Projektorientiertes Managementsystem in der Organisation. Entwurf eines Unternehmensmanagementsystems. Management- und Designsysteme

Ph.D. Soziol. Wissenschaften,
Verwaltungsdirektor
CJSC MCC EuroChem

Management ist ein zielgerichteter, geplanter, koordinierter und bewusst organisierter Prozess, der dazu beiträgt, maximale Wirkung bei minimalem Ressourcen-, Arbeits- und Zeitaufwand zu erzielen. Die wichtigste Aufgabe für jede Organisation ist die Aufgabe, das Managementsystem so zu gestalten und neu zu gestalten, dass es sich an veränderte Bedingungen anpasst und der Entwicklung der Organisation entspricht. Organisationsdesign (vom englischen Projekt – Plan) ist der Prozess der Entwicklung und Umsetzung von Organisationsprojekten. Die Geschichte des wissenschaftlichen Ansatzes zum Organisationsdesign reicht weniger als hundert Jahre zurück. Dennoch gibt es heute viele Trends und methodische Ansätze zur Organisationsgestaltung. Die meisten Designmodelle wurden für den universellen Einsatz konzipiert, ohne die Besonderheiten von Organisationen zu berücksichtigen. Aufgrund meiner eigenen Erfahrung und der Erfahrungen von Kollegen (Topmanager der größten Unternehmen) verpflichte ich mich zu behaupten, dass die Besonderheiten großer Unternehmen besonders selten berücksichtigt werden. In diesem Artikel habe ich versucht, meinen Ansatz zum Entwurf von Steuerungssystemen für große Unternehmen vorzustellen.

Die vorgeschlagene Entwurfsmethodik für den gesamten Zyklus basiert auf einer Kultur des Qualitätsmanagements und der kontinuierlichen Verbesserung. Sein Einsatz ermöglichte uns einen neuen Ansatz bei der Entwicklung von Strategie, Prozessen und Management-Subsystemen. Das vollständige Organisationsdesignmodell für große Unternehmen besteht aus vier Hauptphasen (Abb. 1).

Abb.1. Der Zyklus der organisatorischen Gestaltung von Managementsystemen in großen Unternehmen

Die Phasen sind miteinander verbunden und bilden einen geschlossenen Kreislauf, in dem die Bewertung der Umsetzungsergebnisse nicht der Abschluss, sondern Material für die weitere Modellierung von Änderungen und Verbesserungen des aktuellen Modells ist (Abb. 2).

Abb.2. Organisationsdesignzyklus

Grundlage des Modells ist nicht die für die meisten großen Organisationen typische bürokratische Führungsmethode, sondern Qualitätsmanagement und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Ich möchte behaupten, dass heute in der russischen Unternehmenspraxis die häufigste Organisationsform das ist, was G. Mintzberg „mechanische Bürokratie“ nennt. Eine mechanische Bürokratie gewährleistet Effizienz durch tiefe Spezialisierung und Standardisierung. Es vereinheitlicht Produktions- und Managementprozesse (Anweisungen), deren Tempo und Rhythmus (Zeitpläne, Pläne), den Ressourcenverbrauch (Normen, Grenzen) sowie das Verhalten der Mitarbeiter (Organisationsvorschriften, Richtlinien). Wichtig ist, dass diejenigen in einem Großunternehmen, die auf operativer Ebene produzieren oder vertreiben, von der Beteiligung an der Entwicklung dieser Standards ausgeschlossen sind. Der gesamte regulatorische Rahmen wird in großen Unternehmen von Spezialisten aus den Funktionsdiensten der Zentrale oder Zentrale erstellt.

Die Organisationsform der mechanistischen Bürokratie entstand zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Dank dessen funktionierten riesige vertikal integrierte Massenproduktionssysteme ordnungsgemäß. Dies wiederum ermöglichte die Nutzung eines kraftvollen Hebels zur Effizienzsteigerung. Es entstand der Effekt positiver Skaleneffekte.

Ein weiterer Managementansatz in großen Unternehmen ist das Qualitätsmanagement. In der sich schnell verändernden globalisierten Welt von heute ist Qualitätsmanagement als Führungsstil für große Unternehmen der traditionellen Bürokratie vorzuziehen. Im Zentrum der Theorie des Qualitätsmanagements (QM) steht eine grundlegende Frage: Wie kann die Produktion und der Verkauf von Qualitätsprodukten auf kosteneffiziente Weise sichergestellt werden? Grundlage des Managementsystems ist die kontinuierliche Verbesserung aller Arten von Produktions-, Organisations- und Managementprozessen. Im Mittelpunkt der Modellierung organisatorischer Aktivitäten steht der Prozessansatz, der es ermöglicht, von einer einheitlichen methodischen Position aus Prozesse unterschiedlicher Art zu entwerfen, zu analysieren und nach Reserven zur Verbesserung der Qualität und Effizienz zu suchen. Unter Qualität ist der Grad der Harmonisierung von Produktions- und Organisationsprozessen, die Übereinstimmung ihrer Ergebnisse mit den Anforderungen interner und externer Verbraucher sowie systemweite Ziele zu verstehen. Die volle Nutzung der Reserven zur Verbesserung von Qualität und Effizienz ist nur möglich, wenn das System der Organisationsmechanismen kollektives Handeln anregt und die Mobilisierung des intellektuellen Potenzials der Mitarbeiter gewährleistet, die Prozesse durchführen. Um dies zu erreichen, schaffen große Unternehmen, die diesen Führungsstil anwenden, ein System von Organisationsrichtlinien und -standards, die das Engagement der Mitarbeiter für Unternehmensziele, Teaminteraktion und eine einheitliche Unternehmenskultur fördern.

Der aufkommende Organisationstyp verzichtet nicht auf ein wirksames Mittel zur Gewährleistung der Effizienz – die Standardisierung. Aber im Gegensatz zur orthodoxen mechanistischen Bürokratie werden Standards in Qualitätssystemen in der Regel von denen entwickelt, die sie dann anwenden. Sie werden zu einem Mittel zur Integration und verwandeln das geschaffene Wissen in einen bestimmten Vermögenswert der Organisation.

Der Grundstein für eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) wurde im letzten Jahrhundert in Japan gelegt. Eine prozessorientierte Kultur der kontinuierlichen Verbesserung ist zu einer Alternative zur ergebnisorientierten westlichen Kultur geworden. Heute hat sich eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung als wirksam erwiesen. (Auf dem Automobilmarkt ist Toyota in jeder Hinsicht führend, der Pionier der Kultur der ständigen Verbesserung. Ford und General Motors stecken in der Krise.)

Ich bin davon überzeugt, dass in allen großen, auf den internationalen Markt und den globalen Wettbewerb ausgerichteten Unternehmen die Grundlagen einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung entwickelt werden müssen. Diese Art von Kultur ist die Zukunft, daher ist es wichtig, jetzt bei der Gestaltung des Managementsystems einer Organisation die Grundlagen zu legen.

Die Hauptparameter einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in Bezug auf die Entwicklung einer Entwurfsmethodik für den gesamten Zyklus können wie folgt formuliert werden:
- Die Verbesserung der Qualität des Managementsystems ist die vorrangige Aufgabe und Verantwortung der Unternehmensleitung.
- Um jeden Mitarbeiter des Unternehmens in die Qualitätsverbesserungsbewegung einzubeziehen, muss das Management allen Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich an der Vorbereitung, Umsetzung und Bewertung der Ergebnisse zu beteiligen.
- Qualitätsverbesserungen sollten kontinuierlich und systematisch durchgeführt werden. Dies gilt für jede Abteilung der Organisation.
- Qualitätsverbesserung sollte ein kontinuierlicher Prozess sein.
- Die Organisation muss den Verbrauchern und Nutzern sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens große Aufmerksamkeit schenken (das wichtigste Bewertungskriterium für die Wirksamkeit des Personalmanagementsystems sollte die Meinung ihrer Kunden – Führungskräfte und andere Mitarbeiter) sein.
- Alle Abteilungen müssen sich über die Leistungen der Wettbewerber im Klaren sein (eine Marktbeobachtung ist erforderlich, um die relative Wirksamkeit des Systems vergleichen zu können).
- Die wichtigsten externen Auftragnehmer müssen in die Qualitätspolitik des Unternehmens einbezogen werden. Dies gilt sowohl für externe als auch für interne Anbieter von Ressourcen und Dienstleistungen.
- Dem Training und der Vorbereitung sollte größte Aufmerksamkeit gewidmet werden. Es ist notwendig, die aktuelle Arbeit im Bereich Bildung und Ausbildung unter Berücksichtigung ihres Beitrags zur Qualitätspolitik zu bewerten.
- Die Qualitätspolitik muss in allen Abteilungen des Unternehmens erklärt und gefördert werden, um sie jedem Mitarbeiter zu vermitteln (verfügbare Medien, interne nicht-persönliche und zwischenmenschliche Kommunikationskanäle müssen für interne und externe Propaganda und Datenaustausch genutzt werden).
- Die Berichterstattung über den Erfolg und die Umsetzung dieser Richtlinie wird ein regelmäßiger Tagesordnungspunkt bei Managementsitzungen auf höchster Ebene (Vorstand oder Vorstand) sein.

Das verbindende Glied für alle Stufen der betrachteten Organisationsdesign-Methodik ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Im Allgemeinen besteht ein Managementsystemprojekt aus einer Diagnosestudie, technischen Spezifikationen, einem detaillierten Entwurf, einem Geschäftsplan für die Umsetzung, einem Mechanismus zur Messung der Wirksamkeit des Personalmanagementsystems und einem Mechanismus für kontinuierliche Verbesserungen sowie einer Reihe von Bewerbungsunterlagen , einschließlich Regelungen, Methoden und Anweisungen für einzelne Managementbereiche.

Diagnosestadium ist für eine umfassende Untersuchung der aktuellen Bedingungen und Entwicklungsstrategie des Unternehmens, die Entwicklung von Zielen und Vorgaben für Veränderungen sowie für die Erstellung technischer Spezifikationen für die organisatorische Gestaltung des zukünftigen Systems vorgesehen. Es umfasst fünf Phasen:

Festlegung der Ziele und Zielsetzungen des Gesamtprojekts;
- Recherche der aktuellen Situation und Strategie des Unternehmens;
- Analyse und Systematisierung der empfangenen Daten;
- Vorbereitung der wichtigsten Schlussfolgerungen und Verbesserungskonzepte;
- Aufgabenbildung zur Organisationsgestaltung.

Bei der Diagnose ist es sehr wichtig, das Top-Management der Organisation von Anfang an in das Projekt einzubeziehen und die Ziele und Zielsetzungen des Projekts zu besprechen und zu genehmigen. Da die Gestaltung eines Managementsystems in einem großen Unternehmen die Interessen aller Abteilungen berührt und auch funktionsübergreifende Spezialisten in die Arbeit einbezieht, ist es wichtig, zu Beginn der Zielsetzung die Unterstützung des Managements einzuholen. Die Entwicklung von Managementsystem-Entwicklungszielen sollte auf der Strategie des Unternehmens basieren und sich auf institutionelle Veränderungen in der Organisation konzentrieren und nicht auf „Gewinnsteigerung im vierten Quartal“. Alle Veränderungen in großen Unternehmen erfordern große Anstrengungen und lange Fristen, daher ist es notwendig, sofort langfristige Ziele zu setzen.

Ich glaube, dass Forscher verstehen müssen, dass der Gegenstand der Diagnose in großen Unternehmen nicht nur das bestehende Managementsystem ist, sondern auch umgebende Faktoren, insbesondere die organisatorische Infrastruktur. Die organisatorische Infrastruktur umfasst drei Hauptelemente: die Strategie und Mission der Organisation, Managementinstrumente und die Organisationskultur. Die organisatorische Infrastruktur fungiert als organisatorische Voraussetzung für die Entwicklung der System- und Managementsubsysteme. Wenn das Unternehmen beispielsweise eine streng autoritäre Kultur hat, ist es schwierig, über die Entwicklung von Motivationsinstrumenten zu sprechen, die Initiative und Innovation fördern.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Diagnosephase ist die Formulierung von Vorschlägen zur Entwicklung der untersuchten Situation. Es ist notwendig, möglichst viele Vertreter der Funktionsbereiche, vor allem Führungskräfte und Linienmanager, in die Ausarbeitung von Vorschlägen einzubeziehen.

Bevor technische Spezifikationen für die Organisationsgestaltung erstellt werden, ist es wichtig, die Schlussfolgerungen und Vorschläge mit der Unternehmensleitung abzustimmen. Bei großen Unternehmen sind häufig Corporate-Governance-Gremien (der Verwaltungsrat und seine Fachausschüsse, zum Beispiel der Vergütungsausschuss, der Corporate Governance- und Nominierungsausschuss) an der endgültigen Entscheidung beteiligt. Es ist notwendig, spezielle Formulare für die Einreichung eines Themas zur Prüfung und die Formalisierung von Entscheidungen anhand interner Unternehmensvorschriften zu erstellen.

Die Leistungsbeschreibung für die Organisationsgestaltung verdeutlicht die Lösungsvorschläge und formalisiert die Anforderungen an das zukünftige System. Bereits in dieser Phase ist es grundsätzlich wichtig, die Anforderungen an das Steuerungssystem mit den Anforderungen des Managementsystems zu verknüpfen. Da heute in den meisten großen Unternehmen MK eingesetzt oder entwickelt wird, müssen alle Systemparameter sowie die Anwendungsdokumentation den grundlegenden Anforderungen internationaler Qualitätsmanagementprinzipien und ISO-Serienstandards entsprechen. Nachfolgend sind die wesentlichen Anforderungen an ein Managementsystem gemäß den Qualitätsstandards ISO 2000 und 2005 aufgeführt. (Tisch).

Tisch

Grundlegende MK-Anforderungen an das Managementsystem des Unternehmens

Die Festlegung der Anforderungen an das Steuerungssystem in den technischen Spezifikationen sowie die anschließende Arbeit am Entwurf des Systems erfolgt in großen Unternehmen mithilfe von Entwurfsautomatisierungstools (Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) und ARIS (Scheer). AG)) sowie weitere Softwareprodukte. Die Logik zum grafischen Aufbau des Prozesses ist sehr einfach und identisch. Es gibt vier Grundkonzepte, die der Beschreibung und Gestaltung aller Prozesse zugrunde liegen (Abb. 3).

Reis. 3. Prozessbeschreibungslogik

Eingabe eines Prozesses, Vorgangs, einer Aktion, einer Funktion (Eingabe): trägt die Bedeutung von Rohstoffen, Komponenten, Verbrauchsmaterialien, Material, Finanzen, Energie, Informationsressourcen, Dokumenten auf Papier und elektronischen Medien oder neuen Mitarbeitern.

Prozesskontrolle (Kontrolle): Zeigt den Kontroll-(Kontroll-)Einfluss der externen Umgebung auf den Prozess in Form von internationalen und nationalen Standards, unternehmensinternen Standards, Arbeits- oder Arbeitsanweisungen, technischen Dokumentationen, Gesetzgebungsakten auf verschiedenen Ebenen, Zeitvorschriften, Arbeitspläne.

Prozessausgabe (Output): Anzeige produzierter Produkte, Berichterstattung, Erwerb neuer Mitarbeiterfähigkeiten, konvertierte Daten.

Prozessmechanismen (Mechanismus): symbolisieren Mitarbeiter, Software, Ausrüstung, Kommunikation, also alles, was am Prozess beteiligt ist.

Die weitere Beschreibung der Prozesse erfolgt anhand der oben genannten Elemente und der Zerlegungsmethode. Das Ergebnis ist ein detailliertes Modell des Prozesses mit einem sehr großen Sicherheitsspielraum. Der Hauptvorteil der beschriebenen Technik besteht nicht so sehr darin, dass Sie mit ihrer Hilfe einen bestehenden Prozess verbessern können, sondern dass Sie effektiv und schnell einen neuen erstellen können.

Zweite Phase - Designphase Systeme. Ziel ist es, einen Arbeitsentwurf des Managementsystems zu entwickeln, die Wirksamkeit der Vorschläge zu analysieren und den Umsetzungsmechanismus festzulegen. Das angewandte Ziel des Projekts ist die Erstellung einer Reihe notwendiger Dokumentationen (Formulare, Vorschriften, Anweisungen).

Die Entwurfsphase umfasst fünf Phasen:
- Formalisierung und Regulierung des Projektentwicklungsverfahrens;
- Erstellung eines Arbeitsprojekts;
- Analyse der Projektwirksamkeit;
- Erstellung der Begleitdokumentation;
- Prüfung und Genehmigung des Arbeitsentwurfs.

Die Schlüsselphase des Entwurfs ist die Entwicklung eines detaillierten Entwurfs des Steuerungssystems. Der Arbeitsentwurf wird auf der Grundlage der in der vorherigen Phase erstellten technischen Spezifikationen erstellt. Es umfasst die wichtigsten Parameter des zukünftigen Managementsystems sowie eine vollständige Arbeitsdokumentation.

Die meisten großen Unternehmen verfügen über eine Holdingstruktur, die aus relativ unabhängigen Geschäftseinheiten besteht. Sie haben unterschiedliche geografische Standorte und rechtliche Details. Das Arbeitsprojekt muss die Besonderheiten der Geschäftsbereiche der Holding (z. B. Kultur) berücksichtigen. Andererseits müssen die wesentlichen Parameter des konzipierten Managementsystems universell für alle Unternehmensbereiche anwendbar sein. Ein markantes Beispiel für ein solches System sind die Struktur und die Betriebsregeln transnationaler Konzerne, die in allen Unternehmensbereichen einheitliche Betriebsvorschriften anwenden und diese an lokale Beschränkungen anpassen. Daher ist es notwendig, im Arbeitsdesign die Möglichkeit vorzusehen, das System in allen Abteilungen und Unternehmen des Unternehmens zu replizieren.

Ein wichtiger Bestandteil der Arbeitsgestaltung in großen Unternehmen ist der Einsatz von Informationstechnologie als Mittel zur Effizienzsteigerung. Der Einsatz leistungsstarker Datenbanken auf Basis von ORACLE oder SAP, moderner Kommunikationsmittel (Breitband-Internetzugang, digitale Telefonkommunikation, mobile Kommunikatoren und drahtlose Kommunikation) erhöht die Geschwindigkeit der Managemententscheidungen erheblich, reduziert die Nichtproduktionskosten und gewährleistet die Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit von Informationen überall im Unternehmen online. Um dies zu erreichen, sieht das Projekt die Integration des Managementsystems mit Softwareprodukten und technischen Tools vor. Mit leistungsstarker Software können Sie nicht nur Zeit sparen und Kosten senken, sondern auch eine Wissensbasis für das Projekt erstellen, die überall im Unternehmen und zu jeder Zeit verfügbar ist.

Bei der Berechnung der Wirtschaftlichkeit eines Projekts können verschiedene Methoden zum Einsatz kommen, beispielsweise FSA oder die Methode der direkten Analogien. Sie nutzen verschiedene Methoden der Projektprüfung (Index, Bilanz, Grafik). Meiner Meinung nach sollte sich die Berechnung bei großen Unternehmen nicht nur auf quantitative Indikatoren beschränken. Es sollte auch eine Analyse der qualitativen Veränderungen enthalten. Hierzu wird häufig der Vergleich mit Marktführern herangezogen – das Benchmarking der Wettbewerber. Beim Benchmarking mit Best Practices auf dem Markt ist es wichtig, deren Standards in kritischen Geschäftsbereichen zu übertreffen. Dadurch können Sie sich einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Implementierungsphase. Es geht darum, einen Geschäftsplan für organisatorische Veränderungen zu erstellen, ein Team zu bilden und zu schulen sowie die Umsetzung des Projekts zu organisieren. Die Etappe ist in fünf Etappen unterteilt:
- Vorbereitung und Genehmigung eines Geschäftsplans für organisatorische Transformationen;
- logistische Vorbereitung zur Umsetzung;
- Schaffung von Projektmotivation;
- Teambildung und -training;
- Mitteilung der vorgeschlagenen Änderungen.

Meine Berufserfahrung zeigt, dass die Implementierung für eine große Organisation die zeitaufwändigste Arbeit ist. Große Unternehmen bestehen typischerweise aus mehreren, oft räumlich verstreuten Abteilungen. Sie haben viele Führungsebenen. Deshalb ist die Umsetzung für große Unternehmen die schwierigste und langwierigste Designphase. Die ungefähre Struktur der Personalkosten des Unternehmens für die ersten drei Phasen (ohne Berücksichtigung der Einbeziehung unabhängiger Berater) ist in Abbildung 4 dargestellt.

Reis. 4. Kostenstruktur für drei Phasen des Organisationsdesigns

Die Erstellung eines Geschäftsplans für organisatorische Transformationen erfolgt auf der Grundlage eines Arbeitsentwurfs. Dies ist eine Grundvoraussetzung für eine große Organisation. Der nach der Methodik des Unternehmens erstellte Geschäftsplan beschreibt die Ziele und Zielsetzungen des Projekts, begründet die Notwendigkeit und den Plan der Transformation, die Zusammensetzung des Projektteams, einen Änderungskontrollmechanismus, eine Risikoanalyse und einen Mechanismus zu deren Prävention. Effizienzberechnungen und Kennzahlen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass das Team, das zur Diagnose und Entwicklung eines funktionierenden Entwurfs des Systems gebildet wird, in der Implementierungsphase erheblich erweitert werden muss. Dies ist auf das große Ausmaß der Veränderungen und die Notwendigkeit zurückzuführen, Vertreter aller Abteilungen, Führungsebenen und Tätigkeitsbereiche einzubeziehen.

Für das effektive Funktionieren eines solchen Teams sowie für die erfolgreiche Implementierung des Systems sind Kaskadentraining und die Ermittlung der Projektmotivation erforderlich.

Einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg der Umsetzung ist das persönliche Engagement der Geschäftsleitung bei der Vermittlung der Bedeutung des Projekts an die gesamte Organisation. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist ein System zur Kontrolle der Wirksamkeit der Umsetzung, das bereits bei der Erstellung eines Arbeitsentwurfs und der Erstellung eines Businessplans entwickelt wird, aber nicht sofort nach der Umsetzung zu funktionieren beginnt.

Leistungsanalyse soll den Nutzen der Implementierung eines Managementsystems messen, um den Prozess zeitnah zu ändern und die Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern. Diese Phase umfasst vier Phasen:
- Wahl des Messsystems;
- Bildung von Indikatoren und Zielwerten;
- Aufbau einer regelmäßigen Überwachung der Indikatoren;
- Schaffung eines Mechanismus zur kontinuierlichen Verbesserung des Systembetriebs.

Meiner Meinung nach ist es äußerst wichtig, die Berechnung der Wirtschaftlichkeit in der Entwurfsphase von der Analyse der Wirksamkeit des Prozesses in der praktischen Umsetzung zu trennen. Durch die Messung der Wirksamkeit während der Umsetzung können Abweichungen vom Design schnell korrigiert werden.

Die Wahl des Systems hängt von vielen Indikatoren ab – der im Unternehmen verwendeten Methodik, dem Entwicklungsstand der Organisation, der Anwesenheit qualifizierter Controlling-Spezialisten und Fachabteilungen sowie der Geschichte des Unternehmens. Aufgrund der durchgeführten Untersuchungen glaube ich, dass das Balanced Scorecard-System das beste Bewertungssystem für große Unternehmen ist. In diesem Fall wird es also möglich, das Managementsystem auf Übereinstimmung mit der Strategie der Organisation zu überprüfen, sich mit Wettbewerbern zu vergleichen und die Wirksamkeit zu messen einzelne Management-Subsysteme im Rahmen einer allgemeinen Ideologie.

Neben der Auswahl eines Messsystems ist es wichtig zu verstehen, wie Benchmarks für die ausgewählten Indikatoren festgelegt werden. Für große Unternehmen ist es am besten, Leistungsplanung und Vergleich mit Wettbewerbern zu kombinieren. Mit dieser Kombination können Sie nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Indikatoren messen (insbesondere, da viele große Unternehmen öffentlich sind und ihre Leistungsergebnisse offiziell präsentieren). Das gesamte Kontrollsystem muss transparent und regelmäßig sein. Es sollte Teil des gesamten Geschäftsprozesses sein und keine zusätzliche Belastung für die Mitarbeiter darstellen. In großen Unternehmen erfordern die Ergebnisse der Implementierung von Managementsystemen häufig eine vom Management unabhängige Expertise – Unternehmenskontrollorgane (Prüfungskommission oder Interner Prüfer) oder externes Controlling (unabhängige Fachberater). Zu diesem Zweck sollten im Rahmen der Systemgestaltung spezielle Formen der periodischen Berichterstattung entwickelt werden.

In den meisten großen Unternehmen sind alle Projekte durch Fristen geregelt und erfordern klare Phasen der Zwischen- und Endbewertung der Ergebnisse. Aber auch nach offizieller Fertigstellung muss die Wirksamkeit beurteilt werden. Bewertung und kontinuierliche Verbesserung müssen Teil der Unternehmenskultur werden und sich in allen Managementvorschriften widerspiegeln.

Eines der Hauptziele der Implementierung eines effektiven Managementsystems besteht darin, in der Organisation Bedingungen zu schaffen, in denen es zu einer kontinuierlichen Verbesserung jedes Prozesses kommt. Diese Verbesserungen verstärken sich gegenseitig und führen zur Schaffung eines immer fortschrittlicheren Systems. Das Kriterium für die Verbesserung jedes Prozesses kann sein: Reduzierung der Anzahl der bei verschiedenen Audits festgestellten Inkonsistenzen (interne Qualitätsaudits, Überwachung der Einhaltung der Leistungsdisziplin, Überwachung von Planungsprozessen, Kostenkontrolle in jeder Phase des Lebenszyklus der Organisation). Jede Nichtkonformität muss zu einer Abfolge von Maßnahmen führen: Korrektur (Beseitigung der Nichtkonformität), Analyse der Nichtkonformität, Ermittlung der Ursache ihres Auftretens, Festlegung von Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung der Ursache der Nichtkonformität, Umsetzung dieser Maßnahmen, Analyse von ihre Wirksamkeit und Effizienz. Wenn bei den Inspektionen Faktoren identifiziert werden können, die in der Zukunft zu Inkonsistenzen führen können, müssen alle oben genannten Maßnahmen ebenfalls durchgeführt werden, deren Ziel jedoch erst jetzt darin bestehen sollte, die Ursachen potenzieller Inkonsistenzen zu beseitigen.

Die meisten großen westlichen Unternehmen nutzen entweder den traditionellen Verbesserungsmechanismus oder passen ihn an sich selbst an und nutzen eigene Variationen. Ford hat beispielsweise eine Methodik namens 8D-Methode zur Team-Problemlösung entwickelt. Diese Methode besteht aus folgenden Schritten:
D0 - Vorbereitung auf den 8D-Prozess;
D1 – Teambildung;
D2 – Beschreibung des Problems;
D3 – Entwicklung vorübergehender Maßnahmen, um das Problem von externen und internen Verbrauchern zu isolieren, bis Korrekturmaßnahmen umgesetzt werden;
D4 – Identifizierung und Überprüfung von Grundursachen und Austrittspunkten<*>;
D5 – Auswahl und Überprüfung dauerhafter Korrekturmaßnahmen für die Grundursache und den Austrittspunkt;
D6 – Umsetzung und Validierung kontinuierlicher Korrekturmaßnahmen;
D7 – Verhinderung eines erneuten Auftretens des Problems;
D8 – Anerkennung der Beiträge von Teams und Einzelpersonen.

<*>Austrittspunkt – ein Ort im Prozess, an dem es notwendig ist, den Einfluss der Grundursache zu erkennen und zu begrenzen

Ich behaupte nicht die absolute Wahrheit, aber ich behaupte, dass die Einführung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu einer Veränderung des Managementsystems des Unternehmens führt (Abb. 5).<*>.

<*>Darüber schreiben regelmäßig die Zeitschriften „Methoden des Qualitätsmanagements“ und „Standards und Qualität“.

P – planen (planen, entwerfen), D – tun (umsetzen), C – prüfen (überprüfen), A – analysieren (analysieren).
Reis. 5. Entwicklung von Managementparadigmen

Im neuen Managementmodell gibt es keine Rollenverteilung nach Ebenen der Servicehierarchie. Jeder Mitarbeiter der Organisation sollte an der Verbesserung seines Arbeitsbereichs interessiert sein, die Befugnis zur Verbesserung haben und für seine Ergebnisse verantwortlich sein. Dadurch können Sie die Effizienz der Organisation als System stetig verbessern.

Die vorgeschlagene Methodik berücksichtigt die Hauptmerkmale großer Unternehmen: die Notwendigkeit einer einheitlichen und starken Unternehmenskultur, die auf Qualitätsmanagement basiert, die Größe und Verantwortung des Unternehmens, die weite geografische Lage und die Notwendigkeit, Lösungen zu reproduzieren, die Entwicklung interner Bürokratie usw die Trägheit des Systems.

Das Wissen und die Fähigkeit, solche Funktionen im Design zu nutzen, ermöglichen eine höhere Effizienz beim Einsatz von MPPC im Vergleich zu bestehenden Ansätzen. Die meisten traditionellen Designmodelle basieren auf der situativen (oder evolutionären) Managementtheorie. Die Situationstheorie schlägt die Entwicklung eines Organisationsprojekts für eine diskrete, bestehende Situation vor. Alle Modelle der traditionellen Evolutionstheorie basieren auf der Typisierung effektiver praktischer Lösungen, die die individuellen Merkmale der Unternehmensführung auslöschen. Auf der Grundlage dieser Merkmale ergeben sich meiner Meinung nach nämlich Wettbewerbsvorteile, die die Richtungen für die Weiterentwicklung von Managementsystemen bestimmen.

Somit verletzt der evolutionäre Ansatz die Kontinuität der Anpassung der entworfenen Kontrollsysteme, was der Logik der Veränderungen in der äußeren Umgebung widerspricht. Die Full-Cycle-Design-Methodik basiert auf der Suche nach Managementeffizienz in jeder Phase der Unternehmensentwicklung, einer Kombination aus Selbstorganisationsprozessen und dem Wachstum der internen Entropie. Der Prozess der Selbstorganisation, basierend auf einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, besteht darin, die Reaktionen des Unternehmens mit der Vielfalt der Einflüsse aus dem externen Umfeld (den Kunden des Unternehmens) in Einklang zu bringen. Dabei setzt das Unternehmen auf externe Effizienz. Das Wachstum der internen Entropie bedeutet, den positiven Einfluss der Größe eines Großunternehmens zu nutzen, bei dem die Kosten zur Erreichung des Zieleffekts minimal sind. Diese Art der Wirtschaft kann als interne Effizienz bezeichnet werden.

LITERATUR

Auch zu diesem Thema.

Der Entwurf eines Steuerungssystems ist ein komplexer, arbeitsintensiver und zeitaufwändiger Prozess, der in Abb. schematisch dargestellt ist. 4.1.

In Abb. dargestellt. 4.1 Die Phasen des Designprozesses werden normalerweise in die allgemeinen Phasen oder Phasen des Steuerungssystemdesigns eingeteilt:

1) Entwicklung technischer Spezifikationen für das Design;

2) vorläufiger Entwurf;

3) vorläufiger Entwurf;

4) technisches (detailliertes) Design;

5) Serienproduktion;

6) Betrieb.

Reis. 4.1. Hauptphasen des Steuerungssystementwurfs

Die qualitativ hochwertige Entwicklung technischer Spezifikationen für den Entwurf eines Steuerungssystems bestimmt maßgeblich sowohl den Grad als auch den Erfolg der Entwicklung eines Steuerungssystems.

Der Vorentwurf wird durchgeführt, um die Prinzipien für den Aufbau eines Steuerungssystems festzulegen und neue Prinzipien, Strukturen und technische Mittel zu finden, die den technischen Spezifikationen entsprechen. Der vorläufige Entwurf wird üblicherweise als Forschungs- und Entwicklungsphase bezeichnet.

Der schematische Entwurf und die nachfolgenden Phasen sind Phasen der experimentellen Designentwicklung (F&E). Das Ergebnis des Vorentwurfs ist eine detaillierte Erarbeitung der Möglichkeiten, ein Steuerungssystem zu erstellen, das den vorgegebenen Anforderungen entspricht.

In der technischen Entwurfsphase werden Schaltung, Design, Software und technologische Lösungen detailliert ausgearbeitet. Die Aufgabe, die Software des entwickelten Steuerungssystems und die Programmdokumentation zu entwerfen, ist recht komplex und zeitaufwändig.

Im Prozess der Serienproduktion erfolgt die endgültige Entwicklung der übernommenen technischen Lösungen, Software und Entwicklung von Fertigungstechnologien unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Serienproduktion. Während des Betriebs erhält der Steuerungssystementwickler Informationen, die es ihm ermöglichen, die notwendigen Änderungen vorzunehmen, um die Systemparameter auf die vorgegebenen Werte zu bringen.

Merkmale des Designprozesses

Kontroll systeme

Die Untersuchung des Entwurfsprozesses von Steuerungssystemen ist sowohl mit physikalischen als auch mit mathematischen Modellen möglich. Da die Erstellung physikalischer Modelle des Entwurfsprozesses mit erheblichem Material- und Zeitaufwand verbunden ist, werden derzeit naturgemäß mathematische Modelle des Sbevorzugt.

In den 60er Jahren erfolgte die Untersuchung des Designprozesses auf der Grundlage der Kontrolltheorie. In diesem Fall wurde das Designsystem als stationäre Deterministik betrachtet
lineare Selbstfahrlafetten, in den meisten Fällen als eindimensionale. Dieser Ansatz wird immer noch beim Entwurf von Steuerungssystemen für relativ einfache Steuerungsobjekte verwendet.

In den meisten Fällen wird ein Designsystem als komplexes Steuerungssystem mit den folgenden charakteristischen Merkmalen betrachtet.

1. Einzelne gesteuerte Teilprozesse sind autonom in dem Sinne, dass jeder Controller eine begrenzte Anzahl von Teilprozessen steuert.

2. Teilprozesse werden auf Basis einer relativ begrenzten Informationsmenge verwaltet.

3. Je höher die Führungsebene, desto weniger Informationen werden für ihre Umsetzung benötigt, d. h. beim Aufstieg in der Hierarchie scheinen die Informationen verdichtet zu sein.

4. Das Vorhandensein eines Managementziels für jedes Subsystem und eines gemeinsamen Ziels für das gesamte System.

5. Gegenseitige Beeinflussung von Teilprozessen aufgrund von Einschränkungen der Gesamtkosten des Managementsystems und infolgedessen Einschränkungen bei Personal, Ausrüstung und anderen Ressourcen.

Mögliche mathematische Modelle des Steuerungssystemdesignprozesses sind in Abb. dargestellt. 4.2.

Ein deterministisches mathematisches Modell wird in Fällen erstellt, in denen die Faktoren, die das Endergebnis des Designprozesses beeinflussen, genau beurteilt werden können und Zufallsfaktoren entweder fehlen oder vernachlässigt werden können. Wenn die Faktoren, die das Endergebnis des Designprozesses beeinflussen, zufällig sind, wird ein probabilistisches mathematisches Modell erstellt.

Da der Entwurfsprozess von Steuerungssystemen als Prozess der Informationsverarbeitung dargestellt werden kann, kann zur Beschreibung des Entwurfsprozesses ein informationsmathematisches Modell verwendet werden.

Reis. 4.2. Mathematische Modelle des Prozesses

Steuerungssystemdesign

Der Entwurf von Steuerungssystemen basiert noch immer weitgehend auf Intuition, Analogie und Induktion, also auf heuristischen Methoden. Heuristische Verfahren haben keine formalisierte Darstellung erhalten, sondern beschränken sich überwiegend auf eine deskriptive Darstellungsform. Allerdings lässt sich der Entwurfsprozess mit einem gewissen Grad an Näherung durch ein heuristisches mathematisches Modell abbilden.

Die Gestaltung von Kontrollsystemen erfolgt häufig unter Bedingungen unvollständiger Informationen, wenn Konfliktsituationen auftreten. In diesen Fällen kann der Designprozess durch ein spieltheoretisches Modell abgebildet werden.

Netzwerkplanungsmethoden ermöglichen es, den minimalen Zeit- und Ressourcenaufwand für die Fertigstellung der Entwurfsarbeiten objektiv zu ermitteln, kritische Pfade, also Engpässe im Entwurfsprozess, zu identifizieren und die notwendigen Anpassungen vorzunehmen. Dies legt nahe, dass der Entwurfsprozess des Steuerungssystems durch ein Netzwerkmodell beschrieben werden kann.

Anforderungen an das mathematische Modell des Designprozesses:

1) Das Modell muss die streng gestellte Aufgabe erfüllen – es sollte nicht genauer sein, als zur Lösung dieses spezifischen Problems erforderlich ist;

2) Das Modell sollte einfach und bequem zu analysieren sein und gleichzeitig äußerst empfindlich gegenüber den untersuchten Variablen. Faktoren, die für das zu lösende Problem nicht wichtig sind, sollten nicht berücksichtigt werden.

3) Durch die Komplizierung des Modells durch unnötige Details besteht die Gefahr, dass der Einfluss der Variablen, an denen wir interessiert sind, in der Gesamtheit des Einflusses anderer Faktoren „untergeht“.

Der Entwurfsprozess von Steuerungssystemen umfasst kreative und nicht kreative (Routine-)Operationen. Zu den kreativen Operationen gehören: die Erfindung neuer, bisher nicht existierender Algorithmen, Prinzipien, Methoden und Instrumentenlösungen
usw. Zu den nicht kreativen Vorgängen gehören: arbeitsintensive Vorgänge zur Erstellung technischer, programmtechnischer und technologischer Dokumentationen, wiederholt wiederholte Berechnungen, Aufzeichnung von Testergebnissen, Erstellung von Grafiken, Tabellen usw.

Einen besonderen Platz bei der Gestaltung von Steuerungssystemen nimmt die Aufgabe der Informationssammlung ein. Diese Informationen sollten Folgendes umfassen:

1) Informationen über zuvor entworfene Steuerungssysteme und deren Komponenten;

2) Eigenschaften von Steuerungssystemen und -geräten, die derzeit entworfen und für deren Entwurf geplant sind;

3) Parameter technischer Mittel;

4) Merkmale der Serviceausrüstung;

5) eine Reihe von Anforderungen an das entworfene Kontrollsystem;

6) Informationen über die beim Entwurf des Steuerungssystems verwendete Computertechnologie, verfügbare Algorithmen zur Lösung von Entwurfsproblemen und Software, die diese Algorithmen implementiert;

7) Informationen über verfügbare Produktionsausrüstung und deren Fähigkeiten.

Nicht-kreative Entwurfsverfahren sind weitgehend einer Formalisierung (Algorithmisierung) zugänglich, die es ermöglicht, Computer, insbesondere computergestützte Entwurfssysteme (CAD), in die Ausführung einzubeziehen. Daher ist für deren Umsetzung auch der breite Einsatz von CAD und vor allem bei der Auswahl und Analyse verschiedener Möglichkeiten zur Gestaltung von Steuerungssystemen möglich.

Im Allgemeinen regelt die Organisationsstruktur des Designmanagements die Beziehungen zwischen Abteilungen und Beamten in der Organisation, legt die Verteilung der Rollen, Befugnisse und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen sowie die Reihenfolge der funktionalen und technischen Verbindungen fest, die in Managementprozessen entstehen.

Die Organisationsstruktur und der Organisationsmechanismus als Kommunikationssystem in einer bestimmten Organisation bilden die Organisationsformen zur Steuerung der Aktivitäten des Teams. Sie können Entwicklern die fortschrittlichsten Designtools, klare Dokumentationsformen, Arbeitspläne und Kontrollmethoden zur Verfügung stellen, aber ohne eine ordnungsgemäße Organisation erhalten Sie kein Projekt, das den Anforderungen des Kunden entspricht. Umgekehrt kann eine perfekte Form der Designorganisation den Mangel an effektiven Designwerkzeugen und in manchen Fällen sogar an der Qualifikation der Entwickler ausgleichen.

Das Funktionsprinzip des Strukturaufbaus einer Organisation wird bei der Wahrnehmung dauerhafter Gestaltungsaufgaben genutzt. Um jede Art von Aufgabe zu erfüllen, zum Beispiel die Entwicklung einer wirtschaftlichen Zielsetzung, Informationsunterstützung usw., werden Funktionseinheiten aus Spezialisten eines bestimmten Profils gebildet. Eine solche Organisationsstruktur weist einen hohen Grad an Zentralisierung der Führung auf und zeichnet sich durch einen autoritären Führungsstil aus. Im Bereich der IS-Entwicklung ist eine funktionierende Organisationsstruktur sehr selten.

Um die Organisationsstrukturen von Designorganisationen aufzubauen, wird am häufigsten das Projektprinzip verwendet. Basierend auf diesem Prinzip wird eine Organisationseinheit gebildet – eine Projektgruppe (Projekt), die für die einmalige Entwicklung von IS vorgesehen ist. Die Spezialisten des Projektteams bilden eine autonome Organisationseinheit, deren Leiter (Chefdesigner) über die entsprechenden Befugnisse verfügt und die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Aktivitäten des Projektteams trägt, die nach Abschluss des Projekts aufgelöst werden kann.

Das Matrixprinzip des Aufbaus von Organisationsstrukturen beinhaltet die Bildung von Spezialisten aus Funktionsabteilungen von Projektgruppen in der Organisation, die das EIS entwickelt, für die Entwicklung konkreter Projekte. Dabei verlieren Fachkräfte nicht ihre Zugehörigkeit zur entsprechenden Funktionseinheit und sind in doppelter Unterordnung: dem Projektleiter (Projektverantwortung) und dem Leiter der Funktionseinheit (Organisationsverantwortung).

Matrixstrukturen werden unter Bedingungen eines hohen Maßes an Zusammenarbeit zwischen Funktionseinheiten eingesetzt. Diese Strukturen basieren auf einem speziellen Mechanismus für das Zusammenspiel von Funktions- und Design-Ziel-Subsystemen des Managementapparats einer Designorganisation. Das Hauptmerkmal von Matrixstrukturen ist die verbindliche Zuordnung einer bestimmten Person – des Projektleiters, der mit der vollen Verantwortung für die Erreichung des Gestaltungsziels und wesentlichen Führungsrechten ausgestattet ist, die ihm von der Geschäftsleitung übertragen werden.

Die Wahl einer angemessenen Arbeitsteilung für IS-Entwickler hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die die Lösung des Problems in unterschiedlichem Maße beeinflussen. Die wichtigsten Faktoren sind die folgenden:

Potenzial des Entwicklungsteams;

Umfang und Komplexität der in Entwicklung befindlichen Projekte;

Systemdesign-Technologie;

Systemlebenszyklusmodell.

Projektteamstrukturen

Der Unterschied zur offenen Organisationsstruktur eines Projektteams besteht darin, dass es keine feste organisatorische Verteilung der Verantwortlichkeiten gibt. Jedes Mitglied des Entwicklungsteams ist ein informeller Leiter in der Systementwicklungsphase, wo er qualifizierter ist als andere. Die Verantwortlichkeiten in den einzelnen Phasen werden entsprechend ihren Kenntnissen, Erfahrungen und Fähigkeiten auf die Entwickler verteilt.

Die zentralisierte Organisationsstruktur der Projektgruppe umfasst einen hochqualifizierten Spezialisten als Leiter, der die administrative und technische Leitung übernimmt. Er ist außerdem der Hauptvermittler zwischen der Gruppe, dem Projektkunden und externen Organisationen.

Die dezentrale Organisationsstruktur eines Projektteams weist die Eigenschaften der beiden oben genannten Strukturen auf. Diese Organisationsstruktur wird in Teams mit einer großen Anzahl von Entwicklern (über 10 Personen) verwendet, die große EIS entwerfen, zerlegt in Subsysteme (Schaltkreise, Module) und Aufgabensätze.

Die Struktur der Arbeitsorganisation zum IS-Design, charakteristisch für die Entwicklerorganisation

Im organisatorischen Aspekt wird Designmanagement auf den Ebenen der Organisations- und Verwaltungsstruktur mit den entsprechenden Rechten und Pflichten der Subjekte des Designprozesses betrachtet.

Die Organisation der Arbeit an der Gestaltung eines elektronischen Informationssystems wird durch die Reihenfolge der Interaktion zwischen mehreren an diesem Prozess beteiligten Parteien bestimmt: Benutzer, Kunde, Administrator und Entwickler.

Ein Benutzer ist eine Organisation oder Gruppe von Abteilungen, die die Ergebnisse der Informationsverarbeitung auf einem Computer nutzen.

Unter dem Benutzer versteht man bei Informationssystemen in erster Linie den Verwaltungs- und Führungsapparat, für den dieses System geschaffen wird. Der Benutzer führt folgende Funktionen aus:

Erzeugt Ausgangsdaten für Design und Verarbeitung;

Bestimmt die Zusammensetzung der Aufgaben zur Automatisierung;

Bestimmt die Grundvoraussetzungen für Aufgaben und die Betriebsart des Systems.

Der Kunde ist eine verantwortliche Person, worunter eine Organisation oder Abteilung verstanden wird und die die Funktionen wahrnimmt:

Erstellt Anforderungen an das System und seine Teile;

Gibt technische Spezifikationen heraus, finanziert die Entwicklung von EIS;

Stellt die Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen sicher, um es zu schaffen;

Führt die Umsetzung und Abnahme des EIS-Projekts durch.

In diesem Fall ist der Kunde gegenüber dem Nutzer für die Übereinstimmung der Zusammensetzung und Eigenschaften der zu lösenden Aufgaben, der Funktionsweise des EIS mit den Ausgangsdaten des Nutzers, für den Zeitpunkt der Erstellung des Systems und die Richtigkeit verantwortlich Ressourceneinsatz im Designprozess.

Der Administrator ist die verantwortliche Person, die die Software und Hardware sowie die Informations- und methodische Unterstützung des EIS (technologische und pädagogische Karten) betreibt.

Der Administrator ist gegenüber dem Nutzer für die Richtigkeit der Ergebnisse des EIS und deren Aktualität verantwortlich, gegenüber dem Kunden und Entwickler für die Einhaltung der Betriebsbedingungen und Anforderungen an die technische Dokumentation.

Ein Entwickler ist eine verantwortliche Person (Organisation oder Abteilung), die folgende Funktionen ausübt:

Entwickelt EIS gemäß den technischen Spezifikationen des Kunden;

Beteiligt sich an der Umsetzung;

Liefert das Projekt an den Kunden;

Der Entwickler ist gegenüber dem Kunden für die korrekte Umsetzung der Anforderungen der technischen Spezifikationen für das EIS, den wissenschaftlichen und technischen Entwicklungsstand, den Zeitpunkt der Arbeiten, die Qualität der Entwurfsdokumentation und den korrekten Einsatz finanzieller Mittel verantwortlich .

Unter dem Entwickler versteht man sowohl eine Organisation als auch eine bestimmte Gruppe von Organisationen, zu denen die Mutterorganisation und mitausführende Organisationen gehören.

Es gibt verschiedene Arten von Arbeitsorganisationssystemen unter Beteiligung von Parteien, deren Auswahl vom Auftragsvolumen abhängt.

1. Wenn der Auftrag hinsichtlich Kosten und Arbeitsdauer gering ist, wird das erste Schema angewendet, bei dem Kunde, Entwickler und Administrator als eine Person agieren.

Zu den Vorteilen dieses Schemas gehören die minimale Anzahl der am Prozess beteiligten Organisationen sowie der minimale Zeit- und Kostenaufwand für die Entwicklung.

Die Zusammenlegung der Funktionen der Entwicklungspartei und der Empfangspartei in einer Organisation hat jedoch eine Reihe erheblicher Nachteile:

Es gibt keine wirksame Kontrolle über den wissenschaftlichen und technischen Entwicklungsstand und den Zeitpunkt der Arbeiten;

Das hohe professionelle Niveau der Entwickler wird nicht erreicht.

2. Bei großen und komplexen Aufträgen kommt ein Schema zum Einsatz, nach dem die Funktionen des Entwicklers von den Funktionen des Kunden und Administrators getrennt sind und von einer anderen Organisation wahrgenommen werden.

Zu den Vorteilen dieses Schemas gehören:

Rationelle Funktionsverteilung zwischen den an der Erstellung und dem Betrieb des EIS beteiligten Parteien;

Möglichkeit der Einbindung spezialisierter Organisationen (Forschungsinstitute, spezielles Designbüro) in die Entwicklung von EIS.

Dieses Schema hat jedoch auch Nachteile:

Mangel an direkter Kommunikation zwischen Entwickler und Benutzer, was zu Schwierigkeiten beim rechtzeitigen Erhalt und der Detaillierung der Ausgangsdaten für den Entwurf führt;

Es bestehen gewisse Schwierigkeiten bei der Inbetriebnahme des Projekts aufgrund des Wunsches der Verwaltung, methodische Unterstützung für Aufgaben zu erhalten, die den idealen Betriebsbedingungen am besten entsprechen, was wiederum einen langen Zeit- und Spielraum für die Fertigstellung des Projekts erfordert.

3. Handelt es sich beim Kunden um eine große Organisation, die die Entwicklung mehrerer EIS-Projekte betreut, kommt ein Schema zum Einsatz, bei dem dem Kunden die Funktionen der Pflege, Bestellung und Abnahme von Projekten mehrerer EIS übertragen werden.

Die Vorteile dieses Schemas sind:

Ein höherer Spezialisierungsgrad der Arbeitnehmer, also ein höheres berufliches Niveau;

Möglichkeit, die Kontrolle über den Zeitpunkt und die Qualität der Arbeit zu organisieren.

4. Die Trennung des Kunden vom Entwickler ermöglicht es diesem, mitausführende Organisationen unterschiedlicher Hierarchieebenen in seine Arbeit einzubeziehen, was wiederum den Einsatz der Arbeitskraft spezialisierter und professioneller Organisationen ermöglicht.

Die wichtigsten Dokumente, die das Verhältnis zwischen Auftraggeber und Designer regeln, sind die technischen Spezifikationen und der Werkvertrag.

Blockdiagramme für Unternehmensinformationsdienste

Es gibt drei Vektoren, entlang derer es ratsam ist, die erste Ebene in der Organisationshierarchie aufzubauen:

1. Funktionen,

2. Kunden,

3. Produkte.

Organisation nach Funktion

Die Partitionierung nach Funktion wird am häufigsten verwendet, insbesondere bei Informationsdiensten. Die Abteilung besteht beispielsweise aus folgenden Abteilungen:

Abteilung Technologieanalyse und Dokumentation,

Abteilung Anwendungssysteme,

Abteilung Telekommunikation,

Abteilung für Systemtechnik und Basissoftware.

Die Attraktivität dieses Ansatzes ist wie folgt.

Spezialisierung ist gewährleistet. Jede Abteilung führt eine begrenzte Anzahl von Funktionen aus, was einen effektiven Wissensaustausch fördert.

Es gibt praktisch keine Duplikate, es werden Voraussetzungen für eine Standardisierung sowohl innerhalb als auch außerhalb des Informationsdienstes geschaffen.

Eine effiziente Skalierung ist einfacher zu erreichen, was besonders wichtig für leistungsstarke Mainframe-basierte Lösungen und in geringerem Maße, aber immer noch wichtig, für Client-Server-Systeme ist. Unter effizienter Skalierung versteht man die Größe von Einheiten, bei der die Ausführung kapitalintensiver Funktionen wirtschaftlich machbar wird. Beispielsweise werden fünf kleine Abteilungen, die mit ihrem bescheidenen Budget Software entwickeln, das kostengünstige Microsoft Access verwenden. Eine konsolidierte Abteilung mit einem konsolidierten Budget kann es sich leisten, teures Oracle zu verwenden.

Der Abteilungsleiter erleichtert sich die Entscheidungsfindung über die Bearbeiter für jede neue Aufgabe.

Auch die Nachteile des funktionalen Ansatzes sind bekannt:

Bei der umfassenden Kundenbetreuung (externe Abteilungen) und der Bereitstellung unterschiedlicher Dienstleistungen für unterschiedliche Kunden treten Probleme auf.

Die Geschwindigkeit und Qualität der bereitgestellten Dienste leiden darunter.

Zwischen den Abteilungen werden „parochiale“ Barrieren errichtet, was sich negativ auf die Bereitschaft auswirkt, entsprechend Veränderungen im externen Umfeld Veränderungen vorzunehmen.

Die Nachteile des funktionalen Ansatzes werden teilweise durch die Verwendung eines Client- oder Produktivschemas ausgeglichen.

Organisation durch Kunden

Die Organisationsstruktur der Abteilung nach Mandanten könnte beispielsweise so aussehen:

Abteilung Produktionssysteme,

Abteilung Vertriebs- und Marketingsysteme,

Abteilung für Buchhaltungs- und Berichtssysteme,

Abteilung für Aktenverwaltung und Personalmanagementsysteme.

Das Kundenorganisationsschema sieht Folgendes vor:

Besserer und schnellerer Service durch gezielte Ausrichtung auf bestimmte Kundenkategorien und sogar einzelne Kunden.

Vollkommenere Kundenzufriedenheit durch detaillierte Kenntnis seiner Bedürfnisse und internen Besonderheiten.

Die Nachteile des Kundenschemas sind:

Duplizierung von Funktionen (die für Abteilungen der Funktionsstruktur spezifiziert sind) wird für jedes Kundensegment separat durchgeführt.

Verlust von Skaleneffekten.

Organisation nach Produkt

Die Produkte (Ergebnisse) der Aktivitäten des Informationsdienstes sind Informationssysteme, verstanden als eine Reihe von Hardware- und Softwarekomplexen und Diensten zur Unterstützung dieser Komplexe. Das Management in Bezug auf Produkte könnte rein bedingt so aussehen:

System X-Entwicklungs- und Wartungsabteilung,

Abteilung für Entwicklung und Wartung des Systems Y,

Entwicklungs- und Wartungsabteilung des Z-Systems.

In diesem Fall ergibt sich zusätzlich zu den für das Kundensystem charakteristischen Vorteilen ein weiterer Vorteil: eine Verkürzung der Zeit für die Entwicklung neuer Produkte (Systeme).

Zu den weiteren Nachteilen gehört das Problem eines umfassenden Kundenservices für eine Produktreihe.

Zusätzlich zu den aufgeführten Optionen gibt es noch einige weitere Möglichkeiten, die erste Ebene der Managementhierarchie aufzubauen:

Auf territorialer Ebene,

Nach den wichtigsten internen Prozessen.

Ersteres ist eher eine Folge strenger Notwendigkeit und historischer Gründe als das Ergebnis einer bewussten Entscheidung. Die zweite Methode ist eine gute Alternative zur funktionalen Variante; sie hat zusätzliche Vorteile, erfordert aber besondere Vorbereitung und Genauigkeit. Die größte Schwierigkeit bei der Anwendung dieser Methode ist die korrekte Identifizierung der Hauptprozesse, was an sich keine triviale Aufgabe ist, insbesondere wenn diese Arbeit zuvor nicht auf dem richtigen Niveau war.

Man kann sich jedoch eine der Optionen dieser strukturellen Lösung vorstellen, bei der der Informationsdienst in zwei Teile geteilt wurde: Der eine war für die Entwicklung verantwortlich, der andere für die Wartung. Und dieser Ansatz lieferte gute Ergebnisse.

Planung und Kontrolle der Entwurfsarbeiten

IS-Designmanagement im funktionalen Aspekt wird als eine Reihe miteinander verbundener Prozesse betrachtet. Unter Managementprozessen werden Handlungen und Verfahren verstanden, die mit der Lösung spezifischer Probleme oder der Umsetzung von Managementfunktionen verbunden sind, darunter:

Initiierungsprozesse im Zusammenhang mit der Entscheidung, ein Projekt oder eine der nächsten Phasen oder Phasen davon zu starten;

Planungsprozesse – eine Reihe von Verfahren im Zusammenhang mit der Definition von Zielen und Kriterien für den Projekterfolg sowie der Entwicklung von Arbeitsplänen und Erfolgen;

Ausführungsprozesse zur Koordinierung von Personen und anderen Ressourcen zur Umsetzung eines Plans;

Analyseprozesse, die es ermöglichen, die Übereinstimmung des Projektplans und der Projektdurchführung mit den gesetzten Zielen und Erfolgskriterien festzustellen und Entscheidungen über die Notwendigkeit der Anwendung von Korrekturmaßnahmen zu treffen;

Betriebsführungs- oder Regulierungsprozesse sind eine Reihe von Verfahren zur Festlegung der erforderlichen Korrekturmaßnahmen, ihrer Koordinierung, Genehmigung und Anwendung;

Abschlussprozesse – Prozesse zur Formalisierung der Projektausführung und Berichterstattung.

Strategische Planung für die Entwicklung von IT und IS am Managementstandort. Arten von geistigem Eigentum und Trends in ihrer Entwicklung.

Der Aufbau und die Entwicklung eines Informationssystems in einem Unternehmen, das die Formulierung und Unterstützung der Entscheidungsfindung von Produktions- und Managementproblemen in ihrer strategischen Perspektive sicherstellen soll, erfordert stets eine langfristige Planung, die auf strategische Ziele im Bereich der Organisation ausgerichtet ist. Entwicklung und Nutzung der Informationstechnologie, d.h. strategische IP-Planung. Diese Aufgaben und Funktionen sind Teil des Enterprise Information Management und erfordern wiederum eine vollständige Integration der IS-Aufgaben in das gesamte Unternehmensplanungssystem.

Der Automatisierungsprozess erfordert wie jeder verwaltete Prozess die folgenden Steuerungsfunktionen:

Planung,

Überwachung der Ausführung des Plans,

Regulierung – Ergebnisanalyse und Entscheidungsfindung.

Planung

Im Allgemeinen gibt es zwei Arten von Unternehmensautomatisierungsplänen:

Strategischer Plan

Betriebsplan.

Es ist äußerst wünschenswert, dass sowohl die strategischen als auch die operativen Pläne schriftlich vorliegen. Der Unterschied zwischen einem strategischen Plan und einem operativen Plan ist wie folgt.

Mit seltenen Ausnahmen enthält der strategische Plan keinen Plan für bestimmte Arbeiten. Es legt die Grundsätze und Bedingungen fest, unter denen Entscheidungen zu jedem Zeitpunkt getroffen werden müssen, und legt fest, welche betriebswirtschaftlichen Ergebnisse erzielt werden müssen, wenn diese Bedingungen erfüllt sind. Es handelt sich also gewissermaßen einerseits um einen Plan zur Entscheidungsfindung des Managements, andererseits legt es die Bedingungen fest, die bei der Entscheidungsfindung beachtet werden müssen. Der strategische Plan darf nicht kalenderbasiert sein, d. h. auf ein Jahr, drei oder fünf Jahre ausgelegt, aber bedingter Natur sein, d.h. handeln, bis bestimmte Bedingungen eintreten, zum Beispiel die Bildung neuer Geschäftsbereiche, das Erreichen eines Umsatzvolumens von mindestens ... usw.

Das Ergebnis des strategischen IP-Plans sollte ein Dokument sein, das zum einen eine Darstellung der aktuellen Situation im Bereich des geistigen Eigentums sowohl im Unternehmen als auch außerhalb des Unternehmens und zum anderen über die Jahre hinweg entwickelte Strategien in diesem Bereich und die erforderlichen Maßnahmen enthält für deren Umsetzung im Unternehmen.

Der Einsatzplan enthält in der Regel einen technisch beschriebenen Plan konkreter Arbeiten zur Umsetzung der getroffenen strategischen Entscheidungen. Es umfasst Ereignisse, die stattfinden sollen und kalendermäßiger Natur sind, d. h. ist an Kalenderdaten (Jahr, Halbjahr, Quartal) gebunden und wird von einem Kostenvoranschlag oder einem Investitionsplan begleitet.

Überwachung der Ausführung von Plänen

Die Überwachung der Umsetzung von Plänen setzt das Vorhandensein von Verfahren zur regelmäßigen Sammlung von Informationen, deren Zusammenfassung und der Präsentation operativer Informationen an Entscheidungsträger in der im Unternehmen angenommenen Form voraus. Zum Beispiel eine Verzögerung hinter den Kalenderfristen, eine Überschreitung oder umgekehrt eine Unterausschöpfung der für die Automatisierung bereitgestellten Mittel.

Die bereitgestellten Betriebsinformationen müssen unbedingt Informationen über Probleme enthalten, die bei der Umsetzung des Plans aufgetreten sind.

Analyse der Ergebnisse und Entscheidungsfindung

Die Analyse der Ergebnisse und die Entscheidungsfindung setzen das Vorhandensein eines Verfahrens zur Analyse der Ergebnisse voraus, auf dessen Grundlage der Plan überarbeitet oder Änderungen am Prozessablauf vorgenommen werden. Das Verfahren kann entweder periodisch erfolgen oder bei Eintritt beliebiger Ereignisse eingeleitet werden: Überschreitung des Budgets, Verzögerung im Zeitplan.

Strategischer Plan

Die Automatisierungsstrategie muss zunächst den Prioritäten und der Strategie (Zielen) des Unternehmens entsprechen. Das Konzept der Strategie sollte auch Möglichkeiten umfassen, diese Einhaltung zu erreichen. Ein strategischer Automatisierungsplan sollte die folgenden Faktoren berücksichtigen:

Durchschnittlicher Zeitraum zwischen Änderungen der wichtigsten Produktionstechnologien;

Durchschnittliche Lebensdauer der vom Unternehmen hergestellten Produkte und ihrer Modifikationen;

Angekündigte langfristige Pläne von Anbietern technischer Lösungen hinsichtlich ihrer Entwicklung: Reduzierung des Anteils nicht standardisierter Komponenten auf allen Ebenen (Schnittstellen, Controller, Betriebssystem usw.), Erweiterung der Arten kompatibler Plattformen; Erstellung von Datenkonvertierungstools und Archivierungssystemen; Integration mit verwandten Systemen;

Abschreibungsdauer der genutzten Systeme;

Strategischer Plan für die Entwicklung des Unternehmens, einschließlich Plänen für Fusionen und Spaltungen, Änderungen der Anzahl und Produktpalette;

Geplante Änderungen in Personalfunktionen.

Somit ist eine Automatisierungsstrategie ein Plan, der zeitlich und zielgerichtet auf die Strategie der Organisation abgestimmt ist.

Auf dieser Grundlage sollten Maßnahmen zur Erhaltung von Investitionen darauf abzielen, die erforderliche Rentabilität des Betriebs des Informationssystems und die Möglichkeit seiner Entwicklung unter Berücksichtigung der anfallenden Kosten sicherzustellen. Die geringe Rendite der Nutzung des Informationssystems bei hohen Betriebskosten sowie die Unfähigkeit des Unternehmens, diese Situation zu ändern, weisen auf die Unzweckmäßigkeit der Aufrechterhaltung dieser Investitionen hin, d.h. Es ist besser, das System in Zukunft nicht mehr zu verwenden.

Das Konzept der Automatisierungsstrategie umfasst die Grundprinzipien der Unternehmensautomatisierung. Es besteht aus folgenden Komponenten:

Geschäftsziele:

Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und die Reihenfolge ihrer Automatisierung;

Der Grad der Übereinstimmung zwischen Automatisierungsprioritäten und Geschäftsstrategie, nämlich den Zielen, die erreicht werden müssen:

Reduzierte Produktionskosten;

Erhöhung der Menge oder Reichweite;

Verkürzung des Zyklus: Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen – Markteintritt;

Übergang von der Produktion im Lager zur Produktion für einen bestimmten Kunden unter Berücksichtigung individueller Anforderungen etc.

Strategische Geschäftsziele werden unter Berücksichtigung von Restriktionen (finanziell, zeitlich und technologisch) in einen strategischen Plan zur Unternehmensautomatisierung umgewandelt.

Automatisierungsmethode:

nach Gebiet,

· Richtungen,

· umfassende Automatisierung.

Langfristige technische Richtlinien sind eine Reihe interner Standards, die vom Unternehmen unterstützt werden: Arten von Standards für Ausrüstung und Software, eine Liste von Lieferanten und Herstellern grundlegender Hardware und Software, auf deren Verwendung sich das Unternehmen konzentriert, eine Liste von Produkte und Produktlinien, die im Bereich Automatisierung eingesetzt werden oder voraussichtlich eingesetzt werden;

Einschränkungen

Zu den wichtigsten Einschränkungen, die bei der Auswahl einer Automatisierungsstrategie zu berücksichtigen sind, gehören die folgenden:

Finanziell,

Vorübergehend,

Bezogen auf den Einfluss des menschlichen Faktors,

Technisch.

Finanzielle Beschränkungen werden durch die Höhe der Investitionen bestimmt, die ein Unternehmen in die Entwicklung der Automatisierung tätigen kann. Diese Art von Beschränkungen ist universell, da die anderen drei Arten teilweise in finanzielle Beschränkungen umgewandelt werden können.

Zeitbeschränkungen sind in der Regel mit folgenden Faktoren verbunden:

Änderung der wichtigsten Produktionstechnologien,

Marktstrategie des Unternehmens,

staatliche Regulierung der Wirtschaft.

Zu den Einschränkungen, die mit dem Einfluss des menschlichen Faktors verbunden sind, gehören:

Unternehmenskultur – Einstellung der Mitarbeiter zur Automatisierung:

Merkmale des Arbeitsmarktes:

Arbeitsgesetzgebung, die die Prozesse der Entlassung von durch Automatisierung freigesetztem Personal regelt.

Unternehmenskultur ist in erster Linie die Einstellung der Mitarbeiter zur Automatisierung, die Gewohnheit, nach standardisierten Abläufen zu arbeiten und Leistungsdisziplin. Ein erheblicher Teil der Informationen wird während der Produktionstätigkeit manuell in das Informationssystem eingegeben. Daher ist die Einhaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften, insbesondere hinsichtlich der Informationseingabe, äußerst wichtig. Das Ignorieren eines solchen Faktors wie der Unternehmenskultur führte dazu, dass die Hoffnungen auf ein automatisiertes System, aus dem man problemlos alle für die Arbeit eines jeden Mitarbeiters erforderlichen Informationen erhalten kann, durch das Verständnis für die dringende Notwendigkeit ersetzt wurden, neue Arbeitsabläufe zu schaffen. zunächst eine erhebliche Steigerung der Arbeitsbelastung des Personals, die Notwendigkeit des Lernens und schließlich die Rückkehr zu den alten, bewährten Methoden mit Taschenrechner und einem Blatt Papier.

Merkmale des Arbeitsmarktes können sich negativ auswirken, wenn es Schwierigkeiten bei der Einstellung von Personal mit dem erforderlichen Profil und den erforderlichen Qualifikationen gibt.

Technische Einschränkungen hängen mit den tatsächlichen Fähigkeiten des Unternehmens zusammen: Mangel an Räumlichkeiten zur Unterbringung von Computerausrüstung, Einschränkungen bei der Verwendung einer bestimmten Art von Ausrüstung usw.

Technologien

Bei der Wahl einer Automatisierungsstrategie spielt der Stand der Technik eine wesentliche Rolle. Ist das benötigte System nicht auf dem Markt, beschränken sich die Lösungsmöglichkeiten auf Folgendes:

Integration mehrerer bestehender Systeme;

Entwicklung eines einzigartigen Systems für das Unternehmen;

Die Entscheidung, mit der Automatisierungsarbeit zu beginnen, wird aufgeschoben, während man darauf wartet, dass das erforderliche System verfügbar wird.

Probleme

Typische Probleme, die bei der Entwicklung einer Automatisierungsstrategie auftreten, betreffen in der Regel folgende Faktoren:

· Stand des Informationstechnologiemarktes;

· Bestimmung der Wirksamkeit von Investitionen in die Informationstechnologie;

· die Notwendigkeit, die Aktivitäten des Unternehmens bei der Einführung von Informationstechnologien neu zu organisieren.

Die Implementierung eines Sist ein komplexer und ziemlich schmerzhafter Prozess. Dabei entstehen sehr viele große und kleine Probleme. Einige davon können verhindert oder minimiert werden, wodurch die Effizienz des Systems selbst erhöht wird.

Fehlende Problembeschreibung

Die Umsetzung des Systems hängt direkt davon ab, welche Ziele und Vorgaben sich die Führungskräfte des Unternehmens setzen. Wenn die Aufgaben unbekannt sind, ist auch nicht bekannt, was automatisiert werden soll. Der Versuch, Chaos zu programmieren, führt zu nichts Gutem. Damit das Projekt zur Implementierung eines automatisierten Systems erfolgreich ist, muss daher zunächst versucht werden, alle Kriterien, die das System erfüllen muss, so weit wie möglich zu formalisieren und alle darin enthaltenen Module zu beschreiben. Diese. Es ist zwingend erforderlich, vor dem Projekt eine Inspektion des Unternehmens durchzuführen. Werde alle Engpässe im Vorfeld identifizieren und versuchen, einige Funktionen zu optimieren. Diese Arbeit ist arbeitsintensiv und möglicherweise müssen Sie dazu externe Berater hinzuziehen oder eine Gruppe von Spezialisten aus Ihrem eigenen Unternehmen zusammenstellen.

Widerstand der Unternehmensmitarbeiter

Bei der Implementierung von Informationssystemen kommt es sehr häufig zu aktivem Widerstand von Unternehmensmitarbeitern (stille Sabotage).

Dies kann die Umsetzung des Projekts auf unbestimmte Zeit verzögern und manchmal sogar ganz stören. Die Wurzeln dieses Problems liegen in einfachen menschlichen Schwächen:

In der gewohnten Angst vor allem Neuen.

Im Konservatismus.

Angst, Ihren Job zu verlieren.

Zunehmende Verantwortung für Ihr Handeln.

Daher müssen Unternehmensleiter der Umsetzungsgruppe auf jede erdenkliche Weise helfen: Aufklärungsarbeit mit dem Personal durchführen, Aufträge und Anweisungen erteilen, d.h. Schaffen Sie bei Ihren Mitarbeitern das Gefühl, dass die Umsetzung unumgänglich ist.

Vorübergehende Erhöhung der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter

In einigen Phasen des Implementierungsprojekts erhöht sich vorübergehend die Arbeitsbelastung der Unternehmensmitarbeiter. Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass Mitarbeiter zusätzlich zu den normalen Arbeitsaufgaben neue Kenntnisse und Technologien erlernen müssen. Während des Probebetriebs und während des Übergangs zum industriellen Betrieb des Systems ist es für einige Zeit erforderlich, die Geschäfte wie im neuen System abzuwickeln und diese weiterhin auf herkömmliche Weise abzuwickeln (Papierdokumentenfluss und bereits vorhandene Systeme beibehalten). In diesem Zusammenhang können sich bestimmte Phasen des Systemimplementierungsprojekts unter dem Vorwand verzögern, dass die Mitarbeiter bereits über genügend dringende Arbeit für ihren beabsichtigten Zweck verfügen und die Beherrschung des Systems eine zweitrangige und ablenkende Tätigkeit ist. In solchen Fällen muss der Unternehmensleiter neben der Aufklärungsarbeit mit Mitarbeitern, die vor der Beherrschung neuer Technologien zurückschrecken, auch:

Erhöhen Sie die Motivation der Mitarbeiter, das System in Form von Anreizen und Danksagungen zu beherrschen;

Ergreifen Sie organisatorische Maßnahmen, um den Zeitraum der parallelen Bearbeitung von Fällen zu verkürzen.

Unangemessenheit eigener Entwicklungen

Viele große Unternehmen verfügen über Systeme, die in den 80er und 90er Jahren entwickelt wurden. im DOS-Betriebssystem. Häufig wurden diese Systeme von ACS-Spezialisten für Unternehmen erstellt.

Leider erfordert die Unterneheute deutlich mehr Arbeitsaufwand als früher.

Die Softwareentwicklung für Windows ist deutlich schwieriger als für DOS.

Moderne Datenbanken erfordern mehr hochqualifizierte Fachkräfte. Die Aufgaben, vor denen Entwickler stehen, sind viel umfassender.

Und wo ein talentierter Programmierer zurechtkommt, ist heute ein gut organisiertes Team von 10 Personen erforderlich. Es ist unwahrscheinlich, dass eine eigene Entwicklungsabteilung innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens ein qualitativ hochwertiges und voll funktionsfähiges System erstellen und warten kann. Dazu gehören auch Probleme der Personalfluktuation und der Verantwortung für die Projektentwicklung.

Daher ist es besser, ein automatisiertes Unternehmensverwaltungssystem zu wählen, das über positive Implementierungserfahrungen verfügt.

Programmierer sagen, dass die Implementierung eines Systems wie eine Reparatur ist – sie kann nicht abgeschlossen, sondern nur gestoppt werden. Die Implementierung wird also tatsächlich niemals enden, da das System zusammen mit seinem Unternehmen ständig wachsen, sich weiterentwickeln und verbessern muss.

IP-Klassifizierung

Abhängig von der Art der Informationsverarbeitung in Informationssystemen auf verschiedenen Führungsebenen (operativ, taktisch und strategisch) werden folgende Arten von Informationssystemen unterschieden:

Datenverarbeitungssysteme (EDV – elektronische Datenverarbeitung);

Management-Informationssystem (MIS – Management-Informationssystem);

Entscheidungsunterstützungssystem (DDS – Entscheidungsunterstützungssystem).

Datenverarbeitungssysteme (DPS) dienen der Buchhaltung und betrieblichen Regelung von Geschäftsvorfällen, der Erstellung von Standarddokumenten für die externe Umgebung (Rechnungen, Rechnungen, Zahlungsaufträge). Der Horizont für die operative Steuerung von Geschäftsprozessen erstreckt sich von einem bis zu mehreren Tagen und umfasst die Erfassung und Bearbeitung von Ereignissen, beispielsweise die Erfassung und Überwachung von Bestellungen, den Eingang und Verbrauch von Sachwerten im Lager, die Führung von Stundenzetteln usw . Diese Aufgaben sind iterativ, regelmäßiger Natur, werden von direkt an Geschäftsprozessen beteiligten Personen (Arbeiter, Lagerhalter, Administratoren etc.) ausgeführt und sind mit der Erstellung und Weiterleitung von Dokumenten nach klar definierten Algorithmen verbunden. Die Ergebnisse von Geschäftsvorfällen werden über Masken in die Datenbank eingegeben.

Managementinformationssysteme (MIS) konzentrieren sich auf die taktische Ebene des Managements: mittelfristige Planung, Analyse und Organisation der Arbeit über mehrere Wochen (Monate), zum Beispiel Analyse und Planung von Lieferungen, Verkäufen, Erstellung von Produktionsprogrammen. Diese Problemklasse zeichnet sich durch eine Regelung (periodische Wiederholung) der Bildung von Ergebnisdokumenten und einen klar definierten Algorithmus zur Lösung von Problemen aus, beispielsweise eine Reihe von Aufträgen zur Erstellung eines Produktionsprogramms und zur Ermittlung des Bedarfs an Komponenten und Materialien basierend auf Produktspezifikationen. Die Lösung solcher Probleme richtet sich an Leiter verschiedener Unternehmensdienste (Einkaufs- und Vertriebsabteilungen, Werkstätten usw.). Probleme werden auf Basis der gesammelten Betriebsdatenbasis gelöst.

Entscheidungsunterstützungssysteme (DSS) werden hauptsächlich auf der obersten Führungsebene (Management von Firmen, Unternehmen, Organisationen) eingesetzt und haben eine strategische langfristige Bedeutung für ein Jahr oder mehrere Jahre. Zu diesen Aufgaben gehören die Festlegung strategischer Ziele, die Planung der Ressourcenbeschaffung, Finanzierungsquellen, die Standortwahl von Unternehmen usw. Seltener werden Probleme der DSS-Klasse auf taktischer Ebene gelöst, beispielsweise bei der Auswahl von Lieferanten oder dem Abschluss von Verträgen mit Kunden. DSS-Aufgaben sind in der Regel unregelmäßiger Natur.

DSS-Probleme zeichnen sich durch unzureichende verfügbare Informationen, deren Inkonsistenz und Unbestimmtheit, das Überwiegen qualitativer Bewertungen von Zielen und Einschränkungen sowie eine schwache Formalisierung von Lösungsalgorithmen aus. Als Generalisierungswerkzeuge werden am häufigsten Werkzeuge zur Erstellung freiformiger Analyseberichte, Methoden der statistischen Analyse, mathematische und Simulationsmodellierung verwendet.

Eine Weiterentwicklung von PPR-Systemen sind Expertensysteme (ES), die Expertenwissen nutzen, das in einer formalen Form dargestellt wird. In diesem Fall werden Datenbanken mit allgemeinen Informationen, Informationsspeicher, Wissensdatenbanken über Regeln und Entscheidungsmodelle verwendet.

Ein ideales IS umfasst alle drei aufgeführten Arten von Informationssystemen.

Je nach Funktionsumfang und Führungsebene werden unternehmensweite (integrierte) und lokale Informationssysteme unterschieden.

Corporate (integriertes) IS automatisiert alle Managementfunktionen auf allen Managementebenen. Ein solcher IS ist mehrbenutzerfähig und arbeitet in einem verteilten Computernetzwerk.

Local IS automatisiert individuelle Steuerungsfunktionen auf einzelnen Führungsebenen. Ein solches Informationssystem kann ein Einzelbenutzersystem sein, das in separaten Abteilungen des Steuerungssystems betrieben wird.

Abhängig von den technologischen Merkmalen der Informationsverarbeitung werden üblicherweise funktionale und unterstützende Subsysteme unterschieden.

Eine der Haupteigenschaften eines IS ist die Teilbarkeit in Subsysteme. Markieren:

Funktionale Subsysteme des EIS, die bestimmte Arten von Unternehmensaktivitäten, charakteristisch für strukturelle Abteilungen und Managementfunktionen (Produktionsmanagement, technische und wirtschaftliche Planung, Buchhaltung usw.) informativ bedienen.

EIS-unterstützende Subsysteme, die eine unterstützende Rolle in Bezug auf funktionale Subsysteme spielen: Systemsoftware, Hardware, Computernetzwerke und Datenaustausch.

Die Unterteilung in Subsysteme hat aus Sicht der Entwicklung und des Betriebs von EIS eine Reihe von Vorteilen, darunter:

Vereinfachung der Entwicklung und Modernisierung von IS durch Spezialisierung der Designteams nach Subsystemen;

Vereinfachung der Implementierung und Lieferung vorgefertigter Subsysteme gemäß der Arbeitsreihenfolge;

Vereinfachung der IS-Bedienung durch Spezialisierung der Fachkräfte.

Die Integration funktionaler Subsysteme in ein einziges System wird durch die Schaffung und den Betrieb unterstützender Subsysteme wie Informations-, Software-, mathematische, technische, technologische, organisatorische und rechtliche Subsysteme erreicht.

Möglichkeiten zur Entwicklung von geistigem Eigentum

Transformation von Informationssystemen

Theoretisch kann jedes Informationssystem auf viele, manchmal sogar sehr unterschiedliche Arten aufgebaut, verbessert oder weiterentwickelt werden, wobei bei der Auswahl viele Faktoren berücksichtigt werden müssen. Unter diesen Bedingungen wird von Fachkräften neben der Qualifikation auch eine klare und unvoreingenommene Haltung gegenüber möglichen Systemoptionen verlangt.

Die Grundlage der Informatisierung im gegenwärtigen Stadium sind die automatisierten Kontrollsysteme, die einst in vielen Unternehmen des Landes geschaffen wurden. Sie entsprechen jedoch nicht mehr den modernen Zielen von Unternehmen und durchlaufen derzeit erhebliche Transformationen, deren Kern richtig verstanden werden sollte, um den Prozess der Transformation automatisierter Steuerungssysteme systematisch in die richtige Richtung zu lenken.

Die Definition eines automatisierten Kontrollsystems im Zeitalter der nationalen Planung und Verwaltung lautet wie folgt: „Ein automatisiertes Kontrollsystem ist ein System, das aus Personal und einer Reihe von Mitteln zur Automatisierung seiner Aktivitäten besteht und Informationstechnologie zur Ausführung festgelegter Aufgaben implementiert.“ .“ Daher wurden die automatisierten Kontrollsysteme eingesetzt, damit das Unternehmen den von oben vorgegebenen Plan schnell und besser erfüllen konnte. Dem ist alles im automatisierten Steuerungssystem untergeordnet. Darüber hinaus wurden die automatisierten Steuerungssysteme selbst größtenteils von oben aufgebaut, d. h. nach Industriestandards. Nun ist das Unternehmen in Sachen IP-Erstellung autonom.

Die Entwicklung automatisierter Steuerungssysteme kann und wird auf dem Weg zu deren Umwandlung in sogenannte Unternehmensinformationssysteme (KIS) erfolgen. Obwohl es sich auf den ersten Blick fast um dasselbe handelt, ist der Unterschied tatsächlich so groß, dass CIS als Ziel für die Entwicklung automatisierter Steuerungssysteme interpretiert werden kann. Dies ergibt sich aus der Definition: „CIS kombiniert die Geschäftsstrategie eines Unternehmens (mit einer für ihre Umsetzung aufgebauten Struktur) und fortschrittliche Informationstechnologien zur Umsetzung der Managementideologie.“ Wenn Sie die Definitionen von ACS und CIS vergleichen, können Sie den Unterschied verstehen.

Ein sich unter Marktbedingungen selbstständig entwickelndes Unternehmen wendet sich den Fragen des Aufbaus eines CIS zu, wenn es die Verwaltung der Material-, Finanz- und sonstigen Ströme in seiner Organisation nicht mehr auf andere Weise bewältigen kann und im Wettbewerb zu verlieren beginnt. Niemand zwingt Unternehmen dazu und niemand drängt ihnen einen Plan von oben auf. Dies bedeutet, dass die Schaffung eines Unternehmensinformationssystems in einem Unternehmen nicht vom Plan höherer Behörden abhängt, sondern nur vom Wunsch der Direktoren, eine effizient funktionierende Organisation zu schaffen, und von ihrer Fähigkeit, dieses Problem zu lösen.

Gleichzeitig wird das Niveau des CIS nicht nur durch die mit der Betriebsbuchhaltung verbundenen Funktionen und die Fähigkeit zur Analyse der Geschäftslage bestimmt, sondern auch durch originelle High-Tech-Algorithmen, auf deren Grundlage das System echte Lösungen finden kann komplexe Probleme, die außerhalb der Kontrolle des Menschen liegen. Auf offenen Plattformen basierende Technologien bieten in der GUS unbestreitbare Vorteile. Darüber hinaus müssen Technologien so ausgewählt werden, dass der Wechsel von Hard- und Softwareplattformen nicht das Wichtigste in einem Informationssystem zerstört – die über mehrere Jahre gesammelten Daten.

Das CIS soll das sogenannte Regelmanagement unterstützen. Existiert kein solcher im Unternehmen (und es gibt auch keine Versuche, ihn zu etablieren), ist der CIS ein „Fremdkörper“ im Unternehmen. In günstigen Fällen, wenn das Top-Management des Unternehmens beschließt, ein Management-IS zu schaffen, sollte das Unternehmen eine Führungsgruppe für die Schaffung des CIS bilden, alle erforderlichen Ressourcen bereitstellen, Autorität bereitstellen und seine Aktivitäten ernsthaft mit Ressourcen und technologisch unterstützen und psychologisch schon lange.

Eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung von Informationssystemen von automatisierten Steuerungssystemen bis hin zu Unternehmensinformationssystemen in jedem Unternehmen spielen auch Automatisierungsdienste. Bei inländischen Unternehmen waren die Abteilungen für automatisierte Kontrollsysteme jedoch Hilfsabteilungen; die direkte Verbindung zwischen der Direktion und dem Dienst für automatisierte Kontrollsysteme ist in der Regel immer noch unterbrochen. Die einzigen Ausnahmen sind einige Bankstrukturen. In diesem Zusammenhang werden große Aufgaben mit anspruchsvollen Technologien immer noch kleinen automatisierten Steuerungseinheiten zugewiesen, deren Fähigkeiten begrenzt sind.

Managementautomatisierung wird in unserem Land traditionell mit technologischen Prozessen der Informationsverarbeitung in Verbindung gebracht, daher versuchen die Leiter von Informationsabteilungen bis heute, Geräte und Programme zu ersetzen, meist ohne zu verstehen, wie sich dies auf das Geschäft des Unternehmens als Ganzes auswirken wird. Für die Umsetzung der meisten CIS sind nicht so sehr IT-Innovationen erforderlich, sondern vielmehr die Integration von Soft- und Hardware, deren Qualität und Zuverlässigkeit.

CIS in einem Unternehmen berührt die Interessen vieler Dienststellen und Beamter, deren Beziehungen oft sehr schwierig sind. Viele Teams sind bereits von Widersprüchen zerrissen, und am Vorabend der Informatisierung tauchen Gerüchte über Personalabbau und erhöhte Produktionsstandards auf. Jeder Spezialist schützt seinen Kompetenzbereich und seine übliche Arbeitsweise vor ausländischer Einmischung, sodass eine direkte oder versteckte Sabotage von Innovationen beginnen kann. Manchmal ist in solchen Fällen die Hilfe professioneller Berater oder Psychologen erforderlich.

Die Erstellung eines CIS ist eine organisatorisch komplexe Aufgabe. Einerseits ist es für den automatisierten Leitsystemdienst von Vorteil, eine Drittorganisation einzubinden, andererseits wird ihm weiterhin die Verantwortung für das System übertragen. Wenn Sie alles nur alleine erledigen, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie aufgrund fehlender Ressourcen und einer Fülle an aktuellen Aufgaben Termine verpassen.

Professionelle externe Berater mit einer breiteren Perspektive können die Eignung einer bestimmten Technologie leichter beurteilen als die eigenen Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie können auch festlegen, was das Unternehmen übernehmen kann und was ausgelagert werden sollte. Gleichzeitig muss das Unternehmen in jedem Fall über Mitarbeiter verfügen, die alle Entscheidungen von Drittanbietern und Beratern vollständig verstehen, sodass das Unternehmen in diesem Fall nicht auf eigene Spezialisten für Unternehmenslösungen und IT verzichten kann. ACS-Dienste, die externe Berater mit der Analyse und Auswahl von Technologien beauftragen, müssen ihre Arbeit überwachen.

Um mit dem Aufbau eines CIS zu beginnen, ist es notwendig, das strategische Planungsverfahren abzuschließen und die wichtigsten Geschäftsprozesse und Informationsstrukturen zur Unterstützung dieser Prozesse zu bestimmen. Dann wird das geschaffene geistige Eigentum zur Grundlage für das Funktionieren und die Entwicklung des Unternehmens, eine seiner wichtigsten Ressourcen.

Wenn das Projekt nicht auf die sich ändernden Geschäftsbedingungen abgestimmt ist, kann das CIS vor seiner Fertigstellung veraltet sein. Natürlich ist die Entwicklung und Implementierung eines CIS ein gewöhnliches Großprojekt, das ein Budget und Schätzungen erfordert und aus finanzwirtschaftlicher Sicht verwaltet werden sollte. Gleichzeitig macht die Geschwindigkeit der laufenden Veränderungen sowohl in der Gesamtwirtschaft als auch (insbesondere) in der IT die traditionelle Planung unzureichend. Das bedeutet nicht, dass Sie mit der Planung aufhören sollten. Darüber hinaus ermöglichen Informationsmodelle und Betriebsdatenbanken die Betrachtung verschiedener Optionen und die Auswahl der geeigneten Option. CIS kann natürlich in Teilen erstellt werden, aber nur, wenn ein einziges umfassendes Systemprojekt vorliegt, damit Verluste minimiert werden.

Die IT-Implementierung erfordert erhebliche Ressourcen, und zwar nicht nur finanzielle; viel Zeit und sollte von den kompetentesten Spezialisten und persönlich vom Leiter der Organisation aufgewendet werden. Eine erfolgreiche Implementierung von CIS kann nur durch ein Team erreicht werden, das aus Vertretern des Entwicklers und des Kunden besteht und sich auf das Endergebnis konzentriert. Das Team braucht einen Anführer, einen Ideengeber, und Kritiker müssen sowohl Menschen mit analytischem als auch synthetischem Verstand umfassen.

Die Dokumentation des Systems sollte nicht schlechter sein als das System selbst. Die Erstellung von Dokumentationen ermöglicht uns die Bereitstellung einer Diagrammtechnik zur Darstellung von Managementprozessen, beispielsweise IDEF-Diagramme (Integrated DEFinition). Prozesse werden in Form von Funktionen beschrieben, die Eingabeinformationen in Ausgaben umwandeln. Anhand quantitativer Merkmale von Funktionen („Kosten“, „Dauer“ etc.) ist es möglich, Managementprozesse nicht nur zu beschreiben, sondern auch zu modellieren und Wege zu ihrer Optimierung zu finden.

Die Projektdokumentation muss die Informations- und Softwarearchitektur sowie deren Soft- und Hardwareimplementierung beschreiben. Die Dokumentation zur Pflege und Weiterentwicklung von CIS enthält eine technologische, methodische und organisatorische Grundlage. Tatsächlich handelt es sich dabei um Regeln für Systemänderungen, die alle Phasen des ursprünglichen Projekts abdecken können.

Die Betriebsdokumentation sollte logisch vollständig sowie einfach darstellbar und nutzbar sein. Unternehmen und ihre Abteilungen für automatisierte Kontrollsysteme „leiden“ unter den gleichen Krankheiten, einschließlich fehlender oder nicht eingehaltener Vorschriften, schwacher Betriebsdisziplin und verspäteter Umsetzung von im System vorgenommenen Änderungen.

Darüber hinaus ist darauf zu achten, dass Auftraggeber und Auftragnehmer die gleiche Sprache sprechen – die Sprache der Leistungsbeschreibung. Jede

Der Implementierung eines CIS-Subsystems muss die Erstellung von übergeordneten Strukturdiagrammen und mit dem Kunden vereinbarten Spezifikationen vorausgehen. Wichtig sind die logische Vollständigkeit der Spezifikationen und deren Transparenz zum Verständnis. Hier gibt es keine Kleinigkeiten: Das Aufkommen von „Dialekten“ im Informationsraum oder fehlende Vorgaben zu Speicherfristen, Platzierung und Archivierung von Informationen führen schnell zu gravierenden Problemen.

Merkmale von Plattformauswahlproblemen

Formulierung des Problems. Das IS umfasst verschiedene Komponenten: Computer, Peripherie, Software, Information, Kommunikation und Technologie. Für jede Komponente gibt es viele mögliche Optionen, die viele Ergebnisse für den Entwurf des Systems als Ganzes und seine Entwicklung ergeben. In diesem Zusammenhang werden üblicherweise einige etablierte Komplexe grundlegender Werkzeuge, derzeit Plattformen genannt, als Grundlage von IS betrachtet. Die Basis jeder Plattform sind Computer und Basissoftware. Alle weiteren Entscheidungen im System hängen maßgeblich von der Wahl dieser Komponenten ab.

Verschiedene Plattformen können in verschiedenen Teilen eines komplexen Systems eingesetzt werden: einige – als Server unterschiedlicher Ebenen, andere – an den Arbeitsplätzen von Benutzern und Mitarbeitern von Informationsabteilungen als Arbeitsplätze. Die Wahl der Plattformoptionen ist eine wichtige Entscheidung beim Entwurf eines Informationssystems.

Im Grunde handelt es sich immer um ein wichtiges und komplexes Problem, das beim Aufbau eines IS für verschiedene Zwecke gelöst werden muss. Wenn die Aufgabe strenger gestellt wird – die Optimalität der gewählten Plattformoptionen zu begründen, dann erfordert ihre Formulierung und Lösung recht umfangreiche und wissensintensive Forschung (Bildung von Modellen, Bestimmung von Optimalitätskriterien sowie Durchführung von Modellierungen, die in (in manchen Fällen ist das recht arbeitsintensiv). Es gibt keine einheitlichen Empfehlungen zur Lösung dieser Probleme. Einige Unternehmen nutzen effektive Systemvarianten, bei denen durch die Verlagerung der Hauptoperationen von der Zentralmaschine auf Workstations der Grad der Parallelisierung des Rechenprozesses steigt. Andere hingegen bevorzugen konsolidierte zentrale Systeme, die aufgrund einer besseren Verwaltung und gleichzeitig einem hohen Maß an Informationssicherheit eine Parallelisierung der Prozesse ermöglichen.

Strukturoptionen. Neben der Vielfalt möglicher Kombinationsmöglichkeiten von Werkzeugen, die die Grundlage eines IS bilden können, gilt es, die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten des Systems, die im System umsetzbaren technologischen Prozesse und die entsprechenden Standards zu berücksichtigen sowie die Vielfalt an Personal- und Managemententscheidungsstrategien.

Natürliche Kriterien bei Problemen bei der Auswahl von Lösungen für die Systementwicklung sind wirtschaftliche Indikatoren. Dabei können die Hauptvariablen die Kosten sein. Die Kosten für den Kauf und die Installation einer Reihe von technischen, Software- und anderen Tools decken nicht alle Kosten ab. Auch die Ausbildung des Personals, die Vorbereitung und Instandhaltung der Räumlichkeiten, die Entwicklung von Anwendungsprogrammen, die Geräteunterstützung und andere Zwecke erfordern Mittel, sodass die gewählte einfache Option unter Berücksichtigung aller damit verbundenen Kosten, d. h. laut ÜNB.

Auch die Reduzierung des Problems auf die Wahl zwischen einem rein zentralen und einem verteilten System spiegelt unter diesen Voraussetzungen nicht die Gesamtsituation wider. So hat nach Angaben des Analyseunternehmens ITG ein zentrales System auf Basis des IBM ES/9000-Mainframes mit einem Netzwerk von 50 oder mehr IBM-PCs klare Vorteile gegenüber einem verteilten System: Die durchschnittlichen Gesamtkosten für einen PC-Benutzerarbeitsplatz in diesem System betragen etwa 2-mal niedriger, und die durchschnittlichen Gesamttransaktionskosten sind etwa 7-10-mal niedriger als online.

Die völlige Desaggregation bleibt zurück und der umgekehrte Prozess ist bereits im Gange. Es ist anerkannt, dass die zentralisierte Wartung von Computerressourcen bei einer großen Anzahl von Benutzern wirtschaftlich rentabler ist als die verteilte Wartung. Laut ITG betragen die Kosten pro Benutzer und Jahr für Finanzsysteme bei einem dezentralen System auf Basis von UNIX-Servern 11,6 Tausend US-Dollar, bei Verwendung eines UNIX-Servers 4,9 Tausend US-Dollar und eines IBM S-Mainframes /390 3,4 Tausend US-Dollar (dies gilt für eine Ebene). von 500 Benutzern; bei 1000 Benutzern erhöht sich der Vorteil von S/390 noch mehr).

Nach Angaben der Großsystemabteilung von IBM Osteuropa steigen mit zunehmender Benutzerzahl in einem verteilten System die Kosten für eine Workstation, während sie in einem zentralisierten System im Gegenteil sinken. Darüber hinaus führt die Veröffentlichung neuer Prozessoren zu einer Reduzierung der Kosten für 1 MIPS: Anfang 1999 betrug dieser Preis in verschiedenen Systemen bereits 5-6.000 Dollar und sinkt immer mehr. Dies führt zu einer entsprechenden Reduzierung der Arbeitsplatzgrenzwerte, bei denen die Wartung eines Arbeitsplatzes in Systemen auf Basis des S/390-Mainframes geringer ausfällt als in einem verteilten System und die Nutzung des Mainframes rentabler wird. Diese Grenze lag Anfang 1999 bei 100 Arbeitsplätzen.

Die E-Mail-Kosten pro Jahr und Person für eine Benutzerzahl von 1 bis 5.000 betragen 287 US-Dollar in dezentralen Systemen auf Basis von Windows NT, 149 US-Dollar in zentralisierten Systemen auf NT-Basis und 116 US-Dollar in UNIX-basierten Systemen und S/390-Basis - 88 US-Dollar. Die Gesamtbetriebskosten (TCO) pro Jahr und Benutzer, die mit Online-Tranmit zentraler Wartung durch UNIX-Server arbeiten, betragen fast 5,5 Tausend US-Dollar und für Großrechner etwa 3,1 Tausend US-Dollar. Verteilte Systeme auf Basis von Windows NT sind weniger wirtschaftlich.

Wenn wir versuchen, diese Statistiken auf die russischen Verhältnisse anzuwenden, müssen wir uns zwar an die inländischen Besonderheiten erinnern. Dabei ist zunächst das relativ niedrige Lohnniveau in unserem Land zu berücksichtigen, während die Arbeitskosten in der „amerikanischen“ Schätzung bei einer großen Zahl von Nutzern einen entscheidenden Beitrag zu den Gesamtkosten leisten. Viele weitere Kostenfaktoren hängen ebenfalls mit der Höhe der Löhne in der Branche zusammen. Und doch ist der Wunsch nach Zentralisierung offensichtlich. So wurde im März 2000 in der Abteilung des Ministeriums für Steuern und Abgaben in Moskau ein Superserver SUN Enterprise 10.000 installiert. Es enthält:

– 16 Ultra SPARC 400 MHz-Prozessoren;

– 8 GB RAM;

– Hauptfestplattenarray StorEdge A 5200 mit einer Kapazität von 127 GB;

– Betriebssystem Solaris 7;

– DBMS Oracle 8.1.

Etwa 4.000 Benutzer sind mit dem Subsystem „Unified State Register of Taxpayers“ verbunden.

Ein im Jahr 2000 in Krasnojarsk abgehaltenes Seminar zeigte, dass Kunden in dieser Region Interesse an Systemen zeigen, die noch älter als RISC-Server sind, beispielsweise die Plattformen AS/400 und S/390.

Gleichzeitig setzt sich der Trend zur Desaggregation der Systeme deutlich fort. Das Bedürfnis des Top-Managements des Systems nach hoher Sicherheit und zentraler Steuerbarkeit kann jedoch nicht durch kostengünstige und zugängliche PC-basierte Systeme befriedigt werden und führt zur Wahl von UNIX-basierten Systemen oder leistungsfähigeren Architekturen, die für mittelgroße Maschinen typisch sind ( (z. B. IBM AS / 400) oder sogar Großrechner (z. B. IBM ES/9000).

Die Entwicklung einer Client-Server-Strategie stellt den Wunsch dar, die Vorteile beider Ansätze zu kombinieren: mit der Verfügbarkeit leistungsstarker Tools am Arbeitsplatz, um ein verwaltetes und sicheres Gesamtsystem zu haben. Auch auf diesem Weg gibt es einige Besonderheiten.

Wenn also von einer zweistufigen Computerarchitektur, die einen Server und eine Client-Workstation umfasst, zu einer dreistufigen Architektur übergeht, die auch einen Zwischenanwendungsserver umfasst, fallen sowohl die Kosten für die Systementwicklung als auch der Gesamtpreis der DBMS-Lizenzen an, wenn sie nehmen ab, nicht sehr stark. Die Kosten für die Wartung von Anwendungen werden erheblich reduziert: Anstatt Software auf jedem Arbeitsplatzrechner zu installieren und zu konfigurieren (wenn auch remote, wie es bei der zweistufigen Version der Fall ist), installiert und konfiguriert der Systemadministrator eines dreistufigen Systems die Anwendung nur auf Servern . Client-Schnittstellen werden automatisch auf Workstations geladen; Daher kann die Zahl der Vollzeitadministratoren reduziert werden.

Unter diesen Umständen steht ein Unternehmen, das im Begriff ist, eine neue „Client-Server“-Anwendung zu kaufen, vor der Frage:

Was ist rentabler - ein zweistufiges System zu kaufen und zwei weitere Systemadministratoren für die Wartung einzustellen, oder ein dreistufiges System zu kaufen, gleichzeitig einen weiteren Computer für die Installation eines Anwendungsservers zu kaufen und nur ein neues System zu mieten Administrator? Die Antwort hängt weitgehend davon ab, was günstiger ist – der Server oder der Worker.

Ein weiterer wichtiger Faktor bei diesen Bedingungen ist die Notwendigkeit, die Entwicklungsperspektive des Systems zu berücksichtigen. Wenn Benutzer Aufgaben festlegen, steigen die Ressourcenanforderungen und das System wird über seine Nennparameter hinaus belastet, was die Arbeitsqualität verringert. In der Praxis können viele Anforderungen sowohl von leistungsstarken Low-End-Computermodellen als auch von High-End-Computermodellen mit geringem Stromverbrauch effektiv erfüllt werden: zum Beispiel ein leistungsstarker PC oder UNIX-Rechner, ein UNIX-Rechner oder AS/400; AS/400 oder ES/9000. In der Regel erlauben alle Maschinenfamilien eine deutliche Steigerung der Ressourcen (Leistung, Speicherkapazität, Anzahl der Prozessoren) in sich selbst, sogenannte Skalierung, was immer günstiger ist als ein Wechsel der Plattform. Dadurch kann das System über einen längeren Zeitraum innerhalb einer Plattform existieren.

Der Übergang von einer Plattform zu einer anderen ist für jedes System nicht schmerzlos und erfordert Aufwand, Zeit und Geld, in manchen Fällen sogar erheblich. Das Unternehmen verliert Einnahmen, während manchmal das gesamte System erhebliche Veränderungen erfährt. Auf dieser Grundlage erscheint die Wahl älterer Modelle der Computerfamilie aufgrund der Aussicht, die Möglichkeiten ihrer Erweiterung schnell zu nutzen, riskant.

Seit vielen Jahren entwickelt sich IP in unserem Land auf der Grundlage einheitlicher Standardlösungen. In den 90ern Es sind bereits verschiedene Plattformoptionen erschienen, und die Auswahl einer Plattform für ein System scheint eine multikriterielle Optimierungsaufgabe unter Berücksichtigung spezifischer Bedingungen zu sein.

Zum Abschluss dieses Abschnitts können wir noch einmal die folgenden Hauptmerkmale der aktuellen Periode und höchstwahrscheinlich eine ziemlich langfristige Perspektive für die Produktion dieser Fonds hervorheben:

– Schaffung eines einheitlichen Weltmarktes für Informatisierung;

– Verschwinden von Grenzen in den Aktivitäten von Unternehmen;

– ständige Weiterentwicklung der technologischen Basis aller Komponenten des Systems, gegenseitige Durchdringung verschiedener Technologien;

– Fehlen scharfer Grenzen zwischen Produktionssektoren:

– es werden die gleichen Grundelemente verwendet, Software und Informationstools sind jeweils kompatibel usw.;

– Verwischung der Grenzen zwischen Unternehmen (zahlreiche Unternehmensprojekte, Joint Ventures, Fusionen und gegenseitige Keimung von Unternehmen, teilweise Beteiligung am Kapital);

– „Verweigerung der Negation“: Die Schaffung und Einführung neuer Produkte mit besseren Eigenschaften untergräbt das Interesse an den noch verkauften Produkten erheblich. Somit sorgen die Hauptkomponenten der IT – Betriebsumgebungen, Datenverarbeitungssysteme, Werkzeuge zur Erstellung von Anwendungsprogrammen und komplexen Anwendungssystemen sowie Computerwerkzeuge – für die Schaffung belastbarer Strukturen, die eine umfassende Entwicklung ermöglichen.

Besonders hervorzuheben ist der Leistungszuwachs und die Verbesserung der Betriebseigenschaften von Hochleistungsrechnern einerseits und die deutlich gesteigerte Leistung von Mittel-, Mini- und Mikrocomputern andererseits. Auf dieser Grundlage wurde es dadurch möglich, solche Informationssysteme und Technologien aufzubauen und zu entwickeln, für die zuvor leistungsstarke und superleistungsfähige Allzweckcomputer eingesetzt wurden.

Im ersten Fall handelt es sich um Verbindungen, die Verkäufe blockieren, wie im Beispiel mit Stiefeln, wenn das Fehlen der linken Halbpaare den Verkauf der rechten blockiert, und im zweiten Fall sind sie miteinander verbunden, das heißt, sie werden gekauft Wenn eine der Waren nicht verfügbar ist, erhalten Sie den Kauf separat, wenn jedoch beide verfügbar sind, werden sie in der Regel zusammen gekauft. Wir haben die Anzahl der Quittungen oder Rechnungen als Parameter genommen; es gibt jedoch häufig Fälle, in denen bei Einkäufen in kleinen Mengen Waren beiliegen, bei großen Mengen jedoch nicht. Paare mit einer kleinen Bedeutung davon...

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Vorlesung 6. Entwerfen eines effektiven Bestandsverwaltungssystems

Nehmen wir ein einfaches Beispiel:Sie werden keine der verbleibenden Schuhe einzeln verkaufen, Niemand hat Recht, Zusammen werden sie jedoch eine ganze Menge davon bei Ihnen kaufen.Für Logistiker kommt es nicht so sehr auf den Marketingeffekt an, sondern Wie viele Ähnliches erkennen„Sets“ in weniger offensichtlichen Fällen,und in welchem ​​Verhältnis sollten sie beibehalten werdenLagersaldo. Dank an Solche Informationen können Strategien zur wirksamen Werbung für Waren in vorgefertigten Sets klären, Zum Beispiel, einen kleinen Aufschlag auf das Hauptprodukt festlegen,Dies zahlt sich durch einen guten Aufschlag auf verwandte Produkte aus.Und da die Mitarbeiter jeder Abteilung über die besten Kenntnisse auf ihrem Gebiet verfügen,dann ist es am effektivstengemeinsam nach Gruppen relevanter Produkte suchen.

Zuallererst brauchen Sie Achten Sie auf zwei verschiedene Situationen « Produktsets". Im ersten Fall handelt es sich um Verbindungen, Sperrverkäufe, wie im Beispiel mit Stiefeln,wenn der Mangel an linken Halbpaaren den Verkauf der rechten blockiert, und im zweiten Begleittext das heißt, sie werden separat bei Ihnen gekauft,wenn eine der Waren nicht vorrätig ist, Wenn jedoch beides vorhanden ist, Sie werden normalerweise zusammen gekauft.Es ist auch wichtig zu verstehendass die Kommunikation in beide Richtungen erfolgen kann,wie im Beispiel mit Stiefeln,und einseitig Zum Beispiel, In einem Blumenladen hemmt der Mangel an Blumen den Verkauf von Verpackungsmaterialien. aber nicht umgekehrt, zumindest nicht im gleichen Ausmaß.

Es ist sehr einfach, verwandte Produkte zu dem Artikel zu finden, an dem wir interessiert sind – Dafür müssen wir analysierenwie oft sie im Verhältnis zu allen Verkäufen für diesen Artikel zusammen verkauft wurden.

Das passiert, dass die Kunden des Unternehmens die gleichzeitig gekauften Waren häufig auf mehrere Rechnungen aufteilen,das heißt, dass im Wesentlichen gleichzeitig gekaufte Waren formal auf unterschiedliche Rechnungen fallen,Dies kann auch aufgrund Ihrer internen Dokumentenflussregeln passieren.In diesem Fall können Sie anstelle einer Produktliste dies tunVersand per Scheck oder Rechnung,eine Produktliste verwenden,an einem Tag an einen Kunden versendet.

Sie können Produkte paarweise analysieren.Wenn Sie eine Reihe verwandter Produkte haben,bestehend aus einer größeren Anzahl von Artikeln, – sie werden durch Paarbindungen offenbart.Anders verhält es sich bei einer aggregierten Abhängigkeit,Ein gutes Beispiel hierfür ist der Verkauf von Blumen und Verpackungsmaterialien. – ohne Abhängigkeit zwischen dem Verkauf bestimmter Farben und bestimmter Verpackungen,Wir erhalten eine sehr feste Verbindung zwischen allen Farben und dem gesamten Paket.

Wir haben oben bereits gesagt,dass die Verbindung nicht zweiseitig sein darf,Daher müssen die Verkäufe jedes Paars in jede Richtung separat betrachtet werden.dann wird die bidirektionale Kommunikation zu einem Sonderfall der beidseitigen Kommunikation.

Wir als Parameter genommen – Anzahl der Schecks(oder Rechnungen), Es gibt jedoch häufig Fällewenn es sich bei der Ware um kleine Abnahmemengen handelt,aber in großen Mengen ist das nicht der Fall. Deshalb, wenn das Unternehmen gleichzeitig und groß handelt, und kleiner Großhandel, und auch im Einzelhandel,dann, mit einer aggregierten Analyse verwandter Produkte,Als Parameter ist es besser, die Anzahl der verkauften Einheiten jedes Produkts im Allgemeinen und separate Belege zu verwenden.und nicht die Anzahl der Schecks selbst grundsätzlich anders.

Als Beispiel können Sie einen Bierstand nehmen,die eine Sorte Fassbier verkauft(P ) und zwei Arten von Snacks dazu: getrocknete Plötze (B) und getrockneter Säbelfisch(CH). Überprüfen Sie alle Belege für ArtikelWaren, die in einem Scheck enthalten sind,ohne ihre Menge darin zu berücksichtigen.Nach Analyse der Schecks, Wir verstehen, dass Plötze und Säbelfisch immer mit Bier gegessen werden, das heißt, K VP = K PE = 1, Bier wird jedoch nur jedes zweite Mal mit Vobla getrunken, daher: K PV = 0,5; und beim Säbelfisch nur dreimal von zehn: K IF = 0,3; In zwei von zehn Fällen trinken sie Bier ohne Fisch.Aber sie fangen Säbelfisch und Plötze nicht zusammen, daher: sowohl K HF = 0 als auch K HF = 0.

Aber kehren wir zu unserem Screening von Paaren anhand ihres K-Koeffizienten zurück.Wir werden nicht an Paaren mit einem kleinen Wert dieses Koeffizienten interessiert sein,denn für solche PaareÜblicherweise wird dieser Wert als Wert angenommen 0,8, Es kommt jedoch selten vor, dass ein solcher Wert größer als angenommen wird 0,9 oder weniger als 0,7.

Im Beispiel des Bierstandes haben wir alle Paare verworfen,außer Plötze mit Bier(K VP = 1) und Tschechoni mit Bier (K ​​​​CP = 1), da nur sie größer waren 0,7. Ich erinnere mich jedoch daran was sie ganz am Anfang über den Einfluss aggregierter Gruppen gesagt haben,Berechnen wir auch den Koeffizienten des gemeinsamen Verkaufs von Bier und Fisch im Allgemeinen und Säbelfisch, und Kakerlaken kombiniert(P): K PR = 0,8. In diesem Fall entsprach es der Summe von K PV und K IF, jedoch in der Regel diese Koeffizienten nicht additiv, das heißt, sie können nicht gefaltet werden.In unserem Fall ist es möglichda Plötze und Säbelfisch nie zusammen gefangen wurden,andernfalls müssten wir alle Belege für den gleichzeitigen Verkauf von Bier und eventuellem Fisch noch einmal prüfen. Und seit K PR fiel größer aus 0,7, dann berücksichtigen wir es auch bei der weiteren Berechnung der Umsatzbindungsquoten.

Sperrgüter weisen eine höhere Ungleichheit auf – sind offensichtlich begleitendalso werden wir sie unter ihnen suchen. Es gibt jedoch keine Umkehrung dieser eindeutigen Beziehung.In den meisten Fällen ist eine Expertenanalyse möglich – wie im Beispiel mit dem Blumenladen,beim Verpacken Umsatzabhängigkeit(U) je nach Verfügbarkeit der Blumen(C) ist offensichtlich. In solchen Fällen, das heißt, in Abwesenheit von Blumen auf den Überresten,Ein Verkauf von Verpackungsmaterial ist nicht zu erwarten.

Eigentlich wir nehmen das Verhältnis des durchschnittlichen Umsatzes des Hauptprodukts pro Tag,wenn das entsprechende Produkt nicht auf Lager war,zum durchschnittlichen Umsatz des Hauptprodukts pro Tag im Allgemeinen. Das ist notwendig, seit der Anzahl solcher Tage meist anders.

Wenn Ihr Unternehmen die Aufteilung des Produktsortiments in Gruppen praktiziert A, B und C Verwendung verschiedener Methoden zum Auffüllen des Guthabens für Waren aus verschiedenen Gruppen,einschließlich der gleichen Methoden mit unterschiedlichen Standards,und als Ergebnis Ihrer Analyse stellte sich heraus, dass Produkt M aus Gruppe C stammt blockiert Produktverkäufe N aus Gruppe A Dann müssen Sie beide Produkte in einer Gruppe zusammenfassen.Normalerweise ist in diesem Fall das Produkt M in die Gruppe aufgenommen A nicht als einen großen Beitrag leisten,aber als strategisch.

Das Gleiches gilt für unterschiedliche Lagerbestandsnormen abhängiger Artikel – In diesem Fall müssen sie vereinheitlicht werden.Dies gilt für alle abhängigen Positionen, wenn die Verriegelungsposition in der stärker diskriminierten Gruppe liegt. als abschließbar, aber nicht umgekehrt in diesem Fall sind keine Korrekturen erforderlich.

Als Ergebnis erhalten wir eine angepasste Produktabsatzprognose M.

Jeweils, Anwendung dieser Technik,wir werden genug kaufen:Wann wird das Schließprodukt auf Lager sein? – durch Anpassung der geschätzten vergangenen Verkäufe; und wir werden nicht zu viel kaufen,wenn das Schließprodukt nicht vorrätig ist– durch Anpassung der Umsatzprognose zur Berechnung zukünftiger Umsätze.

Getrennt davon ist es notwendig, komplexe Fälle festzulegen,beim Verkauf des gleichen Artikels M zwei oder mehr Positionen gleichzeitig gesperrt sind, weil kein freies Gleichgewicht vorhanden ist, zum Beispiel: N 1 und N 2.

Wenn es eine solche Möglichkeit gibt, das ist besser Werten Sie es separat für die aggregierte Gruppe aller Verriegelungspositionen aus wie im Beispiel, wenn der Bierverkauf durch den Mangel an Fisch blockiert wird.Sollte dies nicht möglich sein, Zum Beispiel, wenn die Verriegelungspositionen nicht ähnlich sind,wie getrocknete Plötze und getrockneter Säbelfisch,dann bleibt nur noch die Bewertung dieses Zustandes nach neuesten Erkenntnissen Einzelne Positionen erfolgen auf eigenes Risiko.Bei einer solchen Beurteilung müssen Sie jedoch berücksichtigendas desto mehr Positionen N 1 und N 2 voneinander abhängigje näher der gewünschte Koeffizient in der Ungleichung am Maximum liegt, A, desto unabhängiger – desto näher am Betrag.

Einführung

2. „Problemszenario“

Abschluss

Referenzliste

Einführung

In einer Marktwirtschaft agieren russische Unternehmen in einem sich ständig verändernden wirtschaftlichen Umfeld und unter äußerst instabilen institutionellen Bedingungen. Um zu überleben und angemessen auf Veränderungen der Marktbedingungen zu reagieren, die Nachhaltigkeit und Anpassungsfähigkeit bei der Befriedigung der Verbrauchernachfrage zu erhöhen, die Verzögerungen bei der Entwicklung von Ausrüstung und Technologie zu überwinden und eine hohe Produktqualität sicherzustellen, müssen Unternehmen gezielt und systematisch organisatorische Veränderungen durchführen.

Diese Bestimmungen sind für Kleinunternehmen von besonderer Bedeutung, da im Zuge der Reform des Wirtschaftssystems der Russischen Föderation fast die gesamte Industrie vom Staatseigentum in das Aktieneigentum (Privateigentum) übergegangen ist.

Die Relevanz des Themas liegt darin begründet, dass die im Land stattfindenden Prozesse der Liberalisierung und Regionalisierung der Wirtschaft die Aufgabe stellen, das Managementsystem an die Marktbedingungen für Kleinunternehmen anzupassen.

Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Projekts für ein Managementsystem für eine Unternehmensorganisation am Beispiel des Einzelhandelsgeschäfts Lilia in der Stadt Lipezk. Das gesetzte Ziel bestimmte den Inhalt der Studie, der auf die Lösung folgender zusammenhängender Probleme hinausläuft:

Definition eines „Problemszenarios“;

Aufbau eines Zielmanagementsystems;

Durchführung einer Analyse und Synthese einer effektiven Organisationsmanagementstruktur;

Modellierung und Bewertung von Organisationsstrukturparametern;

Beurteilung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung des Managementsystems.

Gegenstand der Studie ist das Einzelhandelsgeschäft „Lily“ in der Stadt Lipezk.

Gegenstand der Studie ist der Prozess der Gestaltung eines Unternehmensmanagementsystems.

Die methodische und theoretische Grundlage der Studie bildeten Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler zu Fragen der Verbesserung der Managementorganisation. Bei der Recherche kamen folgende Methoden zum Einsatz: Befragung, Momentanbeobachtungen, Experteneinschätzungen, Modellierung, grafische, rechnerische und analytische sowie eine systematische Vorgehensweise.

Die Informationsbasis bestand aus Rechtsakten der Russischen Föderation, statistischen Materialien des föderalen staatlichen Statistikdienstes und der Gebietskörperschaft für die Region Lipezk, Berichtsmaterialien des Unternehmens, Veröffentlichungen in Zeitschriften sowie Internetressourcen.

Die wissenschaftliche Neuheit der Arbeit liegt in der Entwicklung methodischer Empfehlungen zur Verbesserung der Gestaltung von Managementsystemen in Handelsunternehmen.

Die praktische Bedeutung der Forschungsergebnisse liegt darin, dass sie in den Aktivitäten von Einzelhandelsunternehmen in der Region Lipezk und anderen Regionen der Russischen Föderation im Prozess der Verbesserung von Managementsystemen eingesetzt werden können.

1. Auswahl und Begründung des Designobjekts

Das Designobjekt ist das Einzelhandelsgeschäft Lilia. Organisations- und Rechtsform - PBOYUL (Unternehmen ohne Organisation einer juristischen Person). Bei dieser Organisation handelt es sich um einen Vertreter eines Kleinunternehmens mit insgesamt 11 Personen. Das Geschäft ist auf den Verkauf von Haushaltschemikalien, Geschenkartikeln und anderen Industriegütern spezialisiert.

2. „Problemszenario“

Die organisatorische und rechtliche Grundlage des Shops ist PBOYUL. Art der Tätigkeit: Einzelhandel mit Industriegütern. Der Personalbestand beträgt 11 Personen, das Führungspersonal besteht aus 2 Personen: einem Direktor und einem Buchhalter. Die Organisationsstruktur ist in Abbildung 1 dargestellt.

Das Verkaufsvolumen im Jahr 2007 belief sich auf 12.387.390 Tausend Rubel, das sind 13 % mehr als im Jahr 2006 und 21 % mehr als im Jahr 2005. Der Gewinn im Jahr 2007 stieg im Vergleich zum Vorjahr um 10 %. Die wichtigsten Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit sind in den Tabellen 1 und 2 dargestellt.

Tabelle 1.

Struktur der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in Dynamik für 2005-2007.

Tabelle 2.

Analyse des Gewinns und der Rentabilität des Geschäfts in der Dynamik für 2005-2007.

Als Methode zur Analyse der externen Umgebung verwenden wir die SWOT-Analyse, die in Tabelle 3 dargestellt ist.

Tisch 3.

SWOT-Analyse des Lilia-Stores in Lipezk

Die Priorisierung externer und interner Umweltfaktoren erfolgt mittels der Methode „Paarvergleiche“.

Bei der Analyse des externen und internen Umfelds erwiesen sich die vier in Tabelle 1 dargestellten als vorrangig.

A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3

Tabelle 1.

Gepaarte Vergleichsmatrix

Daher wird die Priorität der Faktoren sein

A4˂A2˂ A3˂ A1.

Die Genauigkeit der normalisierten Werte des Prioritätskoeffizienten kann erhöht werden, wenn man bei der Zuweisung eines Gewichtsmerkmals dessen Rangwert berücksichtigt. (Tabelle 2)

Tabelle 2.

Erste Transformation der paarweisen Vergleichsmatrix

Die größte Abweichung vom vorherigen Wert des Prioritätskoeffizienten beträgt

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Dann wird die größte Abweichung des Prioritätskoeffizienten von den vorherigen Werten sein

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Da dieser Wert unter dem festgelegten Bereich liegt, kann der Prioritätskoeffizient als festgelegt gelten.

3. Auswahl einer Einheit im Managementapparat, um ein detailliertes Organisationsprojekt zur Verbesserung des Managementsystems zu entwickeln

Da das Unternehmen klein ist, wird es selbst Gegenstand der Entwicklung eines detaillierten Organisationsprojekts zur Verbesserung des Managementsystems sein.

4. Bildung eines Zielmanagementsystems, das die effektive Funktion und Entwicklung des Designobjekts sicherstellt

Es ist zu beachten, dass das Unternehmensmanagementsystem eine sich (aufgrund sich schnell ändernder externer und interner wirtschaftlicher Bedingungen) bewegende Baumstruktur mit vielen verschachtelten Prozessen ist.

Der Zielbaum des Lily Store in Abbildung 1.

Da als Geschäftsbereiche das Unternehmen selbst gewählt wurde, besteht kein Bedarf für eine Ergänzung.

Um die Priorität eines einzelnen Ziels zu bestimmen, das sich auf einer beliebigen Ebene des Zielbaums befindet, sollten Sie die Werte der Zielbaum-Prioritätskoeffizienten mit dem konkreten zu bewertenden Ziel multiplizieren. Die Daten werden unten dargestellt.

Externe und interne Ziele: jeweils 0,5.

Eintritt in neue Märkte – 0,4 (20 %)

Steigerung des Marktanteils - 0,6 (30 %)

Produkte – 0,4 (20 %)

Personal - 0,3 (15 %)

Wirtschaftlich – 0,3 (15 %)

Preispolitik – „tiefe Durchdringung“ – 0,4 (8 %)

Verbesserung der Qualität des Kundenservice – 0,6 (12 %)

Kostenreduzierung – 0,2 (3 %)

Normaler Gewinn - 0,3 (4,5 %)

Verbesserung der Arbeitskultur – 0,2 (3 %)

Fortbildung - 0,3 (4,5 %)

5. Analyse und Synthese einer effektiven Organisationsmanagementstruktur

Im Lilia-Store ist die Koordinierung von Kontrollmaßnahmen durch diese Art der Koordinierung als gegenseitiges Einvernehmen gekennzeichnet. Dies ist auf eine klare Funktionsaufteilung und vereinbarte Weisungen zurückzuführen. Die Art der Führung der Organisation ist organisch, da die Ziele und Funktionen im Laden selbst festgelegt werden. Der Laden befindet sich im Nordwesten der Stadt. Diese Art von Produkten wie Haushaltschemikalien sind hier durchaus geeignet, da es in diesem Bereich keine Konkurrenz gibt.

Die Analyse der aktuellen funktionalen Führungsstruktur besteht aus den folgenden Entwicklungen.

Der Matrixklassifikator dient zur Bestimmung der Struktur und des Inhalts von Managementfunktionen. Die allgemeine Ansicht des Matrixklassifikators ist in Tabelle 3 dargestellt.

Tisch 3.

Konstruktion eines Matrixfunktionsklassifikators

Anhand der Tabelle betrachten wir den Inhalt der Funktionen.

1.2 Planung und Prognose der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung:

Entwicklung einer Strategie für die wissenschaftliche und technologische Entwicklung;

Erstellung einer Prognose der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung.

1.3 Organisation der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung:

Entwicklung von Plänen für die wissenschaftliche und technologische Entwicklung;

Untersuchung des Marktmechanismus der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung.

1.4 Rationierung der Ressourcen für die wissenschaftliche und technologische Entwicklung:

Entwicklung von Normen für wissenschaftliche und technologische Entwicklungsressourcen;

Verteilung wissenschaftlicher und technologischer Entwicklungsressourcen.

1.5 Förderung der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung:

Einführung neuer Technologien für die wissenschaftliche und technologische Entwicklung;

Förderung des Personals in der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung.

1.6 Koordination der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung:

Pläne für die wissenschaftliche und technologische Entwicklung entwickeln und diese verfolgen.

1.7 Kontrolle der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung:

Planungsaktivitäten zur Steuerung der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung.

2.2 Planung und Prognose des Vertriebsmanagements:

Vertriebsmanagementplanung;

Prognose des Vertriebsmanagements.

2.3 Organisation des Vertriebsaktivitätsmanagements:

verantwortlicher Merchandiser des Ladens;

Erstellung von Vertriebsmanagementplänen.

2.4 Rationierung der Vertriebsmanagementressourcen:

Entwicklung von Ressourcenstandards bei der Verwaltung von Vertriebsaktivitäten;

Verteilung der Ressourcen bei der Steuerung von Vertriebsaktivitäten.

2.5 Verkaufsförderung:

Eintritt in neue Märkte;

Steigerung des Marktanteils.

2.6 Koordination der Vertriebsleitung:

ist gegenüber dem Leiter der Organisation verantwortlich;

nach ausgearbeiteten Plänen durchgeführt.

2.7 Kontrolle des Vertriebsaktivitätsmanagements:

vom Manager durchgeführt;

basierend auf dem entwickelten Dokumentenpaket.

Planung, Organisation, Stimulierung, Koordination und Kontrolle des Personalmanagements, im Bereich Marketing und Qualitätsmanagement erfolgen durch den Leiter der Organisation. Alle allgemeinen Aufgaben zur Serviceorganisation obliegen dem Manager und dem Filialverkäufer. Der Fortschritt der Dienstleistung wird vom leitenden Verkäufer verwaltet.

Die funktionale Ressourcenmatrix dient dazu, die Art und Menge der für die Umsetzung von Managementfunktionen bereitgestellten Ressourcen zu bestimmen. (Tabelle 4)

Tabelle 4.

Funktional - Ressourcenmatrix

Wir werden Indikatoren für die Effizienz der Verwendung finanzieller Ressourcen für die zugewiesenen Funktionen formulieren.

Euntr = Ausgabenuntr/Verwaltungskosten

Eusd = Ausgaben/Verwaltungskosten

Eup = Ausgaben/Verwaltungskosten

Em = Ausgaben/Verwaltungskosten

Euf = Ausgaben/Verwaltungskosten

Ei = Ausgaben/Verwaltungskosten

Die Matrix zur Abgrenzung spezieller Führungsfunktionen dient der inhaltlichen Analyse der den einzelnen Führungspositionen zugeordneten Führungsfunktionen. (Tabelle 5)

Tabelle 5.

Differenzierungsmatrix für Arbeitsplanungsfunktionen

Diese Tabellen zeigen die Arbeitsbelastung des Managers und des Merchandisers. Wie Sie sehen, erfährt der Manager eine größere Belastung und der Merchandiser etwas weniger. Um den Chef zu entlasten, kann die Einführung einer neuen Position vorgeschlagen werden – eines Administrators oder eines stellvertretenden Managers, auf den ein Teil der Verantwortlichkeiten übertragen wird.

Die durchschnittliche Kontrollspanne beträgt 1, da es in der Organisation nur einen Manager gibt.

6. Modellierung und Optimierung der Parameter der Organisationsmanagementstruktur

Der optimale (normative Zentralisierungsgrad der Managementfunktionen von Ktsn) wird anhand der Korrelationsabhängigkeit ermittelt:

Ktsn = A R U

In Bezug auf eine bestimmte Organisation (Lilia Store):

Ktsn = 0,049 10000,1013 40,9965 = 196

Der Flexibilitätskoeffizient des Führungsapparats charakterisiert die potenziellen Fähigkeiten von Führungsmitarbeitern, das gesamte Arbeitsvolumen einer Führungsfunktion unter Berücksichtigung ihrer vertikalen Struktur effektiv zu erbringen. In dieser Organisation beträgt der Koeffizient 1, da nur eine Person eine Führungsposition innehat.

Der Diversitätskoeffizient charakterisiert den Grad der Arbeitsspezialisierung von Arbeitnehmern auf niedrigerem Niveau:

Kr=ΣFn/Rn

Kr= ¼ =0,25 - Diversitätskoeffizient.

Das Kriterium der integralen Effizienz dient der Bewertung jeder der geplanten Optionen zur Umverteilung von Arbeitskräften zwischen den Führungsebenen für jede Führungsfunktion.

Die Optimierung der Zentralisierung der Führungsfunktionen erfolgt durch die Ermittlung der Anzahl der umverteilten Mitarbeiter zwischen den Führungsebenen:

K= (Rv (+-x)) /Rv + Rn

K = (8+1) /8+4 = 0,75

7. Organisatorische Regelung vorgeschlagener Änderungen im Managementsystem

Enthält die „Serviceordnung“ und die Stellenbeschreibung eines Merchandisers.

Ich habe zugestimmt

Regisseur „Lily“

2008

POSITION

rund um den HR-Service

1. Allgemeine Bestimmungen

1.1 Der Personaldienst ist eine eigenständige Struktureinheit und dem Direktor direkt unterstellt.

1.2 Der Personaldienst orientiert sich bei seiner Tätigkeit an der geltenden Gesetzgebung, den Vorschriften intersektoraler Gremien der Russischen Föderation, der Lilia-Charta, den Anordnungen und Weisungen des Direktors sowie diesen Vorschriften.

1.3 Der Dienst wird von einem führenden Spezialisten geleitet, der vom Direktor ernannt und entlassen wird. Während der vorübergehenden Abwesenheit des leitenden Spezialisten werden die Aufgaben von einem Servicespezialisten wahrgenommen.

1.4 In die Position des leitenden Spezialisten wird eine Person mit einer höheren oder sekundären Fachausbildung und praktischer Erfahrung in der Führung von Teams berufen.

1.5 Die Organisationsstruktur, der Personalbestand und die Besetzungsplanung des Dienstes werden in der vorgeschriebenen Weise genehmigt.

1.6 Der Personaldienst verfügt über ein eigenes Siegel und Stempel etablierter Muster.

2. Hauptaufgaben

2.1 Sicherstellung einer einheitlichen Personalpolitik, Ausarbeitung von Vorschlägen und Umsetzung von Maßnahmen zur optimalen Gestaltung von Führungs-, Organisations- und Produktionsstrukturen auf der Grundlage der fachlichen Qualifikationsanforderungen des Personals und zur Erzielung maximaler Gewinne.

2.2 Arbeitsorganisation zur Gestaltung optimaler Sozial- und Arbeitsbeziehungen im Interesse einer Steigerung der Produktionseffizienz.

2.3 Mitwirkung an der Entwicklung eines Systems materieller und sozialer Anreize, das die Ergebnisse der Wirtschaftstätigkeit eng mit dem Beitrag jedes Mitarbeiters verknüpft.

Um diese Probleme zu lösen, übernimmt der HR-Service folgende Funktionen:

3.1 Im Bereich der Arbeitsorganisation zur Auswahl, Ernennung und Ausbildung von Führungskräften:

3.1.1 Erarbeitung von Vorschlägen zur Ernennung, Versetzung und Entlassung von Führungskräften.

3.1.2 Sicherstellung der Vorbereitung der notwendigen Materialien für die Ernennung eines Direktors, stellvertretender Direktoren und Hauptbuchhalters.

3.1.3 Bildung einer Reserve für den Aufstieg in Führungspositionen, Organisation deren Vorbereitung, Ausbildung und Praktikum.

3.1.4 Auswahl, Organisation der Aufnahme und Überstellung von Arbeitnehmern, Ausarbeitung von Auftragsentwürfen und Ausführung von Arbeitsverträgen.

3.1.5 Zusammenarbeit mit Mitarbeitern in Personalfragen.

3.1 6 Unterstützung bei der Beschäftigung (Umschulung) von Mitarbeitern, die infolge von Umstrukturierungen, Personal- und Personalabbau freigesetzt werden.

3.1.7 Bereitstellung praktischer Hilfe bei der Entwicklung von Dienststellenordnungen und Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter.

3.2 Im Bereich der Deckung des Bedarfs an qualifizierten Fachkräften, Aus-, Umschulung und Weiterbildung von Arbeitnehmern:

3.2.1 Arbeitsorganisation zur Untersuchung der Situation mit Arbeitskräften in Strukturabteilungen, Entwicklung von Programmen zur Deckung des Bedarfs der Abteilungen mit qualifizierten Fachkräften, Freistellung und Beschäftigung entlassener Arbeitnehmer.

3.2.2 Organisation der Um- und Weiterbildung von Führungskräften und Fachkräften in verschiedenen Fortbildungskursen nach Plan.

3.2.3 Untersuchung, Ausarbeitung von Vorschlägen und Einführung neuer Bereiche der Fortbildung und Umschulung des Personals in einer Marktwirtschaft und der Einführung neuer Technologien.

3.2.4 Suche und Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen der Kommunikation zur Ausbildung von Fachkräften für die spezifischen Bedingungen ihrer zukünftigen Produktionstätigkeiten.

3.3 Im Bereich der Organisation der Buchhaltung und Berichterstattung:

3.3.1 Erstellung und Pflege von Personalakten und Personalakten der Mitarbeiter gemäß genehmigten Formularen. Registrierung, Führung und Aufbewahrung von Arbeitsbüchern von Vollzeitbeschäftigten.

3.3.2 Organisation der Entwicklung von Urlaubsplänen für Mitarbeiter und Überwachung ihrer Einhaltung. Erfassung von Urlaub, Renten und Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen, deren dauerhafte Erfassung.

3.3.3 Vorbereitung und rechtzeitige Übermittlung der monatlichen, vierteljährlichen, halbjährlichen und jährlichen Berichterstattung auf den dem Dienst zugewiesenen Formularen an die Statistikbehörden.

3.3.4 Ausstellung von Arbeitsbescheinigungen an Mitarbeiter.

3.4 Im Bereich der Arbeitsorganisation zur Belohnung von Mitarbeitern mit Landes- und Ressortauszeichnungen:

3.4.1 Vorbereitung von Materialien für die Verleihung staatlicher Auszeichnungen, die Verleihung von Ehrentiteln und die Verleihung von Abteilungspreisen an Mitarbeiter.

3.5 Im Bereich Sozialschutz und Löhne:

3.5.1 Mitwirkung bei der Ausarbeitung von Anhängen zum Tarifvertrag.

3.5.2 Mitwirkung zusammen mit dem Planungs- und Finanzdienst an der Entwicklung eines Vergütungs- und Prämiensystems für Mitarbeiter.

3.5.3 Vorbereitung der notwendigen Unterlagen für Arbeitnehmer zur Zuweisung staatlicher und betrieblicher Renten sowie Leistungen an ihre Familienangehörigen im Falle des Verlusts des Ernährers.

3.5.4 Durchführung von Arbeiten zur medizinischen Versorgung der Arbeitnehmer gemeinsam mit der Arbeitssicherheitsgruppe.

3.6. In anderen Tätigkeitsbereichen:

3.6.1 Überwachung der Umsetzung aktueller Rechts- und Verwaltungsakte zu Fragen der Personalarbeit in Strukturabteilungen.

3.6.2 Erforschung und Verbreitung fortgeschrittener in- und ausländischer Erfahrungen im Personalmanagement, auch durch Veröffentlichungen und Druck.

3.6.3 Vorbereitung der Unterlagen für Geschäftsreisen ins Ausland.

3.6.4 Prüfung von Briefen, Anträgen, Beschwerden und Beschwerden von Bürgern zu Fragen, die in die Zuständigkeit des Dienstes fallen, in der vorgeschriebenen Weise.

4. Rechte und Pflichten

Der leitende HR-Spezialist leitet auf der Grundlage der Befehlseinheit die Arbeit des Dienstes, übt alle Rechte und Pflichten aus, die sich aus den dem Dienst übertragenen Aufgaben ergeben, und hat das Recht:

4.1 Bei Bedarf Mitarbeiter im Einvernehmen mit den jeweiligen Führungskräften in die Erfüllung der dem Dienst übertragenen Aufgaben einbeziehen.

4.2 Nehmen Sie an Besprechungen zu Fragen im Zusammenhang mit den Aktivitäten des Dienstes teil.

4.3 Koordinieren Sie die erarbeiteten Auftragsentwürfe, Weisungen, Weisungen und sonstigen Vorschriften, bereiten Sie Informationsmaterialien vor und senden Sie sie an Abteilungen und Dienste, führen Sie Geschäftskorrespondenz zu Themen, die in die Zuständigkeit des Dienstes fallen.

4.5 Durchführung von Inspektionen der Arbeit der Abteilungen zu Fragen der Arbeitsorganisation mit dem Personal.

4.7 Machen Sie Vorschläge für Anreize und Disziplinarmaßnahmen gegen Mitarbeiter.

4.8 Rekrutierung und Vermittlung von Mitarbeitern in den Dienst. Bereiten Sie Stellenbeschreibungen für Servicemitarbeiter zur Genehmigung vor.

5. Verantwortung

Der führende HR-Spezialist ist persönlich verantwortlich für:

5.1 Rechtzeitige und qualitativ hochwertige Ausführung der dem Dienst übertragenen Aufgaben.

5.2 Sicherstellung der Arbeits- und Leistungsdisziplin, des Arbeitsschutzes und der Sicherheitsvorkehrungen in der Abteilung.

5.3 Wahrung der Geheimhaltung und Geheimhaltung von kommerziellen und anderen Informationen vertraulicher Art.

5.4 Gewährleistung der Sicherheit des dem Dienst zugewiesenen Eigentums und der materiellen Vermögenswerte.

5.5 Nutzung eingeräumter Rechte.

Der leitende Spezialist trägt nach dem festgelegten Verfahren die Verantwortung für Schäden, die dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern durch unsachgemäße Erfüllung seiner Aufgaben entstehen.

6. Beziehungen und Verbindungen

Der HR-Service interagiert ständig mit:

6.1 Mit allen Struktureinheiten zu folgenden Themen:

Planung des Personalbestands und Ermittlung des Personalbedarfs, - Personalauswahl, Abschluss von Arbeitsverträgen, - Versetzung und Entlassung von Arbeitnehmern, - Beurteilung der Arbeitstätigkeit, Entlohnung, - Belohnungen und Anreize, - Aus- und Weiterbildung von Arbeitnehmern, - Anmeldung von Renten, Urlaub, verlässt Invalidität.

6.2 Planungs- und Finanzdienstleistung, Buchhaltungsabteilung zu Fragen der Prämien, Mittelzuweisung für Schulungen, vierteljährliche, halbjährliche und jährliche statistische Berichterstattung.

6.3 Mit der Leitung von Werkstätten und Dienstleistungen zu:

Registrierung von Arbeitsverträgen, - Bildung einer Reserve für die Besetzung von Führungspositionen, Auswahl von Kandidaten, Bildung und Schulung von Reservegruppen, - Fortbildung und Ausbildung von Führungskräften, einschließlich der Ebene des mittleren Managements, - Entwicklung, Koordination und Umsetzung von Tarifen Vereinbarungen und Anlagen zum Tarifvertrag, - die in Ziffer 6.1 genannten Positionen.

6.4 Mit Gewerkschaftsgremien bei der Entwicklung und Umsetzung von Anlagen zum Tarifvertrag.

6.5 Mit den Arbeitsbehörden zu Fragen der Beschäftigung entlassener Arbeitnehmer und der Auswahl von Kandidaten für freie Stellen.

6.7 Mit den Sozialschutzbehörden zu Fragen der Rentenanmeldung für Vollzeitbeschäftigte.

66,8 Mit Universitäten, Akademien, Bildungseinrichtungen für Kommunikation, Ausbildungszentren zur Organisation der Aus-, Um- und Weiterbildung von Führungskräften und Fachkräften.

7. Grundvoraussetzungen für die Qualifikation der Abteilungsmitarbeiter

Mitarbeiter der Personalabteilung müssen Qualifikationsanforderungen erfüllen.

Zum Servicepersonal gehören Fachkräfte, in der Regel mit höherer Ausbildung, die über praktische Erfahrungen im Management und in der Führungsarbeit verfügen.

8. Arbeitsorganisation

8.1. Der Dienst organisiert seine Arbeit nach Plänen, die vom Direktor des Lilia-Geschäfts genehmigt wurden.

8.2. Der Dienst legt dem Direktor gemäß dem festgelegten Verfahren einen Bericht über die Umsetzung des Arbeitsplans vor und informiert ihn unverzüglich, wenn geplante Aktivitäten nicht umgesetzt werden.

8.3. Der Service führt Büroarbeiten in der im Geschäft festgelegten Weise durch.

8.4. Der Dienst erstellt auf Wunsch des Managements und auf eigene Initiative zeitnah und zuverlässig Betriebsinformationen, statistische Daten, Analyseberichte und andere Informationen zu Themen, die in seinen Zuständigkeitsbereich fallen.

Führender HR-Spezialist __________________________

200_ g.

Vereinbart:

Mit den Vorschriften vertraut gemacht wurden: _________________________________

Stellenbeschreibung eines Merchandisers.

ICH HABE _________________________ (vollständiger Name) GENEHMIGT

Generaldirektor (Institution, Organisation) _________________________

JOBBESCHREIBUNG Merchandiser des Lilia-Stores in Lipezk

1. ALLGEMEINE BESTIMMUNGEN

Diese Stellenbeschreibung definiert die funktionalen Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten des Commodity Managers.

1.2 Die Ernennung und Entlassung eines Merchandising-Spezialisten erfolgt auf Anordnung des Generaldirektors in der durch die geltende Arbeitsgesetzgebung festgelegten Weise.

1.3 Der Merchandiser berichtet direkt an den Generaldirektor, stellvertretenden Generaldirektor.

1.4 Für die Position des Rohstoffexperten wird eine Person ernannt, die über eine höhere oder sekundäre Berufsausbildung ohne Anforderungen an Berufserfahrung oder eine primäre Berufsausbildung und mindestens zweijährige Berufserfahrung im Fachgebiet verfügt.

1.5 Der Merchandiser muss über Computerkenntnisse auf dem Niveau eines sicheren Benutzers verfügen.

1.6 Der Merchandising-Spezialist muss wissen:

Dekrete, Anordnungen, Anordnungen, andere leitende und behördliche Dokumente im Zusammenhang mit der Arbeit eines Handelsunternehmens;

Warenkunde, Normen und technische Bedingungen für Waren, Grundeigenschaften von Waren, Qualitätsmerkmale, Methoden zur Bestimmung der Warenqualität;

Organisation der Lagerhaltung, Bedingungen für die Lagerung und den Transport von Waren; Rohstoffmarktbedingungen;

Methoden zur Untersuchung der Verbrauchernachfrage;

moderne Mode und Trends in ihrer Entwicklung; das Verfahren zur Entwicklung von Plänen für Warenversorgung und -umschlag;

das Verfahren zur Erstellung von Warenanträgen;

fortgeschrittene in- und ausländische Erfahrung in der Organisation von Handel und Lagerhaltung; Inventarstandards;

Lieferanten, Sortiment und Sortiment der von ihnen hergestellten oder gelieferten Produkte;

Führungsstruktur, Rechte und Pflichten der Mitarbeiter und deren Arbeitsplan;

Regeln und Methoden zur Organisation des Kundenservice;

Grundlagen der Wirtschaftswissenschaften, der Arbeitsorganisation und des Managements;

das Verfahren zur Dekoration von Räumlichkeiten und Schaufenstern;

Grundlagen der Ästhetik und Sozialpsychologie;

Arbeitsrecht;

Interne Arbeitsvorschriften;

Arbeitsschutzregeln und -vorschriften;

Sicherheitsvorschriften, industrielle Hygiene und Hygiene, Brandschutz, Zivilschutz.

1.7 Der Merchandiser muss über Organisationstalent und Kommunikationsfähigkeit verfügen, energisch sein und eine positive Einstellung haben.

1.8 Während der vorübergehenden Abwesenheit des Commodity Managers werden seine Aufgaben ___________________________ übertragen.

2. FUNKTIONALE VERANTWORTLICHKEITEN

2.1 Rohstoffexperte:

2.1.1 Untersucht ständig die Nachfrage nach allen Warengruppen und ihre Entwicklungstrends.

2.1.2 Untersucht Faktoren, die den Verkauf von Waren beeinflussen und für deren erfolgreichen Verkauf wichtig sind, Arten der Nachfrage (nachhaltig, eilig, kurzfristig usw.), Gründe für deren Anstieg und Rückgang, Differenzierung der Kaufkraft der Bevölkerung , prognostiziert die Nachfrage nach Waren und das Verkaufsvolumen.

2.1.3 Untersucht die Aussichten für den Verkauf neuer Produkte unter Berücksichtigung der soziodemografischen Merkmale verschiedener Bevölkerungsgruppen, des Zustands und der Dynamik ihres Einkommens, ihrer Traditionen und ihres Geschmacks.

2.1.4 Analysiert die Erfahrungen von Wettbewerbern unter Berücksichtigung von Änderungen in der Steuer-, Preis- und Zollpolitik des Staates.

2.1.5 Überwacht Verkäufe, vergleicht geplante Daten mit erzielten Ergebnissen in Bezug auf Volumen, Umsatz, Verkaufszeit, identifiziert Abweichungen und Änderungen der Marktbedingungen.

2.1.6 Beteiligt sich an der Erstellung von Plänen für den Handelsumsatz und die Warenversorgung.

2.1.7 Überwacht die Übereinstimmung der Waren mit den aktuellen GOSTs und technischen Spezifikationen.

2.1.8 Hält ständigen Kontakt mit Lieferanten.

2.1.9 Überwacht die Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen durch Gegenparteien, einschließlich des Wareneingangs im vereinbarten Sortiment hinsichtlich Zeitpunkt, Qualität und Menge.

2.1.10 Beteiligt sich an der Vorbereitung von Ansprüchen gegenüber Gegenparteien.

2.1.11 Beteiligt sich an der Vorbereitung von Antworten auf Kundenbeschwerden.

2.1.12 Ergreift Maßnahmen zur Beschleunigung des Warenumschlags, zur Reduzierung von Rohstoffverlusten, untersucht die Gründe für die Bildung überschüssiger Rohstoffressourcen und „illiquider Bestände“ und entwickelt Maßnahmen zu deren Umsetzung.

2.1.13 Informiert bei Bedarf Lagerarbeiter und die Verwaltung des Unternehmens über die Regeln für die Lagerung und den Transport von Waren, überwacht die Einhaltung der Regeln für die Lagerung und den Transport von Waren und bereitet die Waren für den Versand in die Verkaufsfläche vor.

2.1.14 Führt eine tägliche Überwachung der Lagerbestände im Unternehmenslager durch.

2.1.15 Beteiligt sich an der Wareninventur.

2.1.16 Führt betriebliche Aufzeichnungen über die Ergebnisse des Warenverkaufs durch, erstellt Marktbewertungen, Berichte in festgelegten Formen und erstellt Dokumente im Zusammenhang mit der Lieferung und dem Verkauf von Waren.

2.1.17 Beteiligt sich an der Preisgestaltung.

2.1.18 Hält die Arbeits- und Produktionsdisziplin, Arbeitsschutzregeln und -vorschriften, industrielle Hygiene- und Hygieneanforderungen, Brandschutzanforderungen und den Zivilschutz ein.

2.1.19 Führt die Anordnungen und Anordnungen der Unternehmensverwaltung aus.

2.1.20 Informiert die Geschäftsführung über bestehende Mängel im Betrieb des Unternehmens und mögliche Maßnahmen zu deren Beseitigung.

3.1 Der Merchandising-Spezialist hat das Recht:

3.1.1 Erteilen Sie Anweisungen und ergreifen Sie geeignete Maßnahmen, um die Gründe zu beseitigen, die den Rohstoffarbeiter bei der Erfüllung seiner funktionalen Aufgaben behindern.

3.1.2 Machen Sie der Unternehmensverwaltung Vorschläge zur Verbesserung der Arbeit im Zusammenhang mit den funktionalen Verantwortlichkeiten des Commodity Managers und des gesamten Unternehmens als Ganzes.

4. VERANTWORTUNG

4.1 Der Merchandiser ist verantwortlich für:

4.1.1 Nichterfüllung ihrer Funktionspflichten.

4.1.2 Ungenaue Informationen über den Status der Erfüllung erhaltener Aufgaben und Anweisungen, Verletzung der Fristen für deren Ausführung.

4.1.3 Nichtbeachtung von Anordnungen und Anweisungen der Unternehmensverwaltung.

4.1.4 Verstoß gegen interne Arbeitsvorschriften, Brandschutz- und Sicherheitsvorschriften des Unternehmens.

4.1.5 Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen.

4.1.6 Verlust, Beschädigung und Mangel an Waren und anderen Sachwerten gemäß der geltenden Gesetzgebung.

5. ARBEITSBEDINGUNGEN

5.1 Der Arbeitsplan des Merchandise Managers richtet sich nach der im Unternehmen geltenden internen Arbeitsordnung.

Ich habe die Anleitung gelesen: _______________/ _________________ (Unterschrift) (vollständiger Name)

"___"___________ _____ G.

8. Beurteilung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung des Managementsystems

Die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung des Lilia-Store-Management-Systems kann ermittelt werden durch:

Verringerung der Arbeitsintensität der Arbeit an Managementfunktionen (T);

Reduzierung der Anzahl der Führungskräfte (H)

H=2200/1800 = 122

Steigerung der Arbeitsproduktivität von Führungskräften (P)

P= (100 H) /100-H

P= (100 122) /100 - 122= - 554

Reduzierung der Aktivität der Managementinformationszyklen

Tc = 8,2 50.000 (1 - 196/0,75) = 10,6 Millionen.

Reduzierung der Kosten, die mit der Verkürzung der Dauer der Zyklen für die Weitergabe von Managementinformationen verbunden sind

S = 10,6 · 6,5 = 68,9 Millionen Rubel.

Abschluss

So konnten nach der Analyse des Managementsystems des Lilia-Einzelhandelsergebnisses Ergebnisse erzielt und Vorschläge erarbeitet werden.

Die Organisation ist Gegenstand der Führung durch das Managementsystem (Führungspersonal). Bei der Gründung einer Organisation werden ihre wichtigsten Parameter festgelegt: Ziele, Art und Umfang der Aktivitäten, Eigentumsformen, Größe und Art der Organisation; Es werden auch Aktivitäten durchgeführt, um der Organisation alle notwendigen finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen zur Verfügung zu stellen: Auswahl und Einstellung von Personal, Kauf von Rohstoffen, Materialien, Ausrüstung, deren Installation, Vermietung, Bau oder Kauf von Produktionsräumen usw.

Die Philosophie des Unternehmens besteht darin, die Bedürfnisse und Geschmäcker der Verbraucher zu befriedigen. Hohe Qualität und Förderung neuer Produkte, also Erweiterung der Produktpalette. Marktführerschaft wird nicht am Volumen, sondern an der Markenwirksamkeit gemessen. Das Unternehmen ist in erster Linie bestrebt, effizient zu sein, das heißt, ständig neue Quellen zur Befriedigung der Verbraucherbedürfnisse zu entdecken.

„Die Führungsstruktur einer Organisation“ oder „organisatorische Führungsstruktur“ ist eines der Schlüsselkonzepte des Managements, das eng mit den Zielen, Funktionen, dem Managementprozess, der Arbeit der Führungskräfte und der Machtverteilung zwischen ihnen verbunden ist. Im Rahmen dieser Struktur findet der Managementprozess statt (Bewegung von Informationsflüssen und Managemententscheidungen), an dem Führungskräfte aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen beteiligt sind. Die Struktur kann mit dem Rahmen eines Managementsystemgebäudes verglichen werden, das so gebaut ist, dass alle darin ablaufenden Prozesse zeitnah und mit hoher Qualität ausgeführt werden. Daher die Aufmerksamkeit, die Organisationsleiter den Prinzipien und Methoden des Aufbaus von Managementstrukturen, der Auswahl ihrer Typen und Typen, der Untersuchung sich ändernder Trends und der Bewertung der Übereinstimmung mit den Zielen von Organisationen widmen.

Das veränderte Organisationsmanagementsystem des Einzelhandelsgeschäfts Lilia zeigte, dass es möglich ist, den Manager zu entlasten und die Managementkompetenz des Unternehmens zu erhöhen.

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