Nikolay Solomon: „Es gibt kolossale Verluste bei den Unternehmen. Nikolay Solomon: "Bei den Unternehmen werden kolossale Verluste entdeckt" Es gibt nicht mehr als zweitausend solcher Experten "

Nikolay Solomon, Generaldirektor des Föderalen Kompetenzzentrums im Bereich der Arbeitsproduktivität, erklärte gegenüber VK, wie Unternehmen dabei helfen können, ein qualitativ neues Niveau der Produktionsorganisation zu erreichen, um ein stabiles Wachstum der Arbeitsproduktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

Unter den Führern

Wie beurteilen Sie die Aussichten für die Umsetzung des nationalen Projekts zur Steigerung der Arbeitsproduktivität in unserer Region?

Die Region Samara gehört zu den Spitzenreitern. Im Allgemeinen gibt es in jeder Region des Landes eine bestimmte Anzahl von Unternehmen, die nach den festgelegten Kriterien für die Teilnahme an diesem nationalen Projekt geeignet sind - gemessen am Umsatz, gemessen am Anteil des ausländischen Kapitals. Sie haben viele solcher Unternehmen, ungefähr dreihundert. Gleichzeitig planen wir, in fünf Jahren 215 große und mittelständische Unternehmen in das Projekt einzubinden. In 26 Unternehmen werden wir die Produktion durch die Kräfte des Bundeskompetenzzentrums (FCC) verbessern. Sie werden tatsächlich beispielhaft. Aufgrund ihrer Erfahrungen werden weitere Unternehmen aktiv in das Programm eingebunden. In der Region Samara arbeitet die FCC bereits mit neun aktiv, zwei weitere treten als neue Teilnehmer in das Projekt ein.

- Welche Ergebnisse zeigen die am Projekt beteiligten Samara-Unternehmen?

Wir nehmen Unternehmen in "Wellen" in das Programm auf, jeweils zwei oder drei. Die Unternehmen der ersten und dritten Welle haben bereits recht gute Ergebnisse gezeigt - vor allem in Bezug auf die Produktivität einzelner Produktionsströme. In einigen Fällen steigt sie auf 40%. Im mechanischen Werk Srednevolzhsky beispielsweise stieg die Produktivität um 38 %. Es ist jedoch wichtig, diese Zahlen nicht mit der Dynamik der Gesamtarbeitsproduktivität des Unternehmens zu verwechseln. Schließlich sind wir immer noch dabei, nur einen der Produktionsströme oder Produkte zu verbessern und zu optimieren. Natürlich wählen wir den größten aus, damit sich die Optimierungsergebnisse spürbar auf die Performance des gesamten Unternehmens auswirken.

Zuerst müssen Sie Verluste eliminieren

Viele Produktionsarbeiter der „alten Schule“ sind davon überzeugt, dass es zur Steigerung der Arbeitsproduktivität ausreicht, neue Geräte zu kaufen. Sie beginnen mit der Umsetzung von „Lean Manufacturing“ und wählen als Basis-Produktionssystem „Rosatom“. Warum halten Sie diesen Ansatz für richtig?

Sowohl unsere als auch die ausländische Praxis zeigt, dass es unmöglich ist, den Prozess der Steigerung der Arbeitsproduktivität mit dem Kauf neuer Anlagegüter zu beginnen. Und die Kernidee des Programms zur Steigerung der Arbeitsproduktivität ist, dass Unternehmen in den ersten Phasen ihr Potenzial ausschöpfen und ihre Verluste ohne zusätzliche finanzielle Investitionen beseitigen. Übrigens, auch die FCC leistet fachliche Unterstützung nicht zu Lasten der Unternehmen, sondern zu Lasten des Bundeshaushalts.

Die Aufgabe unserer Experten besteht also darin, zunächst den Produktionsfluss auszurichten, seine Geschwindigkeit und den Zeitpunkt seines Flusses zu bestimmen. Entwickeln und implementieren Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern des Unternehmens einen Aktionsplan zur Optimierung dieses Flusses. Es ist die Einführung des „Lean Manufacturing“-Systems, das in der ersten Stufe schnell und beeindruckend wirkt.

Und auf welches Niveau kann die Effizienz der Nutzung der bereits im Unternehmen vorhandenen Geräte gesteigert werden?

Vor Beginn der Projektdurchführung bei den Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, beträgt die Auslastung der Geräte in der Regel 50-60%. Wenn wir das Projekt in sechs Monaten abschließen, erreicht diese Zahl 85-90%. Darüber hinaus gilt der Auslastungsgrad von 75 % selbst für führende europäische Hersteller als gut.

In der FCC-Praxis kommt es häufig vor, dass ein Unternehmen nach Abschluss der ersten Phase eines Projekts zuvor geplante Investitionen in den Kauf neuer Geräte ablehnt. Das Management sieht, dass bei richtiger Optimierung des Produktionsflusses und kompetenter Verladung der vorhandenen Anlagen im Gegenteil auch ein oder zwei Einheiten frei werden.

Das heißt, dass Unternehmen, die am Programm zur Steigerung der Arbeitsproduktivität teilnehmen, nicht sofort zur Modernisierung des Anlagevermögens zugelassen werden, sondern bereits in der Endphase, wenn das System der „Lean Production“ eingeführt ist und erfolgreich funktioniert?

Ja, und dafür werden Vorzugskredite für den Kauf neuer Geräte gewährt. Wenn der Direktor sieht, dass mehr produziert werden kann, wenn er nachweisen kann, dass die Bediener und die Ausrüstung voll ausgelastet sind, die Arbeitsproduktivität hoch genug ist und die Fähigkeiten der vorhandenen Ausrüstung für das Wachstum nicht mehr ausreichen, kann das Unternehmen ein solches Darlehen über den „Industrial Development Fund“ erhalten.

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Wie nehmen Führungskräfte und Mitarbeiter der in das Projekt eingebundenen Unternehmen das implementierte Produktionssystem wahr?

Die Reaktion ist sehr unterschiedlich. Zuerst Schock, Ablehnung. Dann denken, einziehen und so weiter. Aber das Verhalten aller Menschen ist unterschiedlich. Es hängt alles davon ab, wen diese Veränderungen in erster Linie betreffen. Produktionsleiter, Technologen, Chefingenieure reagieren oft am Anfang am negativsten. Und nach ein paar Monaten werden sie einfach zu den Hütern dieses Systems. Sie müssen sich komplett umdrehen. Denn diese erfahrenen Spezialisten treffen aufgrund der gesammelten Erfahrung bereits Führungsentscheidungen automatisch. Und was wir einführen und fördern, ist eine ganz andere, neue Produktionskultur. Sie sollten immer nach Verlusten und Mängeln suchen – auch in Prozessen, die Sie lange Zeit für perfekt halten.

Dies ist das Prinzip und die Kultur der Japaner. Ein Mensch, der sich keine Fragen oder Beschwerden darüber stellt, wie effektiv er arbeitet - er ist bereits "tot" für die Entwicklung. Das heißt, alle Mitarbeiter unterbreiten je nach Führungsebene ständig irgendwelche Vorschläge und Verbesserungen. Und in diesem Sinne treffen Manager viel schwerwiegendere Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verlagerung von Fabriken, der Optimierung von Produktionsbereichen usw.

- Glauben Sie, dass die Ausbildung der Menschen der Schlüsselmoment ist, um das nationale Projekt voranzubringen?

Ich würde sagen, das ist Information, Training und Praxis. Die Theorie beschreibt eine Kette von aufeinanderfolgenden Zuständen, die ein Mensch in solchen Fällen durchläuft: "Verstehen - akzeptieren - wollen - tun". In unserem Programm sprechen wir nur über eine sehr bedeutende Veränderung des Produktionsprozesses, das sind große Veränderungen in jedem Unternehmen. Der Regisseur ist verpflichtet, sowohl sich selbst als auch sein Team aus der Komfortzone zu holen, um in einen qualitativ neuen Zustand zu gelangen. Und dafür müssen Sie etwas ändern. Verändere dich zuerst bei dir selbst und dann bei anderen.

In diesem Sinne ist jeder CEO der erste im gesamten Team, der zum „Vorbild“ wird. Er ist es, der den Ton angibt, die Regeln aufstellt: Was ist „gut“, was ist „schlecht“, wofür loben wir die Menschen, wofür schimpfen wir. Und Lernen ist eine Möglichkeit, Wissen zu verbessern und für neue Aufgaben zu trainieren. Die Menschen müssen verstehen, wie mit diesen Tools und Fähigkeiten neuen Herausforderungen begegnet werden kann.

Von den Unternehmen, die den Wunsch äußern, an dem Projekt teilzunehmen, bestehen nicht alle die Qualifizierungsphase. Wen filtert die FCC heraus?

Unter denen, die nicht sofort in das Programm einsteigen oder, sagen wir, bei dieser Auswahl verlieren, ist eines der wichtigsten Kriterien der Mangel an Ambitionen des Managements und der Aktionäre von Unternehmen - Ambitionen auf der Ebene der Produktionsindikatoren.

Schließlich reicht der Wille zur Teilnahme nicht aus. Wenn Sie keine klaren, ehrgeizigen Ziele haben, um Ihren Gewinn zu steigern, Ihren Marktanteil durch Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts zu erhöhen, seine Kosten zu senken usw., dann gibt es keinen Grund, etwas zu optimieren und zu ändern. Schließlich wird das Endergebnis auf jeden Fall an allen nachvollziehbaren Indikatoren der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens gemessen. Und wenn sie sich durch solche Transformationen nicht ändern, lohnt es sich in der Tat nicht, damit anzufangen.

Die vorläufigen Ergebnisse der Teilnehmer zeigen, dass wir alles richtig machen. Jetzt umfasst das Projekt mehr als hundert Unternehmen aus 16 Teilgebieten der Russischen Föderation. 70 % der Fabriken, die ihre Projekte in ausgewählten Bereichen im Jahr 2018 abgeschlossen haben, werden voraussichtlich ein jährliches Produktivitätswachstum von mehr als 10 % erreichen. Und Unternehmen versuchen es. Am wichtigsten ist, dass der „Appetit“, den die Regisseure in der Arbeit mit „Lean Production“ haben, mit dieser Kultur nicht verschwindet, nachdem die ersten Schritte mit Unterstützung von FCC-Experten umgesetzt wurden.

Zu Beginn des Projekts in den Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, beträgt die Auslastung der Ausrüstung 50-60%. Und wenn wir das Projekt beenden, erreicht es bereits 85-90%

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„Die Arbeitsproduktivität ist ein grundlegender Indikator, der viele Aspekte der Aktivitäten eines Unternehmens in einer Zahl widerspiegelt und die tatsächliche Effizienz der Produktions- und Verwaltungsprozesse zeigt. Unsere Aufgabe ist es, den am Projekt beteiligten Unternehmen zu helfen, „über den Kopf zu springen“ und eine qualitativ neue Führungsebene zu erreichen, um ein stabiles Wachstum der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.“

Kurze Biographie

Geboren am 3. Januar 1971 in Moskau. Absolvent des Moskauer Instituts für Kraftfahrzeuge und Autobahnen im Jahr 1993 und der Moskauer Finanzakademie der Regierung der Russischen Föderation im Jahr 1995. Spezialgebiete - "Maschinenbauingenieur für Straßenbaumaschinen", "Ökonom in internationalen Wirtschaftsbeziehungen". Mitglied der Association of Chartered Accountants of England and Wales.

1994 bis 2003 arbeitete in verschiedenen Positionen in der Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung von PricewaterhouseCoopers (Beratung für große Unternehmen der Energiebranche).

2003 bis 2005 - Leiter der Abteilung Projektmanagement, Schauspiel Generaldirektor des Finanz- und Buchhaltungszentrums der OJSC "Yukos-Moscow".

Seit 2005 arbeitete er als Finanzcontroller und Direktor für Wirtschaft und Controlling bei der OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

Von Februar 2009 bis Januar 2010 - Stellvertretender Generaldirektor für Finanzen der staatlichen Atomenergiegesellschaft Rosatom.

Seit Februar 2010 - Stellvertretender Generaldirektor der State Atomic Energy Corporation Rosatom für Wirtschaft und Finanzen.

Seit April 2011 - Erster stellvertretender Generaldirektor für Corporate Functions - Chief Financial Officer der State Atomic Energy Corporation Rosatom. Die zentralen Aufgabenbereiche sind die Suche nach internen Reserven zur Steigerung der Effizienz, Produktivität und der systemische Einsatz des Rosatom-Produktionssystems (RPS) in den Betrieben des Staatskonzerns.

Seit Juli 2018 - Generaldirektor der ANO "Bundeskompetenzzentrum im Bereich Arbeitsproduktivität"

In einem Gespräch mit Business FM verglich der Direktor des Bundeskompetenzzentrums zur Steigerung der Arbeitsproduktivität Toyota und Volkswagen und stellte fest, dass Russland „nicht einmal ein Volkswagen werden kann“.

Nikolai Salomo. Foto: Anton Novoderezhkin / TASS

Im Rahmen des Moskauer Finanzforums erklärte Nikolai Solomon, der Leiter des Föderalen Kompetenzzentrums zur Steigerung der Arbeitsproduktivität, Ilya Kopelevich, Chefredakteur von Business FM, wie das Zentrum russischen Unternehmen helfen kann.

In unserem Studio Nikolay Solomon, Direktor des Bundeskompetenzzentrums zur Steigerung der Arbeitsproduktivität. Dies ist eine Struktur, die unter der Schirmherrschaft des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung und des VEB und im Rahmen eines nationalen Projekts zur Steigerung der Arbeitsproduktivität arbeitet. Trotz der jährlich wiederkehrenden Aufgaben, die sich diesem Indikator zufolge immer wieder stellen, sieht die russische Wirtschaft schlecht aus, sieht schwach aus, und unsere Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität holen den Weltdurchschnitt nicht ein, und wir hinken weiter hinterher. Was tun Sie, um diese Änderung vorzunehmen?

Nikolai Salomo: Ich denke, dass dies eine gewisse Entwicklung ist, die Entwicklung des Übergangs von einer Planwirtschaft zu einer Marktwirtschaft, und die erste Erfahrung, die wir in dem Land machen, konzentrierte sich auf alle Arten von Unternehmen, Akquisitionen, Investitionen in Technologien, um irgendwie die Anforderungen an Wettbewerbsvorteile oder gar technische Eigenschaften des Produkts im internationalen Umfeld erfüllen. Eine der Herausforderungen neben der doppelten Verzögerung der Arbeitsproduktivität ist übrigens die große Zahl importierter Güter, die wir in der Russischen Föderation weiterhin konsumieren. Das bedeutet, dass wir keine konkurrenzfähigen Güter produzieren können, die selbst auf dem heimischen Markt wettbewerbsfähig sind, geschweige denn ins Ausland gehen. In einigen Verbrauchskategorien machen die Einfuhren beispielsweise 70 % aus.

Nikolai Salomo: Nicht wirklich, wir haben uns nicht einmal ein solches Ziel gesetzt. Das heißt, wenn dies ein Grund für Sie ist, darüber nachzudenken, sollten Sie sich im nächsten Schritt einfach eine Frage stellen: Warum sind die Verbrauchereigenschaften einiger unserer Produkte oder ihr Einstandspreis niedriger? Hier beginnt die Analyse, wie effizient wir unsere Ressourcen pro Einheit hergestellter Güter einsetzen, was sich direkt auf die Kosten auswirkt.

Wo sind diese Mängel, die Sie Unternehmen bei der Beseitigung helfen können, sind Sie wie ein Berater im Auftrag des Staates, ein freier Berater, ein Berater?

Nikolai Salomo: Ja, jetzt hat die Regierung die Unternehmen aufgefordert, darüber nachzudenken, dass Sie viel effizienter werden können, als Sie es jetzt sind. Aber Sie haben oft nicht genug Aufmerksamkeit, Wissen und Möglichkeiten, vor allem finanzielle, weil Hilfe kommt, und auch finanzielle, wie Sie den Wert Ihres Unternehmens steigern und den Gewinn steigern können. Wir sprechen von einer schlanken Kultur. Sein Vorfahre war für uns das japanische Unternehmen Toyota, das es ohne Personalabbau geschafft hat, zu einem der größten Konzerne der Autohersteller der Welt mit den höchsten Margen zu werden. Heute erzielt es einen Umsatz auf Augenhöhe mit Volkswagen. Sie sind zwei große Konzerne der Welt, wobei die Margen von Toyota doppelt so hoch sind wie die von Volkswagen. Und was bedeutet diese schlanke Kultur? Jeder Mitarbeiter des Toyota-Konzerns leistet heute seinen eigenen Beitrag zum Wachstum der Kapitalisierung des Unternehmens. In den letzten 30 Jahren wurden mehr als 40 Millionen Vorschläge für solche Rationalisierungsvorschläge eingereicht, ähnlich denen in der Sowjetunion. Das heißt, neben der Tatsache, dass Technologie ein wesentlicher Bestandteil des Wachstums eines jeden Unternehmens ist, geht es bei diesem Projekt nicht um Technologie. Im Projekt geht es darum, die Rentabilität und Kapitalisierung eines Unternehmens zu steigern, indem in das Wissen der Menschen investiert wird, in die Fähigkeiten von Menschen, die in der Lage sind, ihre Produktionsprozesse so zu analysieren, dass die Zeit dieser Prozesse halbiert wird, die Produktionszeit eines Produkts zu halbieren, um mit den gleichen Mitarbeitern und Ressourcen doppelt so viel zu produzieren. Und das sind Wunder, die wir Verluste nennen. In jeder Produktion gibt es Verluste, irgendwo mehr, irgendwo weniger.

Wir haben bisher Toyota und Volkswagen verglichen. Warum macht Volkswagen nicht das, was Toyota tut? Wenn es den Deutschen nicht gelingt, warum sind wir dann so erfolgreich wie die Japaner?

Nikolai Salomo: Sagen wir einfach, sie können nicht Toyota werden, aber wir können nicht einmal Volkswagen werden, also analysieren wir nicht, warum letztere nicht zu ersteren aufschließen können, sondern sagen wir uns: Lass uns in die Top 3 einsteigen, und dann wir werde denken, warum sie gescheitert sind.

Das heißt, die Methode ist immer noch universell, die Frage liegt in diesem Fall in der Bewertung.

Nikolai Salomo: Du musst zuerst in Bezug auf dich selbst denken. Ehrlich gesagt kann ich darüber spekulieren, warum Volkswagen Toyota nicht einholt, aber ich frage mich, warum ...

Verwendet er die gleichen Techniken in der Organisation, motiviert er die Mitarbeiter? ..

Nikolai Salomo: Fast alles, was auf der Welt passiert, ist diese oder jene Kopie von Toyota. Denn wenn man sich die ganze Literatur oder Bücher zu Grundlagen anschaut, wurde alles dort geboren, alles wurde vom ersten Webstuhl an geboren. Toyota war ursprünglich eine Weberei. Sie haben die erste Maschine entwickelt. Als sie dann erkannten, dass die Produktivität gesteigert werden musste und die Maschinen ein Drittel der Schicht stillstanden, wurde die Maschine automatisch gestoppt, wenn der Faden reißt. Sie begannen darüber nachzudenken, wie die Produktion kontinuierlich und von hoher Qualität gestaltet werden kann. Und so riss der Faden, es gab ein Drittel der Ehe, die Maschine konnte stillstehen und so weiter. Heute gibt es in dieser Toyota-Kultur keine Ausfallzeiten, sie haben all diese Verluste beseitigt, die mit Ineffizienz beim Einsatz von Produktion, Ausrüstung und Personal verbunden sind, wodurch die Ressourcen, die bei der Herstellung ihrer Produkte am effizientesten eingesetzt werden, maximal ausgeschöpft werden.

Es ist in unserem Land allgemein anerkannt, dass der Motor des Fortschritts, wenn es ihn überhaupt gibt, der CEO ist, und der Motor des Sparens ist der Hauptbuchhalter, der sogar die Kosten senkt, die, wie es den Produktionsmitarbeitern scheint, sollten nie geschnitten werden. Wir haben uns wirklich so daran gewöhnt. Und wir erinnern uns an viele Anekdoten über Innovatoren aus der Sowjetzeit. Wer sind die interessierten Kunden in Bezug auf Ihre Unterstützung? Handelt es sich um Privatunternehmen, Großunternehmen, Kleinunternehmen, Mittelständler? Wer ist empfänglicher für die Erfahrung, die Sie zu vermitteln bereit sind?

Nikolai Salomo: Am empfänglichsten ist derjenige, der unter harten Markt- und Wettbewerbsbedingungen arbeitet, dies ist unser Kunde Nummer eins. Aber auch dieser Kunde unterscheidet sich sehr voneinander, es können Unternehmen sein, die buchstäblich am Markt überleben, das ist alles, was ihre Konkurrenz abgedeckt hat. Und es gibt Menschen, die über viele Jahre hinweg kontinuierliche Aktivität planen, Wachstum, sie sind daran interessiert, wie sie dieses Wachstum erreichen und wie sie sich im Gegenteil diese Wettbewerbsvorteile entfremden. Das Schwierigste ist, zuerst zu bleiben. Entweder warten Sie, bis Sie jemand einholt, oder Sie führen weiter. Daher handelt es sich meist um private Unternehmen. Es gibt keine staatseigenen Unternehmen, die Teilnahme ist jedoch freiwillig, d. h. alle Unternehmen, die in die Liste der fünf grundlegenden Nicht-Rohstoffindustrien passen, können am Projekt teilnehmen: Fertigung, Verkehr, Landwirtschaft, Bau- und Wohnungswesen sowie kommunale Dienstleistungen. Darüber hinaus liegt die Umsatzspanne dieser Unternehmen zwischen 400 Millionen und 30 Milliarden Rubel. Warum dieses Kontingent? Denn in der Tat handelt es sich um kleine Unternehmen, die es sich nicht leisten können, Fachkräfte auf dem Niveau des Kompetenzzentrums des Bundes in ihrem Personal zu halten. Was machen wir wirklich? Wir geben das Wissen und die Erfahrung unserer Spezialisten, die früher in großen Konzernen gearbeitet haben, in solche Produktionssysteme (sie wissen, wie man Produktivitätswerkzeuge anwendet) weiter und stellen sie jenen Unternehmen zur Verfügung, die keine teuren Berater einstellen können.

Und warum sind diese Berater alle gleich? Also kamen sie zu einem Unternehmen, einer Fabrik ... Zu wem kamen sie, zum Generaldirektor, zum Eigentümer, zum Vorstandsvorsitzenden - mit wem sollten sie zusammenarbeiten? Weil wir eine solche Kultur nicht haben und es viele Gründe gibt, warum sie nicht existiert und kein Glaube daran besteht ...

Nikolai Salomo: Kommen wir zunächst zum CEO. Aktionäre nehmen sehr oft an diesen Versammlungen teil, der Aktionär ist noch besser, weil er sich für unser Angebot interessiert. Und die Hauptaufgabe besteht darin, diesen Direktor zu interessieren, indem man ihm die realen Möglichkeiten seines Unternehmens am Beispiel anderer Unternehmen aufzeigt. Das heißt, was machen wir am Eingang? Wir motivieren Direktoren, indem wir sie auf Praktika zu einigen der besten Unternehmen schicken, die Lean-Tools effektiv einsetzen. Insbesondere an das mechanische Werk Kovrov von Rosatom in Kovrov. Dies sind zwei Tage Engagement für Lean, nach denen CEOs völlig anders sind. Und sie sprechen nach diesen zwei Tagen absolut ehrlich: Hören Sie, wir haben viel von Beratern gehört, wir haben sogar versucht, etwas zu tun, aber so etwas haben wir in Russland noch nie gesehen. Dementsprechend beginnen sie zu verstehen, dass dies ihren Mitarbeitern passieren kann. Sobald das Projekt beginnt, versuchen wir gemeinsam mit ihnen, mit der Arbeitsgruppe, die ersten Schritte zur Behebung von Problemen zu erarbeiten, die Prozesse abzubilden, die Beladezeit des Maschinenführers zu timen, zu sagen: Leute, warum ist das es dauert so lange, warum ist hier ein Förderband, warum hat es dort aufgehört Arbeiter, warum ruhen hier 50%? All dieses "Warum" führt zur Identifizierung der Probleme, die der CEO und der Aktionär möglicherweise nicht kennen, weil sie nicht auf der Website erscheinen, sie möglicherweise nicht bemerken, weil sie immer so gearbeitet haben und glauben, dass dies so ist.

Zwangsläufig.

Nikolai Salomo: Und wir kommen und stellen die einfachsten Fragen, die sie denken lassen, dass dies alles Verluste sind. In jedem Prozess, den Sie nicht optimiert haben, sind bis zu 70 % der Aktionen Verschwendung. Wenn wir in ein Unternehmen eintreten, beträgt die durchschnittliche Auslastung von Personal und Ausrüstung 50-60%. Wenn das Projekt sechs Monate später abgeschlossen ist, beträgt die Arbeitsbelastung von Personal und Ausrüstung 85 %, was bedeutet, dass Sie das Geld, das Sie in Ausrüstung und Personal investieren, um 35 % effizienter einsetzen.

Verstehe ich richtig, dass Sie sich doch in erster Linie mit der Ausbildung von Top-Managern beschäftigen?

Nikolai Salomo: Ja, aber wir machen es direkt im Produktionsstrom. Unser Hauptergebnis ist eine Änderung der spezifischen technischen Eigenschaften des Produktflusses. Das heißt, in drei Monaten ist Ihre Metallproduktion auf dieser Linie von 100 Tausend Tonnen auf 350 Tausend Tonnen mit der gleichen Ressource und der gleichen Ausrüstung gestiegen.

Als Sie dieses Gespräch begannen, nannten Sie Zahlen, wonach die Toyota-Kultur, wenn wir sie absolut nehmen, nicht auf den Bemühungen eines Top-Managers beruht, sondern auf dem Engagement eines einfachen Mitarbeiters, seinem absoluten Interesse an der Verbesserung des Produktionsprozesses. Dementsprechend ist eine angemessene Managementreaktion immer auf diese Initiative. Ist das bei uns überhaupt möglich?

Nikolai Salomo: Es gibt verschiedene Situationen im Leben...

Wie viele Jahre sollte ein Team bestehen, damit normale Mitarbeiter nicht die Gehälter dieser Top-Manager erhalten und oft das Hundert- oder vielleicht Tausendfache weniger bekommen, um so zu handeln? Im Allgemeinen ist es egal, ihre erste Frage ist die Frage der Gehälter.

Nikolai Salomo: Auf das Lohngefälle muss hier gar nicht geachtet werden, das ist nicht der Grund für den Mangel an Arbeit. Es gibt ein gewisses Verdienstniveau, das es Ihnen ermöglicht, diesen Spezialisten im Unternehmen zu halten, einfach jedes Unternehmen sollte es auf die richtige Weise finden und sich sagen: Aber dann geben wir Ihnen etwas mehr, das die Arbeit in unserem Unternehmen attraktiv macht. Und selbst wenn Sie nicht hundert Jahre in unserem Unternehmen arbeiten werden, wie es in Japan der Fall ist, die sogenannte lebenslange Arbeit, dann werden Sie wahrscheinlich, nachdem Sie einige Zeit mit uns zusammengearbeitet haben, das verstehen, alles andere Bei gleichen Voraussetzungen wachsen Sie hier als Spezialist, auch die Karriereleiter verändert sich, es lohnt sich für Sie einfach, in unserem Unternehmen zu arbeiten. Daher ist es notwendig, mit der Geschäftsführung zusammenzuarbeiten - davon habe ich gesprochen, denn ohnehin ist es in einem bestimmten Moment verstärkter Veränderungen notwendig, sich an die Geschäftsführung zu wenden und zu sagen - der nächste Schritt, das nächste Projekt, die nächste Produktionslinie. In der Produktion greifen Sie nicht alle Linien auf einmal. Das heißt, wenn wir ausgehen, nehmen wir eine Produktionslinie für die Herstellung eines Produkts. Es ist uns wichtig, ein Muster zu erstellen. Und das sind nur 10-15 Spezialisten, die an dieser Linie arbeiten. Und dann produzieren Sie eine andere Nomenklatur, andere Arten von Produkten, dies sollte im Laufe der Zeit repliziert werden. Ich kann sagen, dass es im Unternehmen zum Beispiel etwa tausend Menschen gibt, das sind mindestens zwei Jahre. In zwei Jahren werden 500 von Tausend an diese Sparsamkeit glauben, anfangen, diese Werkzeuge zu verwenden und nützlich sein. Das heißt, wir machen ein Pilotprojekt, wir zeigen sowohl den einfachen Mitarbeitern als auch dem Management, dass diese Kultur eingeführt werden muss. Sie haben bereits ein Muster im Unternehmen, Sie haben zwei Trainer von uns ausgebildet, Ihnen wurden alle Fähigkeiten und Werkzeuge des Lean Manufacturing vermittelt, die dann ganz einfach angewendet werden können. Die Hauptsache ist, den Wunsch zu haben, sich zu ändern, die Hauptsache ist, Projekte nacheinander zu öffnen.

Ich werde auf die allgemeinen Zahlen zurückkommen. Wenn sie von den sehr niedrigen Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität in Russland sprechen, dann sagen sie zunächst natürlich, dass es sich um fehlende Investitionen und veraltete Ausrüstung handelt. Das heißt, vor allem beeinflusst die Ausrüstung, auf der diese Produktion stattfindet, die Arbeitsproduktivität. Sie, so wie ich es verstehe, sind nur mit Motivation beschäftigt. Wie würden Sie sagen, Erfahrung haben, was ist jetzt in Aktien, was sind die Hauptfaktoren - Unterinvestition oder mangelnde Erfahrung in der Organisation und Motivation von Mitarbeitern, Kosten zu senken und die Wertschöpfung zu steigern?

Nikolai Salomo: Alles ist wichtig. Das heißt, es ist falsch zu sagen, dass Investitionen das Wachstum der Arbeitsproduktivität nicht beeinflussen. Aber wenn es offensichtlich ist, dass Ihre Maschine der letzte Flaschenhals für das Wachstum der Arbeitsproduktivität ist und sie den gesamten Hauptfluss hält, weil ihre Leistung nicht der gewünschten oder wettbewerbsfähigen entspricht ... Natürlich ist die Ausrüstung sehr wichtig. Du siehst, was ist los: Geld für Ausrüstung ausgeben - man braucht keinen großen Verstand, ich habe nur meine Qualität, meine Maschinen verglichen, bin hingegangen und habe das gleiche gekauft, aber ich habe die Ausrüstung gekauft, es hat diesen Engpass für mich gelöst, und entlang der ganzen Kette zurück von fünf weiteren für mich reifen Engpässen. Wieso den? Denn diese unüberlegte Investition in Ausrüstung wie das Verstopfen von Löchern und das Entkoppeln von Engpässen löst das Problem einer effizienten Produktion nicht. Was muss zuerst gemacht werden? Ohne einen Cent zu investieren, zerlegen Sie Ihren gesamten Produktionsfluss in Stücke und sehen Sie, was Sie ohne Geld tun können. Denn diese neue Ausrüstung wird zu Ihnen kommen, aber die Leute werden sich weiterhin darum kümmern wie bisher. Geräte, die in den 1970er Jahren hergestellt wurden, sind in Japan in Betrieb, werden pünktlich gewartet, kommen nicht unerwartet, es müssen keine Ersatzteile bestellt und zwei Monate gewartet werden, und zu diesem Zeitpunkt ist die Ausrüstung im Leerlauf. Eine Vielzahl von Verlusten, die die Gründe für eine ineffektive Produktionsplanung sind. Bis die Menschen lernen, ihre Zeit, die Zeit der Maschinen, zu schätzen, die Ergebnisse ihrer Arbeit durch diese Belastung von Personal, Ausrüstung, die Zeit des Prozesses, das Wachstum der Arbeitsproduktivität zu bewerten, wird sich nichts ändern. Wenn sie all diese internen Reserven herausziehen, wenn sie die Masse dieser Ineffizienz auf Kosten ihrer eigenen Professionalität loswerden, dann können Sie ein Auto kaufen, dann werden wir alle sagen: "Schauen Sie, wir haben anscheinend alles zusammengedrückt, was wir aus uns heraus." Übrigens arbeitet der Industrielle Entwicklungsfonds nach diesem Prinzip, das fünf Jahre lang 1 % pro Jahr zuweist, bis zu 300 Millionen Rubel. Ein Prozent pro Jahr! Sie werden solche Zahlen nirgendwo finden.

Ich wollte dich fragen, was für Geld du gibst, weil du sagtest, dass du auch Geld bringst. Nicht nur Ideen, sondern auch Geld.

Nikolai Salomo: Dies ist der Industrial Development Fund, der fünf Jahre lang Kredite zu 1% pro Jahr bis zu 300 Millionen Rubel ausgibt. Das ist natürlich eine sehr gute Motivation. Und wie sich herausstellt, ist dies nicht das Wichtigste. Wir arbeiten derzeit in mehr als 250 Unternehmen, von denen nur 30 eine vergünstigte Finanzierung beantragt haben. Das heißt, es stellt sich heraus, dass die Motivation in diesem Projekt eine ganz andere ist - sie brauchen Wissen, sie brauchen geschultes Personal, sie brauchen eine effiziente Produktion, vor allem aus der Sicht, wie ich die Produktion generell führe.

Das Föderale Kompetenzzentrum im Bereich der Arbeitsproduktivität ist eine neue Struktur, die vom Ministerium für wirtschaftliche Entwicklung der Russischen Föderation zur Umsetzung des Nationalen Projekts „Arbeitsproduktivität und Beschäftigungsförderung“ geschaffen wurde. Diese autonome, gemeinnützige Organisation hat ein entscheidendes Ziel: die Produktivitätslücke in der russischen Wirtschaft zu schließen. Wie das gelingen kann und welche Effizienzreserven in russischen Industrieunternehmen "versteckt" sind, spricht Invest-Foresight mit dem Generaldirektor des Bundeszentrums Nikolai Solomon.

„Hauptziel ist die Steigerung der Arbeitsproduktivität“

- Ihr Zentrum ist eine neue Organisation. Wie wurde sie gegründet und vor allem warum?

- Ja, wir wurden vor kurzem gegründet - Ende 2017, aber wir haben Mitte letzten Jahres angefangen, aktiv zu arbeiten. Unsere Hauptaufgabe ist es, Unternehmen eine Human Ressource zur Verfügung zu stellen: Experten im Bereich Lean Manufacturing, die ihr Wissen und vor allem ihre Fähigkeiten an die Unternehmen weitergeben können, die an diesem Projekt teilnehmen. Das Hauptziel besteht darin, die Arbeitsproduktivität in mittleren und großen Unternehmen der grundlegenden Nichtressourcensektoren der russischen Wirtschaft bis 2024 um mindestens 5 % pro Jahr zu steigern. Es ist sehr schwierig, ein solches Ergebnis sofort zu erzielen, da das Produktivitätswachstum in Russland in den letzten 5 Jahren nur 1,2% pro Jahr betrug. Die Aufgabe ist also ambitioniert. Das National Productivity Project besteht aus drei Bundesprojekten. Die erste heißt „Systemische Fördermaßnahmen“ – das ist alles, was das Land, vertreten durch Bundes- und Landesbehörden, tut, um der Wirtschaft Infrastruktur und einen Ordnungsrahmen bereitzustellen. Das zweite ist unser Bundesprojekt, dessen Leiter ich bin, es heißt „Gezielte Unterstützung von Unternehmen“. Dies sind die gleichen Spezialisten, die Unternehmen besuchen. Und das dritte Projekt liegt im Zuständigkeitsbereich des Arbeitsministeriums: Ziel ist es, dass das freigestellte Personal die notwendigen Fähigkeiten für den Beruf erwirbt.

- Und was ist dein KPI? Wie versuchen Sie, „Unternehmen gezielt zu unterstützen“?

- Es wird zunächst eine Steigerung der Arbeitsproduktivität im Unternehmen um 10 %, 15 % und 30 % in 3 Jahren angenommen. Dieses Ergebnis wird auf Unternehmensebene direkt durch die Eröffnung eines beispielhaften Produktionsflusses erreicht, den wir mit den Leitern des Unternehmens auswählen und der einen wesentlichen Beitrag zu den Kosten seiner Herstellung leistet, so dass die Optimierung dieses Flusses die Ergebnisse der Unternehmen als Ganzes. Plus ein Schulungsprogramm sowie eine Wissensdatenbank, die zu einem Werkzeug für diejenigen wird, die keine Zeit haben, am Programm teilzunehmen. Ich möchte gleich eine Reservierung machen: Unser Hauptziel ist nach wie vor, Produktion und Umsatz zu steigern und dieselbe Importsubstitution zu betreiben. Das sind in erster Linie Produkte, die hinsichtlich Preis und Qualität wettbewerbsfähig sind. Noch besser ist es, wenn wir mehr Produkte im Ausland verkaufen.

Es gibt jetzt keine Zentren wie unseres in Russland, und es gibt keine Orte, an denen diejenigen, die sich für die Erfahrung der Firma Toyota, die Erfahrung der Firma Mercedes, der Firma Rosatom, bei der ich gearbeitet habe, interessiert sind, schnell Kenntnisse erwerben können, ausgehend von Büchern und endet mit praktischen Werkzeugen und Beispielen. Wir werden Beispiele auf der Website veröffentlichen, die darüber berichten, wie dieses oder jenes Unternehmen bereits Ergebnisse erzielt hat. Es ist sehr wichtig, dass Unternehmen die Möglichkeit haben, sich untereinander zu vergleichen.

- Ihr wichtigstes Instrument also - Geschäftsreisen von Experten?

- Ja, Hilfestellung direkt im Unternehmen, und das sind Experten, die in der Vergangenheit viele Jahre im Unternehmen gearbeitet haben. Übrigens haben wir auch Generaldirektoren ganzer Branchen. Sie haben etwas mehr Wissen als ein gewöhnlicher Spezialist in der Russischen Föderation.

- Das Paradoxe ist, dass ein Gastexperte mehr weiß als lokale Experten.

- Wenn wir Unternehmen für die Teilnahme am Programm auswählen, wissen wir bereits, ob unsere Experten dort nützlich sein werden oder nicht, die Auswahl ist von sehr hoher Qualität. Und dazu zwingen wir niemanden. Unternehmen wenden sich aus eigener Initiative an uns. Dann gehen wir in die Produktion und schauen, ob es wirklich Potenzial für Produktivitätswachstum gibt. Und vor allem: Will der CEO das? Denn wenn das Unternehmen bereits mit solchen Tools gut genug gearbeitet hat, sind wir bereit zu dem Schluss zu kommen, dass das Niveau des Produktionssystems im Unternehmen hoch ist.

- Warum ist eine solche Schlussfolgerung notwendig?

- Zu den Fördermaßnahmen, die den Unternehmen bereits vorgeschlagen wurden, gehören konzessionierte Finanzierungen. Heute ist der Industrieentwicklungsfonds unter der Schirmherrschaft des Ministeriums für Industrie und Handel bereit, den an unserem Programm teilnehmenden Unternehmen Darlehen zu sehr günstigen Bedingungen zu gewähren: bis zu 300 Millionen Rubel für 5 Jahre zu 1 % pro Jahr für die verarbeitende Industrie. Das Darlehen wird für produzierende Unternehmen vergeben und muss „verdient“ werden. Zuerst sagen wir, dass das Unternehmen alle internen Reserven erschöpft hat und alles getan wurde, um sicherzustellen, dass die Produktionseffizienz mindestens dem Niveau der fortgeschrittenen Unternehmen des Landes entspricht. Danach sagen wir, ja, es scheint, dass das Unternehmen berechtigterweise Geld für die Modernisierung verlangt, an diesem speziellen Produktionsstandort sind die internen Reserven erschöpft und es ist tatsächlich notwendig, zu investieren und damit diese sehr fehlenden Produktivitätsprozentsätze zu erhalten .

Bis Ende des Jahres erwarten wir etwa 15 solcher Schlussfolgerungen, Unternehmen - Teilnehmer des Projekts kontaktieren uns aktiv. Und nicht nur diejenigen, mit denen wir zusammenarbeiten: Bewerben kann sich jeder Unternehmer in der Region, mit dem das Ministerium für wirtschaftliche Entwicklung eine Vereinbarung über die Teilnahme am Programm geschlossen hat.

- Ist es für Sie in gewisser Weise effektiver, mit "rückständigen Unternehmen" zusammenzuarbeiten?

- Wissen Sie, wir arbeiten gerne mit „Rückwärtsunternehmen“, weil dort ein riesiges Potenzial steckt. Jetzt, in unserem ersten Betriebsjahr, schöpfen wir tatsächlich die Sahne ab. Sofort werden kolossale Verluste entdeckt, an denen alle vorbeigingen, niemand hat sie gesehen. Und weiter im gleichen Produktionsstrom setzen sich die Menschen immer ehrgeizigere Ziele. Und für neue Ziele beginnt eine solche Feinabstimmung bereits. Jetzt nehmen Sie eine Art separate Produktion, darauf den Produktionsfluss und nehmen die Verbesserungen vor, die in sechs Monaten durchgeführt werden können. Sie sind noch nicht so tief in den Köpfen der einfachen Mitarbeiter verankert. Unsere Aufgabe ist, dass in drei Jahren, in vier Jahren jeder Mitarbeiter des Unternehmens Verbesserungsvorschläge macht (in der Sowjetunion hieß das "Rationalisierungsvorschläge"), damit eine Veränderungskultur entsteht und der Veränderungsprozess kontinuierlich wird. Wenn 50 % der Mitarbeiter des Unternehmens selbst Vorschläge einreichen, ist dies das Zielergebnis, das wir erreichen möchten.

„Es gibt nicht mehr als zweitausend solcher Experten“

- Woher nehmen Sie Ihre Experten? Und nicht nur Experten, sondern solche, deren Kompetenz höher ist als die lokaler Direktoren?

- Wird der Experte, den Sie mitgenommen haben, Mitarbeiter des Zentrums?

- Ja, das sind alle unsere Mitarbeiter, die wir nach Regionen verteilen. Wir haben Regionalleiter für Bundesbezirke.

- Wie viele Gastexperten haben Sie jetzt?

- Derzeit beschäftigt die FCC etwa 90 Mitarbeiter. Ungefähr 40-45 von ihnen sind diese Site-Ressource. Wir haben eine eigene Abteilung, die sich nur mit der Ausbildung beschäftigt. Wir haben 12 Methoden, die Unternehmen Schritt für Schritt Werkzeuge an die Hand geben. Daher haben wir in der Tat immer noch die Mission, Mitarbeiter wie uns auszubilden. Wir tun dies direkt in den Fabriken und übertragen nach und nach Trainingsprogramme auf sie. In jedem Werk werden wir auf jeden Fall einen oder zwei Trainer ausbilden. Wir hinterlassen ihnen ausgebildete Leute, die später beim Wechsel von einer Produktionslinie zur nächsten neue und neue ausbilden können und so weiter. Einer unserer Mitarbeiter kann in sechs Monaten Betriebszugehörigkeit im Prinzip weitere acht oder zehn weitere Fachkräfte wie er ausbilden, denn diese Menschen haben sich alle Fähigkeiten direkt an ihrem Arbeitsplatz erarbeitet. Wir suchen also nicht nur fertige Spezialisten, zumal die Hälfte von ihnen vor nicht allzu langer Zeit selbst Spezialisten geworden ist. Unsere Aufgabe ist es, die gleichen Spezialisten auszubilden. Nach unseren Berechnungen können wir in 5 Jahren etwa 20.000 ähnliche Spezialisten ausbilden.

- Wie lange arbeitet Ihr Expertenteam in der Regel im Unternehmen?

- Normalerweise machen sechs Monate und die ersten drei Monate schwerer Arbeit 80-90% der Belastung aus. Von Anfang an stehen unsere Leute neben den Produktionsmitarbeitern und beginnen gemeinsam mit ihnen, den Produktionsprozess abzubilden, nehmen die gesamte Zeiterfassung: Wie lange wird das Produkt produziert, wie viel Ausrüstung wird geladen, wie viel Personal wird beschäftigt, was ist den Bestand entlang des gesamten Warenflusses vom Rohstofflager bis zum Fertiglager. So digitalisieren wir den Produktionsfluss und geben ihm quantitative und qualitative Merkmale. Das Ziel des Projekts ist es, dass wir in sechs Monaten das Ergebnis bereits im reorganisierten Produktionsfluss zeigen werden, um zu beweisen, dass der Lagerumschlag zurückgegangen ist und der Zeitpunkt des Produktionsprozesses sich verkürzt hat, manchmal um das Zehnfache oder sogar mehr. Viele geben zum Beispiel Gabelstapler und Werkstattkrane in Trägerbauweise auf, weil sie auf Kleinserien umsteigen. Dies sind die sehr subtilen Änderungen, die verständliche Einsparungen ermöglichen.

Geheimnisse der Effizienz

- Ich hätte gerne konkrete Beispiele.

- Eines meiner Lieblingsbeispiele ist das mechanische Werk Sredne-Wolga (SVMZ), mit dem wir Anfang letzten Jahres zu arbeiten begonnen haben. Die Anlage produziert Hohlladungskörper, die für das Hydrofracking verwendet werden. SVMZ ist ein Lieferant von Öl- und Gasunternehmen. Die sogenannte Prozesszeit, die Herstellungszeit dieser Gehäuse, hat sich von 6300 Minuten für eine Kappe, einen Deckel auf sechs Minuten reduziert. Ihr Arbeitsvolumen hat sich von 54 Tausend dieser Gebäude auf 1300 verringert. Durch solche Verbesserungen wird eine Geldressource, das sogenannte Betriebskapital, freigesetzt, das für die Unternehmen zur Modernisierung desselben Anlagevermögens dringend erforderlich ist . Im Werk erhöhte sich die Schichtleistung von 220 auf 314 Gebäude, also um 43 %.

Ein weiterer sehr wichtiger Faktor ist die Reduzierung der Produktionsfläche. In diesem speziellen Fall wurde die Fläche um fast 20 % reduziert, es wurde möglich, neue Geräte zu installieren und neue Produktionslinien zu eröffnen.

Die Zahl der Betreiber im Stream ging um 32 % zurück. Dies ist auch ein sehr wichtiger Moment, wenn Sie, nachdem Sie den Koeffizienten der nützlichen Arbeit mit einer Stoppuhr gemessen haben, feststellen, dass Ihr Arbeiter 50% der Zeit als "Maschinenwächter" arbeitet: Er fügt ein Teil in die Verarbeitung ein und sitzt, wartet, schaut . Gleichzeitig kann er eine oder zwei weitere Maschinen warten, seine Auslastung beträgt 100 %. Es wird unnötig, vier Operatoren zu halten, zwei sind genug.

Übrigens hilft dieses Tool, die Löhne zu erhöhen, denn wenn Sie die Gehaltsabrechnung optimieren, können Sie beispielsweise 30% der eingesparten Gehaltsabrechnung an diejenigen umverteilen, die begonnen haben, härter zu arbeiten.

Die Rüstzeit der Werkzeugmaschine bei SVMZ wurde von acht auf eine Stunde reduziert. Wenn Sie innerhalb eines Monats die Nomenklatur der Produktion von einem Typ auf einen anderen ändern, müssen Sie die Ausrüstung neu einstellen. Während dieser Umstellung steht die Anlage still. Früher stand es acht Stunden, jetzt kostet es dank einfacher Änderungen nur noch eine Stunde. Früher ist dieser Einsteller in eine Kiste geklettert, in der alle Werkzeuge irgendwie verstreut sind, aber jetzt hat er einen Standard-Schraubendrehersatz und weiß genau, in welcher Reihenfolge er welche Operation ausführen muss. Der Installateur geht mit diesem vorgefertigten Bausatz an die Umstellungsstelle und Wunder geschehen. Dies ist nur ein Beispiel.

Ein weiteres wichtiges Beispiel ist das Unternehmen AK Bars in Tatarstan. Vor der Ankunft unserer Spezialisten betrug die Produktivität in diesem Werk für Kraftübertragungstürme etwa 100 Tausend Tonnen pro Monat, am Ende unseres Projekts sind es bereits 350 Tausend Tonnen pro Monat - und das ist nicht die Grenze!

- Was ein Wunder?

- Erstens die richtige Organisation der Produktion. Zuvor haben sie gleichzeitig 10 Sätze Stromleitungen in einen Strom geleitet, um sie zu produzieren. So kam es innerhalb des Flows zu Verwirrung, Bestände und Details, die nicht in die Flow-Rate passten, wurden angesammelt, ausgedünnt, gewartet. Seltsamerweise wird Ihr Strom reibungsloser, wenn Sie zwei Leitungen von Stromübertragungsmasten in den Fluss leiten, und Sie kontrollieren jeden Vorgang. Dadurch, dass es viel schneller arbeitet, fahren Sie die gleichen 10 Stützen effizienter und bewusster. Dies wird als "Verkleinerung der Chargengröße" bezeichnet. Die Japaner haben ein solches Konzept - "Einzelanfertigung", d.h. sie sollten im Idealfall grundsätzlich eine Stromleitung nach der anderen in Betrieb nehmen, aber alles sehr schnell machen, wie auf einem Fließband, und das gibt einem eine greifbare Wirkung. Dasselbe passierte einmal bei Boeing, das früher 15 737-Modelle pro Monat produzierte und jetzt 28. Schraubendreher herstellt; es ist nicht klar, wo die Person gerade läuft und was sie tut. Jetzt ist es ein verständliches Fließband, auf dem die Flugzeuge nacheinander fahren und die Rümpfe an einem Ort stehen. Die Leute wissen genau, an welcher Stelle sie welches Teil liefern müssen. Generell gibt es viele Tools. Zu Beginn der Produktion legen wir eine Produktionskarte vor uns und bitten darum, ein Diagramm der Bewegung des Produkts während des Produktionszyklus zu zeichnen. Wir nennen es Spaghetti-Diagramm, weil es sehr oft wie Spaghetti aussieht, und wenn Sie verschiedene Farben verwenden, um den Produktionsfluss, den Arbeitsablauf usw. anzuzeigen, werden Sie verrückt. Daher ist eine der Verbesserungen, die wir vornehmen, dass die Leute die Ausrüstung in der Werkstatt so umstellen, dass der Fluss klar geformt wird, sodass klar ist, wie das Teil Schritt für Schritt geht, ohne unnötige Bewegungen zu machen, ohne zu einem anderen zu springen Werkstatt einen Kilometer. Und es gibt Zeiten, in denen für einen Vorgang ein Teil von einer Anlage in eine andere, in eine andere Stadt geschickt wird.

Skalierungshilfe

- Hast du einen großen Trichter? Mit wie vielen Unternehmen haben Sie zu tun?

- Das Programm soll insgesamt 10 Tausend Unternehmen in 5 Jahren abdecken. Selbstverständlich werden wir dies nicht alleine schaffen. Wir eröffnen ähnliche Zentren in den Regionen. Die Zentren sind Eigentum der Region selbst, wir schulen ihre Mitarbeiter für die ersten neun Monate ihrer Tätigkeit in jeder Region. Sie lernen, ebenso wie Mitarbeiter von Unternehmen, diese Tools bei uns und werden zu Spezialisten. Auf sie ruhen große Hoffnungen, denn das ist die Ressource, die dort auch nach dem Verlassen der Region weiterarbeitet. Ich hoffe sehr, dass sich auch Berater und Partner aus Großkonzernen an diesem Projekt beteiligen. Rosatom hat zum Beispiel schon seine Lieferanten angesprochen. Alles passiert wie in Japan: Sobald Sie den Produktionsprozess ausgetestet haben, bemerken Sie, dass Produkte von Lieferanten zur falschen Zeit und in der falschen Qualität ankommen, und Sie müssen dagegen ankämpfen, ohne Bußgelder und Strafen zu bestrafen, aber gehen für Produktion und versuchen zu erklären, dass wir, wenn Sie jetzt die Produktion ändern, wie wir es getan haben, Qualitätsprodukte von Ihnen erhalten.

- Haben Sie viele Projekte in Ihrer Arbeit?

- Jetzt haben wir bereits mehr als 80 Unternehmen, wir arbeiten gleichzeitig in 16 Regionen. Einige der Unternehmen werden von unseren Partnern aus Rosatom hergestellt, die hauptsächlich in der Region Nischni Nowgorod tätig sind. Ab nächstem Jahr planen wir, 350 Unternehmen pro Jahr abzudecken. Wenn wir über den Plan sprechen, 10 Tausend Unternehmen abzudecken, dann übernimmt die FCC etwa 20%, was wir selbst tun, alles andere - durch die Bemühungen der regionalen Kompetenzzentren, der Berater oder der Unternehmen selbst.

- Besteht keine Gefahr, dass die Hauptmotivation der Programmteilnehmer darin besteht, Fördermittel zu erhalten, und Unternehmen beginnen, auf jede erdenkliche Weise Berichte, Präsentationen zu manipulieren, „so zu tun“?

- Wissen Sie, ich hatte das auch befürchtet, aber bis heute haben wir von 80 Unternehmen die Arbeit an beispielhaften Strömen mit 40 abgeschlossen, und nur 2 von ihnen haben eine konzessionierte Finanzierung beantragt. Das bedeutet, dass die Leute an etwas anderem interessiert waren.

- Nun, wie sieht es mit der Arbeitsproduktivität in Russland im Allgemeinen aus?

- Russland insgesamt weist derzeit bei vergleichbaren Indikatoren ein Produktivitätsniveau von etwa 24 US-Dollar an Wertschöpfung pro Arbeitsstunde eines Arbeitnehmers auf. In Norwegen zum Beispiel übersteigt diese Zahl 70 US-Dollar, in den USA - 60 US-Dollar, in Europa durchschnittlich 50 US-Dollar. Bei der Produktivität hinken wir zwei- bis dreimal hinterher. Dies beeinflusst die Wettbewerbsfähigkeit unserer Produkte. Wenn wir "trockener" sind, wird es effizienter, sehen Sie, es gibt zusätzliche Einnahmen.

Befragt Konstantin Frumkin