Grundlegende Wettbewerbsstrategien des Unternehmens. Grundlegende Unternehmensstrategien im Wettbewerb Geschäftsstrategie: Typische Optionen und Situationen

Nach dem Studium von Kapitel 7 sollte der Student:

wissen

Konzept der Wettbewerbsstrategie;
Einordnung der Wettbewerbsstrategien des Unternehmens;
methodische Ansätze zur Gestaltung von Wettbewerbsstrategien eines Unternehmens;

in der Lage sein

die Rolle und Bedeutung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens in seinen Aktivitäten bestimmen;
analysieren Sie die Möglichkeit, eine Wettbewerbsstrategie in die Funktionsstrategien des Unternehmens umzusetzen;

eigen

Fähigkeiten zur Entwicklung funktionaler Unternehmensstrategien;
Mechanismus zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens.

Wettbewerbsstrategie: Konzept und Klassifizierung

Strategie ist notwendig, denn die Zukunft ist unvorhersehbar.

R. Waterman

Wettbewerbsstrategie ist ein verallgemeinertes Handlungsmodell und ein Regelwerk, das ein Unternehmen bei Entscheidungen leiten soll, um Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen und langfristig zu erhalten.

Die Strategie legt einen bestimmten Rahmen fest, der es uns ermöglicht, Änderungen in den externen und internen Bedingungen der Entwicklung des Systems und den durch diese Änderungen verursachten Verbesserungsbedarf zu erkennen und zu bewerten.

Strategie als Mittel zur Erreichung langfristiger Ziele konzentriert sich auf die Vorhersage des Verhaltens der externen Umgebung und in diesem Zusammenhang auf die Analyse der Möglichkeiten für das Funktionieren und die Entwicklung des Unternehmens. Die Strategie passt sich Veränderungen im externen Umfeld an und mobilisiert die Ressourcen des Unternehmens, um sie auf die Erreichung seiner Ziele auszurichten.

Derzeit gibt es eine Vielzahl von Strategien, die in Form der in Abb. dargestellten Klassifizierung dargestellt werden können. 7.1.

Gemäß den oben genannten Klassifizierungskriterien wird Folgendes unterschieden.

Von Einsatzmöglichkeiten Highlight-Strategien - typisch Und Original.

Abhängig von Führungsebene Es werden Strategien unterschieden: Corporate, Business, Functional und Operational.

Unternehmen Strategie ist die Gesamtstrategie des Unternehmens als Ganzes.

Geschäft Ziel der Strategie ist es, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Markt langfristig zu etablieren und zu stärken.

Funktional Die Strategie wird unternehmensweit in ausgewählten Funktionsbereichen umgesetzt: Marketing, Personal, Finanzen usw.

Operationssaal Die Strategie wird auf der Ebene einzelner Unternehmensbereiche umgesetzt: Werbung, Kostenstellen usw.

Reis. 7.1.

Je nach Art der Funktionsweise werden Wettbewerbsstrategien unterschieden: Kommutanten, Patienten, Gewalttätige, Explerents, Litalents, die eine bestimmte Art des biologischen Verhaltens des Unternehmens widerspiegeln und eine entsprechende Analogie zum Verhalten biologischer Systeme aufweisen.

Kommutatoren, oder „Graue Mäuse“– kleine, flexible Unternehmen, die sich leicht an Veränderungen der Marktnachfrage anpassen können. Sie bieten häufig nachgeahmte Waren (Dienstleistungen) und gefälschte Waren (Dienstleistungen) an, sind nicht fest an einen bestimmten Tätigkeitsbereich gebunden und wechseln leicht von einem Markt zum anderen. Ihre Marktstabilität ist gering. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bilden die Basis dieser Wettbewerbsstrategie.

Pendler können mittlere oder kleine Unternehmen sein, die den Höhepunkt ihrer Effizienz überschritten haben und sich mehr auf eine stabile, begrenzte Nachfrage und Dienstleistungen als auf Innovation und individuelle Kundenansprache konzentrieren.

Patienten, oder „Schlaue Füchse“– hochspezialisierte Unternehmen mit quantitativem Wachstum (Personal, Kommunikation, Geschäftsbereiche), die eine der Nischen (Bedarfsbereiche) des Marktes gut beherrschen. Kleine Unternehmen, die seit vielen Jahren eine bestimmte Art von Waren und Dienstleistungen produzieren. Die Wettbewerbsstrategie basiert auf enger Spezialisierung, niedrigen Kosten und hoher Qualität der Waren (Dienstleistungen).

Gewalttätige, oder „Elefanten“, „Löwen“,– riesige Unternehmen, die die stabilste Position auf dem Markt erreicht haben und die Kontrolle über einen erheblichen Marktanteil ausüben. Wettbewerbsstrategie – niedrige Kosten aufgrund des großen Tätigkeitsumfangs und der Befriedigung der Massennachfrage der Kunden.

Expleranten, oder „Motten“– Start-up, aufstrebende Unternehmen, deren Wettbewerbsvorteil in Innovation, neuen Technologien und Waren (Dienstleistungen) liegt. Sie sind schlecht mit dem Markt vernetzt, verfügen nicht über ausreichende Mittel für dessen Entwicklung oder umfangreiche Marketingaktivitäten. Sie agieren effektiv als Venture-Abteilungen großer Unternehmen oder ihrer Tochtergesellschaften. Grundlage der Tätigkeit sind neue Ideen, externe finanzielle Unterstützung.

Talente, oder "Sterben"– Hierbei handelt es sich um Unternehmen mit einer zu komplizierten, ineffektiven Struktur und einer nachlassenden finanziellen Leistungsfähigkeit. Sie erfordern eine schnelle Umwidmung in neue Unternehmen, neue Technologien, neue Märkte und einen Fokus auf Destrukturierung und Refinanzierung.

Es werden Strategien festgelegt Stellung des Unternehmens im Wettbewerb: offensiv, defensiv.

Beleidigend Strategie ist typisch für Unternehmen, die ihre Aktivitäten auf den Prinzipien des Unternehmertums aufbauen. Ein grundlegend neues Produkt (Dienstleistung) oder eine Technologie, die Wettbewerbsvorteile bringt, wird entworfen und umgesetzt.

Defensive Die Strategie zielt darauf ab, die Wettbewerbsposition des Unternehmens in bereits entwickelten Märkten zu behaupten. Die Hauptfunktion der Strategie besteht darin, das Kosten-Nutzen-Verhältnis mit eigenem Nutzen und Nutzen für die Kunden zu aktivieren. Bei dieser Strategie wird der Wettbewerb nicht auf der Grundlage der Originalität des Produkts (der Dienstleistung) oder der Technologie geführt, sondern auf der Grundlage des Preises, der Liefermengen und der Qualität.

An basierend auf der Analyse der Wettbewerbskräfte Michael Porter hat drei grundlegende, universell anwendbare Wettbewerbsstrategien identifiziert, mit deren Hilfe sich eine Organisation einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann: Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokussierung.

1. Kostenführerschaft schafft Schutz gegen alle fünf Kräfte der Konkurrenz:
- das Unternehmen ist in der Lage, zu dem für die Wettbewerber akzeptablen Mindestpreis einen Gewinn zu erzielen;
- niedrige Kosten stellen eine Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber und Ersatzprodukte dar;
- niedrige Kosten schützen das Unternehmen vor den Maßnahmen starker Lieferanten und bieten eine größere Flexibilität im Falle einer Preiserhöhung;
- Starke Verbraucher sind nicht in der Lage, Preissenkungen unterhalb des für den stärksten Konkurrenten akzeptablen Niveaus zu erreichen.

Die Niedrigpreisführerschaft ist unter folgenden Bedingungen wirksam:

Der Preis ist die dominierende Wettbewerbskraft;
Industrieprodukt – standardisiert, einfach herzustellen;
fehlende Möglichkeiten zur Differenzierung;
„Große“ Käufer verfügen über eine erhebliche Verhandlungsmacht.

Die Niedrigpreisführerschaft birgt folgende Risiken:

technologische Veränderungen, die bisherige Erfahrungen und Investitionen entwerten;
die Fähigkeit, die Wettbewerbsvorteile der Kostenführerschaft durch konkurrierende Unternehmen zu kopieren;
Unterlassene rechtzeitige Änderungen an einem Produkt aufgrund einer übertriebenen Fokussierung auf die Kosten.
2. Produktunterscheidung richtet sich an Käufer, die bereit sind, mehr zu zahlen, aber für eine höhere Qualität oder für eine größere Auswahl an Verbraucherqualitäten eines Produkts (einer Dienstleistung).

Die Differenzierung kann horizontal (Unterschiede bei Waren oder Dienstleistungen nach individuellen Merkmalen, der Preis ist annähernd gleich) und vertikal (die angebotenen Eigenschaften von Waren oder Dienstleistungen, ihre Preise und das durchschnittliche Zahlungsmittelniveau der Verbraucher sind unterschiedlich) erfolgen.

Differenzierung schützt das Unternehmen auch vor den fünf Wettbewerbskräften, allerdings auf andere Weise:

Im Vergleich zu Wettbewerbern verringert die Differenzierung die Möglichkeit der Produktsubstitution, stärkt die Bindung der Verbraucher an die Marke, verringert die Preissensibilität und erhöht dadurch die Rentabilität.
die besonderen Eigenschaften des Produkts und die gewonnene Loyalität der Kunden schützen das Unternehmen vor Ersatzprodukten;
Eine höhere Rentabilität erhöht den Widerstand gegen mögliche Preiserhöhungen eines starken Lieferanten.

Eine Differenzierung ist unter folgenden Bedingungen attraktiv:

Es gibt viele Möglichkeiten, ein Produkt zu differenzieren.
die Organisation verfügt über Produktions- oder Marketing-Know-how;
die Bedürfnisse potenzieller Verbraucher variieren;
Nur wenige Wettbewerber in der Branche verfolgen einen ähnlichen Differenzierungsweg.
die Nachfrage ist preisunelastisch;
Der Branchenmarkt weist eine komplexe Struktur auf.

Die Differenzierung kann Folgendes umfassen:

der Preisunterschied für ein differenziertes Produkt (eine differenzierte Dienstleistung) im Vergleich zu Billigkonkurrenten ist so groß, dass es unmöglich ist, die Markentreue aufrechtzuerhalten;
die Rolle des Differenzierungsfaktors nimmt mit zunehmender Bekanntheit des Produkts (der Dienstleistung) ab;
Unter dem Einfluss von Fälschungen und Nachahmungen nimmt die Wahrnehmung der Differenzierung ab.
3. Fokussieren– Fokussierung der Bemühungen auf jedes Marktsegment, jede Verbrauchernische, die durch besondere Bedürfnisse gekennzeichnet ist, mit dem Ziel, diese besser als die Konkurrenz zu befriedigen. Diese Strategie kann auf Kostenführerschaft oder Differenzierung oder beidem basieren, jedoch innerhalb des Zielmarktsegments.

Fokussierung ist attraktiv, wenn:

Für die meisten Wettbewerber ist es zu teuer oder zu schwierig, diese Nische zu erschließen.
das Unternehmen verfügt nicht über ausreichende Ressourcen, um breite Marktsegmente zu erschließen;
Branchensegmente unterscheiden sich erheblich in Größe, Wachstumsrate und Intensität des Wettbewerbsdrucks;
Es gibt relativ kleine Gruppen von Kunden, die nicht standardmäßige Bedürfnisse haben, die nicht vollständig befriedigt werden.

Zu den Fokussierungsrisiken gehören:

der Preisunterschied im Vergleich zu nicht spezialisierten Waren der Wettbewerber wird sehr groß;
Unterschiede in den Produktanforderungen zwischen Verbrauchern des Zielmarktsegments und dem Gesamtmarkt werden verringert;
Wettbewerber dringen in noch engere Teilsegmente innerhalb des Zielsegments vor.

Abhängig von Lebenszyklus der Entwicklung eines Produkts (einer Dienstleistung) oder eines Unternehmens Dabei werden folgende Strategien unterschieden: konzentriertes Wachstum, integriertes Wachstum, diversifiziertes Wachstum, gezielter Abbau.

Konzentrierte Wachstumsstrategien. Zu dieser Gruppe von Strategien gehören:

eine Strategie zur Stärkung einer Produktposition mit einer bereits entwickelten Dienstleistung (oder einem Dienstleistungspaket) in einem bereits entwickelten Markt, beispielsweise durch zusätzliche Marketing- oder Werbemaßnahmen;
Strategie zur Suche neuer Märkte für eine bereits erbrachte Dienstleistung (Dienstleistungspaket);
Strategie zur Entwicklung einer neuen Dienstleistung (Dienstleistungspaket) auf einem bereits erschlossenen Absatzmarkt.

Integrierte Wachstumsstrategien. Zu dieser Gruppe von Strategien gehören:

Strategie der umgekehrten vertikalen Integration (Integration mit Lieferanten von Ressourcen, die für die Erbringung von Dienstleistungen erforderlich sind);
Vorwärtsintegrationsstrategie (Integration mit Distributoren, Vertriebsmittlern und Handelsorganisationen).

Diversifizierte Wachstumsstrategien. Dabei unterscheiden wir Strategien mit folgenden Diversifikationsarten:

eine Strategie der konzentrischen Diversifizierung (Suche nach zusätzlichen Möglichkeiten für die Produktion und den Verkauf neuer Dienstleistungen auf der bestehenden Basis des alten Geschäfts; es bleibt im Mittelpunkt des Geschäfts);
horizontale Diversifizierungsstrategie (Produktion und Verkauf neuer Dienstleistungspakete, die sich von denen in einem bereits entwickelten Absatzmarkt unterscheiden);
Konglomerat-Diversifizierungsstrategie (die Organisation expandiert durch die Produktion und den Verkauf neuer Dienstleistungspakete, die technologisch nichts mit den bereits produzierten zu tun haben; neue Dienstleistungen werden in neuen Märkten verkauft).

Gezielte Reduktionsstrategien. Diese Strategien werden eingesetzt, wenn sich ein Unternehmen nach einer langen Wachstumsphase neu formieren muss, weil es bei Marktabschwüngen und dramatischen Veränderungen in der Wirtschaft eine Effizienzsteigerung benötigt. Ihr Einsatz ist für das Unternehmen nicht schmerzlos. Gleichzeitig gelten bestimmte Varianten dieser Strategien als Unternehmenserneuerungsstrategien. Inhaltlich unterscheiden sich:

„Ernte“-Strategie (Reduzierung der Einkaufs- und Arbeitskosten, kurzfristige Erzielung maximaler Einnahmen aus dem Verkauf bestehender Dienstleistungen);
Downsizing-Strategie (Schließung oder Verkauf von Abteilungen oder Geschäften, die nicht gut zu den übrigen passen);
Kostensenkungsstrategie (Entwicklung einer Reihe von Kostensenkungsmaßnahmen);
Unternehmensliquidationsstrategie.

Das Problem der Wahl der am besten geeigneten Wettbewerbsstrategie ist eine ziemlich komplexe Aufgabe, die die Berücksichtigung einer Reihe von Umständen erfordert. Daher hängt die Wahl der am besten geeigneten Wettbewerbsstrategie von den Fähigkeiten des im Zielmarkt tätigen Unternehmens ab. Wenn es über eine veraltete Ausrüstung, nicht ausreichend qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter verfügt, über keine vielversprechenden technischen Innovationen verfügt, die Löhne aber nicht zu hoch sind und die sonstigen Produktionskosten hoch sind, dann ist in diesem Fall die „Kostenorientierung“ die am besten geeignete Strategie.

Wenn Rohstoffe sehr teuer sind, das Unternehmen aber über eine gute Ausrüstung, hervorragende Designentwicklungen oder Erfindungen verfügt und die Mitarbeiter hochqualifiziert sind, dann ist es möglich, eine Strategie zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit anzuwenden, indem die Produktion einzigartiger Güter oder mit einem so hohen Niveau organisiert wird von Qualität, die es in den Augen des Höchstbietenden rechtfertigen wird.

Alle Arten von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens lassen sich je nach Komplexität ihrer Erreichung in zwei Gruppen einteilen:

Vorteile bei geringer Bestellung;
hohe Auftragsvorteile.

Die Vorteile niedriger Ordnung hängen mit der realen Möglichkeit des Einsatzes relativ günstiger Ressourcen zusammen:

Belegschaft;
Materialien (Rohstoffe), Komponenten;
verschiedene Energiearten usw.

Ein geringer Grad an Wettbewerbsvorteilen ist in der Regel darauf zurückzuführen, dass diese sehr instabil sind und entweder aufgrund steigender Preise und Löhne leicht verloren gehen können, oder aufgrund der Tatsache, dass billige Produktionsressourcen auch von den Hauptlieferanten genutzt (oder überboten) werden können Konkurrenten. Mit anderen Worten handelt es sich bei Vorteilen niedriger Ordnung um Vorteile mit geringer Nachhaltigkeit, die über einen längeren Zeitraum hinweg keine Vorteile gegenüber Wettbewerbern bieten können.

Zu den Vorteilen höherer Ordnung gehören in der Regel: das Vorhandensein einzigartiger Produkte; Einsatz modernster Technologien; hohes Managementniveau; ausgezeichneter Ruf des Unternehmens.

Wenn dies beispielsweise durch die Markteinführung einzigartiger Produkte auf der Grundlage eigener Designentwicklungen erreicht wird, müssen Wettbewerber, um einen solchen Vorteil zu überwinden, entweder ähnliche Produkte entwickeln, etwas Besseres anbieten oder an die Geheimnisse gelangen zu den niedrigsten Kosten. All diese Wege erfordern vom Wettbewerber viel Aufwand und Zeit. Dies bedeutet, dass sich ein Unternehmen, das mit einem grundlegend neuen Produkt auf den Markt getreten ist, für einige Zeit in einer führenden Position und außerhalb der Reichweite der Konkurrenz befindet. Dies gilt in Bezug auf einzigartige Technologien, Know-how und hochqualifizierte Fachkräfte. Es ist schwierig, sie schnell genug zu reproduzieren.

Ein weiterer sehr wichtiger Vorteil auf dem Markt ist der Ruf (Image) des Unternehmens. Dieser Wettbewerbsvorteil lässt sich über einen längeren Zeitraum nur sehr schwer erreichen und erfordert große finanzielle Aufwendungen, um ihn aufrechtzuerhalten.

Wir können also sagen, dass recht zuverlässige Wettbewerbsstrategien solche sind, die auf strategischen Vorteilen wie der Einzigartigkeit des Produkts (Dienstleistungen, Arbeiten) und der Führung in seiner Qualität basieren.

M. Porter identifiziert die wichtigsten Wettbewerbsstrategien:

Kostenführungsstrategie. Ziel ist es, ein kostengünstiger Hersteller zu werden, der Produkte zu den niedrigsten Kosten der Branche herstellt.

Sein Sinn besteht darin, eine Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen anzustreben, um den Bedürfnissen und Anforderungen der Verbraucher besser gerecht zu werden, was wiederum ein höheres Preisniveau impliziert.

Sein Sinn besteht darin, die Aufmerksamkeit auf die Hauptmarktsegmente zu lenken, um die Bedürfnisse und Anforderungen eines genau definierten Verbraucherkreises entweder durch niedrige Preise oder durch hohe Qualität zu befriedigen.

Klassifizierung von Wettbewerbsstrategien nach L.G. Ramensky

Nach dem sogenannten biologischen Ansatz des russischen Wissenschaftlers L.G. Ramensky, unterscheiden Strategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation:gewalttätig, geduldig, kommutativ, explerent(Tabelle 1).

Gewalttätige Strategie Dazu gehört auch die Versorgung des Marktes mit Produkten von für Verbraucher akzeptabler Qualität zu niedrigen Produktionskosten, was es den Herstellern ermöglicht, niedrige Preise auf der Grundlage eines erheblichen Nachfragevolumens festzulegen. Die gewalttätige Strategie ist typisch für große Unternehmen, die den Markt dominieren und aufgrund niedriger Produktionskosten (und damit niedriger Preise) und hoher Arbeitsproduktivität, die bei der Organisation einer gezielten Massenproduktion (Großserienproduktion) möglich ist, der Konkurrenz voraus sind beim durchschnittlichen Käufer. Große Organisationen mit einem guten Ruf, die nach und nach bedeutende Marktsegmente erobert haben, können eine gewalttätige Strategie verfolgen.

Merkmale der Wettbewerbsarten nach L. G. Ramensky

Merkmale der Strategie	Strategien
Merkmale der Strategie	gewalttätig	Patent	kommutativ	explerent
Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse	Massenstandard	relativ begrenzt, spezifisch	lokal begrenzt	innovativ
Art der Produktion	Masse, großräumig	spezialisiert, seriell	universell, kleinräumig	Experimental-
Firmengröße		groß Mittel Klein		mittel, klein
Wettbewerbsniveau
Unternehmensstabilität im Marktumfeld
Relativer Anteil der F&E-Ausgaben			fehlend oder klein	hoch, dominant
Faktoren des Wettbewerbsvorteils	hohe Produktivität, niedrige Stückkosten	profitiert von der Produktdifferenzierung	Flexibilität	Fortschritt in der Innovation
Dynamik der Entwicklung	hoch, mittel
Art der Innovation	verbessern	adaptiv	abwesend	Durchbruch, Kardinal
Reichweite				abwesend

Patentstrategie besteht darin, enge Marktsegmente mit spezifischen Bedürfnissen auf der Grundlage der Organisation einer spezialisierten Produktion von Produkten mit einzigartigen Eigenschaften zu bedienen, die darauf abzielen, relativ enge Marktnischen zu erobern und zu behalten, in denen exklusive Waren mit besonderem Zweck und sehr hoher Qualität verkauft werden. Hersteller und Verkäufer solcher Waren verkaufen sie zu hohen Preisen auf dem Markt und verlassen sich dabei auf wohlhabende Käufer, was es ermöglicht, mit kleinen Verkaufsmengen erhebliche Gewinne zu erzielen. Wettbewerbsfähigkeit wird durch die Raffinesse des Produkts, die Befriedigung empfindlicher Geschmäcker und Ansprüche sowie durch Qualitätsindikatoren erreicht, die die Qualität ähnlicher Wettbewerbsprodukte übertreffen.

Kommutative Strategie ist darauf ausgelegt, nicht seltene, sondern sich schnell ändernde, kurzfristige Bedürfnisse der Verbraucher von Waren und Dienstleistungen zu befriedigen. Die Kommutierungsstrategie zielt darauf ab, sich an die Bedingungen der begrenzten Nachfrage des lokalen Marktes anzupassen, sich schnell ändernden Bedürfnissen gerecht zu werden und neue Produkte zu imitieren. Daher zeichnet sich die kommutative Strategie vor allem durch eine hohe Flexibilität aus, die besondere Anforderungen an die Umstrukturierung der Produktion zur Herstellung periodisch aktualisierter Produkte stellt. Typischerweise wird diese Strategie von nicht spezialisierten Organisationen mit relativ universellen Technologien und begrenzten Produktionsmengen verfolgt, wenn die Umsetzung dieser Strategie nicht auf die Erzielung hoher Qualität und den Verkauf zu hohen Preisen abzielt.

Explorationsstrategie konzentrierte sich auf radikale Innovationen und den Markteintritt mit einem neuen Produkt. Die Explorationsstrategie basiert auf der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen der Organisation durch die Umsetzung konstruktiver und technologischer Innovationen, die es ihr ermöglichen, Wettbewerber bei der Produktion und Markteinführung grundlegend neuer Produkttypen zu übertreffen, indem sie Kapital in vielversprechende, aber riskante Innovationsprojekte investiert . Wenn solche Projekte erfolgreich umgesetzt werden, können sie nicht nur die Konkurrenz in der Qualität der auf dem Markt präsentierten Produkte übertreffen, sondern auch neue Märkte schaffen, in denen sie für eine gewisse Zeit keine Angst vor der Konkurrenz haben dürfen, da sie die einzigen Hersteller eines einzigartigen Produkts sind . Die Umsetzung einer solchen Strategie erfordert erhebliches Anfangskapital, Forschungs- und Produktionspotenzial sowie hochqualifiziertes Personal. Die Einführung von Innovationen ist eines der radikalen Mittel zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und trägt zur Marktmonopolisierung bei. Entdeckungen, Erfindungen und andere Innovationen ermöglichen die Schaffung eines neuen Marktes mit der Aussicht auf schnelles Wachstum und große Chancen für das Unternehmen. Die überwiegende Mehrheit der modernen Marktführer entstand gerade durch die Entwicklung und Nutzung von Innovationen, die zu revolutionären Veränderungen der Marktsituation führten. Ein Beispiel sind die führenden Unternehmen in der Luftfahrt-, Automobil- und Elektroindustrie sowie im Bereich Computertechnologie und Softwareentwicklung, die aus kleinen Pionierunternehmen hervorgegangen sind, deren Innovationen einst bestehende Märkte buchstäblich „in die Luft gesprengt“ haben.

Der Hauptvorteil der Innovationsumsetzungsstrategie besteht darin, den Eintritt von Wettbewerbern in die Branche (für eine bestimmte Zeit) zu blockieren und hohe Gewinne zu garantieren. Das Fehlen von Ersatzprodukten und ein hohes Innovationspotenzial schaffen günstige Marktbedingungen für das innovierende Unternehmen.

Wie die Erfahrung zeigt, gehen jedoch 80 % dieser Unternehmen aufgrund großer Risiken aufgrund der mangelnden Bereitschaft des Marktes, Innovationen zu akzeptieren, und in einigen Fällen aufgrund technischer und technologischer Unvollkommenheiten und mangelnder Erfahrung bei der Replikation sowie aus anderen Gründen in Konkurs. Doch die Aussicht auf eine führende Stellung in der Branche, am Markt und die damit verbundenen wirtschaftlichen Vorteile schaffen einen Anreiz für die Entwicklung von Innovationen.

Wer eine explorative Strategie umsetzt, verfügt in der Regel über hochqualifiziertes Personal, eine Projektmanagementstruktur und eine Venture-Business-Organisation in der Anfangsphase des Innovationsprozesses.

Voraussetzungen für die Anwendung einer solchen Strategie: Mangel an Analogien (Produkte, Technologie usw.); das Vorhandensein einer potenziellen Nachfrage nach den vorgeschlagenen Innovationen.

Vorteile der Sondierungsstrategie:

Blockierung des Eintritts in die Branche während der Gültigkeit der Innovationsrechte;
die Möglichkeit großer Verkaufsmengen und überschüssiger Gewinne. Risiken der Sondierungsstrategie:
große Unsicherheit über die Kommerzialisierung einer Innovation;
die Gefahr der Nachahmung und schnellen Entwicklung ähnlicher Produkte durch Wettbewerber;
die mangelnde Bereitschaft des Marktes, Innovationen zu akzeptieren;
Mangel an Vertriebskanälen für neue Produkte;
Design-, Technologie- und andere Innovationsmängel.

KAPITAL-GEISTESWIRTSCHAFTLICHES INSTITUT

Fakultät: Öffentlicher Dienst und Management

Spezialität: Organisationsmanagement

ABSTRAKT

THEMA: Strategisches Management.

ZUM THEMA: Grundlegende Wettbewerbsstrategien.

Studentin: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Vertragsnummer 2M4005

Geprüft von: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(Unterschrift)

„_____“_______________ 200___ g.

Omsk - 2005

Einleitung……………………………………………………………………………3

Wettbewerbsstrategie des Unternehmens…………………………………….………3

Fünf Wettbewerbskräfte nach M. Porter…………………………………………………….5

Auswahl einer grundlegenden Wettbewerbsstrategie……………………………………………………….10

M. Porters Modell…………………………………………………………………………….….12

Modell „Produkt => Markt“……………………………………………………...………………16

Strategie zur Umsetzung von Innovationen………………………………………….………..17

Strategie zur sofortigen Reaktion auf Marktbedürfnisse……………….…..19

Fazit………………………………………………………………21

Referenzen………………………………………………………..22

Einführung

Kein Unternehmen kann in allen kommerziellen Merkmalen eines Produkts und in den Mitteln zu seiner Vermarktung auf dem Markt eine Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz erreichen. Es ist notwendig, Prioritäten zu setzen und eine Strategie zu entwickeln, die den Trends in der Entwicklung der Marktsituation am besten entspricht und die Stärken des Unternehmens optimal nutzt. Im Gegensatz zu taktischen Maßnahmen am Markt sollte eine Wettbewerbsstrategie darauf abzielen, langfristig, geschätzt auf 3-5 Jahre, Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu erzielen.

Die Wettbewerbsanalyse umfasst zwei Hauptphasen:

Bestimmung der wichtigsten Wettbewerbskräfte in der Branche;

Formulierung der wichtigsten Optionen für Wettbewerbsstrategien.

Ein anerkannter Führer in der Entwicklung von Wettbewerbsanalysen ist Professor M. Porter von der Harvard Business School, der Autor der wichtigsten Modelle zur Bestimmung der Hauptkräfte des Wettbewerbs und Optionen für Wettbewerbsstrategien.

Wettbewerbsstrategie Unternehmen

Es sollte auch beachtet werden, dass die Bedeutung von Wettbewerb für viele kleine Unternehmen darin besteht, ihren größeren (mächtigen) Konkurrenten ähnlich zu sein. Das gibt ihnen Selbstvertrauen. Aber andere nachzuahmen bedeutet, jeden Vorteil zu verlieren. Fehlende Wettbewerbsvorteile sind ein sicherer Weg in die Insolvenz. Einige Unternehmen, die über einen gewissen Wettbewerbsvorteil verfügen, unternehmen keine Anstrengungen, um diesen nicht zu verlieren. Das Vorliegen eines Wettbewerbsvorteils muss als vollendete Tatsache, als erreichtes Ziel, wahrgenommen werden und sollte die weitere Suche nicht aufhalten.

Fünf Kräfte des Wettbewerbs nach M. Porter

Der Marktanteil und die Gewinnhöhe des Unternehmens werden dadurch bestimmt, wie effektiv das Unternehmen den folgenden Wettbewerbskräften entgegenwirkt

neue Wettbewerber, die in die Branche eintreten und ähnliche Produkte herstellen;

· Bedrohung durch Ersatzgüter (Substitute);

·Konkurrierende Unternehmen, die bereits auf dem Branchenmarkt Fuß gefasst haben;

· Einfluss der Verkäufer (Lieferanten);

· Einfluss der Käufer (Kunden).

1. Neue Konkurrenten. Ihr Auftreten in der Branche kann durch folgende Eintrittsbarrieren verhindert werden:

o Skaleneffekte und Produktionserfahrung bereits in der Branche etablierter Unternehmen tragen dazu bei, die Kosten auf einem so niedrigen Niveau zu halten, dass potenzielle Wettbewerber sie nicht erreichen können;

o Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen, d. h. Vertrauen auf Marken, die die Einzigartigkeit des Produkts und seine Wiedererkennung bei den Kunden betonen (zum Beispiel ist es schwierig, mit den einzigartigen Eigenschaften von Kunsthandwerk zu konkurrieren - Palekh, Gzhel. Das bloße Erscheinungsbild zahlreicher gefälschte Waren unterstreichen die praktische Unübertrefflichkeit dieser Marken);

o Kapitalanforderungen. Sehr oft erfordert ein effektiver Wettbewerb große Anfangsinvestitionen. Diese Barriere, kombiniert

o da Erfahrungs- und Größenvorteile insbesondere ernsthafte Hindernisse für neue Investitionen in der russischen Automobilindustrie darstellen;

o Neuorientierungskosten im Zusammenhang mit einem Lieferantenwechsel, einer Umschulung des Personals, der wissenschaftlichen und gestalterischen Entwicklung eines neuen Produkts usw.;

o die Notwendigkeit, ein neues System von Vertriebskanälen zu schaffen. Aufgrund des Mangels an etablierten Vertriebskanälen gelang es Apple daher nicht, mit seinen Personalcomputern den russischen Markt flächendeckend zu erschließen;

o staatliche (staatliche) Maßnahmen, die die Marktdurchdringung nicht fördern, wie z. B. die Erhebung hoher Zölle gegenüber ausländischen Wettbewerbern oder das Fehlen bevorzugter staatlicher Subventionen für Neueinsteiger.

2. Ersatzwaren. Der Wettbewerb kann durch das Aufkommen von Produkten verschärft werden, die tatsächlich dieselben Bedürfnisse befriedigen, jedoch auf etwas andere Weise. Somit können Butterhersteller mit Unternehmen konkurrieren, die Margarine herstellen, was seine eigenen Wettbewerbsvorteile hat: Es handelt sich um ein Diätprodukt mit niedrigem Cholesterinspiegel.

Zu den Hindernissen für den Ersatz von Gütern können gehören:

· Durchführung eines Preiswettbewerbs, der die Aufmerksamkeit des Käufers von Qualitätsproblemen auf Preissenkungen lenkt;

·Werbeangriffe auf Verbraucher. Daher starten Hersteller von Schokoladenbonbons und -riegeln, die sich durch Ersatzstoffe – Trockenmischungen für leichte Frühstücke – bedroht fühlen, eine aggressive Werbekampagne für ihre Produkte;

· und Produktion neuer, attraktiver Produkte. Beispielsweise beginnen Käseproduzenten aufgrund der Konkurrenz durch Wursthersteller mit der Produktion neuer, origineller Sorten mit vielfältigen Zusatzstoffen;

·Verbesserung der Servicequalität beim Verkauf und Vertrieb von Waren .

3. Brancheninterner Wettbewerb und seine Intensität.

Die Intensität des Wettbewerbs kann vom friedlichen Zusammenleben bis hin zu harten und brutalen Mitteln zum Ausstieg aus der Branche reichen. Der Wettbewerb ist in Branchen am intensivsten, die gekennzeichnet sind durch:

o eine große Anzahl von Wettbewerbern;

o Einheitlichkeit der hergestellten Waren;

o das Vorhandensein von Kostensenkungshindernissen, beispielsweise anhaltend hohe Fixkosten;

o hohe Ausstiegsbarrieren (wenn ein Unternehmen eine Branche nicht verlassen kann, ohne erhebliche Verluste zu erleiden);

o Reife, Sättigung der Märkte (diese Situation ist heute typisch für den globalen Computermarkt, der mit einer Sättigung der Kundenbedürfnisse konfrontiert ist).

Eine Möglichkeit, den Druck des brancheninternen Wettbewerbs zu verringern, besteht darin, die komparativen Vorteile eines Unternehmens zu nutzen.

* Eine der Varianten der komparativen Vorteilsmethode wurde vom russischen Ökonomen A. Judanov vorgeschlagen. Er teilte die Vielfalt der Wettbewerbsstrategien von Unternehmen, die auf demselben Markt tätig sind, in vier Typen ein, die sich in der Art ihrer Wettbewerbsstrategie unterscheiden: Kommutatoren, Patente, Gewalttätige, Expleranten. Jeder von ihnen ist auf eine bestimmte Art biologischen Verhaltens reduziert und weist eine entsprechende Analogie auf.

Kommutatoren (graue Mäuse) – klein, flexibel, passt sich leicht an Veränderungen der Marktnachfrage des Unternehmens an. Sie bieten häufig nachgeahmte und gefälschte Waren an. Sie sind nicht fest an einen bestimmten Tätigkeitsbereich gebunden; sie gelangen leicht von einem Markt zum anderen. Sie haben eine geringe Stabilität.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bilden die Grundlage der Wettbewerbsstrategie. Ein für den russischen Markt sehr typischer Typ. Viele russische Kommutatoren nennen bei der Durchführung einer Werbekampagne in den Medien nicht einmal die Art ihrer Tätigkeit (was allerdings immer seltener vorkommt), weil sie bereit sind, jede neue Chance zu nutzen, um Gewinn zu machen.

Patienten (sly foxes) sind hochspezialisierte Unternehmen, die eine der Nischen (Bereiche mit besonderen Bedürfnissen) des Marktes gut beherrschen. In der Regel handelt es sich dabei um keine sehr großen Organisationen, die seit mehreren Jahren Produkte eines bestimmten Profils herstellen. Wettbewerbsstrategie – niedrige Kosten und qualitativ hochwertige Produkte basierend auf enger Spezialisierung. Der russische Markt wird durch privatisierte hochspezialisierte Unternehmen mit Patenten bereichert.

Gewalttätige (Elefanten, Löwen – je nach Mobilität) sind Giganten, deren Macht es ihnen ermöglicht, die Kontrolle über den Markt bzw. einen erheblichen Teil davon auszuüben. Wettbewerbsstrategie – niedrige Kosten durch Skaleneffekte und Erfüllung der Massenkundennachfrage. Unter russischen Bedingungen sind sie anfällig für das Aufkommen ausländischer Konkurrenten. Die protektionistische Politik der Regierung schützt zwar einheimische Unternehmen, unterdrückt aber gleichzeitig Anreize zur Qualitätsverbesserung und Kostensenkung für russische Produzenten.

Expleranten (Motten sind höchstwahrscheinlich fast vergängliche Lebewesen) - Unternehmen, deren Wettbewerbsvorteil in Innovation, neuen Technologien und Produkten liegt. Sie sind oft schlecht mit dem Markt vernetzt und verfügen nicht über ausreichende Mittel für dessen Entwicklung oder umfangreiche Marketingaktivitäten. Sie agieren effektiver als Venture-(Risiko-)Abteilungen großer Unternehmen oder ihrer Tochtergesellschaften. *

4. Die Macht der Lieferanten. Das Unternehmen konkurriert, das heißt, führt einen wirtschaftlichen Kampf, nicht nur mit ähnlichen Herstellern, sondern auch mit seinen Gegenparteien-Lieferanten, Konkurrenten.

Starke Lieferanten können:

· den Preis Ihrer Waren erhöhen;

· die Qualität der gelieferten Produkte und Dienstleistungen verringern.

Die Stärke der Lieferanten wird bestimmt durch:

· Präsenz großer Zulieferunternehmen;

· Mangel an Ersatzstoffen für gelieferte Waren;

· eine Situation, in der die Industrie, die beliefert wird, zu den Nicht-Hauptkunden gehört;

· die entscheidende Bedeutung der gelieferten Güter unter den notwendigen wirtschaftlichen Ressourcen;

· die Fähigkeit, das erwerbende Unternehmen durch vertikale Integration zu integrieren.

5. Die Macht des Käufers. Der Wettbewerb der Käufer drückt sich aus durch:

o Druck auf die Preise, diese zu senken;

o bei höheren Qualitätsanforderungen;

o in Forderungen nach besserem Service;

o Wettbewerber innerhalb der Branche gegeneinander auszuspielen.

Die Käufermacht hängt ab von:

Zusammenhalt und Konzentration der Verbrauchergruppe;

Der Grad der Bedeutung von Produkten für Käufer;

Anwendungsbereich;

Grad der Produkthomogenität;

Grad des Verbraucherbewusstseins;

Andere Faktoren.

Auswahl einer grundlegenden Wettbewerbsstrategie.

Die grundlegende Wettbewerbsstrategie, die die Grundlage des Wettbewerbsverhaltens des Unternehmens am Markt darstellt und das Schema zur Sicherung von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern beschreibt, ist ein zentraler Punkt in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Alle weiteren Marketingmaßnahmen des Unternehmens hängen von seiner richtigen Wahl ab. Dieser Umstand macht eine sorgfältige Begründung dieses Verfahrens erforderlich. Einige in Geschäftskreisen in letzter Zeit entstandene Stereotypen über die Notwendigkeit, auf dem russischen Markt wettbewerbsfähig zu sein, verhindern jedoch weitgehend einen systematischen Ansatz zur Lösung dieses Problems. Bevor Sie mit der Auswahl einer grundlegenden Wettbewerbsstrategie beginnen, müssen Sie schädliche Stereotypen, Klischees und Fehler beseitigen.

Das Gesagte bezieht sich zunächst auf die falsche Vorstellung, welcher Markt aus Wettbewerbssicht der erfolgversprechendste ist. Unternehmer glauben oft, dass attraktive Märkte diejenigen sind, die am schnellsten wachsen oder über die beste Technologie verfügen. Das ist nicht so.

Wie die Praxis zeigt, weisen erfolgreiche und vielversprechende Märkte hohe Eintrittsbarrieren, staatlichen Schutz, unprätentiöse Verbraucher, ein billiges Versorgungssystem und die geringste Anzahl alternativer Industrien auf, die sie ersetzen können. Unternehmen mit modernsten Technologien und hoher Effizienz sind am anfälligsten für Angriffe von Wettbewerbern; die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz ist in solchen Märkten sehr hoch.

Andererseits zwingt der Wunsch, in allen Wettbewerbsbereichen an erster Stelle zu stehen, sowie das Streben nach kurzfristigen Gewinnen Unternehmen oft dazu, eine zuvor entwickelte Wettbewerbsstrategie aufzugeben, was Chaos in die Unternehmensaktivitäten bringt und dies nicht zulässt sich auf langfristige Ziele im Wettbewerbsbereich zu konzentrieren.

Die Frage, wo man konkurrieren und auf welchem Markt man Gewinne erzielen kann, ist immer eine der zentralen Fragen bei der Marketingausrichtung eines Unternehmens. Doch wie die Praxis zeigt, führt eine übermäßige Konzentration darauf zu Lasten anderer wichtiger Parameter der Wettbewerbsstrategie oft zu negativen Folgen. Umfragen unter Mitarbeitern von Moskauer Unternehmen, die Computerausrüstung verkaufen, zeigten, dass Vertriebsleiter bei der Lösung des Problems der Auswahl eines Zielmarktes oft den Überblick darüber verlieren, wie und mit welchen Mitteln Erfolg erzielt werden kann. Die Übertragung alter, für andere Zwecke genutzter Bedingungen, Techniken und Wettbewerbsmethoden auf neue Märkte bringt nicht die gewünschten Ergebnisse. Die Frage: „Wie konkurriert man?“ ist ebenso wichtig und kritisch, und wenn man sie ignoriert, fehlt es im Wettbewerb völlig an der Zielorientierung.

Der Bestimmung des Beginns und Endes des Nutzungszeitraums der entwickelten Wettbewerbsstrategie wird nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt. Der allgemeine Trend zur Verkürzung des Produktlebenszyklus, eine Zunahme der Anzahl von Produkten mit technologischen Lösungen, die sich schnell gegenseitig ersetzen, Veränderungen der demografischen Merkmale des Marktes, die politische Situation im Land und andere dynamische Faktoren erschweren die richtige Auswahl der Beginn der Umsetzung einer neuen Wettbewerbsstrategie und der Zeitraum ihrer Anwendung auf dem Markt.

Ein allgemeiner Nachteil des Prozesses zur Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie ist seine schwache persönliche Orientierung. Häufig konzentriert sich die Strategie darauf, konkurrierenden Unternehmen entgegenzuwirken und berücksichtigt weniger die Managementmerkmale dieser Unternehmen, insbesondere die Art des Verhaltens ihrer Führungskräfte. Gleichzeitig bestimmen die Ausbildung von Führungskräften, ihre Geschäftsansätze, Erfahrungen, Fähigkeiten und andere persönliche Eigenschaften maßgeblich die möglichen Reaktionen auf Marktveränderungen. Das bedeutet, dass die Wettbewerbsstrategie nicht nur das Unternehmen als Wettbewerbsgegenstand berücksichtigen sollte, sondern auch. seinen Führungsapparat mit seinem charakteristischen Führungsstil aus, der es ihm ermöglicht, gezielter und adäquater auf mögliche Gegenmaßnahmen zu reagieren. Darüber hinaus muss bedacht werden, dass es im Kampf gegen die Konkurrenz letztlich um das Verbraucherbudget geht. Und deshalb liegt der Sinn des Wettbewerbs nicht so sehr im Vorgehen gegen konkurrierende Unternehmen, sondern darin, bestimmte Verbraucher zu gewinnen, die die Dienste von Wettbewerbern in Anspruch nehmen.

Modell von M. Porter.

Der Ansatz von M. Porter zur Generierung alternativer Strategien basiert auf der folgenden Aussage. Die Stabilität der Marktposition eines Unternehmens wird bestimmt durch: die Kosten, zu denen Produkte hergestellt und verkauft werden; Unverzichtbarkeit des Produkts; Wettbewerbsbereich (d. h. Umfang der Marktbearbeitung).

Ein Unternehmen kann Wettbewerbsvorteile erzielen und seine Position stärken, indem es niedrigere Kosten für die Produktion und den Verkauf von Waren sicherstellt. Niedrige Kosten beziehen sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens, ein Produkt mit vergleichbaren Eigenschaften, jedoch zu geringeren Kosten als seine Konkurrenten, zu entwickeln, herzustellen und zu verkaufen. Durch den Verkauf seiner Waren auf dem Markt zum aktuellen (oder sogar niedrigeren) Preis erzielt das Unternehmen zusätzlichen Gewinn; Sicherstellung der Produktunverzichtbarkeit durch Differenzierung. Unter Differenzierung versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, dem Käufer ein Produkt mit höherem Wert anzubieten, d. h. höherer Gebrauchswert. Durch die Differenzierung können Sie höhere Preise verlangen, was zu höheren Gewinnen führt.

Darüber hinaus steht das Unternehmen vor der Wahl, auf welchem „breiten“ Markt es konkurrieren möchte: auf dem gesamten Markt oder in einem Teil davon (Segment). Diese Wahl kann anhand der von M. Porter vorgeschlagenen Beziehung zwischen Marktanteil und Unternehmensrentabilität getroffen werden.

Unternehmen, die nicht über die Fähigkeiten verfügen, eine Marktführerschaft zu erlangen, müssen ihre Anstrengungen auf ein bestimmtes Segment konzentrieren und danach streben, dort ihre Vorteile gegenüber Wettbewerbern auszubauen.

Sowohl große Unternehmen mit einem größeren Marktanteil als auch relativ kleine, hochspezialisierte Unternehmen sind erfolgreich. Der Wunsch kleiner Unternehmen, das Verhalten großer Unternehmen unabhängig von ihren tatsächlichen Fähigkeiten zu duplizieren, wird zu einem kritischen Bereich des Verlusts von Wettbewerbspositionen führen.

Um erfolgreich zu sein, sollte für solche Unternehmen die Regel lauten: „Segmentieren Sie den Markt.“ Grenzen Sie Ihr Produktionsprogramm ein. Erzielen und behalten Sie den maximalen Anteil in einem minimalen Markt.“

Auf dieser Grundlage empfiehlt M. Porter zur Stärkung der Position des Unternehmens eine von drei Strategien.

1. Führung durch Kosteneinsparungen:

Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, richten alle ihre Maßnahmen darauf aus, die Kosten auf jede erdenkliche Weise zu senken. Ein Beispiel ist das Unternehmen „British Ukrainian Shipbuilders“ (B-U-ES) für den Bau von Trockenfrachtschiffen. Die Produktion der Schiffsrümpfe wird von schlecht bezahlten Arbeitern ukrainischer Werften übernommen. Für den Schiffsbau wird billiger ukrainischer Stahl verwendet. Die Schiffe werden überwiegend von britischen Unternehmen ausgerüstet. Daher wird erwartet, dass die Kosten für neue Schiffe deutlich niedriger sein werden als der Preis für ähnliche Produkte europäischer und asiatischer Schiffbauer. So wird ein Trockenfrachtschiff der PANMAX-Klasse mit einer Verdrängung von 70.000 Tonnen auf 25 bis 26 Millionen Dollar geschätzt, während ein ähnliches in Japan gebautes Schiff 36 Millionen Dollar kostet.

Voraussetzungen: großer Marktanteil, Wettbewerbsvorteile (Zugang zu günstigen Rohstoffen, niedrige Kosten für Lieferung und Verkauf von Waren usw.), strikte Kostenkontrolle, die Möglichkeit, Kosten für Forschung, Werbung und Service einzusparen

Vorteile der Strategie: Unternehmen sind auch bei starkem Wettbewerb profitabel, wenn andere Wettbewerber Verluste erleiden; niedrige Kosten schaffen hohe Eintrittsbarrieren; wenn Ersatzprodukte auftauchen, hat der Kostenführer einen größeren Handlungsspielraum als die Konkurrenz; niedrige Kosten verringern die Macht der Anbieter;

Risiken der Strategie: Wettbewerber können Kostensenkungstechniken anwenden; Ernsthafte technologische Innovationen können bestehende Wettbewerbsvorteile zunichte machen und die gesammelten Erfahrungen kaum noch nützen. Durch die Fokussierung auf die Kosten wird es schwierig, Änderungen in der Marktnachfrage rechtzeitig zu erkennen; unvorhergesehene Faktoren, die die Kosten erhöhen, können zu einer Verringerung des Preisunterschieds im Vergleich zu Wettbewerbern führen.

2. Differenzierungsstrategie

Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, konzentrieren alle ihre Anstrengungen darauf, ein Produkt zu schaffen, das den Verbrauchern größere Vorteile bietet als die Produkte der Konkurrenz. Allerdings stehen die Kosten nicht im Vordergrund. Ein Beispiel für eine Differenzierungsstrategie sind die Strategien von Mercedes, Sony, Brown usw.

Voraussetzungen: besonderes Ansehen des Unternehmens; hohes Potenzial für Forschung und Entwicklung; perfektes Design; Herstellung und Verwendung hochwertigster Materialien; eine vollständige Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse ist möglich;

Vorteile der Strategie: Verbraucher bevorzugen das Produkt dieses Unternehmens; Verbraucherpräferenzen und Produkteinzigartigkeit schaffen hohe Markteintrittsbarrieren; hohe Gewinne erleichtern die Beziehungen zu Lieferanten.

Risiken der Strategie: Der Preis eines Produkts kann so hoch sein, dass Verbraucher trotz ihrer Treue zu einer bestimmten Marke das Produkt anderer Unternehmen bevorzugen, was zu einer Verringerung des mit einer Differenzierung verbundenen Nutzens führen kann Im Wertesystem der Verbraucher kann es zu einer Wertminderung oder einem Wertverlust der Merkmale eines differenzierten Produkts kommen.

3. Strategie zur Segmentfokussierung

Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, richten ihr gesamtes Handeln auf ein bestimmtes Marktsegment aus. Gleichzeitig kann ein Unternehmen durch Kosteneinsparungen, Produktdifferenzierung oder eine Kombination aus beidem eine Führungsposition anstreben.

Voraussetzungen: Das Unternehmen muss Kundenanforderungen besser erfüllen als die Konkurrenz.

Vorteile der Strategie: zuvor angegeben.

Risiken der Strategie: Preisunterschiede zwischen Produkten spezialisierter Unternehmen und Unternehmen, die den gesamten Markt bedienen, entsprechen in den Augen der Verbraucher möglicherweise nicht den Vorteilen spezifischer Produkte eines bestimmten Segments. Wettbewerber können ihre Produkte noch stärker spezialisieren, indem sie Untersegmente innerhalb eines Segments identifizieren.

Die Empfehlungen von M. Porter zur Strategieentwicklung basieren auf der Tatsache, dass das Unternehmen bereits über gewisse Wettbewerbsvorteile verfügt, es jedoch unklar ist, wie und mit welchen Mitteln diese erreicht wurden. Das Modell wird bei Abschwächung und Stagnation von Branchen eingesetzt.

Modell „Produkt => Markt“

Für die Bedingungen eines wachsenden Marktes verwenden sie den von Igor Ansoff vorgeschlagenen Ansatz.

1. Horizontale Diversifizierungsstrategie- Herstellung neuer Produkte, die den Einsatz neuer Technologien erfordern. Das neue Produkt richtet sich an den Verbraucher des hergestellten Produkts und begleitet dieses. Ein Beispiel wäre die Strategie zur Herstellung von Motorrädern in einem Automobilunternehmen.

2. Zentrale Diversifikationsstrategie- Herstellung neuer Produkte unter Verwendung bestehender Technologie. Das Unternehmen beginnt mit der Produktion neuer Produkte, die in den Produktionsprozess zur Herstellung des alten Produkts in den davor oder danach folgenden Phasen einbezogen werden.

Beispiel: Ein Leinenstoffhersteller organisiert die Herstellung von Kleidung aus diesen Stoffen.

3. Konglomerate-Diversifizierungsstrategie- Herstellung neuer Produkte, die technologisch keinen Bezug zu bestehenden Produkten haben. Diese Strategie ist am schwierigsten umzusetzen, weil hat mit früheren Tätigkeitsfeldern wenig gemeinsam.

Ein Beispiel ist die Organisation der Produktion von Kühlschränken in einem Hüttenwerk.

Derzeit sind die meisten ausländischen Konzerne (JBM, Coca-Cola usw.) breit diversifizierte Unternehmen.

Die Hauptgefahr bei Diversifizierungsstrategien besteht in der Streuung der Kräfte, sodass diese Strategien von großen Organisationen mit großem Potenzial umgesetzt werden können.

Der Hauptnachteil dieses Ansatzes zur Generierung alternativer Strategien besteht darin, dass sie vom Zustand zweier (wenn auch wichtiger) Elemente bestimmt werden: dem Markt und dem Produkt. Andere wichtige Elemente wie Technologie und die Stellung des Unternehmens in der Branche werden nicht berücksichtigt.

Strategie zur Umsetzung von Innovationen.

Die Erfahrung des modernen Weltwettbewerbs beweist unwiderlegbar, dass die überwiegende Mehrheit der in jüngster Zeit gebildeten Monopole auf der Grundlage von Entdeckungen, Erfindungen und anderen Innovationen entstanden ist, die es ermöglichten, einen neuen, bisher unbekannten Markt mit breiten Chancen und der Aussicht auf beschleunigtes Wachstum zu schaffen. Aus kleinen Pionierunternehmen sind die heutigen Marktführer in der Automobil-, Luftfahrt-, Elektro- und Elektronikindustrie hervorgegangen. Die letzten Jahrzehnte haben dieses Muster bei der Herstellung von Computerausrüstung, der Softwareentwicklung und der Herstellung spezieller Waffentypen bestätigt. Und obwohl wissenschaftliche Forschung in großem Umfang in großen Unternehmen durchgeführt wird, sind die meisten bekannten modernen Entdeckungen das Ergebnis der Aktivitäten kleiner und in der Regel unbekannter Unternehmen.

Vorteile.

· Erzielung von Übergewinnen aufgrund von Monopolpreisen;

· Blockierung des Zugangs zu. Industrie aufgrund des Monopolbesitzes exklusiver Rechte an Produkten, Technologie, Dienstleistungen usw.;

· garantierter Gewinn während der Dauer der Exklusivrechte;

· Mangel an Ersatzprodukten;

· Schaffung eines Bildes eines Innovators, der seine eigenen Errungenschaften auf dem Gebiet der Wissenschaft und Technologie nutzt, um potenzielle Chancen voll auszuschöpfen.

o Mangel an Produktanaloga,

o das Vorhandensein einer potenziellen Nachfrage nach den vorgeschlagenen Innovationen und großer Unternehmen, die bereit sind, die Innovation zu unterstützen.

·hohe wissenschaftliche und technische Qualifikation des Personals,

·Projekt(matrix)managementstruktur,

·Venture-Business-Organisation in der Anfangsphase der Innovation.

Destabilisierende Faktoren

o große Finanzierungsbeträge,

o hohe Kosten in der Anfangsphase,

o Widerstand des Marktes gegen die Einführung von Innovationen,

o illegale Nachahmung (Kopieren) von Innovationen durch andere Unternehmen,

o hohes Insolvenzrisiko.

Unternehmen, die an der Strategie der Einführung von Innovationen festhalten, verpflichten sich nicht dazu, die Kosten der hergestellten Produkte zu senken, sie zu differenzieren oder ein bestimmtes Marktsegment zu erschließen, sondern konzentrieren ihre Bemühungen auf die Suche nach grundlegend neuen, effektiven Technologien und die Entwicklung notwendiger, aber bisher unbekannter Technologien Produktarten, Methoden der Produktionsorganisation, Verkaufsförderungstechniken usw. Das Hauptziel besteht darin, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und im Alleingang eine Marktnische zu besetzen, in der es keine oder nur eine vernachlässigbare Konkurrenz gibt. Aus offensichtlichen Gründen ist eine solche Marktrevolution eine Quelle großer Verkaufsmengen und überschüssiger Gewinne, endet jedoch in den meisten Fällen (80 von 100) im Bankrott, weil der Markt nicht bereit ist, Innovationen, technische oder technologische Unvollkommenheiten des Neuen zu akzeptieren Produkt, ausgelastete Vertriebskanäle, mangelnde Erfahrung bei der Replikation von Innovationen und andere Gründe.

Das hohe Risiko dieser Strategie, das durch die hohe Unsicherheit ihrer Ergebnisse erklärt wird, ist vergleichbar mit dem Risiko eines Risikos, das viele Unternehmen davon abhält, sich auf dieses Geschäft zu spezialisieren. Und dennoch halten die verlockenden Aussichten, alleiniger Marktführer zu sein, viele Unternehmen nicht davon ab, Projekte dieser Art zu finanzieren und materiell zu unterstützen.

Strategie zur sofortigen Reaktion auf Marktbedürfnisse.

Das Vorhandensein einer effektiven Nachfrage nach einem bestimmten Produkttyp führt nur theoretisch automatisch zu dessen Angebot. In der Praxis sind die meisten Unternehmen nicht in der Lage, Tätigkeiten auszuüben, die nicht ihrem Profil entsprechen. Im Gegensatz zu solchen Unternehmen zielen Unternehmen, die eine Strategie der unmittelbaren Reaktion auf Marktbedürfnisse umsetzen, darauf ab, aufkommende Bedürfnisse in verschiedenen Geschäftsbereichen so schnell wie möglich zu befriedigen. Das Grundprinzip des Verhaltens ist die Auswahl und Umsetzung von Projekten, die unter den aktuellen Marktbedingungen am profitabelsten sind. Unternehmen, die auf schnelle Reaktion angewiesen sind, sind bereit, die Produktion sofort neu auszurichten und ihre Größenordnung zu ändern, um trotz der hohen Stückkosten, die durch die fehlende Spezialisierung ihrer Produktion verursacht werden, in kurzer Zeit den maximalen Gewinn zu erzielen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Wahl der Strategie, die den Merkmalen des Unternehmens und den Trends in der Entwicklung der Marktsituation am besten entspricht, eine Reihe von Verfahren umfasst:

·Bewertung der Vorteile der Strategie und ihrer Risiken;

·Analyse der Übereinstimmung der für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Marktbedingungen mit der tatsächlichen Marktsituation;

· Analyse der Übereinstimmung der Merkmale der Produktions- und Managementorganisation des Unternehmens mit den Anforderungen.

Ein Unternehmen mit einer klar definierten Kernaktivität setzt diese in der Regel mithilfe einer der oben dargestellten grundlegenden Wettbewerbsstrategien um. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es unmöglich oder gefährlich ist, zwei oder mehr Strategien zu verfolgen. Darüber hinaus zeigt eine Analyse der Praxis, dass die meisten modernen Unternehmen mit einer breiten Produktpalette und/oder verschiedenen Geschäftsfeldern gleichzeitig mehrere Ansätze für verschiedene Warengruppen, Regionen oder Entwicklungsperioden verwenden. Das Hauptkriterium für die Auswahl einer Strategie ist die Anpassung Ihrer Fähigkeiten an spezifische Marktbedingungen. Und in diesem Sinne sind grundlegende Wettbewerbsstrategien die grundlegende, gesamtwirtschaftliche Grundlage, auf der das praktische Handeln der Wettbewerber aufbaut.

Vorteile.

·Erzielung überschüssiger Gewinne aufgrund hoher Preise für knappe Produkte;

·hohes Verbraucherinteresse am Kauf des Produkts;

· eine kleine Anzahl von Ersatzprodukten;

·Das Image eines Unternehmens schaffen, das bereit ist, alles zu opfern, um aufkommende Kundenbedürfnisse sofort zu befriedigen.

Notwendige Marktbedingungen.

o Die Nachfrage nach Produkten ist unelastisch.

o Der „Einstieg“ und „Ausstieg“ in die Branche ist nicht schwierig;

o eine kleine Anzahl von Wettbewerbern;

o Marktinstabilität.

Anforderungen an die Organisation von Produktion und Management.

· ein kleines, flexibles, nicht spezialisiertes Unternehmen mit hohem Differenzierungsgrad;

·Projektstruktur;

·hohes Maß an Personalmobilität;

·Der Marketingdienst konzentriert sich ausschließlich auf hochprofitable kurzfristige Projekte.

Destabilisierende Faktoren.

o hohe Stückkosten;

o Mangel an langfristigen Perspektiven in einem bestimmten Geschäft;

o eine große Anzahl destabilisierender Umweltfaktoren;

o fehlende Gewinngarantien;

o hohes Insolvenzrisiko .

Abschluss.

Die grundlegende Wettbewerbsstrategie, die die Grundlage des Wettbewerbsverhaltens des Unternehmens am Markt darstellt und das Schema zur Sicherung von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern beschreibt, ist ein zentraler Punkt in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Alle weiteren Marketingmaßnahmen des Unternehmens hängen von seiner richtigen Wahl ab. Dieser Umstand macht eine sorgfältige Begründung dieses Verfahrens erforderlich. Bevor Sie mit der Auswahl einer grundlegenden Wettbewerbsstrategie beginnen, müssen Sie schädliche Stereotypen, Klischees und Fehler beseitigen.

Referenzliste

1 IN. Gerchikova, Management – Lehrbuch, „UNITY“, Moskau, 1995.

1) Kostenführerschaft (dominant bei neuen Produkten)

2) Ersatzgüter (Ersatzgüter)

3) Ermüdung der Verbraucher durch Standardprodukte

Differenzierungsstrategien:

1) Erweiterung des Sortiments

2) Merchandising

3) Aktives Marketing (teuer, abhängig von unvorhersehbarer Kreativität)

4) Einführung von Innovationen

5) Marktsegmentierungsstrategie (berechnet, um die spezifischen Bedürfnisse eines bestimmten Kunden zu erfüllen)

6) sofortige Reaktion auf Marktanforderungen

Ein Unternehmen, das das Marktumfeld herausfordert, muss stark genug sein, aber nicht in einer Führungsposition. Das wichtigste strategische Ziel des Wachstums dieser Art von Unternehmen besteht darin, zusätzliche Marktanteile zu erobern, indem sie andere Unternehmen abwerben. Um dieses Ziel zu erreichen, muss das Unternehmen klar festlegen, von wem es einen Teil des Marktes gewinnen will. Es gibt zwei Möglichkeiten:

Angriff auf den Anführer;

Angriff auf einen schwächeren und kleineren Konkurrenten.

Ein Unternehmen kann den Marktführer nur angreifen, wenn es klare Wettbewerbsvorteile hat und der Marktführer Nachteile hat, die das Unternehmen im Wettbewerb nutzen kann. In diesem Fall muss das Unternehmen nicht unbedingt einen offenen Frontalangriff auf den Anführer wählen; es können verschiedene Umfahrungsmanöver eingesetzt werden. Es werden fünf mögliche Vorgehensweisen zur Durchführung eines Angriffs auf den Anführer identifiziert.

Der erste Ansatz besteht darin, dass das Unternehmen einen offenen direkten Angriff auf den Leiter startet. In diesem Fall verläuft der Wettbewerb nach dem Prinzip<сила на силу>. Die Firma greift nicht in Richtung der Schwächen des Anführers, sondern in Richtung der Stärken an, um ihn dort zu vernichten, wo er als stark gilt und wo er in einem solchen Kampf die Nase vorn hat Wer starke Vorteile hat, gewinnt normalerweise.

Beim zweiten Ansatz führt das Unternehmen einen Flankenangriff auf den Anführer durch. In diesem Fall erfolgt der Angriff in den Bereichen, in denen der Anführer Schwächen hat. Typischerweise handelt es sich bei solchen Bereichen entweder um eine Region, in der der Marktführer keine starke Position hat, oder um einen Bedarf, den das Produkt des Marktführers nicht abdeckt.

Der dritte Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass das Unternehmen an allen Fronten angreift. In diesem Fall muss der Anführer seine vorderen, hinteren und Flankenpositionen verteidigen. Für einen erfolgreichen Abschluss erfordert diese Art von Angriff viel größere Ressourcen seitens des angreifenden Unternehmens, da es sich um die Förderung aller Märkte handelt, in denen der Marktführer präsent ist, und bei allen Arten von Produkten, die vom Marktführer hergestellt werden.

Der vierte Ansatz ist ein Flankenangriff. In diesem Fall greift das Unternehmen den Marktführer nicht direkt an, sondern schafft einen neuen Markt, auf den es dann den Marktführer lockt und ihn besiegt, da es in diesem Markt Vorteile hat. Die häufigsten Arten von Umgehungsangriffen sind die Schaffung eines Ersatzprodukts oder die Erschließung neuer geografischer Märkte. Ein Bypass-Angriff in Form der Entwicklung und Implementierung neuer Produktherstellungstechnologien wird häufig eingesetzt.

Der fünfte Ansatz, einen Wettbewerb gegen einen Anführer zu führen, ist der Guerillakrieg. Typischerweise wird auf diese Art des Kampfes von kleinen Unternehmen zurückgegriffen, die sich andere Methoden zum Angriff auf den Anführer nicht leisten können. Im Guerillakrieg wählt ein Unternehmen die Märkte aus, in denen der Anführer am schwächsten ist, und startet dort schnelle Angriffe, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Im Guerillakrieg führt das Unternehmen unerwartete Bewegungen aus und führt sehr schnelle Aktionen aus, die den Angreifer überraschen. Gleichzeitig ist es für das Unternehmen sehr wichtig, stets auf den Beginn und die Beendigung eines Angriffs vorbereitet zu sein.

Es gibt drei Arten von Strategien:

- Preisführerschaft,

- Differenzierung,

- Fokussierung.

Strategien heißen Basic, da ihnen alle Arten von Unternehmen oder Branchen folgen, unabhängig davon, ob sie produzieren, bedienen oder gemeinnützige Unternehmen sind.

Vorteile einer kostengünstigen Führungsstrategie ist die Fähigkeit des Marktführers, bei gleichem Gewinnniveau einen niedrigeren Preis als die Konkurrenz anzubieten, und unter Bedingungen eines Preiskampfs die Fähigkeit, der Konkurrenz aufgrund besserer Startbedingungen besser standzuhalten.

Der Zweck der Differenzierungsstrategie besteht darin, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, indem Produkte oder Dienstleistungen geschaffen werden, die von den Verbrauchern als einzigartig wahrgenommen werden. In diesem Fall können Unternehmen einen erhöhten (Premium-)Preis in Anspruch nehmen. Der Vorteil einer Differenzierungsstrategie besteht darin, dass das Unternehmen vor der Konkurrenz geschützt ist, solange die Verbraucher seinen Produkten treu bleiben. Dies verschafft ihm einen Wettbewerbsvorteil.

Mit einer Fokussierungsstrategie Es wird eine begrenzte Gruppe von Segmenten ausgewählt. Eine Marketingnische kann geografisch, nach Verbrauchertyp oder nach Segment einer Produktpalette identifiziert werden. Nach der Auswahl eines Segments nutzt das Unternehmen darin entweder eine Differenzierung oder einen Niedrigpreisansatz.

Reis. Wettbewerbsmatrix von M. Porter

M. Porter identifizierte drei Hauptstrategien, die universell und auf jede Wettbewerbskraft anwendbar sind.

Führung im Kostenbereich schafft ein größeres Handlungsspielraum sowohl in der Preispolitik als auch bei der Ermittlung der Rentabilitätshöhe. Der Grundgedanke: Alle Handlungen und Entscheidungen des Unternehmens sollten auf die Kostensenkung ausgerichtet sein

. Differenzierung bezeichnet die Schaffung eines Produkts und einer Dienstleistung durch ein Unternehmen mit einzigartigen Eigenschaften, die meist durch eine Marke gesichert sind. Aufgrund der Sättigung und Individualisierung der Verbrauchernachfrage hat sich die Strategie weit verbreitet. Einzigartigkeit ermöglicht es Ihnen, einen hohen Preis festzulegen

Segmentfokus- hierbei geht es darum, sich auf eines der Marktsegmente zu konzentrieren und dort entweder die Kostenführerschaft oder eine Sonderstellung oder beides zu erreichen.

Hinzufügen. Material (1):

Wettbewerbsstrategien

Die wesentlichen (Referenz-)Wettbewerbsstrategien werden von Porter am deutlichsten in Form einer entsprechenden Matrix dargestellt.

Porters Wettbewerbsmatrix (1975)

Kostensenkungsstrategie (Kostenführerschaft)

Der Anreiz für den Einsatz dieser Strategie besteht in erheblichen Skaleneffekten und in der Anziehung einer großen Anzahl von Verbrauchern, für die der Preis ein entscheidender Faktor bei ihrem Kauf ist.

Vorteile der Strategie:

Zusätzliches Wachstum des Verkaufsvolumens und Erzielung von Übergewinnen durch Reduzierung des Marktanteils von Wettbewerbern mit höheren Preisen für ähnliche Produkte;

Zerstörung der Strategie der Wettbewerber im Bereich Produktdifferenzierung und Marktlokalisierung aufgrund der Erschwinglichkeit ihrer Produkte;

Verschärfung der Kostenbarriere für Unternehmen, die in diese Branche einsteigen möchten;

Verfügbarkeit großer Reserven bei steigenden Preisen für Rohstoffe, Materialien und Komponenten;

Garantierter Gewinn, auch wenn die Preise Ihrer engsten Konkurrenten gesenkt werden;

Verdrängung von Ersatzgütern durch Massenproduktion und niedrige Produktionskosten.

ein großer Marktanteil des Unternehmens, das Unternehmen hat Zugang zu günstigen Rohstoffen;

Die Nachfrage nach Industrieprodukten ist preiselastisch und weist eine relativ homogene Struktur auf.

Wettbewerb findet vor allem im Preisbereich statt;

Verbraucher verlieren einen erheblichen Teil ihres Einkommens, wenn die Preise steigen;

Unternehmen und Industrie produzieren standardisierte Produkte, und unter den gegenwärtigen Bedingungen gibt es keine wirksamen Möglichkeiten, sie zu differenzieren.

Großserien- oder Massenproduktion;

fortschrittliche ressourcenschonende Technologien;

strenge Kontrolle der Produktkosten;

überwiegend Großhandelsverkauf von Produkten;

Marketingausrichtung auf den gesamten Markt.

Destabilisierende Faktoren:

technologische Innovationen;

sich ändernde Verbraucherpräferenzen;

Verringerung der Preissensibilität der Verbraucher;

Kopieren von Arbeitsmethoden durch Wettbewerber.

Strategie der Differenzierung (Strategie der Differenz)

Diese Strategie basiert auf der Spezialisierung auf die Herstellung spezieller (Original-)Produkte, die aus Verbrauchersicht klare, charakteristische Vorteile haben. Dabei geht es um die Differenzierung eines Produkts im Markt aufgrund seiner Qualitätsmerkmale.

Vorteile der Strategie:

zusätzliches Wachstum des Verkaufsvolumens und Erzielung von Mehrgewinnen durch Gewinnung der Präferenzen verschiedener Verbrauchergruppen aufgrund höherer Qualität und größerer Auswahl;

Verschärfung der Eintrittsbarrieren in die Branche aufgrund etablierter Verbraucherpräferenzen;

garantierter Gewinn aus dem Verkauf von Produkten durch ein Unternehmen, das nur die Dienste dieses Unternehmens in Anspruch nimmt;

Verdrängung von Ersatzgütern durch Stärkung der Beziehungen zu den Verbrauchern.

Erforderliche Marktbedingungen:

charakteristische Produkteigenschaften werden von den Verbrauchern wahrgenommen und geschätzt;

die Nachfrage nach Fertigprodukten ist sehr unterschiedlich strukturiert;

Der Wettbewerb findet hauptsächlich im Nicht-Preis-Bereich statt;

Nur wenige Unternehmen nutzen eine Differenzierungsstrategie.

Anforderungen an die Organisation von Produktion und Management:

Verfügbarkeit einer leicht rekonfigurierbaren Produktion;

hohes Maß an Designvorbereitung für die Produktion;

Einzelhandel oder kleiner Großhandel mit Produkten.

Destabilisierende Faktoren:

hohe Kosten für die Erstellung eines Produktimages, was zu einem erheblichen Preisanstieg führt;

Übermäßige Differenzierung eines Produkts, bei der der Verbraucher nicht mehr das Gefühl hat, dass das Produkt zu einer bestimmten Gruppe gehört.

Diese Strategie nutzt häufig den persönlichen Verkauf unter Einbeziehung von Handelsvertretern.

Segmentfokusstrategie (Konzentrationsstrategie)

Diese Strategie zielt darauf ab, Vorteile gegenüber Wettbewerbern in einem bestimmten Marktsegment zu erzielen. Gleichzeitig sind stabile Umsätze gewährleistet, ein nennenswertes Wachstum in diesem Segment ist jedoch in der Regel nicht zu beobachten (Strategie der Wettbewerbsvermeidung).

Auf diese Weise kann das Unternehmen sein enges Zielsegment effektiver bedienen als Wettbewerber, die ihre Bemühungen über den gesamten Markt verteilen.

Vorteile der Strategie:

zusätzliches Wachstum des Verkaufsvolumens und der Gewinngenerierung durch Reduzierung des Marktanteils und Spezialisierung des Unternehmens auf ein bestimmtes Segment (eine Käufergruppe mit besonderen spezifischen Bedürfnissen);

die Fähigkeit, Kostensenkungsstrategien oder Produktdifferenzierung für eine begrenzte Anzahl von Verbrauchern im Zielmarktsegment anzuwenden;

umfassende Betreuung eines bestimmten Marktsegments durch den kombinierten Einsatz von Kostensenkungsstrategien und Produktdifferenzierung für einen relativ engen Käuferkreis;

Schaffung eines Image eines Unternehmens, das sich um die Bedürfnisse bestimmter Kunden kümmert.

Erforderliche Marktbedingungen:

das Vorhandensein einer klar definierten, unterschiedlichen Gruppe von Verbrauchern mit spezifischen Bedürfnissen;

Wettbewerber versuchen nicht, sich auf dieses Segment zu spezialisieren;

Die Ressourcen und Marketingfähigkeiten des Unternehmens erlauben es nicht, den gesamten Markt zu bedienen.

Anforderungen an die Organisation von Produktion und Management:

in der Regel bereichsbezogene Organisation der Führungsstruktur (nach Gütern);

hoher Diversifizierungsgrad der Produktions- und Vertriebsaktivitäten;

Nähe der Produktionseinheiten zu den Verbrauchern;

überwiegend kleinteilige Produktionsart;

über ein eigenes Einzelhandelsnetz verfügen.

Destabilisierende Faktoren:

Unterschiede in den Produkteigenschaften für das Zielsegment und den gesamten Markt werden unbedeutend;

Senkung der Preise für ähnliche Waren, die von Unternehmen mithilfe einer Kostensenkungsstrategie hergestellt werden.

Später wurden den drei grundlegenden Wettbewerbsstrategien von Porter zwei weitere Strategien hinzugefügt.

Strategie zur Umsetzung von Innovationen.

Unternehmen, die dieser Strategie folgen, konzentrieren ihre Bemühungen auf die Suche nach grundlegend neuen, bisher unbekannten Produkttypen, Methoden der Produktionsorganisation und Verkaufsförderungstechniken.

Diese Strategie führt zu großen Verkaufsmengen und Mehrgewinnen, ist jedoch mit einem erhöhten Risiko verbunden. Dies ist in der Regel ein Unternehmen - esplerent. Dabei kommen Matrixorganisationsstrukturen, projektbezogen oder neuorientiert, zum Einsatz. Das Risiko wird durch ein hohes Maß an Unsicherheit im Ergebnis bestimmt.

Vorteile der Strategie:

Erzielung von Übergewinnen aufgrund von Monopolpreisen (die „Cream-Skimming“-Strategie);

Blockierung des Eintritts in die Branche aufgrund des Monopolbesitzes exklusiver Rechte an Produkten, Technologien, Dienstleistungen (Patente, Lizenzen);

Mangel an Ersatzgütern;

Schaffung eines Bildes eines Unternehmens als Innovator.

Erforderliche Marktbedingungen:

Mangel an Produktanaloga;

das Vorhandensein einer potenziellen Nachfrage nach den vorgeschlagenen Innovationen;

Anwesenheit von Investoren.

Anforderungen an die Organisation von Produktion und Management:

hochqualifiziertes Personal;

Venture-Business-Organisation, insbesondere in der Anfangsphase.

Destabilisierende Faktoren:

hohe Kosten in der Anfangsphase der Entwicklung;

großer Investitionsbedarf;

Marktwiderstand;

illegale Nachahmung von Innovationen anderer Unternehmen;

hohes Insolvenzrisiko.

Strategie zur sofortigen Reaktion auf Marktbedürfnisse.

Unternehmen, die diese Strategie umsetzen, zielen darauf ab, die Bedürfnisse der Schwellenländer so schnell wie möglich zu erfüllen. Das Hauptprinzip der Tätigkeit ist die Auswahl und Umsetzung von Projekten, die unter den aktuellen Marktbedingungen am profitabelsten sind, die Fähigkeit, die Produktion schnell neu auszurichten und die Technologie zu ändern, um in kurzer Zeit maximalen Gewinn zu erzielen.

Vorteile der Strategie:

Erzielung von Übergewinnen aufgrund hoher Preise für knappe Produkte;

hohes Verbraucherinteresse am Kauf von Waren;

eine kleine Anzahl von Ersatzgütern;

Schaffung des Bildes eines Unternehmens, das bereit ist, alles zu opfern, um aufkommende Kundenbedürfnisse sofort zu befriedigen.

Erforderliche Marktbedingungen:

die Nachfrage nach Produkten ist unelastisch;

Der Einstieg und Ausstieg aus der Branche ist nicht schwierig.

eine kleine Anzahl von Konkurrenten;

Marktinstabilität.

Anforderungen an die Organisation von Produktion und Management:

ein kleines, flexibles, nicht spezialisiertes Unternehmen mit einem hohen Diversifizierungsgrad;

Projektstruktur;

hohes Maß an Personalmobilität;

entwickelter Marketingdienst;

Die Forschung konzentrierte sich nur auf hochprofitable, nicht langfristige Projekte.

Destabilisierende Faktoren:

hohe Stückkosten;

Mangel an langfristigen Perspektiven in einem bestimmten Geschäft;

eine große Anzahl destabilisierender Umweltfaktoren;

fehlende Gewinngarantien;

hohes Insolvenzrisiko.

Hinzufügen. Material (2):

Rentabilität der Branche- nur einer der Faktoren, die die Wahl der Wettbewerbsstrategie bestimmen. Das zweite zentrale Problem bei der Wahl einer Wettbewerbsstrategie ist die Positionierung des Unternehmens innerhalb einer bestimmten Branche. Abhängig von der Positionierung im Vergleich zu anderen Marktteilnehmern werden die Erträge über oder unter dem Branchendurchschnitt liegen. Ein gut aufgestelltes Unternehmen wird auch dann hohe Gewinne erwirtschaften, wenn die Branchenstruktur ungünstig ausfällt und die durchschnittlichen Rentabilitätskennzahlen daher niedrig sind.

Die Grundlage für die nachhaltige Leistungsfähigkeit des Unternehmens ist ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. Und obwohl jedes Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern eine Vielzahl von Stärken und Schwächen aufweist, können sie in der Regel nur zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen haben: niedrige Kosten und Produktdifferenzierung. Die Bedeutung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens wird letztendlich durch seine Fähigkeit bestimmt, die Kosten (im Vergleich zu Wettbewerbern) so weit wie möglich zu senken oder eine stärkere Differenzierung seines Produkts gegenüber den Produkten der Wettbewerber zu erreichen. Die Fähigkeit, Kosten zu minimieren oder Produkte zu differenzieren, hängt wiederum von der Struktur der Branche ab.

Die beiden Haupttypen von Wettbewerbsvorteilen ermöglichen es einem Unternehmen in Kombination mit der Branche, in der es versucht, diese Vorteile zu erzielen, die drei häufigsten Wettbewerbsstrategien zu entwickeln, mit denen sich über dem Branchendurchschnitt liegende Leistungsniveaus erzielen lassen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Die Fokussierungsstrategie gibt es in zwei Varianten: Konzentration auf die Kosten Und Fokus auf Differenzierung. Diese drei Strategien sind in Abb. dargestellt. 1.3.

Jede der allgemeinen Strategien beinhaltet grundlegend unterschiedliche Wege zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, die aus einer Kombination der Wahl der spezifischen Art der angestrebten Vorteile sowie der Größenordnung der strategischen Ziele bestehen, innerhalb derer diese Vorteile erzielt werden sollen.

Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien konzentrieren sich in der Regel auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in einem breiten Spektrum von Industriesegmenten, während sich Fokusstrategien auf die Erzielung von Kosten- oder Differenzierungsvorteilen innerhalb enger Industriesegmente konzentrieren. Die spezifischen Maßnahmen, die zur Umsetzung jeder Strategie erforderlich sind, variieren je nach Branche, und auch die Möglichkeiten zur Umsetzung einer bestimmten Gesamtstrategie in einer bestimmten Branche variieren. Es ist nicht einfach, eine allgemeine Strategie zu wählen und noch schwieriger, sie in die Praxis umzusetzen, aber es gibt logische Wege, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, und diese Methoden können in jeder Branche ausprobiert werden.

Reis. 1.3. Allgemeine Wettbewerbsstrategien

Bei den gängigsten Strategien ist vor allem zu verstehen, dass jede dieser Strategien von Natur aus auf die Erzielung bestimmter Wettbewerbsvorteile abzielt. Um diese Vorteile zu erzielen, muss das Unternehmen eine Wahl treffen, d. h. entscheiden, um welche Art von Wettbewerbsvorteil es sich handelt welche Bedürfnisse das Unternehmen hat und in welchem Umfang das Unternehmen diese Vorteile erzielen wird. Es ist unmöglich, „alles für alle Menschen“ zu sein – das ist ein strategisches Rezept für mittelmäßige und ineffektive Aktivitäten; Dies bedeutet oft, dass das Unternehmen keinen Wettbewerbsvorteil hat.

KOSTEN MINIMIEREN

Vielleicht eine der drei häufigsten Strategien Kostenminimierung ist das Offensichtlichste und Verständlichste. Im Rahmen dieser Strategie strebt das Unternehmen die Etablierung einer kostengünstigen Produktion von Industriegütern an. Typischerweise verfügt ein solches Unternehmen über ein breites Tätigkeitsspektrum: Das Unternehmen bedient mehrere Branchensegmente und erfasst nach Möglichkeit auch verwandte Branchen. Oftmals ist es dieses breite Tätigkeitsfeld, das es dem Unternehmen ermöglicht, eine Führungsrolle bei der Kostenminimierung zu übernehmen. Die Quellen für Kostenvorteile können vielfältig sein und variieren je nach Branche. Dazu können höhere Effizienz durch Skaleneffekte, proprietäre proprietäre Technologien, besondere Zugangsrechte zu Rohstoffquellen und viele andere Faktoren gehören. In der Fernsehbranche beispielsweise umfasst die Kostenführerschaft optimal dimensionierte Bildröhren, kostengünstiges Design, automatisierte Montage und einen globalen Fertigungsumfang, der Forschung und Entwicklung finanziert. Wenn ein Unternehmen Sicherheitsdienste anbietet, ergeben sich Kostenvorteile aus niedrigen Gemeinkosten, einem Überfluss an billigen Arbeitskräften und effektiven Schulungsprogrammen, die aufgrund der hohen Mitarbeiterfluktuation in diesem Bereich erforderlich sind. Als Hersteller eines kostengünstigen Produkts geht es um mehr als nur darum, von einer Lernkurve zu profitieren. Diese Hersteller müssen ständig nach neuen Quellen für Kostenvorteile suchen und diese nutzen.

Wenn ein Unternehmen die unangefochtene Führung bei der Kostensenkung erreicht und diesen Vorsprung über einen langen Zeitraum gehalten hat, wird die Effizienz eines solchen Unternehmens weit über dem Marktdurchschnitt liegen – vorausgesetzt, das Unternehmen kann die Preise seiner Produkte für die Zukunft auf dem durchschnittlichen Niveau halten Industrie oder auf einem Niveau, das leicht darüber liegt. Ein Unternehmen, das dank dieses Vorteils führend bei der Kostensenkung ist, wird selbst zu Preisen, die mit denen der Wettbewerber vergleichbar sind, oder zu Preisen, die unter denen der Wettbewerber liegen, hohe Gewinne erzielen. Allerdings darf ein solches Unternehmen die Grundlagen der Differenzierung nicht vergessen. Das Produkt des Unternehmens muss von den Kunden als mit Wettbewerbsprodukten vergleichbar oder zumindest durchaus akzeptabel eingeschätzt werden, andernfalls ist das Unternehmen, selbst wenn es führend in der Kostenminimierung ist, gezwungen, die Produktpreise deutlich zu senken, um den Umsatz auf das erforderliche Niveau zu bringen. Dies könnte die Vorteile einer Kostensenkungsposition zunichte machen. In diese Falle tappten beispielsweise Texas Instruments (Uhrenproduktion) und Northwest Airlines (Lufttransport): Beiden Unternehmen gelang es, ihre Kosten deutlich zu minimieren. Doch dann konnte Texas Instruments seine Produktdifferenzierungsprobleme nicht lösen und musste den Markt verlassen.

Northwest Airlines erkannte das Problem frühzeitig und das Management unternahm Anstrengungen zur Verbesserung von Marketing, Passagierservice und Ticketservices, um sicherzustellen, dass die Produkte des Unternehmens ebenso wettbewerbsfähig waren wie die Produkte der Wettbewerber.

Unabhängig davon, wie sehr ein Unternehmen auf Wettbewerbsvorteile in Form von Kostensenkungen setzt, muss es dennoch Gleichheit oder zumindest annähernde Gleichheit in den Grundlagen der Differenzierung seiner Produkte im Verhältnis zu den Produkten der Wettbewerber erreichen – nur dann ist dies möglich Das Unternehmen erreicht Leistungsindikatoren, die über dem durchschnittlichen Marktniveau liegen. Gleichheit in den Grundlagen der Differenzierung ermöglicht es einem Unternehmen, das bei der Kostenminimierung führend ist, seinen niedrigen Kostenvorteil direkt in hohe Gewinne umzusetzen – höher als die seiner Konkurrenten. Aber selbst bei annähernd gleichen Differenzierungsgrundlagen beeinträchtigen die niedrigen Preise, die erforderlich sind, um die Kontrolle über den gewünschten Marktanteil zu erlangen, in keiner Weise die Vorteile des Marktführers bei der Kostenminimierung, wodurch der Marktführer höhere Einkommen als der Marktdurchschnitt erzielt.

Die Logik einer Kostenführerschaftsstrategie erfordert in der Regel, dass das Unternehmen die alleinige Führung übernimmt und nicht einfach Teil einer Gruppe anderer ist, die diese Position anstreben. Viele Unternehmen, die diese Tatsache nicht wahrhaben wollen, haben einen schwerwiegenden strategischen Fehler begangen. Wenn es mehrere Kandidaten für die Position des Kostenminimierungsführers gibt, wird der Wettbewerb zwischen ihnen besonders hart – denn jedes noch so kleine Marktsegment beginnt entscheidend zu sein. Und bis ein Unternehmen eine Führungsposition einnimmt und dadurch andere Wettbewerber zu einem Strategiewechsel „überredet“, können die Folgen dieses Kampfes um die Rentabilität (und langfristig auch um die Struktur der Branche) sehr nachteilig sein, und genau das ist der Fall Fall mit mehreren petrochemischen Unternehmen.

Somit basiert eine Kostenführerschaftsstrategie grundsätzlich auf einem Vorkaufsrecht auf einen bestimmten Vorteil – ein Recht, auf das ein Unternehmen gezwungenermaßen verzichten muss, es sei denn, es gelingt ihm irgendwann, seine Kostenposition durch große technologische Fortschritte radikal zu ändern.

DIFFERENZIERUNG

Die zweithäufigste Wettbewerbsstrategie ist Differenzierungsstrategie, was darin besteht, dass das Unternehmen versucht, eine einzigartige Position in einer bestimmten Branche einzunehmen und dem Produkt Eigenschaften zu verleihen, die von einer großen Anzahl von Käufern geschätzt werden. Es kann ein oder mehrere solcher Merkmale oder Attribute geben – Hauptsache, sie sind für Käufer wirklich wichtig.

In diesem Fall hat sich ein Unternehmen, dessen Produkte durch diese Eigenschaften bestimmte Kundenbedürfnisse erfüllen, auf eine einzigartige Weise positioniert, und der Lohn für diese Einzigartigkeit ist die Bereitschaft der Kunden, hohe Preise für die Produkte des Unternehmens zu zahlen.

Die Differenzierungsmethoden variieren von Branche zu Branche. Die Differenzierung kann auf den einzigartigen Eigenschaften des Produkts selbst, Verkaufsmerkmalen, speziellen Marketingansätzen sowie einer Vielzahl anderer Faktoren basieren. In der Baumaschinenindustrie beispielsweise basiert die Produktdifferenzierung von Caterpillar auf einer langen Maschinenlebensdauer, Wartung, Teileverfügbarkeit und einem hervorragenden Händlernetz. In der Parfüm- und Kosmetikindustrie ist die Grundlage der Differenzierung meist das Image des Produkts und seine Platzierung in den Regalen der Kaufhäuser.

Ein Unternehmen, das Produkte auf eine bestimmte Art und Weise differenzieren und eine eingeschlagene Richtung über einen langen Zeitraum beibehalten kann, wird effizienter arbeiten als das durchschnittliche Unternehmen seiner Branche – allerdings nur, wenn die Aufschläge auf die Produkte des Unternehmens die zusätzlichen Kosten der Differenzierung übersteigen, d. h. um das Produkt einzigartig zu machen. Ein Unternehmen, das sich für eine Differenzierungsstrategie entscheidet, muss daher ständig nach neuen Wegen der Differenzierung suchen – solchen, die Gewinne generieren können, die die Kosten der Differenzierung selbst übersteigen. Aber ein Unternehmen, das den Weg der Differenzierung beschreitet, sollte die Kosten nicht vergessen: Selbst die höchsten Aufschläge führen zu nichts, wenn das Unternehmen eine Position einnimmt, die aus Kostengründen nicht rentabel ist. Wenn ein Unternehmen also Differenzierung als Strategie wählt, sollte es eine Kostenparität oder annähernde Kostenparität im Vergleich zu seinen Wettbewerbern anstreben und die Kosten in allen Bereichen senken, die nicht direkt mit der gewählten Differenzierungsrichtung zusammenhängen.

Die Logik der Differenzierungsstrategie erfordert, dass das Unternehmen die Differenzierung auf solche Produktmerkmale gründet, die es vom Produkt konkurrierender Unternehmen unterscheiden würden. Wenn ein Unternehmen einen hohen Preis für seine Produkte erhalten möchte, müssen diese wirklich einzigartig sein bzw. von den Kunden als einzigartig wahrgenommen werden. Aber im Gegensatz zur Kostenführerschaftsstrategie erfordert die Umsetzung einer Differenzierungsstrategie nicht die Präsenz nur eines Branchenführers – in diesem Fall kann es mehrere Unternehmen geben, die die Differenzierungsstrategie erfolgreich umsetzen, vorausgesetzt, dass die Produkte in dieser Branche haben mehrere Parameter, die besonders von Käufern geschätzt werden.

FOKUSSIEREN

Die dritte allgemeine Wettbewerbsstrategie ist Fokusstrategie. Diese Strategie unterscheidet sich von den anderen: Sie basiert auf der Auswahl eines engen Wettbewerbsbereichs innerhalb einer bestimmten Branche. Ein Unternehmen, das eine Fokusstrategie verfolgt, wählt ein bestimmtes Segment oder eine Gruppe von Industriesegmenten aus und richtet seine Aktivitäten so aus, dass es ausschließlich dieses Segment oder diese Segmente bedient. Durch die Optimierung seiner Strategie nach Zielsegmenten versucht ein Unternehmen, in diesen Segmenten spezifische Wettbewerbsvorteile zu erzielen, auch wenn es innerhalb der gesamten Branche möglicherweise keine allgemeinen Wettbewerbsvorteile hat.

Die Fokussierungsstrategie gibt es in zwei Varianten. Konzentrieren Sie sich auf die Kosten ist eine Strategie, bei der ein Unternehmen, das in seinem Zielsegment tätig ist, versucht, sich durch niedrige Kosten einen Vorteil zu verschaffen. Bei Fokus auf Differenzierung Das Unternehmen differenziert sich in seinem Zielsegment. Beide Strategieoptionen basieren auf jenen Merkmalen, die das ausgewählte Zielsegment von anderen Segmenten der Branche unterscheiden. Das Zielsegment dürfte sowohl Kunden mit spezifischen Bedürfnissen als auch Produktions- und Vertriebssysteme umfassen, die diese am besten befriedigen und sich auf dieser Grundlage von Industriestandards unterscheiden. Bei einem Kostenfokus nutzt ein Unternehmen die Unterschiede in der Kostenstruktur verschiedener Branchen aus, während ein Unternehmen bei einem Differenzierungsfokus von der Tatsache profitiert, dass es in bestimmten Marktsegmenten spezielle Kundengruppen mit spezifischen Bedürfnissen gibt. Das Vorhandensein solcher Unterschiede in der Kostenstruktur und der Verbrauchernachfrage lässt darauf schließen, dass diese Segmente von Wettbewerbern mit breiter Spezialisierung schlecht bedient werden – solche Unternehmen bedienen diese speziellen Segmente gleichberechtigt mit allen anderen. In diesem Fall erhält ein Unternehmen, das eine Fokussierungsstrategie gewählt hat, Wettbewerbsvorteile, indem es seine Arbeit vollständig auf dieses Segment konzentriert. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um ein enges oder breites Segment handelt: Der Kern der Fokusstrategie besteht darin, dass das Unternehmen Einnahmen aufgrund der Merkmale eines bestimmten Segments generiert, die es von anderen Branchen der Branche unterscheiden. Eine enge Spezialisierung allein reicht für ein Unternehmen nicht aus, um über dem Marktdurchschnitt liegende Leistungsindikatoren zu erzielen.

Betrachten Sie das Beispiel der Hammermill Paper Company. Die Arbeit dieses Unternehmens ist ein hervorragendes Beispiel für eine Fokusstrategie: Das Unternehmen hat eine Strategie angenommen, die auf Unterschieden in seinem Produktionsprozess basiert, und dann seine Produktion entsprechend dem ausgewählten Zielsegment optimiert. Hammermill tendiert immer mehr dazu, relativ kleine Mengen qualitativ hochwertigen Papiers für bestimmte Zwecke zu produzieren, während große Unternehmen, deren Ausrüstung für die Produktion großer Mengen ausgelegt ist, bei der Herstellung eines solchen Produkts erhebliche Verluste erleiden würden. Hammermühlen-Geräte eignen sich besser für die Herstellung kleiner Warenchargen und häufige Neukonfigurationen, um bestimmte Produktparameter zu erfüllen.

Ein Unternehmen, das Fokus als Wettbewerbsstrategie gewählt hat, hat gegenüber Wettbewerbern mit breiter Spezialisierung einen erheblichen Vorteil, nämlich: Ein solches Unternehmen kann die Richtung der Optimierung wählen – Differenzierung oder Kostensenkung. Beispielsweise kann es sein, dass Wettbewerber ein bestimmtes Marktsegment nicht gut genug bedienen, um die Bedürfnisse der Kunden in diesem Sektor zu erfüllen, sodass sich für das Unternehmen eine große Chance ergibt, sich auf die Differenzierung zu konzentrieren. Andererseits dürften Wettbewerber mit einer breiten Spezialisierung zu viel Geld und Aufwand für die Bedienung dieses Segments aufwenden, was bedeutet, dass ihre Kosten zur Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden in diesem Segment zu hoch sind. In diesem Fall hat das Unternehmen die Möglichkeit, sich auf die Kosten zu konzentrieren – schließlich ist es möglich, die Kosten zu senken, indem man Geld ausschließlich für die Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden in diesem Segment ausgibt und nicht mehr.

Wenn sich das Zielsegment des Unternehmens nicht von anderen Segmenten unterscheidet, wird die Fokusstrategie nicht die gewünschten Ergebnisse bringen. In der Erfrischungsgetränkeindustrie stellen beispielsweise Coca-Cola und Pepsi eine breite Palette von Produkten mit unterschiedlichen Zusammensetzungen und Geschmacksrichtungen her, während Royal Crown beschlossen hat, sich ausschließlich auf die Herstellung von Cola-Getränken zu spezialisieren. Das vom Unternehmen gewählte Segment wird von Coca-Cola und Pepsi bereits gut bedient – obwohl diese Unternehmen auch andere Segmente bedienen. Daher haben Coca-Cola und Pepsi im Cola-Marktsegment einen klaren Vorteil gegenüber Royal Crown, da sie eine breitere Produktpalette herstellen.

Die Leistungsindikatoren eines Unternehmens, das eine Fokussierungsstrategie gewählt hat, liegen über dem Branchendurchschnitt, wenn:

a) Das Unternehmen wird in der Lage sein, eine nachhaltige Führungsposition in seinem Segment zu erreichen, indem es die Kosten minimiert (Fokus auf Kosten) oder sein Produkt in diesem Segment maximal differenziert (Fokus auf Differenzierung);

b) In diesem Fall wird das Segment strukturell attraktiv sein. Die strukturelle Attraktivität des Segments ist eine notwendige Voraussetzung, da einige Segmente der Branche offensichtlich weniger profitabel sein werden als andere. Oft bietet die Branche Chancen für die erfolgreiche Umsetzung mehrerer langfristiger Fokusstrategien, allerdings nur, wenn die Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, diese in unterschiedlichen Segmenten verfolgen. In den meisten Branchen gibt es mehrere unterschiedliche Segmente mit spezifischen Kundenbedürfnissen oder Produktions- und Liefersystemen, was sie zu hervorragenden Testfeldern für eine Fokusstrategie macht.

"IN DER MITTE STECKEN"

Ein Unternehmen, das erfolglos versucht, alle drei Strategien umzusetzen, wird unweigerlich in der Mitte zwischen Spitzenreitern und Nachzüglern „stecken bleiben“. Diese strategische Position ist ein sicheres Zeichen für eine schlechte Unternehmensleistung und gleichzeitig ein Rezept dafür, keine Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ein „ins Stocken geratenes“ Unternehmen befindet sich aus Wettbewerbssicht immer in einer äußerst nachteiligen Position – in jedem Marktsegment werden alle vorteilhaften Positionen entweder von führenden Unternehmen in der Kostenminimierung oder von Unternehmen besetzt, die sich für Differenzierung oder Fokussierung entschieden haben. Selbst wenn ein steckengebliebenes Unternehmen erfolgreich ein profitables Produkt oder eine vielversprechende Kundengruppe entdeckt, werden Konkurrenten, die Vorteile haben und wissen, wie man diese Vorteile aufrechterhält, schnell alle profitablen Entdeckungen an sich reißen. In den meisten Branchen gibt es immer ein paar strauchelnde Unternehmen.

Wenn ein Unternehmen plötzlich feststeckt, kann es nur dann nennenswerte Gewinne erzielen, wenn die Struktur der Branche dafür sehr günstig ist oder wenn das Unternehmen so viel Glück hat, dass sich auch seine Konkurrenten als festgefahrene Unternehmen herausstellen. Allerdings erwirtschaften solche Unternehmen typischerweise deutlich geringere Gewinne als solche, die konsequent eine der allgemeinen Wettbewerbsstrategien umsetzen. Wenn eine Branche in ihrem Entwicklungsprozess ein Reifestadium erreicht, macht dies den Leistungsunterschied zwischen „trägen“ Unternehmen und Unternehmen, die eine der allgemeinen Strategien umsetzen, deutlicher und deutlicher. Denn auf diese Weise wird deutlich, dass die Strategie des Unternehmens von Anfang an falsch war, das rasante Wachstum der Branche es uns aber zunächst nicht erlaubte, die Mängel der Strategie zu erkennen.

Wenn ein Unternehmen ins Stocken gerät, liegt das oft daran, dass das Management zu diesem Zeitpunkt keine bewusste Strategieentscheidung getroffen hat. Ein solches Unternehmen versucht hart, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, aber normalerweise ohne Erfolg – wenn Sie gleichzeitig versuchen, verschiedene Arten von Wettbewerbsvorteilen zu erzielen, führt dies zu inkonsistenten Handlungen. Auch recht erfolgreiche Unternehmen können ins Stocken geraten: solche, die sich im Zuge der Umsetzung einer der allgemeinen Wettbewerbsstrategien aus Gründen des Unternehmenswachstums oder des Prestiges dazu entschlossen haben, Kompromisse einzugehen. Ein klassisches Beispiel hierfür ist Laker Airways, die ihre Geschäftstätigkeit auf dem Nordatlantikmarkt mit einer klar definierten Kostenfokussierungsstrategie begann: Das Unternehmen konzentrierte sich auf das Segment des Airline-Marktes, in dem die Ticketpreise für die Kunden am wichtigsten waren Das Unternehmen bot nur die grundlegendsten Dienstleistungen an. Im Laufe der Zeit begann das Unternehmen jedoch, neue Dienstleistungen und neue Routen anzubieten und fügte so seinem Service einen Hauch von Luxus hinzu. Dies wirkte sich negativ auf das Image des Unternehmens aus und beeinträchtigte seine Service- und Lieferkette. Die Folgen waren tragisch: Das Unternehmen ging schließlich bankrott.

Die Versuchung, von der systematischen Umsetzung einer der Gesamtstrategien abzuweichen (was unweigerlich zum „Feststecken“ führt), ist besonders groß für Unternehmen, die mit der Wahl einer Fokussierungsstrategie ihr Marktsegment dominieren. Die Spezialisierung erfordert, dass ein Unternehmen potenzielle Verkäufe absichtlich einschränkt. Der Erfolg macht oft blind, und ein Unternehmen, das eine Fokusstrategie umsetzt, vergisst, was es zum Erfolg geführt hat, und geht im Interesse des weiteren Wachstums Kompromisse bei der gewählten Strategie ein. Doch anstatt die ursprüngliche Strategie aufzugeben, sollte das Unternehmen lieber neue, wachstumsversprechende Branchen finden, in denen das Unternehmen auch eine der allgemeinen Wettbewerbsstrategien umsetzen oder bestehende Beziehungen in dieser Branche nutzen kann.

Ist es möglich, mehrere Strategien gleichzeitig umzusetzen?

Jede der gängigsten Wettbewerbsstrategien stellt einen grundlegend anderen Ansatz dar, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und diese über einen langen Zeitraum aufrechtzuerhalten. Jede dieser Strategien kombiniert eine bestimmte Art von Wettbewerbsvorteil, den das Unternehmen erreichen möchte, sowie den Umfang des strategischen Ziels.

Typischerweise muss sich ein Unternehmen für eine bestimmte Art von beidem entscheiden – andernfalls droht ihm das Schicksal, zwischen den Spitzenreitern und den Nachzüglern festzustecken. Wenn ein Unternehmen versucht, eine große Anzahl unterschiedlicher Marktsegmente gleichzeitig zu bedienen und dabei den Fokus auf Kosten oder Differenzierung legt, verliert es die Vorteile, die es durch die Optimierung seiner Strategie auf ein bestimmtes Zielsegment (Fokus) erzielen könnte. Manchmal ist es einem Unternehmen möglich, innerhalb eines Konzerns zwei völlig unabhängige Geschäftseinheiten zu schaffen, und jede dieser Einheiten setzt ihre eigene Strategie um. Ein gutes Beispiel hierfür ist das britische Hotelunternehmen Trusthouse Forte: Das Unternehmen hat fünf separate Hotelketten gegründet, die jeweils auf ein bestimmtes Marktsegment abzielen. Allerdings muss ein solches Unternehmen die Einheiten, die sich auf die Umsetzung unterschiedlicher Strategien konzentrieren, strikt voneinander trennen, da sonst keine dieser Einheiten die Wettbewerbsvorteile erzielen wird, die durch die Umsetzung der vom Management gewählten Strategie erwartet werden. Ein Wettbewerbsansatz, bei dem das Management die Übertragung der Unternehmenskultur von einer Geschäftseinheit auf eine andere zulässt und nicht für jede Geschäftseinheit klar definierte Richtlinien hat, untergräbt die Wettbewerbsstrategie sowohl der einzelnen Geschäftseinheiten als auch des gesamten Unternehmens und führt zu die Tatsache, dass das Unternehmen zu einem der „ins Stocken geratenen“ Unternehmen wird.

Kostenführerschaft und Differenzierung passen in der Regel nicht zusammen – Differenzierung ist in der Regel recht teuer. Um ein Unternehmen einzigartig zu machen und dadurch die Kunden zu zwingen, die höchsten Preise für seine Produkte zu zahlen, ist das Management gezwungen, die Kosten zu erhöhen – das ist der Preis der Differenzierung. Gerade in der Baumaschinenindustrie hat das Caterpillar-Management genau das getan. Im Gegenteil erfordert eine Kostensenkung häufig Kompromisse bei der Differenzierung – die Reduzierung von Gemeinkosten und anderen Kosten führt unweigerlich zu einer Produktstandardisierung.

Allerdings erfordert eine Kostensenkung nicht immer Zugeständnisse im Bereich der Produktdifferenzierung. Viele Unternehmen haben Möglichkeiten gefunden, Kosten zu senken und ihre Produkte durch den Einsatz effektiver Organisationstechniken oder grundlegend anderer Technologien noch differenzierter zu gestalten. Manchmal können auf diese Weise radikale Reduzierungen erreicht werden, ohne dass die Differenzierung verloren geht – es sei denn natürlich, das Unternehmen war zuvor strikt auf Kostenreduzierung ausgerichtet. Eine einfache Kostensenkung ist jedoch von der bewussten Erzielung einer Kostenminimierung als gewissem Wettbewerbsvorteil zu unterscheiden. Wenn ein Unternehmen mit starken Konkurrenten konkurriert, die ebenfalls um die Kostenführerschaft wetteifern, wird irgendwann zwangsläufig ein Punkt erreicht, an dem weitere Reduzierungen nicht mehr erreicht werden können, ohne die Produktdifferenzierung zu beeinträchtigen. An diesem Punkt kann die Strategie eines Unternehmens inkonsistent werden und das Unternehmen ist gezwungen, Entscheidungen zu treffen.

Wenn es einem Unternehmen gelingt, die Kostenführerschaft zu erlangen und gleichzeitig ein differenziertes Produkt zu bleiben, wird es für seine Bemühungen reichlich belohnt: Differenzierung bedeutet hohe Produktpreise, während Kostenführerschaft niedrige Kosten bedeutet.

Somit sind die Vorteile kumulativ. Ein Beispiel für ein Unternehmen, dem es gelungen ist, sowohl bei der Kostenminimierung als auch bei der Umsetzung einer Differenzierungsstrategie eine führende Rolle zu übernehmen, ist Crown Cork & Seal, ein Unternehmen für Metallverpackungen. Das Unternehmen ist auf die Herstellung von Behältern für flüssige Produkte spezialisiert – Bier, Erfrischungsgetränke, Aerosole. Die Produkte des Unternehmens bestehen aus Stahl – im Gegensatz zu den Produkten anderer Unternehmen, die sowohl Stahl- als auch Aluminiumbehälter herstellen. Das Unternehmen differenziert sein Produkt innerhalb seiner Zielsegmente durch engagierten Service und Technologieunterstützung und bietet außerdem ein komplettes Sortiment an versiegelten Stahldosen, Metalldeckeln und Dosenverschließgeräten an. In anderen Branchen, in denen die Kunden unterschiedliche Bedürfnisse haben, wäre eine solche Differenzierung schwieriger zu erreichen. Gleichzeitig konzentriert Crown seine Produktion darauf, nur die Arten von Behältern herzustellen, die von den Kunden in den Zielsektoren benötigt werden, und investiert stark in die hochmoderne Verpackungstechnologie für zweiteilige versiegelte Dosen. Infolgedessen hat Crown in seinen Marktsegmenten höchstwahrscheinlich bereits den Status eines Billigproduzenten erreicht.

Ein Unternehmen kann gleichzeitig eine Differenzierungsstrategie verfolgen und Kostenführerschaft erlangen, wenn die folgenden drei Bedingungen erfüllt sind: Die Wettbewerber des Unternehmens stecken fest. Wenn die Wettbewerber eines Unternehmens feststecken, können sie nichts tun, um das Unternehmen in eine Position zu bringen, in der Kostenführerschaft und Differenzierung unvereinbar sind. Genau das ist in der Crown Cork-Situation passiert. Die größten Konkurrenten des Unternehmens hatten nicht in kostengünstige Stahlbehältertechnologie investiert, sodass das Unternehmen Kosteneinsparungen erzielen konnte, ohne die Produktdifferenzierung zu beeinträchtigen. Aber wenn die Konkurrenten des Unternehmens eine Strategie der Kostenführerschaft verfolgt hätten, wäre Crowns Versuch, ein kostengünstiger, differenzierter Produkthersteller zu werden, zum Scheitern verurteilt gewesen: Das Unternehmen wäre steckengeblieben. Denn in diesem Fall hätten die Wettbewerber von Crown bereits alle Möglichkeiten zur Kostensenkung ohne Einbußen bei der Differenzierung genutzt.

Allerdings ist die Situation, in der Wettbewerber ins Stocken geraten und das Unternehmen selbst dadurch Vorteile sowohl im Kostenbereich als auch im Bereich der Differenzierung erzielt, oft nur vorübergehend. Irgendwann wird einer der Wettbewerber beginnen, eine der allgemeinen Wettbewerbsstrategien umzusetzen und es wird ihm auch sehr gut gelingen, eine Balance zwischen Kosten und Differenzierung zu finden. Das heißt, das Unternehmen muss sich immer noch für eine bestimmte Art von Wettbewerbsvorteil entscheiden, auf den es sich konzentriert und den es über einen langen Zeitraum aufrechtzuerhalten versucht. Auch schwache Wettbewerber sind gefährlich: Unter diesen Bedingungen versucht ein Unternehmen, sowohl Differenzierung als auch Kostenminimierung zu erreichen, indem es diese beiden Strategierichtungen kombiniert, aber als Folge davon wird ein solches Unternehmen entlarvt, wenn ein neuer mächtiger Wettbewerber auf dem Markt erscheint Markt.

Die Kostenhöhe wird durch Marktanteile und Branchenbeziehungen beeinflusst. Eine gleichzeitige Führung bei der Kostenminimierung und -differenzierung ist möglich, wenn die Höhe der Kosten stärker von der Größe des Marktes bestimmt wird als von Produktdesign, Herstellbarkeit, Serviceniveau und anderen Faktoren. Erzielt ein Unternehmen Vorteile durch einen signifikanten Marktanteil, ermöglichen die Kostenvorteile dem Unternehmen, seine Kostenführerschaft auch dann aufrechtzuerhalten, wenn dem Unternehmen in anderen Bereichen zusätzliche Kosten entstehen. In einem anderen Fall ist es bei einem bestimmten Marktanteil des Unternehmens möglich, die Differenzierungskosten auf ein niedrigeres Niveau als die der Wettbewerber zu senken. Auf die gleiche Weise ist es möglich, sowohl Kostensenkung als auch Differenzierung in Bereichen zu erreichen, in denen branchenübergreifende Verbindungen bestehen, die nur bestimmten Unternehmen und nicht ihren Wettbewerbern zugute kommen können. Solche einzigartigen Wechselbeziehungen können dazu beitragen, die Kosten der Differenzierung zu senken oder sie zumindest auszugleichen hohe Kosten bei ihr. Und doch macht der Versuch, gleichzeitig eine Führungsrolle bei der Minimierung der Kostenkosten und einem hohen Maß an Produktdifferenzierung zu erreichen, das Unternehmen immer angreifbar und ungeschützt gegenüber solchen Wettbewerbern, die aktiv in die Umsetzung einer der allgemeinen Strategien investieren und ihre Strategie korrelieren entweder mit einem bestimmten Marktanteil oder mit bestehenden Beziehungen in der Branche.

Das Unternehmen wird zum Vorreiter großer Innovationen. Die Einführung einer großen technologischen Innovation in einer Branche ermöglicht es einem Unternehmen, gleichzeitig Kosten zu senken und erhebliche Fortschritte bei der Produktdifferenzierung zu erzielen und so in beiden Strategien erfolgreich zu sein. Die Einführung neuer automatisierter Produktionstechnologien kann diesen Effekt ebenso haben wie der Einsatz neuer Informationstechnologien in der Logistik oder computergestützter Produktgestaltung. Der gleiche Effekt kann durch den Einsatz innovativer Organisationspraktiken erzielt werden, die keine Technologie beinhalten.

Die Fähigkeit, den Status eines Herstellers eines differenzierten Low-Cost-Produkts zu erreichen, hängt jedoch direkt davon ab, inwieweit das Unternehmen alleiniger Eigentümer der Innovationsrechte werden kann. Sobald die Innovation von einem seiner Konkurrenten übernommen wird, ist das Unternehmen erneut gezwungen, zwischen Kostensenkung und Differenzierung zu wählen, und befindet sich beispielsweise in einem Dilemma der folgenden Art: Ist das Informationssystem des Unternehmens im Vergleich zu demselben System von ein Konkurrent, der besser zur Kostenminimierung oder zur Differenzierung geeignet ist? Ein Pionierunternehmen kann sich sogar im Nachteil befinden, wenn sein Management in seinem Streben nach Kostenminimierung und Differenzierung gleichzeitig die Möglichkeit einer Nachahmung der Innovation durch seine Konkurrenten nicht vorhergesehen hat. Sobald die Innovation Eigentum von Wettbewerbern wird, die sich für eine der allgemeinen Strategien entschieden haben, kann das Pionierunternehmen keinen der Vorteile erzielen.

Ein Unternehmen sollte immer aktiv Möglichkeiten zur Kostenminimierung verfolgen, die keine Kompromisse bei der Differenzierung erfordern. Gleichzeitig muss das Unternehmen auch alle Differenzierungsmöglichkeiten nutzen, die keine hohen Kosten erfordern. Gelingt es einem Unternehmen jedoch nicht, die Schnittmenge beider Arten von Chancen zu finden, muss die Unternehmensleitung darauf vorbereitet sein, eine bestimmte Art von Wettbewerbsvorteilen auszuwählen, um das Gleichgewicht zwischen Kosten und Differenzierung entsprechend anzupassen.