar constantemente el proceso de trabajo, siguiendo consejos de racionalización no sólo de su sitio, sino de toda la planta de Toyota.

No es sorprendente que la cinta transportadora comenzara a detenerse cada minuto. Pero el reformador, a pesar del descontento de los trabajadores, llegó hasta el final: si en Occidente el error fue corregido y olvidado, con la esperanza de que no volviera a suceder, entonces Ono obligó a los trabajadores a analizar cuidadosamente las razones que dieron lugar a él. Luego, todo el proceso se estandarizó y documentó cuidadosamente para evitar que se produjera un error similar en el futuro.

La consolidación de la producción en un flujo común también contribuyó a la reducción del número de defectos. Como resultado, la calidad de los productos terminados en la planta de Toyota ha mejorado notablemente y, al mismo tiempo, la necesidad de corregir defectos prácticamente ha desaparecido. Gracias a esto, en términos de productividad, Toyota estaba notablemente por delante de los fabricantes de automóviles tradicionales, en cuyas fábricas "resolver errores" ocupaba casi una cuarta parte del tiempo, sin mencionar el hecho de que esto requería al menos una quinta parte de la producción. espacio.

Tabla 1 – características del flujo continuo

Así, bajo el liderazgo de Taichi Ohno, se creó el sistema de producción Just-In-Time (JIT). En el que, en la línea de producción, las piezas necesarias para el montaje aparecen estrictamente en el momento adecuado y en las cantidades estrictamente requeridas, utilizando herramientas de transferencia de información Kanban.

Este sistema pasa por eliminar aquellas actividades que no generan ingresos y avanzar hacia una “producción ajustada”, lo suficientemente flexible como para adaptarse a las diversas necesidades de los consumidores.

Las características del JIT que lo distinguen de los sistemas tradicionales de producción en masa son:

1. Producción de productos exactamente en la cantidad necesaria actualmente en las siguientes operaciones.

2. Sistema de producción “pull” – planificación basada en las necesidades reales del mercado y no en estándares establecidos como en el “sistema push”.

3. Ciclo de producción corto.

4. Alta rotación de activos.

5. Uso eficiente de los recursos.

6. Cantidad mínima de inventario (materias primas, insumos, trabajos en curso, productos terminados).

7. Alta productividad laboral.

8. Se dedica un tiempo mínimo al trabajo no productivo.

9. Alta implicación de todo el personal en el proceso continuo de mejora continua.

Kanban en japonés significa "etiqueta", "tarjeta" o "señal". Este es el nombre de una herramienta para gestionar el flujo y la producción de productos en un sistema “pull”. La mejor forma de reprogramar la entrega de materiales de proveedores internos y externos es utilizar Kanban.

Principios básicos de Kanban:

1. Envases vacíos con una etiqueta que parece decir: “Lléname”;

2. Envases llenos con llenado exacto y niveles máximos indicados;

3. etiquetas ubicadas en el sitio de producción que indiquen el número exacto de piezas necesarias;

4. etiquetas adheridas a contenedores llenos que indiquen la necesidad de trasladar los productos a un punto específico;

5. marcas en el suelo y en los estantes para controlar la sobreproducción;

6. uso de kanban para informar defectos de fabricación;

7. mantener el orden y la seguridad;

8. Todos los trabajadores involucrados en este proceso deben conocer el “horario visual” que proporciona Kanban.

En la fabricación tradicional, muchas de las técnicas utilizadas en la planificación de la producción y el suministro de materiales pueden resultar útiles. En lugar de intervenir en el proceso de producción e introducir en él complejos sistemas de planificación, los tecnólogos se dedican a determinar y ajustar la cantidad de contenedores y etiquetas necesarios involucrados en procesos específicos.

En pocas palabras, los tecnólogos necesitan determinar el nivel de consumo diario de piezas y la distribución de un contenedor estándar. El consumo total diario de piezas se divide por la capacidad de un contenedor estándar, determinando así el número de etiquetas kanban involucradas en el proceso. En algunas condiciones, un cierto número de piezas para ajuste y largas rutas de transporte obligan a los tecnólogos a "ajustar" la respuesta del cálculo y emitir varias etiquetas adicionales.

2.2 Concepto Kaizen y Sistema 5 S

Desde 1986, cuando se publicó el libro "Kaizen: La clave del éxito de las empresas japonesas", el término kaizen se ha adoptado como designación de uno de los conceptos clave de la gestión.

En japonés, la palabra "kaizen" significa "mejora continua". Según esta estrategia, todos participan en el proceso de mejora, desde los gerentes hasta los trabajadores, y su implementación requiere costos de material relativamente pequeños. La filosofía Kaizen sugiere que nuestra vida en su conjunto (laboral, pública y privada) debe estar enfocada a la mejora continua.

Aunque las mejoras en kaizen son pequeñas y graduales, después de un tiempo su implementación produce resultados sorprendentes. Kaizen explica por qué las empresas japonesas no paran de desarrollarse. Mientras tanto, la dirección occidental apuesta por la innovación: cambios a gran escala para lograr avances tecnológicos, los últimos conceptos de gestión o tecnologías de producción. La innovación implica un cambio fundamental en el que se centra la atención. Kaizen, por otra parte, suele ser un proceso prosaico y discreto. Sin embargo, la innovación es algo único y sus resultados a menudo son contradictorios, mientras que el proceso kaizen, basado en el sentido común y los bajos costos, produce un progreso constante que rinde frutos a largo plazo. Kaizen también es un enfoque de bajo riesgo. Los directivos siempre pueden volver a sus antiguas formas de trabajar sin sufrir grandes pérdidas.

La esencia de la mayoría de las prácticas de gestión “únicas de Japón”, ya sea mejora de la productividad, actividades de TQC (control de calidad total), círculos de QC (control de calidad) o relaciones laborales, se puede resumir en una palabra: kaizen. Reemplazando palabras como productividad, SQC (control estadístico de calidad), cero defectos (cero defectos), kanban por el término kaizen, podemos obtener una imagen mucho más clara de lo que está sucediendo en la industria japonesa. Kaizen es el “paraguas” bajo el cual se esconden la mayoría de estas prácticas “únicas de Japón” que recientemente han ganado fama mundial.

Figura 1 – “Paraguas” Kaizen

La principal importancia de TQC o CWQC (control de calidad en toda la empresa) es que estos conceptos han ayudado a las empresas japonesas a desarrollar una mentalidad orientada a procesos y desarrollar estrategias de mejora continua que involucran a los empleados en todos los niveles de la jerarquía organizacional.

La mentalidad japonesa se caracteriza por la creencia en infinitas posibilidades de mejora. Como dice el proverbio japonés: "Si no has visto a un amigo en tres días, míralo más de cerca y verás lo que ha cambiado en él". El significado de esta afirmación es que en tres días una persona no puede seguir siendo la misma, por lo que hay que tener cuidado para notar estos cambios.

La dirección debe utilizar los siguientes elementos básicos del concepto para implementar la estrategia Kaizen:

· Kaizen y gestión.

· Proceso, no resultado.

· Seguir los ciclos PDCA/SDCA.

· La calidad es lo primero.

· Hablar con datos.

· El siguiente proceso es el del consumidor.

Lo primero que hay que hacer en el proceso kaizen es introducir el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) como un mecanismo que garantice la continuidad del kaizen en el logro de la política de mantener y mejorar los estándares. Este es uno de los puntos más importantes del proceso.

Figura 2 – Ciclo PDCA

· “Planificar” implica que se deben establecer objetivos de mejora (dado que kaizen es una forma de vida, siempre debe haber un objetivo de mejora en cualquier área) y se deben delinear planes de acción para alcanzarlos.

· “Hacer” se refiere a la implementación del plan.

· “Verificar” se refiere a determinar si la implementación ha dejado una huella y ha dado como resultado la mejora deseada.

· “Actuar” se refiere a construir y estandarizar nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o establecer metas para nuevas mejoras.

El ciclo PDCA se renueva constantemente: tan pronto como se produce una mejora, el resultado del proceso se convierte en objeto de mejoras adicionales. Implementar el PDCA significa nunca estar satisfecho con el status quo. Dado que las personas prefieren mantener el estatus (la cantidad) y, a menudo, evitan iniciar mejoras, la dirección debe impulsarlas estableciendo constantemente objetivos de incentivos.

Cualquier flujo de trabajo nuevo es inicialmente inestable. Antes de que se pueda aplicar PDCA, cada proceso en curso debe estabilizarse utilizando el ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA).

Figura 3 – Ciclo SDCA

Siempre que aparezcan desviaciones en el proceso actual, se deben plantear las siguientes preguntas:

· ¿Esto pasó porque no teníamos un estándar?

· ¿Esto sucedió porque no seguimos el estándar?

· ¿Fue esto porque el estándar no era adecuado?

Sólo después de que se haya establecido el estándar y se cumplan sus requisitos, vale la pena, estabilizando el proceso actual, pasar al uso de PDCA.

SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras que PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento y PDCA se refiere a mejora, y juntos se convierten en los dos objetivos principales de la gestión.

Además, el concepto de kaizen presupone la existencia de un sistema 5S o “cinco pasos para mantener el orden”.

Los cinco pasos para mantener el orden, expresados ​​en términos japoneses, son los siguientes:

1. Seiri: Date cuenta de lo que es necesario para la producción y de lo que es innecesario, y abandona esto último.

2. Seiton: Acomoda todos los elementos que quedan después de realizar seiri.

3.Seiso: Mantener limpias las máquinas y el ambiente de trabajo.

4. Seiketsu: Extiende el concepto de pureza a ti mismo y repite continuamente los tres pasos anteriores.

5. Sitsuke: Desarrollar la autodisciplina y desarrollar el hábito de participar en las 5S a través de estándares.

Hay cinco formas de evaluar el nivel de 5S en cada etapa.

1. Autoestima.

2. Evaluación por un consultor experto.

3. Evaluación de la gestión.

4. Una combinación de los métodos anteriores.

5. Competencia entre grupos de trabajadores.

Para Kaizen, el proceso en sí no es menos importante que el resultado. Para involucrar a las personas en la continuación de sus esfuerzos kaizen, el liderazgo organizacional debe planificar, organizar y ejecutar cuidadosamente el proyecto. A menudo los gerentes quieren ver resultados demasiado rápido y pasan por alto procesos vitales. De hecho, las 5S no son un capricho, ni una moda pasajera de un mes, sino un elemento de la vida cotidiana. Por lo tanto, cualquier proyecto Kaizen debe incluir las siguientes actividades.

Dado que Kaizen tiene en cuenta la resistencia de las personas al cambio, el primer paso es prepararlas internamente antes de que comience la campaña correspondiente. Antes de intentar implementar las 5S, es necesario dedicar algo de tiempo a discutir esta filosofía y los beneficios de su implementación:

· creación de un entorno de trabajo limpio, incluso desde el punto de vista sanitario, agradable y seguro;

· revitalización de los puestos de trabajo y mejora significativa de la moral y la motivación de las personas;

· eliminar diversos tipos de residuos minimizando la necesidad de buscar herramientas, facilitando el trabajo a los operadores, reduciendo el trabajo físico pesado y liberando espacio.

Los grandes beneficios de las 5S se ven en toda la empresa:

Ayudar a las personas a desarrollar la autodisciplina; dichos empleados siempre están involucrados en las 5S, tienen un interés positivo en Kaizen y puede estar seguro de que cumplen con los requisitos de las normas;

· identificación de muchos tipos de pérdidas; reconocer los problemas es el primer paso para eliminar las pérdidas;

· eliminar el desperdicio mejora el proceso de las 5S;

· Identificación precisa de discrepancias como defectos y exceso de inventario;

· reducción de movimientos innecesarios, como caminar y trabajos inútiles que requieren mucha mano de obra;

· identificación visual y posterior resolución de problemas asociados con escasez de material, desequilibrios de línea, averías de máquinas y retrasos en las entregas;

· soluciones simples a problemas logísticos importantes;

· visualización de problemas de calidad;

· aumentar la eficiencia operativa y reducir los costos operativos;

· Reducir el número de accidentes laborales eliminando los problemas causados ​​por pisos resbaladizos, áreas sucias, ropa incómoda y trabajo en condiciones inseguras.

2.3 El estilo Toyota: 14 principios de gestión

En su libro The Toyota Way: 14 Principios de gestión para la empresa líder en el mundo, Jeffrey Liker esbozó 14 principios que conforman el enfoque Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:

1. filosofía a largo plazo;

2. el proceso correcto produce los resultados correctos (estamos hablando de utilizar varias herramientas del Sistema de Producción Toyota);

3. agregar valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;

4. La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.

Sección I: Filosofía a Largo Plazo.

Principio 1. Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si es perjudicial para los objetivos financieros de corto plazo.

· Utilice enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben subordinarse a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa e intenta llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios.

· Su tarea principal es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de evaluar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.

· Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Ser responsable de lo que haces, mantener y mejorar las habilidades que te permitan producir valor agregado.

Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos.

Principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

· Rediseñar el proceso para crear un flujo continuo que efectivamente agregue valor. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.

· Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de forma inmediata.

· Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Principio 3. Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.

· Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: en un sistema justo a tiempo, las existencias de productos deben reponerse sólo a medida que se consumen.

· Minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.

· Ser sensible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que proporcionan más información que los sistemas informáticos y los gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario.

Principio 4. Distribuya la carga de trabajo de manera uniforme (heijunka): trabaje como una tortuga, no como una liebre.

· Eliminar el desperdicio es sólo una de las tres condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar principios Lean.

· Trabajar en la distribución equitativa de la carga en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad, característicos de la producción en masa.

Principio 5. Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere.

· La calidad para el consumidor determina tu propuesta de valor.

· Utilice todos los métodos modernos de garantía de calidad disponibles.

· Crear equipos que puedan reconocer problemas de forma independiente y detenerse cuando se identifiquen. Desarrollar un sistema visual para notificar al líder del equipo y a los miembros del equipo que una máquina o proceso requiere su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana) es la base para “integrar” la calidad.

· Garantizar que la organización cuente con un sistema de apoyo para resolver rápidamente los problemas y tomar medidas correctivas.

· El principio de detener o ralentizar el proceso debe garantizar que la calidad requerida se obtenga “a la primera” y convertirse en parte integral de la cultura productiva de la empresa. Esto mejorará la productividad del proceso a largo plazo.

Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados.

· Utilice métodos de trabajo estables y repetibles; esto hará que el resultado sea más predecible, aumentará la coherencia del trabajo y el resultado será más uniforme. Esta es la base del flujo y la atracción.

· Captar el conocimiento acumulado sobre el proceso, estandarizando los mejores métodos del momento. No desalentar la expresión creativa destinada a elevar el nivel; Consolida lo que has logrado con un nuevo estándar. Luego, la experiencia acumulada por un empleado se puede transferir a quien lo reemplace.

Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.

· Utilice ayudas visuales sencillas para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde cumplen con el estándar y dónde se han desviado del mismo.

· No utilice un monitor de computadora si distrae al trabajador del área de trabajo.

· Crear sistemas de control visual simples en los lugares de trabajo que promuevan el flujo y la atracción.

· Si es posible, reduzca el volumen de informes a una sola hoja, incluso cuando se trate de las decisiones financieras más importantes.

Principio 8. Utilice únicamente tecnología confiable y probada.

· La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. A menudo vale la pena realizar el proceso manualmente antes de introducir hardware adicional.

· Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de utilizar tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y probado.

· Antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, se deben realizar pruebas en condiciones reales.

· Rechace o cambie la tecnología que entre en conflicto con su cultura y pueda socavar la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad.

· Aún así, anime a su gente a estar atentos a las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías comprobadas que han sido probadas para mejorar el flujo.

Sección III. Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios.

Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñársela a otros.

· Es mejor desarrollar sus propios líderes que comprarlos fuera de la empresa.

· Un líder no sólo debe completar las tareas que se le asignan y tener las habilidades para comunicarse con las personas. Debe profesar la filosofía de la empresa y dar un ejemplo personal de cómo hacer negocios.

· Un buen líder debe conocer el trabajo diario como la palma de su mano, sólo así podrá convertirse en un auténtico maestro de la filosofía de la empresa.

Principio 10. Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que se adhieran a la filosofía de la empresa.

· Crear una cultura laboral sólida y sostenible con valores y creencias duraderas que todos compartan y acepten.

· Formar personas y equipos excepcionales para operar de acuerdo con una filosofía corporativa que produzca resultados excepcionales. Trabaja incansablemente para fortalecer tu cultura productiva.

· Formar equipos multifuncionales para mejorar la calidad, la productividad y el flujo resolviendo problemas técnicos complejos. Dotar a las personas de las herramientas para mejorar la empresa.

· Formar incansablemente a las personas para que trabajen en equipo hacia un objetivo común. Todo el mundo debería aprender a trabajar en equipo.

Principio 11. Respete a sus socios y proveedores, desafíelos y ayúdelos a mejorar.

· Respete a sus socios y proveedores, trátelos como participantes iguales en una causa común.

· Crear condiciones para los socios que estimulen su crecimiento y desarrollo. Entonces entenderán que son valorados. Fíjeles tareas desafiantes y ayúdelos a resolverlas.

Sección IV. La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.

Principio 12. Para comprender la situación, es necesario verlo todo con sus propios ojos (genchi genbutsu).

· A la hora de resolver problemas y mejorar procesos, hay que ver lo que sucede con nuestros propios ojos y verificar personalmente los datos, y no teorizar escuchando a otras personas o mirando el monitor de una computadora.

· Tus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que hayas verificado tú mismo.

· Incluso los representantes de la alta dirección de la empresa y los jefes de departamento deben ver el problema con sus propios ojos, sólo así la comprensión de la situación será genuina y no superficial.

Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; al implementarlo, no lo dudes (nemawashi).

· No tome una decisión clara sobre un curso de acción hasta que haya sopesado todas las alternativas. Cuando hayas decidido adónde ir, sigue sin demora el camino elegido, pero ten cuidado.

· Nemawashi es un proceso de discusión colaborativa de problemas y posibles soluciones en el que todos participan. Su tarea es recopilar todas las ideas y desarrollar una opinión común sobre hacia dónde avanzar. Si bien este proceso lleva bastante tiempo, ayuda a realizar una búsqueda más amplia de soluciones y preparar las condiciones para la pronta implementación de la decisión tomada.

Principio 14. Conviértete en una estructura de aprendizaje a través de una incesante autorreflexión (hansei) y mejora continua (kaizen).

· Una vez que el proceso se haya estabilizado, utilizar herramientas de mejora continua para identificar las causas fundamentales de las ineficiencias y tomar medidas efectivas.

· Cree un proceso que casi no requiera inventario. Esto ayudará a identificar la pérdida de tiempo y recursos. Cuando el desperdicio es obvio para todos, se puede eliminar mediante la mejora continua (kaizen).

· Proteger la base de conocimientos sobre la organización de su empresa, prevenir la rotación de personal, controlar la promoción gradual de los empleados y la preservación de la experiencia acumulada.

· Al completar las etapas principales y completar todo el trabajo, analice (hansei) sus deficiencias y hable abiertamente sobre ellas. Desarrollar medidas para evitar la repetición de errores.

· En lugar de reinventar la rueda cuando comienza un nuevo trabajo o cuando se incorpora un nuevo gerente, aprenda a estandarizar las mejores prácticas y métodos.

Es posible utilizar toda una gama de herramientas del Sistema de Producción Toyota, pero seguir sólo unos pocos principios seleccionados del enfoque Toyota. De esta manera, es posible que puedas mejorar tu rendimiento por un tiempo, pero estos resultados no durarán mucho. Pero si una empresa, al implementar el Sistema de Producción Toyota, sigue todos los principios del enfoque Toyota, definitivamente logrará ventajas competitivas sostenibles.

La esencia de la manufactura esbelta no es copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de producción específico. La producción ajustada significa desarrollar y adherirse a principios operativos específicos de su organización, creando efectivamente valor agregado para los consumidores y la sociedad. De esta manera su empresa podrá volverse rentable y competitiva.

Conclusión

Toyota se convirtió en 2003 en el segundo fabricante de automóviles, superando a Ford en ventas, y a finales de 2007 ocupaba el primer lugar, por delante de General Motors, que mantuvo el liderazgo durante 77 años. Ahora, en el contexto de la crisis económica mundial, la empresa está aplicando con éxito un programa anticrisis. ¿Cómo es posible que la empresa siga funcionando con éxito en condiciones económicas difíciles?

El sistema de gestión japonés es uno de los más exitosos del mundo y Toyota hizo una enorme contribución a la gestión japonesa. El trabajo de alta calidad de los empleados es quizás la base del éxito de la empresa. Es la gestión eficaz de los recursos humanos la que garantiza el logro de la alta calidad y la competitividad de los productos y tecnologías japoneses en el mercado internacional. Y es por eso que se concede tanta importancia a la educación y formación del personal.

Toyota desarrolló 14 principios de gestión y fue pionero en el sistema 5S. Después de construir su sistema, la empresa llegó a la cima del mundo de los fabricantes de automóviles. Cuanto más estudias el Sistema de Producción Toyota y comprendes sus principios, más te das cuenta de que es un sistema que proporciona a las personas las herramientas para mejorar continuamente su trabajo.

Así, el sistema de control desarrollado en Toyota hace muchos años es hoy uno de los más eficaces del mundo. Muchos países que hoy ocupan el primer lugar en desarrollo productivo utilizan el sistema japonés. Probablemente, incluso después de muchos años, los principios de gestión japoneses seguirán siendo los más exitosos.

Conclusión

Toyota ha crecido hasta convertirse en una gran corporación multinacional desde donde comenzó y se expandió a diferentes mercados y países del mundo. En 2003, Toyota era la segunda compañía automovilística y en 2007 se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo, superando a General Motors, que había ocupado el primer lugar durante 77 años.

Toyota hizo una gran contribución al sistema de gestión japonés. La filosofía de gestión de Toyota ha evolucionado desde los orígenes de la empresa y se ha reflejado en los términos "Lean Manufacturing" y "Just In Time" Production, en cuyo desarrollo contribuyó decisivamente. Los valores de gestión y los métodos comerciales de Toyota se conocen como el Estilo Toyota.

Bajo los dos epígrafes de Respeto a las Personas y Mejora Continua, Toyota resume sus valores y pautas de conducta en los siguientes cinco principios:

Kaizen (mejora)

Genchi Genbutsu (ve y mira)

Según observadores externos, el Toyota Way tiene cuatro componentes:

1. Pensamiento a largo plazo como base para las decisiones de gestión.

2. Un proceso para la resolución de problemas.

3. Agregar valor a la organización desarrollando a su gente.

4. Reconocer que la resolución continua de los problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional.

El Toyota Way incorpora el Sistema de Producción Toyota.

Según lo descrito por observadores externos de Toyota, los principios del Toyota Way son:

1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía de largo plazo, incluso a expensas de objetivos de corto plazo.

2. Crear un flujo de proceso continuo para sacar los problemas a la superficie

3. Utilice sistemas "pull" para evitar la sobreproducción

4. Nivelar la carga de trabajo

5. Construir una cultura de detenerse para solucionar problemas y obtener la calidad correcta la primera vez.

6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados.

7. Utilice el control visual para que no se oculten problemas

8. Utilice únicamente tecnología confiable y exhaustivamente probada que sirva a su gente y sus procesos.

9. Formar líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.

10. Desarrolla personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa.

11. Respete su red extendida de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar.

12. Ve y compruébalo por ti mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu)

13. Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando detenidamente todas las opciones; implementar decisiones rápidamente

14. Conviértete en una organización que aprende a través de la reflexión incesante y la mejora continua.

Así, el sistema de gestión de Toyota, que se utilizó hace años, es el sistema más avanzado del mundo. Muchos países utilizan el sistema japonés. Quizás la estrategia de control japonesa sea la más exitosa en el futuro.

2. Liker J., Mayer D. – The Toyota Way: 14 principios de gestión de la empresa líder en el mundo. – M., 2008.

3. Liker J., Morgan J. – Sistema de desarrollo de productos en Toyota. M., 2007.

4. Masaaki Imai. - Kaizen: la clave del éxito de las empresas japonesas. – M., 2007.

5. Modelo de gestión de corporaciones líderes: Kanban y el sistema Just-in-Time en Toyota. Moscú: 2008.

6. Monden Y. – Sistema de Gestión Toyota M.: 2007.

7. [Recurso electrónico]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - gratis

8. [Recurso electrónico]: http://www.ramboll.ru/news/ - libertad

9. [Recurso electrónico]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - gratis

10. [Recurso electrónico]: http://www.toyota.ru - gratis

11. [Recurso electrónico]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - gratis

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Masaaki Imai. - Kaizen: la clave del éxito de las empresas japonesas. – M., 2007. – P. 20-37.