Merkmale des Aufbaus eines geeigneten Personalkarrieremanagementsystems. Professionelle Karriereplanung Professionelle Karriereplanung und -management

Karriere, Arbeitsplanung

Karriereplanung ist einer der wichtigen Aspekte beim Aufbau einer erfolgreichen Karriere.

Es besteht darin, die Entwicklungsziele des Mitarbeiters und die Wege, die zu deren Erreichung führen, festzulegen. Bei der Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans geht es einerseits um den Erwerb der für die Besetzung der gewünschten Position erforderlichen Qualifikationen durch Berufsausbildung, Praktika, den Besuch von Fortbildungskursen, also um die berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters, und andererseits um die konsequente Besetzung von Positionen, in denen Berufserfahrung für die Tätigkeit in der Position erforderlich ist. In der Regel gibt es in jedem Unternehmen einheitliche Karriereleitern, die zu höheren Führungspositionen führen.

Die Planung und Steuerung der Karriereentwicklung erfordert bestimmte zusätzliche Anstrengungen (im Vergleich zu routinemäßigen beruflichen Aktivitäten) seitens des Arbeitnehmers und des Unternehmens (sofern es diesen Prozess unterstützt). Die Planung bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich, sowohl für den Mitarbeiter selbst als auch für die Unternehmensorganisation, in der er arbeitet.

Für den Arbeitnehmer bedeutet das:

• * ein höheres Maß an Zufriedenheit durch die Arbeit in einer Unternehmensorganisation, die ihm die Möglichkeit bietet, sich beruflich weiterzuentwickeln und sein eigenes Wohlbefinden zu steigern;
• * klare Vorstellung vom persönlichen Beruf
• * die Möglichkeit, sich auf zukünftige berufliche Tätigkeiten vorzubereiten;
• * Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.

Die Unternehmensorganisation erhält folgende Leistungen:

• * Gewinnung motivierter und loyaler Mitarbeiter, was die Arbeitsproduktivität erhöht und die Personalfluktuation verringert;
• * Karriereentwicklung einzelner Arbeitnehmer als wichtige Quelle zur Ermittlung des Berufsbildungsbedarfs;
• * Gewinnung einer Gruppe von Mitarbeitern, die an beruflicher Weiterentwicklung interessiert sind, geschult werden, um diese in Schlüsselpositionen zu befördern.

Das Bewusstsein für diese und andere Vorteile hat das Management vieler Unternehmensorganisationen dazu veranlasst, Systeme zur Steuerung der Karriereentwicklung ihrer Mitarbeiter zu entwickeln. Eines der gebräuchlichsten Modelle zur Steuerung dieses Prozesses ist das Karriereplanungs- und Entwicklungspartnerschaftsmodell geworden.

Karriereplanung ist eine Aktivität, die Folgendes umfasst:

Ziel: eine erfolgreiche Karriere aufbauen oder ähnliches (jeder hat seine eigenen Ziele)

Betreff in Form eines Mitarbeiters.

Mentor als Führungskraft.

Berater in Form von Personaldienstleistung.

Eine Partnerschaft beinhaltet die Zusammenarbeit dreier Parteien – des Mitarbeiters, seines Vorgesetzten und der Personalabteilung.

Der Mitarbeiter ist für die Planung und Weiterentwicklung seiner Karriere selbst verantwortlich bzw. ist Eigentümer dieses Prozesses.

Der Vorgesetzte fungiert als Mentor des Mitarbeiters. Seine Unterstützung ist für eine erfolgreiche Karriereentwicklung notwendig, da er Ressourcen verwaltet, die Arbeitszeitverteilung verwaltet und den Mitarbeiter zertifiziert.

Die Personalabteilung übernimmt die Rolle eines professionellen Beraters und übernimmt gleichzeitig die Gesamtsteuerung des Karriereentwicklungsprozesses in einer Unternehmensorganisation.

Nach der Einstellung schulen Personalspezialisten den neuen Mitarbeiter in den Grundlagen der Karriereplanung und -entwicklung, erläutern die Grundsätze der Partnerschaft, die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten der Beteiligten. Das Training hat zwei Hauptziele:

• * den Mitarbeiter für die berufliche Entwicklung interessieren;
• * ihnen die Werkzeuge zur Verfügung stellen, mit denen sie beginnen können, ihre eigene Karriere zu gestalten.

In der nächsten Phase der Entwicklung eines Karriereentwicklungsplans legt der Mitarbeiter anhand seiner eigenen beruflichen Interessen und Methoden zu deren Umsetzung fest, welche Position(en) er in Zukunft besetzen möchte. In dieser Phase benötigt der Mitarbeiter zunächst qualifizierte Unterstützung durch den Personaldienst und seinen eigenen Vorgesetzten, um seine eigenen Fähigkeiten und Defizite sowie Entwicklungsmethoden zu ermitteln. Einige Unternehmen führen spezielle Tests zur Ermittlung der Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter durch, deren Ergebnisse eine wichtige Hilfe bei der Karriereplanung darstellen. Die Beteiligung der Führungskraft am Karriereplanungsprozess ermöglicht nicht nur eine gewisse Überprüfung der Realität der Karriereerwartungen des Mitarbeiters, sondern auch die Einbeziehung der Führungskraft von Anfang an in den Prozess der Karriereentwicklung dieses Mitarbeiters und damit um seine Unterstützung bitten.

Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt in erster Linie vom Mitarbeiter selbst ab.

Wenn der Mitarbeiter:

hart arbeiten,

effizient,

arbeitsinteressierte Person,

talentiert,

gesellig

Person, dann hat er natürlich größere Chancen, eine erfolgreiche Karriere aufzubauen.

Arbeit ist der Weg zum Erfolg! "Hart arbeiten! Die Welt wird kein Paradies sein

Für diejenigen, die wie Faulpelze leben wollen.“

In diesem Fall müssen nicht nur die persönlichen Qualitäten einer Person berücksichtigt werden, sondern auch bestimmte Bedingungen:

• * Ergebnisse der Arbeit in der ausgeübten Position. Die erfolgreiche Ausübung der beruflichen Verantwortung ist die wichtigste Voraussetzung für eine Beförderung;
• * berufliche und individuelle Weiterentwicklung. Der Arbeitnehmer muss nicht nur alle verfügbaren Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung nutzen, sondern auch neu erworbene Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen nachweisen;
• * effektive Partnerschaft mit dem Leiter. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt weitgehend vom Manager ab, der die Leistung des Mitarbeiters in seiner Position und sein Potenzial formell oder informell bewertet und der wichtigste Kommunikationskanal zwischen Mitarbeitern und dem Top-Management der Unternehmensorganisation ist, das Entscheidungen trifft über Werbung;
• * Herausragende Stellung in der Unternehmensorganisation. Um in der Organisationshierarchie voranzukommen, ist es notwendig, dass das Unternehmen über die Existenz des Mitarbeiters, seine Leistungen und Fähigkeiten Bescheid weiß.

Planung und Kontrolle der beruflichen Laufbahn im Unternehmen sind, dass es vom Zeitpunkt der Aufnahme des Arbeitnehmers in die Organisation bis zur erwarteten Entlassung vom Arbeitsplatz notwendig ist, die systematische horizontale und vertikale Beförderung des Arbeitnehmers durch das System der Positionen oder Arbeitsplätze zu organisieren.

Ein Mitarbeiter muss nicht nur seine kurz- und langfristigen Aussichten kennen, sondern auch, welche Indikatoren er erreichen muss, um mit einer Beförderung rechnen zu können.

— einer der Bereiche der Personalarbeit in einer Organisation, der sich auf die Festlegung der Strategie und der Entwicklungsstadien und Förderung von Fachkräften konzentriert.

Bei der Karriereplanung werden die potenziellen Möglichkeiten, Fähigkeiten und Ziele einer Person mit den Anforderungen der Organisation, der Strategie und den Plänen für ihre Entwicklung verglichen, was in der Erstellung eines Programms zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung zum Ausdruck kommt.

Karriereförderung wird nicht nur durch die persönlichen Eigenschaften des Arbeitnehmers (Ausbildung, Qualifikation, Einstellung zur Arbeit, System der internen Motivation) bestimmt, sondern auch durch objektive, insbesondere:

• Höhepunkt der Karriere- die höchste Position, die es in der betreffenden Organisation gibt;
• Karrierelänge- die Anzahl der Positionen auf dem Weg von der ersten Position, die eine Person in der Organisation einnimmt, bis zum höchsten Punkt;
• Positionsanzeige- das Verhältnis der Zahl der auf der nächsthöheren Hierarchieebene beschäftigten Personen zur Zahl der auf der Hierarchieebene beschäftigten Personen, auf der sich die Person zu einem bestimmten Zeitpunkt ihrer Karriere befindet;
• Indikator für mögliche Mobilität- das Verhältnis (in einem bestimmten Zeitraum) der Anzahl der offenen Stellen auf der nächsten Hierarchieebene zur Anzahl der Beschäftigten auf der Hierarchieebene, auf der sich die Person befindet.

Die Karriereplanung in einer Organisation kann vom Personalleiter, vom Mitarbeiter selbst oder von seinem direkten Vorgesetzten (Vorgesetzten) durchgeführt werden. Im Folgenden werden die wichtigsten Karriereplanungsaktivitäten für verschiedene Planungsthemen vorgestellt.

Karrierelinie

Ein Mitarbeiter kann entweder einen langen oder einen sehr kurzen Karriereweg haben. Bei der Einstellung eines Kandidaten muss der Personalleiter anhand individueller Merkmale und konkreter Motivation einen möglichen Karriereweg entwerfen und diesen mit dem Kandidaten besprechen. Der gleiche Karriereweg kann für verschiedene Mitarbeiter sowohl attraktiv als auch uninteressant sein, was die Effektivität ihrer zukünftigen Aktivitäten erheblich beeinträchtigen wird.

Unternehmenskarrieremanagement

Unternehmenskarrieremanagement ist eine Reihe von Aktivitäten des Personaldienstes von Organisationen zur Planung, Organisation, Motivation und Überwachung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters, basierend auf seinen Zielen, Bedürfnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Neigungen sowie basierend auf den Zielen und Bedürfnissen , Fähigkeiten und sozioökonomische Bedingungen der Organisation.

Jeder einzelne Mitarbeiter ist auch in die Gestaltung seiner beruflichen Laufbahn eingebunden. Mit Business Career Management können Sie erreichen, dass sich die Mitarbeiter für die Interessen der Organisation einsetzen, die Produktivität steigern, die Personalfluktuation reduzieren und die Fähigkeiten einer Person besser zur Geltung bringen.

Geschäftskarriereplanung

Jeder Mensch plant seine Zukunft auf der Grundlage seiner Bedürfnisse und sozioökonomischen Bedingungen.

Bei der Bewerbung um eine Stelle setzt sich eine Person bestimmte Ziele, aber da die Organisation bei der Einstellung auch bestimmte Ziele verfolgt, muss die eingestellte Person ihre unternehmerischen Qualitäten realistisch einschätzen können. Ein Mensch muss in der Lage sein, seine unternehmerischen Qualitäten mit den Anforderungen in Beziehung zu setzen, die die Organisation und seine Arbeit an ihn stellen. Davon hängt der Erfolg seiner gesamten Karriere ab.

Bei der Einstellung einer Stelle muss eine Person Bescheid wissen. Durch die Fähigkeit zur Selbsteinschätzung und Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er die Branche und Region auswählen, in der er leben und arbeiten möchte. Zur richtigen Selbsteinschätzung Ihrer Fähigkeiten und Geschäftsmerkmale gehört es, sich selbst, Ihre Stärken, Schwächen und Mängel zu kennen. Nur unter dieser Voraussetzung können Sie Karriereziele richtig setzen.

Das Karrieremanagement sollte bereits bei der Einstellung beginnen. Wenn Sie sich auf eine Stelle bewerben, werden Ihnen Fragen gestellt, die die Anforderungen der arbeitgebenden Organisation darlegen. Sie sollten Fragen stellen, die Ihren Zielen entsprechen und Ihre Anforderungen prägen.

Wenn Sie Ihre Karriere berufsbegleitend gestalten, müssen Sie die folgenden Regeln beachten:

• verschwenden Sie keine Zeit mit der Arbeit mit einem Mangel an Initiative, einem vielversprechenden Chef, werden Sie von einem Initiativ-, Betriebsleiter benötigt;
• Erweitern Sie Ihr Wissen, erwerben Sie neue Fähigkeiten; Bereiten Sie sich darauf vor, eine höher bezahlte Position einzunehmen, die vakant wird (oder werden wird);
• Lernen Sie andere Menschen kennen und schätzen, die für Ihre Karriere wichtig sind (Eltern, Familienmitglieder, Freunde);
• Machen Sie einen Plan für den Tag und die ganze Woche, in dem Sie Platz für Ihre Lieblingsaktivitäten lassen; Denken Sie daran, dass sich alles im Leben ändert (Sie, Ihre Aktivitäten und Fähigkeiten, der Markt, die Organisation, das Umfeld). Die Beurteilung dieser Veränderungen ist eine wichtige Eigenschaft für eine Karriere.
• Ihre Karriereentscheidungen sind fast immer ein Kompromiss zwischen Wünschen und Realität, zwischen Ihren Interessen und den Interessen der Organisation; Lebe niemals in der Vergangenheit: Erstens spiegelt sich die Vergangenheit in unserem Gedächtnis nicht so wider, wie sie wirklich war, und zweitens kann man die Vergangenheit nicht zurückgeben; Lassen Sie nicht zu, dass sich Ihre Karriere viel schneller entwickelt als die anderer. Hören Sie auf, sobald Sie überzeugt sind, dass es notwendig ist;
• Stellen Sie sich die Organisation als einen Arbeitsmarkt vor, vergessen Sie jedoch nicht den externen Arbeitsmarkt. Vernachlässigen Sie nicht die Hilfe der Organisation bei der Jobsuche, sondern verlassen Sie sich bei der Suche nach einem neuen Job vor allem auf sich selbst.

Um Ihre Geschäftskarriere effektiv zu gestalten, müssen Sie eine Ausarbeitung erstellen persönliche Pläne.

In einer Reihe von Organisationen werden im Rahmen des Personalmanagementsystems Funktionsblock für das betriebliche Karrieremanagement. Diese Funktionen werden wahrgenommen von: der Direktion, dem Personalverwaltungsdienst, den Leitern der Funktionsabteilungen des Führungsapparats der Organisation, Gewerkschaftsausschüssen und Beratungszentren.

Ein effektives Karrieremanagement in Unternehmen wirkt sich positiv auf die Unternehmensleistung aus.

Bewegung des Personals entlang der beruflichen Leiter

Service und professionelle Werbung - eine Reihe progressiver Schritte durch verschiedene Positionen, die zur Entwicklung sowohl der Organisation als auch des Einzelnen beitragen.

Bewegungen können vertikal und horizontal sein. Dies ist auch die von der Organisation vorgeschlagene Abfolge verschiedener Schritte (Positionen, Jobs, Positionen im Team), die ein Mitarbeiter potenziell durchlaufen kann.

Service- und Fachförderungssystem - eine Reihe von Mitteln und Methoden der Personalförderung, die in verschiedenen Organisationen eingesetzt werden.

In der Managementpraxis gibt es zwei Arten der Stellenförderung: Fachkräfteförderung und Managerförderung. Letzteres hat wiederum zwei Richtungen: Förderung von Funktionsmanagern und Förderung von Linienmanagern.

1. Beförderung in einer Position oder Qualifikation, wenn ein Mitarbeiter eine höhere Position einnimmt und ein Arbeiter einen neuen Rang erhält.
2. Umzug, wenn ein Mitarbeiter aufgrund von Produktionsanforderungen oder einer Änderung der Art der Arbeit an einen anderen gleichwertigen Arbeitsplatz (Werkstatt, Abteilung, Service) versetzt wird.
3. Herabstufung, wenn ein Arbeitnehmer aufgrund einer Änderung seines Potenzials auf eine niedrigere Position oder aufgrund der Ergebnisse der Zertifizierung in einen niedrigeren Dienstgrad für einen Arbeitnehmer versetzt wird.
4. Entlassung aus einem Unternehmen, wenn ein Arbeitnehmer seinen Arbeitsplatz aufgrund von Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen oder Unstimmigkeiten mit dem besetzten Arbeitsplatz vollständig wechselt.

Die Ausgangsdaten für die Organisation des Personalverkehrs sind:

• Karrieremodelle;
• Entscheidung der Zertifizierungskommission;
• Besetzungstabelle des Unternehmens;
• Berufsbeschreibungen;
• Personalakten von Mitarbeitern;
• Anordnungen des Personaldirektors;
• Arbeitsverträge der Arbeitnehmer, Regelungen zur Vergütung.

Der Personalverkehr wird streng nach Maßgabe der Personalpolitik persönlich durch den Geschäftsführer in Kleinbetrieben bzw. seinen Personalstellvertreter in Groß- und Mittelbetrieben organisiert. Durchgesetzt von HR-Mitarbeitern. Erfolgt der Personalwechsel spontan – durch fallweise Entlassungen von Mitarbeitern, um den Wünschen des Geschäftsführers nachzukommen, ist die Wirkung einer systematischen Personalvermittlung gering. Nur eine einheitliche und zielgerichtete Bewegung des Personals erzeugt eine echte soziale Wirkung.

Bei der Karriereplanung geht es darum, die Ziele der beruflichen Weiterentwicklung eines Mitarbeiters und die Wege zu seiner Erreichung festzulegen. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans setzt einerseits die berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters voraus, d.h. Erwerb der Qualifikationen, die für die Besetzung der angestrebten Position erforderlich sind, und andererseits die konsequente Besetzung von Positionen, in denen Erfahrung für den Erfolg in der angestrebten Position notwendig ist.

Unter Karriereentwicklung versteht man die Maßnahmen, die ein Mitarbeiter zur Umsetzung seines Plans und zur beruflichen Weiterentwicklung ergreift. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой es funktioniert. Für einen Mitarbeiter bedeutet das:

• - ein potenziell höheres Maß an Zufriedenheit mit der Arbeit in einer Organisation, die ihm Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und einem verbesserten Lebensstandard bietet;
• - eine klarere Vorstellung von den beruflichen persönlichen Perspektiven und die Fähigkeit, andere Aspekte des eigenen Lebens zu planen;
• - die Möglichkeit einer gezielten Vorbereitung auf zukünftige berufliche Tätigkeiten;
• - Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.

Die Organisation erhält folgende Vorteile:

• - motivierte und loyale Mitarbeiter, die ihre berufliche Tätigkeit mit dieser Organisation verbinden, was die Arbeitsproduktivität erhöht und die Arbeitsfluktuation verringert;
• - die Fähigkeit, die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter und der gesamten Organisation unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen zu planen;
• - Karriereentwicklungspläne für einzelne Mitarbeiter als wichtige Quelle zur Ermittlung des Schulungsbedarfs;
• - eine Gruppe geschulter, motivierter Mitarbeiter, die an beruflicher Weiterentwicklung interessiert sind, um in Schlüsselpositionen befördert zu werden.

Das Bewusstsein für diese und andere Vorteile hat viele Unternehmen dazu veranlasst, formelle Systeme zur Steuerung der Karriereentwicklung ihrer Mitarbeiter zu schaffen. Eines der gebräuchlichsten Modelle zur Steuerung dieses Prozesses ist das Karriereplanungs- und Entwicklungspartnerschaftsmodell geworden.

Bei der Partnerschaft handelt es sich um eine Zusammenarbeit zwischen drei Parteien – dem Mitarbeiter, seinem Vorgesetzten und der Personalentwicklungsabteilung (HR-Service). Der Mitarbeiter ist für die Planung und Weiterentwicklung seiner Karriere selbst verantwortlich oder, in der Sprache des modernen Managements, Eigentümer dieses Prozesses. Der Vorgesetzte fungiert als Mentor oder Sponsor des Mitarbeiters. Seine Unterstützung ist für eine erfolgreiche Karriereentwicklung notwendig, da er Ressourcen verwaltet, die Arbeitszeitverteilung verwaltet und den Mitarbeiter zertifiziert.

Die Hauptaufgabe der Planung und Umsetzung besteht darin, das Zusammenspiel von beruflichen und innerbetrieblichen Karrieren sicherzustellen. Diese Interaktion umfasst die Ausführung einer Reihe von Aufgaben, nämlich:

• - Herstellung einer Beziehung zwischen der Zielsetzung der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter;
• - Sicherstellen, dass die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter ausgerichtet ist, um seine spezifischen Bedürfnisse und Situationen zu berücksichtigen;
• - Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses;
• - Beseitigung von „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung gibt;
• - Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses;
• - Bildung visueller und wahrgenommener Kriterien für die Karriereentwicklung, die bei spezifischen Karriereentscheidungen verwendet werden;
• - Untersuchung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter;
• - Gewährleistung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren;
• - Identifizierung von Karrierewegen, deren Einsatz den quantitativen und qualitativen Bedarf an Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort decken könnte.

Die Personalabteilung übernimmt die Rolle eines professionellen Beraters und übernimmt gleichzeitig die Gesamtsteuerung des Karriereentwicklungsprozesses in der Organisation.

Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt in erster Linie vom Mitarbeiter selbst ab. In diesem Fall müssen alle Bedingungen berücksichtigt werden, die dies ermöglichen:

• - Ergebnisse der Arbeit in der ausgeübten Position. Die erfolgreiche Wahrnehmung beruflicher Aufgaben ist die wichtigste Voraussetzung für den Aufstieg. Fälle der Beförderung von Mitarbeitern, die ihren Aufgaben nicht gewachsen sind (auch solche mit enormem Potenzial), sind äußerst selten;
• - berufliche und individuelle Weiterentwicklung. Der Arbeitnehmer muss nicht nur alle verfügbaren Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung nutzen, sondern auch neu erworbene Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen nachweisen;
• - effektive Partnerschaft mit dem Leiter. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt weitgehend vom Manager ab, der die Leistung des Mitarbeiters in seiner Position und sein Potenzial formell und informell bewertet. Er ist der wichtigste Kommunikationskanal zwischen dem Mitarbeiter und dem Top-Management der Organisation, das Entscheidungen darüber trifft Beförderung und verfügt über die für die Entwicklung des Mitarbeiters erforderlichen Ressourcen;
• - herausragende Stellung in der Organisation. Um in der Organisationshierarchie voranzukommen, ist es für das Management notwendig, über die Existenz eines Mitarbeiters, seine Leistungen und Fähigkeiten Bescheid zu wissen. Sie können sich durch berufliche Leistungen, erfolgreiche Auftritte, Reportagen, Reportagen, Mitarbeit in Kreativteams und öffentliche Veranstaltungen bekannt machen. Von größter Bedeutung ist in diesem Fall eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Abteilung für berufliche Entwicklung, deren positive Meinung der Mitarbeiter über das Potenzial des Mitarbeiters eine notwendige Voraussetzung für die Weiterentwicklung seiner Karriere ist.

Der wichtigste Bestandteil des Karrierist die Bewertung der erzielten Fortschritte, an der alle drei Parteien beteiligt sind: Mitarbeiter, Manager und Schulungsabteilung. Beurteilungen werden in regelmäßigen Abständen, in der Regel einmal im Jahr (häufig in Verbindung mit Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter, obwohl viele Organisationen in letzter Zeit versucht haben, diese Ereignisse zu trennen), während eines Treffens zwischen Mitarbeiter und Manager durchgeführt und anschließend von der Abteilung für berufliche Entwicklung bestätigt. Bewertet werden nicht nur die Fortschritte bei der Umsetzung des Plans, sondern auch die Durchführbarkeit des Plans selbst angesichts der Ereignisse des vergangenen Jahres sowie die Wirksamkeit seiner Unterstützung durch den Manager und die Organisation als Ganzes. Das Ergebnis der Diskussion ist ein angepasster Karriereentwicklungsplan.

Eine organisationsinterne Karriere entsteht im Rahmen eines Managementsystems (Ministerien, Abteilungen, Organisationen). Im System des Innenministeriums Russlands (wie in jedem anderen sozialen System) kann sich eine organisationsinterne Karriere auf drei Arten entwickeln, ganz im Einklang mit den gesellschaftlichen Erwartungen des Arbeitnehmers. Diese Methoden sind:

„Vertikale“ Beförderung entspricht einem sequentiellen Aufstieg in eine höhere Position innerhalb der Grenzen einer Struktur. Zum Beispiel: Ermittler – leitender Ermittler – stellvertretender Leiter der Ermittlungsabteilung usw.

„Horizontale“ Beförderung bedeutet den Aufstieg auf eine gleichwertige Position in einem verwandten Tätigkeitsfeld. Zum Beispiel: leitender Bezirkspolizist – leitender Inspektor der Jugendabteilung – leitender Ermittlungsinspektor usw.

3. Die „zentripetale“ Beförderung entspricht dem sequenziellen Übergang von Diensten von peripheren zu zentralen Regierungsstellen. Mit dieser Richtung ist in der Regel ein sukzessiver Ausbau der Organisationsfähigkeiten verbunden, beispielsweise von einer Stelle bei der Polizei hin zu einer Stelle in der Hauptdirektion für Innere Angelegenheiten und dem Innenministerium.

Die eine oder andere Art und Weise, eine berufliche Laufbahn für einen Mitarbeiter einer Agentur für innere Angelegenheiten zu gestalten, setzt die Herstellung einer gewissen Übereinstimmung zwischen den individuellen Zielen des Mitarbeiters (Leitziele) und den Zielen der Personalpolitik im System der Agenturen für innere Angelegenheiten voraus.

Das Management der Karriereentwicklung ist ein komplexer und ressourcenintensiver Prozess. Leider garantiert die bloße Existenz dieses Prozesses nicht die Verwirklichung beruflicher Ambitionen für alle Mitarbeiter der Organisation. Sein Fehlen führt jedoch zu Unzufriedenheit der Mitarbeiter, erhöhter Personalfluktuation und schränkt auch die Fähigkeit der Organisation ein, freie Stellen effektiv zu besetzen.

Praktische Aufgabe:

• 1. Geben Sie eine allgemeine Beschreibung des Personalmanagementsystems einer bestimmten Organisation.
• 2. Bewerten Sie die Effektivität des Personals einer bestimmten Organisation.

Antwort 1:

1 Das Personalmanagementsystem von JSC „Murom“ umfasst eine breite Palette von Managementfunktionen von der Einstellung bis zur Entlassung von Personal: Rekrutierung, Auswahl und Annahme von Personal; betriebswirtschaftliche Personalbeurteilung; Berufsberatung und Arbeitsanpassung; Motivation der Personalarbeitstätigkeit und deren Nutzung; Arbeitsorganisation; Konfliktmanagement und Personalsicherheit; Schulung, Fortbildung und Umschulung des Personals; Management der sozialen Personalentwicklung; Freistellung von Personal.

JSC „Murom“ verfügt über eine Organisations- und Produktionsstruktur linear-funktionaler Art (Anhang 1), die den Anforderungen des technologischen Produktionszyklus entspricht. Alle Abteilungen (Abteilungen) des Unternehmens sind funktional miteinander verbunden.

Die höchste Ebene der organisatorischen Führungsstruktur von JSC „Murom“ wird von Managern besetzt (Generaldirektor, stellvertretender Generaldirektor für Qualität und Produktionsvorbereitung, stellvertretender Generaldirektor für Vertrieb, stellvertretender Generaldirektor für Regime und wirtschaftliche Sicherheit, stellvertretender Generaldirektor für Humanressourcen). Ressourcen, Finanzdirektor, Qualitätsdirektor, Leiter der Sperrholzproduktion, Leiter der Spanplattenproduktion, Chefingenieur), der die Funktionen der strategischen Analyse und Planung des Unternehmens wahrnimmt. Sie sind mit maximaler Autorität und größter Verantwortung ausgestattet. Der Inhalt ihrer Arbeit umfasst: Prüfung, Diagnose und Optimierung von Finanzprozessen; zeitnahe Vorbereitung von Entscheidungen zur Verwaltung von Produktions- und Unternehmensverpflichtungen, Kosten und Gewinnen, Produktivität und Effizienz; Trends in der Entwicklung von Finanzprozessen erkennen und Sicherheit gewährleisten.

Die mittlere Ebene wird von Spezialisten mittlerer Ebene besetzt (Chefenergieingenieur, Hauptbuchhalter, Qualitätskontrollabteilung, Qualitätsservice, Personalabteilung, Rechtsabteilung, Leiter Zivilschutz und Notfallsituationen). Ihre Hauptaufgabe besteht darin, etablierte Verfahren zu koordinieren und einzuhalten, um sicherzustellen, dass die Produktions- und Wirtschaftsleistungsindikatoren von Murom JSC erreicht werden. Voraussetzung sind Fachkenntnisse in ihrem Tätigkeitsbereich, Beherrschung der Computertechnik sowie eine theoretische Ausbildung in den Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, des Managements und des Rechts. Gleichzeitig stellen viele Produktionssituationen grundlegend neue Aufgaben dar, deren Lösung die Fähigkeiten eines kreativen Umgangs mit der Situation und unternehmerisches Gespür erfordert.

Die unterste Ebene wird von Personal besetzt, dessen Arbeitsfunktionen streng geregelt sind, die Wahlfreiheit wird durch behördliche Dokumente maximal eingeschränkt. Dabei handelt es sich um technisches Personal und Arbeiter in der Sperrholzproduktion. Sie sind verpflichtet, die Regeln und Vorschriften strikt einzuhalten und die Anforderungen der Stellenbeschreibungen zu befolgen. Ihre Arbeit erfordert im Allgemeinen keine Manifestation von Individualität, schränkt die Kreativität ein und ermutigt den Künstler, gewissenhaft, organisiert, gesammelt und methodisch zu sein und zu regulierten Aktivitäten bereit zu sein. Doch auch unter den Bedingungen eines klar organisierten, hierarchisch aufgebauten Systems starrer Organisationstechnologien bleibt immer Raum für die Initiative der ausübenden Künstler. Berufsbeamter, Beamter, Berufstätiger

Es gibt praktisch keine Personalplanung in der Organisation. Die Besetzungstabelle und die Lohnfonds werden jährlich auf der Grundlage des Produktionsprogramms von JSC Murom genehmigt, das entsprechend dem Auftragsportfolio erstellt wird.

Die Personalauswahl erfolgt sowohl aus externen als auch aus internen Quellen. Externe Quellen sind Personalvermittlungsagenturen, Arbeitsämter und Anzeigen in den Medien über ihren Bedarf an Fachkräften. Darüber hinaus lädt die Geschäftsführung bereits im Unternehmen tätige Personen ein, ihre Verwandten und Freunde zu empfehlen. Diese Methode ist nicht nur kostengünstig, sondern bietet den Mitarbeitern auch die Möglichkeit, sich an der Lösung der Probleme des Unternehmens zu beteiligen. Bei der Personalauswahl wird großer Wert darauf gelegt, ob die Mitarbeiter über eine spezielle Ausbildung und Berufserfahrung in der holzverarbeitenden Industrie verfügen. Die Auswahl erfolgt auf Grundlage der Arbeitserfahrung des Kandidaten. Das Einfordern von Empfehlungen, Referenzen von einem früheren Arbeitsplatz oder das Einholen von Informationen über Kandidaten wird nicht praktiziert. Für jede Position (Beruf) in der Besetzungstabelle gibt es eine entsprechende Stellenbeschreibung entsprechend der ETKS.

Die Anpassung des Personals am Arbeitsplatz ist ein notwendiges Glied im Managementsystem von JSC Murom. Nach der Einarbeitung in das Unternehmen absolvieren Mitarbeiter, die in die Position des Sperrholzproduktionsarbeiters eintreten, eine Vorbereitungsschulung. Anschließend übernehmen Mitarbeiter, die nicht über diese Berufserfahrung verfügen, eine Lehrstelle, während erfahrenere Mitarbeiter direkt ihre berufliche Tätigkeit aufnehmen. Diese Phase dauert die gesamte Probezeit, in der der Mitarbeiter die für die weitere Arbeit erforderlichen Fähigkeiten erlernt, die unter Anleitung eines ihm zugewiesenen Mentors durchgeführt wird.

Nach dem Ausfüllen werden in der „Probezeit-Checkliste“ jeweils die Aufgaben und Verantwortlichkeiten aufgeführt, die der Mitarbeiter während der Probezeit wahrgenommen hat, sowie die Leistungen des Mitarbeiters, die er zusätzlich zu den zuvor geplanten Aufgaben erbracht hat. Aufgrund der Auswertung dieser Unterlagen wird über die weitere Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter entschieden. In der Regel absolvieren alle Bewerber für eine Stelle eine Probezeit, danach schließen sie einen unbefristeten Arbeitsvertrag mit JSC Murom ab und beginnen direkt mit der Ausübung ihrer dienstlichen Aufgaben.

Das Management von JSC „Murom“ führt gezielt Maßnahmen durch, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit im Unternehmen zu steigern, indem es verschiedene Methoden zur Motivation der Mitarbeiter für die Arbeit einsetzt – materielle Anreize, Bereitstellung von Sozialleistungen, Belohnungen für Erfolge und Leistungen. Entsprechend der Dynamik der Durchschnittslöhne betrug der Anstieg der Durchschnittslöhne in den Jahren 2006 bis 2005 8,4 %, in den Jahren 2007 bis 2006 – 31 %, in den Jahren 2008 bis 2007 – 16,5 %, in den Jahren 2009 bis 2008 – 7,4 %. Im Oktober 2010 betrug das Durchschnittsgehalt des Unternehmens 13.751 Rubel. Das Niveau der Durchschnittslöhne des industriellen Produktionspersonals stieg im Jahr 2009 im Vergleich zu 2008 um 7,2 %. Geplante und tatsächliche Indikatoren für 2009

Anzahl der Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin im Jahr 2008–2009.

Wenn wir den Stand der Arbeitsdisziplin im Unternehmen analysieren, können wir feststellen, dass die Zahl der Verstöße im Jahr 2009 548 Fälle oder 44,0 % betrug, was 115 Fälle weniger als im Jahr 2008 sind. Die Hauptverstöße im Jahr 2008 waren folgende:

Trunkenheit - 243 Fälle oder 36,7 %;

Verspätung oder vorzeitige Abreise – 57 Fälle oder 8,6 %;

Fehlzeiten - 270 Fälle oder 40,7 %.

Die Dynamik von Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin im Kontext struktureller Spaltungen von JSC „Murom“ im Zeitraum 2008-2009 ist in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung 4. Dynamik von Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin in den Strukturbereichen des Unternehmens im Jahr 2008-2009 (in %)

Im Jahr 2009 wurden 19 Personen wegen Fehlzeiten und eine Person wegen Trunkenheit entlassen. Es gab 153 Fälle, in denen die Prämie wegen Trunkenheit am Steuer zu 100 % entzogen wurde. Es gab 100 Fälle von Verspätung, 6 Verstöße betrafen das Rauchen am Arbeitsplatz.

Die Leitung des Unternehmens ZAO „Murom“ gewährleistet die Schaffung und das effektive Funktionieren eines Personalentwicklungssystems durch kontinuierliche Schulung aller Kategorien von Mitarbeitern des Unternehmens. Der stellvertretende Direktor für Personalmanagement entwickelt eine Strategie für die Entwicklung der Personal- und Weiterbildungsprogramme des Unternehmens.

Der Anteil der Arbeitnehmer mit Hochschulbildung beträgt 11,1 %, mit weiterführender Fachausbildung 14 %. Zum 1. Januar 2010 betrug die Zahl der Beschäftigten, die an höheren und weiterführenden Facheinrichtungen studieren, 63 Personen, darunter:

Moskauer Staatliches Forstinstitut - 1 Person;

Murom-Institut der staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung - 24 Personen;

Murom Psychological and Social Institute - 14 Personen;

Forsttechnische Schule Murom – 24 Personen.

Im Jahr 2009 stellte das Unternehmen junge Arbeitskräfte für ein Praktikum ein – Studenten des Lyzeums Nr. 37 – 11 Personen:

Dreherlehrling - 3 Personen;

Fräsmaschinenlehrling - 2 Personen;

Elektroschweißlehrling - 1 Person;

Kfz-Reparaturmechaniker-Lehrling – 5 Personen.

Im Bereich der beruflichen Ausbildung des Personals sorgt die Geschäftsführung der JSC „Murom“ für eine ständige Steigerung des Fachwissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Fachkräfte und Mitarbeiter des Unternehmens entsprechend dessen Zielen und Strategie, Ausrichtung und Entwicklungsstand der Technologie, moderne Technologien, Entwicklung neuer Produkttypen entsprechend den verfügbaren Ressourcen und den Interessen des Personals, um eine hohe Arbeitseffizienz bei der Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte zu erreichen und aufrechtzuerhalten. Im Jahr 2009 wurden im Unternehmen 409 Personen ausgebildet, darunter:

neu eingestellte Mitarbeiter - 122 Personen;

Fortbildung - 276 Personen;

zweiter (verwandter) Beruf - 11 Personen.

Die Sicherstellung der korrekten Verwendung der Mittel für die Personalschulung gemäß den genehmigten Kostenvoranschlägen und Finanzplänen des Unternehmens sowie die Erstellung etablierter Berichte über die Aus- und Weiterbildung des Personals erfolgt durch den Stellvertretenden Direktor für Personalmanagement und der Hauptbuchhalter von JSC Murom.

So ergab eine Analyse des Personalmanagementsystems von JSC „Murom“, dass die Hauptvoraussetzung für die Sicherstellung der fortschreitenden Entwicklung des Unternehmens der effektive Einsatz der Humanressourcen und die Freisetzung der kreativen Energie der Mitarbeiter des Unternehmens ist. Bei der Personalauswahl wird größtes Augenmerk auf Qualifikation, Funktionsverantwortung, Arbeitsdisziplin gelegt, d.h. Dies ermöglicht eine wirksame Einbindung des Mitarbeiters in die Unternehmensaktivitäten. Bei der Einstellung werden Fachkräfte unter 35 Jahren mit höherer oder weiterführender Fachausbildung bevorzugt. Während der Probezeit absolviert der Mitarbeiter eine produktionsvorbereitende Schulung, die unter Anleitung eines ihm zugewiesenen Mentors durchgeführt wird.

Das Hauptproblem bei der Rekrutierung von Kandidaten für JSC „Murom“ ist die Diskrepanz zwischen der zukünftigen Arbeit und den Erwartungen des Kandidaten. Das Management sollte alle Anstrengungen unternehmen, um den neuen Mitarbeiter so genau wie möglich mit seiner zukünftigen Arbeit vertraut zu machen, sowohl mit ihren positiven als auch mit ihren negativen Aspekten. Dank Maßnahmen zur Lösung dieses Problems kommt es zu einem Rückgang der Personalfluktuation und einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Zu den Maßnahmen zur Verbesserung der Auswahl und Einstellung von Arbeitskräften können die Entwicklung einer individuellen Herangehensweise an den Kandidaten, die Durchführung von Tests bei der Einstellung, die Individualisierung des Arbeitsvertrags im Hinblick auf die Bereitstellung von Garantien und Vergütungen sowie die Vergütung der wertvollsten Mitarbeiter gehören.

Das Unternehmen ergreift Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, nutzt Methoden der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter – materielle Anreize, Bereitstellung von Sozialleistungen, Belohnungen für Erfolge und Leistungen. Die Unternehmensleitung überwacht die Einhaltung sozialer Garantien für das Personal der JSC „Murom“ (Aufrechterhaltung des Dienstalters, Gewährung verkürzter Arbeitszeiten, bezahlter Urlaub etc.) und schafft zudem die notwendigen Voraussetzungen für die Personalentwicklung am Arbeitsplatz .

Zu den Nachteilen gehört der Stand der Arbeitsdisziplin im Unternehmen. In einer Marktwirtschaft kann ein Unternehmen im Wettbewerb mit anderen Rohstoffproduzenten nicht erfolgreich sein, wenn die Belegschaft nicht über eine hohe Arbeitsdisziplin verfügt, die auf dem allgemeinen und persönlichen materiellen Interesse seiner Mitarbeiter an hohen Endproduktionsergebnissen beruht. Dies bedeutet, dass die Arbeit zur Stärkung der Arbeitsdisziplin derzeit eine tiefgreifende Umstrukturierung des Arbeitsmotivationssystems erfordert.

Antwort #2:

Eine Analyse der Managementpraxis zeigt, dass Organisationen in den meisten Fällen beide Arten der Beurteilung gleichzeitig anwenden: Beurteilung der Arbeit und Beurteilung der Personalqualitäten, die das Erreichen der erwarteten Ergebnisse beeinflussen. Das Bewertungsformular umfasst zwei entsprechende Abschnitte, in denen der Manager jeweils zusammen mit der Bewertung seine detaillierte Begründung abgibt.

In den meisten Organisationen werden die Bewertung und Zertifizierung jährlich durchgeführt, in einigen Organisationen (insbesondere wenn sie vereinfachte Bewertungsverfahren verwenden) alle sechs Monate. Darüber hinaus werden in der Zeit zwischen den jährlichen formellen Beurteilungen informelle Interviews durchgeführt, in denen die Ergebnisse der Arbeit der Mitarbeiter und die laufende Überwachung ihrer Aktivitäten besprochen werden. Wenn die Bewertungsverfahren gut formalisiert sind, ist es ratsam, die Bewertungsaktivitäten häufiger durchzuführen, beispielsweise am Ende jeder Woche, jedes Monats oder jedes Quartals. Bei diesen Veranstaltungen handelt es sich nicht um Zertifizierungsaktivitäten, sie können jedoch zu einer Informationsquelle über die Dynamik der Arbeitseffizienz von Mitarbeitern und Abteilungen werden /41, S.223/.

In einer Reihe von Organisationen wird eine besonders strenge Kontrolle über neu eingestellte Mitarbeiter sowie über diejenigen ausgeübt, die eine neue Anstellung erhalten haben. Durch eine solche Kontrolle soll der Prozess des Mitarbeitereintritts beschleunigt werden. Eine Organisation, die teure Personalressourcen anschafft oder versucht, diese in einer neuen Funktion einzusetzen, erwartet eine schnelle Rendite. Die Überwachung und Bewertung der Stärken und Schwächen der Aktivitäten eines Mitarbeiters ermöglichen es, ihm die notwendige Unterstützung zu geben und dabei zu helfen, Mängel so schnell wie möglich zu beheben. Gleichzeitig wird die Richtigkeit der Besetzungsentscheidung überprüft. Bei einfachen Leistungsträgern und untergeordneten Führungskräften muss die Bestätigung innerhalb einiger Monate nach Arbeitsbeginn eingehen, bei mittleren und höheren Führungskräften spätestens nach einem Jahr. Ein Mitarbeiter, der seinen Aufgaben nicht gewachsen ist, wird auf eine weniger verantwortungsvolle Stelle versetzt oder entlassen.

In dieser Zeit werden dem Arbeitnehmer häufig hohe Standards der Arbeitstätigkeit „auferlegt“, da in den ersten Monaten der sozialen Anpassung die Normen des Arbeitsverhaltens und die Grundlagen seiner zukünftigen Aktivitäten gelegt werden. Diese Standards sollen dann durch einen regelmäßigen jährlichen Bewertungsprozess konsolidiert und aufrechterhalten werden.

Basierend auf der Praxis russischer Organisationen empfiehlt es sich, sich nicht auf eine Zertifizierung alle drei bis fünf Jahre zu beschränken, sondern diese systematisch durchzuführen. Durch häufigere Beurteilungen (ein- bis zweimal pro Jahr) wird es möglich, die Zertifizierung als Managementinstrument einzusetzen und eine engere Verknüpfung der Ergebnisse mit der beruflichen und Qualifikationsförderung sowie der Vergütung sicherzustellen.

Bei der Karriereplanung geht es darum, die Ziele der beruflichen Weiterentwicklung eines Mitarbeiters und die Wege zu seiner Erreichung festzulegen. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans setzt einerseits die berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters voraus, d.h. Erwerb der Qualifikationen, die für die Besetzung der angestrebten Position erforderlich sind, und andererseits die konsequente Besetzung von Positionen, in denen Erfahrung für den Erfolg in der angestrebten Position notwendig ist.

Unter Karriereentwicklung versteht man die Maßnahmen, die ein Mitarbeiter zur Umsetzung seines Plans und zur beruflichen Weiterentwicklung ergreift. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой es funktioniert. Für einen Mitarbeiter bedeutet das:

Potenziell höhere Zufriedenheit durch die Arbeit in einer Organisation, die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und zur Verbesserung des Lebensstandards bietet;

Eine klarere Vorstellung von beruflichen persönlichen Perspektiven und die Fähigkeit, andere Aspekte Ihres eigenen Lebens zu planen;

Die Möglichkeit einer gezielten Vorbereitung auf zukünftige berufliche Tätigkeiten;

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.

Die Organisation erhält folgende Vorteile:

Motivierte und loyale Mitarbeiter, die ihre berufliche Tätigkeit mit dieser Organisation verbinden, was die Arbeitsproduktivität erhöht und die Fluktuation verringert;

Die Fähigkeit, die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter und der gesamten Organisation unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen zu planen;

Die Karriereentwicklungspläne einzelner Mitarbeiter als wichtige Quelle zur Ermittlung des Schulungsbedarfs;

Eine Gruppe geschulter, motivierter Mitarbeiter, die an beruflicher Weiterentwicklung interessiert sind, um in Schlüsselpositionen befördert zu werden.

Das Bewusstsein für diese und andere Vorteile hat viele Unternehmen dazu veranlasst, formelle Systeme zur Steuerung der Karriereentwicklung ihrer Mitarbeiter zu schaffen. Eines der gebräuchlichsten Modelle zur Steuerung dieses Prozesses ist das Karriereplanungs- und Entwicklungspartnerschaftsmodell geworden.

Bei der Partnerschaft handelt es sich um eine Zusammenarbeit zwischen drei Parteien – dem Mitarbeiter, seinem Vorgesetzten und der Personalentwicklungsabteilung (HR-Service). Der Mitarbeiter ist für die Planung und Weiterentwicklung seiner Karriere selbst verantwortlich oder, in der Sprache des modernen Managements, Eigentümer dieses Prozesses. Der Vorgesetzte fungiert als Mentor oder Sponsor des Mitarbeiters. Seine Unterstützung ist für eine erfolgreiche Karriereentwicklung notwendig, da er Ressourcen verwaltet, die Arbeitszeitverteilung verwaltet und den Mitarbeiter zertifiziert.

Die Hauptaufgabe der Planung und Umsetzung besteht darin, das Zusammenspiel von beruflichen und innerbetrieblichen Karrieren sicherzustellen. Diese Interaktion umfasst die Ausführung einer Reihe von Aufgaben, nämlich:

Herstellung einer Beziehung zwischen der Zielsetzung der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter;

Sicherstellen, dass die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter ausgerichtet ist, um seine spezifischen Bedürfnisse und Situationen zu berücksichtigen;

Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses;

Beseitigung von „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung gibt;

Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses;

Bildung visueller und wahrgenommener Kriterien für die Karriereentwicklung, die bei konkreten Karriereentscheidungen verwendet werden;

Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern;

Sicherstellung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren;

Identifizierung von Karrierewegen, deren Einsatz den quantitativen und qualitativen Bedarf an Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort decken könnte.

Die Personalabteilung übernimmt die Rolle eines professionellen Beraters und übernimmt gleichzeitig die Gesamtsteuerung des Karriereentwicklungsprozesses in der Organisation.

Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt in erster Linie vom Mitarbeiter selbst ab. In diesem Fall müssen alle Bedingungen berücksichtigt werden, die dies ermöglichen:

Ergebnisse der Arbeit in der ausgeübten Position. Die erfolgreiche Wahrnehmung beruflicher Aufgaben ist die wichtigste Voraussetzung für den Aufstieg. Fälle der Beförderung von Mitarbeitern, die ihren Aufgaben nicht gewachsen sind (auch solche mit enormem Potenzial), sind äußerst selten;

Berufliche und individuelle Weiterentwicklung. Der Arbeitnehmer muss nicht nur alle verfügbaren Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung nutzen, sondern auch neu erworbene Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen nachweisen;

Effektive Partnerschaft mit dem Leiter. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt weitgehend vom Manager ab, der die Leistung des Mitarbeiters in seiner Position und sein Potenzial formell und informell bewertet. Er ist der wichtigste Kommunikationskanal zwischen dem Mitarbeiter und dem Top-Management der Organisation, das Entscheidungen darüber trifft Beförderung und verfügt über die für die Entwicklung des Mitarbeiters erforderlichen Ressourcen;

Herausragende Stellung in der Organisation. Um in der Organisationshierarchie voranzukommen, ist es für das Management notwendig, über die Existenz eines Mitarbeiters, seine Leistungen und Fähigkeiten Bescheid zu wissen. Sie können sich durch berufliche Leistungen, erfolgreiche Auftritte, Reportagen, Reportagen, Mitarbeit in Kreativteams und öffentliche Veranstaltungen bekannt machen. Von größter Bedeutung ist in diesem Fall eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Abteilung für berufliche Entwicklung, deren positive Meinung der Mitarbeiter über das Potenzial des Mitarbeiters eine notwendige Voraussetzung für die Weiterentwicklung seiner Karriere ist.

Der wichtigste Bestandteil des Karrierist die Bewertung der erzielten Fortschritte, an der alle drei Parteien beteiligt sind: Mitarbeiter, Manager und Schulungsabteilung. Beurteilungen werden in regelmäßigen Abständen, in der Regel einmal im Jahr (häufig in Verbindung mit Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter, obwohl viele Organisationen in letzter Zeit versucht haben, diese Ereignisse zu trennen), während eines Treffens zwischen Mitarbeiter und Manager durchgeführt und anschließend von der Abteilung für berufliche Entwicklung bestätigt. Bewertet werden nicht nur die Fortschritte bei der Umsetzung des Plans, sondern auch die Durchführbarkeit des Plans selbst angesichts der Ereignisse des vergangenen Jahres sowie die Wirksamkeit seiner Unterstützung durch den Manager und die Organisation als Ganzes. Das Ergebnis der Diskussion ist ein angepasster Karriereentwicklungsplan.

Eine organisationsinterne Karriere entsteht im Rahmen eines Managementsystems (Ministerien, Abteilungen, Organisationen). Im System des Innenministeriums Russlands (wie in jedem anderen sozialen System) kann sich eine organisationsinterne Karriere auf drei Arten entwickeln, ganz im Einklang mit den gesellschaftlichen Erwartungen des Arbeitnehmers. Diese Methoden sind:

„Vertikale“ Beförderung entspricht einem sequentiellen Aufstieg in eine höhere Position innerhalb der Grenzen einer Struktur. Zum Beispiel: Ermittler – leitender Ermittler – stellvertretender Leiter der Ermittlungsabteilung usw.

„Horizontale“ Beförderung bedeutet den Aufstieg auf eine gleichwertige Position in einem verwandten Tätigkeitsfeld. Zum Beispiel: leitender Bezirkspolizist – leitender Inspektor der Jugendabteilung – leitender Ermittlungsinspektor usw.

3. Die „zentripetale“ Beförderung entspricht dem sequenziellen Übergang von Diensten von peripheren zu zentralen Regierungsstellen. Mit dieser Richtung ist in der Regel ein sukzessiver Ausbau der Organisationsfähigkeiten verbunden, beispielsweise von einer Stelle bei der Polizei hin zu einer Stelle in der Hauptdirektion für Innere Angelegenheiten und dem Innenministerium.

Die eine oder andere Art und Weise, eine berufliche Laufbahn für einen Mitarbeiter einer Agentur für innere Angelegenheiten zu gestalten, setzt die Herstellung einer gewissen Übereinstimmung zwischen den individuellen Zielen des Mitarbeiters (Leitziele) und den Zielen der Personalpolitik im System der Agenturen für innere Angelegenheiten voraus.

Das Management der Karriereentwicklung ist ein komplexer Prozess, der erhebliche Ressourcen erfordert. Leider garantiert die bloße Existenz dieses Prozesses nicht die Verwirklichung beruflicher Ambitionen für alle Mitarbeiter der Organisation. Sein Fehlen führt jedoch zu Unzufriedenheit der Mitarbeiter, erhöhter Personalfluktuation und schränkt auch die Fähigkeit der Organisation ein, freie Stellen effektiv zu besetzen.

Praktische Aufgabe

Führen Sie auf der Grundlage der Unterlagen, die der Personalabteilung der Polizeidienststelle, in der Sie tätig sind, zur Verfügung stehen, eine Analyse der Karriereplanungsaktivitäten durch und erarbeiten Sie auf der Grundlage der Ergebnisse Ihre Vorschläge für die Gestaltung der Karriere von Polizeibeamten.

Nach Angaben der Personalabteilung der allgemeinen Bildungsinspektion der Direktion für innere Angelegenheiten des Bezirks Leninsky wurden für den gesamten abgelaufenen Zeitraum im laufenden Jahr 2008 (basierend auf den Ergebnissen von 8 Monaten) 24 Personen (private, untergeordnete Kommandeure) eingesetzt und Offiziere) wurden in den nächsthöheren Dienstgrad befördert. 8 Mitarbeiter wurden befördert.

Im Berichtszeitraum 2008 wurden wiederum 2 Mitarbeiter entlassen.

Diese Indikatoren geben Anlass zu der Annahme, dass die Karriereplanung in direktem Zusammenhang mit der Selbstverwirklichung von Polizeibeamten steht.

Bei der Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen im Prozess der Persönlichkeitsentwicklung eines Berufstätigen ist es notwendig, aus der Gesamtheit der sozialpsychologischen Phänomene die Rolle von Faktoren wie den gegenseitigen Erwartungen der Arbeitnehmer hervorzuheben. Erwartungen fungieren dabei als Kriterium für die Beurteilung der Eignung einer Person für ihren Platz im Arbeitskollektiv, also für die von ihr eingenommene gesellschaftliche Rolle.

Die vollständige Einhaltung der Rolle bringt emotionale Zufriedenheit mit zwischenmenschlichen Beziehungen sowie gemeinsamen Aktivitäten im Allgemeinen mit sich. Die volle Zufriedenheit mit der Arbeitstätigkeit hat einen erheblichen Einfluss auf die Bildung des Selbstverwirklichungsbedürfnisses bei Polizeibeamten und damit auf eine Steigerung der Leistungsindikatoren.

Eine Art von Erwartung sind die Anforderungen von Führungskräften an Mitarbeiter. Zu den Merkmalen dieser Art von Erwartung gehören strenge Formen der Unterordnung und interne Vorschriften, beispielsweise militärische; besondere Disziplinarrechte des Managers. Die Anforderungen des Führungsteams sind ein wichtiges Bindeglied bei der Steuerung des Prozesses der Selbstverwirklichung der Persönlichkeit eines einfachen Mitarbeiters. Darüber hinaus ist die Übereinstimmung dieser Anfragen mit Rechtsakten wichtig, die verschiedene Arten von Beziehungen im System des Innenministeriums regeln: Anordnungen des Innenministeriums, Ehrenkodex und interne Vorschriften.

Sprechen wir über den Wirkmechanismus dieser Faktoren, nämlich die sozialpsychologischen Prozesse, die die Persönlichkeit eines Strafverfolgungsbeamten entwickeln. Dabei handelt es sich um Sozialisations- und Identifikationsprozesse, die bei der Bildung und Entwicklung der Persönlichkeit eines Berufstätigen unweigerlich vorhanden sind. In unserer Abteilung gibt es einen Faktor der Personalfluktuation, der die Entwicklung der Karriereentwicklung behindert und darauf hindeutet, dass das Managementniveau der Abteilung nicht hoch genug ist. Generell beobachtet die Abteilung einen durchschnittlichen Grad der Selbstverwirklichung der Mitarbeiter. Allerdings können die gewonnenen Daten nicht als völlig zuverlässig und repräsentativ angesehen werden, da die Studie nur eine Abteilung der Organe für innere Angelegenheiten abdeckte.

Außerdem ist es möglich, dass Mitarbeiter während des Tests einen sozialen Erwünschtheitsfaktor haben, der sich sehr deutlich in den Ergebnissen einer der Probanden widerspiegelt. Zusätzlich zu den zuvor aufgeführten Faktoren, die den Prozess des Aufstiegs eines Beamten für innere Angelegenheiten bis zur Stufe der Selbstverwirklichung beeinflussen, muss noch einer erwähnt werden: das Privatleben von Strafverfolgungsbeamten. Der Studie zufolge gaben 74 % der befragten Polizeibeamten an, dass die Besonderheiten ihrer Arbeit einen direkten Einfluss auf die Entstehung von Konflikten haben.

Darüber hinaus wurden folgende Gründe genannt: unregelmäßige Arbeitszeiten (52 % der Fälle); nervöse Überlastung am Arbeitsplatz (27 % der Fälle). In diesem Zusammenhang hat der Psychologe, der mit dem Personal der Organe für innere Angelegenheiten arbeitet, eine weitere Aufgabe: die Arbeit mit den Familien der Mitarbeiter unserer Abteilung. Wenn man also über das Problem der persönlichen Entwicklung von Mitarbeitern öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten in unserer Region spricht, sollte darauf hingewiesen werden, dass für den Übergang von der Selbsterkenntnis zu Maßnahmen zur Umsetzung ihrer Ergebnisse mehrere subjektive Bedingungen erforderlich sind, die zu einer vollständigen Selbstverwirklichung beitragen können . Mit anderen Worten: Nachdem ein Polizeibeamter seine Stärken und Schwächen identifiziert hat, muss er die feste Entscheidung treffen, alles zu tun, um seine Stärken zu entwickeln und seine Mängel zu beseitigen.

Umfragen des Teams ergaben, dass es mindestens drei bis fünf Jahre dauert, um einen Grad der Selbstverwirklichung mit einem organisierten sinnvollen Einfluss auf das Bewusstsein der Untergebenen zu erreichen. Gleichzeitig ist es notwendig, den Einfluss von Faktoren beruflicher Deformation, Desorganisation und den negativen Einfluss externer Faktoren (sozioökonomische, kriminelle Subkultur, öffentliche Meinung usw.) zu verhindern.

Karrierestufen

Alter Jahre

Muss Ziele erreichen

Moralische Bedürfnisse

Physiologische und materielle Bedürfnisse

Vorläufig

Studieren, Prüfungen in verschiedenen Berufen

Der Beginn der Selbstbestätigung

Sicherheit der Existenz

Werden

Einen Job meistern, Fähigkeiten entwickeln, eine qualifizierte Fach- oder Führungskraft ausbilden

Selbstbestätigung, der Beginn der Unabhängigkeit

Existenzsicherheit, Gesundheit, normales Entgelt

Werbeaktionen

Wachsende Selbstbestätigung, Erlangung größerer Unabhängigkeit, Beginn der Selbstdarstellung

Gesundheit, hohe Bezahlung

Spart

Der Höhepunkt der Verbesserung der Qualifikationen eines Fach- oder Managers. Verbesserung Ihrer Qualifikationen. Jugendtraining

Stabilisierung der Unabhängigkeit, Wachstum des Selbstausdrucks, Beginn von Respekt

Steigende Löhne, Interesse an anderen Einkommensquellen

Fertigstellung

Vorbereitung auf den Ruhestand. Bereiten Sie Ihre Schicht und eine neue Tätigkeit im Ruhestand vor

Stabilisierung des Selbstausdrucks, Wachstum des Respekts

Aufrechterhaltung des Lohnniveaus und Steigerung des Interesses an anderen Einkommensquellen

die Pension

Aufnahme einer neuen Tätigkeit

Selbstdarstellung in einem neuen Tätigkeitsfeld, Stabilisierung des Respekts

Rentenhöhe, andere Einkommensquellen, Gesundheit

Vorstufe umfasst Schul-, Sekundar- und Hochschulbildung und dauert bis zu 25 Jahre. Während dieser Zeit kann eine Person auf der Suche nach einer Tätigkeit, die ihren Bedürfnissen entspricht und ihren Fähigkeiten entspricht, mehrere verschiedene Arbeitsplätze wechseln. Wenn er diese Art von Aktivität sofort findet, beginnt der Prozess der Selbstbestätigung als Individuum, ihm liegt die Sicherheit seiner Existenz am Herzen.

Als nächstes kommt Bildungsstadium, die etwa fünf Jahre dauert, von 25 bis 30 Jahren. In dieser Zeit beherrscht der Arbeitnehmer den Beruf, erwirbt die notwendigen Fähigkeiten, seine Qualifikationen werden ausgebildet, es kommt zur Selbstbestätigung und es entsteht die Notwendigkeit, Selbständigkeit zu etablieren. Er macht sich weiterhin Sorgen um die Sicherheit seiner Existenz und sorgt sich um seine Gesundheit. Normalerweise werden in diesem Alter Familien gegründet und gegründet, daher besteht der Wunsch, einen Lohn zu erhalten, der über dem Existenzminimum liegt.

Promotion-Phase dauert 30 bis 45 Jahre. In dieser Zeit findet ein Prozess des Qualifikationswachstums und des beruflichen Aufstiegs statt. Es kommt zu einer Anhäufung praktischer Erfahrungen und Fähigkeiten, einem wachsenden Bedürfnis nach Selbstbestätigung, dem Erreichen eines höheren Status und noch größerer Unabhängigkeit, und es beginnt die Selbstdarstellung als Individuum. In dieser Zeit wird der Befriedigung des Sicherheitsbedürfnisses viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt; die Bemühungen des Arbeitnehmers konzentrieren sich auf die Erhöhung des Lohns und die Sorge um die Gesundheit.

Bühne Erhaltung gekennzeichnet durch Maßnahmen zur Konsolidierung der erzielten Ergebnisse und dauert 45 bis 60 Jahre. Der Höhepunkt der Qualifikationsverbesserung steht vor der Tür und seine Steigerung erfolgt durch aktive Arbeit und spezielle Ausbildung; der Mitarbeiter ist daran interessiert, sein Wissen an junge Menschen weiterzugeben. Diese Zeit ist von Kreativität geprägt; es kann zu einem Aufstieg in neue Karrierestufen kommen. Ein Mensch erreicht den Höhepunkt der Unabhängigkeit und Selbstdarstellung. Ein wohlverdienter Respekt vor sich selbst und anderen, die ihre Position durch ehrliche Arbeit erreicht haben, stellt sich ein. Obwohl in dieser Zeit viele Bedürfnisse des Arbeitnehmers befriedigt werden, ist er weiterhin an der Höhe der Vergütung interessiert, es besteht jedoch ein zunehmendes Interesse an anderen Einnahmequellen (z. B. Gewinnbeteiligung, Kapital anderer Organisationen, Aktien, Anleihen). ).

Bühne Fertigstellung dauert 60 bis 65 Jahre. Hier beginnt eine Person ernsthaft über den Ruhestand nachzudenken und sich auf den Ruhestand vorzubereiten. In dieser Zeit wird aktiv nach einem würdigen Ersatz gesucht und ein Kandidat für die vakante Stelle geschult. Obwohl diese Zeit von einer Karrierekrise geprägt ist und diese Menschen immer weniger Zufriedenheit mit der Arbeit empfinden und einen Zustand psychischen und physiologischen Unbehagens erleben, erreichen Selbstdarstellung und Respekt für sich selbst und andere ähnliche Menschen während der gesamten Zeitspanne ihren Höhepunkt Karriere. Sie sind daran interessiert, das Lohnniveau beizubehalten, streben aber danach, andere Einkommensquellen zu erhöhen, die die Löhne dieser Organisation ersetzen würden, wenn sie in den Ruhestand gehen, und eine gute Ergänzung zur Rentenleistung darstellen würden.

Beim letzten - Ruhestandsphase Karriere in dieser Organisation (Art der Tätigkeit) abgeschlossen ist. Es besteht die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung in anderen Arten von Aktivitäten, die während der Zeit der Tätigkeit in der Organisation unmöglich waren oder als Hobby dienten (Malerei, Gartenarbeit, Arbeit in öffentlichen Organisationen usw.). Der Respekt vor sich selbst und anderen Rentnern wird stabilisiert. Aber die finanzielle Situation und der Gesundheitszustand in diesen Jahren können dazu führen, dass andere Einkommens- und Gesundheitsquellen ständig beunruhigt werden.

In der Tabelle Abbildung 1 zeigt die Zusammenhänge zwischen Karrierestufen und Bedürfnissen. Aber um Karrieren zu verwalten, brauchen wir eine umfassendere Beschreibung dessen, was mit Menschen in verschiedenen Phasen ihrer Karriere passiert. Zu diesem Zweck werden spezielle Untersuchungen in Organisationen durchgeführt, die an einem effektiven Karrieremanagement interessiert sind. Einzelne Forschungsergebnisse werden in Form von Karrierediagrammen dargestellt, die es ermöglichen, den eingeschlagenen Karriereweg und die Qualifikationsmerkmale, die Anforderungen an einzelne Positionen stellen, visuell nachzuvollziehen.

Allerdings ist die Karrierestufe (als Punkt auf der Zeitachse) nicht immer mit der Stufe der beruflichen Entwicklung verbunden. Eine Person, die sich in einem anderen Beruf in der Aufstiegsphase befindet, ist möglicherweise noch kein Spitzenprofessor. Daher ist es wichtig, die Karrierephase (Zeitraum der persönlichen Entwicklung) und die beruflichen Entwicklungsphasen (Zeiträume der Beherrschung der Tätigkeit) zu trennen. Entsprechend den Phasen der beruflichen Entwicklung gibt es:

optant (Optionsphase). Eine Person ist besorgt darüber, einen Beruf zu wählen oder dazu gezwungen zu werden, und trifft diese Wahl. Genaue technologische Grenzen kann es hier wie bei anderen Phrasen nicht geben, denn Altersmerkmale werden nicht nur durch physiologische, sondern auch durch kulturelle Bedingungen bestimmt:

Adept (Adept-Phase). Es handelt sich um eine Person, die den Weg der Berufsorientierung bereits eingeschlagen hat und ihn meistert. Je nach Beruf kann es sich um einen längerfristigen oder sehr kurzfristigen Prozess handeln (z. B. einfache Unterweisung);

Adapter (Phase der Anpassung, Eingewöhnung an die Arbeit eines jungen Spezialisten). Egal wie gut der Ausbildungsprozess einer bestimmten Fachkraft in einer Bildungseinrichtung organisiert ist, er passt nie „wie ein Schlüssel zum Schloss“ zur Produktionsarbeit;

intern (interne Phase). Ein erfahrener Arbeiter, der seinen Job liebt und grundlegende berufliche Aufgaben selbstständig, immer zuverlässiger und erfolgreicher bewältigen kann, was von seinen Kollegen und Berufen anerkannt wird;

Master (laufende Meisterschaftsphase). Ein Mitarbeiter kann sowohl einfache als auch schwierigste berufliche Aufgaben lösen, die vielleicht nicht alle Kollegen bewältigen können;

Autorität (die Autoritätsphase wird ebenso wie die Meisterschaftsphase mit der nächsten zusammengefasst). Ein Meister seines Fachs, bereits bekannt in der Fachwelt oder auch darüber hinaus (in der Branche, im Land). Abhängig von den in einem bestimmten Beruf akzeptierten Formen der Mitarbeiterzertifizierung verfügt er über bestimmte hohe Qualifikationsindikatoren;

Im zweiten Kapitel der Studienarbeit habe ich mich daher mit den Merkmalen von Karrierestufen befasst. Folgende Schlussfolgerungen lassen sich ziehen:

1. Beim Treffen mit einem neuen Mitarbeiter sollte der Personalleiter berücksichtigen, in welcher Karrierephase er sich gerade befindet. Dies kann dazu beitragen, die Ziele der beruflichen Tätigkeit, den Grad der Dynamik und vor allem die Besonderheiten der individuellen Motivation zu klären.

2. Es ist wichtig, die Karrierephase (Zeitraum der persönlichen Entwicklung) und die Phasen der beruflichen Entwicklung (Zeiträume der Beherrschung der Tätigkeit) zu trennen.

3. Die Phasen und Grenzen der Arbeitstätigkeit und der schöpferischen Manifestationen sind sehr flexibel und werden im Einzelfall durch die Besonderheiten des Berufs und die besonderen, einzigartigen Lebensbedingungen eines Menschen, seine Individualität, bestimmt.

Karriereentwicklungsmodelle

Egorshin stellt fest, dass praktische Studien der Karrieren vieler bestehender Manager zeigen, dass alle Arten von Karrieretypen durch eine Kombination seiner vier Hauptmodelle erreicht werden: „Sprungbrett“; "Leiter"; "Schlange"; "Kreuzung".

Die „Sprungbrett“-Karriere ist am typischsten für Manager in Zeiten der Stagnation der Wirtschaft, als viele Positionen in Zentralorganen und Unternehmen 20 bis 25 Jahre lang von denselben Personen besetzt waren. Andererseits ist dieses Modell typisch für Fachkräfte und Mitarbeiter, die sich keine beruflichen Aufstiegsziele setzen. Aus verschiedenen Gründen (persönliche Interessen, geringe Arbeitsbelastung, gute Belegschaft, erworbene Qualifikationen) sind die Mitarbeiter mit ihrer Position sehr zufrieden und bereit, diese bis zu ihrer Pensionierung zu behalten. Daher kann eine „Sprungbrett“-Karriere in einer Marktwirtschaft für eine große Gruppe von Fachkräften und Mitarbeitern durchaus akzeptabel sein.

Das „Leiter“-Karrieremodell sieht vor, dass jeder Karriereschritt eine bestimmte Position darstellt, die der Mitarbeiter für einen festgelegten Zeitraum, beispielsweise nicht länger als 5 Jahre, innehat. Dieser Zeitraum reicht aus, um eine neue Position anzutreten und mit vollem Einsatz zu arbeiten. Mit zunehmender Qualifikation, kreativem Potenzial und Produktionserfahrung steigt ein Manager oder Spezialist in der Führungsebene auf (Abb. 3). Jede neue Stelle übernimmt nach einer Fortbildung ein Mitarbeiter.

Die oberste Stufe seiner Karriere erreicht ein Mitarbeiter in der Phase seines maximalen Potenzials, in der umfangreiche Erfahrungen gesammelt und hohe Qualifikationen, Weitblicke, Fachkenntnisse und Fähigkeiten erworben wurden. Psychologisch gesehen ist dieses Modell für die ersten Manager sehr unbequem, da sie ihre „ersten Rollen“ nur ungern verlassen. Daher muss es unter dem humanen Gesichtspunkt der Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters von einem übergeordneten Leitungsorgan (Vorstand, Geschäftsleitung) unterstützt werden.

Der Hauptvorteil dieses Modells besteht in der Fähigkeit, das Wissensbedürfnis einer Person über die für sie interessanten Managementfunktionen zu befriedigen. Dies setzt eine ständige Personalbewegung im Führungsapparat, das Vorhandensein eines klaren Besetzungs- und Versetzungssystems sowie eine detaillierte Untersuchung des sozialpsychologischen Klimas im Team voraus. Dieses Modell ist in Japan bei großen Unternehmen am weitesten verbreitet. Professor W. Ouchi sagt über die Personalbesetzung in Japan: „Am wichtigsten ist vielleicht die Tatsache, dass jeder Mitarbeiter weiß, dass er im Laufe seiner Karriere von einer Abteilung des Unternehmens in eine andere wechseln wird, sogar an verschiedenen geografischen Standorten.“ In Unternehmen gilt für alle Mitarbeiter eine Rotation während ihres gesamten Berufslebens, ein Techniker kann jedes Jahr für die Produktion oder Montage eingesetzt werden, um neue Maschinen oder andere Abteilungen zu übernehmen, und Manager können branchenübergreifend versetzt werden ... Wenn Menschen ständig in einem Fachgebiet arbeiten, neigen sie dazu, lokale Ziele zu formulieren, die sich nur auf dieses Fachgebiet und nicht auf die Zukunft des gesamten Unternehmens beziehen.“

Wird die Personalrotation nicht beachtet, verliert die „Schlangenkarriere“ an Bedeutung und kann negative Folgen haben, denn Manche Mitarbeiter mit überwiegend melancholischem und phlegmatischem Temperament sind nicht geneigt, das Team oder die Position zu wechseln, und werden dies als sehr schmerzhaft empfinden.

Betrachten wir einen beruflichen „Kreuzungsweg“ für einen Vorgesetzten (Abb. 5).

Nach einer gewissen Zeit, sagen wir 5 Jahren Tätigkeit als Filialleiter, absolviert er eine Umschulung an einer Managementschule mit allen erforderlichen Studien. Wenn seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten, sein Potenzial und seine Qualifikation, sein Gesundheitszustand und seine Leistungsfähigkeit hoch sind und die Beziehungen im Arbeitsteam konfliktfrei sind, wird er durch Ernennung oder Wahl für eine höhere Position empfohlen.

Wenn das Potenzial des Managers durchschnittlich ist, er jedoch über ausreichende Fachkenntnisse und Fähigkeiten für die Position verfügt, die er innehat, bei guter Gesundheit und psychisch stabil ist, wird empfohlen, ihn auf eine andere Position zu versetzen. Zum Beispiel der Leiter einer anderen Werkstatt. „Ein neuer Besen fegt auf eine neue Art“, heißt es im Volksmund.

Wenn die Bewertung des Managers niedrig ist, die Berufsausbildung nicht der Position entspricht oder es zu Konflikten im Arbeitsteam kommt, wird über seine Degradierung oder Entlassung wegen grober Verstöße gegen die Unternehmensphilosophie entschieden.

Ich möchte die Karriereentwicklungsmodelle von E. Komarov noch einmal klassifizieren:

Situative Karriere. Die Besonderheit dieser Art von Karriere besteht darin, dass die Wendungen im Schicksal einer bestimmten Person von Seiner Majestät Chance gesteuert werden, wobei keine Notwendigkeit besteht, im Voraus irgendwelche „Karriereplanungsfaktoren“ zu berücksichtigen, die sie „auf ihrem Weg“ machen wird „eigene“ Entscheidungen rechtzeitig treffen und Entscheidungen über Personalversetzungen und -besetzungen erzwingen. Deshalb gibt es Menschen, die „auf der Grundlage der Situation“ Karriere gemacht haben.

Karriere „vom Chef“. Tatsächlich handelt es sich hierbei um eine Modifikation der Vorgängerversion mit dem einzigen Unterschied, dass hier der Fokus auf dem Entscheider (Entscheidungsträger) liegt, von dem die Karriere abhängt. Wer sich dafür interessiert, bildet unweigerlich ein System der Arbeit „unter dem Chef“, ein System der Einflussnahme auf Einschätzungen und Entscheidungen, die für ihn selbst günstig und für seine Konkurrenten negativ sind. Unterwürfigkeit, Speichelleckerei, „was du willst“ einerseits und Hetze, Denunziation und Verunglimpfung andererseits spielen in einem solchen System eine sehr wichtige Rolle. Diese Art von Karriere wird vorsichtig als „abhängig“ bezeichnet, und in genauerer und bildlicherer Sprache als „Lakai“, „Kriecher“, „Schlecker“, „Unterwürfiger“.

Karriere „von der Entwicklung des Objekts.“ Es gibt Bedingungen und Situationen, in denen die Karriere eines Mitarbeiters sozusagen in seinen eigenen Händen liegt. Wenn er beispielsweise eine kleine Abteilung leitet, ist sein Leiter bestrebt, diese weiterzuentwickeln oder in eine größere und dann in eine noch größere umzuwandeln, mit einer entsprechenden Änderung des Namens der besetzten Position. In diesem Fall spielten die Fähigkeit des Mitarbeiters, die Einrichtung weiterzuentwickeln, und die Unterstützung durch das Management die Hauptrolle. Es ist, als hätte er seine eigene Karriere „gemacht“.

Selbstgemachte Karriere. Komarov schreibt, dass der Geist auf Menschen treffen musste, die nicht auf „Karrierevorteile“ warten, sondern „führende Köpfe“ buchstäblich dazu drängen, die notwendigen „Karriereentscheidungen“ zu treffen. Manche Menschen arbeiten so professionell, dass diese Professionalität selbst ihren Weg in den „offiziellen Dschungel“ „ebnet“, in dem es von Neidern, Grollern und Heuchlern wimmelt. Diesem Druck der Professionalität kann man kaum widerstehen, wenn wichtige Entscheidungsträger in einem bestimmten System Wert darauf legen.

Darüber hinaus ist jeder erfolgreiche Versuch eines Headhunters, einen Top-Spezialisten oder -Manager abzuwerben, eine einzigartige Methode, „mit eigenen Händen“ Karriere zu machen. Für die Führung eines bestimmten Unternehmens oder einer bestimmten Organisation sollte ein solcher Abgang, wenn er sachlich angegangen wird, als „Anruf“ über einen ungünstigen Zustand im System der Personalmotivation und des Karrieremanagements betrachtet werden.

Karriere „durch Leichen“. Hier gehört die „führende Rolle“ dem Karrieristen im stark negativen Sinne des Wortes. Karriereinteressen sind in seinem Leben so vorherrschend, dass er in seinem Wunsch, den kürzesten Weg zur gewünschten Position zu nehmen, vor nichts zurückschreckt. Der „Leichenkarrierist“ nutzt verschiedene Methoden und Techniken, um diejenigen zu vernichten, die ihn auf dem „Karriereweg“ behindern. Besonders hervorzuheben ist, dass die heimische Wissenschaft, insbesondere die Managementpsychologie, den „Karrieremenschen“ sowohl im positiven als auch im negativen Sinne dieses Begriffs noch nicht erforscht hat. Was sind seine Bedürfnisse und Interessen? Wie ist sein berufliches Erscheinungsbild? Wie beeinflussen berufliche und außerberufliche Ambitionen das menschliche Verhalten und die Psychologie? Was ist Ihre berufliche Motivation? Was bringt eine Karriere grundsätzlich einem „Karrieremenschen“ und wovor schützt sie einen „Nicht-Karrieremenschen“? Ohne entsprechende wissenschaftliche Unterstützung ist es ziemlich schwierig, Karriereprobleme in der Praxis zu lösen.

Systemkarriere. Dieser Typ gilt als das wichtigste Merkmal des modernen Personalmanagements. Seine Hauptideen sind: die verschiedenen Komponenten einer Karriere zu einem Ganzen zu verbinden;

eine organisatorische Grundlage für die Karriereplanung schaffen;

sich nicht von zufälligen Faktoren beeinflussen zu lassen und ihnen mit einem systematischen Ansatz und systemischen Mitteln entgegenzutreten;

Personaldienstleistungskräfte für die qualifizierte Entwicklung einer systemischen Karriere, den Einsatz moderner Formen und Methoden des Karrieremanagements sowie „Karrieretechnologien“ auszubilden.

Es ist leicht zu erkennen, dass die Verwendung einer systemischen Karriere (in erster Näherung) auf den Wunsch hinweist, eine Karriere zu verwalten und das entgegengesetzte System zunichte zu machen, in dem das „Element der Karriere“ Menschen und ihr Verhalten kontrolliert. Gleichzeitig erfordert eine systemische Karriere bessere Informations-, Organisations-, Sozial-, Sozialpsychologie- und psychologische Technologien. Das größte Missverständnis in dieser Hinsicht besteht darin, dass es möglich ist, eine systematische Karriere in einem Unternehmen, einer Organisation oder einer Institution mit bisherigen Formen und Methoden zu schaffen und zu verwalten, ohne dass das Personal der Personalabteilungen und Führungskräfte aller Führungsebenen speziell geschult werden. Das heißt, der Übergang zu einer systemischen Karriere und deren Entwicklung sollten als eine Art Innovation mit allen sich daraus ergebenden Konsequenzen betrachtet werden.

Zum Abschluss dieses Kapitels können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

Aktuelle Karrieremodelle zeigen, dass sie dynamisch sein kann, verbunden mit wechselnden Arbeitsplätzen, und statisch, an einem Ort und in einer Position durch berufliches Wachstum durchgeführt. Es kann sich vertikal entwickeln und einen beruflichen Aufstieg entlang der Stufen der hierarchischen Leiter beinhalten, oder es kann auch horizontal sein und innerhalb derselben Führungsebene stattfinden, jedoch mit einem Wechsel der Art der Beschäftigung und manchmal auch des Berufs.

Karriereplanung und -entwicklung

Die Karriere eines Mitarbeiters in einer Organisation wird durch den Wunsch des Mitarbeiters selbst, sein eigenes berufliches Potenzial auszuschöpfen, und durch das Interesse des Unternehmens an der Förderung dieses bestimmten Mitarbeiters bestimmt.

Organisationen, deren Führungskräfte verstehen, wie wichtig es ist, die berufliche Laufbahn ihrer Mitarbeiter zu managen, machen einen großen Schritt in Richtung ihres eigenen Wohlstands. Karrieremanagement ermöglicht es, einen Spezialisten oder Manager innerhalb der Mauern Ihrer Organisation „zu entwickeln“.

Auf den ersten Blick mag es scheinen, dass Karrieremanagement viel Zeit und Geld erfordert und in seiner Effizienz der Einstellung einer bereits etablierten, hochqualifizierten Fachkraft deutlich unterlegen ist. Doch bei einer genaueren Analyse wird deutlich, dass diese Kosten völlig gerechtfertigt sind.

Einerseits kennt ein Mitarbeiter, der alle Phasen der beruflichen Entwicklung in einer Organisation durchlaufen hat, deren Besonderheiten, Stärken und Schwächen besser. Das macht seine Arbeit produktiver. Anders als jemand, der „von der Straße“ in die Organisation kommt, braucht er keine Zeit, um sich an die Unternehmenskultur zu gewöhnen: Er ist bereits ein Teil davon. Andererseits ist das Verhalten eines solchen Mitarbeiters leichter vorhersehbar.

Man kann mit Sicherheit sagen, dass die Steuerung der Geschäftskarriere eines Mitarbeiters eine aktive Interaktion zwischen drei Parteien ist: dem Mitarbeiter, dem Management und der Personalverwaltung.

Der Manager formuliert die Bedürfnisse des Unternehmens für die Entwicklung eines bestimmten Mitarbeiters und fungiert häufig als Mentor bei der Steuerung seiner Karriere. Der Arbeitnehmer selbst trägt die Hauptverantwortung für die erfolgreiche Entwicklung seiner eigenen Karriere. Schließlich ist er derjenige, der seinen Plan jeden Tag umsetzt. Und das Personalmanagement koordiniert den gesamten Karrieremanagementprozess.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Karriere ist die richtige Berufswahl, die maßgeblich das Schicksal jedes Einzelnen bestimmt. Soziologische Studien zeigen, dass etwa 50 % der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit im Leben mit einem Lieblings- oder ungeliebten Beruf verbunden sind und die restlichen 50 % mit Wohlbefinden oder Funktionsstörungen in den familiären Beziehungen verbunden sind. Darüber hinaus ist für die meisten Männer das Erste wichtiger, für Frauen das Zweite.

Der amerikanische Psychologe D.L. Holland stellte seine Theorie der Berufswahl vor. Seiner Meinung nach ist die Berufswahl ein Ausdruck der Persönlichkeit und kein zufälliges Ereignis, bei dem „Zufall“ eine Rolle spielt. Laut Holland kommt es bei der Berufswahl darauf an, das für einen selbst am besten geeignete Umfeld zu finden, d. h. eine Berufsgruppe, in der es Menschen gleicher Orientierung gibt, die bestimmte persönliche Merkmale aufweisen. Er glaubt, dass der Erfolg einer Person in einer bestimmten Karriere von der Passung zwischen Individuum und Umfeld abhängt.

Holland unterscheidet sechs Arten von Menschen:

1. Realistisch – Menschen mit sportlichen oder mechanischen Fähigkeiten arbeiten gerne mit Gegenständen und Maschinen;

2. Forschung – Menschen, die gerne beobachten, lernen, erforschen, analysieren und entscheiden;

3. Künstlerisch – Menschen, die es lieben, in informellen Situationen zu arbeiten und dabei ihre reichen Fähigkeiten in Bezug auf Intuition, Kreativität und Vorstellungskraft einzusetzen;

4. Sozial – Menschen, die sich mit der Sprache auskennen, die gerne mit Menschen arbeiten und systematische Aktivitäten, auch mechanische, gezielt vermeiden;

5. Unternehmerisch – Menschen, die gerne Einfluss nehmen und Menschen zum organisatorischen oder wirtschaftlichen Nutzen führen;

6. Standard – Menschen, die gerne mit Fakten und Daten arbeiten, rechnen und rechnen können und Anweisungen befolgen.

Die von ihm vorgeschlagene Klassifizierung ist eine der beliebtesten Typologien, die in der Praxis professioneller Beratungen im Westen verwendet werden.

Ein speziell entwickelter Fragebogen deckt das Vorhandensein und die Ausprägung bestimmter Eigenschaften auf und gibt Holland die Grundlage, eine Person einem bestimmten Typ zuzuordnen und dadurch das am besten geeignete Berufsspektrum zu empfehlen. Obwohl immer ein Typ vorherrscht, kann sich ein Mensch dennoch innerhalb von zwei oder mehreren Typen an die Bedingungen der Umwelt anpassen.

Darüber hinaus können wir die wichtigsten Situationen hervorheben, in denen eine Person eine Berufswahl trifft:

1) Tradition: Die Frage der Wahl stellte sich nicht aufgrund von Tradition und Bräuchen.

2) Zufall: Die Wahl erfolgte zufällig aufgrund eines Ereignisses.

3) Schulden: Die Berufswahl ist mit der Vorstellung von Pflicht, Ihrer Mission, Berufung oder Verpflichtung gegenüber Menschen verbunden.

4) Zielwahl: Die Wahl ist mit einer bewussten Festlegung der Ziele der beruflichen Tätigkeit verbunden, basierend auf einer Analyse realer Probleme und Lösungsansätzen (vor dem Moment der Wahl kennt er die zukünftige berufliche Tätigkeit). Ein Personalmanager steht in der Regel einem Fachmann gegenüber, der sich bereits entschieden hat, aber es ist wichtig zu wissen, wie die Person ihre Wahl getroffen hat.

Die Karriereplanung nimmt im Karrieremanagement einen besonderen Stellenwert ein. Jeder Mensch plant seine Zukunft auf der Grundlage seiner Bedürfnisse und sozioökonomischen Bedingungen. Es ist nicht verwunderlich, dass er wissen möchte, welche Karriereaussichten und Weiterbildungsmöglichkeiten in einer bestimmten Organisation bestehen und welche Bedingungen er dafür erfüllen muss. Andernfalls lässt die Verhaltensmotivation nach, die Person arbeitet nicht mit voller Leistung, strebt nicht danach, ihre Fähigkeiten zu verbessern und betrachtet die Organisation als einen Ort, an dem sie einige Zeit warten kann, bevor sie einen neuen, vielversprechenderen Job annimmt.

Bei der Bewerbung um eine Stelle setzt sich eine Person bestimmte Ziele, aber da die Organisation bei der Einstellung auch bestimmte Ziele verfolgt, muss die eingestellte Person ihre unternehmerischen Qualitäten realistisch einschätzen können. Ein Mensch muss in der Lage sein, seine unternehmerischen Qualitäten mit den Anforderungen in Beziehung zu setzen, die die Organisation und seine Arbeit an ihn stellen. Davon hängt der Erfolg seiner gesamten Karriere ab.

Bei der Einstellung einer Stelle muss eine Person den Arbeitsmarkt kennen. Ohne Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er sich auf den ersten attraktiven Job bewerben, der ihm in den Sinn kommt. Aber sie ist vielleicht nicht das, was er erwartet hat. Dann beginnt die Suche nach einem neuen Job.

Nehmen wir an, jemand kennt den Arbeitsmarkt gut, sucht nach vielversprechenden Einsatzgebieten seiner Arbeit und stellt fest, dass es für seine Kenntnisse und Fähigkeiten schwierig ist, einen Job zu finden, da es viele Menschen gibt, die dort arbeiten möchten In diesem Bereich entsteht dadurch ein starker Wettbewerb. Durch die Fähigkeit zur Selbsteinschätzung und Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er die Branche und Region auswählen, in der er leben und arbeiten möchte. Zur richtigen Selbsteinschätzung Ihrer Fähigkeiten und Geschäftsmerkmale gehört es, sich selbst, Ihre Stärken, Schwächen und Mängel zu kennen. Nur unter dieser Voraussetzung können Sie Karriereziele richtig setzen.

Ein Karriereziel kann nicht als Tätigkeitsbereich, als konkreter Job, Position oder Platz auf der Karriereleiter bezeichnet werden. Es hat einen tieferen Inhalt. Karriereziele manifestieren sich darin, warum eine Person diesen bestimmten Job ausüben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Positionsleiter einzunehmen. Berufsziele ändern sich mit zunehmendem Alter, aber auch wenn wir uns selbst verändern, mit der Entwicklung unserer Qualifikationen usw. Die Festlegung beruflicher Ziele ist ein fortlaufender Prozess.

Beispiele für Karriereziele sind:

Eine Tätigkeit ausüben oder eine Position einnehmen, die dem Selbstwertgefühl entspricht und daher moralische Befriedigung bietet;

Suchen Sie sich einen Job oder eine Stelle, die Ihrem Selbstwertgefühl entspricht, in einer Gegend, deren natürliche Bedingungen sich positiv auf die Gesundheit auswirken und es Ihnen ermöglichen, eine gute Erholung zu organisieren:

Nehmen Sie eine Position ein, die Ihre Fähigkeiten stärkt und weiterentwickelt.

Haben Sie einen Job oder eine Position, die kreativer Natur ist:

Arbeiten Sie in einem Beruf oder einer Position, die Ihnen ein gewisses Maß an Unabhängigkeit ermöglicht:

Einen Job oder eine Position haben, die gut bezahlt ist oder die es Ihnen ermöglicht, gleichzeitig ein hohes Nebeneinkommen zu erzielen;

Haben Sie einen Job oder eine Position, die es Ihnen ermöglicht, weiterhin aktiv zu lernen;

Nehmen Sie einen Job oder eine Position an, die es Ihnen ermöglicht, gleichzeitig Kinder großzuziehen oder einen Haushalt zu führen.

Das Karrieremanagement sollte bereits bei Ihrer Einstellung beginnen. Wenn Sie sich auf eine Stelle bewerben, werden Ihnen Fragen gestellt, die die Anforderungen der arbeitgebenden Organisation darlegen. Sie sollten Fragen stellen, die Ihren Zielen entsprechen und Ihre Anforderungen prägen.

Als Beispiel nennen wir einige Fragen, die Arbeitgebern gestellt werden, die sich um eine Stelle bewerben.

Welche Philosophie verfolgt die Organisation in Bezug auf junge Fachkräfte?

Wie hoch sind die Chancen auf eine Wohnung?

Wie viele Tage im Jahr verbringen Sie auf Geschäftsreisen (auch im Ausland)?

Welche Entwicklungsperspektiven hat die Organisation?

Gibt es einen Rabatt, wenn Mitarbeiter von der Organisation hergestellte Produkte kaufen?

Werden in der Organisation Überstunden geleistet?

Welche Vergütungssysteme gibt es in der Organisation?

Wer ist der Konkurrent der Organisation?

Verfügt die Organisation über eigene Kinder-, Medizin- und Gesundheitseinrichtungen?

Wie hoch sind die Chancen auf eine höhere Position?

Wird es Bedingungen für die Aus- und Weiterbildung geben?

oder Umschulung?

Ist eine Reduzierung der Position möglich und warum?

Kann ich im Falle einer Entlassung auf die Unterstützung der Organisation bei der Arbeitssuche zählen?

Was sind die Grundsätze für die Gründung einer Pensionskasse und mögliche Rentenhöhen?

Bei der Verwaltung einer Karriere im Arbeitsprozess muss sich jeder Mitarbeiter an die folgenden Regeln erinnern: Verschwenden Sie keine Zeit mit der Arbeit mit mangelnder Initiative, einem vielversprechenden Chef, einer Initiative, die von einem operativen Manager benötigt wird. Erweitern Sie Ihr Wissen, erwerben Sie neue Fähigkeiten; Bereiten Sie sich darauf vor, eine höher bezahlte Position einzunehmen, die vakant wird (oder werden wird); Lernen Sie andere Menschen kennen und schätzen, die für Ihre Karriere wichtig sind (Eltern, Familienmitglieder, Freunde); Machen Sie einen Plan für den Tag und die ganze Woche, in dem Sie Platz für Ihre Lieblingsaktivitäten lassen; Denken Sie daran, dass sich alles im Leben ändert (Sie, Ihre Aktivitäten und Fähigkeiten, der Markt, die Organisation, das Umfeld). Die Beurteilung dieser Veränderungen ist eine wichtige Eigenschaft für eine Karriere. Ihre Karriereentscheidungen sind fast immer ein Kompromiss zwischen Wünschen und Realität, zwischen Ihren Interessen und den Interessen der Organisation; Lebe niemals in der Vergangenheit: Erstens spiegelt sich die Vergangenheit in unserem Gedächtnis nicht so wider, wie sie wirklich war, und zweitens kann man die Vergangenheit nicht zurückgeben; Lassen Sie nicht zu, dass sich Ihre Karriere viel schneller entwickelt als die anderer. Hören Sie auf, sobald Sie überzeugt sind, dass es notwendig ist; Stellen Sie sich die Organisation als einen Arbeitsmarkt vor, vergessen Sie jedoch nicht den externen Arbeitsmarkt. Vernachlässigen Sie nicht die Hilfe der Organisation bei der Jobsuche, sondern verlassen Sie sich bei der Suche nach einem neuen Job vor allem auf sich selbst.

Das Mittel zur Umsetzung eines Karriereplans ist eine erfolgreiche Arbeit in der aktuellen Position; berufliche und individuelle Weiterentwicklung; Ausbildung; effektive Zusammenarbeit mit dem Manager; Schaffung von Position und Image in der Organisation. Heute geht man davon aus, dass beruflicher Erfolg von der Fähigkeit abhängt, an der Schnittstelle verschiedener Tätigkeitsfelder zu arbeiten.

Für eine erfolgreiche Karriereentwicklung reichen die Wünsche des Mitarbeiters allein leider nicht aus, selbst wenn diese in Form eines gut durchdachten Plans vorliegen. Um auf der Hierarchieleiter aufzusteigen, braucht es Fachkompetenz, Wissen, Erfahrung, Ausdauer und eine gewisse Portion Glück. Um all diese Komponenten zusammenzubringen, benötigt der Mitarbeiter häufig Hilfe von außen. Traditionell erhielt er diese Hilfe von Verwandten und Bekannten, von Bildungseinrichtungen, an denen er seinen Abschluss machte, von Vereinen, an denen er teilnahm, und sogar vom Staat, an den er Steuern zahlte. In der modernen Welt ist die Organisation, in der er arbeitet, die wichtigste Quelle der Unterstützung für einen Mitarbeiter bei seiner Karriereentwicklung. Dieser Sachverhalt lässt sich leicht erklären: Moderne Unternehmen betrachten die Entwicklung ihrer Mitarbeiter als einen der grundlegenden Faktoren ihres eigenen Erfolgs und sind daher aufrichtig an der Entwicklung ihrer Karriere interessiert. Es ist kein Zufall, dass die Planung und Steuerung der Karriereentwicklung in den letzten 20 Jahren zu einem der wichtigsten Bereiche des Personalmanagements geworden ist.

Im weiteren Verlauf der Kursarbeit werde ich die Maßnahmen von Organisationen zur Verwaltung der Karrieren ihrer Mitarbeiter betrachten. E. Komarov schreibt, dass sich jede Organisation, einschließlich Karrieren, in erster Linie in bestimmten Dokumenten widerspiegelt, darunter: Regelungen zu Karrieren; Tatsächliche Karrieremuster; Geplante Karrieremodelle (Beispiele für typische Karrieremodelle habe ich im vorherigen Kapitel besprochen).

Bei der Laufbahnordnung handelt es sich um ein Dokument, das den Prozess des Karrieremanagements in einem Unternehmen oder einer Organisation regelt. Derzeit ist es noch zu früh, über eine etablierte Struktur dieser Bestimmung zu sprechen, aber im Prinzip lassen sich ihre charakteristischsten Abschnitte identifizieren:

1. Allgemeiner Teil.

2. Karriereziele und -ziele.

3. Organisation des Karrieremanagements.

4. Personalbeurteilungen während des Karriereprozesses.

5. Das Verfahren zur Vorbereitung und Entscheidungsfindung im Berufsleben.

6. Verwendetes Dokumentationssystem.

Tatsächliche Karrieremodelle sind entweder gesammelte „Fotos“ der Karrieren bestimmter Personen in einem bestimmten Unternehmen oder werden „heute und jetzt“ für einen bestimmten Zweck erstellt. Das „Fotografieren“ einer Karriere liefert die notwendigen Informationen über den Übergang von Position zu Position (sowohl horizontal als auch vertikal), die in jeder Position verbrachte Zeit, Veränderungen im Alter einer Person, Fortbildung, Veränderungen (Dynamik) von Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten usw Faktische Karrieremodelle sind insofern nützlich, als sie eine Vorstellung von einer realen Karriere und ihren Mechanismen vermitteln können, die für eine spätere Verbesserung bekannt sein müssen. „Inventarfragen“ zu tatsächlichen Karrieremodellen: Welche tatsächlichen Karrieremodelle können in einer Organisation zusammengestellt werden? In welcher Form können sie präsentiert bzw. dargestellt werden? Was ist charakteristisch für diese Modelle? Auf welcher Grundlage wurden Entscheidungen zu Personalbewegungen getroffen? Welche Leistung des Kandidaten wird als Grundlage für die Bewertung dieser Transfers herangezogen? Wie hängt die Karriere mit Kompetenzveränderungen zusammen? Wie wurde die Kompetenz beurteilt, d.h. Stand der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten? Welche Formen und Methoden der Fortbildung wurden im Laufe Ihrer Karriere genutzt?

Geplante Karrieremodelle stellen Entwicklungen möglicher Karrieren für Mitarbeiter dar. Dazu gehören Definitionen von Jobwechseln, Beschreibungen von Anforderungen an Kandidaten, Zeitintervalle, Formen und Methoden zur Bewertung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Arbeitsergebnissen usw.

„Inventarfragen“ zu geplanten Karrieremodellen: Hat die Organisation Erfahrung in der Entwicklung geplanter Karrieremodelle? Wenn ja, welche Formen haben diese Muster? Wenn nicht, wer in der Personalabteilung muss für die Entwicklung dieser Modelle geschult werden? Wo kann man das lernen? Sollten neue Mitarbeiter an diese Modelle herangeführt werden? Werden die „Karrierebedürfnisse“ des Personals in der Organisation untersucht? Wenn ja, wer macht das? Welche Mittel werden hierfür eingesetzt? Wenn nicht, wer und wo sollte geschult werden? Welche Systeme werden verwendet, um das Niveau und den Inhalt der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Kandidaten für die „Karriereleiter“ zu bewerten?

Beim Karrieremanagement geht es darum, die systematische horizontale und vertikale Weiterentwicklung eines Mitarbeiters durch ein System von Positionen oder Arbeitsplätzen zu organisieren, beginnend mit seiner Aufnahme in die Organisation und endend mit der erwarteten Entlassung. Daher sollte eine Karriere ein kontrollierter Prozess und daher geplant sein. Bei der Karriereplanung geht es darum, die Ziele der beruflichen Weiterentwicklung eines Mitarbeiters und die Wege zu seiner Erreichung festzulegen. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans setzt einerseits die berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters voraus, d.h. Erwerb der Qualifikationen, die für die Besetzung der angestrebten Position erforderlich sind, und andererseits die konsequente Besetzung von Positionen, in denen Erfahrung für den Erfolg in der angestrebten Position notwendig ist.

Unter Karriereentwicklung versteht man die vom Mitarbeiter und der Organisation ergriffenen Maßnahmen zur Umsetzung des Karriereplans und des beruflichen Aufstiegs des Mitarbeiters. Die Planung und Steuerung der Karriereentwicklung erfordert vom Mitarbeiter bestimmte zusätzliche Anstrengungen (im Vergleich zu routinemäßigen beruflichen Aktivitäten). Viele westliche Unternehmen haben damit begonnen, formelle Systeme zur Steuerung der Karriereentwicklung ihrer Mitarbeiter zu schaffen. Dem Mitarbeiter werden verschiedene Programme (Schulungen, Beratungen) angeboten. Das übergeordnete Ziel dieser Programme besteht darin, die Bedürfnisse und Ziele des Mitarbeiters mit aktuellen oder zukünftigen Aufstiegschancen innerhalb der Organisation in Einklang zu bringen. Solche Programme sollten:

Regelmäßig angeboten;

Seien Sie allen Mitarbeitern der Organisation gegenüber offen;

Ändern Sie, wenn ihre Einschätzung darauf hinweist, dass Änderungen erforderlich sind;

Geben Sie vollständige Informationen über offene Stellen und die für deren Besetzung erforderlichen Qualifikationen an.

Geben Sie das System an, nach dem sich qualifizierte Arbeitskräfte auf diese offenen Stellen bewerben können.

Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, Karriereziele zu setzen.

Das gebräuchlichste Karrieremanagementmodell für Mitarbeiter ist das Karriereplanungs- und Entwicklungspartnerschaftsmodell.

Die Personalabteilung übernimmt die Rolle eines professionellen Beraters und übernimmt gleichzeitig die Gesamtsteuerung des Karriereentwicklungsprozesses in der Organisation.

Nach der Einstellung schulen Personalspezialisten den neuen Mitarbeiter in den Grundlagen der Karriereplanung und -entwicklung, erläutern die Grundsätze der Partnerschaft, die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten der Beteiligten. Die Schulung hat zwei Hauptziele: 1) das Interesse der Mitarbeiter an der beruflichen Weiterentwicklung zu wecken und 2) ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie ihre eigene Karriere planen können.

Der nächste Schritt besteht darin, einen Karriereentwicklungsplan zu entwickeln. Der Arbeitnehmer muss seine beruflichen Interessen und Methoden zu deren Umsetzung selbst bestimmen, d.h. die Position(en), die er in Zukunft besetzen möchte. Anschließend muss er seine eigenen Fähigkeiten mit den Anforderungen der Positionen vergleichen, für die er sich interessiert, und feststellen, ob dieser Karriereentwicklungsplan realistisch ist. Wenn ja, muss er darüber nachdenken, was er zur Umsetzung dieses Plans benötigt. In dieser Phase benötigt der Mitarbeiter zunächst qualifizierte Unterstützung durch die Personalabteilung und seinen eigenen Vorgesetzten, um seine Fähigkeiten und Defizite sowie Entwicklungsmethoden zu ermitteln. Viele Organisationen führen spezielle Tests durch, um die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter zu ermitteln, deren Ergebnisse eine wichtige Hilfe bei der Karriereplanung darstellen. Die Beteiligung der Führungskraft am Karriereplanungsprozess ermöglicht nicht nur eine gewisse Überprüfung der Realität der Karriereerwartungen des Mitarbeiters, sondern auch die Einbeziehung der Führungskraft von Anfang an in den Prozess der Karriereentwicklung dieses Mitarbeiters und damit um seine Unterstützung bitten.

Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt in erster Linie vom Mitarbeiter selbst ab. In diesem Fall müssen alle Bedingungen berücksichtigt werden, die dies ermöglichen:

Ergebnisse der Arbeit in der ausgeübten Position. Die erfolgreiche Wahrnehmung beruflicher Aufgaben ist die wichtigste Voraussetzung für den Aufstieg. Fälle der Beförderung von Mitarbeitern, die ihren Aufgaben nicht gewachsen sind (auch solche mit enormem Potenzial), sind äußerst selten;

Berufliche und individuelle Weiterentwicklung. Der Arbeitnehmer muss nicht nur alle verfügbaren Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung nutzen, sondern auch neu erworbene Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen nachweisen;

Effektive Partnerschaft mit dem Leiter. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt weitgehend vom Manager ab, der die Leistung des Mitarbeiters in seiner Position und sein Potenzial formell und informell bewertet. Er ist der wichtigste Kommunikationskanal zwischen dem Mitarbeiter und dem Top-Management der Organisation, das Entscheidungen darüber trifft Förderung und verfügt über die für die Entwicklung des Mitarbeiters erforderlichen Ressourcen.

Herausragende Stellung in der Organisation. Um in der Organisationshierarchie voranzukommen, ist es für das Management notwendig, über die Existenz eines Mitarbeiters, seine Leistungen und Fähigkeiten Bescheid zu wissen. Sie können sich durch berufliche Leistungen, erfolgreiche Auftritte, Reportagen, Reportagen, Mitarbeit in Kreativteams und öffentliche Veranstaltungen bekannt machen. In diesem Fall ist eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Personalabteilung äußerst wichtig, deren positive Meinung über das Potenzial des Mitarbeiters eine notwendige Voraussetzung für die Weiterentwicklung seiner Karriere ist.

Der wichtigste Bestandteil des Karrierist die Bewertung der erzielten Fortschritte, an der alle drei Parteien beteiligt sind: Mitarbeiter, Manager und Personalabteilung. Die Beurteilung wird regelmäßig durchgeführt, typischerweise einmal im Jahr (häufig in Verbindung mit der Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters, obwohl viele Organisationen in letzter Zeit versucht haben, diese Ereignisse zu trennen), während eines Treffens zwischen Mitarbeiter und Manager, und dann von der Personalabteilung bestätigt. Bewertet werden nicht nur die Fortschritte bei der Umsetzung des Plans, sondern auch die Durchführbarkeit des Plans selbst angesichts der Ereignisse des vergangenen Jahres sowie die Wirksamkeit seiner Unterstützung durch den Manager und die Organisation als Ganzes. Das Ergebnis der Diskussion ist ein angepasster Karriereentwicklungsplan.

Wie bei jedem organisatorischen Prozess muss auch bei der Karriereentwicklung seine Wirksamkeit bewertet werden. Da dieser Prozess in erster Linie darauf abzielt, die Effektivität der gesamten Organisation zu verbessern, zeigen seine Ergebnisse (Erfolg bei der Erreichung der Organisationsziele), wie effektiv die Arbeit im Bereich des Karrieremanagements ist. Spezifischere Indikatoren, die das Karriereentwicklungsmanagement in einer Organisation charakterisieren, sind: 1. Personalfluktuation (Vergleich der Indikatoren für Mitarbeiter, die an der Karriereplanung und -entwicklung teilnehmen, und solchen, die nicht an diesem Prozess teilnehmen); 2. Beförderung (Vergleich der Prozentsätze (das Verhältnis der beförderten Mitarbeiter zur Gesamtzahl der Mitarbeiter in der Gruppe) für Mitarbeiter, die an der Karriereplanung und -entwicklung teilnehmen, und diejenigen, die nicht an diesem Prozess teilnehmen); 3. Besetzung frei gewordener Schlüsselpositionen durch Mitarbeiter der Organisation und von außen eingestellte Personen; 4. Durchführung von Befragungen von Mitarbeitern, die sich mit der Karriereplanung und -entwicklung befassen.

Somit ist Karrieremanagement ein komplexer Prozess, der erhebliche Kosten verursacht, dessen formale Existenz jedoch nicht die Verwirklichung beruflicher Ambitionen für alle Mitarbeiter der Organisation garantiert. Menschen unterscheiden sich in ihren Fähigkeiten, ihrem Bildungsniveau und ihren Qualifikationen. Selbst mit einem effektiven Beförderungssystem wird also nicht jeder in der Lage sein, die höchsten Positionen zu besetzen. Ohne Karrierepläne können spontane Wechsel dazu führen, dass die Begeisterung und Motivation der Mitarbeiter nachlässt, da sie die Logik in all dem nicht erkennen. Darüber hinaus können solche Versetzungen den Arbeitsprozess unterbrechen und zu einem Rückgang der Produktivität und Kreativität führen.

S. Shekshnya schreibt jedoch, dass Wissenschaftler und Manager heute beginnen, sich über die Wirksamkeit und Angemessenheit dieser Managementmethode zu wundern. Diese veränderte Einstellung zur Karriereentwicklung ist vor allem mit zwei Faktoren verbunden: einer Erhöhung der Veränderungsrate im externen und internen Organisationsumfeld und einer Veränderung der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Organisation. Die Beschleunigung des Wandels macht die traditionelle Karriereplanung zu einer extremen Herausforderung, da das Unternehmen oft nicht weiß, was in ein paar Monaten, geschweige denn Jahren, mit ihm passieren könnte. Als die Führung eines amerikanischen multinationalen Unternehmens beschloss, den Hauptsitz von vier seiner Geschäftsbereiche umzustrukturieren und aufzulösen, wurden Hunderte von Führungskräften und Fachkräften mit Karriereplänen, die mehrere Jahre im Voraus entwickelt worden waren, aus dem Unternehmen zurückgelassen oder in neuen Positionen zurückgelassen, an die sie nie gedacht hatten. Andererseits betrachten viele Mitarbeiter ihre Beziehung zur Organisation nicht als etwas anderes als als eine vorübergehende Verbindung, die nur so lange dauert, wie sie für beide Seiten von Vorteil ist. Aus dieser Sicht versuchen Mitarbeiter, ihre Karriere auf globaler Ebene zu planen, und die Arbeit innerhalb einer einzelnen Organisation wird als einer der Schritte zum Endziel angesehen. Ihr Interesse besteht darin, ihre beruflichen Fähigkeiten zu verbessern, neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben und ihren eigenen Wert auf dem externen Arbeitsmarkt zu steigern. Natürlich ist eine langfristige Karriereplanung innerhalb einer Organisation in diesem Fall praktisch bedeutungslos.

Dieses Kapitel bietet Möglichkeiten zur Planung und Entwicklung Ihrer Karriere. Zusammenfassend können wir folgende Ergebnisse zusammenfassen: 1) In jeder Organisation besteht ein gegenseitiges Interesse an der Karriereentwicklung des Personals sowohl der Organisation als auch des Mitarbeiters selbst. 2) Der Hauptmechanismus der Karriereentwicklung ist die Kombination der Interessen des Arbeitnehmers (Befriedigung der Bedürfnisse nach Lebenserhaltung, sozialer Anerkennung, Selbstverwirklichung) und der Organisation (effektive Lösung beruflicher Aufgaben). 3) Im Prozess der Karriereumsetzung ist es wichtig, das Zusammenspiel aller Karrierearten sicherzustellen. Diese Interaktion umfasst folgende Aufgaben: Sicherstellen, dass die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter ausgerichtet ist, um seine spezifischen Bedürfnisse zu berücksichtigen; Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses; Beseitigung von „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung gibt; Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses; die Bildung visueller und wahrgenommener Kriterien für die Karriereentwicklung, die bei konkreten Karriereentscheidungen verwendet werden; Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern; Bereitstellung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren; Identifizierung von Karrierewegen, deren Nutzung den quantitativen und qualitativen Bedarf an Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort befriedigt.

Abschluss

Der Hauptzweck meiner Studienarbeit besteht darin, Möglichkeiten zur Planung und Entwicklung einer Karriere zu untersuchen. Im ersten Kapitel der Studienarbeit habe ich mich mit dem Berufsbegriff und den wichtigsten Berufsarten befasst, das zweite Kapitel ist den Stationen einer Karriere gewidmet, im dritten Kapitel werden die wichtigsten Berufsmodelle erörtert und im letzten Kapitel geht es um die wichtigsten Möglichkeiten zur Planung und Entwicklung einer Karriere. Bei der Auswahl der Materialien für die Kursarbeit habe ich im INTERNET nach Informationen gesucht. Bei dieser Suche bin ich auf viele Anzeigen für spezielle Seminare, Schulungen zur Lehrberufsplanung und -entwicklung gestoßen. Dies unterstreicht noch einmal die Bedeutung des Themas der Studienarbeit.

Daher ist die Steuerung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter einer der vorrangigen Bereiche der Personalarbeit. Und während westliche Unternehmen schon lange und kontinuierlich in diesem Bereich tätig sind, ist dieses Konzept für russische Unternehmen noch recht neu.

Das Karrieremanagement der Mitarbeiter ist eine Veranstaltung, die seitens des Unternehmens einen gewissen Sachaufwand erfordert. Diese Kosten werden jedoch durch die Wettbewerbsvorteile, die das Unternehmen im Gegenzug erhält, mehr als ausgeglichen. Personal ist vielleicht die wichtigste Ressource, die jeder Organisation zur Verfügung steht. Folglich sind die Kosten seiner Entwicklung nichts anderes als Investitionen in ein stabiles und erfolgreiches „Morgen“ des Unternehmens.

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