Etapas de desarrollo, ejecución y control de las decisiones de gestión gubernamental. Organización de ejecución de decisiones de autoridades públicas Participación en la adopción de ejecución de decisiones estatales

La implementación de una decisión gubernamental es una continuación lógica de su adopción. Si se toma una decisión, por lo tanto, debe hacerse cumplir, como requisito legal indispensable para su ejecución. A su vez, el proceso de toma de decisiones continúa hasta la ejecución, en el sentido de aclarar la formulación del problema, metas y prioridades, haciendo ajustes al proyecto que se está implementando, asociado al aprovechamiento de oportunidades recién descubiertas y las necesidades de alguna modificación de el proyecto. La experiencia demuestra que cualquier decisión política, por ejemplo, no es un acto único, sino un proceso largo.

El proceso de ejecución de una decisión es significativamente diferente de su adopción. Si tomar una decisión se reduce al establecimiento de objetivos (previsión, programación y planificación), entonces ejecutar una decisión se trata de alcanzar los objetivos. Este es el proceso de objetivación de la meta, la transformación de una tarea del programa (solución) en formas prácticas de vida de los sujetos sociales. Hasta entonces, la decisión sigue siendo un proyecto de la actividad y su resultado futuro, es decir el fenómeno de la conciencia gerencial hasta que se encarne en la realidad en la forma del cambio real pretendido del objeto controlado. La ejecución de la decisión es el final de la acción empresarial, en sentido figurado, el momento de la verdad para el sujeto gestor. Lo principal en la ejecución es el logro práctico de la meta prevista, correspondiente, resultado, por tanto, la satisfacción de necesidades e intereses sociales específicos. Este proceso está más o menos delineado en el tiempo; se lleva a cabo en un determinado sector del espacio político y del campo jurídico mediante los medios y métodos de acción gerencial dados por el contenido de la decisión. Establecido en el principal y abierto a posibles cambios en los detalles.

El proceso de ejecución de decisiones es de varias etapas. En primer lugar, cabe destacar las siguientes etapas: A) modificación del plan de decisión (programa, proyecto) en relación a condiciones específicas de gestión (características de las entidades ejecutoras y objetos gestionados); B) organización del proceso de ejecución de decisiones: determinación de los ejecutores directos y mecanismo de implementación, creación de las formas organizativas necesarias, etc.; C) control de ejecución; D) generalización de los resultados de la implementación y evaluación de los resultados.

A) Las decisiones de los órganos estatales, por regla general, son polivalentes y están dirigidas a entidades ejecutoras de diversos niveles y tipos de gestión. De ahí la necesidad de modificar el plan de implementación de la solución y hacer algunos ajustes al contenido del proyecto. Esto se refiere al esclarecimiento de los objetos de influencia; especificación de los artistas intérpretes o ejecutantes; discusión de opciones alternativas de planes para implementar soluciones; llegar a un acuerdo entre los ejecutantes sobre las tareas que surgen de las decisiones, etc. Es importante analizar la nueva información entrante y tenerla en cuenta a la hora de ajustar los proyectos. El resultado de este trabajo debe ser la adopción de decisiones adicionales que aclaren la formulación de problemas, metas y prioridades intermedias, el uso de oportunidades y modificaciones recién descubiertas. También se señalan las dificultades más probables y las cuestiones complejas, en cuya solución deben concentrarse los máximos esfuerzos y recursos, lo que debe asegurar la consecución lo antes posible de los resultados finales. La capacidad del sujeto para determinar oportunamente y saber dónde concentrar sus principales fuerzas es una de las principales características del arte de la gestión y la política.

B) La organización de la ejecución de las decisiones incluye un conjunto de acciones de gestión, de diferente contenido e importancia. La más importante de ellas es la creación de formas organizativas con objetivos claros, proporcionando la necesaria delegación de autoridad (o preservación de las existentes) a los grupos seleccionados de personas necesarias para cumplir con las tareas asignadas. Esta es una regla formulada por A. Fayol: tan pronto como se establece una tarea, su implementación debe confiarse a ciertos grupos de personas que pueden asegurar el logro de los objetivos.

La ejecución exitosa de las decisiones depende en gran medida de cómo las formas organizativas contribuyen a la conciencia de los objetivos del estado y al aumento de la participación en su implementación. Por otra parte, cuanto más profundas son las transformaciones trazadas por las decisiones en la sociedad, más es necesario despertar el interés y la actitud consciente tanto de los gestores como de los gobernados hacia ella, para convencer a millones de miembros de la sociedad de la necesidad de estas transformaciones.

La implementación de las decisiones gubernamentales, especialmente las de software, requiere una dotación de personal adecuada: atraer nuevos trabajadores capacitados profesionalmente y volver a capacitar al personal existente.

Ahora sobre el problema de los recursos. Solo sus fuentes y contornos generales se pueden indicar en la solución. La organización directa del caso requiere la concreción de instrucciones generales y la identificación de nuevas oportunidades de carácter innovador. Es oportuno señalar aquí que en la administración pública, a diferencia de la económica, se utilizan muchos otros junto con los recursos materiales. Los recursos sociales, la presencia en la sociedad de grupos sociales que expresan su disposición a participar en la implementación de los objetivos de las decisiones gubernamentales, no son menos importantes que, por ejemplo, los financieros. Estos últimos son transitorios, el capital social es de largo plazo, su importancia es estratégica. En general, el factor humano es determinante en la implementación de las decisiones del gobierno, y no en el análisis final, sino principal y directamente actuando. Asociado a su función está la creciente importancia de tipos de recursos como la información y el conocimiento. El conocimiento, escribe D. Hampton, director de la mayor empresa estadounidense, es una de las formas de poder más eficaces en las organizaciones modernas; reemplazará en el futuro las palancas de poder actuales: el capital y la violencia.

El sistema de medidas organizativas incluye, relacionado con las especificidades de la situación de gestión, el refinamiento del mecanismo de implementación de decisiones: regulación administrativa y legal, apoyo informativo y analítico, apoyo metodológico, etc. Por ejemplo, eliminación de la incompletitud de la normativa. marco, inconsistencia de documentos regulatorios individuales, materiales instructivos; identificación de actos legislativos regionales que contradicen los nacionales, lo que dificulta la implementación de programas estratégicos y otros vitales.

La organización y regulación directa del proceso de ejecución de decisiones incluye un análisis de la efectividad de los incentivos involucrados en la activación de los participantes en el proceso y la introducción oportuna de cambios apropiados en la estructura de la motivación. La teoría se centra en un enfoque multifacético de este tema, combinando incentivos administrativos-obligatorios con los económicos, sociales y políticos, legales y morales, individuales con colectivos-grupales. La complejidad de la tarea que enfrenta la administración depende de la naturaleza y el contenido de las soluciones que se implementan. Si hablamos de proyectos económicos, entonces en este caso la atención de los gerentes se centra en el desarrollo y aplicación de incentivos materiales tanto individuales como grupales. La conveniencia de introducir estos últimos (junto con los individuales) es discutida, en particular, por teóricos y profesionales de la administración estadounidenses. También llaman la atención sobre el hecho de que, aunque los incentivos materiales siguen siendo un medio universal para motivar a los empleados, los tipos no materiales de motivación para la actividad pueden desempeñar un papel determinado: el espíritu de colaboración entre la administración y sus subordinados; reconocimiento y fomento de los méritos de los empleados; eventos sociales en organizaciones, etc.

Las decisiones gubernamentales son diversas. Organizaciones de varios niveles y tipos están involucradas en su implementación. Operan en un entorno que no pueden controlar por completo, ya que su cambio no depende solo del sistema de control. Esto explica los problemas que surgen al utilizar los medios y métodos de acción gerencial, identificados originalmente en los proyectos que se implementan. Uno de ellos: diferenciación de medios y métodos en función del nivel y tipo de organizaciones de gestión. A nivel de los órganos del gobierno central, se utilizan mecanismos regulatorios comunes, instituciones democráticas y otras formas políticas, económicas, informativas y simbólicas de implementar las decisiones. A nivel de las entidades constitutivas de la Federación, junto con los mecanismos nacionales (teniendo en cuenta las especificidades de las comunidades regionales), se incluyen en el proceso los mecanismos legales y sociales inherentes a las entidades constitutivas de la Federación. Por ejemplo, métodos tradicionales de gestión democrática nacional. Hay formas significativamente diferentes de implementar soluciones para soluciones codificadas, semiprogramadas y virtualmente no programadas. Los primeros se ejecutan de acuerdo con las normas y estándares especificados. El segundo: permitir el uso de métodos tanto formalizados como no formalizados (públicos) para influir en los gestionados. Estos últimos, en realidad no programados, se implementan principalmente con la ayuda de medios y tecnologías políticos, socioeconómicos, informativos y de otro tipo no formalizados, aunque dentro de los límites de un solo campo legal.

Otro problema asociado a la selección de fondos y herramientas para la ejecución de decisiones es mantener la capacidad de la organización gestora para adaptar el mecanismo de ejecución a una situación cambiante y estar dispuesta a innovar y, al mismo tiempo, mantener la identidad subyacente al proyecto que se está ejecutando. . Si, digamos, la naturaleza de la decisión presupone una forma evolutiva de cambiar el objeto controlado y los métodos de influencia correspondientes, entonces una situación administrativa específica no debería dar lugar a una forma de cambio revolucionaria y destructiva. Los programas que requieren métodos democráticos de implementación no pueden preservar su identidad si la entidad gobernante intenta implementarlos utilizando métodos dictatoriales.

La organización de la ejecución es inseparable de la coordinación de las acciones y relaciones gerenciales dentro del sistema de control, así como entre este último y el objeto controlado. Lograr y mantener el acuerdo entre los participantes en el proceso sobre las metas, métodos, métodos y medios de su implementación es el contenido principal de las funciones de coordinación. Está formado por una cadena de medidas interrelacionadas para la solución y resolución de las contradicciones y conflictos que surgen en la organización gestora. Por su naturaleza predominantemente objetiva, son una manifestación de los hechos de desorganización de un grupo objetivo dado (órgano, aparato, etc.) como el reverso de los cambios necesarios.

El proceso de gestión está cargado de muchas contradicciones y conflictos típicos. Estos incluyen situaciones de conflicto, incluidas las causadas por la dialéctica de metas y medios, metas y resultados. Sin entrar en una consideración detallada de este tipo de conflictos, solo prestemos atención a la posible variedad de situaciones que los originan. “El fin justifica los medios” - una variante de la acción voluntarista, por regla general, asociada con pérdidas grandes e incluso peligrosas para el organismo de la sociedad, una opción que inevitablemente causa un conflicto. "Un fin definido - medios inciertos" - el tipo de solución en ausencia de la información necesaria también puede causar conflicto. “Un fin definido, un medio definido” es una variante de una decisión consistente y reflexiva. Si la situación es favorable para su implementación y hay acuerdo en ambos, se excluye el conflicto.

Las fuentes de los conflictos también radican en la diversidad de los métodos empleados en las acciones gerenciales: orientación autocrática y democrática, métodos burocráticos o humanistas que brindan un tipo de movilización de influencia gerencial o la participación de los subordinados en la autoorganización.

C) El seguimiento de la ejecución de las decisiones es una de las principales funciones de gestión. El sistema de control es una parte integral de cualquier organización de gestión. La teoría de la gestión moderna sostiene que sólo mediante el uso de sistemas de control una organización puede asegurar el logro de sus objetivos.

La esencia del control consiste en fijar la adecuación (correspondencia) a los objetivos de las decisiones de dirección, el método de las acciones de gestión y el resultado de estas acciones. El control determina en última instancia hasta qué punto el cambio en el objeto se ha llevado a su estado planificado. Es decir, en qué medida el resultado alcanzado se corresponde con la meta expresada en el proyecto. Al mismo tiempo, el control orientado a resultados forma parte de todo el proceso de ejecución de una decisión, ya que comienza desde el momento en que se implementa el proyecto. En la literatura sobre la teoría de la gestión moderna, el papel de la función de control se describe con suficiente detalle. En la administración pública se manifiesta de manera específica y se complementa con algunos puntos relacionados con los mecanismos de control político, poder-legal.

En la administración pública, así como en la económica, social, el proceso de control es continuo (al menos, debería serlo desde un punto de vista teórico). Dado que el proceso de implementación de decisiones es continuo, cada paso del tema rector en el camino hacia la meta final debe compararse con el rumbo estratégico, con el plan planificado y, en caso de desviación del mismo, en el ajuste apropiado. Es el control el que señala la desviación de la acción gerencial del "plan estratégico". Realiza la función de retroalimentación del objeto con el sujeto controlador.

La continuidad del control permite regular la influencia de gobierno de los órganos estatales sobre los gobernados de acuerdo con sus necesidades e intereses, y permite responder oportunamente a las necesidades de la sociedad.

Con la ayuda del control, el órgano de gobierno logra identificar y resolver problemas emergentes asociados a la imperfección de ciertas tecnologías del proceso de gestión, con brechas en el soporte analítico, informativo y regulatorio; supervisar el cumplimiento del nivel de formación profesional del aparato de gestión con las tareas que se están realizando. En el proceso de control, se detectan defectos en el funcionamiento del aparato y se revelan las razones de los mismos.

El curso del proceso de ejecución de decisiones depende en gran medida de la medida en que el órgano de gobierno esté orientado en la situación que acompaña al proceso, ya sea que tenga en cuenta los cambios en curso en las condiciones económicas, sociopolíticas y de otro tipo. El control sobre la ejecución de decisiones es el mecanismo que llama la atención de la gerencia sobre las contradicciones emergentes entre el comportamiento de los gerentes y las condiciones cambiantes de sus actividades, estimula la búsqueda de nuevos métodos de implementación de funciones gerenciales.

Cabe destacar la utilidad del control como factor estimulante de la actividad del equipo de la organización gestora. La información sistemática sobre el curso de sus actividades y resultados contribuye al autocontrol sobre el trabajo de la organización, motiva el crecimiento de la responsabilidad colectiva por la implementación de las decisiones y el interés por el éxito.

La función de monitorear la ejecución de decisiones puede realizarse siempre que se elijan indicadores objetivos que caractericen la actividad de gestión y sus resultados. Es decir, aquellos que se prestan tanto a la implementación como al control y la evaluación objetiva. Se basan en normas, estándares y otros modelos obligatorios previamente adoptados, o en ciertos paradigmas, conceptos y principios políticos e ideológicos de la administración pública. Los indicadores adecuados a las tareas y los resultados previstos de la ejecución de las decisiones pueden utilizarse como criterios de evaluación. Varios tipos de decisiones se caracterizan por sus indicadores inherentes a su implementación y, en consecuencia, por los criterios de evaluación. Por ejemplo, la implementación de decisiones políticas no puede ser juzgada por estándares establecidos o estándares culturales y políticos prescritos con precisión. Los resultados de las decisiones políticas, especialmente las estratégicas, no se prestan solo a estimaciones cuantitativas adecuadas, aunque los indicadores cuantitativos sirven como una medida esencial de los resultados de la implementación de políticas económicas y sociales y otros programas gubernamentales. La implementación de los proyectos políticos se juzga por los cambios objetivos que se han producido en la vida de la sociedad, sus grupos individuales, en la posición de una persona, su nivel y calidad de vida; según el estado del sistema social - su estabilidad o inestabilidad, su nivel de adaptación al entorno externo, la presencia de equilibrio o conflicto de grupos de interés público, etc.

Se pueden identificar tres tipos de actividades de control: diagnóstico del proceso de ejecución de decisiones, auditoría y sanciones. Cada uno de ellos finaliza con una valoración de una determinada actividad de gestión y sus resultados. Los diagnósticos en esta etapa del proceso de gestión se utilizan para identificar y explicar los problemas no resueltos o difíciles de resolver asociados con la implementación del proyecto, y las razones de su ocurrencia. Este tipo de control se utiliza principalmente para verificar el progreso de la implementación de decisiones políticas. Se lleva a cabo en forma de análisis político y evaluación de los modos de actividad del sujeto gobernante y el estado de las relaciones sujeto-objeto.

El análisis político como herramienta de diagnóstico es una explicación del funcionamiento de elementos específicos del sistema de control en una situación específica y una evaluación de sus actividades en términos del cumplimiento de las metas y objetivos políticos, la integridad de su implementación en el período de tiempo analizado. y en la situación actual. El análisis incluye: a) identificación de las peculiaridades del funcionamiento, incluida la naturaleza de las dificultades y conflictos de estructuras específicas de poder y gestión y la tendencia de su cambio en una situación dada; b) una evaluación del nivel de implementación por asignaturas y estructuras específicas de sus funciones y competencias inherentes; c) evaluación de la eficacia de las formas organizativas y métodos de realización de actividades y la racionalidad del uso de los recursos; d) determinación de las orientaciones y opiniones sociopolíticas imperantes en esta situación, así como la actitud de diversos estratos de la población ante los resultados revelados de la política seguida, las decisiones que se toman (leales, neutrales, negativas); e) comprobar el nivel de participación de los gestionados en la ejecución de los programas planificados.

Otro tipo de control - revisión (de Lat. - revisión) se reduce a una verificación documental oficial de las actividades del aparato ejecutivo de un organismo estatal para la legalidad del uso de los recursos materiales, así como el cumplimiento de las tecnologías aplicadas con estándares legales y de otro tipo establecidos por organismos estatales. Las sanciones (de Lat. - el decreto más estricto) son una forma importante de control social. La aplicación de sanciones es una forma de control sobre las decisiones de los órganos estatales por parte de las instituciones superiores de poder y administración. Distinga entre sanciones positivas y negativas. Los primeros se utilizan para prohibir las acciones de gerentes y directores que sean ilegales o no cumplan con las normas establecidas y los valores aceptados. Estos últimos, por el contrario, se utilizan como incentivos para activar tipos de acciones legales y oportunas por parte de los participantes en el proceso de gestión, por ejemplo, la innovación.

En conclusión, observamos que cualquier control es racional, sirve como medio para intensificar la actividad gerencial, sujeto a su implementación en el marco de metas y objetivos que surgen del contenido de las decisiones.

El control lo realiza principalmente el propio sujeto, que tomó tal o cual decisión, así como su ejecutor. Al mismo tiempo, en la estructura del poder ejecutivo funcionan órganos especializados independientes de control estatal. Entonces, en Rusia hay tres tipos de órganos ejecutivos federales: ministerios, servicios federales y supervisión federal. De acuerdo con la Constitución de la Federación de Rusia, la Duma Estatal de la Asamblea Federal de Rusia creó un organismo de control y financiero independiente: la Cámara de Cuentas de la Federación de Rusia. Sus funciones incluyen controlar las actividades financieras de las instituciones y organizaciones atendidas por el presupuesto federal. Sin embargo, este organismo no tiene poderes de autoridad, es decir no está dotado del derecho a aplicar sanciones para reprimir violaciones a la ley en el uso de fondos públicos que detecte. Solo puede enviar materiales de controles de auditoría a las agencias de aplicación de la ley.

D) Resumir los resultados de la implementación de las decisiones y evaluar los resultados - la etapa final de la acción de gestión. Es una continuación lógica de la implementación de la función de control. Los resultados de la implementación de decisiones son juzgados por los indicadores objetivos de las actividades de gestión, descritos anteriormente. El procedimiento para generalizar los resultados de la implementación de decisiones se reduce principalmente a un análisis comparativo de las tareas planificadas (metas, objetivos) y los resultados reales alcanzados. La conclusión final del análisis: "implementado" o "no implementado" las metas y objetivos establecidos - no agota el contenido de la etapa considerada del proceso de gestión. El sujeto gestor también está interesado en las siguientes cuestiones: a) sobre la eficacia de la solución implementada; b) sobre las consecuencias de la decisión; c) sobre los problemas derivados de la solución.

La eficiencia es un problema que merece una consideración especial: sin determinar la efectividad del proyecto implementado, es imposible juzgar su utilidad para la sociedad.

Cualquier decisión gubernamental puede tener consecuencias contradictorias, registradas en escenarios de pronóstico o imprevistos. Se sabe por la teoría de la actividad que las metas nunca coinciden completamente con los resultados. Son más ricos en resultados porque representan su imagen ideal. El ideal siempre está por encima de la realidad. Por otro lado, los resultados contienen algo que va más allá del objetivo; estas son las consecuencias de la realización de metas. En este sentido, los resultados como fragmento de la realidad son más significativos que la meta solo como una representación predecible de la misma.

El análisis de las posibles consecuencias de las decisiones es condición indispensable para la toma de estas últimas. No es menos importante como elemento de resumen de los resultados de su implementación. Y estamos hablando de las consecuencias de lo inmediato y lo lejano. Las consecuencias positivas inmediatas a menudo se convierten en graves consecuencias negativas en el futuro, especialmente si las decisiones se relacionan con cuestiones relacionadas con los factores básicos de la vida de la sociedad: los recursos naturales, la salud de la nación, la educación de la gente, el desarrollo de la ciencia. , los intereses geopolíticos del estado, etc. Pero son precisamente las consecuencias lejanas las más difíciles de comprender, y su ocurrencia resulta a menudo inesperada y dramática.

Una generalización de los resultados de la implementación de decisiones y un análisis de las posibles consecuencias permiten identificar nuevos problemas y nuevas oportunidades para la administración pública. La dialéctica de la vida es tal que la solución de algunos problemas conduce al surgimiento de otros. La implementación de las decisiones de los órganos superiores de dirección requiere un conjunto de acciones de gestión adecuadas de los órganos inferiores, etc. Una cadena de soluciones y nuevos problemas que las siguen es un fenómeno natural en el funcionamiento del estado y del sistema social.

El resultado final acumulativo de los componentes de un proceso de gestión racional es la ampliación de los límites de las posibilidades para controlar los procesos sociales en curso, predecir con mayor precisión las consecuencias de las decisiones tomadas y, en general, organizar y llevar a cabo de manera más adecuada las actividades de el sistema de gestión. Esto se ve obstaculizado constantemente por la incertidumbre de la situación en la que opera el sistema. Incertidumbre significa no saber lo suficiente. La incertidumbre, dice el profesor D. Zand (EE. UU.), Influye en nuestro enfoque de la gestión en casi todos los niveles de análisis, desde la teoría del comportamiento hasta la teoría del desarrollo de estrategias y el diseño de estructuras organizativas. El factor de incertidumbre es una confirmación del principio de "racionalidad limitada". Su influencia en el proceso de gestión disminuye en la medida en que la información sobre la situación se vuelve más completa. Pero cuanto más complicada es la situación y las decisiones tomadas, más tangible es la influencia de este factor en las actividades del sistema de control y mayor es la importancia del trabajo mental creativo del sujeto controlador.

El proceso de gestión se implementa a través de decisiones de gestión, cuya preparación puede denominarse convencionalmente una tecnología para el desarrollo (adopción) de decisiones de gestión.

La tecnología del proceso de toma de decisiones administrativas estatales se reduce a tres etapas principales:

1. preparación de una decisión gubernamental;

2. asegurar los procedimientos para la adopción y adopción de decisiones gubernamentales;

3. implementación de una decisión gubernamental.

Consideremos con más detalle el contenido y secuencia de las principales etapas, etapas y fases del trabajo de los servidores públicos con una decisión de gestión estatal:

Etapa 1 - Elaboración de decisiones de gestión estatal

1. Revelar un problema social urgente comparando el estado de cosas planificado con el actual. Después de determinar los criterios para la situación del problema, se determina la urgencia, el costo y también se forma la meta.

2. La meta debe ser específica, objetiva, real, suponer acciones, tener una medida adecuada (las metas se subdividen en corto plazo, intermedio, largo plazo, en orden de consecución, etc.

3. Recopilación de información. La fuente de información son los datos estadísticos de los organismos estatales, los resultados de las investigaciones sociológicas, las conclusiones de las comisiones de expertos, la información de inteligencia y otras autoridades operativas competentes, las cartas y los llamamientos de la ciudadanía.

La calidad de la decisión de gestión depende directamente de la integridad y fiabilidad de la base de información, sobre cuya base se lleva a cabo el desarrollo del proyecto de decisión. La calidad e integridad de la base de información determina la efectividad del impacto regulatorio de la decisión.

4. Determinación de criterios para una variante de un proyecto futuro y su diagnóstico. Cálculo de las posibles consecuencias de la implementación de programas y determinación de costos de materiales.

5. Desarrollo de opciones alternativas para resolver una situación problemática y evaluar las consecuencias Las alternativas son cualquier opción aceptable y mutuamente excluyente de acción, estrategia de distribución o fondos.

6. Elegir una solución . De todas las opciones de solución disponibles, se selecciona la solución más eficaz y generalmente óptima.

7. Experiencia legal. Imprescindible para proyectos de cualquier solución. Cualquier influencia gerencial de los actores estatales sobre los gobernados debe ser legítima. El respaldo legal de la decisión es garantía de su implementación.

8. Coordinación con organizaciones e individuos interesados. La aprobación se confirma con el aval del proyecto por parte de los responsables de los órganos y organizaciones indicados (o de los diputados autorizados para ello). Están obligados, dentro del plazo que establezca el primer ejecutor, a avalar los proyectos de actas recibidos o refrendarlos con comentarios, y si no se fija el plazo o el proyecto se presenta por iniciativa, no más de diez días.

9. Desarrollo de medidas para implementar la solución. Se está desarrollando un plan específico y detallado de medidas para su implementación con la distribución de responsabilidades por ejecutores y tiempos.

10. Seguimiento. El monitoreo rastrea el resultado actual del desarrollo de la solución, de acuerdo con los objetivos establecidos inicialmente y los criterios planificados. La señal de "no coincidencia" debería devolver inmediatamente el proyecto a la etapa en la que se produjo el error y provocar la corrección de incluso las soluciones ya desarrolladas.

11. Evaluación de la efectividad de la decisión. Comparación de los indicadores antes de la implementación de la solución con los indicadores posteriores a la implementación, identificando la evaluación y el grado de cumplimiento de la meta establecida.

La etapa finaliza con la presentación del anteproyecto de acto normativo óptimo a un órgano estatal, funcionario político o administrativo, con quien se acuerda el procedimiento para la toma de esta decisión.

Etapa 2 - Provisión de procedimientos para la adopción y adopción de decisiones de gestión estatal

El proceso de toma de decisiones se reduce a la fijación de objetivos (previsión, programación y planificación), en contraste con el proceso de ejecución de decisiones, que tiene como objetivo la consecución de objetivos. Hasta entonces, la decisión sigue siendo un proyecto de la actividad y su resultado futuro hasta que se materializa en la realidad en la forma del proyecto pretendido.

Cada etapa del proceso de toma de decisiones es un microproceso que requiere definir un objetivo, encontrar soluciones, etc. y aplicar métodos apropiados para justificar y seleccionar decisiones en diversas combinaciones.

Así, la segunda etapa en la cadena tecnológica de la administración pública culmina con la promulgación de la decisión adoptada o su distribución a los ejecutores y demás organismos estatales y otros interesados. La prontitud en la recepción y ejecución de decisiones depende de la puntualidad del envío. Por lo tanto, en los casos necesarios, se establece un período de envío. No se permite ningún estrechamiento o limitación artificial de la gama de órganos a los que se dirige la decisión.

Etapa 3 - Implementación de la decisión del gobierno

La ejecución de la decisión es una etapa no menos importante que su preparación y adopción. El resultado depende en gran medida de la calidad del desempeño. La decisión debe implementarse de manera sistemática, lo que significa que el tema de la ejecución debe pensarse y prepararse con anticipación, y no cuando se toma la decisión.

Al implementar las decisiones gubernamentales, hay una "materialización" de los objetivos sociales y las normas contenidas en ellas, la traducción de estas normas en acciones físicas reales del personal de gestión para transformar los objetos de gestión.

Al organizar la ejecución de las decisiones de gestión, es necesario reconocer como la tarea principal la movilización de los esfuerzos de los artistas intérpretes o ejecutantes, la provisión de trabajo creativo, la motivación de la responsabilidad estricta por el logro de lo previsto.

La efectividad de una decisión administrativa estatal se determina a través de sus principales elementos: productividad (da indicadores de la proporción de recursos consumidos y resultados obtenidos), eficiencia (la capacidad de alcanzar metas independientemente de la cantidad de recursos utilizados y la calidad de la decisión en sí misma. ), y calidad (el grado de consecución de los objetivos de la decisión con un cierto cumplimiento de los requisitos y estándares generalmente aceptados de la administración pública.

La principal condición para la implementación efectiva de la decisión es la competencia de los empleados que la ejecutan.

Para el trabajo eficaz del personal de ejecutores de decisiones, el jefe que delega la ejecución debe dividir el programa general de acción en secciones separadas. Luego, el proceso de organización de la ejecución incluye tres etapas: llevar las tareas a los intérpretes, preparar a los intérpretes para implementar la decisión, alentar a los intérpretes a cumplirla de buena fe. Esta división lleva a que los ejecutantes saben claramente: qué, cuándo, cómo, en qué condiciones, con qué fuerzas y medios, en qué momento, con qué indicadores cuantitativos y cualitativos deben hacerse.

Las orientaciones de valor de los empleados y sus actitudes éticas juegan un papel importante en la implementación de la decisión estatal adoptada. El sistema de valores existente establece un sistema de coordenadas para todas las actividades de las autoridades y la administración, incluida la comprensión del límite de posibilidades.

La etapa de ejecución de una decisión administrativa estatal consta de tres componentes:

1. Planificación de la implementación de la solución. Se realiza la concretización de la actividad propuesta: se delinean metas intermedias, se calcula el tiempo y secuencia de su consecución, se determinan los ejecutores y los fondos necesarios (recursos de apoyo) para cada una de estas metas privadas. A menudo, los planes tienen carácter legal. Se adoptan ellos mismos como un acto normativo o se adjuntan a cualquier acto normativo.

2. Implementación de la decisión planificada. En esta etapa, hay una "materialización" de las metas y normas sociales contenidas en las decisiones de gestión, la traducción de estas normas en acciones físicas reales del personal de gestión para transformar los objetos de gestión.

3. Control sobre la implementación de la decisión. Ejercer el control significa, por un lado, fijar estándares, medir los resultados efectivamente alcanzados y sus desviaciones de los estándares establecidos; por otro lado, monitorear el avance de la implementación de las decisiones de gestión adoptadas y evaluar los resultados alcanzados en el curso de su implementación.

Al mismo tiempo, la eficacia (o calidad) de la administración pública no está determinada por la simple correspondencia de los resultados reales con las metas planificadas, sino precisamente por la medida en que satisface las necesidades sociales para resolver (eliminar) problemas sociales urgentes. Cuanto más rápida y plenamente se resuelvan los problemas sociales emergentes, mayor será la calidad de la administración pública. El control estatal y social es necesario para la sociedad, ya que permite comprobar la efectividad de las decisiones gubernamentales desde el punto de vista de los intereses públicos. Por lo tanto, el control estatal y social constante es una de las condiciones necesarias para la optimización de las decisiones gerenciales, de todo el estado y de la gestión social en su conjunto.

En el proceso de gestión general, el control actúa como un elemento de retroalimentación, ya que de acuerdo a sus datos se corrigen decisiones, planes, así como normas y estándares previamente tomados.

El control de gestión, como etapa final en el trabajo con las decisiones de gestión del gobierno, permite a los servidores públicos no solo identificar, sino también prevenir desviaciones, errores y deficiencias, buscar nuevas reservas y oportunidades. Con la ayuda del control de gestión, se lleva a cabo la supervisión oficial del proceso de implementación de la decisión estatal, se revelan los resultados de la influencia del sujeto de gestión sobre el objeto de gestión.

Por lo tanto, podemos decir que la estructura ternaria anterior de decisiones de gestión estatal es ideal. En realidad, las fases individuales (etapas) del modelo presentado se pueden llevar a cabo en una secuencia diferente, así como abandonar y modificar o fusionar con otras.

También hay otras clasificaciones. Así, por ejemplo, en su clasificación, Mendel V.K. identifica 8 etapas del proceso de toma de decisiones de gestión:

1. Análisis de la situación. En esta etapa, se recopila y procesa la información y se identifican los problemas.

2. Identificación del problema. Selección del problema más significativo.

3. Determinación de criterios de selección. Se determinan indicadores mediante los cuales se realizará la comparación de alternativas y la elección de la mejor.

4. Desarrollo de alternativas. Busque posibles formas alternativas de resolver el problema.

5. Elección de la mejor alternativa. Comparación de las ventajas y desventajas de cada alternativa y análisis objetivo de los probables resultados de su implementación. La elección siempre tiene el carácter de un compromiso.

6. Aprobación de la solución.

7. Gestión de la implementación. Determinación de un conjunto de obras y recursos y su distribución por ejecutores y plazos. En esta etapa, el gerente debe monitorear el proceso de implementación de la decisión, es posible brindar asistencia y realizar ciertos ajustes.

8. Seguimiento y evaluación de resultados. Los resultados reales se miden y comparan con lo que el gerente esperaba lograr.

De hecho, las etapas de análisis de la situación, identificación del problema y determinación de los criterios de selección se pueden atribuir a la etapa de preparación de las decisiones gubernamentales; desarrollo de alternativas, selección de la mejor alternativa, coordinación - para asegurar procedimientos y toma de decisiones gubernamentales; gestión de la implementación, monitoreo y evaluación de resultados - hasta la etapa de implementación de las decisiones gubernamentales.

Enviar tu buen trabajo en la base de conocimientos es sencillo. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Publicado en http://www.allbest.ru/

Publicado en http://www.allbest.ru/

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

Institución educativa presupuestaria del estado federal de educación profesional superior.

"Universidad Estatal de Kurgan"

Departamento de Gerencia

Trabajo del curso

por disciplina

"Adopción y ejecución de decisiones estatales"

INTRODUCCIÓN

1. ASPECTOS TEÓRICOS DE LA TOMA DE DECISIONES DE GESTIÓN

1.1 Conceptos básicos y esencia de las decisiones de gestión

1.2 Características de la toma de decisiones de gestión en la administración estatal y municipal

2. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CULTURA DE LA REGIÓN DE KURGÁN

2.1 Características de las actividades de la autoridad pública

2.2 Análisis de métodos y mecanismos para la toma de decisiones de gestión

2.3 Análisis de las autoridades públicas y su papel en el sector servicios

3. DESARROLLO DE SOLUCIONES DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA DEL DEPARTAMENTO DE CULTURA

3.1 Decisiones de gestión para mejorar la eficiencia del organismo gubernamental

3.2 Efectividad de las decisiones de gestión

CONCLUSIÓN

LISTA DE FUENTES UTILIZADAS

INTRODUCCIÓN

Relevancia del tema elegido. La cultura es un eslabón de conexión en la actividad consciente de las personas y tiene un impacto directo en todas las esferas de la vida social.

En la actualidad, el papel del capital humano en el proceso socioeconómico es significativo debido al rápido crecimiento en la tasa de desarrollo económico, cambios estructurales en la economía provocados por la transición a un tipo innovador de su desarrollo. El protagonismo en la formación de capital humano pertenece al ámbito cultural. Existe una tendencia al crecimiento de las necesidades del individuo en su autoexpresión cultural y creativa y la asimilación de los valores culturales acumulados por la sociedad. La lista de servicios existente en el campo de la cultura debe satisfacer las necesidades de la población, así como el ritmo de desarrollo socioeconómico de la sociedad.

El grado de elaboración del tema. Las cuestiones relativas a la gestión eficaz de la esfera de la cultura se han estudiado en la ciencia rusa hace relativamente poco tiempo. El contenido semántico del concepto de "cultura" se aborda en los trabajos de científicos extranjeros, como: M. Weber, A. Mol, P. Sorokin. Los autores nacionales: A. Arnoldov, G. Galutsky, I. Diskin, B. Erasova, V. Churbanov, I. Stolyarov revelaron los aspectos sociológicos y administrativos de este concepto, identificaron los criterios para el desarrollo de la política cultural.

El desarrollo de la cultura a nivel regional debe tener como objetivo satisfacer las necesidades culturales de los diferentes grupos destinatarios. Sin embargo, este proceso se ve obstaculizado por: la necesidad de mantener objetos no rentables pero culturalmente significativos (bibliotecas, museos, etc.); el bajo atractivo de inversión de varias instituciones culturales y la falta de mecanismos flexibles para atraer la inversión en la cultura de un país. entidad constituyente de la Federación de Rusia; limitaciones legales y financieras al apoyo para el desarrollo y la implementación de proyectos creativos iniciados por grupos creativos o figuras culturales individuales; la presencia de fondos de instituciones culturales agotados física y moralmente y su insuficiente equipamiento técnico y material. La presencia de estas áreas problemáticas actualiza el desarrollo de soluciones conceptuales que aumentan la eficiencia de la gestión de la esfera de la cultura en el ejemplo de la región de Kurgan.

El propósito El trabajo del curso es el desarrollo de decisiones de gestión constructivas destinadas a mejorar la eficiencia del Departamento de Cultura de la región de Kurgan.

Objeto de investigación - actividades de los organismos regionales en el ámbito cultural.

Tema de estudio - el contenido de las actividades del Departamento de Cultura de la región de Kurgan para mejorar la calidad de la esfera cultural en la región.

Tareas establecido para lograr el objetivo:

Destacar la esencia del concepto de "decisión de gestión";

Revelar las peculiaridades de la toma de decisiones gerenciales en las autoridades estatales y municipales;

Considere el mecanismo de actividad del Departamento de Cultura de la región de Kurgan;

Analizar los métodos y mecanismos existentes para la toma de decisiones de gestión;

Determinar la lista de servicios proporcionados por el Departamento de Cultura de la región de Kurgan y las instituciones subordinadas;

Desarrollar soluciones de gestión conceptual que aumenten la eficiencia de la gestión cultural en la región de Kurgan;

Designar los parámetros de efectividad de la solución de gestión desarrollada.

Métodos utilizados en el trabajo del curso: análisis descriptivo de actos jurídicos normativos en el campo de la cultura, recolección de material práctico y procesamiento de datos estadísticos, diseño, construcción de procesos sociales.

Estructura de trabajo: El trabajo del curso consta de una introducción, tres capítulos y una conclusión.

1. ASPECTOS TEÓRICOS DE LA TOMA DE DECISIONES DE GESTIÓN

1.1 Conceptos básicos y esencia de las decisiones de gestión

Una decisión gerencial se considera un producto del trabajo gerencial, una respuesta organizacional a un problema que ha surgido, una elección de un curso de acción entre las opciones propuestas y una definición de una meta, medios y métodos para lograrla.

Decisión de gestión: un acto del sujeto de la gestión, que determina el programa de actividades destinadas a resolver el problema en función del funcionamiento y análisis de la información sobre el estado del sistema controlado.

El aspecto organizativo se expresa en el desarrollo e implementación de una solución de gestión. Junto a esto, se realizan las siguientes funciones de las decisiones de gestión: orientar, coordinar y motivar.

La efectividad de una solución de gestión está determinada por la implementación de estas funciones en las etapas de preparación e implementación. En este sentido, una decisión de gestión es una verdadera herramienta para los objetivos marcados.

Los principales parámetros de las decisiones de gestión incluyen:

1) una estrategia que está indisolublemente ligada a las decisiones de gestión e incluye formas de lograr metas e implementar tareas en la organización;

2) la organización como lugar para la toma de decisiones gerenciales;

3) la racionalidad como orientación hacia el logro de metas a largo plazo en la organización;

4) la incertidumbre de un resultado específico de eventos, el curso acompañante de adopción e implementación de decisiones de manejo;

5) los resultados de la implementación de las decisiones de gestión.

Hay una serie de requisitos para las decisiones de gestión. Esta lista incluye: primero, el cumplimiento de las decisiones de gestión con la legislación de la Federación de Rusia; en segundo lugar, la presencia de las facultades necesarias para la preparación y ejecución de la decisión; tercero, focalización y focalización claras; cuarto, control por parte del departamento legal de la organización; quinto, monitorear la situación actual; sexto, la ausencia de contradicciones en el texto de la decisión administrativa; séptimo, la viabilidad técnica, económica y organizativa de las decisiones de gestión; octavo, parámetros de control interno y externo; noveno, la consideración obligatoria de las consecuencias negativas de la toma de decisiones gerenciales; décimo, la posibilidad de un resultado positivo.

Para mejorar la calidad de las decisiones de gestión, se recomienda analizarlas sobre la base de la clasificación de acuerdo con características tales como: subsistemas del sistema de gestión, alcance, metas, rango de gestión, escala, organización de la producción, objeto de influencia, repetibilidad, métodos de formalización.

Por tanto, se pueden distinguir los siguientes tipos de decisiones de gestión:

1. decisiones basadas en juicios;

2. decisiones equilibradas;

3. soluciones inertes;

4. decisiones impulsivas;

5. decisiones arriesgadas;

6. decisiones cuidadosas;

7. decisiones racionales.

La calidad de una decisión gerencial es un conjunto de parámetros de decisión que satisfacen a personas específicas y aseguran la realidad de su implementación.

El proceso de toma de decisiones incluye las siguientes operaciones: preparación para las actividades de gestión, identificación de un problema, formulación de metas, búsqueda de la información necesaria, procesamiento, clasificación de metas, formulación de tareas, preparación de documentación e implementación de tareas asignadas.

Parámetros de calidad de las decisiones de gestión: el grado de riesgos, la probabilidad de implementar la decisión en términos de indicadores de calidad, el grado de adecuación.

La esencia económica de una decisión gerencial es que su preparación e implementación siempre requiere costos financieros, materiales y de otro tipo.

La esencia organizativa de una decisión de gestión radica en el hecho de que todos los vínculos estructurales de la organización pueden participar en el proceso de su desarrollo y adopción. La eficacia de una decisión de gestión depende del grado de interacción entre el equipo de la organización.

La esencia social de las decisiones de gestión está incrustada en el mecanismo de gestión de personal, que incluye palancas de influencia sobre una persona para coordinar sus actividades en la organización.

La esencia jurídica de una decisión de gestión es cumplir con los actos legislativos de la Federación de Rusia. La infracción de la ley en el peor de los casos dará lugar a la anulación de la decisión, responsabilidad de su ejecución y preparación.

Después de implementar la solución y completar los pasos de resolución de problemas, el tomador de decisiones evalúa la utilidad y efectividad de la solución. Se tiene en cuenta el hecho del problema y el grado de su eliminación. Como resultado de evaluar la efectividad real de la solución, se extraen las siguientes conclusiones: el problema fue eliminado por completo y su resolución no causó consecuencias desastrosas; el problema solo se eliminó parcialmente y tampoco hay consecuencias negativas; el problema no se ha eliminado y tiene una serie de consecuencias negativas.

El desarrollo de las decisiones de gestión se produce en tres niveles del sistema: conceptual, operativo y elemental.

El nivel conceptual es el nivel de evaluación de la "utilidad" y el desempeño de todos los elementos estructurales de la organización en su conjunto.

A nivel operativo, hay un estudio detallado del contexto, el contenido de la operación para lograr los objetivos previstos. La tarea principal es construir un modelo de la operación, para evaluar la influencia de factores subjetivos y objetivos en el proceso de toma de decisiones gerenciales.

Nivel elemental: existe el nivel de unidades ejecutivas, en el que se evalúa la calidad de los artistas y los recursos.

1.2 Características de la toma de decisiones de gestión en la administración estatal y municipal.

Las decisiones de gestión que toman las autoridades estatales y municipales son un factor determinante que incide en la calidad y eficiencia de los procesos en curso en el sistema controlado. A su vez, la calidad de las decisiones de gestión depende de la eficacia de las actividades de los empleados estatales y municipales.

El proceso de preparación de decisiones gerenciales a las autoridades estatales y municipales consta de las siguientes etapas:

1. La etapa de identificación y formulación del problema a partir del análisis de los resultados de la operación del objeto de control para el período venidero;

2.La etapa de preparación de una decisión de gestión, incluida la formación de un grupo para su preparación.

3. La etapa de recopilación de información y análisis del problema identificado.

4. La etapa de preparación y justificación de opciones para decisiones de manejo. Cada opción determina las direcciones para alcanzar las metas, los ejecutores específicos de la decisión, los recursos y el momento de la meta.

5. La etapa de selección y toma de decisiones de gestión por parte del responsable.

6. La etapa de organización y ejecución de la ejecución de la decisión, comunicando a los ejecutores la decisión de gestión adoptada.

7. La etapa de seguimiento y evaluación de los resultados de la implementación de las decisiones de gestión.

En muchos órganos de la administración estatal y municipal pueden surgir conflictos asociados a la incertidumbre, se señalan erróneamente los recursos necesarios para la implementación de una decisión gerencial. La responsabilidad de estas decisiones no recae en el líder, sino en un grupo de personas de ideas afines que brindan asistencia en la toma de decisiones de gestión.

El proceso de gestión de los órganos estatales y municipales es dinámico. Los cambios en el entorno externo e interno afectan el surgimiento de una variedad de decisiones de gestión.

La etapa de elaboración de una decisión de gestión es un proceso administrativo que desempeña un papel estructurador y ocupa un lugar central y principal en las actividades oficiales de los órganos estatales y municipales.

La escala del trabajo a realizar y los costos asociados, los costos son la base para evaluar las decisiones de gestión estatales-municipales desarrolladas. Tareas de ejecución de decisiones estatales y municipales: comparación de normas de decisión y resultados planificados con parámetros tácticos; determinación de desviaciones de la norma; establecer las razones de las desviaciones; haciendo propuestas de cambios y ajustes.

El proceso de toma, implementación y evaluación de decisiones gerenciales en las autoridades estatales y municipales siempre involucra la participación de una amplia gama de personas, políticos, funcionarios, participantes internos y externos.

Hoy en día, la adopción e implementación de decisiones de gestión debe ir acompañada de tener en cuenta la opinión del público. Después de todo, los proyectos considerados unilateralmente son conocidos por su efecto perjudicial sobre el bienestar de las regiones y sus habitantes.

En la práctica mundial, hay muchos ejemplos relacionados con la participación y el control de la sociedad sobre las actividades de las autoridades estatales y municipales. En primer lugar, estos países incluyen: Estados Unidos, Europa Occidental y en diversas esferas de la sociedad.

Es necesaria la consolidación legislativa de la participación pública en el proceso de discusión y adopción de decisiones de gestión. El derecho a la participación de los ciudadanos en los gobiernos estatales y municipales debe ejercerse a través de solicitudes escritas, propuestas y discusión pública.

La participación pública en el proceso de toma e implementación de decisiones gerenciales es una medida efectiva para prevenir la corrupción.

El involucramiento de la población en la toma de decisiones gerenciales puede convertirse en un principio del gobierno estatal y municipal, lo que asegurará el mejoramiento y desarrollo de un sistema controlado. Esto contribuirá a un público y autoridades estatales y municipales multifacético y multidimensional.

2. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CULTURA DE LA REGIÓN DE KURGÁN

2.1 Características de una autoridad pública

El Departamento de Cultura de la Región de Kurgan es el órgano ejecutivo del poder estatal de la Región de Kurgan, que realiza la gestión sectorial e intersectorial en el campo de la cultura.

Opera conjuntamente con órganos del gobierno federal, órganos gubernamentales de la región de Kurgan, otras entidades constituyentes de la Federación de Rusia, órganos y organizaciones gubernamentales locales.

La lista de de nuevo Tareas Gestión entra :

1) Para proveer condiciones para la realización de los derechos constitucionales de los ciudadanos a participar en la vida cultural;

2) crear condiciones para el desarrollo de una personalidad creativa en el campo de la cultura;

3) Para proveer uso óptimo del potencial cultural de la región de Kurgan;

4) hacer promover el desarrollo y la cooperación de organizaciones culturales de diversas formas de propiedad, gremios creativos, asociaciones, fundaciones y otras asociaciones públicas.

La dirección se ejerce por los siguientes poderes :

En primer lugar, organiza servicios bibliotecarios para la población por parte de las bibliotecas de la región de Kurgan; En segundo lugar, produce financiar la adquisición de fondos y proporciona preservación de los fondos de las bibliotecas estatales de la región de Kurgan; tercera, proporciona realización de los derechos de los ciudadanos a los servicios bibliotecarios; por cuartos, crea y apoyos museos estatales; quinto, lleva a cabo trabajar en la identificación y contabilidad de artículos de museo; En el sexto, organizar y apoyo instituciones de cultura y arte; séptimo, promueve dentro de los límites de su autoridad, el desarrollo, publicación y compra de libros de texto, material didáctico y otra literatura educativa necesaria para enseñar artes y oficios populares; décimo, conjuntos lugares de existencia tradicional de artes y oficios populares en el territorio de la región de Kurgan; undécimo, produce organización de la prestación de servicios para la educación adicional de los niños en el ámbito de la cultura; duodécimo, crear condiciones para organizar una evaluación independiente de la calidad de la prestación de servicios por parte de organizaciones culturales bajo la jurisdicción de la región de Kurgan y otras.

El trabajo en el Departamento se organiza sobre la base del programa de desarrollo socioeconómico de la región de Kurgan para el mediano plazo, el Informe consolidado sobre los resultados y las principales actividades de los temas de planificación presupuestaria de la región de Kurgan, el plan de las principales actividades de las autoridades ejecutivas de la región de Kurgan durante el año, los actos legales reguladores de la Federación de Rusia, la región de Kurgan ...

El Departamento cuenta con órganos de coordinación y asesoramiento, así como con grupos de trabajo, cuya organización se prepara a iniciativa de los jefes de las divisiones estructurales en la forma prescrita para la preparación de las cuestiones que se examinarán en una reunión del Gobierno de la región de Kurgan. .

Hay colegios, que están formados y dirigidos por el titular del Departamento. La composición de la junta está compuesta por jefes de instituciones subordinadas, jefes de otros órganos ejecutivos, así como representantes de órganos territoriales de órganos ejecutivos federales, órganos de autogobierno local, personas jurídicas, científicos, expertos y otros especialistas.

2.2 Análisis de métodos y mecanismos para la toma de decisiones de gestión.

Los métodos de toma de decisiones gerenciales se entienden como los métodos de realizar operaciones que son necesarios en su preparación, adopción e implementación. Estos incluyen formas de recopilar y procesar información, la formación y análisis de opciones de acción.

Existen métodos analíticos que se basan en el trabajo de un gerente o especialistas con un cierto conjunto de dependencias analíticas. Con su ayuda, se determina la relación entre las condiciones para realizar una tarea y sus resultados. Se trata, en primer lugar, de métodos clásicos de análisis, métodos tradicionales de estadística económica, métodos de investigación de operaciones y teoría de la toma de decisiones.

Además de los métodos, también se utiliza el modelado, que es un proceso de estudio de un sistema, que incluye construir un modelo, estudiar sus propiedades y transferir la información obtenida a un sistema modelado.

Al desarrollar decisiones de gestión, el modelado conceptual es especialmente popular, que determina una descripción preliminar significativa del objeto de la actividad de gestión.

El modelado matemático juega solo un papel auxiliar, porque los modelos matemáticos son más convenientes para la investigación y el análisis cuantitativo.

El modelado de simulación es necesario para reproducir el algoritmo para el funcionamiento de objetos complejos en el tiempo.

Cada mecanismo para tomar decisiones gerenciales tiene la siguiente tecnología, que incluye: liderazgo general de toma de decisiones; reglas para su adopción, planes en la toma de decisiones, toma de decisiones bilaterales por líderes del mismo nivel a través de la interacción, grupos destinatarios y su rol.

Cada acción organizacional en el Departamento de Cultura va acompañada de un proceso de toma de decisiones gerenciales. Consideremos el mecanismo de su adopción utilizando el ejemplo de las actividades del jefe del Departamento.

Jefe del Departamento de Cultura en el marco de sus competencias :

1) Produce distribución de funciones entre sus suplentes;

2) Está comprometido en cuestiones de nombramiento y cese de empleados del Departamento de sus cargos;

3) Proporciona aprobación del número de empleados y del fondo de salarios, plantilla, reglamentos sobre divisiones estructurales;

4) Promueve desarrollo de propuestas para la creación, reorganización y liquidación de divisiones estructurales de la Oficina.

Al conformar los planes e indicadores de desempeño del Departamento de Cultura, se toman las siguientes decisiones de gestión: primero, planificar el trabajo del Departamento en las principales áreas de actividad (las decisiones se toman de manera colectiva); en segundo lugar, la formación de planes e indicadores de desempeño utilizando el método del programa objetivo; en tercer lugar, tomar decisiones de gestión con respecto a la planificación presupuestaria;

cuarto, organizar la elaboración del informe de líneas principales de acción; quinto, la aprobación de planes y el establecimiento de indicadores de desempeño para divisiones estructurales, instituciones subordinadas por parte del jefe del Departamento y otros.

2.3 AnálisisocupacionesOrganoel gobierno y su papel en el sector de servicios

El objetivo clave de las actividades del Departamento es la implementación del papel estratégico de la cultura como base espiritual y moral para el desarrollo del individuo y el estado, el uso efectivo y el desarrollo del potencial cultural de la región de Kurgan.

Los principales indicadores que caracterizan el nivel de logro de metas incluyen: el número de visitas de los ciudadanos a organizaciones e instituciones culturales; el número de galardonados y diplomados de concursos y festivales internacionales, interregionales y regionales en el ámbito de la cultura. El objetivo se logra mediante la implementación de tareas: primero, asegurar la preservación del patrimonio cultural e histórico; en segundo lugar, la creación de condiciones para el desarrollo sostenible de la esfera cultural de la región de Kurgan.

En el marco de la solución de los problemas, se contempla: el cumplimiento de las funciones estatales para el desarrollo e implementación de la política estatal; inversión de material y base técnica y equipamiento técnico de instituciones culturales; dotación de personal; apoyando la cultura del pueblo; Asegurar las actividades de las instituciones culturales estatales de la región de Kurgan para la prestación y el desarrollo de servicios públicos a la población en el campo de la cultura.

En cuanto a los servicios en el campo de la cultura de los Trans-Urales, cabe señalar lo siguiente: en el Decreto del Gobierno de la región de Kurgan de 14 de octubre de 2013 N 470 "Sobre el programa estatal de la región de Kurgan" Desarrollo de la cultura de los Trans-Urales "para 2014-2020", se establece una tarea para asegurar un aumento de los servicios de calidad y diversidad en el campo de la cultura.

Según los datos informados, el volumen de prestación de servicios estatales en el ámbito de la protección estatal de los sitios del patrimonio cultural en un promedio del 10%. aumenta anualmente. El aumento de la competitividad de la cultura de la región de Kurgan en los mercados nacionales y extranjeros se asegura mediante la mejora de la calidad de los bienes y servicios culturales que se brindan a la población, logrando la diversidad requerida.

La segunda etapa del programa estatal "Desarrollo de la cultura de los Trans-Urales" se centra más en el pleno uso y desarrollo de las condiciones creadas para garantizar una nueva calidad de servicios en el campo de la cultura de la región de Kurgan. El punto de referencia objetivo para el desarrollo de la esfera de la cultura, indicado en el Concepto de desarrollo socioeconómico a largo plazo de la Federación de Rusia para el período hasta 2020, es aumentar el número de visitas a organizaciones culturales (bibliotecas, museos, teatros, organizaciones de conciertos, instituciones de tipo cultural y de ocio, parques, etc.) ... Es este indicador el que refleja el nivel de demanda de la población por servicios estatales y municipales en el ámbito de la cultura, así como el grado de satisfacción de las necesidades del individuo en su autoexpresión cultural y creativa.

En varias direcciones del programa estatal hay una dirección denominada "Garantizar las actividades de las instituciones culturales estatales de la región de Kurgan para la prestación y el desarrollo de servicios públicos a la población en el campo de la cultura".

El Departamento de Cultura, junto con las instituciones subordinadas de cultura y arte, proporciona los siguientes tipos de servicios públicos:

1. organización de trabajos destinados a preservar el patrimonio cultural inmaterial de los pueblos de la Federación de Rusia en el ámbito de la cultura popular tradicional;

2. Provisión de trabajo para la celebración de festivales, exposiciones, espectáculos, concursos, conferencias y otros eventos del programa;

3. realizar trabajo metodológico en las áreas establecidas;

4. seguimiento del estado técnico de los bienes del patrimonio cultural;

5. organización de la investigación y el desarrollo aplicados en el ámbito de la protección de los bienes del patrimonio cultural;

6. organización de la formación, contabilidad y conservación de los fondos de la biblioteca;

7. servicios para la exhibición de logros creativos, asistencia en el desarrollo de uniones creativas;

8. organización de trabajos sobre la creación de conciertos, programas de conciertos y otros eventos de entretenimiento;

9. Servicios para la implementación de programas educativos profesionales básicos de educación secundaria vocacional de formación básica.

Hoy, una evaluación independiente de la calidad de los servicios en el campo de la cultura. Se lleva a cabo de acuerdo con los siguientes criterios: apertura y disponibilidad de información sobre la Institución y el procedimiento de prestación de servicios; condiciones confortables y disponibilidad de servicios; cultura de servicio en las Instituciones; satisfacción del cliente con la calidad de los servicios prestados; la implementación por parte de las Instituciones de indicadores de asignaciones estatales para la prestación de servicios a la población; resultados financieros y económicos de las actividades de las Instituciones.

Los servicios estatales son proporcionados por las siguientes instituciones estatales: museos estatales de la región de Kurgan y el centro cultural y de exposiciones regional, bibliotecas estatales de la región de Kurgan, teatros estatales de la región de Kurgan y la sociedad filarmónica regional de Kurgan.

3. Desarrollo de soluciones de gestión para mejorar la eficiencia deDepartamento de Cultura

3.1 Decisiones de gestión para mejorar la eficiencia del organismo gubernamental

Para incrementar la eficiencia de las actividades del Departamento de Cultura de la región de Kurgan, es necesario crear un único espacio cultural e informativo que asegure el desarrollo del sector cultural y asegure el adecuado nivel de satisfacción de la población en materia cultural y creativa. autorrealización.

Propongo la siguiente lista de principios, cuya implementación incidirá en el aumento de la eficiencia del Departamento de Cultura:

1) el principio de coherencia;

2) el principio de pluralismo, que implica tener en cuenta los intereses y necesidades culturales de todos los segmentos de la población;

3) el principio de apertura, contribuyendo a la formación de un espacio cultural único;

4) el principio de cooperación cultural;

5) el principio de personificación de los productos de la actividad cultural;

7) el principio de una política cultural multicultural;

8) el principio de interacción entre los aspectos económicos y culturales de la vida pública.

En mi opinión, lo siguiente debería incluirse en la lista desarrollada de tareas implementadas por el Departamento de Cultura de la Región de Kurgan:

1) atareas administrativas y de gestión:

Proporcionar condiciones para la actualización de formas modernas de desarrollo cultural y la integración de la región de Kurgan en los procesos culturales federales;

Asegurar la unidad del espacio cultural e informativo para todos los segmentos de la población, teniendo en cuenta sus intereses y necesidades culturales.

2) stareas destinadas a mejorar la eficiencia de las instituciones culturalesy artes:

Proporcionar condiciones para la preservación de valores culturales e históricos y muestras de la cultura rusa debido a la revitalización del Museo Regional de Costumbres Locales de Kurgan;

Participación en el proceso de formación de un espacio museístico unificado en el territorio de la región de Kurgan;

Lograr un nivel de información y servicios bibliotecarios de alta calidad para la población que cumpla con los estándares de calidad rusos e internacionales;

Mejorar la calidad de las actividades de las instituciones culturales culturales y de ocio, los teatros y el cine.

3) stareas destinadas a pdesarrollo de diseño e innovaciónactividades en el campo de la cultura:

Desarrollo de formas de arte moderno, festivales, concursos y apoyo a proyectos innovadores en el campo de la cultura;

Desarrollo e implementación de enfoques gerenciales, económicos e informativos modernos para la implementación de proyectos en el campo de la cultura;

Formación de un sistema sostenible de coordinación de proyectos culturales prioritarios que actúe como catalizador del desarrollo cultural regional y federal.

4) sTareas para incrementar la cobertura de la población que participa en el desarrollo de la cultura:

- creación de un sistema eficaz de patrocinio y mecenazgo en el territorio de la región de Kurgan;

Mejora del sistema de formación de personal altamente profesional en el ámbito de la cultura

Formación de un sistema de eventos populares en el campo de la cultura y el arte de la región de Kurgan, el más atractivo para los residentes e invitados de la ciudad.

Para implementar estas tareas, es necesario, en primer lugar, utilizar recursos administrativos, es decir, determinar la lista de poderes para los funcionarios del Departamento de Cultura de la región de Kurgan. En segundo lugar, es necesario intensificar la actividad de los recursos humanos de la red de instituciones de cultura, arte y educación en el ámbito de la cultura en el territorio de esta región en clave de mejorar la calidad y accesibilidad de la prestación de servicios a la población. . En tercer lugar, se requiere atraer mayor atención en términos de monitoreo de la implementación de eventos culturales por parte de las autoridades federales. En cuarto lugar, además de los recursos laborales, se necesita el soporte material y técnico de las tareas planteadas. Este aspecto está directamente relacionado con las capacidades financieras. De ahí la necesidad de atraer fondos adicionales del presupuesto regional (en términos de la implementación de actividades en el marco de diseño conjunto y soluciones de software), ampliando la participación de fuentes extrapresupuestarias al aumentar el interés de los inversores privados.

3.2 La eficacia de las decisiones de gestión.

La efectividad de las decisiones de gestión propuestas en el campo del desarrollo cultural se determina utilizando enfoques metodológicos para su evaluación. Estos, a su vez, incluyen:

1) la eficiencia económica como eficiencia de los recursos en términos de la relación entre ingresos y como costosa en términos de la relación entre ingresos y costos;

2. la eficiencia económica de la gestión en sentido estricto como la relación entre ingresos y costes para el mantenimiento del aparato de gestión;

3. eficiencia social de la gestión según el sistema de indicadores especiales;

4. Evaluación de la efectividad de la implementación de las funciones de gestión individuales mediante un conjunto de indicadores.

Garantizar una alta calidad y eficiencia de las decisiones de gestión es posible bajo las siguientes condiciones:

Aplicación de enfoques científicos en la gestión;

Teniendo en cuenta el impacto de la situación económica en la eficiencia;

Brindar información confiable al tomador de decisiones;

Estructurar y construir un árbol de metas;

La presencia de una base legal para la decisión de gestión adoptada.

Mecanismo de decisión bien coordinado.

Para que las tareas de gestión propuestas se implementen de manera efectiva, propongo una tecnología para la implementación de una solución conceptual en el campo del desarrollo cultural, que consta de las siguientes etapas: preparatoria - montaje, transformación constructiva y control y analítica.

1) Etapa de preparación e instalación tiene como objetivo crear las condiciones para el desarrollo de la cultura en la región de Kurgan y superar los problemas que obstaculizan este desarrollo.

tabla 1

2) Etapa constructiva y transformadora incluye un conjunto de medidas básicas destinadas a modernizar el ámbito cultural en la región de Kurgan.

3) Dentro del marco de etapa de control y analítica Está previsto llevar a cabo una serie de medidas de control destinadas a eliminar los riesgos externos e internos que obstaculizan el desarrollo de la cultura en la región de Kurgan.

La tecnología para resolver las tareas está construida de tal manera que la mayoría de las actividades del programa son parte integral del programa estatal "Desarrollo de la cultura de los Trans-Urales hasta 2020".

Creo que la efectividad de la solución de gestión desarrollada y la tecnología para su implementación se logrará si se cumple la siguiente lista de indicadores:

1) atracción de fuentes extrapresupuestarias en el desarrollo del ámbito de la cultura;

2) el carácter sistémico de la toma de decisiones de gestión en el ámbito cultural;

3) aumentar la eficiencia social de la red de instituciones de cultura, arte y educación en el campo de la cultura en el territorio de la región de Kurgan;

4) un aumento en el valor del indicador "El número de niños superdotados y talentosos";

5) un aumento del valor del indicador "La proporción de la población que participa en actividades culturales y de ocio";

6) un aumento en el número de proyectos innovadores en el campo de la cultura, así como sitios para la realización de eventos regionales e internacionales en el marco de la implementación de proyectos socioculturales;

7) un aumento en el número de eventos culturales (festivales, exposiciones, espectáculos, concursos, conferencias y otros eventos del programa) realizados por las instituciones municipales de cultura y arte;

8) un aumento en la recepción de artículos en los fondos de la biblioteca y el museo;

9) renovación completa de la base material y técnica de las instituciones de cultura, arte y educación en el campo de la cultura en el territorio de la región de Kurgan;

10) aumentar la cobertura de la población que utiliza los servicios de las instituciones de cultura, arte y educación en el campo de la cultura en el territorio de la región de Kurgan.

Así, la solución conceptual desarrollada para el desarrollo de la cultura en la región de Kurgan y la tecnología propuesta para su implementación con una indicación de la lista de indicadores objetivo, permiten alcanzar un nivel constructivo de desarrollo cultural en esta región mediante el desarrollo de planes con una lista específica. de actividades e indicando el momento de su implementación. Este enfoque basado en actividades tiene en cuenta las peculiaridades y los detalles de la política cultural en la región de Kurgan. En el marco de las etapas tecnológicas para la implementación de medidas, se prevé realizar ajustes y propuestas en función del nivel de efectividad y el grado de efectividad de las actividades de los gobiernos locales y la red de instituciones culturales municipales de la región.

Conclusión

Como parte de la implementación del objetivo del trabajo del curso, se desarrolló una solución de gestión conceptual destinada a desarrollar la cultura en la región de Kurgan. La aparición de indicadores de la eficacia de las actividades de las autoridades y las instituciones culturales mostró que el desarrollo de la cultura requiere mucha atención. La falta de coherencia en la toma de decisiones gerenciales en el campo de la cultura y un acto jurídico normativo único que regule las actividades de los sujetos de la política cultural, así como el mecanismo descoordinado de interacción entre autoridades en todos los niveles, actualiza el tema del desarrollo cultural.

En el curso del trabajo, se tuvieron en cuenta aspectos del desarrollo de la cultura en la región de Kurgan. En el proceso de cubrir las tareas del trabajo final, se llegaron a las siguientes conclusiones:

1) El trabajo considera varios enfoques para la definición del concepto de "decisión de gestión", describe las etapas de su adopción e implementación en la práctica, describe las características esenciales, a saber: económicas, sociales, organizativas.

2) En el transcurso de la consideración del mecanismo de toma de decisiones gerenciales en las autoridades estatales y municipales, se identificaron las peculiaridades asociadas a la consideración obligatoria del componente financiero (presupuesto) necesario para su implementación, y la necesidad de involucrar a la ciudadanía en la toma de decisiones gerenciales. decisiones fueron fundamentadas.

3) De acuerdo con los resultados del análisis de las actividades de las autoridades regionales en el campo del desarrollo cultural, una serie de deficiencias se manifiestan en la ausencia de normas sobre la implementación de la política estatal en el campo de la cultura, así como la consolidación del procedimiento de seguridad financiera de las actividades de las autoridades.

4) En el curso de determinar los métodos y mecanismos para la toma de decisiones gerenciales, se concluyó que el Departamento de Cultura de la región de Kurgan utiliza activamente métodos analíticos, implementa un mecanismo de distribución de poderes entre sus divisiones estructurales.

5). En el marco del programa estatal "Desarrollo de la cultura de los Trans-Urales" para 2014-2020. Se destacó una lista de los servicios prestados a la población por el Departamento de Cultura de la Región de Kurgan directamente, así como en conjunto con las instituciones culturales y artísticas subordinadas a él. La principal herramienta para determinar la eficacia del Departamento de Cultura es el seguimiento de la opinión pública sobre la calidad y disponibilidad de los servicios en el ámbito de la cultura. Después de todo, es para la población que este organismo lleva a cabo sus actividades. La formación de un espacio cultural y de información común es un elemento clave de la política cultural.

6) En el transcurso del trabajo, se desarrolló una solución de gestión conceptual sobre el desarrollo de la cultura en la región de Kurgan y se propuso una tecnología para la implementación de esta solución conceptual.

La decisión de gestión conceptual desarrollada es un modelo de gestión eficaz del ámbito de la cultura, ya que toma en cuenta las especificidades del desarrollo de la cultura en una región en particular, contiene un mecanismo de indicadores objetivo a través de los cuales se pueden obtener los resultados de la política cultural en curso. ser predicho. La tecnología propuesta para la implementación de las disposiciones de la solución de gestión desarrollada es de naturaleza práctica, porque las tareas y principios propuestos se pueden aplicar en las actividades del Departamento de Cultura de la Actividad Kurgan.

La solución conceptual propuesta para el desarrollo de la cultura en la región de Kurgan proporciona una base para el desarrollo de la cultura y es una solución de gestión prometedora. La siguiente etapa de su implementación es la planificación constructiva, que consiste en una descripción detallada de las actividades tecnológicas, indicando el momento y la provisión de recursos.

Lista de literatura usada

1. Normativas

1) Sobre la aprobación del Reglamento del Departamento de Cultura de la región de Kurgan: Resolución del Gobierno de la región de Kurgan de 23 de noviembre de 2009 N 542. Acceso desde el sistema legal de referencia ConsultantPlus.

2) Con la aprobación del Reglamento para la organización de las actividades del Departamento de Cultura de la Región de Kurgan. Orden del Departamento de Cultura de la región de Kurgan de 1 de marzo de 2010 No. 47. Acceso desde el sistema legal de referencia ConsultantPlus.

3) Sobre la aprobación de la lista de servicios públicos: Orden del Departamento de Cultura de la Región de Kurgan de 19 de abril de 2011. Acceso desde el sistema legal consultantPlus.

4) Sobre la realización de una evaluación independiente de la calidad de la prestación de servicios por parte de las instituciones culturales y cinematográficas: Orden del Departamento de Cultura de la región de Kurgan de 25 de agosto de 2015 No. 293. Acceso desde el sistema legal de referencia ConsultantPlus.

5) Sobre el programa estatal de la región de Kurgan "Desarrollo de la cultura de los Trans-Urales para 2014-2020":

6) Resolución del Gobierno de la región de Kurgan de 14 de octubre de 2013 N 470. Acceso desde el sistema legal de referencia ConsultantPlus.

2. Literatura

7) Asaul A.N. Teoría y práctica de la toma de decisiones para las organizaciones de superación de la crisis. Ed. honrado Construye. RF, Dr. econ. Ciencias, prof. UN. Asaul. - SPb: ANO "IPEV", 2007. -224s. [Recurso electrónico] URL: http://www.aup.ru/books/m8/2_3.htm (Fecha de tratamiento 26/11/2015)

8) Baldin K.V. Decisiones de gestión: Libro de texto .. - 7ª ed. - M.: Dashkov y K, 2012. - 496 págs. 25-29 [Recurso electrónico] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=327956# (fecha de acceso 25.11.2015)

9) Bondarenko D.F. El mecanismo para la toma de decisiones gerenciales. Economía y gestión de tecnologías innovadoras. 2012. No. 3 [Recurso electrónico]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 (fecha de tratamiento 26/11/2015).

10) Zhigar O.V. Sobre la cuestión del proceso de elaboración de decisiones en los órganos rectores Boletín de la Universidad Estatal de Chelyabinsk. 2013. No. 3 (294). Control. Asunto 8, págs. 26-30.

11) Zykova M.E. Formación e implementación de decisiones de gestión en el sistema de gobierno estatal y municipal. Boletín OrelGIET. - Nº 4 (10). - Oct.-dic. - 2009. - S. 16-22

12) N.V. Kuznetsova Métodos para la toma de decisiones gerenciales: un tutorial. - M.: NITs INFRA-M, 2015 .-- 222 p. p.90-95 [Recurso electrónico]. URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=491686# (fecha de acceso 26/11/2015).

13) Salikhov F.N. Cuarenta criterios para determinar la calidad de las decisiones de gestión. Jefe de personal. Gestión de personal, 2009. Nº 2 [Recurso electrónico] URL: http://www.lawmix.ru/bux/34925 (fecha de tratamiento 25/11/2015)

14) Smirnov E.A. Decisiones de gestión: Libro de texto para universidades / E.A. Smirnov. - M.: ITs RIOR, 2009. - 362 págs. 23-25 ​​[recurso electrónico] URL: http: //znanium.com/bookread2.php? Book = 167837 # (fecha de tratamiento 25/11/2015)

15) Sokolova V.N. La participación ciudadana en la toma de decisiones gerenciales como principio de la administración estatal y municipal moderna. Comité de Archivo de San Petersburgo.

16) Stroeva E.V., Lavrova E.V. Desarrollo de decisiones de gestión: guía de estudio. - M.: INFRA-M, 2012 .-- 128 p. -- (Educación más alta)

17) Fatkhutdinov R.A. Decisiones de gestión: libro de texto. - 6a ed., Rev. y añadir. - M.: INFRA-M, 2010. - 344 págs. 17-20 [Recurso electrónico] URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=129635# (fecha de acceso 25.11.2015)

18) Yukaeva, V. S. Toma de decisiones de gestión [Recurso electrónico]: Libro de texto / V. S. Yukayeva, E. V. Zubarev, V. V. Chuvikova. - M .: Corporación editorial y comercial "Dashkov y K °", 2012. - 324 p.

3. Otras fuentes

19) Informe sobre los resultados y las principales direcciones de actividades del Departamento de Cultura de la región de Kurgan para 2016 - 2018. Acceso desde el sistema legal electrónico ConsultantPlus.

Publicado en Allbest.ru

Documentos similares

La esencia de las decisiones de gestión, su clasificación y tipología. Proceso de toma de decisiones, principios y etapas. Análisis del proceso de toma de decisiones gerenciales en LLC Bytovaya Tekhnika. Formas de mejorar la eficiencia de la toma de decisiones en las actividades de la empresa.

trabajo de término agregado 26/01/2015


El proceso de toma de decisiones de gestión. Toma de decisiones de gestión en el ámbito de la producción industrial. Decisiones de gestión en el campo de la ciencia. Los detalles de la toma de decisiones en marketing, gestión de personal y en la prestación de servicios por parte de las empresas.

resumen agregado el 16/02/2010


La esencia, tipos y principios de la toma de decisiones gerenciales, factores que influyen en el proceso de toma de las mismas. Las principales etapas de la toma racional de decisiones. Modelos y métodos de toma de decisiones gerenciales, especialmente su uso en la gestión doméstica.

trabajo de término, agregado 25/03/2009


Conceptos básicos, grupos de clasificación y tipos de decisiones de gestión. La esencia de las soluciones y el orden de su desarrollo. Evaluación de la efectividad de las decisiones de gestión y métodos de análisis. Tomando una decisión sobre el ejemplo de la empresa LLC "Vashi kolbasy".

trabajo de término, añadido el 19/06/2011


El uso de métodos de análisis combinatorio-morfológico y síntesis de sistemas racionales en la preparación de la toma de decisiones gerenciales. Especificidad de la toma de decisiones en las autoridades estatales. Métodos de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

prueba, agregada el 13/11/2010


Los principales métodos de toma de decisiones gerenciales. Métodos colectivos de discusión y toma de decisiones. Métodos de toma de decisiones heurísticos y cuantitativos. El análisis como parte integral del proceso de toma de decisiones. Métodos para el análisis de decisiones de gestión.

trabajo de término, agregado 23/06/2010


Clasificación de las decisiones de gestión y esencia del enfoque de sistemas. Características comparativas de los métodos de toma de decisiones gerenciales. Análisis DAFO y evaluación del sistema de toma de decisiones de gestión en la empresa, reservas para incrementar su eficiencia.

tesis, agregada el 15/05/2012


La esencia de las decisiones de gestión. Metodología y métodos de toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones de gestión. Toma de decisiones de gestión en Vyatskiy Torgovy Dom JSC. Métodos organizativos, económicos, sociales y psicológicos.

trabajo de término agregado el 23/08/2003


Clasificación y tipos de decisiones de gestión. Eficiencia y principios de toma de decisiones. Desarrollo y evaluación de alternativas. Modelos de toma de decisiones. El uso de métodos científicos de toma de decisiones en el sector servicios. Clasificación de métodos y técnicas de análisis.

trabajo de término, agregado 30/10/2013


La esencia y características de las soluciones. Clasificación de decisiones de gestión. Características de la distribución de poderes de decisión. Investigación de la estructura gerencial y métodos de toma de decisiones gerenciales en la organización de LLC "Líder".

La tercera etapa en la cadena tecnológica de la administración pública es la implementación de la decisión. La importancia de las decisiones gubernamentales generalmente se juzga no tanto por las ideas de gestión que llevan (que también es extremadamente importante), sino por los resultados reales, por los cambios reales en el subsistema controlado. La importancia de esto se hace aún más evidente si tenemos en cuenta que hoy en día son bastante frecuentes los casos en los que las decisiones tomadas "penden del aire" quedan sin implementación práctica. Un análisis de la práctica de gestión muestra que una de las razones esenciales de tales hechos es la falta de una tecnología racional para la ejecución de las decisiones gubernamentales.

¿Cuál es la especificidad de las actividades para implementar una decisión gubernamental? Si la actividad de preparación y adopción de una decisión estatal es siempre espiritual, entonces la actividad de implementación de esta decisión es principalmente material, en cualquier ámbito social que se lleve a cabo. La ejecución de una decisión estatal es un aspecto práctico y, por lo tanto, material de la actividad administrativa estatal. Por ejemplo, si en la administración pública se toma la decisión de crear un nuevo órgano de administración o una nueva subdivisión en un órgano existente, entonces la implementación de esta decisión se expresa en última instancia en la selección y contratación de un cierto número de trabajadores, proporcionándoles puestos de trabajo, el equipo necesario, material de oficina, salario, etc. Es la implementación de las decisiones de gestión lo que permite identificar plenamente su potencial transformador, comprobar la efectividad del impacto en los procesos en curso.

Si bien la teoría moderna de la administración pública tiene logros evidentes, la etapa de implementación de las decisiones gerenciales aún no está suficientemente desarrollada en ella, mientras no exista un concepto más o menos claro de la esencia y funciones de la planificación. Las características de la actividad material (práctica) en la estructura de la administración pública no han sido investigadas ni generalizadas teóricamente. La teoría del control estatal y social está dando solo los primeros pasos. En una palabra, el lado praxeológico de la administración pública requiere una mayor atención tanto por parte de los científicos-investigadores como de los políticos-profesionales.

¿Qué es la planificación?

La planificación es el desarrollo de un cierto orden de ejecución de cualquier actividad. La decisión gubernamental adoptada generalmente establece solo el contenido general de la actividad propuesta. La tarea de la planificación es concretar esta actividad propuesta: delinear metas intermedias, calcular el momento y la secuencia de su consecución, determinar los ejecutores y los medios necesarios (provisión de recursos) para cada una de estas metas particulares. El plan está diseñado para que los artistas no se aferren a todo a la vez, sino que actúen en un orden determinado, es decir, consistente y consistentemente. Todo plan debe responder a cuatro preguntas básicas: ¿qué hacer? quien hacer cuando hacer ¡cómo hacer! Un plan bien elaborado permite evitar la espontaneidad y el azar en las actividades estatales, asegura una mayor eficiencia en la implementación de las decisiones estatales. A menudo, los planes tienen carácter legal. Se adoptan ellos mismos como un acto normativo o se adjuntan a cualquier acto normativo.

La segunda y principal etapa en la implementación de las decisiones gubernamentales es la "materialización" de las metas y normas sociales contenidas en ellas, la traducción de estas normas en acciones físicas reales del personal gerencial para transformar los objetos gerenciales. Este tipo de actividad de gestión suele denominarse "actividad organizativa" o "cumplimiento de lo previsto".

Ya se ha dicho que las decisiones de gestión que toman los órganos estatales pueden ser de doble naturaleza. Pueden dirigirse hacia afuera, al subsistema controlado. Pero también pueden dirigirse hacia adentro, al subsistema de control. Y en uno, y en otro caso, los funcionarios no influyen en la naturaleza, sino en otras personas, unidas en el estado y otros órganos y organizaciones administrativas. El propósito de este impacto es movilizar a estos últimos para transformaciones prácticas (materiales) de la realidad social o natural.

En consecuencia, en el proceso de cumplimiento de los líderes políticos y administrativos planificados, los servidores públicos crean nuevos órganos de gobierno, liquidan o transforman los antiguos, mejoran los vínculos organizativos entre ellos, realizan diversos eventos (reuniones, conferencias, discusiones), controlan verificaciones, hacen balance etc. La actividad organizativa es siempre de naturaleza material.

La fase final del proceso de "materialización" directa de la decisión estatal es la obtención de resultados reales que correspondan a las metas que se formularon en estas decisiones. El resultado de una actividad, como saben, es un criterio (indicador) de la calidad de una determinada actividad. Cuál es el resultado, también lo es la actividad, cuya consecuencia es.

Por tanto, cuanto más se correspondan los resultados de la ejecución directa de lo planificado con los objetivos de las decisiones gubernamentales, mayor será la calidad de esta actividad de gestión en su conjunto. Si los resultados no se corresponden adecuadamente con los objetivos establecidos, entonces, naturalmente, la calidad de la actividad de gestión está en duda. En tales casos, surge la pregunta sobre el nivel de competencia tanto de los empleados individuales como de las agencias gubernamentales. Sin embargo, se debe enfatizar que el cumplimiento de los resultados con las metas es un criterio esencial, pero lejos del principal, para la calidad de las actividades de gestión.

Lo anterior permite concluir que el ciclo tecnológico para trabajar con decisiones gubernamentales no termina con la etapa de implementación organizacional directa de estas decisiones. Aquí, se necesita al menos una etapa más, a saber, el control sobre la implementación de las decisiones gubernamentales. Sin tal control, es difícil e incluso simplemente imposible decidir: ¿se han implementado realmente estas decisiones? Y si realmente se cumplen, ¿se han resuelto los problemas urgentes a los que se dedicaron estas decisiones?

El control estatal y social es necesario para la sociedad, ya que permite comprobar la efectividad de las decisiones gubernamentales desde el punto de vista de los intereses públicos. Por lo tanto, debe acompañar cada decisión, en la preparación de la adopción e implementación de la que estén involucrados líderes políticos y servidores públicos. El control estatal y social constante es una de las condiciones necesarias para la optimalidad de las decisiones gerenciales, de todo el estado y de la gestión social en su conjunto.

conclusiones

• o La decisión estatal es una elección alternativa de un objetivo social y una norma desarrollada por el sujeto de la gestión para la influencia directa sobre la gestión del objeto. La base de los cimientos de cualquier decisión gubernamental es la elección del canto y las normas de gestión en la solución de cualquier problema social.
• o La clasificación de las decisiones en la administración pública se realiza por los siguientes motivos: 1) las decisiones se dividen por materias de gestión: a) en federal, regional, distrital (ciudad); b) adoptada por las autoridades legislativa, ejecutiva y judicial; c) individual, colegiado, colectivo, público; 2) en el momento de la acción: estratégico (a largo plazo), táctico (a medio plazo), operativo (a corto plazo); 3) por carácter social - general, particular; 4) por contenido: político, económico, organizativo, tecnológico; 5) en forma: escrita, oral, en medios electrónicos; 6) por el mecanismo de acción - acción directa, marco.
• o Desarrollé dos enfoques para las decisiones de gestión del gobierno: normativo (cuantitativo) y descriptivo (cualitativo). En el primer enfoque, se da preferencia a modelos formalizados de decisiones de gestión, estudiados por métodos formales, principalmente económicos y matemáticos, de ingeniería y económicos e informáticos. En el segundo enfoque, se confía en una descripción y análisis cualitativos de los problemas de las tecnologías de solución estatal, realizados principalmente en el marco de la sociología y psicología tradicionales. El estudio muestra que ninguno de estos enfoques puede tener una preferencia obvia. Todo depende de la situación específica: en presencia de dependencias lineales, el enfoque normativo funciona con más éxito, con el descriptivo.
• o La optimización de las decisiones gubernamentales preparadas se lleva a cabo principalmente por el cumplimiento de dos condiciones principales: atracción de especialistas competentes y altamente profesionales que desarrollen estas decisiones; uso coherente de los principios de oportunidad, carácter cíclico y legalidad de las decisiones gubernamentales.
• o La tecnología de la decisión estatal en el servicio civil incluye tres etapas principales: 1) preparación de una decisión estatal; 2) provisión de procedimientos para la adopción y adopción de decisiones estatales; 3) implementación de la decisión estatal. La calidad (eficiencia) de una decisión gubernamental depende directamente de la cuidadosa observancia de todos los requisitos tecnológicos en cada una de estas tres etapas.
• o Criterios representativos (representativos) para la implementación de la elección óptima de metas y normas estatales: autosuficiencia sistémica; conveniencia política; rentabilidad económica (o al menos asequibilidad); positividad social (la posibilidad de consecuencias sociales positivas); aceptabilidad ambiental; seguridad moral.
• o La especificidad de la implementación de las decisiones gubernamentales es que si la preparación y toma de decisiones es siempre espiritual, entonces las actividades para implementar estas decisiones son mayoritariamente materiales, en cualquier ámbito social que se desarrolle. La ejecución de las decisiones gubernamentales es un aspecto práctico y, por tanto, material de la administración gubernamental.

La toma de decisiones es la elección deliberada de cursos de acción de las opciones o alternativas disponibles que cierran la brecha entre el estado deseado presente y futuro de la organización. Este proceso incluye muchos elementos diferentes, pero ciertamente contiene elementos tales como problemas, metas, alternativas. Este proceso es la base para planificar las actividades de la organización, ya que un plan es un conjunto de decisiones sobre la asignación de recursos y la dirección de su uso. para lograr los objetivos de la organización.

Principios básicos para la toma de decisiones de gestión: Kozbanenko V.A. Administración pública: fundamentos de teoría y organización. 2 t.: Libro de texto - M.: "Estado", 2009.

• 1. El principio de coherencia. Muchas empresas están inactivas, experimentando situaciones estresantes, pérdidas financieras y se observa en ellas la desmotivación de los empleados. Y todo esto porque o las decisiones tomadas no fueron óptimas, o las decisiones fueron acertadas, pero su implementación tuvo dificultades por el hecho de que se “olvidó” algo significativo.
• 2. El principio de estandarización (situaciones y decisiones de gestión estándar). Su esencia radica en el hecho de que la mayoría de las situaciones de gestión reales pueden reducirse a un conjunto de las denominadas estándar o básicas. Los procedimientos para el desarrollo e implementación de decisiones gerenciales para situaciones estándar se han desarrollado en detalle, y las acciones del gerente en estos casos son bien conocidas en la práctica. Si la situación gerencial no encaja completamente en el marco estándar, la posibilidad de se está estudiando dividirlo en partes estándar y no estándar.
• 3. El principio de conciencia óptima. Las decisiones de gestión racional se pueden lograr; sólo cuando les corresponda una base de información suficiente. Además, para cada uno de los niveles de gestión existe un tamaño óptimo de la base de información, que está determinado por una serie de factores.
• 4. El principio de automatismo en la implementación de decisiones de gestión. El principio es que la “decisión” tomada por el líder se lleva automáticamente (es decir, obligatoria, en el menor tiempo posible y sin distorsiones) al nivel requerido y se convierte en una guía práctica para la acción. Para implementar este principio, se necesita un sistema de mecanismos de gestión bien aceitados e interconectados. Si tales mecanismos no existen o su combinación es insuficiente, cualquier solución, incluso la mejor, puede quedar sin realizar o su implementación se retrasa injustificadamente.
• 5. El principio de tener en cuenta las probables consecuencias. Una decisión de gestión racional implica tener en cuenta las posibles consecuencias de su implementación.
• 6. El principio de libertad de elección. Si una persona (grupo) que toma una decisión no tiene o no tiene las condiciones para elegir entre una variedad de opciones posibles, entonces uno solo puede soñar con una decisión efectiva. Un líder superior, que ata al líder subordinado de pies y manos, no permite que se dé un solo paso, no tiene derecho a contar con él para tomar decisiones efectivas.
• 7. El principio de responsabilidad. El tomador de decisiones es responsable de los resultados de la implementación de la decisión. Esto se aplica igualmente a una decisión adoptada colegialmente. Nótese que la decisión de una persona sobre sí misma no está asociada a un sentido tan alto de responsabilidad por el destino de las personas que dependen del líder, como es típico cuando se toman decisiones que conciernen directamente a estas personas (aunque en las actividades individuales las decisiones del sujeto actuante tener un cierto impacto en el destino de quienes lo rodean).
• 8. El principio de proporcionalidad de derechos y responsabilidades. Las peores decisiones se toman cuando la persona que tiene derecho a tomar decisiones no es responsable de ellas y cuando la persona que tiene la responsabilidad no tiene derecho a decidir. Este principio presupone la distribución óptima de deberes y responsabilidades entre el gerente y el ejecutante de diferentes niveles, a saber: el nivel de responsabilidad y el grado de competencia del tomador de decisiones deben corresponder al contenido y nivel de sus deberes funcionales.
• 9. El principio de creatividad. La creatividad en la gestión no siempre ha sido muy valorada, pero es un valor importante ahora y es probable que aumente en importancia. Se requiere un enfoque especialmente creativo cuando las soluciones existentes carecen de eficiencia y fuerza. Es necesario aclarar problemas y encontrar ideas que vayan más allá del marco habitual para cuestionar los supuestos básicos. En el proceso de resolución creativa de problemas, se distinguen y describen cinco etapas: 1) estudio del problema; 2) generar ideas; 3) filtrar ideas aplicadas; 4) planificación de innovaciones; 5) retroalimentación y análisis.
• 10. El principio de puntualidad. Se centra en elegir el mejor momento para tomar una decisión. La decisión no dará el efecto esperado si es prematura y más aún si se retrasa. Esto sugiere una analogía con disparar a un objetivo en movimiento. Un tiro temprano es tan "efectivo" aquí como un tiro tardío.
• 11. El principio de unidad, mando de un solo hombre y colegialidad. La gestión unipersonal y la colegialidad, a primera vista, se excluyen mutuamente. El primero presupone la responsabilidad personal de la toma de decisiones y el derecho correspondiente, el segundo, la responsabilidad y el derecho colectivos. Sin embargo, de hecho, se pueden combinar con éxito. Por ejemplo, al preparar una decisión, un líder consulta activamente con sus subordinados (colegialidad) y, teniendo en cuenta su opinión, toma una decisión, asumiendo toda la responsabilidad (mando de un solo hombre). La colegialidad en este caso se expresa de forma implícita, aunque puede manifestarse de manera más explícita (por ejemplo, en una discusión colectiva de propuestas alternativas).
• 12. El principio de complicidad. Significa participación activa y directa en la toma de decisiones de los interesados. La violación de este principio lleva a que las personas se acostumbren a ser solo ejecutores, creen que no es asunto suyo participar en la solución de problemas de producción.