Tarjeta de análisis de riesgos y control de operaciones peligrosas. Construyendo un mapa de riesgos en Microsoft Excel

Sobre la investigación

El informe, elaborado por Ernst & Young a partir de los resultados de un estudio sobre los principales riesgos del negocio en 2010, está diseñado de manera que proporcione a los ejecutivos el acceso más efectivo a la información que les interesa, dada la constante presión de tiempo. Hemos compilado una lista de los principales

riesgos para las empresas de petróleo y gas, prestando especial atención a los temas clave y las tendencias más significativas en el desarrollo de la industria. Con la ayuda de Oxford Analytica, hemos actualizado un diagrama que hemos preparado y que ya es familiar para los participantes de la industria, diseñado para representar visualmente los 10 principales riesgos de la industria en función de su nivel de importancia a partir de 2010.

Además, se proporciona información detallada sobre riesgos en los siguientes segmentos de la industria:

• Transporte y almacenamiento: recolección, preparación, transporte y almacenamiento
• Refino y marketing
• Servicios de yacimientos petrolíferos, incluidas empresas de servicios y cadena de suministro.

Esta información se puede utilizar en una variedad de actividades de gestión de riesgos para ayudar a la empresa a abordar los siguientes problemas:

• Identificación de los riesgos derivados de la expansión de las actividades de la empresa, así como de las amenazas asociadas a las medidas para reducir la producción y los costos.
• Fomentar nuevas ideas y un pensamiento innovador y listo para usar
• Priorizar tareas para coordinar las actividades de gestión de riesgos a nivel corporativo
• Reducir el riesgo a través de un enfoque práctico basado en las mejores prácticas
• Aumentar la efectividad de la planificación estratégica a través de una comprensión profunda de los desafíos actuales que enfrenta la industria.

Introducción

A lo largo del año pasado, los esfuerzos de la comunidad empresarial mundial se han dirigido a abordar el problema principal: cómo garantizar una gestión de riesgos eficaz frente a la incertidumbre. Para las empresas de petróleo y gas, este problema sigue siendo relevante hasta el día de hoy: la industria todavía está experimentando las consecuencias de la mayor crisis de la economía mundial en los últimos 75 años. A pesar del optimismo moderado provocado por la recuperación gradual de la economía mundial, su condición sigue siendo vulnerable. Como los ecos de un gran terremoto, la inestabilidad financiera y los disturbios entre los participantes del mercado continuarán teniendo un impacto directo en la recuperación económica mundial de la peor crisis desde la Gran Depresión.

La economía mundial sigue mostrando un crecimiento volátil. Además, se espera un mayor impacto negativo en la recuperación, debido a la desaceleración del crecimiento del empleo, la continua contracción del crédito y los problemas que enfrentan las monedas de alto riesgo. La crisis económica mundial ha desacelerado el crecimiento económico en los países en desarrollo de Asia, mientras que las potencias desarrolladas (principalmente Estados Unidos y países europeos) todavía están en recesión. Según muchos analistas, el proceso de superación de la crisis será complejo y desigual, y se espera una recuperación total no antes de 2011, y quizás incluso más tarde.

Las empresas de la industria del petróleo y el gas se vieron afectadas por la actual situación económica mundial, en cuyo contexto han surgido los riesgos que estamos considerando en nuestra investigación de este año. Casi todos los riesgos identificados por nosotros son de largo plazo. Al mismo tiempo, el grado de su importancia relativa durante cada año dependerá del estado actual de la economía y las condiciones del mercado. De hecho, los problemas que tuvieron que afrontar las empresas de petróleo y gas durante el año anterior, en su mayor parte, siguen siendo relevantes. Este año, la posición clave en el gráfico son los riesgos asociados a la incertidumbre en la política energética. Esto no es sorprendente, ya que en 2010 el tema de la incertidumbre regulatoria fue el más apremiante para las empresas de petróleo y gas. El accidente en el Golfo de México agravó aún más la situación de la industria.

Las compañías de petróleo y gas deben esperar revisar y expandir las regulaciones de seguridad y aumentar la preparación para prevenir y mitigar los riesgos ambientales. Los participantes de la industria deben monitorear cuidadosamente los riesgos bajo consideración y otros riesgos que enfrentan.

Estos riesgos deben volver a analizarse para evaluar su impacto no solo en la cartera actual de activos, sino también en otras actividades de inversión.

En relación con la creciente relevancia de la responsabilidad social empresarial, así como la creciente importancia de los factores económicos y el control por parte de los reguladores, es cada vez más evidente que es necesario pasar a la gestión de estos riesgos, tanto para asegurar la rentabilidad a corto plazo. y para el desarrollo sostenible a largo plazo de las empresas de petróleo y gas. Es por ello que este informe también presenta las formas más efectivas, desde nuestro punto de vista, de minimizar riesgos mejorando las estrategias de gestión de capital, invirtiendo en desarrollo tecnológico, agilizando los procesos relacionados con las actividades financieras y operativas, etc.

Esperamos que la información fáctica presentada en este informe y nuestras recomendaciones sobre los temas considerados sean de utilidad para usted y su empresa. Esperamos que los resultados de nuestra investigación aceleren el proceso de mejorar aún más su propia estrategia para identificar y minimizar riesgos.

Gráfico de riesgo empresarial de Ernst & Young

Un gráfico de Ernst & Young es una herramienta simple que le permite visualizar los 10 principales riesgos comerciales para una empresa o industria. En el área central del gráfico se encuentran los riesgos que los analistas encuestados creen que serán de mayor importancia para las principales compañías de petróleo y gas del mundo durante el próximo año.

Evaluar la importancia y priorizar los riesgos

El estudio involucró a expertos de la industria del petróleo y el gas, cuya tarea fue identificar los principales riesgos comerciales de 2010. Les pedimos a los participantes de la encuesta que se centraran en los riesgos que enfrentan las principales empresas internacionales de petróleo y gas. Le pedimos a cada experto que explicara por qué el riesgo respectivo se clasificó como importante, indicara cómo ha cambiado con respecto al año pasado y determinara su impacto en los factores de creación de valor de la empresa. Con base en los resultados de la encuesta, se recopiló una lista de riesgos para las empresas de la industria del petróleo y el gas, que consideramos exhaustiva.

El diagrama se divide en cuatro segmentos: riesgos financieros, riesgos de incumplimiento de los requisitos legales, riesgos estratégicos y operativos. Los riesgos de cumplimiento están relacionados con cuestiones normativas, legales, regulatorias y de gobierno corporativo. Los riesgos financieros surgen de la inestabilidad de los mercados y de la economía en su conjunto. Los riesgos estratégicos se derivan de la naturaleza de las interacciones con clientes, competidores e inversores. Finalmente, los riesgos operacionales afectan los procesos, los sistemas, las personas y la cadena de valor de la empresa en su conjunto.

Los 10 principales riesgos para las empresas de petróleo y gas

1. Contención de costes (4)
2. Volatilidad de precios (3)
3. Déficit de recursos humanos (6)
4. Interrupciones de suministro (9)
5. Duplicación mutua de servicios ofrecidos por empresas internacionales de servicios petroleros y de yacimientos petrolíferos
6. Nuevas dificultades operativas, incluidas las asociadas al trabajo en condiciones inexploradas (nuevo riesgo).

1.

Según la opinión generalizada, el grado de relevancia de este riesgo ha aumentado con respecto al año anterior (el riesgo ha subido de la segunda a la primera posición). Este año persiste cierta incertidumbre con respecto a las prioridades de la política energética. Esto se debe en parte a los resultados poco claros de la Conferencia sobre Cambio Climático de Copenhague en diciembre de 2009, así como a la incapacidad de los Estados Unidos para

Desarrollar una política energética comprensible. El desastre ambiental en el Golfo de México ha complicado aún más la toma de decisiones de política energética en todas las regiones. Incertidumbre en la política energética

reduce la efectividad de las actividades para planificar actividades, formando una estrategia de inversión y asegurando la resiliencia a los cambios en la oferta y la demanda. Esto, a su vez, aumenta la probabilidad de un desequilibrio entre la oferta y la demanda debido a una desaceleración en la actividad inversora. En términos generales, la falta de certeza sobre los próximos cambios en los requisitos legislativos y regulatorios afectará negativamente el desarrollo futuro de la industria y dificultará la realización de inversiones a largo plazo.

• Aplicar un enfoque estructurado para informar a los líderes políticos y al público en general sobre la necesidad de una política energética coherente y coherente, y al cabildeo por este tema en los círculos políticos y la sociedad. Este es un objetivo a largo plazo que requerirá importantes recursos para lograrlo.
• Comprensión y capacidad para predecir la dirección del mayor desarrollo de la política energética del país en el que opera la empresa. Esto puede requerir la participación de consultores de políticas locales, lo que es relevante incluso para las pequeñas empresas.
• Implementación de una serie de iniciativas a gran escala destinadas a asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y el desarrollo de nuevas formas de presentación de informes, así como la implementación de otras medidas para facilitar la adaptación a los cambios anticipados en el marco regulatorio. También es aconsejable considerar el tema de transferir una determinada parte de las actividades productivas a países y regiones con menores costos asociados a asegurar el cumplimiento de los requisitos legales.

2. Acceso a las reservas: limitaciones políticas y competencia por las reservas probadas

Por analogía con 2009, asegurar el acceso a suficientes reservas de hidrocarburos a costos razonables todavía se considera uno de los principales desafíos para los participantes de la industria. Muchos campos de petróleo y gas están ubicados en áreas de difícil acceso (arenas bituminosas en Canadá, campos en el Ártico y campos de aguas profundas). Esto no solo aumenta significativamente los costos de exploración y producción, sino que también conduce a mayores riesgos asociados con la necesidad de inversiones de capital adicionales.

Quizás lo más importante es que las empresas se enfrentarán a una serie de factores políticos que podrían limitar o incluso negarles el acceso a dichos campos. En los Estados Unidos, por ejemplo, la introducción de enmiendas relevantes a las leyes tributarias y otras regulaciones destinadas a subsidiar la producción de vehículos eléctricos, fuentes de energía renovable y otros combustibles alternativos, podría conducir a una desaceleración en el ritmo de desarrollo de la industria. Para los países en desarrollo, la inestabilidad política y la nacionalización de los recursos naturales pueden provocar interrupciones en el suministro.

Al mismo tiempo, se espera que se intensifique la competencia por el acceso a nuevos campos entre las empresas petroleras nacionales e internacionales. A diferencia de las compañías petroleras internacionales, las empresas nacionales tienen una serie de ventajas importantes: el apoyo del gobierno y los fondos públicos de inversión, así como la proximidad geográfica a los mercados de países asiáticos con economías emergentes. También planteará riesgos importantes adicionales para las compañías petroleras internacionales.

Posibles medidas para gestionar este riesgo:

• Asignar tiempo y recursos para analizar de manera integral los riesgos inherentes al entorno operativo en el que opera la empresa. Las condiciones de funcionamiento no son las mismas. Para adaptarse mejor a la situación política de un país en particular y aprovechar las oportunidades existentes de la manera más eficiente posible, la empresa puede encontrar un socio local.
• Ampliar el acceso a la base de recursos aumentando el número de empresas conjuntas y reevaluando la rentabilidad de las operaciones en curso. Además, el riesgo de perder el acceso a depósitos de recursos naturales clave en caso de aumentos de precios o inestabilidad política puede minimizarse fortaleciendo la cooperación con las NOC a través de alianzas y asociaciones.
• Consideración de opciones alternativas. Si bien el petróleo seguirá siendo una materia prima importante durante algún tiempo, las empresas deberían mirar hacia el futuro. Es probable que el gas se convierta en un componente energético más importante, ya que es más barato que las fuentes de energía renovables. El principal problema con el gas en la actualidad, la ubicación de los campos y la complejidad del transporte, se resolverá a medida que mejoren las tecnologías y se cree nueva infraestructura.

No tomar medidas para reducir los impactos ambientales adversos mientras el petróleo se considera una fuente importante de contaminación plantea serios riesgos para la reputación.

3 ... Contención de costos crecientes

Los riesgos asociados con la necesidad de contener el crecimiento de los costos subieron un escalón, pasando de la cuarta posición el año pasado a la tercera este año. Asegurar un control de costos efectivo le permite optimizar los flujos de efectivo. En el contexto de la situación actual de la economía mundial, varias empresas se guían por una estrategia similar, esforzándose por mantener el nivel de rentabilidad.

Sin embargo, independientemente de la estrategia utilizada, la implementación de medidas de contención de costos siempre conlleva un cierto grado de riesgo asociado con un impacto negativo en la tasa de rendimiento del capital invertido (ROI). Además, la implementación de tales medidas puede provocar interrupciones en las actividades operativas, afectar negativamente los ingresos de la empresa, las relaciones con los clientes y la calidad del cumplimiento de las obligaciones derivadas de los contratos de suministro. En 2009, en medio del estallido de la crisis financiera, muchas empresas se concentraron en mantener los niveles de ganancias, pero a medida que la economía se recupera, la atención debe centrarse en cómo garantizar reducciones de costos sostenibles. En el futuro, después de que la economía vuelva a sus tasas anteriores, los líderes de las empresas deberían pensar en administrar los riesgos asociados con el aumento de los costos como resultado de la inflación. En el futuro, los costes asociados a las actividades operativas y productivas de las empresas de petróleo y gas ciertamente aumentarán, especialmente dada la posible entrada en vigor de nuevos requisitos en el campo de la seguridad y la protección del medio ambiente.

Posibles medidas para gestionar este riesgo:

• Una medida eficaz es reducir los costes operativos. Esto incluye optimizar los procesos, hacer un mejor uso de los servicios compartidos, incluida la TI, mejorar los procesos comerciales y, cuando sea posible, reducir los costos en toda la cadena de suministro.
• Asegurar la rendición de cuentas de los gerentes responsables de implementar programas de reducción de costos. La empresa debe poder proporcionar una comunicación eficaz sobre la estrategia y el plan de implementación. Se alienta a las empresas a alinear todas las iniciativas de reducción de costos con una estrategia de implementación y a ceñirse a ella. Aquellas empresas en las que ya se hayan implementado programas de reducción de costos deben revisar periódicamente los resultados de las medidas tomadas.
• Centrarse en iniciativas para reforzar los procesos de gestión del capital de trabajo para mejorar la liquidez, introducir nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia operativa, subcontratar actividades que no generan ingresos (por ejemplo, contabilidad, nómina y nómina).

4.

Este riesgo subió un escalón, pasando de la quinta posición el año pasado a la cuarta este año. En el contexto de las tendencias actuales de la economía mundial, muchos países en desarrollo están experimentando una fuerte disminución de los ingresos presupuestarios derivados de la ejecución de programas de inversión pública, así como de los ingresos fiscales. En este sentido, se espera que las empresas de petróleo y gas continúen enfrentándose a tasas impositivas más altas y otras medidas fiscales. Quizás las compañías petroleras internacionales se verán obligadas a revisar los términos de cooperación con las compañías nacionales de petróleo y gas, mientras que en los nuevos modelos comerciales el énfasis se desplazará hacia los intereses nacionales.

El riesgo de endurecimiento de los regímenes financieros y fiscales de la industria también se observa en las economías avanzadas. Influidos por factores económicos y políticos, los gobiernos de estos países están considerando la posibilidad o ya han iniciado la implementación práctica de medidas encaminadas a aumentar las tasas impositivas, reducir los incentivos fiscales a las actividades de exploración, revisar las tasas de regalías, etc.

Posibles medidas para gestionar este riesgo:

• Comprensión de las peculiaridades del régimen fiscal nacional establecido por la legislación fiscal del país en el que opera la empresa. En los mercados emergentes, puede haber diferencias significativas entre los requisitos y las prácticas fiscales. La cooperación con un asesor fiscal local puede resultar eficaz para resolver este problema.
• Encontrar un equilibrio entre la gestión de los riesgos asociados con el endurecimiento de los requisitos fiscales y la búsqueda de nuevas oportunidades de inversión, incluida la planificación de escenarios y el análisis de riesgos fiscales, teniendo en cuenta las diferentes condiciones económicas.
• Optimización del funcionamiento de la cadena de suministro desde una perspectiva fiscal al pasar a un enfoque unificado que cubra los precios de transferencia, la reestructuración empresarial, la asociación para obtener créditos fiscales y más.
• La importancia de establecer buenas relaciones comerciales con las agencias gubernamentales y reguladoras locales es particularmente evidente cuando las condiciones del juego comienzan a cambiar. Además, puede ser útil tener disposiciones sobre arbitraje internacional en el tratado.

En los últimos años, ha habido una tendencia al alza en el nivel de fluctuaciones en los precios del petróleo. La situación permanece sin cambios, incluso a pesar de las medidas tomadas por los reguladores para restringir el comercio especulativo de futuros del petróleo.

5.

El riesgo asociado al cambio climático y los problemas ambientales se ha movido del séptimo al quinto lugar. A pesar de que el debate sobre el cambio climático, en particular el calentamiento global como resultado de la emisión de gases de efecto invernadero a la atmósfera, continúa hasta el día de hoy, los gobiernos de varios países ya han tomado ciertas medidas regulatorias y legislativas que afectan directamente los intereses de la industria del petróleo y el gas.

Los países de la Unión Europea (UE) se han fijado una serie de objetivos y estándares medioambientales, según los cuales, entre otras cosas, se prevé reducir las emisiones de dióxido de carbono (CO2) en al menos un 20% para 2020. Además, la UE está implementando iniciativas (como el sistema europeo de comercio de emisiones de CO2) para fomentar un cambio de la energía de combustibles fósiles a las fuentes de energía renovables. China ha introducido una serie de regulaciones ambientales para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y promover el uso de energía nuclear y renovable. Estos estándares se centran principalmente en reducir las emisiones de dióxido de carbono de la combustión de carbón. Sin embargo, debido a la enorme escala del mercado interno, así como a la creciente influencia del país en el escenario mundial, la posición de China en las negociaciones sobre cambio climático será de gran importancia tanto en 2010 como en el futuro (afectando, al mismo tiempo, tiempo, casi todas las industrias) ...

En Estados Unidos, la posibilidad de introducir modificaciones a la legislación que afecte directamente a los intereses de las empresas de petróleo y gas y que implique, en particular, la adopción de medidas para mejorar la seguridad y endurecer los requisitos en el ámbito del cumplimiento de la legislación ambiental (incluida la aplicación de sanciones civiles y la imposición de multas). Las empresas seguirán viéndose obligadas a supervisar estos cambios en la legislación.

En la industria del petróleo y el gas, los problemas ambientales han llevado no solo a un aumento en el número de iniciativas legislativas relevantes, sino que también han complicado significativamente el proceso de predecir los resultados de la aplicación de nuevas normas legales en el futuro. La política regulatoria se basa en varios objetivos en conflicto: garantizar la seguridad energética, la disponibilidad de recursos y satisfacer la demanda. Por ejemplo, una recesión inesperada en la economía global podría ralentizar la elaboración de leyes u obligar a los gobiernos a extender el plazo requerido para cumplir con los requisitos legales.

Las empresas de petróleo y gas son objeto de una gran atención no solo por parte del Estado. Hoy en día, las empresas de la industria enfrentan una presión cada vez mayor por parte de los accionistas para que revelen sus riesgos ambientales. En relación con el desastre ambiental causado por el derrame de petróleo en el Golfo de México, algunos inversionistas esperan la divulgación completa de información sobre las amenazas asociadas con la perforación en alta mar y las posibles consecuencias ambientales de las operaciones de perforación en alta mar, así como las medidas tomadas por petróleo y gas. empresas para prevenir dichos accidentes, minimizando sus consecuencias y gestionando los riesgos correspondientes.

En el futuro, las preocupaciones ambientales globales seguirán influyendo en las decisiones estratégicas de las empresas de la industria.

Posibles medidas para gestionar este riesgo:

• Incorporar el cambio climático y la acción medioambiental en el modelo empresarial central, en lugar de abordarlos de forma aislada. El cambio climático y los problemas ambientales se han convertido en importantes riesgos comerciales y su gestión debería convertirse en una práctica común.
• Lleve a cabo evaluaciones de riesgos en toda la empresa por segmento para garantizar que se implementen planes efectivos de mitigación de riesgos y respuesta a incidentes.
• Tomar medidas proactivas para enmendar e invertir en respuesta al endurecimiento anticipado de los requisitos regulatorios para las emisiones de gases de efecto invernadero. Las empresas que se esfuerzan por liderar la energía con bajas emisiones de carbono están ahora bien posicionadas para hacerlo.
• Asociación con la compañía petrolera nacional del país de operación para proporcionar una mejor comprensión de los requisitos de la legislación ambiental local.
• Mejorar la calidad de la información no financiera, incluida la divulgación de información sobre el volumen de emisiones de gases de efecto invernadero a la atmósfera, así como sobre el impacto ambiental de las empresas. Las compañías de petróleo y gas pueden contratar a expertos independientes para validar las divulgaciones de naturaleza ambiental, incluidos los resultados de las operaciones y las declaraciones sobre las consecuencias positivas del uso de los bienes que producen o los servicios prestados.

6. Volatilidad de precios

El año pasado, los analistas clasificaron el riesgo de volatilidad de precios como la tercera amenaza estratégica más importante. Este año la urgencia de este riesgo ha disminuido notablemente. La relación entre el precio del petróleo y el precio del gas natural ha cambiado drásticamente.

A lo largo de 2010, el precio del "oro negro" se mantuvo relativamente estable, lo que se debió al uso económico, así como a la reducción de la demanda de las economías debilitadas de los países desarrollados. Sin embargo, el precio del gas natural se encuentra hoy en un nivel bastante bajo en comparación con períodos anteriores debido a la sobresaturación del mercado del gas natural. En la industria del gas, todavía existen diferencias significativas en el sistema de precios en diferentes regiones. Además, las diferencias también se relacionan con el monto de los subsidios gubernamentales asignados a la industria (en varios países). La formación de un mercado mundial único de gas natural solo es posible si se garantiza un mayor nivel de flexibilidad en la elección de proveedores, la expansión y diversificación de las rutas de transporte, así como una mayor transición hacia la formación de precios basada en los principios de competencia por gas producido en diferentes regiones.

La recuperación económica mundial sigue siendo frágil. Una recuperación más lenta podría tener un impacto negativo en los niveles de demanda. Además, un cambio brusco en los precios puede ocurrir bajo la influencia de factores como la transformación de la situación política o modificaciones a la legislación vigente, así como como resultado de eventos de carácter geopolítico. Para varias empresas de petróleo y gas, el problema de la volatilidad de los precios tiene un grado diferente de relevancia. Las más vulnerables frente a la caída de los precios del petróleo y el gas son las empresas que participan en la implementación de proyectos intensivos en capital. La caída de precios no solo conduce a una reducción de los ingresos, sino que también reduce la capacidad de la empresa para llevar a cabo una financiación fuera de balance. Por otro lado, el aumento de los precios del crudo continuará impactando negativamente en los resultados de las refinerías.

Posibles medidas para gestionar este riesgo:

• Reevaluación exhaustiva de la estrategia de inversión, incluida una revisión del índice de inversiones en exploración y producción de petróleo y gas. Esta revalorización implica la implementación de una planificación de escenarios de inversiones y venta de activos, teniendo en cuenta los precios del petróleo en el rango de niveles bajos a medios, incluso si los precios actuales del petróleo son altos. Además, antes de invertir fondos, es necesario proporcionar suficiente liquidez como protección contra posibles fluctuaciones de precios.
• Modelización econométrica, que permite una comprensión más profunda de las tendencias en el desarrollo del mercado de petróleo y gas. Con la excepción de las compañías petroleras internacionales, esta técnica a menudo es pasada por alto por la industria, aunque es potencialmente efectiva para predecir fluctuaciones de precios.
• Aplicar prácticas de gestión sólidas, incluida la reducción de costos, las evaluaciones de eficiencia de la cadena de suministro y la reevaluación del plan de inversión y el pronóstico de ingresos.
• Las empresas pueden considerar el uso de una estrategia de cobertura para lograr márgenes más altos y reducir costos, y la planificación fiscal para optimizar los flujos de efectivo.

7. Falta de recursos humanos

El problema de la falta de personal altamente calificado sigue siendo relevante independientemente de la situación económica. A medida que la economía se recupere, la industria experimentará una necesidad cada vez mayor de profesionales altamente calificados, cuya escasez podría dar lugar a plazos incumplidos o proyectos cancelados, reducción de la productividad y aumento de los costos operativos. El problema en consideración es muy relevante para muchas NOC en el contexto de su expansión de actividades de producción y entrada a nuevos mercados.

En los países desarrollados, muchos de los principales ingenieros, altos directivos y otros profesionales se acercan a la edad de jubilación. Sin embargo, no hay una certeza absoluta de que entre la generación más joven haya un número suficiente de especialistas capaces de ocupar su lugar. Según estadísticas publicadas por universidades de Europa y Estados Unidos, hoy en día existe una tendencia a reducir el número de postulantes que ingresan a especialidades de ingeniería y geológicas y físicas. Al mismo tiempo, las instituciones educativas de los países en desarrollo están produciendo un número récord de tales especialistas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que necesitarán muchos años de formación práctica en el transcurso de sus actividades profesionales para que su nivel de formación satisfaga las necesidades de la industria en el siglo XXI.

Posibles medidas para gestionar este riesgo:

• Para evitar la duplicación de funciones y reducir la eficiencia de las actividades, las empresas deben definir y coordinar los procesos de personal, así como gestionarlos de forma centralizada. Esto permitirá a los profesionales de RR.HH. centrarse en cuestiones de RR.HH.
• Creación de una imagen atractiva de la industria para jóvenes profesionales. Por ejemplo, destacar los avances tecnológicos de la industria para informar al público que la industria se está desarrollando, modernizándose y no pararse en términos de tecnología.
• Uso eficaz de la experiencia de la generación anterior de empleados. Un enfoque creativo para la organización de los beneficios de jubilación, destinado a retener el capital intelectual. Vale la pena considerar los mecanismos para la jubilación diferida o gradual y / o la contratación de jubilados para trabajar como consultores a tiempo parcial.
• Desarrollo profesional de los empleados tanto a nivel local como regional, combinado con inversión en la formación de una cultura corporativa y capacitación del personal en idiomas extranjeros. Esto ayudará a evitar las barreras del idioma y los malentendidos en el proceso de salvar las diferencias culturales entre los líderes extranjeros y los empleados locales.

8. Interrupciones en el suministro

El riesgo de interrupción del suministro, que ocupó el noveno lugar en la clasificación de 2009, sigue siendo relevante para la industria del petróleo y el gas en relación con eventos de naturaleza geopolítica. El agravamiento de la situación en la industria puede deberse a las consecuencias del prolongado conflicto en el Medio Oriente; sabotaje de oleoductos, refinerías e infraestructura portuaria; una nueva ronda de tensiones entre Rusia y las repúblicas de la ex URSS; el aumento de la tensión política en Nigeria, así como la dinámica general del desarrollo y la imprevisibilidad de la situación política en América Latina. Una consecuencia negativa de estos riesgos puede ser un aumento de la volatilidad de los precios, lo que complica tanto la planificación estratégica como las futuras actividades de inversión. Pueden surgir problemas más importantes en caso de una expansión inesperada de los límites de interferencia en el trabajo de la industria por parte del estado, cambios en las condiciones para realizar actividades conjuntas, cancelación de contratos, así como el estallido de malestar social.

Posibles medidas para gestionar este riesgo:

• Invertir en mercados más estables, incluso si eso significa rendimientos más bajos, y utilizar técnicas de cobertura a largo plazo, como la reasignación de capital en proyectos más rentables.
• Implemente una estructura de capital flexible con un ciclo de rotación más corto que maximice las ganancias durante los períodos de máxima demanda para sobrevivir sin problemas a las recesiones en el futuro. Énfasis en activos que maximizan la producción entre picos de la curva de oferta.
• Revisión de los términos de los contratos para asegurar la confiabilidad de los suministros. Las empresas deben analizar cuidadosamente el nivel actual de eficiencia y el potencial de la cadena de suministro existente para identificar ineficiencias y otras debilidades.

9. Duplicación mutua de servicios ofrecidos por empresas internacionales de servicios petroleros y de yacimientos petrolíferos

En 2010, este riesgo ha perdido algo de relevancia, pasando de la octava posición a la novena. En ciertos segmentos de la industria, este riesgo se considera más bien como un elemento integral del desarrollo de la industria. En la actualidad, el papel de las empresas petroleras nacionales está aumentando en relación con el uso de medidas proteccionistas por parte de varios países con el fin de estimular el desarrollo independiente de los recursos. Este cambio de enfoque está obligando a las empresas internacionales de servicios petroleros y de yacimientos petrolíferos a competir entre sí para trabajar con las NOC. Las empresas de servicios petroleros se contratan cada vez más para realizar funciones que tradicionalmente han sido el dominio de las empresas petroleras internacionales.

Al mismo tiempo, la esfera de competencia de las empresas petroleras internacionales que buscan asociarse con las NOC coincide con la competencia de las empresas de servicios petroleros. Para las empresas internacionales de servicios petroleros y de yacimientos petrolíferos, estas tendencias están plagadas de algo más que riesgos. A medida que se desarrollen sus nuevas funciones en el mercado energético internacional, surgirán nuevas oportunidades junto con los riesgos.

Posibles medidas para gestionar este riesgo:

• Las compañías petroleras internacionales deben aprovechar la ventaja de la gestión de programas estratégicos sobre las compañías de servicios petroleros que proviene de su experiencia más amplia.
• Las empresas de servicios petroleros deben desarrollar estrategias a largo plazo, teniendo en cuenta la mayor dependencia de las fluctuaciones de precios en comparación con las empresas petroleras nacionales e internacionales.

Los desafíos técnicos relacionados con las condiciones operativas cambiantes tanto en la superficie como bajo tierra han distinguido a la industria del petróleo y el gas desde sus inicios. Debido a la transferencia gradual de la exploración geológica a áreas de aguas profundas, incluida la región ártica, este problema seguirá siendo relevante.

10.

El año pasado, clasificamos este riesgo como emergente, pero este año entró entre los diez primeros. Esto se debe principalmente al cambio gradual en la atención de los participantes de la industria hacia el desarrollo de depósitos ubicados en condiciones naturales desfavorables (como depósitos de aguas profundas, así como depósitos de la plataforma ártica). En muchos casos, la implementación de tales proyectos requiere el uso de soluciones técnicas y estrategias operativas completamente nuevas, así como la organización de capacitación y apoyo especiales para el personal directamente involucrado en las instalaciones de producción de petróleo y gas. En términos de costos, así como en términos del grado de peligro para los humanos, el desarrollo de estos nuevos depósitos minerales está muy por delante del costo (así como de la escala de posibles consecuencias negativas) del desarrollo de depósitos en el pasado. , ampliando así la lista de riesgos a los que se enfrentan las empresas de petróleo y gas. Además, no hay certeza de que en el futuro los precios se mantengan en un nivel que justifique una inversión tan importante.

Además, para minimizar el riesgo de perder una ventaja competitiva, las empresas de petróleo y gas deben seguir introduciendo nuevas tecnologías. Esto implica la implementación adicional de actividades de I + D estratégicamente significativas, la asignación regular de fondos para la modernización de las instalaciones de producción, así como el desarrollo de la cooperación con los proveedores de soluciones tecnológicas.

Posibles medidas para gestionar este riesgo:

• Mayor financiación activa de los desarrollos tecnológicos, incluidos los destinados a mejorar las tecnologías utilizadas en la producción de petróleo y gas difíciles de recuperar en campos no convencionales. Las compañías petroleras internacionales ocupan posiciones de liderazgo en el desarrollo de nuevas tecnologías para la exploración, producción y transporte de hidrocarburos. Al mismo tiempo, un mayor avance tecnológico, que permitió evaluar el potencial de producción de reservas de gas natural difíciles de recuperar, fue posible gracias en gran parte a los esfuerzos de empresas independientes de petróleo y gas. Para seguir siendo competitivas y proporcionar un entorno propicio para un mayor desarrollo, las empresas de petróleo y gas deben seguir invirtiendo en mejoras tecnológicas.
• Establecimiento de empresas conjuntas con estructuras de gobernanza claras que minimicen los riesgos y creen nuevas oportunidades de colaboración entre las COI, subcontratistas, CON y gobiernos locales. Como parte de sus actividades conjuntas, las empresas deben evaluar periódicamente los riesgos y amenazas políticos actuales y potenciales asociados con las contrapartes a fin de garantizar que las medidas necesarias para minimizar y gestionar eficazmente dichos riesgos se tomen de manera oportuna.
• Adquisición de activos de importancia estratégica ubicados en distintas regiones geográficas o en condiciones naturales adversas. Dichas adquisiciones pueden contribuir a la expansión de las actividades productivas, la dotación de personal de especialistas profesionales, así como a obtener la oportunidad de realizar el trabajo necesario en el campo de la I + D.
• Organización de la gestión eficaz de proyectos de inversión. La coordinación de actividades en el campo de la gestión de proyectos y programas de inversión de capital, teniendo en cuenta la estructura de capital, así como los proyectos de construcción de capital aprobados, identificará y minimizará los riesgos asociados con la implementación de un programa de inversión en particular. Además, mejorará la eficiencia del control de costos del proyecto y la precisión del cumplimiento de los plazos.

Directamente detrás del área de la carta

Pedimos a los expertos de la industria que indicaran los riesgos (además de los diez principales) que se encuentran directamente fuera del diagrama y que pueden volverse relevantes en los próximos años.

1. Incertidumbre de la política energética (2)
2. Acceso a las reservas: restricciones políticas y competencia por las reservas probadas (1)
3. Contención de costes (4)
4. Deterioro de las condiciones financieras de las empresas (5)
5. Cambio climático y cuestiones medioambientales (7)
6. Volatilidad de precios (3)
7. Déficit de recursos humanos (6)
8. Interrupciones de suministro (9)
9. Duplicación mutua de servicios ofrecidos por empresas integradas de servicios petroleros y de yacimientos (8)
10. Nuevas dificultades operativas, incluidas las asociadas con el trabajo en condiciones inexploradas (nuevo riesgo)
11. Infraestructura de petróleo y gas obsoleta
12. Competencia de nuevas tecnologías, incluidos los combustibles alternativos
13. Acceso a nuevos mercados con altas tasas de crecimiento

11.

A pesar de que este año este riesgo no se incluyó entre los diez primeros, para los participantes de la industria del petróleo y el gas sigue siendo relevante. Una infraestructura de petróleo y gas obsoleta no solo puede poner en peligro las operaciones de una empresa, sino que también puede afectar negativamente su percepción pública y las relaciones comerciales con los socios. Por ejemplo, el deterioro de las instalaciones de infraestructura de petróleo y gas costa afuera lleva a la necesidad de organizar un monitoreo y control continuo sobre su estado, para llevar a cabo trabajos de mantenimiento y reparación. Sin embargo, las refinerías más antiguas enfrentan mayores desafíos de cumplimiento ambiental. A pesar de que los participantes de la industria comprenden la urgente necesidad de modernizar la infraestructura obsoleta y la cantidad de inversiones de capital necesarias para ello, los riesgos que tendrán que afrontar las empresas de petróleo y gas son obvios si no se toman medidas en esta dirección. La asistencia financiera y el apoyo del estado solo es posible en relación con nuevos proyectos, pero la carga principal de su implementación correrá a cargo de las empresas individuales.

12. Competencia de las nuevas tecnologías, incluidos los combustibles alternativos

Los avances en el sector de la energía, incluido el desarrollo de la microenergía y la construcción de viviendas neutrales en materia de gases de efecto invernadero, ayudarán a redefinir la relación entre consumidores y productores y a transformar el mercado energético en su conjunto. Se espera que sea en este mercado donde la demanda de gas crezca de manera más dinámica. Además, la mejora continua de las tecnologías de pilas de combustible y biocombustibles las hace cada vez más competitivas frente a los combustibles tradicionales en términos de uso diario.

13. Acceso a nuevos mercados con altas tasas de crecimiento

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), que une a 32 estados, fue creada para discutir temas de desarrollo socioeconómico y tomar decisiones al respecto. Se espera que el consumo de energía aumente drásticamente en los países que no pertenecen a la OCDE. Al mismo tiempo, se espera una disminución de la demanda de petróleo en los estados miembros de esta organización internacional. El crecimiento de las empresas de petróleo y gas se verá limitado precisamente por el acceso limitado a estos nuevos mercados para la prestación de servicios de procesamiento y venta de petróleo y gas. Lo anterior se ve confirmado por las condiciones en las que se lleva a cabo la transferencia de capacidades de refino de petróleo fuera de los países de la OCDE. En cuanto a las compañías petroleras internacionales, su mayor crecimiento estará asociado a actividades en el segmento de exploración y producción de petróleo y gas.

Principales riesgos por segmento de la industria

A diferencia de años anteriores, al preparar el informe de 2010, analizamos 10 principales riesgos inherentes a la industria en su conjunto, con el fin de identificar las amenazas más apremiantes en el campo de la exploración y producción de petróleo y gas, su transporte y almacenamiento, procesamiento. y marketing. Además, nuestro análisis también se refirió al campo de los servicios petroleros. Como parte del proceso de creación de valor en la industria energética, los segmentos considerados están interconectados entre sí, pero sus modelos de negocio difieren significativamente. Por lo tanto, a pesar de la importancia de cada uno de los riesgos para la industria en su conjunto, el grado de su relevancia para segmentos específicos es diferente. Además, los riesgos se distribuyen de manera desigual entre los segmentos de la industria debido a prioridades divergentes. Por ejemplo, el aumento de los precios del crudo está colocando a las empresas de exploración y producción en una mejor posición, mientras que las refinerías están perdiendo resultados.

A continuación, nos gustaría reiterar nuestra propia clasificación de segmentos de la industria:

• Exploración y producción: exploración y producción realizada por compañías petroleras internacionales (COI), independientes y nacionales (NOC).
• Transporte y almacenamiento: recolección, preparación, transporte y almacenamiento de petróleo y gas en el campo.
• Refino y comercialización de petróleo y gas
• Servicios de yacimientos petrolíferos (OSS), incluidas las empresas de servicios y la cadena de suministro.

Riesgos en el campo de la exploración y producción de petróleo y gas

Las actividades de las empresas dedicadas a la exploración y producción de hidrocarburos se llevan a cabo en las regiones del mundo en desarrollo dinámico. Hacer negocios en un entorno desconocido afecta negativamente la capacidad de estas empresas para gestionar el riesgo y realizar inversiones de capital a largo plazo. A continuación se muestra información sobre los riesgos clave para las empresas cuya actividad principal es la exploración y producción de materias primas de hidrocarburos (HC). Los riesgos se enumeran en orden de importancia.

Incertidumbre en la política energética

La falta de certeza sobre los próximos cambios legislativos y regulatorios dificulta la implementación de la estrategia de inversión a largo plazo que es tan necesaria para el desarrollo sostenible de las empresas de exploración y producción de petróleo y gas. Este año persiste la incertidumbre sobre las prioridades de la política energética. Esto se debe en parte a la ambigüedad de los resultados de la conferencia sobre cambio climático de diciembre de 2009 en Copenhague. Por otro lado, la situación de incertidumbre en este ámbito se debe a la incapacidad de Estados Unidos para desarrollar una política energética comprensible.

En los Estados Unidos, la administración del presidente Barack Obama propone introducir una serie de enmiendas a la legislación tributaria y otros actos legales regulatorios, que pueden conducir a una desaceleración en el desarrollo de la industria del petróleo y el gas. Hoy en día, muchos países están demostrando su intención de revisar sus estándares de seguridad actuales para las operaciones de perforación en alta mar. Esto se debe, entre otras cosas, al reciente desastre en el Golfo de México, que resultó en un derrame de petróleo a gran escala. Además, la creciente preocupación de la comunidad mundial en relación con el uso de la fracturación hidráulica en el desarrollo de campos de gas de esquisto puede llevar a la introducción de requisitos reglamentarios adicionales.

El creciente número de iniciativas legislativas, la reducción en la frecuencia de las inspecciones, así como el aumento en el volumen de pasivos potenciales, ciertamente deben tenerse en cuenta a la hora de pronosticar el desempeño de las operaciones a nivel global. Es probable que la introducción de regulaciones adicionales aumente los costos. Para garantizar un margen de beneficio estable y la capacidad de cubrir los costos de exploración que no han arrojado resultados, las empresas deben continuar buscando formas de reducir los costos operativos al tiempo que cumplen con las regulaciones ambientales y de seguridad.

Acceso a las reservas: restricciones políticas y competencia por las reservas probadas

Los riesgos asociados con asegurar el acceso a los recursos minerales son causados ​​por factores geográficos y geopolíticos. La búsqueda de nuevos depósitos está obligando a las empresas a trasladar la exploración a áreas cada vez más difíciles de alcanzar, lo que aumenta no solo los costos sino también los riesgos.

Para los países en desarrollo, la inestabilidad política y la nacionalización de los recursos naturales pueden provocar interrupciones en el suministro. La inestabilidad de la situación geopolítica ha provocado la aparición de una serie de riesgos asociados con garantizar el acceso a las reservas. En cuanto a las empresas petroleras internacionales, la rentabilidad de sus operaciones en los países en desarrollo dependerá de la disponibilidad de oportunidades para asegurar un acceso estable a las reservas de hidrocarburos. Desafortunadamente, incluso cuando las compañías petroleras internacionales obtienen acceso a las reservas, no siempre tienen la oportunidad de comenzar a desarrollarlas. Este problema es especialmente agudo en las regiones, que se caracterizan por la nacionalización de los recursos naturales y un cambio brusco en el régimen político. La intensa competencia de las NOC coloca a las compañías petroleras internacionales en un entorno de incertidumbre aún mayor sobre la sostenibilidad del acceso a los recursos y, en menor medida, los márgenes de los proyectos en declive.

Las empresas de exploración y producción también necesitan equilibrar las reservas de petróleo y gas natural. En comparación con el petróleo, el gas natural se considera un combustible fósil relativamente respetuoso con el medio ambiente. Se estima que las reservas de gas natural en Rusia, Oriente Medio, América del Norte, África y otras regiones del planeta son tan grandes que serán suficientes para satisfacer la demanda mundial durante el próximo siglo, y posiblemente más. Además, el gas natural se considera ahora una especie de nexo para la transición a una economía con bajas emisiones de carbono. Las empresas de gas tienen un enorme potencial para un mayor desarrollo, ya que es el gas natural el que puede convertirse en el principal combustible para una serie de industrias, incluidas la electricidad, la calefacción y el transporte. La creciente importancia del gas natural obligará a muchas empresas de petróleo y gas a reconsiderar sus prioridades de política de inversión. Incluso aquellas empresas cuyas actividades hoy están exclusivamente relacionadas con el petróleo ya han comenzado (o es probable que comiencen) mostrando un interés activo en la producción de gas natural.

Volatilidad de precios

El precio del petróleo se mantuvo relativamente estable a lo largo de 2010, impulsado por un consumo moderado y una menor demanda de los países desarrollados en recesión. Sin embargo, cabe señalar que la recuperación económica mundial aún es frágil. Cualquier desaceleración en el ritmo de la recuperación podría provocar una caída de los precios mundiales del petróleo. Como resultado de la caída de los precios, no solo hay una reducción en los ingresos, sino que también limita la capacidad de financiación de la empresa. En cuanto al gas natural, sus precios se mantienen extremadamente bajos, a pesar del leve incremento observado en los últimos años. La caída del precio del gas natural pone en tela de juicio la rentabilidad del desarrollo de muchos campos.

Cambio climático y problemas ambientales

En la industria del petróleo y el gas, los problemas medioambientales no solo han provocado un aumento del número de nuevos actos legislativos, sino que también han hecho mucho más difícil predecir su aplicación en el futuro. La regulación estatal se basa en varias tareas contradictorias: garantizar la seguridad energética, la disponibilidad de recursos y satisfacer la demanda. El significado de esta o aquella tarea puede cambiar en cualquier momento. Una recesión repentina en la economía global, por ejemplo, podría causar una suspensión de la legislación o forzar a los gobiernos a extender el marco de tiempo requerido para cumplir con los requisitos regulatorios.

Hoy en los Estados Unidos, se expresan activamente opiniones contradictorias con respecto al impacto negativo del complejo de petróleo y gas en el medio ambiente, incluso como resultado del uso de tecnología de fracturamiento hidráulico para aumentar significativamente la tasa de producción de pozos. La situación es similar en otros países, donde las cuestiones de seguridad y salud ambiental se están volviendo cada vez más urgentes. En el futuro, al tomar decisiones sobre el desarrollo estratégico, las empresas de petróleo y gas seguirán viéndose obligadas a tener en cuenta las serias preocupaciones de la comunidad mundial sobre el estado del medio ambiente y la garantía de la seguridad.

Deterioro de las condiciones financieras de las empresas

Un mayor endurecimiento de los requisitos fiscales para la exploración y producción en 2010 y en los años siguientes parece casi inevitable. La reducción de los ingresos presupuestarios debido a la crisis obligó a los gobiernos de muchos países a comenzar a buscar activamente formas de reponer el tesoro estatal. Las empresas de exploración y producción son una fuente ideal de tales ingresos, y muchas de ellas se ven obligadas actualmente a revisar sus posiciones fiscales y desarrollar nuevas estrategias para optimizar la cadena de suministro desde una perspectiva fiscal.

Nuevas dificultades operativas, incluidas las asociadas con el trabajo en condiciones inexploradas.

La exploración y producción en condiciones extremas (como el Ártico) a menudo obliga a las empresas a desarrollar nuevas tecnologías o financiar su desarrollo. La necesidad de inversiones de capital adicionales, así como las dificultades asociadas con la construcción, operación y mantenimiento de la infraestructura de petróleo y gas en condiciones naturales tan difíciles, conducen a mayores riesgos. La caída de los precios de las materias primas por debajo de cierto nivel podría hacer que una mayor explotación del campo no sea rentable. A medida que crece la demanda con reservas limitadas de minerales, la única forma de aumentar la base de recursos y, en consecuencia, las ganancias futuras es explorar y desarrollar depósitos ubicados en áreas remotas con duras condiciones naturales.

Incertidumbre de la política energética: consecuencias del derrame de petróleo en el golfo de México y su impacto en el desarrollo costa afuera

Las consecuencias de un desastre ambiental a gran escala en el Golfo de México afectaron a empresas dedicadas a la exploración y producción de hidrocarburos en la plataforma continental, no solo en esta región, sino también mucho más allá de sus fronteras. Obviamente, continuará la discusión de los temas relacionados con la respuesta al derrame de hidrocarburos, así como las cuestiones de responsabilidad.

Los campos de petróleo y gas en la plataforma continental son una parte integral del sistema mundial de combustible y energía. Desde una perspectiva a largo plazo, parece poco probable ignorar reservas tan importantes o imponer una prohibición a su desarrollo. Además de los campos marinos existentes, se concentran enormes reservas de petróleo y gas en las regiones de aguas profundas del Océano Mundial, en las fronteras de las aguas territoriales de Brasil, África, el sudeste de Asia y Oceanía, así como en el Ártico. y regiones antárticas. Sin embargo, no hay certeza de que en un futuro cercano los participantes de la industria puedan continuar sus actividades en una serie de direcciones nuevas y existentes. La reanudación de las actividades sólo será posible a condición de que se restablezca plenamente la confianza de la comunidad mundial en esos proyectos. Las verdaderas causas del accidente de Deepwater Horizon deben identificarse y analizarse a fondo. Se deben tomar las precauciones de seguridad adecuadas para minimizar la probabilidad de que se repita un desastre de este tipo.

Los participantes de la industria deben demostrar a las autoridades reguladoras y a las partes interesadas que se han obtenido todas las conclusiones relevantes con respecto a la organización de medidas para eliminar las consecuencias del accidente y que en el futuro dichas medidas se tomarán de manera rápida y eficiente, teniendo en cuenta la minimización de la impacto negativo en el medio ambiente. Deben tenerse en cuenta las siguientes cuestiones:

1. Evaluación de los riesgos asociados con la producción en los campos de petróleo y gas en alta mar en el período actual

Todas las empresas operadoras deben realizar una evaluación integral del estado técnico de las instalaciones de producción en uso. Durante la evaluación, que debe cubrir todos los equipos críticos, se debe prestar especial atención a parámetros tales como el tipo de dispositivos utilizados, su antigüedad real, historial de mantenimiento, etc.

Además de esto, es necesario revisar la estructura del proceso tecnológico actual con el fin de incluir medidas para las pruebas y el mantenimiento regulares de los equipos críticos. Como parte de dicha evaluación, se debe considerar la posibilidad de actualizar o completar el equipo utilizado para reducir los riesgos en esta área, incluso si tales medidas no están previstas explícitamente por la legislación o los reglamentos vigentes. Y finalmente, es necesario revisar los términos de la relación contractual entre socios y subcontratistas con el fin de asegurar que cumplen con todos los requisitos que garantizan la seguridad de las actividades operativas.

2. Evaluación de los riesgos asociados con la producción de petróleo y gas en alta mar en el futuro

Al considerar los temas de inversión, las organizaciones que deseen participar en proyectos conjuntos para el desarrollo de campos costa afuera deben prestar especial atención a los siguientes aspectos:

• Al planificar proyectos intensivos en ciencia, cuya implementación requiere el uso de soluciones tecnológicas avanzadas, se debe resolver el problema de eliminar las consecuencias de posibles desastres a gran escala, incluida la formación de un plan de acción operativo y la provisión de equipo técnico apropiado. .
• Se debe considerar más detenidamente si el socio o subcontratista tiene experiencia y conocimientos relevantes en la implementación de proyectos similares.
• Se debe analizar la capacidad financiera del socio o subcontratista para evaluar su capacidad para financiar las obligaciones de mitigación en el peor de los casos.
• Al elegir un sitio para prospección y exploración, es necesario tener en cuenta factores tales como la proximidad del lugar a grandes asentamientos, áreas ecológicamente sensibles y regiones con intensa actividad comercial.

3. Eliminación de las consecuencias de los accidentes

Está claro que el desastre del derrame de petróleo en el Golfo de México ha estimulado a la industria a pensar en las formas más efectivas de prevenir accidentes similares en el futuro, en las formas de detener las fugas de petróleo de un pozo de aguas profundas dañado y en las medidas encaminadas en la eliminación de consecuencias. Hoy también es obvio: la transición al desarrollo activo de los depósitos de aguas profundas ha llevado al hecho de que los medios y tecnologías técnicos existentes para prevenir y eliminar las consecuencias de los accidentes han dejado de cumplir con los requisitos modernos.

Se debe alentar a la industria a compartir estas experiencias, dando la bienvenida al establecimiento de asociaciones sin fines de lucro como Marine Well Containment Co., una empresa conjunta entre ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips y Chevron. Entre las medidas prioritarias destinadas a prevenir

desastres similares al ocurrido en el Golfo de México, es posible destacar la mejora del diseño del tapón, el desarrollo de reservorios especiales de aguas profundas y un riser con mayor grado de flexibilidad, que asegura la entrega de productos petrolíferos desde el pozo dañado hasta la superficie. Igualmente importante es la disponibilidad de embarcaciones marinas para la recolección y almacenamiento de productos petrolíferos, equipos de especialistas cuyas tareas incluirían la realización periódica de mantenimiento e inspección, así como asegurar la disponibilidad constante de los equipos diseñados para eliminar las consecuencias de tales accidentes. Las actividades emprendidas hoy por los actores de la industria para mejorar la cooperación y el apoyo mutuo deben complementarse con la participación de los reguladores y las partes interesadas en el proceso. Esto convencerá aún más a este último de que los riesgos asociados con la exploración y producción en la zona de aguas profundas están bajo control.

Riesgos en el ámbito del transporte y almacenamiento de petróleo y gas ("midstream")

Las actividades de las empresas de este segmento de la industria se concentran en el campo de recolección, preparación, transporte y almacenamiento de petróleo crudo, productos derivados del petróleo y gas natural. En general, las empresas involucradas en el transporte y almacenamiento de productos petrolíferos están menos expuestas a los riesgos de volatilidad en los precios de la energía en comparación con sus socios involucrados en la exploración, producción, procesamiento y comercialización de hidrocarburos. A continuación se presenta información sobre los riesgos clave para las empresas cuyas principales actividades se concentran en el campo de la exploración y producción de hidrocarburos. Los riesgos se enumeran en orden de importancia.

Contención de costos crecientes

El problema de reducir los costos asociados a la implementación de proyectos sigue siendo relevante para las empresas del segmento midstream, especialmente en lo que respecta a la expansión planificada de la infraestructura de producción. En respuesta a la necesidad de desarrollar nuevas reservas de gas natural (campos de gas de esquisto en los Estados Unidos, China y Europa del Este) para satisfacer la creciente demanda, las empresas se ven obligadas a ampliar su infraestructura de gasoductos, incluida la construcción de nuevos sistemas de producción y recolección de campos para gas natural. La implementación de proyectos en el segmento midstream, por regla general, está asociada con un mayor nivel de riesgos asociados con la necesidad de realizar inversiones significativas en activos tangibles. En este sentido, las cuestiones de asegurar la eficacia de la gestión de proyectos y reducir los costos son de particular relevancia para la implementación exitosa de la expansión planificada de las capacidades de producción. Esta es una de las tareas más importantes para las empresas, cuya solución determinará la capacidad de las empresas de petróleo y gas no solo para mantener, sino también para expandir la escala de las actividades de producción. A largo plazo, minimizar los costos requerirá una mejora continua en los procesos operativos, así como mejorar la eficacia de la estrategia de planificación de recursos. La efectividad de la política de la empresa en la reducción de costos operativos será clave.

No menos importante es la reducción de costos asociados al aumento de la capacidad de la infraestructura. Las empresas de la industria necesitan monitorear constantemente la disponibilidad de financiamiento externo para abordar los problemas de seguridad en relación con los activos tangibles. Además, se deben administrar los riesgos internacionales y de tránsito, así como la preparación para una posible intervención de las autoridades reguladoras, lo que está plagado de un aumento en el costo de capital requerido para implementar el proyecto.

Incertidumbre en la política energética

La incertidumbre en el escenario de desarrollo del sector energético y las futuras acciones de las autoridades reguladoras es la razón de riesgos muy importantes para los participantes del segmento considerado. La política de regulación estatal se basa en varias tareas contradictorias: garantizar la seguridad energética y la disponibilidad de recursos, así como satisfacer la demanda. La importancia de una tarea en particular puede cambiar en cualquier momento. Muchos requisitos reglamentarios conducen a un aumento de los costos, algunos de los cuales no se pueden compensar en un entorno competitivo.

La incertidumbre en los requisitos reglamentarios puede provocar retrasos en la toma de decisiones con respecto a las actividades de inversión. Además, las iniciativas regulatorias pueden llevar a que las empresas de petróleo y gas se nieguen a invertir o al deterioro de algunos de sus activos. Un ejemplo del impacto negativo de tal incertidumbre regulatoria son los proyectos de oleoductos en Alaska y la expansión propuesta del oleoducto que se utiliza para transportar arenas bituminosas canadienses a las refinerías estadounidenses. La necesidad de ampliar la infraestructura del oleoducto puede volverse irrelevante si se imponen restricciones a las operaciones de perforación en la zona de aguas profundas. Otra posible consecuencia de tal decisión podría ser la devaluación de la infraestructura existente de la red de ductos. La situación es similar con respecto al uso de tecnología de fracturamiento hidráulico. La imposición de restricciones a su uso puede reducir significativamente la tasa de desarrollo de nuevos campos de gas y conducir a una revisión de las previsiones sobre la viabilidad económica de proyectos para la construcción de nuevas instalaciones de infraestructura potencialmente necesarias destinadas al procesamiento y transporte de gases de esquisto.

Cambio climático y medioambientalProblemas

En términos de impacto ambiental, este segmento de la industria también se ve más directamente afectado por las enmiendas a las regulaciones que rigen las emisiones de gases de efecto invernadero. El debate en curso sobre la regulación de la notificación de las emisiones de gases de efecto invernadero hace que sea difícil predecir los posibles resultados a largo plazo. En particular, las empresas del segmento midstream deberían decidir cómo se llevará a cabo el cálculo y la contabilidad de las emisiones de carbono, en conjunto para todas las unidades de producción o por separado para cada una de ellas. Además, las preocupaciones del público sobre los posibles impactos ambientales deben tenerse en cuenta al considerar la expansión de la infraestructura de transporte mediante la construcción de nuevas instalaciones en áreas ambientalmente sensibles.

Riesgos en el campo de la refinación y comercialización de petróleo y gas

El crecimiento de la producción de refino de petróleo en el mundo está comenzando a superar gradualmente el nivel de demanda global, lo que obligará a las empresas del segmento de refino de petróleo a reducir los volúmenes de producción eliminando capacidades obsoletas e ineficaces del proceso tecnológico. Esto puede conllevar costes adicionales asociados a la obligación de realizar trabajos de restauración ambiental. Además, las cuestiones de seguridad operativa seguirán siendo muy relevantes. A continuación se muestra información sobre los riesgos clave para las empresas cuyas principales actividades se concentran en el campo del refinado y comercialización de petróleo y gas. Los riesgos se enumeran en orden de importancia.

Incertidumbre en la política energética

Las políticas energéticas que fomentan la eliminación del petróleo por razones económicas o ambientales reducirán la demanda y la rentabilidad. Al mismo tiempo, la política energética, que prevé una reducción en el volumen de producción de petróleo dentro del país, tendrá un impacto significativo en las actividades de las empresas de exploración, producción y servicios petroleros. Además, tal política podría conducir a un aumento de la dependencia de las importaciones de petróleo. En cualquier caso, la falta de claridad sobre la esencia de la política energética está plagada de la aparición de una serie de problemas para las empresas procesadoras y comercializadoras.

Cambio climático y problemas ambientales

Una política energética eficaz, que incluya cuestiones relacionadas con el cambio climático, puede, según la estructura, tener un impacto significativo en las actividades de las refinerías y las empresas de ventas. En el pasado reciente, se han hecho varias propuestas al Congreso de los Estados Unidos para introducir límites a las emisiones industriales de gases de efecto invernadero. Esta política está dirigida principalmente a empresas del sector de combustibles y energía. La adopción de otras propuestas para el uso de combustibles alternativos significa potencialmente una carga adicional para los participantes en el segmento de combustibles para motores.

Hoy, los países de la UE, China y varios otros estados están evaluando su propio potencial para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero o están implementando políticas que estimulan la reducción de sus emisiones. En el futuro, el segmento de refinación mantendrá su posición de liderazgo como fuente estable y confiable de combustible para motores y materias primas para otras industrias. Al mismo tiempo, las refinerías de petróleo deben tener en cuenta la penetración de combustibles alternativos en el mercado, cuya venta se puede realizar tanto junto con el combustible tradicional como en paralelo. Esto permitirá diversificar las fuentes de energía en el futuro y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.

El desarrollo exitoso en esta dirección, la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura de la demanda y los requisitos de la legislación ambiental requerirán importantes inversiones por parte de las empresas del segmento de refinación de petróleo.

Volatilidad de precios

La gestión de la cartera y la estrategia de inversión seguirán estando influidas por la volatilidad de los precios, que afectará a los resultados de las refinerías y las empresas de distribución. La presión que están experimentando las refinerías en relación con la necesidad de mantener el nivel de liquidez requerido se debe a que el volumen de capacidad de producción actual supera la demanda. La construcción de nuevas refinerías, así como la expansión de la producción existente durante la última década, han llevado a un aumento en la capacidad de producción a un nivel que excede el nivel de demanda global. La gestión activa de la cartera en el segmento de comercialización y refinación de petróleo y gas es tradicionalmente característica de las grandes empresas petroleras integradas verticalmente. Hoy en día, las refinerías de petróleo independientes deberían adoptar una práctica similar. Si la situación del mercado y los objetivos de desarrollo estratégico cambian, en consecuencia, habrá cambios en los requisitos para estructurar la cartera de activos. La estructura de la cartera debe garantizar que se logren los objetivos de desempeño establecidos por la administración y los accionistas.

A lo largo de 2010, todos los esfuerzos de las refinerías independientes estuvieron encaminados a garantizar la liquidez y optimizar los flujos de caja. Alcanzar los objetivos de rentabilidad implica más que simplemente mejorar la rentabilidad. Es cuestión de supervivencia.

Acceso a nuevos mercados con altas tasas de crecimiento

Siempre que se mantenga la recuperación de la economía mundial, las refinerías se beneficiarán directamente del crecimiento gradual, pero al mismo tiempo, fuerte de la demanda de petróleo. Será de suma importancia para las refinerías y, en particular, para las compañías petroleras internacionales integradas, poder satisfacer la creciente demanda (principalmente de países asiáticos). Sin embargo, cabe señalar que en 2010 los problemas provocados por la incertidumbre del vector de mayor desarrollo de la economía mundial seguirán teniendo un impacto significativo en los procesos de gestión de riesgos en el segmento considerado.

Infraestructura de petróleo y gas obsoleta

El deterioro de las instalaciones de refino es la causa de una serie de riesgos en el campo de la seguridad industrial, la protección del medio ambiente y la competitividad. Cuanto más tiempo esté en funcionamiento una refinería, más difícil será para una empresa cumplir con todos los requisitos de la legislación medioambiental. Además, debido al envejecimiento de las capacidades de refinación, las empresas a menudo no pueden procesar grados viscosos de petróleo, que se está generalizando hoy en día debido al agotamiento de los campos de petróleo con bajo contenido de azufre. Ambos factores contribuyen a la creciente necesidad de construir nueva infraestructura de refinación de petróleo o modernizar las existentes.

El exceso de capacidad y la depreciación de la infraestructura pueden llevar a la consolidación de las actividades de producción o al cierre de ciertas refinerías. En algunos casos, el cierre de las instalaciones de producción será impulsado por los altos costos requeridos para cumplir con las regulaciones regionales. Las regulaciones vigentes pueden variar significativamente de un estado a otro, e incluso a nivel estatal en países federales como Estados Unidos.

Algunos de los riesgos considerados pueden minimizarse realizando inversiones estratégicas. Sin embargo, las inversiones están plagadas de riesgos de diferente naturaleza. Por ejemplo, la política de inversión de las refinerías de petróleo puede estar encaminada a modernizar la base tecnológica para asegurar la posibilidad de procesar crudo amargo, pero tal política se justifica solo en mercados que mantienen un cierto nivel de rendimiento en los spreads de crack. Desde el punto de vista de una sola empresa de refinación de petróleo, invertir para garantizar la capacidad de procesar diferentes grados de petróleo puede resultar, en última instancia, una solución de inversión eficaz e ineficaz.

La construcción de nuevas refinerías continuará en 2010, especialmente en países en desarrollo como China o India. Sin embargo, cabe señalar que se espera un cambio en las fechas de implementación para varios proyectos de construcción. Al mismo tiempo, los proyectos individuales se cancelarán debido a una disminución en la demanda de gasolina, condiciones crediticias más estrictas y la incertidumbre general sobre el desarrollo futuro de la economía mundial. En Estados Unidos y países europeos, la situación es algo diferente. El aumento de la capacidad de refino de petróleo se producirá no por la construcción de nuevas instalaciones, sino por el aumento de la capacidad de las empresas existentes. Además, muchas empresas no tienen los fondos para mantener adecuadamente su infraestructura obsoleta. Como resultado, surge una situación paradójica: la industria se caracteriza por la presencia de un potencial de producción significativo en el contexto del problema cada vez más urgente del envejecimiento de las capacidades.

Riesgos en el campo de los servicios petroleros

El desarrollo de los servicios petroleros sigue siendo impulsado por la competencia entre sus participantes en el desarrollo y dominio de nuevas tecnologías. Al mismo tiempo, en el segmento considerado, hay un cambio de énfasis hacia el establecimiento y desarrollo de alianzas con empresas dedicadas a la exploración y producción de hidrocarburos. Los riesgos inherentes al campo de los servicios petroleros no son menos importantes que los que enfrentan los participantes de otros segmentos. A continuación, se ofrece información sobre los riesgos clave para las empresas de servicios petroleros. Los riesgos se enumeran en orden de importancia.

Nuevas dificultades operativas, incluidas las asociadas con el trabajo en condiciones inexploradas.

El riesgo de nuevas dificultades asociadas con las actividades operativas, incluso en condiciones climáticas inexploradas, es muy significativo para los participantes en el segmento considerado. Un número creciente de empresas de servicios petroleros están trasladando sus actividades a regiones ubicadas en el extranjero con condiciones ambientales extremas. Las particularidades del régimen tributario, la práctica empresarial imperante y los problemas asociados a la necesidad de contratar personal a expensas de la población local cuando se realizan actividades en el exterior pueden tener un impacto directo en el nivel de riesgos operacionales que uno u otro servicio petrolero la empresa se enfrentará. Los problemas asociados con la implementación de las actividades operativas también incluyen el alto grado de complejidad del proyecto, la lejanía de la ubicación geográfica, la necesidad de utilizar nuevas tecnologías y la posibilidad de consecuencias ambientales negativas. Además, hoy la tarea de asegurar el cumplimiento de los intereses de las empresas operadoras con los intereses de las empresas de servicios petroleros que actúan como contratistas es cada vez más urgente.

Contención de costos crecientes

El plan de implementación de un proyecto debe incluir medidas destinadas a reducir los costos en todos los niveles de la cadena de suministro. La implementación de proyectos de alta calidad es la clave para obtener ganancias. A medida que aumenta la complejidad de los proyectos, su implementación se vuelve más arriesgada y difícil, tanto en términos de cumplir con los plazos y el presupuesto aprobado, como en términos de garantizar un nivel adecuado de calidad y seguridad industrial.

Las empresas de fabricación e ingeniería tienden a tener más de una opción cuando deciden sobre una fuente de suministro. En este sentido, un número creciente de empresas de servicios petroleros están calculando el costo relativo de asegurarse de que cumplen con los requisitos legales en el curso de sus operaciones. A menudo trasladan sus actividades de fabricación a países en desarrollo donde los costos de cumplimiento, fabricación y similares pueden ser más bajos. Al mismo tiempo, al transferir operaciones a jurisdicciones extraterritoriales, se deben tener en cuenta los requisitos legales locales al celebrar contratos con CON en regiones como América del Sur y África. La crisis financiera mundial contribuyó a la consolidación de la práctica de aplicar tales requisitos a nivel legislativo, ampliando así la lista de riesgos a los que se enfrentan las empresas de servicios petroleros. En caso de violación de este requisito, el gobierno del país en el que se concentra la actividad de la empresa de servicios petroleros puede imponerle una multa, obligarla a revisar los términos de los contratos, etc., hasta e incluyendo el requisito de poner fin a sus actividades en el país.

Además, es probable que el aumento de la legislación aumente los costos de perforación como resultado del aumento de las inspecciones y certificaciones y la redundancia de equipos. Por ejemplo, se espera que los fabricantes de equipos se beneficien de los procesos de reequipamiento, respaldo y depreciación acelerada de la producción. Sin embargo, el nivel general de demanda de servicios y equipos podría disminuir si los costos crecientes y el empeoramiento del desempeño económico obligan a los operadores a recortar costos. Un aumento en el costo de las operaciones en tales regiones puede dar lugar a la desviación de algunos fondos a mercados nacionales o internacionales desarrollados.

Duplicación mutua de servicios ofrecidos por empresas internacionales de servicios petroleros y de yacimientos petrolíferos

Como medida para minimizar los riesgos asociados con la necesidad de reducir costos, algunas empresas de servicios petroleros han consolidado unidades de producción o han realizado ventas de activos o adquisiciones estratégicas para fortalecer su posición en el mercado. Algunas empresas de servicios de yacimientos petrolíferos han implementado una serie de medidas destinadas a ampliar la especialización en áreas que tradicionalmente se han percibido como parte integral de las actividades centrales de las COI. Esto se hizo con el fin de ampliar la gama de servicios ofrecidos por las empresas de servicios petroleros. Como resultado, en la actualidad existe una duplicación mutua de los servicios ofrecidos por las empresas internacionales de servicios petroleros y de yacimientos petrolíferos. Para fortalecer su propia posición en la competencia con las empresas multinacionales, algunas NSC han establecido empresas conjuntas con empresas no competidoras, a pesar de que las actividades conjuntas a nivel internacional están plagadas de riesgos legales, políticos y económicos. Estos riesgos requieren una gestión eficaz tanto internamente (es decir, directamente por las empresas involucradas en actividades conjuntas) como fuera de la empresa conjunta (es decir, en interacción con las NOC y las autoridades locales). En el contexto de la continua disminución de la rentabilidad en este segmento, muchas empresas de servicios petroleros se verán obligadas a buscar nuevas formas de asegurar la rentabilidad de las operaciones con la transición a la gestión de riesgos en el marco de nuevos modelos operativos.

Deterioro de las condiciones financieras de las empresas

El endurecimiento de los requisitos fiscales es otro problema al que se enfrentan las empresas del segmento de servicios petroleros. Las empresas de servicios de yacimientos petrolíferos, la mayoría de las cuales operan en asociaciones internacionales, se enfrentan cada vez más a cargas tributarias cada vez mayores y costos tributarios crecientes en una cadena de suministro compleja que opera bajo una variedad de regímenes tributarios. Algunas NSC están trasladando su sede a jurisdicciones con regímenes fiscales más favorables. Esperamos que esta tendencia continúe en el futuro a medida que los países revisen sus sistemas tributarios actuales en medio de fluctuaciones en los tipos de cambio y cambios en las condiciones del mercado.

Infraestructura de petróleo y gas obsoleta

Los costos de equipo y mantenimiento y los costos relacionados con la seguridad continuarán creciendo al ritmo actual. Este año, el riesgo causado por el deterioro de las instalaciones de infraestructura de petróleo y gas no se incluyó entre los diez primeros, pero su relevancia para el segmento en consideración sigue siendo alta, debido a la necesidad de asegurar el mantenimiento regular de la envejecida infraestructura de petróleo y gas. . Sin duda, las cuestiones relativas a la seguridad de la infraestructura y los equipos seguirán siendo plenamente pertinentes.

Cambio climático y problemas ambientales

Para una parte significativa del segmento de servicios petroleros, que buscan aumentar su propiedad de la cadena de valor en sus operaciones diarias, los problemas ambientales, de salud y seguridad de los empleados se han vuelto más importantes. A medida que se desarrollen los sistemas de producción costa afuera en aguas profundas y los campos petrolíferos se desarrollen en condiciones naturales extremas o en regiones remotas, las empresas de servicios petroleros se verán obligadas a reevaluar los existentes y encontrar nuevas formas de reducir los riesgos y controlar mejor los posibles impactos ambientales de sus operaciones.

Descripción de la estructura del mapa de riesgos

En este mapa de riesgo, la probabilidad o frecuencia se traza en el eje vertical y la fuerza o importancia del impacto se traza en el eje horizontal. En este caso probabilidad de ocurrencia el riesgo aumenta de abajo hacia arriba cuando se mueve a lo largo del eje vertical, y exposición al riesgo aumenta de izquierda a derecha a lo largo del eje horizontal.

Números arábigos en el mapa: designaciones de riesgos que se han clasificado en cuatro categorías relevancia y seis categorías probabilidades, por lo que a cada combinación de probabilidad / significación se le asignó un tipo de riesgo.

Esta clasificación, colocando cada riesgo en una "casilla" separada específica, no es obligatoria, pero simplifica el proceso de establecimiento de prioridades, mostrando la posición de cada riesgo en relación con los demás (aumenta la resolución de este método). La línea discontinua en negrita es el límite crítico de tolerancia al riesgo.

Cuando se identifican riesgos críticos, los escenarios (causalidad de procesos, eventos y factores de riesgo existentes) que conducen a riesgos por encima de este límite se consideran intolerables.

Al desarrollar una estrategia de mitigación de riesgos, por ejemplo, para los riesgos insoportables identificados, antes de adoptar esta estrategia, es necesario comprender cómo mitigar o transferir dichos riesgos, mientras que los riesgos por debajo del límite son manejables de manera rutinaria.

Construyendo un mapa de riesgos

En general, el proceso de mapeo de riesgos permite:

resaltar riesgos

priorizar riesgos

cuantificar (dividir en clases) los riesgos de la organización.

Para elaborar un mapa de riesgos, puede solicitar:

entrevista

cuestionarios formalizados y no formalizados

revisiones y estudios de la industria

análisis del conjunto de documentación de la empresa

métodos de estimación numérica

Pasos clave en el proceso de mapeo de auto-riesgo

educación primaria

definir los límites del análisis

formación del equipo

análisis y clasificación de escenarios

definir los límites de la tolerancia al riesgo

elaboración de un plan de acción

tecnologías de cuantificación y modelado

Al definir los límites, se debe lograr un equilibrio entre:

amplitud de fronteras

profundidad de la información

el valor de la información que se obtendrá del proceso de mapeo de riesgos.

Análisis de escenarios y tabla de clasificación de riesgos

Tema 5 Técnicas de gestión de riesgos

1. Clasificación de los métodos de gestión de riesgos

2. Métodos para evitar riesgos

3. Métodos de localización de riesgos

4. Métodos de disipación (distribución) del riesgo

5. Métodos de compensación de riesgos

1. Clasificación de los métodos de gestión de riesgos

Por sí mismos, los métodos de gestión de riesgos son bastante diversos. Esto se debe a la ambigüedad del concepto de riesgo y a la presencia de un gran número de criterios para su clasificación. En la siguiente sección de este capítulo, veremos más de cerca los métodos básicos, pero aquí nos limitaremos a solo una breve descripción de ellos.

Primero, los enfoques para la gestión de riesgos se pueden agrupar como métodos para minimizar el impacto negativo de los eventos adversos de la siguiente manera.

Métodos de gestión de riesgos previos al evento- medidas tomadas de antemano destinadas a cambiar los parámetros esenciales de riesgo (probabilidad de ocurrencia, magnitud del daño). Estos incluyen métodos de transformación de riesgos (Control de riesgos, Control de riesgos para detener pérdidas), que se asocian principalmente con la prevención de la realización del riesgo. Por lo general, estos métodos están asociados con la implementación de medidas preventivas.

Técnicas de gestión de riesgos posteriores al evento- llevado a cabo después del inicio del daño y destinado a eliminar las consecuencias. Estos métodos están dirigidos a la formación de fuentes financieras utilizadas para cubrir el daño. Se trata principalmente de métodos de financiación de riesgo (financiación de riesgo, financiación de riesgo para pagar pérdidas).

Los métodos posteriores al evento y previos al evento se combinan en la dirección general de los métodos. compensación.

Los métodos de gestión de riesgos se pueden dividir en cuatro grupos:

métodos de aversión al riesgo;

métodos de localización de riesgos;

métodos de disipación de riesgos;

métodos de compensación de riesgos.

Los métodos de aversión al riesgo implican:

exclusión de situaciones de riesgo del negocio;

evitar transacciones con socios, clientes no confiables;

rechazo de servicios de empresas desconocidas o dudosas;

rechazar proyectos innovadores o de inversión si causan la más mínima incertidumbre sobre la implementación exitosa.

Si la dirección decide utilizar el seguro como "evasión", entonces es necesario desarrollar un programa de protección integral, y no apelaciones únicas a una compañía de seguros.

Si la empresa no cuenta con fondos suficientes para una cobertura de seguro integral, es necesario resaltar aquellos riesgos cuya implementación se asocia a las mayores pérdidas y asegurarlos.

Método de localización de riesgos

Se aplica solo cuando las fuentes de riesgo pueden identificarse claramente.

Se localizan las áreas más peligrosas del proceso de producción y se establece el control sobre ellas, se reduce el nivel de riesgo financiero.

Un método similar lo utilizan las grandes empresas para implementar proyectos innovadores, dominar nuevos tipos de productos, etc.

En los casos más simples, para localizar el riesgo, se crea una unidad especializada en la estructura de la empresa, que implementa el proyecto.

Métodos de disipación (dispersión) del riesgo

Son herramientas de gestión más flexibles. Uno de ellos está relacionado con la distribución del riesgo entre socios estratégicos. Tanto otras empresas como personas físicas pueden actuar como socios. Aquí se pueden crear sociedades anónimas, grupos financieros e industriales. Las empresas pueden unirse a consorcios, asociaciones, inquietudes.

La combinación de empresas en una o en un grupo se denomina integración .

Hay cuatro tipos principales de integración de riesgos:

integración (inversa) - asume asociación con proveedores;

integración (directa) - implica asociación con intermediarios que forman una red de distribución para la venta de los productos de la empresa;

integracion horizontal - implica asociación con competidores; generalmente estas asociaciones se crean con el propósito de coordinar la política de precios, delimitar zonas económicas, cualquier acción conjunta;

integración vertical Es una asociación de organizaciones que realizan diferentes tipos de actividades para lograr objetivos estratégicos conjuntos.

Otro tipo de métodos de disipación de riesgos es diversificación .

implica un aumento en la variedad de actividades, mercados o cadenas de suministro.

Diversificación de adquisiciones- este es un aumento en el número de proveedores, lo que permite debilitar la dependencia de la empresa de un proveedor en particular. (incumplimiento de horario, fuerza mayor, quiebra, etc.)

Diversificación del mercado de ventas(desarrollo de mercado): implica la distribución de los productos terminados de la empresa entre varios mercados o contrapartes. En este caso, el fracaso en un mercado se compensará con el éxito en otros.

Diversificación de actividades económicas: implica

ampliando la gama de productos, servicios prestados, la gama de tecnologías utilizadas. Si surgen problemas con la venta de un tipo de producto, la organización podrá compensar las pérdidas con la ayuda de otras áreas de gestión o incluso cambiar a otra industria.

Disipación del riesgo en la formación de una cartera de inversiones

implica la implementación de varios proyectos al mismo tiempo, caracterizados por una baja intensidad de capital. Se puede llamar diversificación de inversiones.

Métodos de compensación de riesgos

Este grupo de métodos se refiere a métodos de gestión proactivos.

(gestión del cambio).

1.CONplanificación estratégica especialmente eficaz si

el desarrollo de la estrategia pasa por todas las áreas de la empresa.

Desarrollo de un complejo de medidas compensatorias, creación y uso de reservas.

El mapa de riesgos puede convertirse no solo en un listado de probables problemas de la empresa para su seguimiento y control, sino en una herramienta para implementar la estrategia. La gerencia puede predecir una posible proyección cartográfica en varios años. Demos un ejemplo específico de mapa de riesgos.

La estructura de la empresa en cuestión incluía varias subsidiarias, así como una sub-holding en la que me desempeñé como CFO. Las empresas controladas llevaron a cabo una variedad de actividades, incluida la producción, servicios bajo acuerdos de agencia. Los ingresos totales de la explotación ascendieron a varios miles de millones de rublos al año.

En proceso de subholding estaba bastante formalizado. Para todas las filiales, los accionistas han introducido reglas generales para la elaboración de un mapa de riesgos. Explicó la metodología para su creación, plazos y responsables. Servicios especiales para no tenía. Responsabilidad principal de mapeo de riesgos en la sub-holding se asignó al departamento de finanzas, en las subsidiarias, a los jefes de servicios financieros. Por parte de la organización gestora, este trabajo fue realizado por una persona: el director del departamento financiero.

Cada año, las empresas del grupo cumplimentaron una tabla especial que cubría todos los riesgos a los que se enfrentan, no solo ... Por razones de confidencialidad, no puedo indicar riesgos comerciales específicos, por lo que daré un ejemplo condicional en la tabla.

Mapeo de riesgos

mesa... Información para elaborar un mapa de riesgos

Suponga que una de las subsidiarias con un volumen de negocios de mil millones de rublos tiene cuatro riesgos principales. La probabilidad de que ocurran es un factor subjetivo, cuyo valor lo determina un experto. La columna "Grado de impacto del riesgo" indica qué indicador financiero se ve directamente afectado por el riesgo. Esto es importante, ya que el grado de impacto en los diferentes indicadores (ingresos, beneficios, saldo de caja) no se puede comparar entre sí.

Luego, los riesgos se clasifican por costo, el cual, con base en los datos indicados en la tabla, se calcula de la siguiente manera: probabilidad de ocurrencia × grado de impacto. El resultado resultante se transfiere a un mapa de riesgos (consulte a continuación un ejemplo de un mapa de riesgos). Los riesgos más significativos con una alta probabilidad de ocurrencia están marcados en rojo.

La diferencia entre las zonas del holding se determinó por la materialidad del riesgo (a partir de los ingresos), que fue calculada de manera experta por los empleados del servicio financiero de la sociedad gestora. Por ejemplo, los riesgos que superen los 50 millones de rublos en valor podrían caer en la zona roja, menos de 3 millones de rublos en la zona verde y el resto en la zona amarilla.

Foto 1

Esquema de gestión de riesgos

Para monitorear las actividades de nuestras subsidiarias, una vez cada dos meses, realizamos comités operativos. Su composición incluía necesariamente a los directores financieros y operativos del grupo. Las posiciones de la zona roja del mapa se expresaron necesariamente durante cada una de esas reuniones. Además, el consejo de administración también se reunió cada dos meses en la sub-holding de las filiales. Antes de cada reunión, necesariamente se organizó una reunión del comité operativo, donde se trabajaron en detalle todos los temas de la agenda de la próxima junta directiva. Como director financiero de la sub-holding, necesitaba participar en todas estas actividades. Gracias a esto, al elaborar un mapa resumen de riesgos, comprendí su esencia y supe qué se estaba haciendo realmente para prevenirlos. Por un lado, esta práctica tomó una gran cantidad de tiempo, por el otro, se "invirtió" en un conocimiento detallado del negocio de cada empresa.

Al cierre del ejercicio, toda la información recibida sobre riesgos fue discutida en la reunión del comité de auditoría, considerada por el consejo de administración del holding y remitida al consejo de administración. Para ello, los especialistas del bloque financiero prepararon una presentación detallada en la que mostraron la dinámica del mapa de riesgos del año, conversaron sobre los mayores riesgos y posibles formas de minimizarlos. Digamos que los riesgos 1 y 2 de nuestra tabla podrían estar entre ellos. Además, notamos la cantidad de riesgos no realizados y su costo en comparación con los que causaron el daño.

Por ejemplo, si de acuerdo con los resultados de una auditoría fiscal, el impuesto a las ganancias no se evaluó adicionalmente, entonces este riesgo se consideró no realizado. Si veíamos que no se podía eliminar algún riesgo, lo aceptamos y lo dejamos en el mapa como inherente a nuestro negocio. Esta categoría incluiría el riesgo “Caída de las ventas por alto nivel de competencia y número limitado de clientes en el mercado”, que se presenta en el cuadro considerado.

Así es como se construyó el proceso de gestión de riesgos. Pero resultó que esto no fue suficiente para lograr los objetivos. Los accionistas fijaron la sub-tenencia a un cierto nivel de beneficio anual, y al final del primer trimestre, nos dimos cuenta de que debido a nuevos factores y condiciones cambiantes del mercado, no estábamos cumpliendo con la tarea establecida. También vimos que cuando se trabaja en una estrategia, el propio departamento correspondiente analiza los riesgos comerciales. Resultó que este proceso se duplica: al informar a los accionistas y al diseñar una estrategia. Decidimos mejorar la eficiencia del uso de los datos de riesgo recopilados dentro de la subholding, identificamos dos áreas: estratégica y operativa. Los accionistas aprobaron nuestra propuesta.

Mapa de riesgos y análisis FODA

En el proceso de discutir una estrategia existente, realizamos un estudio de los principales riesgos e hicimos Análisis DAFO del proyecto ... Es cierto que no se combinó completamente con la elaboración de un mapa de riesgos, de hecho, estas actividades se implementaron en paralelo. En nuestro caso, esto sucedió por las peculiaridades de la propia estrategia. El caso es que estaba orientado principalmente a la compra de nuevas empresas, ya que todos los negocios existentes funcionaban de manera constante y les era inalcanzable un crecimiento explosivo.

Luego, la administración, con base en el mapa de riesgos existente y los estados financieros auditados, elaboró ​​un cuadro de “Riesgo-Rentabilidad” para la sub-tenencia. La siguiente figura muestra su ejemplo condicional. Averigüemos cómo usarlo.

Figura 2.

Posible estado actual de la empresa (marcado con una estrella roja en la Fig. 2). Usamos margen por EBITDA para el último año de informe (o previsión del actual) en el eje vertical y en el horizontal, realizamos una evaluación global de todos los riesgos de la empresa según el mapa elaborado. Las posibles ubicaciones en el gráfico se muestran a modo de ejemplo. Digamos que una organización puede operar con altos riesgos comerciales y tener márgenes relativamente pequeños. O tener un margen insuficiente pero estable con un bajo grado de riesgo. Este análisis parece sencillo, pero en mis 20 años de carrera en finanzas, no lo he visto a menudo.

Estimamos la posición de la empresa en unos años (marcada con una estrella verde en la Fig. 2) en base a una estrategia de desarrollo de tres o cinco años. Se puede obtener una evaluación del grado de riesgo en el futuro mediante pruebas de resistencia del modelo financiero. También es aconsejable utilizar la opinión subjetiva de la dirección, ya que comprender el negocio puede ser más importante que las comprobaciones mecánicas. El accionista necesita que la empresa se mueva hacia la izquierda y hacia arriba según el cronograma. Si esto sucede, en la etapa final, se debe desarrollar un plan de acción que asegure esta transferencia.

Así, el mapa de riesgos se convierte no solo en una lista de probables problemas para su seguimiento y control, sino en una herramienta para implementar la estrategia. La gerencia puede predecir una posible proyección cartográfica en varios años. En este contexto, vale la pena utilizar no todo el mapa de riesgos, sino solo aquellas posiciones que se muestran en rojo en el mapa de riesgos en el ejemplo dado. Sobre todo influyen en el resultado y el éxito de la implementación de la estrategia.

Mapa de riesgos y planificación operativa

Al comienzo del segundo trimestre del año de informe, pronosticamos un alto riesgo de incumplimiento del objetivo presupuestario en términos de utilidad neta. Para desarrollar un plan de medidas necesarias para prevenirlo, tomamos como base el mapa de riesgos existente. De hecho, a mediados de año se realizó un análisis adicional detallado de todos los riesgos que afectan al beneficio de todas las empresas del grupo. Si recordamos nuestro ejemplo condicional en la primera parte del artículo, durante un análisis adicional, la subsidiaria examinó una vez más todos los factores que podrían conducir a una caída en las ganancias e identificó, por ejemplo, seis riesgos más. Cada uno de ellos individualmente no tuvo un costo lo suficientemente significativo como para entrar en la zona roja. Sin embargo, cuando se realizaron todos los riesgos, se obtuvo la previsión más pesimista del indicador de beneficio neto al final del año. Entonces, si en el primer caso trabajamos con macro-riesgos para “combinar” su gestión con la estrategia actual, aquí analizamos los micro-riesgos que afectan el resultado de este año. Además, a diferencia de las manipulaciones estándar anuales o trimestrales con el mapa de riesgos, que se realizaban anteriormente, teníamos que monitorear la situación de cada organización de forma mensual hasta fin de año. Para tal análisis se utilizó la Tabla 1. Al mismo tiempo, se corrigió activamente para la próxima reunión del comité operativo - los riesgos que se cerraron como resultado de las medidas tomadas desaparecieron, mientras que otros aparecieron. La probabilidad de su implementación también cambió en relación con el cambio de evaluación de la gestión y, como resultado, la previsión de beneficios para el año.

Así, si antes las empresas del grupo simplemente informaban sobre el mapa de riesgos existente y discutían con nosotros un listado de medidas, ahora se trabaja con él de forma continua y activa. Las medidas anunciadas para minimizar riesgos comenzaron a implementarse de inmediato, y toda la atención se centró solo en aquellas que afectan el beneficio de la organización. Como resultado, al final del tercer trimestre del año analizado, la previsión de beneficios alcanzó el nivel presupuestario y al final del período se alcanzó la cifra prevista.

Los representantes de diferentes sectores de la economía, incluidos nuestros clientes, a menudo nos preguntan, como consultores de gestión de riesgos, la pregunta: ¿existen métodos simples e intuitivos disponibles para los no especialistas que ayudarían al menos a evaluar de manera aproximada los riesgos en el desarrollo de nuevas estrategias? áreas de negocio, grandes planes de inversión, etc. Sucede que en el proceso de desarrollo de una estrategia, se evalúan hasta diez estrategias posibles. Cada uno de ellos tiene su propio conjunto de riesgos a menudo catastróficos. Entonces, ¿existe una manera de mapear de manera rápida y concisa los riesgos comerciales de su organización con los objetivos estratégicos? ¿Cómo describir en varias páginas los detalles de estos riesgos, así como la composición de las acciones para reducirlos o eliminarlos, cómo establecer y asignar marcos de tiempo para el desempeño laboral, medidas de éxito y ejecutores responsables de una implementación exitosa?

Esto se puede hacer construyendo un mapa de riesgos de su organización o una dirección estratégica separada para el desarrollo empresarial.

¿Qué es un mapa de riesgos y para qué sirve?

El mapa de riesgos es una descripción gráfica y textual de un número limitado de riesgos de una organización, ubicado en una tabla rectangular, a lo largo de un "eje" del cual se indica la fuerza del impacto o la importancia del riesgo, y en el otro la probabilidad o frecuencia de su aparición. La figura 1 muestra un ejemplo particular de mapa de riesgos.

Hentonces puede hacerlo usted mismo: el proceso de construcción de un mapa de riesgos.

En general, el proceso de mapeo de riesgos es parte de una metodología sistemática que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa, lo que le permite identificar, priorizar y cuantificar (dividir en clases) los riesgos de una organización. Los métodos utilizados por los consultores para elaborar un mapa de riesgos incluyen entrevistas, cuestionarios formales e informales, encuestas y estudios de la industria, análisis del conjunto de documentación de la empresa, métodos numéricos de evaluación, etc. Cabe señalar que a la hora de evaluar los riesgos financieros, lo importante es el análisis cuantitativo de los estados financieros de la empresa. Por supuesto, las características individuales de la empresa cliente y sus necesidades dictan el método adecuado de recopilación y análisis de datos.

Describiremos un ejemplo de un proceso de mapeo de auto-riesgo para identificar los riesgos críticos para una organización (aquellos que amenazan la existencia de la organización), destacando solo los pasos principales. Estos pasos incluyen capacitación inicial, definición de límites de análisis, formación de equipos, horizontes de tiempo, análisis y clasificación de escenarios, definición de límites de tolerancia al riesgo, planificación de un plan de acción y técnicas cuantitativas y de modelado.

Formación primaria.

A la hora de elaborar un mapa de riesgos de una organización, es muy importante que al menos uno o dos empleados de la empresa estén formados en los conceptos básicos de la gestión de riesgos. Además, ayudarán a establecer un diálogo entre los miembros del equipo y guiarán a todo el equipo durante el proceso de mapeo. Para hacer esto, es necesario realizar un entrenamiento preliminar, que puede durar de uno a cinco días. En nuestra experiencia, los mejores resultados se logran con la duración de los talleres de orientación de dos a tres días. El papel de un empleado de la empresa tan capacitado es el de gerente del proceso de mapeo de riesgos dentro de la empresa, orientando constantemente al equipo hacia el objetivo deseado. En los casos en que se requiera experiencia en un tema especial, se puede incluir un experto en el equipo. Por supuesto, si su organización tiene una gran cantidad de especialistas competentes, esto fortalecerá al equipo.

No confíe el trabajo a aficionados. Si no tiene la intención de ponerse en contacto con consultores, capacite a sus empleados.

Límites de análisis.

Los límites de análisis que definen qué áreas de decisiones comerciales se ven afectadas por el mapeo se determinan al principio del proceso. Los consultores de gestión de riesgos también hacen esto en la primera fase de la encuesta de la organización. En este ejemplo, definimos límites como identificación, priorización y comprensión de todos los riesgos que dificultan el logro de los objetivos estratégicos corporativos en la implementación de un plan estratégico específico. Tenga en cuenta que el alcance del análisis puede ser tan amplio o tan limitado como lo desee la organización. Sin embargo, se debe lograr un equilibrio entre la amplitud de los límites, la profundidad de la información y el valor de la información que se obtendrá del proceso de mapeo de riesgos. Por ejemplo, el valor de un mapa de riesgo para toda la empresa puede ser significativamente menor que el valor de los mapas de riesgo para cada unidad de negocio o cualquier unidad de negocio de la empresa, y tal vez viceversa.

Decidir los objetivos, la disponibilidad y el costo de la información. Luego, ya delinee los límites del análisis para construir un mapa de riesgos.

Póngase en fila.

La composición del equipo es fundamental para el éxito del proceso de mapeo de riesgos. Al realizar el trabajo de consultores profesionales, el equipo (grupo de trabajo) generalmente incluye a la alta dirección de la empresa, es decir aquellos profesionales que tienen experiencia y conocimientos. En el caso del automapeo de riesgos, el consultor es esencialmente la “inteligencia colectiva” de la alta dirección de la organización, guiada por empleados capacitados. La experiencia demuestra que un equipo funciona eficazmente si está formado por seis a diez personas.

Solo al definir los límites del análisis, es posible determinar quién está incluido en el equipo. Al elaborar un mapa de riesgo estratégico de una empresa, por ejemplo, el equipo incluye al administrador en jefe, el jefe del departamento de finanzas, el jefe de tesorería, el jefe de los departamentos legal, de control, de TI, el jefe de los departamentos estratégicos. departamento de planificación, si existe un departamento de este tipo en la empresa. Si la empresa ya tiene un departamento de gestión de riesgos, entonces, por supuesto, su jefe está incluido en el grupo de trabajo.

Para límites más estrechos, como identificar y mapear los riesgos de un departamento específico o unidad de negocio operativa, el equipo estará formado por la alta dirección del equipo de gestión del departamento. O, si se analizan los riesgos de una determinada área de actividad, como el comercio electrónico, entonces el equipo estará formado por altos representantes de las áreas funcionales relevantes y aquellos departamentos cuyos intereses se vean afectados.

Lo más importante es que el equipo debe representar el conocimiento institucional de su empresa de la manera más representativa e incluir a la alta dirección.

Análisis y clasificación de escenarios.

En este paso, el equipo lleva a cabo una sesión de lluvia de ideas guiada con el fin de identificar todos los riesgos potenciales de la empresa para una determinada estrategia de desarrollo y los escenarios que los acompañan. Una vez identificados, se discuten los riesgos y escenarios, se llega a un consenso y se prepara una descripción escrita de los escenarios. Los puntos clave de cada escenario son la "vulnerabilidad" de la empresa (el objeto de riesgo), el "mecanismo desencadenante" (factores de riesgo) y las "consecuencias" (la cantidad de posibles pérdidas).

La vulnerabilidad u objeto de riesgo es el valor de una empresa que está inherentemente expuesta a amenazas potenciales. Los mecanismos desencadenantes (factores de riesgo) provocan consecuencias negativas para los objetos de riesgo. Las consecuencias se expresan en términos de la naturaleza y magnitud de la pérdida resultante de la vulnerabilidad del objeto en riesgo y la naturaleza del mecanismo de activación. En este caso, sucede que escenarios aparentemente diferentes y mecanismos desencadenantes que conducen a las mismas consecuencias para el objeto de riesgo se combinan, cuando se ven a vista de pájaro, en un escenario. Ya en esta etapa del trabajo, debe esforzarse por comprender si es posible combinar muchos pequeños riesgos, que, por regla general, son identificados por los empleados de la organización durante el trabajo independiente, en algunos grupos, en base a los cuales este se puede hacer.

Cuando se ha identificado un número limitado de escenarios y se llega a un consenso, el equipo debe clasificar los escenarios en términos de "impacto" y "probabilidad". El equipo define tanto el impacto como la probabilidad en términos que son relevantes para la organización. Por ejemplo, en términos cualitativos, los cuatro rangos de impacto se pueden definir en orden descendente como (1) catastrófico, (2) crítico, (3) significativo y (4) límite. Los rangos de probabilidad, de los cuales hay seis en nuestro mapa, también se definen en términos cualitativos desde "casi imposible" hasta "casi con certeza sucederá". En principio, una empresa también puede cuantificar tanto la probabilidad como la importancia. El equipo puede usar cualquier cuantificación, sin embargo, este procedimiento es mucho más complejo y requiere más tiempo de analizar.

Determinación del límite de tolerancia al riesgo.

El límite crítico de la tolerancia al riesgo, una línea discontinua en negrita, separa los riesgos que son actualmente tolerables de los que requieren un seguimiento constante y en este momento. Los riesgos comerciales por encima y a la derecha de la frontera se consideran "intolerables" y requieren atención inmediata por parte de la administración. En el caso de desarrollar la estrategia de una organización, es recomendable entender cómo gestionarlas o eliminarlas antes de adoptar la estrategia, ¿no conducirá esto a una disminución de la rentabilidad empresarial tal que la estrategia se vuelva poco atractiva? Las amenazas ubicadas debajo y a la izquierda de la frontera se consideran actualmente tolerables (esto no significa que no necesiten ser manejadas en absoluto).

La frontera de tolerancia al riesgo varía con el apetito de riesgo de la organización. Al clasificar los riesgos por importancia / probabilidad, incluso sin una evaluación numérica, es posible estimar aproximadamente la cantidad de pérdidas financieras de un riesgo particular, lo que permite determinar hasta cierto punto el apetito de riesgo de la organización y determinar el límite del riesgo. tolerancia en el mapa.

¡Y aquí está el mapa de riesgos!

El último paso en el mapeo es ubicar los riesgos comerciales en un mapa de riesgos en función de su impacto y rango de probabilidad, es decir, de hecho, una clasificación de riesgos según dos parámetros. En general, en un caso más complejo, puede haber tres o cinco de estos parámetros. Entonces no puedes prescindir de las matemáticas. En nuestro ejemplo, hay dos parámetros y el equipo busca colocar cada riesgo en el cuadro de impacto / probabilidad apropiado. En este caso, solo un riesgo cae en una celda.

Es importante comprender que el valor final del mapa de riesgos de una organización no radica en determinar el impacto exacto o la probabilidad de una amenaza en particular, sino en la posición relativa de una amenaza en relación con otras amenazas, y en su posición en relación con el riesgo. frontera de tolerancia. Ahora bien, para aceptar esta estrategia, si nos conviene en términos de rentabilidad, es importante entender cómo todos los riesgos que se encuentran en la zona rojo-lila de la "intolerancia" se pueden trasladar a la zona verde.

Plan de ACCION.

Los riesgos que se encuentran por encima del límite de la tolerancia requieren atención inmediata en este momento. Por lo tanto, es importante desarrollar planes de acción específicos para reducir la magnitud o probabilidad de pérdidas de un riesgo dado. También es necesario definir objetivos y una medida para evaluar el éxito de la gestión de riesgos, la fecha de consecución de los objetivos y designar personas responsables. El propósito del plan de acción en este caso es entender cómo mover cada riesgo "intolerable" más a la izquierda y más abajo en la "zona tolerable". Cabe señalar aquí que es necesario correlacionar los costos de dicha mudanza con los beneficios de la misma, y ​​también tener en cuenta que una fuerte reducción de los riesgos de la empresa puede llevar a la pérdida de la mayor parte de su rentabilidad.

Cuantificación y Modelado.

El grado de detalle requerido en el análisis es específico de cada riesgo y varía de un riesgo a otro, pero depende principalmente de los objetivos que persiga la organización. Si bien los bancos occidentales a menudo luchan por obtener fracciones de porcentaje al evaluar las posibles pérdidas, incluso nuestros bancos, sin mencionar las empresas del sector real de la economía, aún no necesitan tal precisión. En general, al evaluar una gama bastante amplia de riesgos comerciales, no se requieren o no se pueden realizar detalles importantes. Otros riesgos y planes de acción requerirán una investigación y una cuantificación más detalladas que las que se pueden lograr mediante cuestionarios, sesiones de intercambio de ideas o investigación de datos de la industria, etc.

Los riesgos que requieren un análisis adicional requieren estimaciones cuantitativas sofisticadas y técnicas de modelado.

Mapa de riesgos: ¿imagen o proceso?

Desde el punto de vista de la tecnología de gestión de riesgos con la construcción de un mapa de riesgos, el proceso de gestión no termina, solo comienza. Además, el mapa de riesgos de su empresa es un "organismo vivo" que reacciona a las decisiones tomadas y las operaciones realizadas. Vive y se desarrolla con el desarrollo de tu negocio, junto con nuevas oportunidades, aparecen nuevos riesgos, algunos de los viejos riesgos pierden su relevancia y se vuelven insignificantes para tu negocio. Por lo tanto, es importante que el proceso de mapeo del riesgo, refinando el mapa, esté integrado en las acciones de la organización.

Esto permitirá actualizar los riesgos de la empresa con la frecuencia que sea necesaria. Por lo general, el término de "actualización planificada" es un año, a veces está ligado a ciclos estacionales, si tienen lugar en el negocio, etc. Sin embargo, cuando aparecen incluso señales débiles sobre eventos que pueden afectar fuertemente los objetos de riesgo de la empresa, su impacto en el mapa de riesgos de la empresa debe evaluarse sin ninguna periodicidad.

Creación de valor para la empresa.

El mapeo de riesgos de la empresa debe usarse para probar las estrategias existentes en el contexto de los riesgos y oportunidades realizados y no realizados para que la empresa genere rentabilidad, así como para respaldar las decisiones de gestión sobre el desarrollo de nuevas direcciones estratégicas.

Considere los enfoques tradicionales de planificación estratégica. Si bien la mayoría de las empresas realizan algún tipo de planificación estratégica formal (todas son bien conocidas), las empresas no tienen un proceso comercial para identificar, evaluar e integrar oportunidades y riesgos, es decir, algún tipo de "estrategia de aprendizaje". Esto se puede ilustrar fácilmente con el ejemplo del comercio electrónico, donde los métodos tradicionales de planificación estratégica no pueden mantenerse al día con la velocidad del cambio. La naturaleza del cambio tecnológico sugiere que los fundamentos (rentabilidad y riesgo) que se consideran correctos para muchas de las decisiones actuales es muy probable que no lo sean en seis meses, y no se parecerán en nada a los que lo serán en tres años. ...

Existe una brecha entre quienes normalmente llevan a cabo el proceso de planificación estratégica y quienes interactúan con los clientes y son responsables de las ganancias o pérdidas comerciales reales en el proceso actual. Los "planificadores estratégicos" tradicionales se basan en el conocimiento disponible en un momento específico, mientras que la gestión lineal se basa en el conocimiento "vivo" basado en la dinámica real del mercado, que puede denominarse una "estrategia de aprendizaje". El éxito empresarial depende de la calidad de las decisiones tomadas en un presente dinámico. Un proceso continuo de mapeo de riesgos dirigido a la estrategia de una empresa puede cerrar o reducir la brecha entre los planificadores de estrategias y los gerentes de línea, incluida la inteligencia de mercado en vivo sobre dónde se puede realizar la ventaja competitiva de una empresa.

Por lo tanto, el mapeo de riesgos es una poderosa herramienta analítica para comprender y priorizar los riesgos comerciales en una empresa. Además, en muchos casos, el mapa de riesgos es una fuente de creación de valor económico de la empresa, porque Ya está claro que esta metodología se puede aplicar más allá del propio proceso de gestión de riesgos. Ella juega un papel importante en la planificación estratégica y actual, la implementación de las estrategias comerciales existentes y la evaluación de las futuras.

Uno de los principales y accesibles métodos de gestión de riesgos para muchos emprendedores, incluso aquellos que no son especialistas en el campo de la riskología, es la construcción de un mapa de riesgos. Los emprendedores pueden utilizar este método de gestión de riesgos en casos de planificación estratégica de su negocio, nuevos proyectos de inversión, etc. Después de todo, sucede que al planificar un nuevo negocio, un emprendedor tiene muchas opciones de decisiones y pronósticos, y es simplemente inapropiado no evaluar el riesgo asociado con la implementación de estas decisiones. Pero el hecho es que esta evaluación de riesgos mediante la construcción de un mapa de riesgos es bastante aproximada.

El método de construcción de un mapa de riesgos le permite evaluar de manera rápida y concisa los riesgos que son posibles en la implementación de las decisiones de gestión de un emprendedor.

Un mapa de riesgos es una visualización del número principal de riesgos de la empresa utilizando gráficos y sus descripciones. El eje horizontal del mapa de riesgos muestra la fuerza del impacto, es decir, la importancia del riesgo, y en el eje vertical es habitual marcar los riesgos en términos de la frecuencia de su aparición o, en otras palabras, la probabilidad de riesgo AO Nedosekin, O.B Maksimov. Evaluación integral de la situación financiera de una empresa basada en un enfoque difuso_múltiple // www.vmgroup.ru

Puede crear una variedad de mapas de riesgo con un conjunto diferente de indicadores. La Figura 5 muestra una de las opciones para construir un mapa de riesgos.

Aquí, el eje vertical muestra la probabilidad, o frecuencia, de ocurrencia del riesgo, y el eje horizontal muestra la importancia o la fuerza del impacto del riesgo dado.

Arroz. 5.

Antes de construir un mapa de riesgos de este tipo, el especialista primero clasifica los riesgos evaluados en varias categorías de importancia. En la figura, estas categorías se muestran en números romanos del I al IV. Luego, el mismo especialista define las categorías de probabilidad de los riesgos. En la figura, las categorías de probabilidad de ocurrencia se indican en letras latinas. Los números arábigos del 1 al 10 denotan riesgos clasificados en varias categorías de probabilidad e importancia. El equipo que construye el mapa de riesgos debe identificar todos los posibles riesgos de la empresa que son potenciales para una determinada estrategia de desarrollo de la empresa. A continuación, el equipo elabora una descripción escrita de los guiones recibidos. Es importante para la descripción de cada escenario determinar el objeto de riesgo o "vulnerabilidad de la empresa", factores de riesgo o "mecanismo disparador", la magnitud de las posibles pérdidas o "consecuencias del riesgo". El siguiente paso para el equipo es clasificar cada escenario. La clasificación se realiza en términos de probabilidad e impacto. Los datos obtenidos se resumen por conveniencia en una tabla (Tabla 3), y luego los valores de "probabilidad" y "significancia" se transfieren al mapa de riesgos. Así, se construye un gráfico de combinaciones de la probabilidad de ocurrencia y la importancia de cada riesgo, y es importante que cada combinación corresponda a un tipo de riesgo. Se dibuja una línea discontinua en negrita en el mapa, que representa el límite de la tolerancia al riesgo. Este borde se origina en la esquina superior izquierda del valor de probabilidad A y se traza de acuerdo con los valores promedio en la dirección hacia la esquina inferior derecha del mapa. Separa los riesgos que pueden considerarse tolerables en este momento de aquellos a los que se debe prestar mucha atención en este momento y que deben tomarse bajo estricto control. El especialista identifica riesgos críticos que están por encima del límite de tolerancia y se consideran intolerables para la empresa. Antes de tomar la decisión estratégica correcta, el especialista debe tomar medidas para reducirlos o transferirlos a otros. Y los riesgos por debajo del límite de tolerancia son manejables.

Todos estos cálculos, evaluación y análisis de los riesgos identificados, así como la construcción de un programa de tolerancia, se pueden realizar por su cuenta. Pero, a pesar de la aparente sencillez del método, el procedimiento para la construcción de un mapa de riesgos está precedido por una gran cantidad de trabajo realizado por especialistas en la evaluación cuantitativa de riesgos y su formalización. Además del análisis cuantitativo, hay una enorme cantidad de trabajo que los especialistas tienen que hacer para construir una cadena de probabilidades.

La principal tarea que se resuelve al construir un mapa de riesgos es reducir los ciclos y el tiempo de toma de decisiones. El proceso de mapeo de riesgos en sí es la aplicación de una metodología por parte de toda la empresa que le permitiría identificar los riesgos, priorizarlos y cuantificarlos, dividiéndolos en clases. A menudo, una empresa con suficiente capacidad financiera no gestiona los riesgos por sí misma, sino que utiliza la ayuda de consultores o especialistas.

Los consultores utilizan una variedad de técnicas para construir un mapa de riesgos. Se trata de entrevistas, diversos cuestionarios y cuestionarios de carácter formal e informal, investigación de la industria, análisis del flujo de trabajo de la empresa, etc. Cuando hablamos de los riesgos financieros de una empresa, es decir, su valoración, es imposible prescindir de analizar los estados financieros de la empresa. . Aquí sería más apropiado utilizar métodos cuantitativos para evaluar y analizar datos. Si una empresa tiene alguna característica específica en cuanto a su tipo de actividad o su formato, entonces en este caso estas características deben tenerse en cuenta cuando los consultores realicen un análisis de riesgo de esta empresa.

A continuación, describimos el proceso de autoconstrucción de un mapa de riesgos por parte de cualquier empresa con el fin de identificar los riesgos críticos que amenazan la existencia de la organización. Este proceso consta de varias etapas, cada una con sus propias características específicas.

• 1. Educación primaria. Para analizar los riesgos y evaluarlos, no basta con tener habilidades superficiales, es necesario que al menos algunos empleados del departamento de finanzas reciban una formación formal en la especialidad "Gestión de riesgos". Incluso si no todos los profesionales financieros involucrados en la investigación de riesgos reciben esta capacitación, sino solo algunos de ellos, ya será beneficioso. Profesionales capacitados guiarán al equipo y liderarán el proceso de mapeo de riesgos. Solo puede realizar un entrenamiento preliminar, que tomará de tres a cinco días. Pero la práctica ha demostrado que lo más eficaz para la asimilación son los cursos de orientación o seminarios sobre gestión de riesgos que duran unos tres días. La preinstalación en forma de capacitación a los empleados en los conceptos básicos de la gestión de riesgos en general y el proceso de mapeo en particular tiene como objetivo capacitar a un oficial financiero ordinario para elevarlo al nivel de gerente de mapeo, quien orientará al equipo a la objetivo correcto. Si solo unos pocos gerentes capacitados no son suficientes, la empresa puede recurrir a la ayuda de expertos en esta área, que pueden ser incluidos en el equipo durante el mapeo. Naturalmente, mientras más especialistas entrenados trabajen en una empresa, más eficientes serán sus actividades y más fuerte será el equipo. Es importante recordar que no debe confiar el trabajo en esta área a aficionados. Es mejor acudir a especialistas o formar a sus empleados.
• 2. Los límites del análisis. El primer paso en la construcción de un mapa de riesgos para una empresa siempre es definir el alcance y los límites del próximo análisis. Es habitual entender los límites del análisis como aquellas decisiones estratégicas que pueden cubrir el mapa de riesgos. Esto se realiza mediante una encuesta completa de la organización. Los límites del análisis pueden ser amplios y bastante estrechos. Depende de los deseos de la propia organización. Establecer los límites del análisis equivale a identificar riesgos, establecer prioridades y comprender los riesgos que pueden obstaculizar el logro de los objetivos corporativos de la empresa. Si bien el tamaño de los límites está regulado por la propia empresa, debe haber un equilibrio entre la amplitud de los límites y la cantidad y el valor de la información que se espera del proceso de mapeo de riesgos. Por ejemplo, puede ser que hacer un mapa de riesgos para toda la organización en su conjunto no sea tan valioso como dibujar varios mapas de riesgos por separado por actividad o para cada unidad de negocio separada. También es posible la situación opuesta. Es importante que el equipo de especialistas primero determine los objetivos, la disponibilidad y el costo de la información y luego establezca los límites del análisis para el mapeo.
• 3. Composición del equipo. El paso más importante en el proceso de mapeo es seleccionar el equipo para llevarlo a cabo. El éxito y la finalización exitosa del proyecto de mapeo dependen de los especialistas adecuados. Si la empresa recurre a la ayuda de consultores externos en el campo del análisis y evaluación de riesgos, entonces en este caso el grupo de trabajo incluye a los top_managers de la empresa, es decir. especialistas altamente calificados con amplia experiencia y conocimiento en el campo del riesgo, capaces de realizar una evaluación experta. Si la organización recurre a utilizar solo sus propias fuerzas, entonces el grupo de trabajo incluye un equipo dirigido por empleados capacitados, es decir, "Mente colectiva", guiada por varios especialistas. Como ha demostrado la práctica, el trabajo más eficaz y mejor coordinado es el trabajo de seis a diez personas. Tal etapa en la elaboración de un mapa de riesgos, como la selección de la composición del equipo, debe seguir necesariamente la etapa de definición de los límites del análisis, y no al revés. Después de todo, es importante determinar cuál es el rango de departamentos afectados por el riesgo y, en base a esto, atraer empleados especializados en estos departamentos. Muy a menudo, los empleados que tienen la autoridad para tomar decisiones estratégicas participan en la elaboración del mapa de riesgos. Se trata de administradores y jefes de departamentos financiero, de tesorería y legal, así como jefes de departamentos de planificación estratégica, si existen en la empresa. Los jefes de los departamentos de control y los departamentos de tecnologías de la información y la informática todavía participan en la cartografía en algunas empresas. En el caso de que exista un departamento de gestión de riesgos entre las divisiones de la compañía, su responsable también se incluye en el grupo de trabajo. Si es necesario elaborar un mapa de riesgos para una división separada de la empresa o una unidad de negocio operativa específica, entonces la composición del equipo estará formada por gerentes y el jefe de esta división.
• 4. Análisis y clasificación de escenarios. En esta etapa, la "mente colectiva" de la empresa realiza una sesión de "lluvia de ideas" asociada a la identificación de todos los riesgos potenciales que amenazan las actividades de la organización con una determinada estrategia elegida, y la posibilidad de que ocurran estos eventos de riesgo. Como resultado de la identificación de estos riesgos, su identificación, se lleva a cabo una discusión de los resultados obtenidos sobre la existencia de riesgos y escenarios para su ocurrencia. Además, el equipo se esfuerza por llegar a un consenso sobre todos los problemas descritos: se está preparando una descripción escrita de todos los tipos de riesgos y escenarios para que ocurran. Tres características son importantes en cada escenario. Estos son el objeto del riesgo (vulnerabilidad de la empresa), los factores de riesgo (mecanismo de activación) y el monto de las posibles pérdidas (consecuencias). El objeto de riesgo representa el valor de la empresa, que está constantemente expuesta a potenciales amenazas. El mecanismo de activación significa factores de riesgo que causan consecuencias negativas para los objetos de riesgo. Las consecuencias representan la cantidad de pérdidas causadas por la vulnerabilidad del objeto de riesgo y la naturaleza de los factores de riesgo. En esta etapa, puede haber una situación en la que sería aconsejable combinar escenarios aparentemente diferentes y diferentes factores de riesgo que conducen a las mismas consecuencias en un escenario. También es importante determinar la necesidad de combinar muchos riesgos pequeños en grupos más grandes y por qué motivos esta asociación es posible. Una vez que el grupo de trabajo ha identificado un número específico de escenarios y ha llegado a un consenso sobre su contenido, el equipo puede comenzar a clasificar los escenarios utilizando el método de probabilidad de impacto. Es importante determinar las características cuantitativas o cualitativas del ranking. Un ejemplo de clasificación cualitativa es la división del riesgo posible en catastrófico, crítico, significativo y límite. Como se muestra en la Figura 5, los riesgos se pueden clasificar de acuerdo con la probabilidad de que ocurran. Por lo tanto, hay seis rangos de probabilidad, definidos en términos cualitativos desde "casi imposible" hasta "casi con certeza sucederá". También puede cuantificar la probabilidad y la importancia de los riesgos, pero este es un método minucioso que requiere mucho tiempo de análisis. Los resultados del análisis de escenarios y la clasificación realizada se presentan en forma de tabla. Por lo general, la tabla se ve así (Tabla 3).

Cuadro 3 Zinkevich V.A., Cherkashenko V.N. El mapa de riesgos es una herramienta de gestión eficaz // www.consult.ru

La empresa comercial "Crocus" se dedica a la venta de productos químicos domésticos. La dirección de la empresa decidió ampliar la gama de sus productos, añadiéndole algunos productos de perfumería. Se reunió y asignó un equipo de especialistas para desarrollar un mapa de riesgos para este proyecto. En este caso, se identificaron los principales objetos de este proyecto. Estos son: los beneficios del comercio de perfumes, el beneficio total de la empresa, un aumento del espacio de venta, una campaña publicitaria y una campaña de promoción de un producto, investigación de mercados, un aumento del número de empleados asociado a la contratación de especialistas en perfumería, aumento de los costes salariales, etc., etc. Además, los expertos identificaron todos los posibles factores de riesgo y un objeto puede tener varios mecanismos "desencadenantes". Entonces se determinan las posibles consecuencias a las que se verá expuesta la organización si estos riesgos la superan. Todos estos datos se ingresan en la tabla 4.

Cuadro 4

Las categorías de riesgo, o importancia, se definen como: I - catastrófico, II - crítico, III - significativo, IV - límite. Y la probabilidad de pérdida se denota de la siguiente manera: A - definitivamente sucederá, B - es casi seguro que sucederá, C - no necesariamente sucederá, D - quizás, E - casi imposible, F - imposible.

Sobre la base de los datos obtenidos, se elabora un mapa de riesgos (Fig. 5), en el que se traza una línea discontinua: el borde de tolerancia.

• 5. Determinación del límite de tolerancia al riesgo. Como se muestra en la Figura 5, la línea discontinua en negrita, el límite de tolerancia, separa los riesgos que actualmente son soportables para la empresa de aquellos que deben ser considerados de inmediato y para los cuales se deben tomar medidas para reducirlos, abandonarlos o transferirlos. Riesgos Riesgos para terceros. Por encima y a la derecha del límite de tolerancia se encuentran aquellos tipos de riesgos que requieren un seguimiento constante y una atención especial por parte de la gerencia, son considerados intolerables. Aquel tipo de riesgos que se encuentran por debajo y a la izquierda de esta frontera son actualmente soportables, pero esto no significa para nada que deban descuidarse, simplemente no requieren gestión por el momento. Al clasificar los riesgos de acuerdo con su importancia, se puede trazar aproximadamente el límite de tolerancia y determinar aproximadamente la cantidad de posibles pérdidas de cada tipo de riesgo.
• 6. Elaboración de un mapa de riesgos. El paso final en este proceso de mapeo es mapear los datos adquiridos y disponibles en el mapa. Los riesgos se mapean en función de su rango de impacto y rango de probabilidad. Aquí, la clasificación de riesgo se considera solo de acuerdo con dos parámetros: impacto y probabilidad. Pero puede haber más clasificadores. En este caso, no se puede prescindir de los métodos cualitativos, es necesario recurrir a métodos matemáticos. Después de elaborar un mapa de riesgos, es importante tomar todas las medidas posibles para que los riesgos de la zona superior de riesgos intolerables pasen a la inferior. Para ello, es necesario desarrollar un plan de acción que reduzca la magnitud y probabilidad de posibles pérdidas por las consecuencias negativas del riesgo (Cuadro 5). Se trata, en primer lugar, de la elaboración de indicadores de metas, la determinación de la fecha de consecución de los resultados de las metas, así como el nombramiento de los responsables de llevar a cabo estas actividades. El propósito del plan en este caso es uno: encontrar oportunidades para transferir algunos de los riesgos intolerables a una zona tolerable. Y lo más importante en esto es evaluar y comparar los costos de este movimiento y los beneficios de él. También hay que tener en cuenta que una reducción significativa del nivel de riesgo para la empresa puede conllevar una disminución significativa del nivel de rentabilidad.

Cuadro 5 Zinkevich V.A., Cherkashenko V.N. El mapa de riesgos es una herramienta de gestión eficaz // www.consult.ru

Podemos decir que una vez completado el mapa de riesgos, el proceso de gestión de riesgos apenas comienza. Además, el mapa de riesgos se considera un "organismo vivo". Se desarrolla y cambia con el desarrollo y cambio de negocio. Aparecen nuevos riesgos y nuevas oportunidades, los viejos riesgos pierden su relevancia y se vuelven insignificantes para el negocio en relación con algunos nuevos riesgos. Y todos estos cambios deben incorporarse constantemente al mapa de riesgos de la empresa. No se compila de por vida, su período de validez es un período determinado, después del cual requiere ajuste y aclaración. Independientemente del período para el que aproximadamente se elaboró ​​el mapa de riesgos (año, temporada, etc.), cuando surjan nuevos eventos que puedan afectar los objetos de riesgo de la empresa, se deben tomar medidas de inmediato para evaluar, analizar estos eventos y aplicarlos a una mapa de nuevos riesgos.