Wie wird die Leistung eines Vertriebsleiters beurteilt? Wie man einen „guten“ Manager von einem „schlechten“ unterscheidet. Wir bewerten die Wirksamkeit des Vertriebsleiters. Die Wirksamkeit des Vertriebsleiters

Die heutigen Realitäten auf dem Arbeitsmarkt zeigen uns einerseits, dass es mehr als genug Vertriebsspezialisten gibt, die Arbeit suchen, andererseits sind leider viele dieser Spezialisten keine effektiven „Verkäufer“. Wie beurteilt man die Kompetenzen eines Vertriebsleiters im Vorstellungsgespräch, um bei der Einstellung eines Schlüsselspezialisten keinen Fehler zu machen? Nach welchen Kriterien wird ein Vertriebsleiter beurteilt? Welche Was sind die wichtigsten Interviewfragen für einen Vertriebsleiter? Die Beurteilung von Vertriebsleitern ist ein wichtiger Bestandteil des Auswahlprozesses; betrachten wir alles der Reihe nach.

So bewerten Sie einen Vertriebsleiter während eines Vorstellungsgesprächs (Fragen an einen Vertriebsleiter während eines Vorstellungsgesprächs)

Betrachten wir die Hauptkriterien, die bei der Beurteilung von Vertriebsleitern bei der Entscheidung für die Einstellung eines Vertriebsspezialisten sorgfältig geplant werden sollten ( Vorstellungsgespräch für Vertriebsleiter).

1. Logik des Karriereaufbaus

Bereits in der Phase der Lebenslaufbewertung ist es notwendig, die Berufserfahrung des Kandidaten zu analysieren. Wenn ein Kandidat vom Vertrieb zu Prozessaktivitäten (Finanzmanagement, Technik, technischer Support usw.) wechselt, ist es durchaus möglich, dass seine „Vertriebs“-Kompetenzen sehr schwach sind oder er nicht ausreichend motiviert ist, im Vertrieb zu arbeiten, oder vielleicht , prozessorientiert, was für einen effektiven Vertriebsleiter inakzeptabel ist. Es gilt, die Gründe für solch dramatische Veränderungen in seiner Karriere herauszufinden und die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen.

Es ist auch notwendig, die Dynamik der Karriereentwicklung des Kandidaten altersabhängig einzuschätzen. Wenn ein Kandidat über 40 Jahre alt ist und seine Berufserfahrung nur Positionen von Fachmanagern ohne Führungsfunktionen umfasst, lohnt es sich zu überlegen: Warum hat der Kandidat kein höheres Karriereniveau erreicht? Entweder strebte er aus Angst vor Verantwortung kein berufliches Wachstum an, das Management erkannte seine beruflichen Leistungen nicht an oder es mangelte ihm an Führungsqualitäten. Wir können nicht ausschließen, dass der Kandidat nur am Verkauf interessiert ist und nicht bewusst auf eine höhere Ebene aufgestiegen ist. Der letzte Grund sollte nicht mit der Starrheit des Kandidaten und der Angst, die „Komfortzone“ zu verlassen, verwechselt werden – dies sind bereits negative Signale bei der Beurteilung des Kandidaten.

2. Häufigkeit der Übergänge von Unternehmen zu Unternehmen

Für einen Vertriebsleiter sollte meiner Meinung nach bei der Beurteilung seiner Stabilität im Hinblick auf die Arbeitgeberwahl ein Abschlag gewährt werden. In der Regel wird ein guter „Verkäufer“ durch Geld motiviert, doch leider ist das Motivationssystem für den Vertrieb nicht immer transparent, verständlich und fair. Bei unzureichender Motivation „brennt“ ein Vertriebsleiter in der Regel nach einem Jahr Arbeit aus. Da es andere objektive Gründe für einen Arbeitgeberwechsel geben kann, ist es wichtig, gründlich herauszufinden, warum der Bewerber den Arbeitsplatz gewechselt hat.

Es kommt vor, dass Kandidaten unaufrichtig sind, indem sie die wahren Gründe für ihren Austritt nicht nennen; es ist ziemlich schwierig, dies zu überprüfen. Daher ist es wichtig, während des Vorstellungsgesprächs eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen. Es ist keine Tatsache, dass der Kandidat auch danach im Geiste über alles spricht, aber die Chancen, dass er offener ist, werden deutlich steigen.

3. Fähigkeiten zur Selbstpräsentation

Dieses Problem erfordert eine sorgfältige und umfassende Betrachtung. Einerseits ist es sicherlich ein Pluspunkt, wenn sich ein Kandidat kompetent positionieren kann. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass sich der Kandidat einfach sorgfältig auf das Vorstellungsgespräch vorbereiten oder an einer ausreichenden Anzahl davon teilnehmen kann, bevor er zu Ihnen kommt. In diesem Fall wird ein erfahrener Personalvermittler „auswendig gelernte Phrasen“ hören; diese lassen sich in der Regel nur schwer in die Struktur der Erzählung integrieren, wenn das Interview vom Personalvermittler kompetent geführt wird.

Andererseits dürfen wir nicht vergessen, dass ein Vorstellungsgespräch für den Kandidaten in der Regel stressig ist und er daher nicht immer mit einer glänzenden Selbstdarstellung auftrumpfen kann.

Daher sollte im Prozess der Antworten des Kandidaten mehr Wert auf die Struktur und Konsistenz der Erzählung gelegt werden.

Als negative Faktoren sind zahlreiche Abweichungen, das Vermeiden von Antworten, die Art und Weise, eine Frage mit einer Frage zu beantworten, und eine zu lange, mit vielen Details gefüllte Geschichte zu werten.

4. Unternehmensebene

Dieses Bewertungskriterium sollte in drei Richtungen betrachtet werden:

Nummer des Unternehmens.

Wenn ein Kandidat in kleinen Organisationen gearbeitet hat, wird es für ihn schwierig sein, sich in eine große Struktur zu integrieren, da sich der Grad der Kommunikation, Genehmigungen und Zeitrahmen für die Lösung bestimmter Probleme erheblich unterscheiden.

Client-Ebene.

Entscheidungsträger (Entscheidungsträger) auf verschiedenen Ebenen sind unterschiedlich. Schließt ein Manager einen Deal über eine Million Rubel ab, kommuniziert ein Personenkreis mit ihm, bei 30 Millionen Rubel erweitert sich erstens der Personenkreis und zweitens wird das Verhandlungsniveau komplizierter. In der Regel konzentrieren sich große Unternehmen auf greifbare Finanzergebnisse und die Gewinnung großer Schlüsselkunden, daher sind die „Verkäufer“ dort stärker und erfahrener.

Natürlich gibt es Ausnahmen; in diesem Fall müssen Sie die Verkaufsmengen des Kandidaten innerhalb eines bestimmten Unternehmens analysieren.

Unternehmensmentalität.

Ja, es gibt ein solches Konzept; es umfasst Unternehmenskultur, Unternehmenspolitik, Führungsstil, Arbeitsplatzorganisation.

Wenn der vorherige Arbeitgeber beispielsweise über ein „Büro“-System verfügte, wird es für den Kandidaten schwierig sein, sich an das „Open-Space“-Format anzupassen. Oder wenn ein Kandidat beispielsweise zuvor einen demokratischen Führer hatte, wird es für ihn nahezu unmöglich sein, einen autoritären Führungsstil anzunehmen.

Ich habe kürzlich ein Vorstellungsgespräch mit einem Kandidaten geführt, der ein großes Bauunternehmen verlassen hat, weil in der Kommunikation zwischen Kollegen ständig Obszönitäten verwendet wurden.

Hier ist es wichtig, dem Kandidaten die Möglichkeit zu geben, seine Stärken einzuschätzen: ob er sich an die „Spielregeln“ des neuen Arbeitgebers anpassen und diese akzeptieren kann. Die Hauptsache ist, dem Kandidaten „am Eingang“ alle Nuancen mitzuteilen, damit es für ihn keine unangenehmen Überraschungen gibt, nachdem er Mitarbeiter des Unternehmens geworden ist.

Im Wesentlichen drückt sich dieses Kriterium in den Kosten des Kandidaten, in der Höhe seiner Gehaltsvorstellungen aus. Wenn ein Vertriebsleiter 35.000 Rubel verdienen möchte, dann ist er kein Vertriebsleiter. Wenn ein Vertriebsleiter eine monatliche finanzielle Vergütung von 300.000 Rubel erwartet, ist er entweder ein guter Vertriebsleiter oder eine ungeeignete Person.

Wie kann man verstehen, wie angemessen das Selbstwertgefühl eines Kandidaten ist? Es ist wichtig, zwei Punkte zu klären:

1. Wie viel der Kandidat bei seinem vorherigen Job verdient hat.

Vielleicht lag sein Einkommen in der Nähe des in seinem Lebenslauf angegebenen Betrags, dann gibt es keine Fragen, alles ist durchaus verständlich. Nochmals: wenn der Kandidat die Realität nicht beschönigt.

Dies kann überprüft werden, indem man sich die offenen Stellen des Unternehmens, in dem der Kandidat gearbeitet hat, und die Höhe der Vergütung für diese offenen Stellen ansieht. Oder fragen Sie den Kandidaten nach der Bescheinigung 2 – Einkommensteuer, wenn sein Einkommen an seinem bisherigen Arbeitsplatz amtlich war.

2. Welche „Lösung“ auch immer für ihn angenehm wäre.

Wenn ein Kandidat eine Gehaltshöhe nennt, die nahe an seinem erwarteten Einkommensniveau liegt, ist das ein schlechter Indikator. Jeder Vertriebsleiter möchte Geld verdienen, deshalb knüpft er sein Einkommen an einen Prozentsatz des Umsatzes. Natürlich ist ein niedriger Festbetrag nicht gut, aber im Vorstellungsgespräch ist es wichtig zu verstehen, ob der Kandidat sich auf das Gehalt konzentriert oder bereit ist, seine finanzielle Vergütung an die erzielten Ergebnisse zu knüpfen.

Bei der Beurteilung eines Kandidaten ist folgender negativer Faktor zu beachten: Wenn ein Kandidat die Höhe seiner monatlichen Ausgaben angibt, kann dies auf seine Unreife und seine passive Lebensposition hinweisen.

6. Selbstvertrauen

Ein erfolgreicher Verkäufer ist voller Selbstvertrauen. Er hat verkauft, verkauft und wird verkaufen, er hat in der Regel keine negativen Verkaufserfahrungen, er ist bereit, jede ungewöhnliche Situation zu meistern, er verfügt über alles, was für einen effektiven Verkauf notwendig ist.

Ein echter Verkäufer wird sich nie im Voraus auf einen Misserfolg vorbereiten. Dies lässt sich anhand der Fragen, die er stellt, nachvollziehen. Wenn sie organisatorischer Natur sind oder sich auf die Besonderheiten des Produkts beziehen, können Sie beruhigt sein: Der Kandidat hat keine Angst vor dem Verkaufsprozess selbst.

Ein Kandidat, der sich seiner Fähigkeiten nicht sicher ist, stellt „garantierte“ Fragen. Er fragt Sie, ob ein Kundenstamm vorhanden ist, ob Sie „Kaltakquise“ tätigen müssen, was passiert, wenn er nicht verkauft, wer ihm die Besonderheiten des Verkaufs dieses Produkts beibringt – das bedeutet, dass er entweder nicht voll kompetent ist oder hat negative Verkaufserfahrungen, genauer gesagt „Nichtverkäufe“.

Mit einem Wort: Wenn die Fragen des Kandidaten auf externe Faktoren und mögliche Misserfolge zurückzuführen sind, ist es unwahrscheinlich, dass ein echter Verkäufer vor Ihnen sitzt.

7. Berufliche Leidenschaft

Bitten Sie den Kandidaten, das schwierigste Geschäft zu beschreiben, mit dem er jemals zu tun hatte. Er wird auf interessante, „leckere“ Weise darüber sprechen; seine Augen werden funkeln, wenn er sich an seinen jüngsten Sieg erinnert.

Ein anderer leidenschaftlicher Verkäufer wird, wenn das Gespräch seitens des Personalvermittlers richtig strukturiert ist, beginnen, mögliche Optionen für die Kundengewinnung und potenzielle Märkte anzusprechen und nach Konkurrenten zu fragen.

Es ist, als ob er bereits hier arbeitet, er scheint die Rolle eines Mitarbeiters „anzuprobieren“, er sieht bereits die gesetzten Ziele und die Wege, diese zu erreichen.

8. Gemischte Referenz

Wie wir alle wissen, sind interne Referenzen für Manager wichtig, externe Referenzen für Leistungsträger. Für einen Vertriebsleiter kann eine „Schiefe“ in die eine oder andere Richtung negative Folgen für den Vertrieb haben. Wenn es sich um eine interne Referenz handelt, verfügt er möglicherweise nicht über genügend Flexibilität im Umgang mit dem Kunden und wird Managemententscheidungen nicht immer problemlos akzeptieren. Wenn der externe Bezug vorherrscht, wird er nicht in der Lage sein, den Klienten „unter Druck zu setzen“, wird seinem Beispiel folgen, seine Position nicht äußern oder in eine konstruktive Diskussion eintreten.

Wir brauchen eine goldene Mitte. Sollte dennoch eine „Schiefe“ erkennbar sein, ist diese in Richtung der internen Referenz zulässig. Menschen mit internem Bezug haben in der Regel Führungsqualitäten, die Fähigkeit, ihre eigene Position zu verteidigen, sie sind charismatisch, stur und effizient. Alle oben genannten Eigenschaften sind entscheidend für einen erfolgreichen Vertriebsleiter.

9. Verkaufsdetails

Es gilt herauszufinden, wie sich die Berufserfahrung des Kandidaten in die Besonderheiten des neuen Unternehmens einfügt.

Wenn ein Kandidat in der Beratung tätig war, ist es keine Tatsache, dass er technische Ausrüstung effektiv verkaufen kann. Umgekehrt. Produkt und Dienstleistung sind psychologisch unterschiedliche Dinge. Sowohl für den Kunden als auch für den Vertriebsleiter. In den Lebensläufen der Kandidaten finden sich häufig Organisationen mit unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen. In diesem Fall wird das Risiko einer ineffektiven Arbeit an einem neuen Ort deutlich reduziert.

Oder, wenn der Kandidat einen Vertrieb aufgebaut hat, wird es für ihn schwierig sein, Direktverkäufe durchzuführen, da die Besonderheiten deutlich unterschiedlich sind.

Sie können auch Kandidaten mit Erfahrung im FMCG-Bereich (Außendienstmitarbeiter) finden: Der Verhandlungsgrad in diesem Markt ist normalerweise recht niedrig.

B2B- und B2C-Verkäufe sollten nicht strikt nach Komplexitätsgraden unterteilt werden: Die Interaktion mit Kunden erfolgt auf einem angemessenen Niveau, in beiden Bereichen wird aktiv nach Kunden gesucht, außerdem haben B2C-Verkäufe eine relativ junge Geschichte, daher sind die Lebensläufe der Kandidaten in der Regel üblich Der Arbeitsanteil im B2C-Vertrieb ist gering.

10. Zyklus, Dynamik und Verkaufsmengen

Es gibt unterschiedliche Verkaufszyklen, unterschiedliche Verkaufsdynamiken und natürlich unterschiedliche Verkaufsmengen. Alle diese Indikatoren sollten im Gespräch geklärt und analysiert werden.

Bei Unternehmen, die Zertifizierungsdienstleistungen anbieten, kann der Verkaufszyklus beispielsweise zwischen 1 und 3 Jahren liegen, von den Verhandlungen bis zur Bezahlung der Dienstleistungen durch den Kunden.

Ein Manager, der weiß, wie man einen langen Verkaufszyklus verwaltet, kommt problemlos mit einem kurzen Zyklus zurecht, aber das Gegenteil kann schwieriger sein.

In Transportunternehmen ist die Umsatzdynamik in den ersten sechs Monaten gering: Der Kunde „testet“ den Auftragnehmer auf Einhaltung von Fristen und Ladungssicherheit und beginnt erst danach mit der umfassenden Zusammenarbeit und liefert greifbare Mengen.

Die Vertriebsdynamik sollte in der Eingewöhnungsphase des Vertriebsleiters stärker berücksichtigt werden: Sie sollten nicht vom ersten Monat an ehrgeizige Vertriebspläne festlegen. Die Vertriebsdynamik hat kaum Einfluss auf die Berufserfahrung.

Ich denke, dass Verkaufsmengen keiner Erklärung bedürfen, aber es ist wichtig zu verstehen, dass die Entscheidung, einen Mitarbeiter mit Erfahrung im Verkauf von kostengünstigen Produkten und Dienstleistungen einzustellen, leichtsinnig ist, wenn Ihr Unternehmen Millionen von Transaktionen durchführt. Dies ist ein wichtiger Punkt für die Beurteilung von Vertriebsleitern.

Erstens ist es psychologisch schwierig, aus Gewohnheit große Summen zu verwalten.

Zweitens möchte ich Sie noch einmal an das Verhandlungsniveau erinnern: Je nachdem, wie viel der Kunde bereit ist, sich zu trennen, ändert sich der Kreis der Entscheidungsträger dramatisch und dementsprechend auch das Verhandlungsniveau.

11. Motivatoren

Der Hauptmotivator eines guten Verkäufers ist Geld.

Wir können so viel reden, wie wir wollen, über interessante Aufgaben, Karriereperspektiven usw.: Ein Vertriebsleiter möchte Geld verdienen.

Er ist bereit, alles zu geben, nach der Arbeit zu bleiben, auf Geschäftsreisen zu gehen, Ergebnisse zu erzielen, aber dafür erwartet er eine angemessene finanzielle Belohnung.

Daher ist es sehr wichtig, dass das Unternehmen über ein angemessenes, transparentes und verständliches Motivationssystem für Vertriebsleiter verfügt.

Es gibt Beispiele, bei denen wichtige Vertriebsspezialisten das Unternehmen verlassen haben, weil sie die finanzielle „Obergrenze“ erreicht haben: Sie gewinnen große Kunden, aber ihre Bezahlung bleibt gleich, weil das Motivationssystem eine Reihe bewusster oder unbewusster Mängel aufweist.

Andererseits gibt es Beispiele dafür, dass Manager eine finanzielle „Komfortzone“ erreichen – ein gewisses psychologisches „Maximum“, das ausreicht, um recht komfortabel zu leben. Solche Manager reduzieren bewusst oder unbewusst ihre Aktivität, wechseln zu Prozesshandlungen und werden weniger effektiv.

Die „Obergrenze“ behindert die starken „Verkäufer“, die „Komfortzone“ erreicht den „Durchschnitt“.

Analysieren Sie die Situation in der Vertriebsabteilung und entscheiden Sie, welche Motivation für Sie geeignet ist.

12. Ergebnisorientiert

Es gibt nichts Beängstigenderes als einen prozessorientierten Verkäufer. Sie lassen sich von dem Grundsatz leiten: „Wenn du etwas tust, wird etwas passieren.“

Sie führen Kaltakquise ehrlich durch, oft sogar mehr als leistungsstarke Manager; Versenden Sie kommerzielle Angebote, analysieren Sie den Kundenstamm, überwachen Sie Wettbewerber und schreiben Sie Berichte.

Solche Manager verfügen in der Regel über eine ausreichende Anzahl von Zwischenergebnissen: Der Kunde hat eine Probecharge bestellt, der Kunde hat ein kommerzielles Angebot angefordert usw. Aber höchstwahrscheinlich werden die Zwischenergebnisse Zwischenergebnisse bleiben. Die Wirksamkeit eines solchen Spezialisten wird spontan sein, er wird Kunden verlieren und Geschäfte scheitern lassen, und das alles nur, weil er nicht ergebnisorientiert ist.

Wie erkennt man einen effektiven Manager?

Ergebnisorientierte Vertriebsleiter kommunizieren Ergebnisse messbar. Sie nennen Zahlen und Fristen, erinnern sich perfekt an ihre Kunden und wissen manchmal mehr über sie als nötig: Welche Art von Cognac mag Iwan Iwanowitsch, welche Rasse ist Swetlana Petrownas Lieblingshund, wann hat Serafima Sergejewnas Tochter Geburtstag.

Nicht prozessorientierte Spezialisten beschreiben den Prozess dementsprechend wie folgt: „gelaufen, angerufen, gesendet“ usw.

13. Anstand

Wenn Ihnen ein Kandidat für eine Stelle als Vertriebsleiter feierlich mitteilt, dass er über einen Kundenstamm verfügt, freuen Sie sich nicht überstürzt. Dies spricht vor allem für seine Unehrlichkeit gegenüber früheren Arbeitgebern. Er verkaufte die Dienstleistungen des Unternehmens, nicht seine eigenen? Und als er ging, „nahm“ er sein Kundenportfolio mit. Wir alle haben in bestimmten Situationen ein bestimmtes Verhaltensmuster. Denken Sie darüber nach: Steht Ihnen das gleiche Schicksal bevor wie Ihrem vorherigen Arbeitgeber?

Auch Übergänge von Wettbewerb zu Wettbewerb sind nicht positiv zu bewerten. Ein solcher Mitarbeiter stellt für Ihr Unternehmen einen Risikofaktor im Hinblick auf die Wahrung vertraulicher Informationen und des Kundenstamms dar.

Eine Reihe von Unternehmen hat die Praxis der „Abwerbung“ von Vertriebsspezialisten bereits aufgegeben, vor allem aus Sicherheitsgründen, aber auch aus Gründen der Einhaltung der Geschäftsethik.

14. Effektiver Einsatz von Verkaufstools

Wir werden diesen Punkt im Hinblick auf zwei Arten von Vertriebsspezialisten betrachten:

Führungskräfte mit einer „Aspiration“-Einstellung.

Führungskräfte mit einer Vermeidungshaltung.

Wie finde ich die Position eines Vertriebsleiters heraus?

Stellen Sie ihnen eine einfache Frage: „Glauben Sie, dass Kaltakquise funktioniert?“

Manager mit einer ehrgeizigen Einstellung werden immer antworten, dass Kaltakquise funktioniert.

Sie stellen klärende Fragen zu Lieferzeiten, Bedingungen für Vertragsabschlüsse – kurzum, sie konzentrieren sich auf Qualität, Effizienz und den Grad der Interaktion zwischen Vertriebs- und Lieferabteilung, damit ihnen nichts am Verkauf hindert und es keine Probleme mit ihnen gibt Kundenzufriedenheit. Sie werden auch daran interessiert sein, ob sie mit dem gewonnenen Kunden Kontakt aufnehmen müssen.

Sie sparen Zeit und arbeiten für Ergebnisse, ohne auf äußere Umstände Rücksicht zu nehmen.

Manager mit einer „Vermeidungshaltung“ werden sagen, dass „Kaltakquise“ der Vergangenheit angehört; sie werden ausführlich nach Rabatten, Ratenzahlungsplänen und möglichen Problemen in der Interaktion mit dem Kunden fragen.

Es ist wichtig, die „Vermeidungshaltung“ eines Kandidaten erkennen zu können. Für solche Führungskräfte wirken Schwierigkeiten demotivierend. Die Preise für Produkte sind gestiegen, die Verhandlungen sind schiefgegangen, der Kunde war unhöflich – und er gibt schon auf, der Manager seufzt und beschwert sich über Ungerechtigkeit, wobei er oft eine anklagende Position einnimmt.

Die Vermeidungsposition äußert sich in der Konzentration des Kandidaten auf negative Erfahrungen, in der Äußerung äußerer Umstände, die ihn an der Erfüllung bestimmter Aufgaben hinderten.

Fragen Interviewfragen für einen Vertriebsleiter! Wir wünschen Ihnen eine effektive Bewertung von Vertriebsleitern und klare Kriterien zur Bewertung von Vertriebsleitern!

Für jedes russische Unternehmen ist die Vertriebsabteilung eine sehr wichtige Abteilung, von der der Gewinn und die Entwicklung des Unternehmens abhängt. Und es ist nicht ungewöhnlich, dass es zum größten Problem für das Unternehmen wird. Daher ist die Frage immer für jedes Unternehmen relevant. Und in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld wird die Suche und Auswahl von Vertriebsmitarbeitern für viele Personalvermittler zu einer sehr schwierigen Aufgabe.

— Welche Fragen sollten Sie einem Kandidaten während eines Vorstellungsgesprächs stellen, um den besten Vertriebsleiter zu bewerten und auszuwählen?
— Passen Sie besonders auf?

Wir haben die Antworten der Experten zusammengefasst und einen Block mit den 15 besten Fragen zusammengestellt, mit denen Sie Kandidaten für die Stelle umfassend bewerten und den besten Vertriebsleiter auswählen können.

15 Fragen an einen Kandidaten für ein Vorstellungsgespräch für die Position des Vertriebsleiters.

Professionalität (Erfahrung):
1.Was bedeutet für Sie der Begriff „Verkauf“?
(Versteht der Bewerber die Essenz des Verkaufs?)

2.Verkaufen Sie sich bei uns als Verkäufer.
(Die gewünschte Antwort sollte nach dem Prinzip (Eigenschaften-Vorteile-Nutzen) formuliert werden)

Motivation:
3.Sind Sie zu uns gekommen, um zu verkaufen?
(Die Frage ermöglicht es Ihnen, die Motivation des Kandidaten herauszufinden)

4.Was gefällt Ihnen am meisten an der Arbeit als Vertriebsleiter?
(Anhand der Frage können Sie herausfinden, worauf sich der Vertriebsleiter konzentriert: auf den Prozess oder auf das Ergebnis?)

Ergebnisorientierung:
5.Was ist Ihnen bei der Arbeit als Verkäufer wichtig?
(Die Frage ermöglicht es Ihnen, das Verhalten des Vertriebsleiters herauszufinden (Aspiration-Vermeidung))

6.Was sind Sie bereit, für ein Grundgehalt zu tun?
(Den wahren Fokus des Kandidaten auf Ergebnisse und materielle Motivation offenbaren)

Kundenorientierung:

7. Wie sind Sie mit „schwierigen“ Kunden umgegangen?

8.Erinnern Sie sich an den schwierigsten Konflikt mit einem Kunden?
(Beurteilen Sie die Technik der Arbeit mit dem Kunden, mit Einwänden, Konfliktlösung)

Erfolge:

9. Halten Sie sich für einen erfolgreichen Verkäufer?
(Ermöglicht Ihnen, das Selbstwertgefühl des Kandidaten zu bestimmen. Es sollte nicht zu hoch oder zu niedrig sein)

10. Belegen Sie Ihre Verkaufserfolge.
(Wir prüfen die bisherigen Erfolge, Erfolge und Erfahrungen des Kandidaten)

Kommunikationsfähigkeit, Teamarbeit:

11.Welches Team ist für Sie am angenehmsten?
(Prüfung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters, Teambereitschaft, Unternehmenskultur)

12.Welches Team arbeitet Ihrer Meinung nach am produktivsten?
(Verstehen der Grundlagen eines effektiven Teams und ob der Kandidat sich in Antwort Nr. 11 widerspricht)

Vergütungsverhandlungen:

13. Wie viel möchten Sie in unserem Unternehmen verdienen (benennen Sie Minimum und Maximum)?
(Zeigt, dass die Ziele des Kandidaten realistisch und ehrgeizig sind)

14.Welches Mindestgehalt passt für die Probezeit zu Ihnen?
(für den Kandidaten akzeptabel)

15. Wie hoch war Ihr durchschnittliches Monatseinkommen in den letzten 3-6 Monaten?
(Wir legen die Höhe der für den Kandidaten akzeptablen Geldvergütung fest)

Welche Interviewfragen ermöglichen es Ihnen, den besten Vertriebsleiter unter den Kandidaten zu bewerten und auszuwählen?

Katerina Gavrilova, IT – Personalvermittlungsagentur DigitalHR.Im Vorstellungsgespräch kommt es nicht auf die Fragen an, sondern darauf, welche Ziele Sie sich gesetzt haben.

Sie müssen beispielsweise die Motivation des Kandidaten herausfinden: wo er wachsen möchte usw.
Im Idealfall handelt es sich nicht um eigentliche Fragen, sondern lediglich um ein informelles Gespräch, bei dem die Person selbst nach und nach über alle Ursachen und Folgen spricht.

Nur nach dem „Trichter“-Prinzip kann der Personalleiter das Gespräch kompetent strukturieren – beginnend mit einer allgemeinen Frage, schrittweise zum Konkreten übergehen.
Nehmen wir an, Sie haben sich für die Ziele des Interviews entschieden. Sehr hilfreich sind Fragen, die eine sprachliche Analyse der Antworten erfordern.

Zum Beispiel: Was macht Ihnen an der Arbeit als Vertriebsprofi am meisten Spaß? (Prozessergebnis).

Wenn einem Kandidaten die Kommunikation mit einem Kunden Spaß macht, dann macht ihm auch der Prozess Spaß. Ein Vertriebsleiter ist kein Prozessmensch, sondern ein Ergebnismensch. Höchstwahrscheinlich sollte ihm ein Account-Job angeboten werden.

Wenn der Kandidat antwortet, dass er seine Prämien gerne bei Vertragsabschluss erhalten möchte, ist ein solcher Spezialist ergebnisorientiert.

Typische Antwort für Verkäufer Was ist Ihnen bei Ihrer Arbeit wichtig? (Aspiration-Vermeidung)„Es ist mir wichtig, dass mein Vorgesetzter NICHT ... und weiter“ ist Vermeidung. Dies hilft uns zu verstehen, welche Probleme wir an unserem bisherigen Arbeitsplatz hatten und ob Risiken bestehen, dass wir bei Unternehmen X erneut darauf stoßen. Eine gründliche Analyse der Situation ist erforderlich.

Wenn der Kandidat antwortet: „Es ist wichtig, dass ich dem Unternehmen nützen kann und wirklich gebraucht werde und den Umsatz des Unternehmens steigern kann“, dann geht es um Lust und Aktivität. Ein solcher Spezialist sollte beispielsweise zur Erschließung neuer Märkte eingestellt werden. Wie treffen Sie Entscheidungen? (interne oder externe Referenz) Es ist wichtig zu verstehen, ob der Kandidat Hinweise von anderen sucht oder selbst Marktanalysen durchführt und nach Lösungen sucht. Wenn wir einen hochqualifizierten Darsteller brauchen, dann sollte dieser eher einen Vorteil in der externen Referenz haben.

Wenn wir eine Führungskraft brauchen, müssen interne Referenzen entwickelt werden.

Anastasia Kazmina, stellvertretende Direktorin für Personalwesen, AutoSpetsCenter-Unternehmensgruppe.

Für jedes Einzelhandelsunternehmen ist der Vertriebsleiter die Basis, die Schlüsselfigur, von der die Rentabilität und Spitzenposition des Unternehmens abhängt.

Wer soll diese Schlüsselfigur sein?
Natürlich achten wir zunächst darauf, wie kundenorientiert unser Kandidat ist, wie er Kontakt aufbaut, ob er zuhören und zuhören kann, die Bedürfnisse des Kunden erkennt, keine Angst davor hat, offene Fragen zu stellen und geht gleichzeitig positiv und angemessen auf mögliche Einwände des Kunden ein und betont die Vorteile des Kaufs.

Für einen Vertriebsleiter ist es nicht weniger wichtig. Seine Motivation ist Geld – ausgezeichnet, er will der Erste sein, Anerkennung ist wichtig – noch besser!
Mitarbeiter mit einem sportlichen Hintergrund, in dem es Siege oder Goldmedaillengewinner gab, sind beispielsweise ausgezeichnete Vertriebsleiter, sie streben immer danach, führend zu sein, sie sind ergebnisorientiert und wenn der Manager es auch versteht, sie hervorzuheben, zu loben, zu motivieren , dann laufen sie am schnellsten!

Wie sind all diese Eigenschaften zu bewerten?
Es ist wichtig, auch bei einer Person ohne spezielle Erfahrung eine Fokussierung auf Ergebnisse zu erkennen. Es ist wichtig zu verstehen, welche Erfolge in der Vergangenheit erzielt wurden und wofür man in der Gegenwart motiviert ist. Dies ist ein biografisches Interview und es ist wichtig, dies zu tun Geben Sie dem Kandidaten einen Fall, d. h. Spielen Sie eine reale Situation mit einem Kunden durch, lassen Sie ihn alles verkaufen, werfen Sie Einwände gegen ihn, seien Sie unzufrieden, stellen Sie „dumme Fragen“, fragen Sie noch einmal – schließlich kann der Kunde im wirklichen Leben jeder sein und seine Aufgabe ist es, einen Ansatz zu finden und als Ergebnis das Produkt verkaufen, sodass der Kunde zufrieden war und wieder zurückkam!

Marina Lysikova, Personalleiterin des internationalen Netzwerks kulinarischer Studios CULINARYON. Heutzutage ist in jeder Handelsorganisation, die bestimmte Dienstleistungen oder Waren anbietet, die Frage, einen effektiven Vertriebsleiter zu finden und auszuwählen, immer sehr dringend.

Tatsächlich ist der HR-Markt überfüllt mit Lebensläufen von Vertriebsleitern. Doch wie wählt man aus diesem gesamten Pool wirklich gute Kandidaten aus?

Natürlich gibt es solche Spezialisten. Ein Beispiel für Unternehmen, die besonderen Wert auf die Qualität ihrer Vertriebsabteilung legen, ist das internationale Netzwerk der Kochstudios CULINARYON.

CULINARYON ist ein sich dynamisch entwickelndes Unternehmen mit einer einzigartigen Unternehmenskultur, weshalb uns bei der Suche nach Mitarbeitern die folgenden zwei Kompetenzen besonders wichtig sind: Professionalität und Einhaltung der Unternehmenskultur. Wenn wir speziell über Vertriebsleiter sprechen, empfehlen unsere HR-Spezialisten, besonders auf 5 grundlegende Kompetenzen zu achten und dem Kandidaten die entsprechenden Fragen zu stellen:

1. Professionalität. In diesem Fall handelt es sich um Standardfragen wie Berufserfahrung, Funktionalität, die vom Manager verwendeten Tools zur Kundengewinnung, Verkauf und Umgang mit Einwänden sowie Verständnis der Zielgruppe des Unternehmens. Diese Fragen vermitteln ein klares Bild der Erfahrungen des Bewerbers und bieten die Möglichkeit zu verstehen, wie gut er oder sie unsere Kriterien erfüllt.

2. Ergebnisorientierung. Diese Kompetenz kann durch einen Situationsfall getestet werden. Beispiel: „Der Verkaufsplan ist für das Quartal festgelegt. Es sind 2 Monate vergangen, aber Sie verstehen, dass der Plan nicht erfüllt werden kann, wenn Sie den aktuellen Arbeitsstil beibehalten. „Welche Maßnahmen werden Sie ergreifen, um die aktuelle Situation zu korrigieren und zu verbessern?“ Anhand der Antwort des Bewerbers können Sie sofort feststellen, wie schnell er die Umstände höherer Gewalt bewältigen kann und wie motiviert er ist, ein erfolgreiches Ergebnis zu erzielen. Besonders wertvoll sind Kandidaten, die Kreativität bei der Lösung selbst solch trivialer Fälle zeigen.

3. . Es ist auch möglich, diese Kompetenz anhand eines Falles zu beurteilen. Einfaches Beispiel: „Wie organisieren Sie Ihren Arbeitstag, um Ihre Ziele zu erreichen? Beschreibe ihn". In diesem Fall sollte besonderes Augenmerk auf den Denkprozess des Antragstellers, die Struktur der Vereinbarung und seine Entscheidungsfindung gelegt werden.

4. Beziehungen und Teamarbeit. Wie bereits erwähnt, ist diese Kompetenz für CULINARYON (wie für jedes andere Unternehmen, das sich auf die Organisation und Durchführung von Veranstaltungen spezialisiert) eine der wichtigsten. Eine grundlegende Eigenschaft eines erfolgreichen Kandidaten ist die Entwicklung von Kommunikationsfähigkeiten. Um jedoch die Kompetenz zur möglichst effizienten Teamarbeit einzuschätzen, kann auf die Vermischung zentraler Fragen im Fallbeispiel des Bewerbers zurückgegriffen werden.

Beispiel: „Welches Team arbeitet Ihrer Meinung nach am produktivsten? Welches Team ist für Sie am angenehmsten? Sie stellen fest, dass ein Kollege Sie nicht besonders lobend behandelt hat, was Ihre Karriere behindert. Was sind Ihre Handlungen in einer solchen Situation? Auf diese Weise werden die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters an sich ändernde Bedingungen sowie die Stressresistenz getestet, was an sich eine sehr wichtige Eigenschaft für einen effektiven Vertriebsleiter ist.

5. Compliance- Dies ist eine allgemeine Beobachtung des Kandidaten während des gesamten Interviews, bei der auf Aussehen, gesprochene Sprache, Mimik und Gestik geachtet werden muss. Bei CULINARYON arbeiten beispielsweise sehr kontaktfreudige und aktive junge Menschen, daher sind wir immer auf der Suche nach einem ähnlichen Psychotyp.

Derzeit erfreut sich die Suche und Auswahl von Vertriebsleitern großer Beliebtheit, da diese sehr gefragt sind. In der Regel gibt es keine allgemeingültigen Anforderungen; jedes Unternehmen geht dieses Problem aufgrund der Besonderheiten seiner Arbeit an. Es gibt jedoch Schlüsselkompetenzen und Themen, bei denen Sie einen guten Kandidaten schlagen können.

Erstens, folgt. Für einen guten Verkäufer ist es Geld. Sie können lange diskutieren, welche interessanten Funktionen es geben wird, Wachstumsaussichten, ein freundliches Team oder einen passenden Zeitplan, alles wird in den Hintergrund treten, weil solche Spezialisten darauf ausgerichtet sind, Gewinn für das Unternehmen zu erwirtschaften, für den sie bezahlt werden Also. Sie können folgende Fragen stellen: „Wofür arbeiten Sie?“ oder „Beschreiben Sie das Porträt eines erfolgreichen Vertriebsleiters“. Die Antworten eines motivierten Mitarbeiters sollten Wörter wie „effektiv“, „für Ergebnisse arbeiten“, „wird reichen“, „ich erreiche immer meine Ziele“ usw. enthalten.

Ein ebenso wichtiges Kriterium bei der Auswahl ist die Kundenorientierung. Um dies zu verstehen, lohnt es sich, situative Fragen zu stellen, zum Beispiel: „Wie sind Sie mit „schwierigen“ Kunden umgegangen“, „Nennen Sie Beispiele für Kundenbeschwerden, auf die Sie gestoßen sind“ oder „Erinnern Sie sich an den schwierigsten Konflikt mit einem Kunden“ usw.

Ein kundenorientierter Mitarbeiter ist angenehm in der Kommunikation, beantwortet Fragen ohne Irritationen, mit einem Lächeln, ist taktvoll und „spiegelt“ den Gegner meistens so, dass er sich wohl fühlt. Wenn der Kandidat sagt, dass es keine schwierigen Kunden gibt, können Sie im Idealfall immer einen Ausweg finden und ihn behalten.

Zur Beurteilung der Kommunikationsfähigkeit und Flexibilität reicht es aus, auf den Kommunikationsstil des Bewerbers zu achten. Ein Beweis für ein gutes Niveau sind folgende Verhaltensmerkmale: Passt sich dem Stil des Gesprächspartners an, unterbricht nicht, weiß zuzuhören und schaltet sich im richtigen Moment in das Gespräch ein.

Wir verfügen über eine spezielle Technologie, die in der Personalbeschaffung als „kompetitive Auswahl“ bezeichnet wird. Der Kern besteht darin, dass eine große Anzahl von Kandidaten auf einmal für eine Stelle eingeladen wird und die Auswahl in drei Schritten gleichzeitig an einem Tag erfolgt.

Erste Stufe.
Eine Reihe von Schnellinterviews mit Gruppen von jeweils 5 Kandidaten im Abstand von 15 Minuten. Während eines solchen Interviews identifizieren wir Schlüsselqualitäten und -merkmale: Stressresistenz, eine grundsätzlich positive Lebenseinstellung, einen flexiblen Geist, Angemessenheit der Position.

Zweite Phase.
Eine eingehende Untersuchung der Kompetenzen der verbleibenden Kandidaten.

Dritter Abschnitt.
Hausaufgaben. Dies ist ein sehr aussagekräftiger Test für die Bereitschaft, Verpflichtungen einzuhalten. Überraschenderweise schafft es nicht jeder, Fristen einzuhalten, anstatt sein Wissen unter Beweis zu stellen.
In der Regel sind es diejenigen, die die Prüfung fristgerecht absolvieren, die anschließend hart, lange und effektiv in ihrer Position arbeiten.

In der ersten Phase gibt es nicht viele Fragen, sie erfordern selten, dass Sie ausführlich über bestimmte Vertriebstechnologien sprechen. Aber es ist uns gelungen, einen Fragenpool zu sammeln, der die Kompetenzen und Motivation des Kandidaten sehr deutlich zeigt.

Eine einfache Frage verdeutlicht beispielsweise perfekt die Motivation eines Kandidaten: Sind Sie zu uns gekommen, um zu verkaufen?

Einige sind verwirrt, denn die Antwort liegt auf der Hand: Er wurde zum Vertriebsleiter ernannt. Doch andere nicken freudig: „Natürlich! Genau das möchte ich tun! Erzählen Sie uns ein wenig über Ihr Unternehmen und ich kann Sie sofort auf die Vorteile des Produkts aufmerksam machen“ – bevor wir Zeit hatten, zurückzublicken, ergriff der zukünftige Verkäufer die Initiative. Das ist natürlich ein großes Zeichen dafür, dass jemand in sein Unternehmen „verliebt“ ist.

Eine weitere einfache Aufgabe: Verkaufen Sie sich bei uns als Verkäufer- kann schüchterne Kandidaten verwirren. Aber wenn jemand nicht zögert, sich selbst zu loben, achten wir auf die Konsistenz seiner Rede. Es ist toll, wenn er sich selbst nach dem „Eigenschaften-Vorteile-Nutzen“-Modell beschreibt. Idealerweise fragt er zunächst: „Was für einen Menschen suchen Sie?“ - und werden in der Lage sein, eine Präsentation basierend auf unseren Bedürfnissen zu erstellen.

Nach einer Frage verstehen wir also, welche Technologien und Vertriebsmodelle eine Person tatsächlich besitzt.
Wir haben diese Methode bei vielen Entwicklungsunternehmen in ganz Russland getestet. Er half dabei, für unsere Kunden die besten Vertriebsexperten auf dem Markt auszuwählen.

Über Mann, Cheremnykh und Partner
Auf Entwicklung spezialisiertes Beratungsunternehmen. Über 2 Jahre hinweg wurden 26 erfolgreiche Fälle von steigenden Verkäufen von Wohnungen unterschiedlicher Niveaus verzeichnet. Die Gründer des Unternehmens sind Igor Mann, der bekannteste Vermarkter Russlands, Redner, Autor, Verleger; Ivan Cheremnykh, Experte für strategisches Management in der Entwicklung, Miteigentümer von PIC. Wir sind Mitautor von „That Developer’s Book“, das zu einem Nachschlagewerk für fortschrittliche Bauunternehmen in Russland geworden ist.

Mikhail Smuschenko, Generaldirektor von TSK Gelster.

In Vorstellungsgesprächen stellen wir potenziellen Vertriebsleitern sowohl Fragen zu ihren Erfahrungen als auch zu den Grundsätzen, die ihre Arbeit leiten.

Die Fragen aus dem ersten Block beschränken sich nicht nur auf die Auflistung der Aufgaben des Bewerbers am bisherigen Arbeitsplatz. Wir versuchen auch den Ehrgeiz des Bewerbers sowie den Grad seiner Aktivität und Professionalität herauszufinden. Wir fragen zum Beispiel, welchen Platz der Kandidat bei seinem vorherigen Job unter seinen Kollegen einnahm und ob er etwas getan hat, um weiterzukommen. Anhand dieser Frage können Sie nachvollziehen, wie viel Aufwand der Bewerber bereit ist, in seine Arbeit zu stecken, ob er danach strebt, der Beste zu werden, oder ob er es gewohnt ist, sich mit wenig zufrieden zu geben.

Eine weitere häufig gestellte Frage lautet: „Auf welches Projekt sind Sie am stolzesten?“. Wir achten darauf, den Transaktionsbetrag zu klären und zu klären, warum sich der Kandidat für ihn entschieden hat. Dies hilft dabei, den Umfang der Aufgaben, an denen der Spezialist gearbeitet hat, sowie seine beruflichen Werte zu bestimmen. Ein Kandidat, der sich für ein gewinnbringendes Projekt entscheidet und dabei auch auf die Arbeitsweise achtet, die zum Erfolg geführt hat, punktet in unseren Augen gleich mehrfach.

Wir fragen oft, ob der Verkäufer Konflikte mit Kunden hatte und wie er diese gelöst hat: allein oder mit Hilfe seines Vorgesetzten. Am Arbeitsplatz sind kontroverse Situationen möglich, es ist jedoch sehr wichtig, dass die Führungskraft keine Angst davor hat, Unzufriedenheit der Führungskraft zu melden und gemeinsam mit ihr eine Lösung zu finden.

Zu unseren Fragen gehören auch Fragen zur Kaltakquise. Wir fragen zum Beispiel oft, was ein Spezialist im Allgemeinen über ihn denkt. Ein professioneller Vertriebsleiter sollte keine Angst davor haben, denn in jedem Markt gibt es Phasen des Niedergangs, und dann muss man zum Telefonhörer greifen. Wir berücksichtigen keine Spezialisten, die dazu nicht bereit sind. Für diejenigen, die keine Angst davor haben, „auf dem Feld“ zu arbeiten, fragen wir auf jeden Fall nach der Anzahl der Anrufe pro Tag und ihrer Wirksamkeit.

Ein Vertriebsleiter muss proaktiv sein. Die Frage hilft, diese Eigenschaft von ihm zu erkennen: „Wo haben Sie an Ihrem letzten Arbeitsplatz Kunden gewonnen?“ Wenn der Spezialist nur den eingehenden Käuferstrom beraten hat, kennzeichnen wir dies als Minus. Wenn er unter anderem nach Kunden suchte, klären wir unbedingt, wo und welche Ergebnisse erzielt wurden.

Eine weitere Reihe beruflicher Probleme hängt mit der Lösung von Situationen zusammen, die in der realen Arbeit auftreten können.

Was ist beispielsweise zu tun, wenn ein Kunde zu einem Produkt sagt: „Teuer“? Eine schlechte Antwort auf diese Frage ist, einen Rabatt anzubieten. Rabatte lehren den Kunden, in Zukunft weniger zu bezahlen; ein solcher Kunde wird in Zukunft immer einen niedrigeren Preis verlangen, auch wenn das Budget es ihm erlaubt, das Produkt zum vollen Preis zu kaufen. Eine gute Antwort besteht in diesem Fall darin, herauszufinden, was „teuer“ für den Kunden bedeutet. Möglicherweise vergleicht der Kunde das Produkt mit einem günstigeren Analogon. Dann lohnt es sich, über die Vorteile und Vorteile zu sprechen, die der Kunde mit einem teureren Produkt erhält.

Frage „Wie stiehlt man einem Konkurrenten einen Kunden?“ ermöglicht es Ihnen, die Grundsätze der Arbeit des Bewerbers zu erkennen. Wenn er mit Konkurrenten nur über den Preis kämpft, ist das schlecht, weil er für das Unternehmen nicht viel verdienen kann. Wenn es nach Ansicht des Kandidaten darauf ankommt, das beste Produkt, erstklassigen Service und professionelle Beratung anzubieten, kann ein solcher Bewerber nicht nur die Konkurrenz übertreffen, sondern auch das Vertrauen des Verbrauchers gewinnen.

Die schwierigste Frage für viele Arbeitssuchende lautet: „Wie gewinnt man einen festen Kunden?“ Die meisten Kandidaten verirren sich oder geben die falsche Antwort, da sie nicht verstehen, wie sie langfristige und fruchtbare Beziehungen zum Kunden aufbauen können. Jeder Käufer ist mit der Aufmerksamkeit und Sorgfalt sehr zufrieden. Daher besteht die Aufgabe des Managers darin, sich an den Kunden zu erinnern, ihn zu besuchen, ihm zu den Feiertagen zu gratulieren und ihn manchmal einfach so anzurufen.

Pflichtfrage an den Vertriebsleiter in unserem Unternehmen: „Was ist wichtiger: verkaufen zu können, egal was passiert, oder das Produkt perfekt zu kennen?“ Ein qualifizierter Fachmann wird sich nicht für das eine oder das andere entscheiden können. Ohne Kenntnis des Produkts wird der Manager nicht das für den Kunden am besten geeignete Produkt auswählen und ohne Verkaufstechniken wird er das Geschäft nicht abschließen können.

Alle diese Fragen sind für Kandidaten geeignet, die bereits Erfahrung im Vertrieb haben. Bewerber ohne Berufserfahrung sollten nach ihren persönlichen Qualitäten, Werten und Prioritäten befragt werden. Wichtig ist, dass der zukünftige Vertriebsleiter offen, freundlich, ehrgeizig und lernwillig ist. Selbst ohne Erfahrung kann eine solche Person in einen Verkaufsstar verwandelt werden.

Als erfahrener Personalleiter kann ich sagen: Die Hauptsache ist, den Kandidaten anhand seines Kommunikationsstils beurteilen zu können und ihm die Möglichkeit zu geben, zu argumentieren, und nicht auf „sozial erwartete“ Antworten auf Standardfragen warten, die heute für jeden im Internet verfügbar sind.

Natürlich ist ein Interview ein Dialog; damit es beginnt, muss einer fragen, der andere muss antworten. Und die Hauptfragen für Vertriebsleiter (einschließlich Immobilien) lassen sich in drei Hauptgruppen einteilen. Es ist wichtig, dass der Kandidat die im Lebenslauf angegebenen Erfahrungen bestätigen und erklären kann, wie er die an anderen Arbeitsplätzen erzielten Ergebnisse erzielt hat.

Daher handelt es sich bei der ersten Gruppe um logische Fragen. Darauf gibt es keine richtige Antwort, sodass es für einen unerfahrenen Personalreferenten schwierig sein wird, der Geschichte des Bewerbers nützliche Informationen zu entnehmen. „Nennen Sie drei Vor- und drei Nachteile wichtiger Aufgaben“, „Was würden Sie zwischen einem erfolgreichen Geschäftsabschluss und der Aufrechterhaltung Ihres Rufs wählen“ oder einfach „Was gefällt Ihnen am Verkauf?“ — Entscheidend ist nicht, was der Gesprächspartner antwortet, sondern wie er es begründet.

Die zweite Gruppe sind projektive Fragen. In der Regel handelt es sich hierbei um ein Angebot zur Simulation einer Situation. Und ja, das Angebot „Verkauf mir einen Kugelschreiber“ kann auch gemacht werden. Komplexere Optionen, die es Ihnen ermöglichen, interessantere Informationen zu extrahieren: „Wie erkennt man die Bedürfnisse des Kunden und ob es möglich ist, zusätzliche zu formulieren“, „Welche Methoden kennen Sie, um eine Transaktion erfolgreich abzuschließen?“ Oder: „Beispiele und Gründe für Ihr berufliches Versagen.“ Lassen Sie die Person zeigen, dass sie weiß, wie man Schlussfolgerungen zieht – das ist in jedem Job mehr als wertvoll.

Endlich, Es lohnt sich, den Grad der Motivation des Verkäufers zu ermitteln. „Ein Kollege lässt Sie im Stich, was sind Ihre Handlungen?“, „Ihr größter Erfolg, rechtfertigen Sie ihn.“ Verfügt der Kandidat über Kriterien zur Bewertung der eigenen Arbeit, woran erkennt er, dass er erfolgreich ist? Ein Vertriebsleiter muss ein persönliches Interesse haben (ich wechsle mein Auto jetzt einmal im Jahr und nicht alle drei – was bedeutet, dass ich an der Spitze bin) und darf sich nicht an KPIs orientieren (es ist nicht meine Aufgabe, meine Arbeit zu bewerten, es gibt einen Manager). und Boni dafür).

Er ist enthusiastisch, kann sogar vorschnell sprechen, aber ohne es zu übertreiben – Künstlichkeit ist leicht zu erkennen.

Die wichtigsten Kompetenzen, die wir bei Vertriebsleitern identifizieren und bewerten, sind:

Initiative
Fähigkeit, unabhängige Entscheidungen zu treffen
Fähigkeit zu überzeugen
Fähigkeit zu verkaufen
Stressresistenz
Kommunikationsfähigkeit

Es ist auch wichtig, auf die zusätzliche Ausbildung, die Dauer der Beschäftigung vor Ort und die Gründe für die Arbeitssuche zu achten.
Bei Gesprächen mit diesen Spezialisten stellen wir viele Fragen.

Hier sind einige, die unserer Meinung nach gefragt werden sollten:
Wie stellen Sie sich Ihren Arbeitstag vor?
Nennen Sie Ihr Bestes.
Was zeichnet Sie als Vertriebsprofi aus?
Wie werden Sie neue Kunden gewinnen?
Wie verfolgen Sie Veränderungen in Ihrem Vertriebssegment?
Was motiviert Sie am meisten bei der Arbeit?
Wie gehen Sie mit Schwierigkeiten um? Erzählen Sie uns von den „schwarzen“ Streifen in Ihrer Arbeit?

Neben Fragen achten wir auch auf das Aussehen – Kleidung, Schuhe, Frisur, Maniküre, denn ein Vertriebsleiter ist das Gesicht eines jeden Unternehmens. Wir achten darauf, der Rede des Bewerbers zuzuhören, zu analysieren, wie er Phrasen bildet und wie er seine Gedanken ausdrückt.

Es ist sehr wichtig, dass sich der Kandidat während des Dialogs selbstbewusst verhält, den Blick nicht auf den Boden senkt, nicht an Haaren und Ohren herumfummelt oder mit den Händen „Barrieren“ baut.

Ich führe gerne persönliche Vorstellungsgespräche mit Vertriebsleitern. Denn diese Person ist das „Gesicht des Unternehmens“ und die Entwicklung des Unternehmens hängt von den Ergebnissen seiner Arbeit ab.

Zusätzlich zu den Standardfragen – über schlechte Angewohnheiten, Hobbys, welche Bücher er liest, was er nach der Arbeit macht, über die 5 Verkaufsstufen – stelle ich im persönlichen Gespräch folgende Fragen:

— Was bedeutet Entwicklung für Sie? Entwickeln Sie sich gerne weiter? Erzählen Sie uns mehr.

Warum ist das wichtig? Manager müssen mit Entscheidungsträgern kommunizieren, in 50 % der Fälle sind dies die Eigentümer kleiner und mittlerer Unternehmen selbst. Wenn ein Manager im Zeitalter der galoppierenden Informationen über Kenntnisse verfügt, die 2–5 Jahre alt sind, gehen die Chancen auf erfolgreiche Transaktionen mit einem hohen Scheck gegen Null.
Ich überprüfe auch gerne, wie bereit ein Mensch ist, nicht nur zu nehmen, sondern auch zu geben. In diesem Fall stelle ich folgende Frage:

— Unser Unternehmen ist bereit, Geld in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter zu investieren. Im Gegenzug schließen wir jedoch eine Vereinbarung mit ihm, in der wir festlegen, dass Sie nach der Ausbildung das Unternehmen verlassen können, indem Sie die Zahlung dreimal vergüten oder mindestens 1,5 Jahre arbeiten. Bist du bereit dafür?

— Sind Sie bereit, nicht nur für Ihre Ergebnisse verantwortlich zu sein, sondern auch für die Ergebnisse der Arbeit jedes Mitarbeiters des Unternehmens – eines anderen Managers in der Verkaufsabteilung, eines Buchhalters, einer Sekretärin oder eines Kuriers?

Ich habe diese Frage vorbereitet und werde sie den Managern eines neuen Projekts stellen, das im Herbst beginnen wird, da das Unternehmen mit der Einführung der Technologie der lohnunabhängigen Zahlung begonnen hat. Dies wurde bereits umgesetzt und funktioniert in der Firma Ayaz Shabudtinov, Maxim Gralnik, und wird von Irina Narchemashvili unterrichtet – sie braucht nur 3 Tage (!) pro Monat, um die Arbeit von drei internationalen Unternehmen zu kontrollieren.

Ein Vorstellungsgespräch ist für den Bewerber stressig. Daher ist es auch wichtig zu verstehen und zu bewerten, wie bereit eine Person ist, in einer Stresssituation neue Informationen wahrzunehmen und produktiv zu denken und zu analysieren:

— Wir produzieren und liefern High-Tech-Geräte, die in Produktionsanlagen mit Förderbändern eingesetzt werden. Sagen Sie mir, wer sind unsere Kunden? Welche Vertriebskanäle sind am besten zu nutzen? Erkläre warum.

- Haben Sie eine Familie? Gibt es Kinder? Wenn nicht, planen Sie dies und wann?

Diese Frage stelle ich auf jeden Fall, unabhängig vom Geschlecht und Alter des Bewerbers. Denn es macht deutlich, wie stabil ein Mensch ist und wie entschlossen er ist, sich nicht nur im Beruf, sondern auch in der Familie zu verwirklichen. Denn für kinderlose Menschen ist im Team kein Platz – ich bin selbst Mutter und stelle gerne Menschen ein, die Kinder lieben.

Einen Vertriebsleiter einzustellen und zu testen, ist eine andere Sache. Hier ist es wichtig zu verstehen, nicht was er in der Vergangenheit hatte, alte Orden und Medaillen sind nicht besonders interessant, sondern ob er bereit ist, in Zukunft „Berge zu versetzen“. Ich habe drei Lieblingsfragen.

1. Wie hoch sind Ihre Lebenshaltungskosten?
Auf diese Weise können Sie die gewünschte und komfortable Lösung für eine Person ermitteln. Die meisten Leute sprechen von 50-60.000. Hier stellt sich eine weitere Frage: Vielleicht reicht das Minimum für eine Person? Und wir suchen supermotivierte Verkäufer! Dann beginnen Sie mit der Diskussion über einen festen Prozentsatz, der 10–15 % niedriger ist als angegeben, und sehen sich die Reaktion an. Wenn Widerstand und Panik beginnen, ist der Kandidat nicht auf Wachstum ausgerichtet. Nur der Fix wird funktionieren.

2. Wie viel möchten Sie verdienen?
Manche sagen 120.000, andere 180. Für mich ist das ein Zeichen dafür, dass eine Person nach Erreichen dieser Zahl die „Komfortzone“ betritt und anhält. Die beste Antwort lautet: „Es gibt keine Einschränkungen.“

3. Was ist dein Traum?
Nur wenige Menschen reden über Kosmonautenpiloten, wie es sich jeder in der Kindheit gewünscht hat. Die Menschen sind erwachsen, die Welt ist grausam und materiell. Sie nennen etwas Materielles, das man mit Geld kaufen kann. Und hier Aufmerksamkeit auf die vorherige Frage. „Ich will eine Insel im Indischen Ozean“ hat nichts mit dem Höchstgehalt von 120.000 zu tun. Wir werden definitiv nicht zusammenarbeiten.

Ich musste nie aus mehreren Kandidaten auswählen. Wenn sich eine Person nähert, sagen Sie ihr sofort JA. Wenn nicht, auch sofort. Nur sehr selten kommt es auf den Satz „Wir rufen Sie zurück“ an.

Anzumerken ist, dass wir Menschen suchen, die komplexe B2B-Projekte verkaufen. Für einen einfachen „Schreiber“ von Rechnungen über den eingehenden Verkehr sind ganz andere Qualitäten erforderlich.

Dmitry Chernov, Sicherheitsunternehmen „Caesar“.

Während des Vorstellungsgesprächs stelle ich neben Standardfragen, die auf personenbezogenen Daten basieren, auch mehrere kreative Fragen. Bitte erzählen Sie mir mehrere Geschichten, von denen eine fiktiv sein sollte – so können Sie beurteilen, wie schnell der Kandidat denkt und wie schön und sicher er „lügen“ kann (es ist kein Geheimnis, dass Verkäufer die Eigenschaften ihres Produkts gerne übertreiben).

Ich interessiere mich für Hobbys, Interessen und informelle Arbeitserfahrungen. Ich selbst bin vielleicht nicht besonders beeindruckend mit meiner beruflichen Laufbahn, aber ich verfüge über einen großen Erfahrungsschatz bei der Arbeit an verschiedenen Projekten. Vielen Menschen, insbesondere jungen Menschen, ist es peinlich oder sie vergessen, solche Erfahrungen zu zeigen.

Eine gängige kreative Technik zum Testen von Verkaufsfähigkeiten ist der Verkauf eines Stifts. Obwohl diese Technik in vielen Spielfilmen gezeigt und in allen Verkaufsbüchern besprochen wurde, wissen nicht alle Bewerber, wie sie vorgehen sollen. Darüber hinaus können Sie durch die Fortsetzung des „Stiftverkaufs“ beurteilen, wie und inwieweit eine Person verhandeln kann und weiß, ob sie bereit ist, die Gelegenheit zu nutzen und einen zusätzlichen Verkauf zu tätigen oder das Liefervolumen zu erhöhen .

Im harten Wettbewerb auf dem Markt ist die Steigerung des Umsatzes das drängendste Anliegen der Unternehmensleiter. Dieses Problem kann durch die Entwicklung innovativer Methoden zur Stimulation und Motivation des Personals sowie durch Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit seiner Aktivitäten gelöst werden. Dem letzten Faktor wird heute besondere Aufmerksamkeit geschenkt.

Organisation von Aktivitäten

Ein Vertriebsleiter ist in jedem Unternehmen eine wichtige Persönlichkeit. Es ist dieser Spezialist, der für das finanzielle Wohlergehen der Organisation sorgt. Seine Hauptaufgabe besteht in der Optimierung des Verkaufsvolumens.

Die Bemühungen des Mitarbeiters zielen darauf ab, potenzielle Kunden zu gewinnen und das Interesse echter Käufer aufrechtzuerhalten. Die Hauptaufgaben sind Verhandlungen mit Verbrauchern und der Abschluss von Verträgen mit ihnen.

Effizienzzeichen

Die Wahl der Ansätze zur Analyse der Leistung der Vertriebsabteilung hängt von den finanziellen Möglichkeiten der Organisation, der Art der Beziehungen innerhalb ihr und der Qualität der Abteilungsleitung ab.

Stufen

1. Analyse der Ist-Situation.

Vergleich der Verkaufsniveauindikatoren für einen bestimmten Zeitraum mit der Ermittlung von Faktoren, die deren Schwankungen beeinflussen. Zu den externen Faktoren, die den Umsatz reduzieren, gehören:

• saisonaler Rückgang der Güternachfrage;
• Imageverluste des Unternehmens;
• verstärkter Marktwettbewerb;
• finanzielle, wirtschaftliche und politische Krisen.

Interne Faktoren, die die Arbeitseffizienz verringern, können folgende sein:

• Personalmangel oder unangemessene Umbesetzungen;
• Verringerung der Produktqualität und/oder des Serviceniveaus;
• Fehler in der Entwicklungsstrategie der Abteilung;
• Mangel an Mitteln für Werbezwecke;
• zwischenmenschliche Konflikte innerhalb der Organisation;
• ineffektives System zur Motivation oder Stimulierung von Mitarbeitern;
• geringe Fachkompetenz;
• Schwierigkeiten beim Verkauf von Waren.

2. Ermittlung des Zusammenhangs zwischen dem Gesamtumsatzvolumen und der Professionalität der Führungskräfte.

3. Ermittlung des Kompetenzniveaus jedes Managers und Mitarbeiters.

4. Entwicklung neuer Wege zur Verbesserung der Fachkompetenz von Verkäufern.

5. Personalschulung, Steigerung der Produktivität von Geschäftsprozessen

Methoden

Das Spektrum an Instrumenten zur Beurteilung der Arbeit von Verkäufern ist recht breit gefächert. Lassen Sie uns die effektivsten davon hervorheben:

1. Organisationsinterne Beobachtung – Analyse aufgezeichneter Telefongespräche mit potenziellen Kunden, Teilnahme an Verhandlungen, Tests und Befragungen von Mitarbeitern, Kundenbefragungen.
2. Bei der Operation „Mystery Client“ handelt es sich um die Einführung einer speziell geschulten Person in das Arbeitsumfeld, die als Einkäufer fungiert und den Grad der beruflichen Compliance des Managers bestimmt.
3. Bei der „360-Grad“-Methode handelt es sich um die Bereitstellung von Informationen über das Verhalten eines Spezialisten in einem realen Geschäftsprozess durch alle seine Teilnehmer: Kunden, Kollegen, Manager.
4. Ein Business Case ist ein Problem mit mehreren Unbekannten, das einer typischen Arbeitssituation möglichst nahe kommt.
5. Methodik zur automatisierten Bewertung von Key Performance Indicators (KPI).

Kriterien

Diese Indikatoren werden üblicherweise in drei Gruppen eingeteilt:

1. Leistungskennzahl:
   — tatsächliches Verkaufsvolumen/Bruttogewinn, ihr Anteil an den geplanten Indikatoren;
   — aktiver Kundenstamm/tägliche Anzahl Anrufe/Anzahl neuer und verlorener Kunden;
   — Qualität der Aktivitäten mit Forderungen.
2. Kriterien zur Beurteilung persönlicher Merkmale:
   — Aktivität;
   — Kreativität;
   - Verantwortung;
   - Sorgfalt;
   - Initiative;
   — Flexibilität;
   - Kommunikationsfähigkeiten;
   - Ehrgeiz.
3. Indikatoren zur Beurteilung beruflicher Fähigkeiten:
   - Fähigkeit zu lernen und Entscheidungen zu treffen
   - Überzeugungskraft;
   — Erfolg von Präsentationen und Verhandlungen;
   — Kundenorientierung.

Assessment-Center

Diese umfassende Methodik gilt als die umfassendste, da sie es Ihnen ermöglicht, nicht nur die aktuellen Erfolge des Managers, sondern auch sein Potenzial zu bewerten.

Das Assessment Center umfasst Mitarbeitertests und Planspiele. Sie werden professionellen Business-Trainern anvertraut.

Basierend auf den Ergebnissen einer Reihe von Bewertungsaktivitäten wird ein detaillierter Bericht erstellt, der die Wirksamkeit des gesamten Teams und jedes einzelnen Mitarbeiters widerspiegelt. Auf Basis dieser Daten erstellt der Bereichsleiter eine strategische Planung für die Weiterentwicklung der Vertriebsabteilung.

ZU Mithilfe der Kriterien zur Bewertung von Führungskräften kann die Organisation feststellen, inwieweit die Führungskräfte für die Position geeignet sind, inwieweit strategische und taktische Ziele erreicht werden und vor welchen spezifischen Aufgaben die Mitarbeiter stehen.

IN Alle Kriterien zur Bewertung von Führungskräften lassen sich in drei Gruppen einteilen:

1. Kriterien zur Beurteilung der Leistungswirksamkeit

2. Kriterien zur Beurteilung persönlicher Qualitäten

3. Kriterien zur Beurteilung beruflicher Qualitäten.

Die erste Kriteriengruppe sind Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit von Aktivitäten

ZU Kriterien zur Leistungsbeurteilung sind Metriken, Indikatoren, die dabei helfen, die Arbeitsqualität von Vertriebsleitern, die Produktivität und Effizienz des Managers zu beurteilen, tatsächliche Ergebnisse mit geplanten zu korrelieren und festzustellen, wie schnell die Organisation durch diese Arbeitsressourcen ihrem Ziel näher kommt.

ZU Ich schlage vor, die Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit von Aktivitäten wiederum in drei Kategorien zu unterteilen:

• Kriterien zur Beurteilung der Leistung einer Führungskraft;
• Qualitätsbewertungskriterien;
• Qualitätsbewertungskriterien.

R Schauen wir uns die einzelnen Kategorien genauer an.

1. Kriterien zur Beurteilung der Leistung der Führungskraft:

• Verkaufsvolumen (Einkommen/Umsatz).
• Der Anteil des tatsächlichen Verkaufsvolumens am geplanten Verkaufsvolumen.
• Bruttogewinn (Einnahmen minus Ausgaben).
• Der Anteil des tatsächlichen Bruttogewinns am geplanten Bruttogewinn.

2. Kriterien zur Beurteilung der Qualität der Arbeit mit Kunden.

ZU Kriterien zur Beurteilung der Qualität der Arbeit mit Kunden sind erforderlich, um festzustellen, wie gut der Manager mit Kunden zusammenarbeitet, und, falls die Qualität zu wünschen übrig lässt, um Fehler des Managers zu identifizieren und festzustellen, in welchen Phasen der Arbeit die Hauptschwierigkeiten auftreten .

• Aktiver Kundenstamm.
• Anzahl neuer Kunden.
• Anzahl der Wiederholungsbewerbungen.
• Anzahl verlorener Kunden.
• Anzahl der Anrufe pro Tag.
• Anzahl der Cross-Selling.
• Dauer eines Verkaufszyklus (vom ersten Anruf bis zum Abschluss der Transaktion).
• Durchschnittlicher Transaktionsbetrag.

3. Kriterien zur Beurteilung der Qualität der Arbeit mit Forderungen.

D Diese Kriterien helfen zu beurteilen, wie gut der Manager mit der Debitorenbuchhaltung umgeht (kann er dies verhindern, arbeitet er an der Begleichung von Schulden usw.):

• Anzahl der ausgestellten Rechnungen.
• Anzahl der Rechnungen mit verspäteter Zahlung.
• Anteil der verspäteten Rechnungen an der Gesamtzahl der ausgestellten Rechnungen.
• Durchschnittlicher Schuldenbetrag.
• Der Anteil des geschuldeten Betrags am Gesamteinkommen.
• Anzahl der Kunden mit Zahlungsverzug.

D Um die Effizienz des Vertriebspersonalmanagements zu verbessern, ist es notwendig, Informationen zu jedem Kriterium zu sammeln, eine Analyse durchzuführen, Muster zu identifizieren, Schlussfolgerungen zu ziehen, auf deren Grundlage Managemententscheidungen getroffen werden, einen Aktionsplan zu erstellen und den Plan umzusetzen.

Ein effektives Vertriebsmanagement eines Unternehmens ist ohne ständige und umfassende Aufmerksamkeit für die Arbeit der Vertriebsleiter nicht möglich. Der Erfolg von Verkäufern ist einer der Hauptbestandteile guter Verkäufe für ein Unternehmen. Allerdings ist es in modernen Unternehmen keine Seltenheit, dass Vertriebsleiter sich selbst überlassen bleiben. Niemand stellt ihnen irgendwelche Aufgaben (außer vielleicht die Erfüllung eines bestimmten Verkaufsplans), niemand kontrolliert, wie effektiv ihre Arbeit organisiert ist, niemand gibt ihnen Feedback zur Qualität ihrer Arbeit. Dies spricht natürlich in erster Linie für das geringe Führungsniveau der Vertriebsabteilung einerseits und die schwache Unterstützung durch den Personaldienst des Unternehmens andererseits. Die Aufgabe des Vertriebsleiters besteht darin, den Vertriebsleitern klar Aufgaben zu stellen und deren Umsetzung zu überwachen. Aufgabe des Personaldienstes ist es, dem Leiter der Vertriebsabteilung methodische Unterstützung und Werkzeuge für die Arbeit mit dem Personal zur Verfügung zu stellen. Eines dieser Vertriebsmanagement-Tools ist eine umfassende Beurteilung von Vertriebsleitern anhand quantitativer und qualitativer Indikatoren, die in diesem Artikel besprochen wird.

Erinnern wir uns zunächst daran, was der Kern des Begriffs „Bewertung“ ist.

Bei der Bewertung handelt es sich um den Prozess der Bestimmung der Wirksamkeit der Aktivitäten der Mitarbeiter zur Erreichung von Zielen, wodurch Informationen für weitere Managemententscheidungen gewonnen werden können.

Das Konzept der Beurteilung umfasst die Untersuchung eines Mitarbeiters anhand einer Reihe von Parametern:

• Leistungsergebnisse;
• Verhaltensmerkmale;
• Wahrnehmung offizieller Aufgaben;
• Kompetenzniveau;
• persönliche Eigenschaften.

Eine umfassende Beurteilung ist somit eine Beurteilung, die auf allen aufgeführten Parametern basiert. Das ist jedoch noch nicht alles. Die Komplexität der Beurteilung von Vertriebsleitern liegt auch darin, dass alle aufgeführten Parameter aus mehreren Positionen beurteilt werden: „von innen“ (durch Manager, Führungskräfte) und „von außen“ (durch die Kunden des Unternehmens und ggf. hinzugezogene Experten) mit verschiedenen Methoden.

Um die Vollständigkeit der Bewertung sicherzustellen, sollte diese außerdem sowohl anhand quantitativer als auch qualitativer Indikatoren erfolgen. Überlegen wir, welche quantitativen und qualitativen Indikatoren zur Beurteilung von Vertriebsleitern geeignet sind:

• das konsolidierte Umsatzvolumen des Managers (Gesamtumsatzvolumen für einen bestimmten Zeitraum, der Bewertungszeitraum muss dem Planungszeitraum entsprechen);
• Verkaufsvolumen segmentiert nach verschiedenen Kriterien (nach Warengruppen (Dienstleistungen), nach Kundengruppen, nach Verkaufsgebiet, nach Zahlungsbedingungen);
• Verkaufsdynamik für einen bestimmten Zeitraum (Monat, Quartal, Jahr);
• Wachstum (oder Rückgang) der Kundenzahl – allgemeiner Indikator und Indikatoren für einzelne Kundengruppen;
• Ausweitung der Kundenaufträge – Verkaufsdynamik an Stammkunden;
• durchschnittlicher Preis (Größe) der Transaktion;
• Forderungen, einschließlich überfälliger Forderungen;
• Indikatoren für die Beteiligung an Unternehmensanteilen; die Anzahl der verkauften Produkte, für die Verkaufsziele festgelegt wurden (z. B. im Rahmen einer Aktion „Produkt des Monats“ oder Aktionen zum Verkauf „steckengebliebener“ Produkte) und andere.

Bitte beachten Sie, dass sich Bewertungsindikatoren direkt aus den Unternehmenszielen für die aktuelle Periode sowie aus den beruflichen Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters ergeben. Um angemessene (und nicht übermäßige, da dies die Bewertung erschwert und zu einem schlecht funktionierenden Instrument macht) quantitative Indikatoren auszuwählen, ist daher eine gründliche Analyse der Unternehmensziele und der daraus resultierenden Abteilungsziele erforderlich. Berücksichtigen Sie auch die in den Regulierungsdokumenten erfassten Indikatoren zur Tätigkeit des Vertriebsleiters (Stellenbeschreibungen, Standards, Arbeitsvorschriften).

Offensichtlich ist die Beurteilung von Vertriebsleitern anhand quantitativer Indikatoren eine Beurteilung „von innen“. Sie kann vom Leiter der Vertriebsabteilung durchgeführt werden, sie kann im Rahmen des implementierten CRM-Systems (Customer Relationship Management) vollständig automatisiert werden. Die Bewertungsmethode wird die Analyse aller oben genannten Indikatoren sein.

Bei den quantitativen Indikatoren ist Folgendes zu beachten: Das Gesamtumsatzvolumen sowie einige andere Indikatoren hängen nicht nur von den Vertriebsleitern, sondern auch von der Arbeit des gesamten Unternehmens ab. Ein einfaches Beispiel, das für viele Unternehmen typisch ist: Der Kunde schickt ein Fax mit einer Anfrage an die Verkaufsabteilung, die Sekretärin erhält es und ... vergisst es zu übergeben ... oder ... es wird von der Person empfangen, die dem Fax am nächsten war und ... geht Es liegt auf dem Tisch, und die Sekretärin, die gekommen ist, entscheidet, dass jemand das Dokument vergessen hat ... daher stellt es (das Dokument) keinen Wert dar und ... wirft es weg. Daher reicht dieser allein (Umsatz) oder ein anderer quantitativer Indikator für eine umfassende Beurteilung von Führungskräften eindeutig nicht aus. Andererseits verringert die Anzahl der Indikatoren über 5 den Wert des Bewertungsverfahrens selbst stark, da dessen Berechnung und Analyse zu viel Zeit in Anspruch nimmt und Rückmeldungen zu den Bewertungsergebnissen nur dann sinnvoll sind, wenn sie zeitnah erfolgen.

Wenn die Erfüllung quantitativer Indikatoren einen größeren Einfluss auf die wirtschaftlichen Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit hat, dann wirkt sich die Erfüllung qualitativer Indikatoren auch auf das Image und den Ruf des Unternehmens aus. Beispielsweise zeigt ein Vertriebsleiter gute Ergebnisse in Bezug auf quantitative Indikatoren, kommt aber ständig zu spät zu Besprechungen und vergisst, Dokumente rechtzeitig auszufüllen. Die Kunden tolerieren dies (vorerst), es hat keinen Einfluss auf das Volumen ihrer Einkäufe, aber ihre Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit mit diesem Manager nimmt allmählich ab. Dementsprechend wird die Haltung gegenüber der Führungskraft auf die Haltung gegenüber dem gesamten Unternehmen übertragen.

Darüber hinaus ermöglicht die Beurteilung anhand qualitativer Indikatoren, das Potenzial des Managers und mögliche Wege seiner beruflichen und beruflichen Entwicklung einzuschätzen. Darüber hinaus bestehen auch Beziehungen innerhalb des Teams, zu Kollegen in der Abteilung und zu Mitarbeitern anderer Abteilungen. Eine Bewertung ist auch sinnvoll, da sich die Effektivität der Kommunikation, die Loyalität gegenüber dem Unternehmen, der Wunsch, Probleme zu lösen und nicht nach Ausreden zu suchen, auch direkt auf die Aktivitäten des gesamten Unternehmens auswirken.

Betrachten wir die qualitativen Indikatoren, anhand derer es sinnvoll ist, Vertriebsleiter zu bewerten:

1. Kompetenzen (geschäftliche, berufliche Qualitäten). Durch die Beurteilung der Kompetenzen können Sie die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter identifizieren, die für sie erforderlichen Schulungsprogramme auswählen und Perspektiven für die weitere Entwicklung ermitteln.
2. Kundenzufriedenheit mit der Tätigkeit des Vertriebsleiters. Die Bewertung der Kundenzufriedenheit ist notwendig, um rechtzeitig Abhilfe zu schaffen, das Verhalten des Managers anzupassen und umfassende Programme zur Steigerung der Kundenbindung zu entwickeln.
3. Kunden über neue Produkte und Veränderungen im Unternehmen auf dem Laufenden halten. Die Information des Kunden wirkt sich direkt auf das Volumen seiner Einkäufe aus. Es kommt oft vor, dass ein Kunde bestimmte Waren gerne kaufen würde (und sie woanders kauft), sich dieser Möglichkeit aber einfach nicht bewusst ist.
4. Maß an Leistungsdisziplin. Unter Leistungsdisziplin verstehen wir, dass wir nicht zu spät zur Arbeit oder zu Besprechungen kommen, die Arbeit nicht vorzeitig verlassen und Aufgaben pünktlich erledigen. Die Disziplin eines Managers wirkt sich direkt auf das Image des Unternehmens aus. In einem Unternehmen erlaubte sich der leitende Manager, zur Arbeit zu kommen, wenn es ihm passte. Um mit ihm Kontakt aufzunehmen, mussten die Kunden daher zwei- bis dreimal beim Unternehmen anrufen, was Zeit und Nerven verschwendete. Die nicht rechtzeitige Befolgung von Anweisungen kann zu einer Verschlechterung des Rufs des Unternehmens und zu direkten Verlusten führen. Oft sehen wir so etwas wie die folgende Situation. Das Unternehmen erhält eine Anfrage von einem Kunden. Der Abteilungsleiter verspricht dem Kunden, dass sich ein Manager innerhalb von drei Tagen mit ihm in Verbindung setzt, alle Einzelheiten erfährt und ein kommerzielles Angebot erstellt. Dann gibt der Manager dem Manager die entsprechenden Anweisungen. Der Manager ruft den Kunden nicht an, sondern sendet eine Woche später ein kommerzielles Angebot. Natürlich entscheidet der Kunde zu diesem Zeitpunkt, ohne auf den Anruf zu warten, dass das Unternehmen kein Interesse hat und wendet sich an einen anderen Ort, wo seine Anfrage genauer erfüllt wird. Dadurch geht der Kunde verloren.
5. Einhaltung von Unternehmensregeln, Vorschriften und Verfahren (wie in Unternehmensdokumenten sowie Standards für die Berichterstattung und Interaktion von Diensten festgehalten). Um die Arbeitseffizienz und Interaktion zwischen den Unternehmensbereichen zu steigern, werden regulatorische Dokumente entwickelt. Aufgrund der Inkonsistenz des Handelns in Unternehmen kommt es häufig zu Doppelfunktionen oder umgekehrt, dass einige wichtige Arbeiten überhaupt nicht erledigt werden. Zur Steigerung der Produktivität, die sich direkt auf die Kosten von Produkten oder Dienstleistungen auswirkt, werden verschiedene Vorschriften und Standards entwickelt. Wenn ein Manager es nicht für notwendig hält, diese zu befolgen, schadet er damit dem Unternehmen, da sein Handeln die Produktivität des gesamten Unternehmens verringert und sich zudem destruktiv auf die Atmosphäre im Team auswirkt. Wenn sich jemand nicht an die Regeln hält (oftmals in aller Deutlichkeit), provoziert das andere Arbeitnehmer, dasselbe zu tun.
6. Die Loyalität des Vertriebsleiters zum Unternehmen. Loyalität wirkt sich fast immer auf die Leistung eines Mitarbeiters aus. Ein treuer Mitarbeiter versucht, seine Arbeit so gut wie möglich zu erledigen, strebt danach, Ergebnisse zu erzielen und nicht nur die vorgegebene Zeit bei der Arbeit zu „absitzen“, ist Problemen gegenüber nicht gleichgültig, versucht kreativ an ihre Lösung heranzugehen und ist im Allgemeinen mit Leidenschaft dabei Geschäft. All dies wirkt sich natürlich auf die Ergebnisse seiner Arbeit aus. Die Loyalität der Mitarbeiter wird von vielen Faktoren beeinflusst: Zufriedenheit mit der Arbeit, ihren Inhalten, einem Gefühl der Fairness der Entlohnung, Beziehungen im Team, Vertrauen in die Führung, Anerkennung der Verdienste des Mitarbeiters und vielem mehr. Die meisten dieser Faktoren können angepasst werden. Daher ist es wichtig, sie zu überwachen, um die Symptome einer Störung rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen.
7. Merkmale der Mitarbeitermotivation. Für den Abteilungsleiter ist es wichtig zu wissen, was für seine Untergebenen ein anregender Faktor ist und was das Arbeitsergebnis in keiner Weise beeinträchtigt. Darüber hinaus können dies für verschiedene Mitarbeiter völlig unterschiedliche Faktoren sein. Für einige ist Geld das Wichtigste; alle anderen Anreize werden einfach nicht wahrgenommen. Für manche ist Geld wichtig, aber nur, wenn im Team eine gute Atmosphäre herrscht und seine Verdienste geschätzt werden. Und für manche ist es sehr wichtig, Erfahrungen zu sammeln und Karriere zu machen. Und für einen Manager ist es sehr wichtig zu verstehen, was jeder seiner Mitarbeiter „atmet“, denn nur dann kann er sie irgendwie beeinflussen. Daher ist die Beurteilung der Motivationsmerkmale als Personalmanagementinstrument sowohl beim Aufbau eines Motivationssystems als auch für die Karriereentwicklung und allgemein zur Steigerung der Effizienz der Abteilung wichtig.
8. Zusammenarbeit, Aufbau produktiver Beziehungen mit anderen Abteilungen. Der Leiter einer Abteilung muss verstehen, wie sehr seine Mitarbeiter gute Beziehungen zu anderen Abteilungen aufbauen können und wollen. Es kommt häufig vor, dass sich Vertriebsleiter als eine Art Eliteeinheit wahrnehmen, vor der jeder „auf den Hinterbeinen gehen“ muss. Das müssen sich andere Abteilungen gefallen lassen. Wenn jedoch eine solche Situation eintritt, wird früher oder später der Zeitpunkt kommen, an dem die Vertriebsabteilung (oder einige ihrer Mitarbeiter) Hilfe und Unterstützung benötigen. Und dann werden andere Abteilungen die Missstände der Vergangenheit vollständig zurückzahlen.

Zur Beurteilung von Qualitätsindikatoren können interne Reserven herangezogen werden; in der Regel kann die Beurteilung durch den Leiter der Vertriebsabteilung, Leiter und Leiter „naher“ Abteilungen erfolgen. Allerdings ist die externe Beurteilung nicht weniger interessant. Die externe Beurteilung kann sowohl durch die Kunden des Unternehmens als auch durch externe Experten erfolgen. Es ist sinnvoll, externe Experten einzubeziehen, um Parameter wie die Zufriedenheit des Vertriebsleiters mit den Aktivitäten des Unternehmens zu beurteilen; Entwicklungsstand der Kompetenzen; Merkmale der Motivation; Struktur der Beziehungen zu Kollegen; allgemeine Loyalität.

Betrachten wir die wichtigsten Methoden zur Bewertung von Qualitätsindikatoren.

• Mit Persönlichkeitsfragebögen können Sie eine große Anzahl von Mitarbeitern beurteilen und Beurteilungsergebnisse sowohl zu Persönlichkeitsmerkmalen als auch zu Kompetenzen in quantitativer und beschreibender Form erhalten, was insbesondere für große Unternehmen wichtig ist. Mithilfe quantitativer Ergebnisse können Sie Mitarbeiter anhand bestimmter Eigenschaften miteinander vergleichen. Diese Bewertungsmethode eignet sich am besten für die Durchführung einer jährlichen Zertifizierung, bei der es darum geht, das Kompetenzniveau der Mitarbeiter zu beurteilen und einen beruflichen Entwicklungsplan für sie zu entwerfen. Fragebögen eignen sich zur Bildung einer Reserve für Führungspositionen sowie bei der Durchführung interner Wettbewerbe um eine bestimmte Position
• Mit Fähigkeitstests können Sie die Leistungsfähigkeit einer Person bei einer bestimmten Art von Aktivität beurteilen (Analyse numerischer, verbaler, technischer Informationen, Reaktionsgeschwindigkeit, Liebe zum Detail). Die Vorteile dieser Methode liegen in der Geschwindigkeit der Umsetzung (ab 10 Minuten), der Möglichkeit, eine große Anzahl von Mitarbeitern zu bewerten und quantitative Ergebnisse zu erzielen. Die Zuverlässigkeit der Prognose hängt in diesem Fall von der Genauigkeit der Bestimmung der für eine bestimmte Position erforderlichen Schlüsselfähigkeiten und der Auswahl der Tests zu deren Bewertung ab.
• Professionelle Tests werden für eine konkrete Position entwickelt und testen dafür wichtige Kenntnisse und Fähigkeiten. Sie können vom unmittelbaren Vorgesetzten zur Beurteilung der Mitarbeiter seiner Abteilung erstellt werden, aber auch von externen Experten aus Beratungsunternehmen und spezialisierten Spezialisten anderer Organisationen.
• Ein kompetenzbasiertes Interview ist ein strukturiertes Gespräch, das darauf abzielt, eine detaillierte Beschreibung realer Arbeitssituationen zu erhalten, denen eine Person im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit begegnet ist. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass die Interviewfragen leicht an die für die Bewertung erforderlichen Kompetenzen „angepasst“ werden können. Ein Beispiel für Fragen und mögliche Antworten finden Sie im Anhang (Kasten).
• Bei der Beurteilung mit der „360-Grad“-Methode werden Daten über die Handlungen einer Person in realen Arbeitssituationen und über die Qualitäten, die sie an den Tag legt, von Menschen erhoben, die mit ihr interagieren (von Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen, Untergebenen, Kunden). Die Beschaffung von Informationen aus verschiedenen Quellen macht diese Methode recht zuverlässig.
• Profil-Business Cases sind ein Beispiel für eine typische Arbeitssituation, in der die Schlüsselqualitäten und Kompetenzen für eine bestimmte Position nachgewiesen und bewertet werden sollen. Ein Geschäftsfall ist ein Problem mit vielen Unbekannten: Er enthält Informationen, die der Beurteilte studieren und eine spezifische Entscheidung treffen muss; Es gibt Akteure, die ebenfalls in diese Situation involviert sind (das Subjekt muss mit ihnen interagieren). Die Rolle zusätzlicher Helden im Business Case können Arbeitskollegen oder Mitarbeiter der Personalabteilung übernehmen. Die Genauigkeit der Auswahl einer typischen Arbeitssituation und ein professionell erstellter Business Case bestimmen die Zuverlässigkeit der Prognose bei Verwendung dieser Methode.
• Ein Assessment Center ist eine Kombination der verschiedenen aufgeführten Methoden zur Bewertung nicht einzelner, sondern einer Reihe von Kompetenzen, die für eine bestimmte Gruppe von Positionen oder für das Unternehmen als Ganzes von entscheidender Bedeutung sind. Diese Methode gilt als eine der prognostischsten, da eine Person in vielen Situationen von mehreren Spezialisten beurteilt wird. Die Genauigkeit hängt in erster Linie davon ab, wie korrekt die Schlüsselkompetenzen identifiziert werden, sowie von der Qualität der für ihre Bewertung entwickelten Fälle und der Professionalität der Bewertungsspezialisten.
• Die Beurteilung anhand von KPIs (Key Performance Indicators) ist die am stärksten formalisierte Methode zur Beurteilung der Mitarbeiterleistung. Der Einsatz dieser Methode ist in großen und hochentwickelten Unternehmen sinnvoll (Unternehmen, in denen Zielmanagement eingeführt, Unternehmensziele entwickelt, Pläne erstellt und Berichte sowohl auf der Ebene des Gesamtunternehmens als auch für jede Abteilung erstellt werden und Spezialist). Es erfordert eine genau entwickelte Methodik zur Identifizierung von KPIs und vorzugsweise eine Automatisierung der Bewertung. Damit diese Art der Beurteilung nicht nur zur Ergebniskontrolle, sondern auch zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter wirklich funktioniert, muss sie einerseits die strategischen Ziele des Unternehmens berücksichtigen und andererseits auch … für jeden Mitarbeiter klar und verständlich.
• Kundenbefragungen. Eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit bei der Zusammenarbeit mit einem Unternehmen zeigt unter anderem, wie kompetent der Manager Beziehungen zu Kunden aufbaut, ob er deren Bedürfnisse kennt, ob er ihn zeitnah über neue Produkte informiert und ob er versucht, die Zusammenarbeit auszubauen . Besser ist es, Kundenbefragungen einer entsprechenden Abteilung des Unternehmens (z. B. der Marketingabteilung) oder externen Experten anzuvertrauen. Außerdem kann der Leiter der Vertriebsabteilung von Zeit zu Zeit gezielt die Kunden seiner Untergebenen anrufen und informell deren Meinung zur Zusammenarbeit mit dem Unternehmen und einem bestimmten Manager einholen.
• Mystery-Käufer. Eine Methode zur Beurteilung der Qualität von Dienstleistungen und externer Kommunikation eines Unternehmens. Mit dieser Methode können Sie die Qualität der Arbeit des Verkaufspersonals bewerten und handelt es sich um einen Prozess, bei dem ein als Käufer getarnter Controller Waren kauft. Der Agent erstellt auf Basis einer vorgefertigten Berichtsvorlage umgehend eine Kontaktkarte, bewertet subjektiv die wichtigsten Merkmale und äußert seine private Meinung. Die hierfür verwendete SQI-Methodik (Service Quality Index) ermöglicht es uns, die Qualität des Kundenservice in allen Organisationen, die auf dem Markt für Konsumgüter und Dienstleistungen tätig sind, anhand eines einzigen Satzes von Schlüsselfaktoren zu vergleichen. Die Qualität der Dienstleistung wird nach folgenden Kriterien beurteilt:
  • Aussehen (eines Ladens, Salons)
  • Bequemlichkeit der Informationsbeschaffung
  • Aussehen der Filialmitarbeiter
  • Kontaktaufnahme (Kundengespräch)
  • Bedürfnisse erkennen
  • Produktpräsentation
  • Antworten auf Fragen und Einwände
  • Kontakt beenden
  • Zeitaufwand
  • Haltung gegenüber dem Kunden
  • Subjektive Einschätzung eines Verkaufsflächenmitarbeiters

Was kann Gegenstand einer Bewertung nach der Mystery Shopper-Methode für Vertriebsleiter sein:

Der Schwerpunkt dieses gesamten Arbeitsspektrums liegt auf:

• Beurteilung des Unternehmenspersonals im Hinblick auf die Einhaltung von Vorschriften, deren Umsetzung und Durchführbarkeit.
• Beurteilung des Kompetenzniveaus und des Bewusstseins des Personals.
• Eine Bewertung, wie gut Vertriebsleiter das gewünschte Image des Unternehmens sicherstellen (einschließlich der Frage, ob Agenten nicht nur „ihre eigenen“, sondern auch konkurrierende Unternehmen besuchen und so ein vergleichendes Profil der Hauptakteure auf dem lokalen Markt erstellen).
• Beurteilung der Integrität der Mitarbeiter.

Warum brauchen wir also eine umfassende Beurteilung von Vertriebsleitern? Zusätzlich zu den häufigsten Bewertungszwecken (z. B. aktuelle Motivation von Verkäufern, beruflicher Aufstieg, Empfehlung für Schulungen) ermöglichen die Ergebnisse einer umfassenden Bewertung von Vertriebsleitern:

• Bewerten Sie den Grad der Professionalität der Mitarbeiter und skizzieren Sie umfassende Maßnahmen zu deren Verbesserung. Ein Programm zur Entwicklung der Professionalität von Vertriebsleitern kann beispielsweise Folgendes umfassen: Durchführung allgemeiner Schulungen für die Abteilung, persönliches Coaching einiger Mitarbeiter und Supervision anderer, Ernennung von Mentoren, Einführung der notwendigen Regelungen, Verbesserung der Kontrollformen und Abhaltung von Runden Tischen Meinungen austauschen.
• Verteilen Sie die personellen Ressourcen der Vertriebsabteilung je nach Komplexität der Aufgaben und entsprechend dem erforderlichen Qualifikationsniveau neu.
• Passen Sie das Motivationssystem für Vertriebsleiter an, basierend auf einem Verständnis der Situation im Team, der Motive der Mitarbeiter und der Unternehmensziele.
• Nehmen Sie Anpassungen an den Schulungsprogrammen vor, um sie näher an die Besonderheiten der Arbeit der Abteilung und die Eigenschaften bestimmter Manager anzupassen.
• Entwickeln Sie spezielle Programme zur Steigerung der Mitarbeiterbindung.
• Skizzieren Sie Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsdisziplin.
• Identifizieren Sie Mängel in der Organisationsstruktur und der horizontalen Kommunikation des Unternehmens.
• Identifizieren Sie Managementprobleme, die die Entwicklung des Unternehmens behindern.

Es ist sehr wichtig zu verstehen, dass der Komplex aus quantitativen und qualitativen Indikatoren in jedem Einzelfall unterschiedlich sein wird. Es gibt keinen Standardsatz an Kennzahlen, der in jedem Unternehmen verwendet werden kann. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Charakteristika, seine eigenen Ziele, seine eigenen Probleme und die Beurteilung der Vertriebsleiter entsprechend verfolgt in jedem Unternehmen seine eigenen Ziele. Der Satz an Indikatoren hängt von den Zwecken der Bewertung ab und muss daher von jedem Unternehmen für sich selbst entwickelt werden. Natürlich können Sie hierfür auch einige Rohlinge verwenden. Schauen wir uns einige der häufigsten Bewertungszwecke an und welche darauf basierenden Indikatoren und Methoden zu ihrer Bewertung geeigneter sind.

Das Ziel ist der berufliche Aufstieg. Hier gibt es zwei Möglichkeiten:

Option eins.

Wir machen den „besten“ Verkäufer zum „Angst“ oder „Anführer“, um seinen Status zu festigen und den festen Teil seines Gehalts zu erhöhen, der ein Beweis für die Anerkennung seiner Leistungen sein soll. In diesem Fall sind quantitative Leistungsindikatoren wichtiger. Besonderes Augenmerk sollte auf die Stabilität der Umsatzdynamik und das Fehlen überfälliger Forderungen gelegt werden. Unter den qualitativen Indikatoren ist es sinnvoll, die Loyalität des Vertriebsleiters gegenüber der Organisation und die Struktur seiner Motivation zu bewerten, da der unternommene Schritt motivierend ist. Aber auch wenn Sie mit allen Indikatoren zufrieden sind, nehmen Sie sich Zeit und besprechen Sie mit dem Manager die Bedingungen, unter denen Sie bereit sind, ihn in seiner Position zu befördern, insbesondere seine „Fixierung“ zu erhöhen. Vielleicht handelt es sich dabei um eine Steigerung des Umsatzvolumens (entweder insgesamt oder für eine bestimmte Produktkategorie oder für einen ausgewählten Kundensektor), vielleicht handelt es sich um die Arbeit mit illiquiden Vermögenswerten zu Konditionen, die für den Manager und das Unternehmen interessant sind – das Das heißt, einige zusätzliche Funktionen, die einen neuen Termin „auszahlen“. Es ist möglich, einige Zwischenergebnisse festzulegen, bei denen sich zunächst die Position und dann, nach Erreichen bestimmter Indikatoren, das Gehalt ändert.

Die zweite Möglichkeit liegt im Rahmen eines Karriereentwicklungsziels.

Wir wollen ermitteln, welche Vertriebsleiter die Leitung der Vertriebsabteilung übernehmen können. In diesem Fall werden für uns Qualitätsindikatoren – Kompetenzen – interessanter, wobei die Managementkompetenzen und deren Entwicklungsstand im Vordergrund stehen. Diese Kompetenzen müssen sowohl intern (zum Beispiel im Rahmen einer 360-Grad-Bewertung) als auch unter Einbeziehung externer Ressourcen bewertet werden: unabhängige Experten, seltener – Kunden. Quantitative Indikatoren können auf einem stabilen Durchschnittsniveau liegen, was darauf hindeutet, dass der Mitarbeiter die Ziele, Vorgaben und Prioritäten des Unternehmens im Vertriebsbereich versteht. Nachdem Sie Ihr Führungspotenzial eingeschätzt haben, vergessen Sie nicht, dass eine gute Führungskraft ausgebildet werden muss. Es ist notwendig, ihm, oder besser noch gemeinsam mit ihm, ein Zielsystem für die gesamte Vertriebsabteilung aufzustellen, das ihm beibringt, einzelne Aufgaben zu delegieren. Andernfalls könnte das Unternehmen unter dem „Verlust“ eines stabilen Verkäufers leiden, ohne einen würdigen Leiter zu bekommen. Leider praktizieren Unternehmen sehr oft, einen Manager aus den besten Verkäufern zu ernennen. Warum „Leider? Sie können nicht glauben, dass der erfolgreichste Vertriebsleiter eine gute Führungskraft werden kann. Es ist wichtig, die Managementkompetenzen zu betrachten und zu bewerten, nicht die beruflichen. Selbst wenn ein Spezialist eine gute Motivation für die berufliche Weiterentwicklung hat, bleibt er daher oft sehr lange nur ein „Manager – der beste Verkäufer“ (aus dem Wunsch heraus, zu beweisen, dass er des Titels eines Managers würdig ist). Erweiterung der Abteilung nur durch eigene Verkäufe. Es ist unwahrscheinlich, dass dies das Ergebnis ist, das das Unternehmen durch den beruflichen Aufstieg eines Mitarbeiters erzielen möchte.

Ziel ist es, Schulungen für Mitarbeiter der Vertriebsabteilung zu planen.

Nicht selten erklären Vertriebsleiter unzureichende Umsätze mit der mangelnden Qualifikation der Führungskräfte. Um das Problem zu lösen, bestellen sie eine Verkaufsschulung und sagen: „Wir müssen ihnen beibringen, kompetent zu verkaufen, durch die Schulung soll der Umsatz um mindestens 20 % steigen.“ Dieser Satz wirkt in gedruckter Form mehr als naiv. Allerdings hört man solche Aussagen immer wieder. Auch wenn wirklich niedrige Umsätze auf die Unprofessionalität der Verkäufer zurückzuführen sind, kann Schulung allein nicht alle Vertriebsprobleme in einem Unternehmen lösen. Führungskräfte kehren in ihre gewohnte Umgebung zurück und kehren, wenn sie nicht kontrolliert und stimuliert werden, recht schnell (wenn nicht sofort) zu ihrer gewohnten Handlungsweise zurück. Das heißt, nach der Schulung wissen sie bereits, wie und was zu tun ist, und wenn man sie danach fragt, werden sie mehr oder weniger richtig antworten. Aber Wissen bedeutet nicht, es zu tun. Es ist sehr schwierig, Ihre Gewohnheiten zu ändern, Sie müssen sich viel Mühe geben. Doch in den meisten Fällen liegt der Grund für niedrige Umsätze nicht nur und manchmal auch nicht so sehr in der Professionalität der Manager. Es gibt viele Faktoren, ohne deren Änderung Sie nicht auf eine deutliche Umsatzsteigerung hoffen sollten. Dazu gehören die Positionierung des Unternehmens am Markt, die Auswahl des Zielkunden, gut strukturierte Vertriebskanäle, die Nachfrage nach dem Produkt, die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Kunden und der für sie interessanten Arbeitsbedingungen sowie eine ausreichende Werbeunterstützung , usw. usw. Somit besteht kein direkter Zusammenhang zwischen einer einzelnen Schulung und dem Umsatzwachstum. Zumindest müssen Sie eine ganze Reihe von Seminaren starten, die sich mit der Marketingpolitik des Unternehmens, den Zielkundengruppen, der Technologie der Vertriebsorganisation, dem Zusammenspiel aller Abteilungen im Rahmen des Geschäftsverkaufsprozesses und ganz am Ende davon befassen In einem Zyklus wird es eine Reihe von Schulungsseminaren geben, die sich den Arbeitstechnologien mit Kunden widmen, einschließlich effektiver Vertriebsfähigkeiten. Während der Beurteilung müssen wir also herausfinden: „Was wir lehren sollen.“ Im Rahmen der Beantwortung dieser Frage ist es für uns wichtig, die Kompetenzen des Vertriebsleiters, sein Verständnis der Vertriebstechnologie und die im Unternehmen akzeptierten Verkaufsstandards einzuschätzen.

Der Begriff „Kompetenzen“ wird in diesem Artikel häufig verwendet. Als Beispiel ist es sinnvoll, einige Kompetenzen eines Vertriebsleiters zu nennen.

Ergebnisorientierung, Erfolge. Die Fähigkeit, für die Umsetzung von Entscheidungen verantwortlich zu sein, die Fähigkeit, nach dem Erreichen früherer Ziele neue ehrgeizige Ziele zu setzen. Aufgabenorientiertes und beziehungsorientiertes Verhalten.

Flexibilität. Die Fähigkeit, schnell und angemessen auf Notfallsituationen zu reagieren, ein Problem zu erkennen und zu identifizieren, Wege zu seiner Lösung zu finden, ein Team für die Umsetzung zusammenzustellen und die Ergebnisse zu bewerten.

Lernfähigkeit, Selbstlernfähigkeit. Lernfähigkeit, Sensibilität für neue Methoden und Technologien, Fähigkeit, Neues in der Praxis anzuwenden. Fähigkeit zur Selbstanalyse. Die Bereitschaft, Ihre Erfolge und Defizite zu analysieren, Bekanntes mit anderen Augen zu betrachten und die Erfahrungen anderer Menschen sinnvoll zu nutzen.

Einfluss, Überzeugungskraft. Die Fähigkeit, die eigene Meinung zu verteidigen. Verwenden Sie Logik, wenn Sie konstruktive Gespräche führen. Beherrschung der Einflusstechniken. Die Fähigkeit, die Motive von Menschen zu erkennen und zu nutzen. Die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen und den Bewusstseinsgrad und emotionalen Zustand des Partners zu bestimmen.

Fähigkeit, anderen zuzuhören und Feedback anzunehmen. Die Fähigkeit, Kanäle der wechselseitigen Kommunikation zu schaffen – von den eigenen Meinungen und Gedanken abstrahieren, sich auf die Worte des Gesprächspartners konzentrieren. Gutes auditives und visuelles Gedächtnis. Beherrschung verschiedener Feedback-Methoden. Fähigkeit, andere effektiv zu ermutigen und zu kritisieren.

Präsentations- und Verhandlungsgeschick. Fähigkeit, die Ziele und Zielsetzungen der Präsentation sowie die Interessen des Publikums zu bestimmen. Erstellen einer wirkungsvollen Einleitung, verbindender Phrasen, des Hauptteils und des Abschlusses der Präsentation. Beherrschung von Überzeugungsstrategien und Redefähigkeiten. Kenntnis der Phasen eines effektiven Verhandlungsprozesses. Die Fähigkeit, die Interessen der Teilnehmer zu ermitteln und die beste Alternative auszuwählen. Fähigkeit, Positionsverhandlungen zu diskutieren, Vorschläge zu machen und zu führen. Beherrschung von Manipulationstechniken und die Fähigkeit, ihnen zu widerstehen.

Kundenorientierung. Kenntnisse der Kundendienstrichtlinien und -standards. Konzentrieren Sie sich auf aktuelle und zukünftige Kundenbedürfnisse. Fähigkeit, sich gegenüber verschiedenen Arten „schwieriger“ Kunden richtig zu verhalten. Fähigkeit, Partnerschaften mit Kunden aufzubauen, Fähigkeit, zusätzliche Chancen und Risiken in Beziehungen mit Kunden zu erkennen.

Zu den Kompetenzen eines Vertriebsleiters können auch gehören: analytische Fähigkeiten, Kreativität, Organisationstalent, Teamfähigkeit usw. Je nachdem, welche Kompetenzen entwickelt werden müssen, wird das Schulungsprogramm entsprechend zusammengestellt. Bewertungsmethoden können hier 360 Grad, „Mystery Shopping“, KPI-Bewertung, Kompetenzinterviews, Berufstests sein.

Ziel ist es, Anpassungen am Motivationssystem vorzunehmen Vertriebsleiter, basierend auf einem Verständnis der Mitarbeitermotivationen und Unternehmensziele. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren als Indikatoren herangezogen werden, basierend auf ihren aktuellen Aufgaben, vor denen die Abteilung steht.

Die Aufgabe der Abteilung besteht beispielsweise darin, die Verkaufsmengen für Produkte der eigenen Marken zu steigern, das Volumen und die Laufzeit der Forderungen zu reduzieren und den Anteil der Stammkunden an der Vertriebsstruktur zu erhöhen.

• Dementsprechend ist es sinnvoll, folgende Indikatoren zu bewerten:
• Steigerung des Gesamtumsatzes monatlich;
• der Umsatzanteil der Eigenmarken liegt nicht unter einem bestimmten Niveau;
• monatlich positive Dynamik des Anteils der Eigenmarken an der Vertriebsstruktur;
• das Forderungsvolumen einen bestimmten Betrag nicht überschreitet;
• die durchschnittliche Laufzeit der Forderungen beträgt nicht mehr als eine bestimmte Anzahl von Tagen;
• positive vierteljährliche Dynamik des Anteils der Stammkunden an der Vertriebsstruktur;
• allgemeine Kundenzufriedenheit (jährliches Wachstum);
• Struktur der Motivation von Führungskräften.

Um die Motivation der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung zu beurteilen, können Sie Methoden wie persönliche Fragebögen, Fragebögen und Interviews verwenden.

Ziel ist es, den Grad der Professionalität der Mitarbeiter einzuschätzen und mit der Konkurrenz zu vergleichen. In diesem Fall müssen wir ein Porträt eines „idealen“ Vertriebsleiters mit einem bestimmten Kompetenzniveau entwickeln und es mit realen Porträts der Mitarbeiterkompetenzen vergleichen. Um die Wettbewerbsfähigkeit des Personals zu verstehen, ist es notwendig, die Kunden des Unternehmens und seine Partner in das Bewertungsverfahren einzubeziehen. Methoden können in diesem Fall 360 Grad, professionelle Tests, „Mystery Shopping“, Kundenbefragungen sein.

Ziel ist es, Defizite in der Organisationsstruktur des Unternehmens zu identifizieren, Managementprobleme, die die Entwicklung des Unternehmens behindern. Wir haben bereits mehrfach wiederholt, dass das Umsatzvolumen von der gesamten Organisation beeinflusst wird. Daher sind Verkaufsanalysen, ein Rückgang oder eine Instabilität von Indikatoren ein „Indikator“ dafür, dass es Probleme in der Organisation gibt. Dies kann eine Störung in der Interaktion der Vertriebsleiter innerhalb der Abteilung sein: Kunden anlocken oder „drängen“. Die Kommunikation zwischen der Vertriebsabteilung und anderen Abteilungen (Buchhaltung, Lager, Produktion, Marketing usw.) kann gestört sein. Zu den Managementproblemen zählen: Entscheidungsgeschwindigkeit (z. B. über ein Rabattsystem für eine bestimmte Kundengruppe); fehlende Marketingpolitik; Mangel an Kundendienststandards und andere. Folgende Bewertungsmethoden helfen bei der Identifizierung solcher Probleme: Analyse des Verkaufsprozess (Vorschriften, Standards, Bestellungen usw.); Analyse der Organisationsstruktur, Regelungen zu Abteilungen, Stellenbeschreibungen. Die „Mystery Shopper“-Methode wird wirksam sein; bestimmte zusätzliche Informationen können im Rahmen von Schulungsprogrammen erlangt werden (z. B. „Sales Technology Training“).

Alle oben genannten sowie weitere für das Unternehmen notwendige Beurteilungsziele können als Grundlage für die regelmäßige (jährliche) Zertifizierung von Vertriebsleitern dienen. Eine Bewertung im Rahmen eines der aufgeführten Ziele ist keine einzelne Maßnahme, um herauszufinden, „wer schuld ist“ und „was zu tun ist“. Eine systematische umfassende Beurteilung der Vertriebsleiter ermöglicht es der Organisation, flexibel auf Veränderungen der externen und internen Umweltbedingungen zu reagieren und so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Zusammenfassend möchten wir noch einmal betonen, dass die Beurteilung von Vertriebsleitern nur dann die erwarteten Ergebnisse liefert, wenn sie präzise nach einem Set von Indikatoren durchgeführt wird. Wenn es beispielsweise um quantitative Indikatoren geht, reicht die Analyse allein der Anzahl abgeschlossener Verträge nicht aus, um Rückschlüsse auf den Erfolg des Verkäufers zu ziehen. Derselbe Manager kann große Forderungen haben; Verträge können für „aussichtslose“ Kunden oder für Produkte gelten, die keine Priorität haben, was nicht zur Erreichung der Ziele der Organisation beiträgt. Apropos Qualitätsindikatoren: Wir können auch auf die Tatsache stoßen, dass der Verkäufer über gute Indikatoren in Bezug auf berufliche Kompetenz, Zufriedenheit und Bekanntheit seiner Kunden verfügt. Gleichzeitig ist seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen gering und wenn wir bestimmte Schritte nicht unternehmen, kann es sein, dass dieser Spezialist bald die Organisation verlässt und gleichzeitig entweder Kunden „stiehlt“ oder das ungeliebte Unternehmen auf andere Weise „nervt“.

Wie oft sollten Vertriebsleiter beurteilt werden? Nach quantitativen Indikatoren – monatlich, vierteljährlich, jährlich. Für hochwertige Exemplare – höchstens einmal alle sechs Monate. Viele Manager glauben, dass allein die Möglichkeit, ein Assessment durchzuführen, die Vertriebsmanager diszipliniert und den Vertrieb selbst stabilisiert. Bis zu einem gewissen Grad trifft dies zu, jedoch sollte die Bewertung nur mit klaren Zielen und entsprechend für dieses Ziel ausgewählten Methoden durchgeführt werden. In diesem Fall werden die Hauptziele der Bewertung erreicht, der allgemeine Ton der Abteilung wird auf einem hohen Niveau gehalten und die Kosten der Bewertung werden amortisiert.

Anhang (Kasten)

Autoren: Sukhanova I.M., Beraterin des Unternehmens „AXIMA: Consulting, Research, Training“, Skriptunova E.A., Generaldirektorin des Unternehmens „AXIMA: Consulting, Research, Training“
Veröffentlicht im Sales Management Magazin, Juni 2007