Ejemplo de plan de inversión de capital. ¿Tenemos un plan? (Sistema de planificación de inversiones de capital de Sibur). Eficiencia económica de las inversiones de capital.

El plan de inversión de capital está indisolublemente ligado al objetivo final de la producción de la construcción: la puesta en servicio de las instalaciones de producción, la puesta en servicio de los activos fijos y otras instalaciones. Esta conexión de las inversiones de capital con el producto final de la construcción predetermina la lista de indicadores principales del plan de inversiones de capital.

Los principales indicadores del plan de inversión de capital son:

plan de puesta en servicio de capacidad, incluida la expansión de las empresas existentes y la construcción de nuevas;

puesta en servicio de activos fijos;

volumen de inversiones de capital;

listas de títulos de sitios y objetos de construcción.

La puesta en servicio de capacidades es el principal indicador del plan de construcción de capital.

La puesta en servicio de capacidades, instalaciones individuales y empresas está prevista en los indicadores planificados por separado para cada área. Por ejemplo, para objetos comerciales tales indicadores son:

a) red minorista: el número de tiendas y su capacidad en metros cuadrados de espacio comercial;

b) establecimientos de restauración pública: el número de empresas y el número de plazas para visitantes en ellas;

c) almacenes generales: el número de almacenes y su capacidad en metros cuadrados de espacio de almacenamiento;

d) refrigeradores: número de refrigeradores y su capacidad en toneladas;

e) almacenamiento de hortalizas y patatas: número de instalaciones de almacenamiento y su capacidad en toneladas.

Para las instalaciones industriales, la puesta en servicio de las capacidades de producción también se prevé en términos físicos por separado para cada área. Por ejemplo, panaderías: toneladas por día, fábricas de conservas: millones de latas estándar por año, cervecerías y fábricas de refrescos: miles de decalitros. en el año; empresas para la producción de embutidos: toneladas por turno; fábricas de productos de hormigón armado: miles de metros cúbicos. m de productos por año, etc.

El tamaño de la puesta en servicio de capacidades e instalaciones para el período planificado se determina mediante cálculos basados en la necesidad de reemplazar capacidades retiradas. Al mismo tiempo, se garantiza el máximo uso posible de las capacidades existentes.

Al desarrollar un plan para la puesta en servicio de capacidades y empresas, es necesario prever, en primer lugar, la puesta en servicio de capacidades completando la construcción de las instalaciones iniciadas anteriormente, ampliando las empresas y luego comenzando nuevamente la construcción.

El momento de la puesta en servicio de las capacidades e instalaciones se determina sobre la base de normas establecidas para la duración de la construcción, que están vinculadas al momento de la entrega del equipo de acuerdo con los contratos de suministro de equipo.

La puesta en servicio de inmovilizado se planifica en términos monetarios. El plan de puesta en servicio de inmovilizado incluye:

a) el costo de la construcción completa y la puesta en servicio de objetos y empresas durante el período de planificación;

b) el costo de la maquinaria y equipo puestos en funcionamiento, incluidos los vehículos;

c) costos de adquisición de inventarios y herramientas relacionados con los activos fijos.

El plan de puesta en servicio de capacidades y activos fijos sirve como base para determinar el volumen de inversiones de capital.

El volumen de inversiones de capital se determina en función de la puesta en servicio planificada de capacidades, empresas, instalaciones y la creación de reservas regulatorias que los clientes deben cumplir.

En los planes, las inversiones de capital se determinan por sector de actividad, y se asignan volúmenes para el reequipamiento técnico y la reconstrucción de las empresas existentes. Las inversiones de capital también se dividen por tipo de costo: trabajos de construcción e instalación, compra de equipos, trabajos de diseño y estudio, otros trabajos y costos de capital.

A continuación se muestra un ejemplo de plan de inversión de capital.

En la etapa de desarrollo de un plan de inversión de capital a largo plazo, el volumen de inversión de capital se determina sobre la base de estándares específicos de inversión de capital por unidad de capacidad de insumos (instalación) y estándares para la eficiencia del uso de activos fijos.

Las normas para inversiones de capital específicas se establecen por sector de actividad económica. Se desarrollan por separado para nuevas construcciones y para la reconstrucción y reequipamiento técnico de empresas existentes.

El volumen de inversiones de capital calculado según estas normas para el período a largo plazo se aclara posteriormente (en planes anuales) sobre la base de cálculos económicos y directos más detallados basados en la documentación de diseño y estimación.

Uno de los documentos importantes de la construcción de capital son las listas de títulos de propiedad para la construcción, que se preparan simultáneamente con el plan de inversión de capital.

Para aumentar el nivel científico de los planes de inversión de capital es necesario mejorar aún más el sistema de indicadores del plan y la metodología de planificación, teniendo en cuenta la reforma económica, así como mejorar las normas y estándares de inversiones de capital específicas.

Para analizar de manera integral la eficiencia económica de las inversiones de capital, en todas las etapas del desarrollo de un plan de inversión de capital, se realizan cálculos de la eficiencia económica de las inversiones de capital.

Más sobre el tema § 3. Indicadores del plan de inversión de capital:

§ 2. Formación de un plan de inversión de capital para la cooperación del consumidor.
§ 2. Formación de un plan para inversiones de capital estatales centralizadas y no centralizadas en Rusia

La planificación estratégica para el desarrollo de empresas justifica las inversiones de capital necesarias o las inversiones para la implementación de próximos proyectos. Los planes anuales de la empresa implementan directamente estos proyectos. Las inversiones de capital incluyen recursos monetarios o fondos de inversión asociados con la adquisición, mantenimiento y expansión de activos fijos de producción, activos intangibles, capital de trabajo y otros tipos de propiedad empresarial.

Se planifican inversiones de capital o inversiones en la empresa para la implementación de los siguientes proyectos innovadores:

Realización de trabajos de investigación, experimentales, de diseño, organizativos tecnológicos;

Adquisición, desmontaje, entrega, instalación, adecuación y desarrollo de equipos tecnológicos y equipamiento del proceso productivo;

Dominar la producción de productos y finalizar prototipos de productos, realizar maquetas y modelos, diseñar objetos y medios de trabajo;

Construcción y reconstrucción de edificios y estructuras, creación o alquiler de espacios de producción y puestos de trabajo, así como otros elementos de activos fijos directamente relacionados con la implementación del proyecto para la producción de nuevos bienes;

Reposición de estándares de capital de trabajo causado por la implementación de procesos diseñados o producción de productos;

Prevenir las consecuencias sociales, económicas y de otro tipo negativas causadas por los proyectos propuestos.

Por lo tanto, la cantidad total de inversión de capital requerida en equipos tecnológicos se puede determinar mediante la siguiente fórmula

Dónde k sobre– importe total de las inversiones de capital; ce– precio de mercado de una unidad de equipo; ks– número de equipos necesarios; T r- tarifa; con smr– coste de los trabajos de construcción e instalación; un pl– alquiler (coste) del espacio de producción; Z nnr– costes del trabajo de investigación; PCR Z– costes de los trabajos de diseño y construcción.

Se pueden compilar dependencias calculadas similares para cada división de la empresa, tipo de recursos de producción, segmento de mercado, etc. Se pueden utilizar para calcular las inversiones de capital requeridas y evaluar las consecuencias de inversión de diversas decisiones de planificación. Estas consecuencias pueden evaluarse bajo una serie de supuestos apropiados con respecto a las condiciones comerciales futuras.

Los planes de inversión de capital suelen desarrollarse para proyectos de inversión anuales, pero también pueden elaborarse para períodos más largos.

Los proyectos de inversión se pueden utilizar para evaluar la variedad de consecuencias de los recursos alternativos, así como las condiciones ambientales internas o externas. Se pueden utilizar en la planificación a largo plazo de indicadores de desempeño empresarial como el rendimiento del capital de inversión, dividendos por acción, ganancias por unidad de productos vendidos, ganancias totales por acción, participación de mercado, etc.

La planificación de la inversión de capital permite a cada empresa elegir opciones para asignar recursos escasos que puedan garantizar los mejores resultados socioeconómicos posibles. No solo sirve como base para evaluar la eficiencia económica de los proyectos de inversión, sino que también es una herramienta analítica con la que se pueden encontrar las respuestas correctas a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué monto total de inversiones de capital puede o debe realizar la empresa durante el período de planificación?

2. ¿Qué proyectos de inversión específicos debería emprender la empresa en el futuro?

3. ¿De qué fuentes se financiará la cartera de inversiones de la empresa?

La elección y justificación de las decisiones de planificación sobre todas estas cuestiones están estrechamente relacionadas. No deben limitarse a encontrar respuestas simples sobre en qué dirección de la inversión de capital se debe financiar con una determinada cantidad de fondos, ya que el volumen de endeudamiento y el tamaño de la emisión de acciones son variables que están constantemente bajo el control de la alta dirección. de la empresa. Por lo tanto, lo ideal es que todas las decisiones sobre la elección de un proyecto de inversión y la obtención de fondos se tomen simultáneamente. A su vez, una empresa no puede realizar la selección de un proyecto sin tener en cuenta su coste, cuyo valor está muy influenciado por la posibilidad de obtener las inversiones necesarias.

El análisis de la eficiencia de la inversión proporciona respuestas a todas las preguntas planteadas. En última instancia, crea la oportunidad para que una empresa elija libremente esa opción para distribuir los costos en el espacio y el tiempo, lo que en el futuro puede generar el máximo beneficio o retorno del capital invertido. Teniendo en cuenta la teoría desarrollada sobre las decisiones de inversión y las disposiciones metodológicas, se puede lograr maximizar los ingresos o aumentar el capital de acuerdo con la regla del valor actual neto o la tasa de rendimiento intraempresa.

En ambos casos se requiere una correcta determinación del coste de capital. Representa el costo de los recursos utilizados para financiar proyectos. La cantidad de capital puede determinarse en el mercado o calcularse como un costo de oportunidad. Al evaluar un proyecto de inversión, el costo del capital debe servir como estándar mínimo para el retorno de los costos, que se cubre con resultados aceptables. La opción ideal del proyecto sería cuando el costo del capital determina automáticamente el valor del presupuesto general de inversión de la empresa, ya que se deben seleccionar soluciones que brinden la posibilidad de generar ingresos iguales o superiores al costo del capital. Esta política de inversión conduce a la maximización de las ganancias y la riqueza de los accionistas, ya que los planes estratégicos de la empresa incluyen sólo aquellos proyectos que aumentan el monto total de su valor presente neto.

Al planificar gastos de capital para proyectos estratégicos o de largo plazo, el costo del capital y los rendimientos totales serán inciertos. En este sentido, los cálculos suelen suponer que el valor total de los fondos en el mercado refleja no sólo el precio actual de los fondos teniendo en cuenta las ganancias futuras, sino también el grado de riesgo asociado con su uso en una empresa en particular. Además, es necesario tener en cuenta el período previsto de ejecución del proyecto de inversión, la atracción de fondos propios o prestados, las tasas de refinanciamiento y préstamos planificadas para los proyectos y muchos otros factores de incertidumbre tanto del entorno interno como del entorno externo de la empresa.

En las relaciones de mercado de las empresas industriales, las estructuras bancarias y las organizaciones financieras, las principales fuentes de inversión son los ingresos propios de la empresa, el capital atraído de los accionistas y fundadores, la financiación selectiva de fondos federales o regionales, los préstamos de los bancos comerciales, la emisión de valores o la emisión de acciones de sociedades anónimas, patrocinios y otros tipos de aportaciones, etc. En cada una de las fuentes enumeradas de financiación de inversiones, existen muchas reglas y características generales para maximizar los resultados y minimizar los costos. La ampliación de las fuentes de financiación para las inversiones de capital de una empresa contribuirá a su mayor desarrollo económico y aumentará la eficiencia del uso de los activos fijos de producción, el capital de trabajo y otros recursos existentes.

Se planifican inversiones de capital o inversiones en la empresa para la implementación de los siguientes proyectos innovadores:

Realización de trabajos de investigación, experimentales, de diseño, organizativos tecnológicos;

Adquisición, desmontaje, entrega, instalación, adecuación y desarrollo de equipos tecnológicos y equipamiento del proceso productivo;

Dominar la producción de productos y finalizar prototipos de productos, realizar maquetas y modelos, diseñar objetos y medios de trabajo;

Reposición de estándares de capital de trabajo causado por la implementación de procesos diseñados o producción de productos;

Prevenir las consecuencias sociales, económicas y de otro tipo negativas causadas por los proyectos propuestos.

Por lo tanto, la cantidad total de inversión de capital requerida en equipos tecnológicos se puede determinar mediante la siguiente fórmula

A acerca de =C mi A Con +T R +C smr +A sustantivo, masculino, plural— +Z NNR +Z PCR , (6.1)

Dónde A acerca de– importe total de las inversiones de capital; C mi – precio de mercado de una unidad de equipo; A Con– número de equipos necesarios; t R- tarifa; CON smr– coste de los trabajos de construcción e instalación; A sustantivo, masculino, plural—– alquiler (coste) del espacio de producción; z NNR– costes del trabajo de investigación; z PCR– costes de los trabajos de diseño y construcción.

Los planes de inversión de capital suelen desarrollarse para proyectos de inversión anuales, pero también pueden elaborarse para períodos más largos.

1. ¿Qué monto total de inversiones de capital puede o debe realizar la empresa durante el período de planificación?

2. ¿Qué proyectos de inversión específicos debería emprender la empresa en el futuro?

3. ¿De qué fuentes se financiará la cartera de inversiones de la empresa?

La elección y justificación de las decisiones de planificación sobre todas estas cuestiones están estrechamente relacionadas. No deben limitarse a encontrar respuestas simples sobre en qué dirección de la inversión de capital se debe financiar con una determinada cantidad de fondos, ya que el volumen de endeudamiento y el tamaño de la emisión de acciones son variables que están constantemente bajo el control de la alta dirección. de la compañia. Por lo tanto, lo ideal es que todas las decisiones sobre la elección de un proyecto de inversión y la obtención de fondos se tomen simultáneamente. A su vez, una empresa no puede realizar la selección de un proyecto sin tener en cuenta su coste, cuyo valor está muy influenciado por la posibilidad de obtener las inversiones necesarias.

En las relaciones de mercado de las empresas industriales, las estructuras bancarias y las organizaciones financieras, las principales fuentes de inversión son los ingresos propios de las empresas y organizaciones, el capital atraído de los accionistas y fundadores, la financiación específica de fondos federales o regionales, los préstamos de los bancos comerciales y la emisión de valores. o emisión de acciones de sociedades anónimas, patrocinios y otros tipos de aportaciones, etc. En cada una de las fuentes enumeradas de financiación de inversiones, existen muchas reglas y características generales para maximizar los resultados y minimizar los costos. La ampliación de las fuentes de financiación para las inversiones de capital de una empresa contribuirá a su mayor desarrollo económico y aumentará la eficiencia del uso de los activos fijos de producción, el capital de trabajo y otros recursos existentes.

"Considero que un logro significativo de los últimos dos años y medio es que comenzamos a cumplir, y no a superar, el plan de inversión de capital", hace una declaración bastante paradójica de Nikolai Bukharov, director de inversiones de capital.

De hecho, no hay ninguna paradoja aquí. El Departamento de Inversiones de Capital de SIBUR fue creado en el marco del Servicio de Inversiones de Capital y Proyectos de Inversión el 1 de noviembre de 2009, aunque, por supuesto, antes de eso en la empresa existían estructuras similares. Uno de los objetivos de la creación del nuevo departamento era mejorar la calidad de la gestión de las inversiones de capital, incluso mejorando el sistema de recopilación, registro y consolidación de información sobre los costos de cada uno de los proyectos de inversión en curso, independientemente de su tamaño. Para ello, comenzamos a planificar, controlar y tener en cuenta plenamente los parámetros que, de hecho, están incluidos en el concepto de “inversiones de capital” y se reflejan en los términos “Inversiones de capital total gastadas”, “Inversiones de capital total financiadas ”, “Total de activos fijos introducidos”. Una vez que tuvimos una idea completa de lo que la empresa estaba haciendo actualmente en el área de inversiones de capital, comenzamos a resolver sistemáticamente la siguiente tarea: aprender a planificar mejor los futuros proyectos de construcción.

“Como toda empresa joven en rápido desarrollo, hace algún tiempo SIBUR era culpable de un optimismo excesivo”, afirma Nikolái Bujárov. - Me incorporé a la empresa en agosto de 2009 y, quisiera o no, participé en el ajuste en curso del plan anual en diciembre. La necesidad de este ajuste se debió a que a principios de año se planificó tal volumen de trabajo que era simplemente imposible de completar. Pero inmediatamente después de la corrección, todos informamos unánimemente sobre la implementación del plan. Desde entonces no hemos hecho ningún ajuste al plan, sino que hemos implementado el plan que se trazó inicialmente, pero con mayor calidad”.

El sistema de planificación desarrollado y puesto en práctica por la Unidad de Inversión de Capital consta de tres partes estrechamente interconectadas: planificación tecnológica y diseño de la organización de la construcción, planificación del tiempo y planificación presupuestaria. Adaptado al tamaño de una empresa, este enfoque debería (y ya lo hace) dar como resultado una comprensión clara de cómo y por qué se gasta cada rublo. Hace algún tiempo, la información sobre construcción de capital se generaba por separado por bloque empresarial, y cuando se resumía, quedaba una parte importante, por ejemplo, relacionada con la financiación de la renovación de activos fijos que no requerían instalación. Por otro lado, los informes de gestión no se correlacionaban con los disponibles en el departamento de contabilidad. “En principio, cuando el volumen de inversiones de capital de la empresa no superaba las decenas de miles de millones de rublos, la planificación de las inversiones de capital como proceso empresarial independiente puede no haber sido muy interesante. Pero hoy en día, cuando planeamos invertir alrededor de 100 mil millones de rublos al año, esto ya es un proceso comercial muy importante”, dice N. Bujárov.

La vida según lo previsto

La base para una organización eficaz de la construcción es un sistema de planificación de calendario, redes y recursos. Comenzando desde el primer nivel más general y terminando con el sexto nivel más detallado. Ni en Rusia ni anteriormente en la URSS, como se sabe, se mostraron particularmente interesados en los cronogramas claros, aunque el término "calendario de red" (generalmente en forma de diagrama de Gantt) es teóricamente familiar para los constructores. “La cultura del calendario y la planificación de redes no estaba muy desarrollada en la época soviética y en el espacio postsoviético se perdió por completo”, confirma Bujarov. "Construimos esta cultura en la empresa de forma completamente nueva, desde cero".

El proyecto Tobolsk-Polymer jugó un papel importante en la formación de una cultura de planificación corporativa. La experiencia y la metodología de planificación utilizada por los contratistas EPC, aceptada y correctamente utilizada por la dirección y los empleados del equipo del proyecto, fue una especie de “vacuna” para toda la empresa. Por supuesto, el mérito del trabajo del equipo del proyecto Tobolsk-Polymer, según Nikolai Bukharov, es el hecho de que nadie en SIBUR utiliza la frase sacramental de los constructores postsoviéticos: "La construcción es un organismo vivo, y es imposible para planificarlo”.

Personalmente, el director de inversiones de capital se formó la necesidad de planificar todas las actividades y una cultura de planificación hace mucho tiempo, cuando trabajaba en la empresa de ingeniería occidental Kvaerner E&C. Y después de asumir la responsabilidad de planificación dentro de SIBUR, empezó a acostumbrar a todos a estos horarios, incluidos los contratistas.

“En cada proyecto creamos un calendario y un servicio de planificación de redes que desarrolla estos cronogramas. En primer lugar, se elaboran cronogramas ampliados separados, que constan de secciones de I + D, logística, construcción, instalación y puesta en servicio y que contienen únicamente información sobre el inicio y la finalización de los trabajos en los principales objetos de la lista interna. Luego, a medida que la información esté disponible, comenzamos a revelar cada uno de ellos con más detalle”.

La prueba más amplia del sistema de planificación de calendario y red se llevó a cabo en el proyecto de construcción de una terminal portuaria en Ust-Luga. Inicialmente, un proyecto de mil millones de dólares en el gráfico de primer nivel cabe en una página A4. Esto fue suficiente para una presentación, pero no convenía en absoluto a los gerentes de construcción, diseño, etc., por lo que el cronograma incluía trabajos más detallados, por ejemplo, "hincado de pilotes", "instalación de estructuras metálicas". Al mismo tiempo, se tuvo en cuenta la cantidad de horas máquina y hombre necesarias para completar el trabajo.

Con el ejemplo del proyecto realizado en Ust-Luga se hizo evidente lo difícil que resulta para el contratista el sistema que se está implementando. “Ni un solo contratista ruso está acostumbrado a una planificación detallada y un control total, que hoy ya se han convertido en parte de la cultura corporativa de gestión de proyectos. No muchos contratistas son capaces de entender lo que se requiere de ellos. Además, hasta ahora no hemos podido encontrar ningún contratista general para ningún proyecto que pudiera transmitir de forma independiente nuestras necesidades a los subcontratistas. Como resultado, nos vimos obligados a prescindir de un contratista general, y nosotros mismos formulamos los requisitos para elaborar el calendario y los horarios de la red y los incluimos en los contratos con los contratistas”, dice Nikolai Bukharov.

Con el tiempo, los contratistas de Sibur empezaron a acostumbrarse a los mayores requisitos de planificación. El hecho es que el enfoque tradicional ruso, cuando el contratista promete cualquier cosa y luego puede retractarse de sus promesas tanto como quiera, se debe en gran medida a la connivencia por parte del cliente. Los contratistas de SIBUR ya ahora, en el momento de firmar el contrato, se ven obligados a evaluar de manera realista sus propias capacidades y sopesar sus propias promesas. Al cumplir con sus obligaciones, se benefician significativamente. “En primer lugar, podemos considerar la cuestión de la bonificación al contratista si cumple ciertos hitos del proyecto a tiempo o antes de lo previsto. En segundo lugar, el contratista puede calcular mejor sus costes”, explica N. Bujárov.

lenguaje mutuo

Según Irina Eterskaya, jefa del departamento de planificación de la construcción de capital de SIBUR, el requisito de "trabajar en un solo equipo" debe ser aceptado por todos los miembros del equipo del proyecto y los departamentos involucrados. No basta con incorporar grandes planificadores al proyecto. “Aún se puede encontrar este enfoque: él es un profesional, así que déjenlo trabajar, déjenos un plan y previsiones, prescribiendo a todos qué, cuándo y cómo hacer. Esto es un error. Este enfoque es ineficaz, es necesaria una interacción abierta entre los especialistas responsables del diseño, la logística, la construcción, los tecnólogos y los operadores, y ya en la etapa de elaboración de los planes de trabajo y predicción del progreso del proyecto”, está convencida I. Eterskaya.

La habilidad, o incluso el arte, de un planificador es unir a todos los participantes construyendo un modelo único para la implementación del proyecto, proporcionando un espacio de información común y mostrando cómo el trabajo de algunos especialistas afecta el trabajo de otros y dónde surgen los obstáculos.

Por lo tanto, se presta mucha atención a la formación de una metodología corporativa: la creación de un "aparato conceptual" unificado, un lenguaje común en el que se llevará a cabo la comunicación entre los planificadores, los miembros del equipo del proyecto y, en general, dentro de la empresa.

Topógrafos de alto vuelo

Junto con la implementación del sistema de planificación de calendario y red, también se está mejorando el sistema de formación y control de presupuestos. En nuestra terminología tradicional, el presupuesto de un proyecto o sitio de construcción consiste en estimaciones desarrolladas por estimadores. El trabajo tradicional de los estimadores solía ser bastante regulado y rutinario. Sin embargo, la cambiante cultura empresarial de la empresa requirió la formación de un nuevo grupo de especialistas altamente calificados involucrados en la evaluación y seguimiento de los presupuestos de proyectos y construcción. Entre otras cosas, estos especialistas también deben ser “maestros en estimación”.

Para actualizar el trabajo rutinario de los evaluadores en las empresas y elevar la cultura de sus actividades a nuevas alturas, se emprendieron una serie de innovaciones organizativas. En primer lugar, todas las divisiones presupuestarias de las empresas comenzaron a separarse en una vertical funcional o profesional separada.

Desde 2011, los peritos Sibur comenzaron a recibir certificados profesionales del Centro Federal de Precios en la Construcción y la Industria de Materiales de Construcción (FCCC) como especialistas en fijación de precios y estandarización de presupuestos. Los estimadores, o "especialistas en precios" que han completado la capacitación y han recibido un certificado de la FCCC, están inscritos en el Registro Federal Unificado de Especialistas en Estimaciones. Y el sello personalizado emitido a estos especialistas junto con los certificados emitidos por el estado permite identificar la documentación de presupuesto elaborada y verificada por ellos.

La tarea de la vertical funcional o de la comunidad profesional de evaluar presupuestos y precios incluirá un gran conjunto de cuestiones, desde la planificación de inversiones en términos monetarios (lo que en una extraña palabra se llama "desarrollo") hasta la tarea de crear un sistema de seguimiento. contratistas y aceptar el trabajo terminado.

Consolidación del sistema

La división de comunidades profesionales de planificación y evaluación presupuestaria está unida por un sistema unificado de planificación y gestión de proyectos. En un futuro próximo, se espera que se resuelvan muchas cuestiones organizativas que permitirán crear un sistema corporativo único y coherente.

Además de las cuestiones organizativas, la creación de este sistema también requerirá la solución de una serie de problemas técnicos. Se supone que en el centro del caparazón técnico estará el núcleo del PMIS (sistema de información para la gestión de proyectos), al que se ingresará información del departamento de contabilidad, información de planificación del paquete de software basado en Oracle Primavera utilizado para la planificación del calendario y la red. y datos del plan presupuestario del nuevo sistema presupuestario, que aún no ha aparecido. Estos tres componentes serán un mecanismo único que garantizará la disponibilidad de un plan completo y confiable para los proyectos de la empresa, tanto en términos de tiempos como de costos.

“Hace tres años cada proyecto en SIBUR tenía su propia vida”, concluye Bujárov. - El calendario-red prácticamente no se utilizó en la gestión diaria de la obra, mucho se dejó en manos de los contratistas y prácticamente no existía un sistema de control que se basara en dichos horarios. Hoy en día, la compañía está operando y mejorando una nueva tecnología para planificar inversiones de capital, y en 2012, la principal característica del proceso de introducción de este sistema será su uso generalizado y la transición al nivel de divisiones lineales de clientes de empresas de construcción de capital. "

La planificación estratégica para el desarrollo empresarial justifica las medidas necesarias. inversiones de capital, o inversiones, para la implementación de próximos proyectos. Las inversiones de capital incluyen recursos monetarios o fondos de inversión asociados con la adquisición, mantenimiento y expansión de activos fijos de producción, activos intangibles, capital de trabajo y otros tipos de propiedad de empresas y firmas.

Los activos fijos son parte de los medios de producción que se utilizan repetidamente en la actividad económica sin cambiar su material original y su forma natural. El costo de los activos fijos de producción se transfiere al producto terminado (servicios) en partes a medida que se desgastan y se devuelve a la empresa después de la venta de los productos o servicios. El proceso de transferencia del valor de los activos fijos suele denominarse depreciación. Los activos fijos incluyen: edificios, estructuras, dispositivos de transmisión, máquinas y equipos de trabajo, instrumentos de medición y control, equipos informáticos, vehículos, equipos tecnológicos, enseres domésticos, etc.

Los activos intangibles incluyen el valor de la propiedad industrial e intelectual y otros derechos de propiedad.

Los activos intangibles utilizados durante un largo período de actividad económica y que generan ingresos incluyen: derechos derivados de derechos de autor y otros contratos sobre obras científicas, programas de computadora, invenciones, arrendamiento de terrenos, etc. Dichos activos en su finalidad económica se parecen a los activos fijos. Además, se utilizan durante mucho tiempo, aportan beneficios a su propietario y no pierden su valor principal con el tiempo. También se carga depreciación sobre los activos intangibles. Una característica de estos activos es la falta de forma tangible, la dificultad de determinar su valor y calcular el beneficio de su uso.

Capital de trabajo consisten en fondos circulantes y fondos circulantes. Fondos rotatorios en términos de su contenido material representan diversas reservas y recursos materiales. Participan una vez en el proceso de producción, cambian su forma material natural y transfieren completamente el costo a la creación de un producto o servicio. Fondos de circulación asociado a la venta de productos terminados. Incluyen bienes manufacturados, reservas de recursos, efectivo en cuentas corrientes y en la caja registradora de la empresa. Por la naturaleza de su participación en el proceso de producción y venta de productos, el capital de trabajo y los fondos de circulación están estrechamente relacionados entre sí, pasando de la esfera de la producción a la esfera de la circulación y, por lo tanto, se contabilizan en forma monetaria como un solo capital de trabajo.

Inversiones de capital, o inversiones, Las empresas planean implementar los siguientes proyectos innovadores:

realizar trabajos de investigación, experimentales, de diseño, tecnológicos y organizativos;
adquisición, desmontaje, entrega, instalación, adecuación y desarrollo de equipos tecnológicos y equipamiento del proceso productivo;
dominar la producción de productos y finalizar prototipos de productos, realizar maquetas y modelos, diseñar objetos y medios de trabajo;
construcción y reconstrucción de edificios y estructuras, creación o alquiler de espacios de producción y puestos de trabajo, así como otros elementos de activos fijos directamente relacionados con la implementación del proyecto para la producción de nuevos bienes;
reposición de los estándares de capital de trabajo causado por la implementación de procesos diseñados o producción de productos;
Prevención de consecuencias sociales, ambientales y de otro tipo negativas causadas por la implementación de los proyectos propuestos.

El monto total de las inversiones de capital planificadas incluye todos los costos totales para realizar el trabajo de diseño previsto en el plan estratégico. Utilizando los principales indicadores de planificación estratégica, es posible elaborar un plan de inversión de capital para unidades de producción individuales o para la empresa en su conjunto durante el período de planificación requerido.

En términos generales, por ejemplo, el monto total de inversión de capital requerida en equipos tecnológicos se puede determinar mediante la siguiente fórmula

donde K aproximadamente - el monto total de inversiones de capital; C e - precio de mercado de una unidad de equipo; K e - el número de unidades de equipo requeridas; T r - costos de transporte; C smr - el costo de los trabajos de construcción e instalación; A pl - alquiler (costo) del espacio de producción; Znir - costos del trabajo de investigación; - costos de diseño y construcción -

Obras chinas.

Se pueden compilar dependencias o modelos calculados similares para cada división de la empresa, tipo de recursos de producción, tipo de proveedor o segmento de mercado, etc. Se pueden utilizar en todas las empresas para calcular las inversiones de capital requeridas y evaluar las consecuencias de inversión de diversas decisiones de planificación. Estas consecuencias pueden evaluarse bajo una serie de supuestos apropiados con respecto a las condiciones comerciales futuras. La estructura principal de las inversiones de capital en el sector productivo de la empresa se presenta en la Fig. 3.7. Como puede ver, la cantidad de inversión de capital para ciertos tipos de recursos, así como los costos de producción y los resultados financieros finales, están estrechamente interdependientes. Por ejemplo, la cantidad de productos que se planea vender en el mercado depende de la disponibilidad de capacidad de producción en el futuro, que a su vez depende del volumen de ventas planificado. De manera similar, los costos de producción dependen de la cantidad de inversión de capital invertida en el sector de producción.

Los planes de inversión de capital generalmente se desarrollan para proyectos de inversión anuales, pero también pueden elaborarse para un período más largo, como 5 o 10 años. Los proyectos de inversión se pueden utilizar para evaluar una variedad de consecuencias financieras de fondos, recursos y condiciones ambientales internas o externas alternativas. Se pueden utilizar en la planificación a largo plazo de indicadores de desempeño de la empresa como el rendimiento del capital de inversión, dividendos por acción, beneficio por unidad vendida, beneficio total por acción, cuota de mercado, etc. En las actividades de inversión extranjera, los cálculos y modelos planificados se utilizan ampliamente para desarrollar la estrategia de mercado de una empresa, la política de recaudación de fondos, el programa de desarrollo técnico, la modificación de tecnología, etc.

La planificación estratégica de inversiones permite a cada empresa elegir opciones para asignar recursos escasos que puedan garantizar los mejores resultados socioeconómicos posibles. No solo sirve como base para evaluar la eficiencia económica de los proyectos de inversión, sino que también es una herramienta analítica con la que se pueden encontrar las respuestas correctas a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué monto total de inversiones de capital puede o debe realizar la empresa en el período de planificación?
2. ¿Qué proyectos de inversión específicos debería emprender la empresa en el futuro?
3. ¿De qué fuentes se financiará el portafolio de inversiones de la empresa?

Arroz.

La elección y justificación de las decisiones de planificación sobre todas estas cuestiones están estrechamente relacionadas. No deberían limitarse a encontrar respuestas simples sobre en qué dirección de la inversión de capital se debe financiar con una determinada cantidad de fondos, ya que ahora tanto el monto del endeudamiento como el tamaño de la emisión de acciones son variables que están constantemente bajo el control del gobierno. alta dirección de la empresa. Por lo tanto, lo ideal es que todas las decisiones sobre la elección de un proyecto de inversión y la obtención de fondos se tomen simultáneamente. A su vez, una empresa no puede realizar la selección de un proyecto sin tener en cuenta su coste, cuyo valor está muy influenciado por la posibilidad de obtener las inversiones necesarias.

El análisis de la eficiencia de la inversión proporciona respuestas a todas las preguntas planteadas. En última instancia, crea la oportunidad para que una empresa elija libremente esa opción para distribuir los costos en el espacio y el tiempo, lo que en el futuro puede generar el máximo beneficio o retorno del capital invertido. Teniendo en cuenta las decisiones de inversión y las disposiciones metodológicas desarrolladas en la teoría, se puede lograr maximizar los ingresos o aumentar el capital de acuerdo con la regla del valor actual neto o la tasa de rendimiento intraempresa.

En ambos casos se requiere una correcta determinación del coste de capital. Representa el costo de los recursos utilizados para financiar proyectos. La cantidad de capital puede determinarse en el mercado o calcularse como un costo de oportunidad. Al evaluar un proyecto de inversión, el costo del capital debe servir como estándar mínimo para el retorno de los costos, que se cubre con resultados aceptables. La opción ideal del proyecto sería cuando el costo de capital establece automáticamente el tamaño del presupuesto total de inversión de la empresa, ya que se deben seleccionar soluciones que brinden la posibilidad de obtener ingresos iguales o superiores al costo de capital. Esta política de inversión conduce a la maximización de las ganancias y la riqueza de los accionistas, ya que los planes estratégicos de la empresa incluyen sólo aquellos proyectos que aumentan el monto total de su valor actual neto.

sh de un proyecto de inversión, obtención de fondos propios o prestados, refinanciamiento planificado y tasas de interés para proyectos y muchos otros factores de incertidumbre tanto del entorno interno como del externo de la empresa.

En las relaciones de mercado de las empresas industriales, las estructuras bancarias y las organizaciones financieras, las principales fuentes de inversión son los ingresos propios de las empresas y organizaciones, el capital atraído de los accionistas y fundadores, la financiación específica de fondos federales o regionales, los préstamos de los bancos comerciales y la emisión de valores. o emisión de acciones de sociedades anónimas, patrocinios y otros tipos de aportaciones, etc. En cada una de las fuentes enumeradas de financiación de inversiones, existen muchas reglas y características generales para maximizar los resultados y minimizar los costos.

En la teoría y la práctica económicas extranjeras modernas, escribió M. Bromwich, no hay desacuerdo sobre el papel del costo del capital, pero tampoco hay acuerdo sobre este concepto y, en consecuencia, sobre su medición. En el mundo de los mercados modernos y de la estabilidad financiera y económica, ese problema no existe. Los resultados de las actividades financieras efectivas de muchas empresas y corporaciones extranjeras han demostrado desde hace mucho tiempo que, en condiciones de certeza, la tasa de interés desempeña el papel del costo del capital y representa el tipo de cambio de mercado entre el dinero actual y el futuro. Como en este caso no hay riesgo, no hay diferencia entre el costo de la deuda y el capital. La rentabilidad de cualquier proyecto de inversión depende de las condiciones del mercado de capitales, que determinan la tasa de interés, que regula la oferta y demanda de fondos. La aceptabilidad del proyecto depende principalmente del valor de la tasa de interés de mercado. En otras palabras, es posible que se acepte en algunas tarifas y no se recomiende en otras. En consecuencia, el tipo de interés, como cualquier otro precio de mercado, cumple su función distributiva. También realiza esta función en condiciones de incertidumbre, cuando una tasa de interés es reemplazada por otras, cada una de las cuales está asociada con diversos grados de incertidumbre en los costos y resultados de la planificación.

Así, la tasa de interés de descuento o tasa de rendimiento del capital que opera en condiciones de mercado sirve no sólo como base para la planificación a largo plazo de las inversiones necesarias, sino también para la distribución de los recursos monetarios disponibles. En los primeros años de la transición de una economía planificada a una economía de mercado, la tasa de refinanciación del Banco Central de la Federación de Rusia aumentó cientos de veces, lo que hizo imposible para la mayoría de las empresas obtener préstamos para el desarrollo a largo plazo. La tasa máxima del Banco Central de la Federación de Rusia, del 210%, se produjo en el período comprendido entre el 15 de octubre de 1993 y el 29 de abril de 1994 y luego comenzó su lento descenso (Fig. 3.8). Durante este período, los bancos comerciales otorgaron préstamos a empresas al 300 por ciento o más por año. En el primer semestre de 1998, el tipo mínimo era del 30%, el medio del 50% y el máximo del 150%. En 1999 la tasa era del 55%, en 2000 disminuyó del 45 al 25% y luego de 2001 a 2004. - del 25 al 14%. En 2006-2007 llegó a ser igual al 11%. Durante la crisis económica de 2008-2009. El Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia aumentó la tasa de refinanciación al 12% y luego, por decisión del Gobierno de la Federación de Rusia, se redujo gradualmente al 9%. Según nuestras previsiones, en los próximos años la tasa disminuirá continuamente hasta el 5-6%, como en los países con mercados civilizados.

En Estados Unidos, por ejemplo, en el período anterior a la crisis era de alrededor del 5% anual, y durante los años de la crisis se redujo al 1-2%.

Arroz. 3.8.

Una reducción de la tasa de descuento facilitará el uso generalizado de préstamos bancarios para impulsar la producción en las empresas nacionales. Préstamo de todas las empresas y organizaciones se produce sobre la base Principios de urgencia, reembolso, pago, finalidad, prenda de bienes y garantía de devolución. de acuerdo con los términos del acuerdo. Además de los préstamos de los bancos comerciales, las empresas tienen ahora la oportunidad de utilizar otras fuentes de financiación para su desarrollo a largo plazo. Por ejemplo, para crear condiciones operativas sostenibles para las empresas aeroespaciales que participan en la implementación del Programa Federal para el Desarrollo de Equipos de Aviación Civil y apoyarlas en el desarrollo de la producción de productos competitivos en el mercado mundial, el gobierno de Samara La región proporciona a sus empresas los préstamos necesarios para proyectos innovadores. La principal fuente de inversión son ahora los ingresos propios de las empresas.

La ampliación de las fuentes existentes de financiación de los planes a largo plazo de las empresas contribuirá a su mayor desarrollo económico y aumentará la eficiencia del uso de los activos fijos de producción, el capital de trabajo y otros recursos existentes.

? Preguntas de prueba para el Capítulo 3
1. ¿Cuál es el propósito de la planificación estratégica? ¿Cuál es su tarea en las empresas rusas?
2. ¿Cuál es la estrategia de desarrollo empresarial? ¿En qué se diferencia de una estrategia de crecimiento?
3. ¿Qué tipos de desarrollo de sistemas económicos existen? ¿Qué tipo de desarrollo está experimentando actualmente la economía rusa?
4. ¿Cuáles son las principales etapas de la planificación estratégica? ¿Cuál es el contenido de la primera etapa?
5. ¿Qué factores contiene el “modelo 7C” de desarrollo empresarial? ¿Cómo interactúan entre sí?
6. ¿Cómo establecer el objetivo principal del desarrollo empresarial? ¿Cómo se clasifican los objetivos?
7. ¿Qué estrategias de desarrollo se pueden utilizar en nuestras empresas? ¿Qué significa una estrategia de estabilización de la producción?
8. ¿Qué implica pronosticar productos competitivos? ¿Qué caracteriza el nivel de competitividad?
9. ¿Cuál es el ciclo de vida del producto? ¿Qué etapas incluye?
10. ¿Cuáles son los principales tipos de curvas del ciclo de vida del producto? ¿Cuál es la diferencia entre la curva clásica y la tradicional?
11. ¿Qué muestra la matriz BCG? ¿En qué reglas económicas se basa?
12. ¿Cómo se determina la posición de un producto en el mercado? ¿Qué tipo de producto tiene mejor posicionamiento en el mercado?
13. ¿Cuáles son las etapas del proceso de planificación de nuevos productos? ¿Cuál es el comienzo de la previsión de productos?
14. ¿Cómo se seleccionan los mejores productos? ¿Cuál es la lista de indicadores de evaluación para seleccionar bienes?
15. ¿Qué métodos de pronóstico se utilizan al planificar nuevos productos? ¿En qué se basa la extrapolación?
16. ¿Qué significa el potencial de una empresa? ¿Cuáles son los principales factores que lo caracterizan?
17. ¿Cómo se puede evaluar el nivel de desarrollo del potencial de la empresa en su conjunto? ¿Qué indicadores se utilizan para esto?
18. ¿Cómo se garantiza la planificación a largo plazo de las necesidades de recursos? ¿Qué tasas de consumo se deben aplicar?
19. ¿Cómo determinar la necesidad de inversión de capital durante la planificación estratégica? ¿Cómo se comparan los costos de diferentes años?
20. ¿De qué fuentes se financian los planes estratégicos? ¿Qué principios crediticios se aplican?