Logistischer Prozess der Lagerverwaltung im Brennpunkt der Lieferkette "Apotheke". Supply Chain Management für Mineralölprodukte

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Wachstum in einem fallenden Markt

Die im Logistikbereich enthaltenen Prozesse machen einen erheblichen Teil der Kosten in jedem System „Produktion – Transport – Vertrieb“ aus, so dass auch erhebliche Möglichkeiten zur Optimierung und Steigerung der betrieblichen Effizienz bestehen. Daher achtet jedes erfolgreiche Unternehmen seit jeher verstärkt auf eine möglichst rationelle Ausrichtung des Rohstoff- und Produktflusses von der Produktion bis zum Verbraucher. Mit der Entwicklung der Informationstechnologie haben sich hierfür völlig neue Möglichkeiten ergeben. Auch das Aufkommen des Begriffs „Supply Chain Management“ in den 1980er Jahren wird mit der Computerrevolution in Verbindung gebracht. Zu den Autoren gehören solche Gurus der Systemintegration und Optimierungsberatung wie American i2 Technologies und Arthur Andersen.*

Für große Unternehmen generiert die Optimierung der Lieferkette zusätzliche Einnahmen in Millionenhöhe

Tatsächlich sprechen wir von der Integration wichtiger Geschäftsprozesse, und spezielle Softwareprodukte sind das Instrument dieser Integration in das Supply Chain Management System. SCM-Lösungen erstellen optimale Pläne für die Nutzung vorhandener technologischer Fähigkeiten, legen fest, was, wann und in welcher Reihenfolge hergestellt werden soll, unter Berücksichtigung der Grenzen von Kapazitäten, Rohstoffen und Materialien, bauen einen Algorithmus für die Verteilung der hergestellten Produkte auf der Grundlage externer und interner Faktoren auf. Für große Unternehmen mit großen Produktionsmengen und einem entwickelten, geografisch verteilten Vertriebsnetz generiert die Optimierung der Lieferkette zusätzliche Einnahmen in Millionenhöhe. Daher ist es nicht verwunderlich, dass bei der heutigen Zurückhaltung der Wirtschaft bei Investitionen im Informationstechnologiesegment der Markt für Software im Bereich Supply Chain Management aktiv wächst. Laut Gartner lag das Volumen 2013 bei 8,9 Milliarden US-Dollar, das sind 7,3 Prozent mehr als ein Jahr zuvor.

Gazprom Neft entwickelt sein Supply-Chain-Management-System auf Basis der Produkte von AspenTech, einem führenden Anbieter von Software zur Optimierung und technischen Modellierung von Produktionsprozessen in der Öl- und Gasindustrie. Im Markt der Optimierungssoftware liegt der Anteil von AspenTech bei über 80 % – fast alle Raffinerien weltweit arbeiten mit den Softwareprodukten dieses Herstellers.

Auf operativer Ebene

In Russland begann die mehr oder weniger aktive Entwicklung von SCM-Systemen erst in den 2000er Jahren. 2007 war der Ausgangspunkt für die Umsetzung des Supply Chain Management Programms bei Gazprom Neft. In vielerlei Hinsicht mussten wir bei Null anfangen. Beim Vertrieb von Mineralölprodukten in der Planungsphase wurden praktisch keine Änderungen in den Produktionsplänen der Raffinerien, Volumenmarktbeschränkungen oder Angaben zu Preisen und Kosten an den Verkaufsstellen berücksichtigt. Das von den Gazprom Neft-Werken verwendete RPMS-System hatte bei der Entwicklung von Optimierungsmodellen ziemlich gravierende Einschränkungen, außerdem gab es keine einheitlichen Ansätze für den Einsatz von Planungsmodellen auf Unternehmensebene und die Modellierungssysteme selbst waren nicht in die Informationssysteme des Unternehmens integriert . Die IT-Systeme zur Planung und Überwachung der Ausführung von Plänen waren nicht stark miteinander verbunden. Es gab überhaupt kein automatisiertes Analysesystem zur wirtschaftlichen Analyse von Plan- und Istdaten. Zudem erlaubte es die im Unternehmen vorhandene IT-Architektur nicht einmal, aktuelle Detailinformationen über den Lieferprozess von Mineralölprodukten zu erhalten.

Das neue Optimierungssystem für die Produktionsplanung begann Anfang 2008 in den Werken des Unternehmens in Omsk und Jaroslawl zu arbeiten: An die Stelle von RPMS trat Aspen PIMS, das ähnliche Funktionsprinzipien hat, aber erfolgreicher an moderne Benutzeranforderungen und die Ziele der Modellierung in Verarbeitung und damit effizienter und komfortabler ... „Die Anlage ist eine sehr flexible Produktion mit einer großen Anzahl von Einheiten, die zwischen ihnen fließen, daher ist es fast unmöglich, manuell zu berechnen, was wir tun müssen, um die maximale Wirkung zu erzielen“, erklärt Vladimir Reflov, Leiter der Betriebsplanung und des Controllings Abteilung von Gazprom Neft. „Indem wir den Korb von Erdölprodukten optimieren, extrahieren wir die marginalsten Produkte aus dem Öl maximal und generieren zusätzliches Einkommen.“

Das Logistik- und Vertriebsoptimierungssystem wurde ebenfalls auf der Aspen-Plattform - Petroleum Supply Chain Planner (ehemals DPO) entwickelt, und es waren die Spezialisten von Gazprom Neft, die es zum ersten Mal in der Geschichte der heimischen Industrie der SCM-Entwicklung geschafft haben, es am effektivsten zu integrieren mit dem verfeinernden Optimierungsplanungssystem. „Das integrierte System der Optimierungsplanung ermöglicht es, einen Synergieeffekt in den Prozessen des Vertriebs und der Produktion von Mineralölprodukten zu erzielen. Im Logistik- und Vertriebsoptimierungssystem berechnen wir, was wir in den Werken produzieren müssen, damit wir unter Berücksichtigung von Transport-, Lager-, Preis- und Kostenparametern die maximale Marge erzielen “, sagte Denis Petrenchuk, Leiter der Gazprom Neft Optimierung Planungsabteilung. - Wenn wir den Prozess in Bewegungsrichtung der Materialströme beschreiben, dann berechnen wir in PIMS den Warenkorb der marginalsten Produkte und verkaufen sie im DPO am effektivsten. Um diese Systeme zu integrieren, haben wir zusammen mit AspenTech-Spezialisten einen völlig neuen Mechanismus entwickelt, der auch heute noch funktioniert.“

Bereits heute können wir sagen, dass die operativen Planungsprozesse im Unternehmen auf hohem Niveau automatisiert sind. Die Abteilung Operative Planung und Controlling von Gazprom Neft erinnert jedoch daran, dass eine Planung ohne Überwachung der Ausführung der Pläne praktisch nichts kostet.

Effizienzbilanz

Laut Vladimir Reflov wird innerhalb des ERP**-SAP-Systems die Umsetzung der Ressourcenbilanz sehr streng kontrolliert - und das ist auch einzigartig für den russischen Markt, wo der Prozess der Ressourcenplanung in der Regel vom Prozess getrennt ist der Erfüllung des Verkaufsplans durch die Handelsabteilungen. „Wenn in unserem Land eine Ressource nicht in der Bilanz ausgewiesen ist, kann der Verkauf sie nicht verkaufen“, erklärte Herr Reflov. - Alle Planänderungen durchlaufen das Verfahren zusätzlicher Berechnungen, ohne die es unmöglich ist, ein einzelnes Auto über das Guthaben hinaus zu versenden, alles wird auf Hardwareebene gesteuert. Eine solche Starrheit erfordert natürlich auch eine entsprechende Informationsqualität in den Inputströmen – die Qualität der Prognose ist ebenso wie die Qualität des Plans.“

Die Prognosegenauigkeit ist heute recht hoch, vor allem aufgrund der Motivation der Vertriebsabteilungen selbst. „Werden die Ausgangsdaten falsch prognostiziert, werden dem Unternehmen auf Basis der Bilanz mehr Ressourcen zugewiesen als benötigt und auf dieser Basis ein Erlösplan erstellt, den die Abteilung nicht erfüllen kann. Im umgekehrten Fall, d. h. wenn das Produkt nicht ausreichend bestellt wird, verdient der Vertrieb weniger, als er könnte, was bedeutet, dass er ineffektiv arbeitet. Daher ist jetzt jeder daran interessiert, die Prognose so realitätsnah wie möglich zu machen “, erklärte Vladimir Reflov.

Die Verbesserung des Planungsprozesses wird fortgesetzt und einer der wichtigsten Entwicklungsbereiche ist die Erstellung von mehrmonatigen Betriebsplänen, der sogenannten rollierenden Mehrperiodenplanung. Die Entwicklung dieser Funktionalität wird vielen Abteilungen des Unternehmens das Leben erleichtern. Die Fertigungsbereiche haben ein klares Verständnis für die Zukunft und können die Auslastung von Kapazitäten und Tanklagern besser planen, was gerade im Jahreszeitenwechsel wichtig ist. Logistiker können die Bestellung von Transportmitteln sicher planen und erhalten eine weitere verlässliche Informationsquelle für eine effektivere Interaktion mit Logistikdienstleistern. Handelsbereiche können ihre Aktivitäten und die Auslastung von Öllagerstätten besser vorhersagen, erhalten eine konsistente Vision der Transport- und Produktionskapazitäten des Unternehmens, die die Entscheidungsfindung zum Erreichen operativer und mittelfristiger Ziele erleichtert.

Ein weiterer Entwicklungsbereich ist die Entwicklung automatisierter Planungstools. Heute werden Produktionspläne fast von Hand erstellt, basierend auf der eingeschränkten Funktionalität der Excel-Plattform. Problematisch ist dabei nicht nur die geringe Geschwindigkeit des Prozesses, sondern auch seine Nicht-Replikation: Eine begrenzte Anzahl von Spezialisten verfügt über die Fähigkeiten und Erfahrungen, die für eine kompetente Terminplanung erforderlich sind. Die Einführung automatisierter Tools macht Expertenwissen zu einem gemeinsamen Gut.

Bei der Disposition von Sendungen im manuellen Modus wird das Effizienzproblem bereits kritisch: Eine große Menge an Informationen, mit denen Logistiker arbeiten, macht die Neuberechnung von Plänen arbeits- und zeitintensiv. Ein weiteres aktuelles SCM-Projekt - BALI genannt - zielt ebenfalls auf die Steigerung der Effizienz ab - Effizienz bei der Informationsbeschaffung, und vor allem ermöglicht seine Umsetzung ein ganzheitliches Bild der Ausführung von Plänen entlang der gesamten Transportkette von Erdölprodukten.

Die Hauptidee des BALI-Projekts ist zu verstehen, welche Ressource und wo sie sich gerade befindet

BALI und SAUCE

Die Hauptaufgabe von BALI besteht darin, die Folgen der Patchwork-Automatisierung von Buchhaltungsprozessen zu neutralisieren, die wie fast jedes russische Unternehmen auch von Gazprom Neft nicht vermieden wurde. „In Russland ist es so gekommen, dass alle Systeme und Prozesse stückchenweise implementiert werden, weil wir ein schnelles Ergebnis brauchen“, sagt Vladimir Reflov. - In der Wissenschaft muss man natürlich zuerst ein umfassendes Konzept, eine Methodik entwickeln, unter die Systeme gestellt werden - dann funktioniert alles organisch. Das dauert aber 7-10 Jahre, so dass schnell Projekte gemacht wurden, die nun zusammengenäht werden müssen."

Laut Herrn Reflov wird die Aufgabe jedoch dadurch etwas vereinfacht, dass es in Russland heute tatsächlich zwei globale Buchhaltungssysteme gibt: SAP und 1C. Daher liegt die Hauptschwierigkeit nicht in der Verbindung von Blöcken, sondern in der Methodik der Datenerhebung. „Die Hauptidee des BALI-Projekts besteht darin, zu verstehen, welche Ressourcen und wo wir gerade haben“, fügte sein Kollege Denis Petrenchuk hinzu. - In der einen oder anderen Form sind alle Informationen von Interesse im Unternehmen, aber aufgrund von Inkonsistenz in Systemen, zeitlich, in Formaten, nach Vision, nach Expertenmeinung erfordert die Erhebung von Daten für eine Managemententscheidung eine viel Zeit. Wir wollen, dass alle Daten im System nach einer einzigen Methodik erfasst werden.“

Die erste (und schwierigste) Phase der Datenerhebung, -analyse und -aggregation ist fast abgeschlossen - im Rahmen eines Pilotprojekts, das auf Basis einer Verarbeitungs- und zwei Vertriebsgesellschaften des Unternehmens durchgeführt wurde. „Wir haben sichergestellt, dass die Kette funktioniert, jetzt steht das Thema Replikation auf der Tagesordnung“, sagte Vladimir Reflov. - Natürlich sind noch Verbesserungen nötig, aber das ist schon eine Frage der Technik, wir haben den wichtigsten Schritt gemacht."

ZIELE UND ZIELE VON BALI

Die Einführung des BALI-Systems in den kommerziellen Betrieb wird auch ein wichtiger Meilenstein in der Umsetzung des Projekts zum Aufbau eines Operational Event Management Systems (SOUS), mit dem Sie schnell auf externe und interne Einflüsse bei der Umsetzung von Plänen reagieren können. Eine weitere Aufgabe des SOUS besteht darin, die Ursache des Vorfalls zu ermitteln, seine finanziellen Auswirkungen auf die geplanten Indikatoren zu bewerten und das finanzielle Ergebnis der am Ereignis beteiligten Einheiten anzupassen. Das heißt in der Tat, die Wirtschaftlichkeit der getroffenen operativen Entscheidungen zu digitalisieren. „SOUS ist methodisch das komplexeste System, gleichzeitig aber in der technischen Ausführung recht einfach“, sagt der Leiter der Abteilung Betriebsplanung und Controlling. - Die wichtigste Frage ist, wie die Kosten der getroffenen Entscheidungen zu berechnen sind. Es ist fast unmöglich, diesen Vorgang zu automatisieren, da jedes der Ereignisse, auch wenn sie sehr ähnlich sind, ganz unterschiedliche Ursachen haben kann. Und hier kann uns BALI sehr helfen, denn wenn wir die ganze Kette sehen – wo ist die Schiefe, wo ist das Produkt verweilt – wird im Prinzip klar, aus welchem Grund. Und die Entscheidung zu jedem einzelnen Ereignis muss natürlich von einer Person getroffen werden."

Übrigens spielt der Faktor Mensch bei der Entwicklung von SCM – dieser scheinbar komplett IT-Geschichte – tatsächlich eine wichtige Rolle, und Gazprom Neft trägt dem Rechnung. Erstens, ein günstiges Umfeld für die Interaktion der Prozessbeteiligten zu schaffen, die an allen Gliedern der Lieferkette beteiligt sind. Dafür wurde bereits ein Kompetenzzentrum für Optimierungsplanung in der Erdölraffination geschaffen, innerhalb dessen Spezialisten kommunizieren, sich beraten, gemeinsam nach Lösungen für aufkommende Probleme bei der Implementierung von IT-Systemen suchen, sie selbst zu Initiatoren erfolgversprechender Entwicklungen werden. Das heißt, wir sprechen von der Bildung eines starken professionellen Teams, das unter anderem die Funktionen eines internen Beraters wahrnehmen kann.

DER ZWECK DER ERSTELLUNG EINES OPERATIONALEN EVENT MANAGEMENT SYSTEMS (SAUCE). Infografiken: Rambler Infografiken / Oleg Vasiliev

Besonderheit und Prioritäten

Die Wirkung der Einführung eines Lieferkettenmanagementsystems bei Gazprom Neft nähert sich 2 Milliarden Rubel. In Russland ist das Unternehmen in dieser Richtung Branchenführer. Die Stellung der globalen Ölindustrie in Bezug auf die SCM-Entwicklung ist schwer einzuschätzen – zu unterschiedlich sind die Aufgaben der Unternehmen in verschiedenen Ländern. Die Europäer haben die Terminplanung in Ermangelung einer operativen Planung entwickelt - kleine Tätigkeitsbereiche erlauben es. Amerika hat ein sehr spezifisches Transportsystem - in Ermangelung von Pipeline-Transporten und begrenzten Eisenbahnen liegt der Schwerpunkt auf Autos. „Es ist schwierig, unvergleichliche Dinge zu vergleichen“, sagt Denis Petrenchuk. „Aufgrund unserer Besonderheiten sind wir einer der aktivsten Nutzer von Produktverteilungs-Optimierungssystemen und haben diesen Prozess im Vergleich zu unseren westlichen Kollegen wahrscheinlich am besten ausgearbeitet.“

Unter den vorrangigen Aufgaben des SCM-Entwicklungsprogramms nannten Spezialisten der Abteilung Wirtschaft und Investitionen der Abteilung Logistik, Raffinerie und Vertrieb von Gazprom Neft vor allem die Einführung mehrperiodenförmiger Planungsprozesse für die Produktion und den Vertrieb von Mineralölprodukten , sowie die Schaffung eines automatisierten Terminplanungssystems. Eine wichtige Aufgabe ist die Modernisierung von Dosiersystemen in Fabriken. Dadurch können bestehende Optimierungsmodelle mit maximaler Wirkung umgesetzt und bereits durch eine einfache Reduzierung des bestehenden Messfehlers zusätzlicher Gewinn erzielt werden. Durch eine genauere Beschreibung von Prozessen, Planung der Distribution von Mineralölprodukten und die Erstellung eines Kalenders wird die Erfüllungswahrscheinlichkeit der Pläne merklich erhöht, so dass die Planung des Eingangs von Mittel im Unternehmen. Die effektive Verwaltung dieser Fonds liegt natürlich außerhalb des Aufgabenbereichs von SCM. Dies ist nur ein weiterer Bereich, um die Effizienz des Unternehmensgeschäfts zu steigern – eine komplexe Aufgabe, bei der die Entwicklung des Supply-Chain-Management-Systems noch lange nicht an letzter Stelle steht.

* Unternehmen hörten auf zu existieren: Arthur Andersen - im Jahr 2002, nachdem der Skandal um die Insolvenz des AA-Kunden Enron und i2 Technologies im Jahr 2011 von JDA Software übernommen wurde

** ERP-System - ein Softwarepaket, das die Strategie der Unternehmensressourcenplanung (Enterprise Resource Planning, ERP) umsetzt, mit der Sie die Prozesse der Produktion, des Personalmanagements, der Vermögenswerte und der Finanzen integrieren können, die auf kontinuierliche Ausgewogenheit und Optimierung ausgerichtet sind der Unternehmensressourcen

SCM-Entwicklungsstufen

1. Optimierungsplanung für den Vertrieb von Mineralölprodukten
Vor Projektbeginn	Aktuellen Zustand
Mangelnde Transparenz im Planungsprozess für den Vertrieb von Mineralölprodukten Vertrieb von Mineralölprodukten ohne Berücksichtigung der Flexibilität der Produktionspläne Fehlende Berücksichtigung von volumetrischen Beschränkungen des Marktes und Logistikkapazitäten in der Planungsphase Fehlende Berücksichtigung von Preis- und Kosteninformationen an Verkaufsstellen beim Vertrieb von Mineralölprodukten in der Planungsphase	DPO-Modelle wurden für die Planung der Verteilung von Öl und Ölprodukten und die Planung der Lieferung von Öl und Ölprodukten implementiert. In der Planungsphase werden Multi-Szenario-Berechnungen mit den Produktionsvektoren aller Raffinerien der Unternehmen durchgeführt. Das DPO-Vertriebsmodell verwendet über 1.500 detaillierte Beschränkungen für Absatzmärkte, Lieferrichtungen, Versand- und Cross-Over-Fähigkeiten, Preis- und Kostenindikatoren. Die Planung und Distribution von Mineralölprodukten erfolgt für bestimmte Lieferrichtungen und Kunden. Ein flexibles Berichtssystem wurde entwickelt und funktioniert zur Analyse der Ergebnisse von DPO-Berechnungen, integriert mit PIMS und SAP, um die Zeit für die Aktualisierung der Daten in allen Systemen zu reduzieren.
Entwicklung
Das Vorhandensein eines einzigen Zentrums für die Entwicklung und Verwaltung von Modellen Integration von Optimierungsmodellen für den Vertrieb von Mineralölprodukten mit Prognosesystemen für Bedarfs- und Kalenderlieferungen Entwicklung eines gleitenden Mehrperioden-Planungs- und Modellierungssystems für die Rohstoffversorgung, Herstellung von Produkten und deren Vertrieb Erhöhung der Abwicklungsgeschwindigkeit durch den Einsatz modernster IT-Lösungen
2. Optimierungsplanung für die Produktion von Mineralölprodukten
Vor Projektbeginn	Aktuellen Zustand
Fehlen eines einheitlichen Programms zur Entwicklung eines Produktionsplanungssystems Begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten des Modells aufgrund der Besonderheit des RPMS-Systems Fehlen einheitlicher Ansätze und Vorgehensweisen bei der Nutzung des Planungsmodells für alle Raffinerieunternehmen Fehlende Integration von Modellierungssystemen mit Informationssystemen von Unternehmen	Die Verwendung eines einzigen flexiblen und leistungsstarken Modellierungstools in allen Raffinerien der Unternehmen, in "SM" und NIS. Entwicklung von Raffineriemodellen (Modellierung von Primärprozessen, Sekundärprozessen (ONPZ, MNPZ), Modellierung mit Engineering-Software (YANOS), aktualisierte NIS-Modelle). Ein einheitliches Verfahren zur Verwendung von Modellen in CC für alle Raffinerien von Unternehmen in Multi-Szenario-PIMS-DPO-Berechnungen. Vollständig in die Informationssysteme von Unternehmen integrierte Lösung (DPO, SAP). Regelmäßige Durchführung von Konferenzen der PIMS-Benutzer von Gazprom Neft.
Entwicklung
Mit unserem eigenen Kompetenzzentrum, das es Ihnen ermöglicht, Best Practices ohne die Einbeziehung externer Berater zu implementieren Abschluss des Audits der MNPZ-Modelle und deren Überarbeitung unter Berücksichtigung der Vorschläge Entwicklung des Omsk-Raffinerie-Modells im Hinblick auf die Modellierung von Produktionsprozessen (Base + Delta, WASH-Schema, etc.) Audit von Modellen Entwicklung von YANOS-Modellen im Hinblick auf die Nutzung von Engineering-Modelldaten Kontinuierliche Implementierung und Nutzung von nichtlinearen Optimierungstools von PIMS-AO, Ölqualitätsmodellierung, Berichtsvisualisierung usw.
3. Der Prozess der Ausführung von Plänen und des Controllings
Vor Projektbeginn	Aktuellen Zustand
Hohe Arbeitsintensität der Prozesse zur Aufrechterhaltung des Gleichgewichts von Erdölprodukten Fehlende Integration zwischen IT-Systemen zur Planung und Überwachung der Ausführung von Plänen Fehlen eines einzigen Informationsspeichers über Änderungen von Plänen in der Phase ihrer Nutzung Fehlendes analytisches IT-System zur wirtschaftlichen Analyse von Plan- und Istdaten Mangel an detaillierten Informationen. Unfähigkeit, Informationen über den aktuellen Versorgungszustand von Erdölprodukten zu erhalten	Automatisierung von Prozessen zur Überwachung der Ausführung von Plänen im SAP-System. Integration des IT-Planungssystems und Nutzung in einem einzigen Kreislauf (DPO - PIMS - SAP). Es wird eine wirtschaftliche Bewertung aller Änderungen der Planungsdaten durchgeführt. Der Prozess ist automatisiert. Alle Änderungen der Planungsinformationen, die in der Ausführungsphase (SAP) auftreten, werden gespeichert. Planung und Ausführungskontrolle erfolgen aus einer Hand (Informationen zu spezifischen NB und Auftraggebern). Es wurde ein analytisches Berichtswesen implementiert, das Planungsinformationen und Istdaten aus dem Transaktionssystem (SAP) berücksichtigt.
Entwicklung
Entwicklung eines Synergieeffekts aus dem Einsatz von Planungs-, Ausführungs- und Kontrollinstrumenten durch deren Entwicklung im Rahmen eines einheitlichen SCM-Konzepts Implementierung und Entwicklung eines Produktivsystems zur Erfassung aktueller Informationen über den Warenverkehr entlang der gesamten Lieferkette von Gazprom Neft (BALI) Implementierung und Entwicklung eines produktiven Operational Event Management Systems in der gesamten Gazprom Neft Lieferkette (SOUS) Entwicklung analytischer und probabilistischer Werkzeuge für die Lieferkette von Gazprom Neft Implementierung und Entwicklung von Prognosetools, Planung von Produktion und Versand. Einsatz modernster IT-Lösungen

Text: Sergey Orlov

Einführung

Supply-Chain-Konzept

Klassifizierung der Lieferkette

Arten von Beziehungen in der Lieferkette

Herausforderungen im Lieferkettenmanagement

Abschluss

Einführung

Die gegenwärtige Entwicklungsphase einer Marktwirtschaft ist durch ein zunehmendes Interesse an Logistik und Supply Chain Management gekennzeichnet. Die Globalisierung des Marktes für Güter und Dienstleistungen sowie revolutionäre Veränderungen in den Informationstechnologien erfordern die Sicherstellung der Klarheit der physischen Lieferströme als notwendige Bedingung für die zwingende Kontinuität der Geschäftsprozesse.

Das externe Umfeld, in dem logistische Tätigkeiten durchgeführt werden, unterliegt ständigen Veränderungen unter dem Einfluss von Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Um zeitnah und adäquat auf diese Veränderungen reagieren zu können, benötigt jedes Unternehmen eine Methodik zur systematischen Planung, Gestaltung und Neugestaltung des Logistiksystems, die es ermöglicht, die aktuellen Gegebenheiten zu berücksichtigen und mögliche Alternativen zu seiner Entwicklung zu bewerten. In der Projektlogistik im globalen Format entwickelt sich aktiv eine neue Richtung – das Supply Chain Design. Dies ist eine neue Art von Logistiksystemen, deren Management unter dem Gesichtspunkt der Minimierung der Gesamtkosten, der Steigerung des Gewinns, der Verbesserung des Kundenservice und der Reduzierung des Einflusses von Unsicherheiten auf das System als Supply Chain Management bezeichnet wird. Um ein effektives Management durchzuführen, ist es notwendig, das Konzept der Lieferketten zu verstehen, nämlich ihre Klassifizierung.

Derzeit sehen sich russische Spezialisten, die sich mit Logistikplanung und Lieferkettenmodellierung befassen, mit einer Reihe von Problemen im Zusammenhang mit dem Lieferkettenmanagement konfrontiert.

Erstens erfordern komplexe, multifaktorielle, instationäre Prozesse (materielle, informationelle, finanzielle, etc.) für ihre Beschreibung und anschließende Optimierung von Managemententscheidungen die Gewinnung geeigneter Informationsquellen, einen leistungsfähigen Analyseapparat und moderne Computertechnologien.

Zweitens gab es an der Wende des XX. zum XXI. Jahrhundert einen Paradigmenwechsel in der Theorie der Logistik und des Supply Chain Managements. Das Ressourcenparadigma wurde durch ein innovatives ersetzt, das auf der infrastrukturellen, organisatorischen und informationellen Integration der Lieferkette basiert. Die Essenz des Innovationsparadigmas liegt in der ganzheitlichen Betrachtung von Geschäftsprozessen in Lieferketten. Ein neues Verständnis von integriertem Logistik- und Supply Chain Management kann nicht automatisch zu einer Steigerung des Erfolgs der Kontrahenten in der Kette führen und erfordert die Entwicklung neuer Konzepte, Methoden und Modelle auf Basis eines Prozessansatzes zur Modellierung und integrierten Planung der Supply Chain.

Drittens ist das externe Umfeld, in dem Unternehmen als Kontrahenten in der Lieferkette tätig sind, durch ein hohes Maß an Unsicherheit und Risiken gekennzeichnet. Entscheidungen angesichts von Unsicherheit und Risiken zu treffen, erfordert den Einsatz geeigneter Modellierungstechniken.

1.Supply-Chain-Konzept

Im Logistikmanagement ist ein solches Konzept als Supply Chain wichtig. Die Logistikkette besteht aus einer Reihe unabhängiger Unternehmen, die an der Materialbeschaffung, Produktion und physischen Verteilung an Endkunden beteiligt sind.

Der Begriff „Supply Chain“ entstand parallel zum Begriff „Supply Chain Management“<#"justify">· Eine Lieferkette ist eine Reihe von Unternehmen, die Materialien fördern (Fertigprodukte weiterleiten (zum Endkunden);

· Lieferketten sind koordinierte Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen;

· Die Lieferkette besteht aus Phasen, die direkt oder indirekt am Kundenzufriedenheitsprozess beteiligt sind;

· Eine Lieferkette besteht aus drei oder mehr Organisationen (oder Einzelpersonen), die an den vor- und nachgelagerten Strömen von Produkten, Materialien und / oder Informationen von Rohstoffquellen zum Kunden beteiligt sind.

Es ist wichtig zu beachten, dass diese Definitionen den Endkunden einschließen. Mehrere andere Autoren definieren die Lieferkette als ein Netzwerk von Partnern, das die Realität genauer widerspiegelt:

· Eine Lieferkette ist ein Netzwerk von Produktions- und Vertriebspunkten, das die Funktionen des Einkaufens von Materialien durch einen Lieferanten und des Verkaufs von Fertigprodukten an Verbraucher umfasst;

· Eine Lieferkette ist ein Netzwerk von Organisationen, die an Aufwärts- und Abwärtsbeziehungen beteiligt sind, eine Vielzahl von Prozessen und Aktivitäten, die einen Mehrwert in Form von Produkten und Dienstleistungen schaffen, die an Endverbraucher geliefert werden. Es ist auch wichtig zu beachten, dass ein Unternehmen gleichzeitig Teil mehrerer Lieferketten sein kann.

Dabei ist zwischen Konzepten wie einer Logistikkette und einem Logistikkanal zu unterscheiden. Eine Logistikkette ist eine linear geordnete Menge von natürlichen und / oder juristischen Personen (Hersteller, Händler, Lager), die Logistikvorgänge (einschließlich Wertschöpfung) durchführen. Um den externen Materialfluss von einem Logistiksystem zu einem anderen zu bringen (im Falle der Produktion) Verbrauch) oder an den Endverbraucher.

Sie können die Lieferkette auch erweitert oder enger charakterisieren. Somit ist die Logistikkette eine linear geordnete Menge von natürlichen und / oder juristischen Personen (Lieferanten, Vermittler, Spediteure), die direkt daran beteiligt sind, ein bestimmtes Produkt zum Verbraucher zu bringen. Der zweite Definitionsansatz besagt, dass eine Logistikkette eine Abfolge von technologischen und logistischen Vorgängen in einem beliebigen Produktionszweig unter einer einzigen Kontrolle ist. Somit ist die Logistikkette in dieser Situation eine Teilmenge des Logistikkanals, dh das Konzept ist enger.

Der Logistikkanal (Vertriebskanal, Vertriebskanal, Vertriebskanal) ist ein weiter gefasster Begriff, der im Terminologielexikon definiert wird als „eine teilweise geordnete Menge, bestehend aus einem Verbraucher, Lieferanten, Vermittlern, Beförderern, Versicherern und anderen an der Bewegung beteiligten Personen von Waren.

Diese beiden Kategorien der Logistik sind eng miteinander verbunden. Der Logistikkanal stellt eine potenzielle Wahlmöglichkeit für den Verbraucher in einer Marktwirtschaft dar und wird nach der Wahl in eine Logistikkette umgewandelt.

.Klassifizierung der Lieferkette

Die Hauptmerkmale der Lieferkette, die sie vom konventionellen Gütertransport unterscheiden:

· es ist ein Netzwerk von Partnerunternehmen, nicht von Wettbewerbern;

· das Ziel der Lieferkette ist die Maximierung von Mehrwert und Gewinn für alle interagierenden Unternehmen;

· die Lieferkette besteht aus verschiedenen Arten von autonomen Organisationen;

· Partner handeln nach den allgemeinen Regeln der Strategie und Taktik gemeinsam;

· gemeinsame Untersuchung von Marktbedürfnissen und Produktdesign;

· die Art und der Gebrauchswert von Gütern ändern sich entlang der Lieferkette - vom Material zum fertigen Produkt, während zusätzlicher Wert geschaffen wird;

· Arbeitsorganisation und Supply Chain Management - gemeinsame Verbesserung der Parameter der Material- und Informationsflüsse bei der Warenauslieferung;

· gemeinsame Verteilung von Einkommen und Gewinnen.

Tabelle 1. Arten von Lieferketten nach Zeitpunkt der Warenlieferung und Prognosefähigkeiten

Lieferzeiten (inklusive Fertigung) Je nach Marktnachfrage Leicht vorhersagbar Schwierig vorhersehbar Lange Lieferzeit Schlanke Lieferung (nach Plan und Zeitplan) Gemischte Lieferung mit verzögerter Lieferung Kurze Lieferzeit Schlanke Lieferung mit Aufstockung Schnelle Lieferung ab Lager auf Anfrage

Anzumerken ist, dass es in Russland noch nicht möglich ist, solche Logistiksysteme für die Lieferung von Waren zu schaffen, die nach all den oben genannten Merkmalen als Lieferketten klassifiziert werden könnten. Gründe dafür sind Geschlossenheit, Intransparenz der Geschäfte, doppelte oder gar dreifache Buchführung, Neigung zu Betrug gegenüber Behörden und deren Geschäftspartnern, Korruption, bei der die persönlichen Interessen der Mitarbeiter über die Interessen der Mitarbeiter gestellt werden deren Firmen usw.

Lieferketten werden nach folgenden Kriterien klassifiziert:

· durch die Komplexität der Struktur und die Anzahl der beteiligten Partner: einfache CPUs, komplexe CPUs, Lieferketten;

· in Bezug auf die Strategie - regelmäßige wirtschaftliche Versorgung (Lean) und schnelle (Agile) Reaktion auf Marktanforderungen;

· nach Art der Ladung: Standard, identisch und verschieden; Stück, Schüttgut, flüssig, gasförmig;

· nach der Anzahl der Warennamen: mehrteilig und homogen (Masse), mit einer geringen Anzahl von Artikeln;

· in Bezug auf das Verkehrsaufkommen: kleine Ladungsströme bis zu 100 Tausend Tonnen / Jahr; durchschnittlicher Güterverkehr 100-500 Tausend Tonnen / Jahr; große Güterströme von 500-1000 Tausend Tonnen / Jahr, massive Güterströme von über 1000 Tausend Tonnen / Jahr;

· durch die Stabilität der Ladungsströme: konstant, regelmäßig, pulsierend, variabel;

· nach Größe der Transportsendungen: Kleintransporte, Waggontransporte, Containertransporte, ganze Fahrzeuge, Gruppentransporte, Streckentransporte;

· nach der Art des Transports und der Anzahl der verwendeten Transportmittel: direkt, unimodal, gemischt, multimodal, intermodal, national, international, Transit;

· nach dem vorherrschenden Verkehrsträger: Schiene, Straße, See;

· nach Technologie und Transportbedingungen: lose, in Versandcontainern, in Einzelstücken, in Transportverpackungen auf Paletten, in Containern (Mitteltonnage, Großtonnage, Spezial-, Isotherm-, Thermoskanne, Tankcontainer).

Je nach Art der Marktbedürfnisse kann die Fähigkeit, diese vorherzusagen und die Lieferkette zu erfüllen, klassifiziert werden, wie in der Tabelle gezeigt. 1 und in der Komplexität - wie in Abb. 1.

Die Wirtschaft des Landes besteht aus drei Sphären: Produktion, Verteilung und Konsum (Abb. 2). Die Zweckmäßigkeit der Aufteilung der modernen Volkswirtschaften der Länder in drei Sphären zeigte sich als Ergebnis der gesellschaftlichen Arbeitsteilung und Spezialisierung der Tätigkeitsarten, und dies wurde durch den gesamten Entwicklungsprozess der gesellschaftlichen Produktion bestätigt.

Abb. 1. Einteilung der Lieferketten nach Komplexität der Struktur: a) einfache Lieferketten, b) komplex, c) Lieferketten

Lager gibt es in allen drei Wirtschaftsbereichen:

· im Bereich Produktion - Lager für Materialien und Komponenten, technologische Produktion und Lager für Fertigprodukte;

· im Bereich Distribution - Umschlagslager auf den wichtigsten Transportwegen und Lagerhallen von Speditionen, Logistikunternehmen, Frachtterminals;

· im Bereich des Konsums - Groß- und Einzelhandelslager, Lagerhäuser, Hyper- und Supermärkte.

Reis. 2. Die Wirtschaftsstruktur eines modernen Staates

Zwischen den Lagerhäusern zirkulieren Güterströme, die alle drei Sphären der gesellschaftlichen Produktion, Verteilung und Konsumtion verbinden. Gleichzeitig bilden sich Güterströme in Logistikketten, Ketten und Lieferketten von Materialien, Waren, Halbfabrikaten, Fertigwaren, die alle drei Wirtschaftssphären bzw. die entsprechenden Lager in diesen Wirtschaftssphären verbinden .

Güterströme nach der Vollständigkeit der Warenproduktion lassen sich wie folgt einteilen:

· Rohstoffe (Endverbraucher - Unternehmen);

· Halbzeuge und Komponenten (Endverbraucher - Industrieunternehmen);

· Fertigwaren und Produkte (Endverbraucher - Industriebetriebe und Einzelhandelsgeschäfte). Die Einordnung des Güterverkehrs in die Wirtschaft ist in Abb. 3.

Reis. 3. Schema der Gliederung der Güterströme nach Art der transportierten Materialien und Güter

Nach der Art des Backbone-Unternehmens (zentrales oder fokales Unternehmen) können die folgenden Arten von Lieferketten unterschieden werden:

· Zentralunternehmen - Industrieunternehmen - Hersteller von Waren;

· zentrales Unternehmen - Großhandelsunternehmen;

· die zentrale gesellschaft ist ein einzelhandelsnetzwerk.

Objekte in der Lieferkette:

· Industrieunternehmen - Hersteller von Materialien;

· Industrieunternehmen - Hersteller von Halbzeugen;

· Industrieunternehmen - Hersteller von Komponenten;

· Industrieunternehmen - Hersteller von Fertigwaren;

· Großhandelsunternehmen;

· Einzelhandelsunternehmen;

· Lagerdienstleister;

· Eisenbahnverkehrsunternehmen;

· Automobiltransportunternehmen;

· Unternehmen des Seeverkehrs;

· Binnenschifffahrtsunternehmen;

· Speditionsunternehmen; und Lager

· Lagerhäuser: Industrieunternehmen: Fertigprodukte; industrielle technologische; materielle und technische Versorgung (Rohstoffe, Halbzeuge (Schmiedeteile, Stanzteile, Gussteile), Komponenten); Großhandelsunternehmen; Einzelhandelsunternehmen; Umschlaglager im Fernverkehr; Speditionsunternehmen; Zoll (Zwischenlagerung - Zwischenlagerungslager, allgemeine Verwendung, spezialisiert);

· juristische Unternehmen;

· Versicherungsgesellschaften;

· Transportunternehmen;

· Zoll;

· Austausch;

· Banken.

Eine der modernen effektiven Methoden zur Analyse und Verbesserung von technischen Objekten und Wirtschaftssystemen ist der Prozessansatz. Bei der Anwendung dieser Methode in Bezug auf die Supply Chain lassen sich darin die folgenden zwei Arten von Prozessen unterscheiden:

· Prozesse des Funktionierens (Arbeiten) der Lieferkette;

· Prozesse der Gestaltung und Gestaltung der Lieferkette.

Lieferketten sind hinsichtlich ihrer Zusammensetzung und der Art der Funktionsweise des Systems komplex. Daher empfiehlt es sich, diese auf Basis der Methodik der Allgemeinen Kybernetischen Systemtheorie (OCTS) zu analysieren und zu erstellen.

Die allgemeine Systemtheorie geht davon aus, dass jedes Objekt oder jeder Prozess (technisch, wirtschaftlich, sozial, biologisch, physikalisch) als System analysiert und erstellt werden kann, d. h. als Komplex miteinander verbundener Elemente, die ein einziges Ziel erreichen. Um sein Ziel zu erreichen, hat ein Objekt bestimmte Bestandteile (Elemente), Struktur (verschiedene Beziehungen zwischen den Elementen des Systems), zeigt Verhalten (Aktivität oder Funktion), interagiert mit der äußeren Umgebung und erhält das Ergebnis seiner Aktion, das heißt im Vergleich zum gesetzten Ziel.

Dabei wird das Objekt in Analogie zu biologischen Systemen betrachtet, also Lebewesen, die auf der Grundlage von Kontrollprozessen agieren.

Entsprechend dieser Theorie kann die Supply Chain mit der Fixierung der folgenden Punkte des Systemansatzes als technisch-ökonomisches System analysiert bzw. erstellt werden.

Es gibt auch eine andere Klassifizierung von Lieferketten, die von E.A. Smirnova angegeben wird. im Tutorial „Supply Chain Management“: Je nach Anzahl der Glieder gibt es drei Komplexitätsstufen von Supply Chains:

) direkte Lieferkette;

) erweiterte Lieferkette;

) maximale Lieferkette.

Eine direkte Lieferkette besteht aus einem zentralen (zentralen) Unternehmen (in der Regel ein Industrie- oder Handelsunternehmen), einem Lieferanten und einem Käufer / Verbraucher, der am externen und / oder internen Fluss von Produkten, Dienstleistungen, Finanzen und / oder Informationen beteiligt ist. Gleichzeitig bestimmt das Fokusunternehmen in der Regel die Struktur der Lieferkette und das Management der Beziehungen zu Geschäftspartnern.

Die erweiterte Lieferkette umfasst zusätzliche Lieferanten und Second-Tier-Kunden.

Reis. 5. Erweiterte Lieferkette

Die maximale Lieferkette besteht aus dem Fokusunternehmen und allen seinen Kontrahenten auf der linken Seite (bis hin zu den Rohstoff- und Rohstofflieferanten), die die Ressourcen des Fokusunternehmens bestimmen - am "Eingang" und dem Vertriebsnetz am rechts - Tier-I-Lieferant Fokus-Unternehmen Tier-I-Verbraucher Tier-I-Lieferant Fokus-Unternehmen Tier-I-Verbraucher Tier-II-Lieferant Lieferant Tier-II-Verbraucher Verbraucher14 bis hin zu (einzelnen) Endverbrauchern sowie logistischen, institutionellen und sonstigen Vermittlern.

Lieferketten sind also Abfolgen von Lieferanten und Kunden: Jeder Kunde wird dann zum Lieferanten für die nächsten (untergeordneten) Aktivitäten oder Funktionen, und dies setzt sich fort, bis das fertige Produkt den Endverbraucher erreicht.

Reis. 6. Verallgemeinerte Sicht auf die maximale Lieferkette

Daher können wir von einer Art „Netzwerkstruktur von Lieferketten“ sprechen, in der sich jedes Unternehmen (Organisation oder separate Struktureinheit) gegenseitig mit Material und Warenprodukten oder Dienstleistungen beliefert und dem Produkt einen bestimmten Wert verleiht.

.Arten von Beziehungen in der Lieferkette

Lieferkettenbeziehungen zwischen Akteuren (Käufer und Verkäufer) spielen eine Schlüsselrolle in der Lieferkette. Die Art der Lieferkette hängt von der Beziehung zwischen den Partnern ab. Im Folgenden sind zwei Klassifikationen von Beziehungen (Beziehungsstrategien) aufgeführt, die von J. Mentzer und Kollegen (2001) und N. Campbell (2002) vorgeschlagen wurden. Nach dem Artikel von J. Menzer et al. gibt es drei Komplexitätsstufen in der Lieferkette: „direkte Lieferkette“, „erweiterte Lieferkette“ und „Endlieferkette“.

Eine direkte Lieferkette besteht aus einem Unternehmen, einem Lieferanten und einem Kunden, die an den vor- und/oder nachgelagerten Strömen von Produkten, Dienstleistungen, Finanzen und/oder Informationen beteiligt sind. Ein Beispiel ist entweder eine sehr große vertikal integrierte Lieferkette (z. B. RusAl) oder ein sehr kleines Unternehmen, das nicht über die Ressourcen oder die Notwendigkeit verfügt, Partner der zweiten Ebene zu verfolgen.

Die erweiterte Lieferkette umfasst sowohl den direkten Lieferanten als auch den direkten Kunden des Zielunternehmens, die in die vor- und/oder nachgelagerten Ströme von Produkten, Dienstleistungen, Finanzen und/oder Informationen eingebunden sind. Dies ist eine traditionelle Lieferkette.

Strategie des Kunden (Käufers) Strategie des Anbieters (Verkäufers) Name einer Kombination von Strategien Empfehlung an einen Kunden (Käufer) Empfehlung an einen Verkäufer Konkurrenzfähiger „Idealer Markt“ Marktbearbeitung mit den bestehenden Bedingungen; Anforderungen standardisieren (um die Suche nach Alternativen so einfach wie möglich zu machen) Um auf dem Markt zu arbeiten oder ihn zu verlassen, versuchen Sie, die niedrigstmöglichen Preise anzubieten (der Preis ist ein Schlüsselfaktor für die Entscheidung eines Kunden in diesem Markt); Versuchen Sie, Ihr Produkt zu differenzieren (verwenden Sie eine andere Strategie) Wettbewerbsteam "Markt des Verkäufers" Akzeptieren Sie die Bedingungen, kaufen Sie gemeinsam (mit anderen Käufern z. B. in Form einer Allianz); Tauschen Sie Informationen mit anderen Käufern aus; Laden Sie Wettbewerber zum Markt ein. Akzeptieren Sie die Spielregeln oder verlassen Sie den Markt; Bilden Sie ein Kartell; Legitimieren Sie Ihre Aktivitäten; Standardisierung des Produkts (um Kosten zu senken) Team Wettbewerbsfähiger Käufermarkt Auf den Wellen reiten; Akzeptieren Sie wettbewerbsfähige Preisbedingungen; Versuchen Sie, einen Mindestpreis anzubieten oder zu differenzieren; Genossenschaft Genossenschaft „Binnenmarkt“ Anpassen, kooperieren, zusammenarbeiten Anpassen, spezialisieren, differenzieren, innovative Produkte entwickeln Genossenschaftsteam „Markt erobert vom Lieferanten“ Vom Lieferanten lernen Den Einkäufer lehren Team Genossenschaft Beim Kunden "Markt" kaufen, erfassen

Die endgültige Lieferkette umfasst alle Organisationen, die an den vor- und nachgelagerten Strömen von Produkten, Dienstleistungen, Finanzen und Informationen vom Erstlieferanten bis zum Endkunden beteiligt sind.

N. Campbell beschrieb drei Arten von Beziehungsstrategien zwischen Partnern in der Lieferkette.

Wettbewerbsfähig - eine unabhängige Beziehung, der Preis richtet sich nach den Marktkräften der Partner (Verhandlungsstärke). Die meisten Märkte für Rohstoffe (mit geringen Wechselkosten zu einem neuen Anbieter) oder Märkte mit vielen kleinen Kunden agieren wettbewerbsorientiert. Es macht keinen Sinn, langfristige Beziehungen aufzubauen, weil Sie können jederzeit ohne zusätzliche Kosten einen neuen Partner finden. Dementsprechend werden die Partner unter solchen Bedingungen „um Gewinn konkurrieren“ und der Preis wird auf die Marke festgelegt, die der Stärke jeder der Parteien entspricht. Supply Chain Management ist innerhalb dieser Beziehungen nicht möglich.

Kooperativ - ein wechselseitiges Verhältnis, im Rahmen dieses Verhältnisses können neue Werte geschaffen werden. Kooperationsbeziehungen beinhalten ernsthafte spezifische Investitionen, zum Beispiel Investitionen in ein gemeinsames Informationssystem; die Rendite einer solchen Beziehung kann nur langfristig erzielt werden. Kooperationsbeziehungen gehen eine Reihe von Voraussetzungen voraus und können zu Recht als Beziehungen innerhalb einer verwalteten Lieferkette betrachtet werden.

Team - abhängige Beziehungen, eine Seite dominiert die andere (aufgrund von Marktposition, Eigentümerstruktur, opportunistischem Verhalten etc.) und kann eigene Entscheidungen durchsetzen.

Jede dieser Strategien kann von einer der Parteien angewendet werden: einem Käufer oder einem Verkäufer, je nachdem, wie mächtig der Spieler ist, welche Strategie und Pläne er hat, welche Alternativen es gibt usw. Einige der Parameter, die die Stärke und Strategie eines Partners bestimmen, sind unten aufgeführt. Produktbezogene Eigenschaften:

· Häufigkeit der Produktkäufe;

· Wechselkosten aufgrund spezifischer Investitionen;

· Die Komplexität des Produkts (wie schnell eine Alternative am Markt gefunden werden kann; je schwieriger eine Alternative zu finden ist, desto stärker ist die Motivation für Kooperationen).

Branchenmerkmale:

· Konzentrationsgrad in der Branche (je höher das Konzentrationsverhältnis, desto schwieriger ist es, einen alternativen Anbieter zu finden und desto stärker sind die auf dem Markt verfügbaren Anbieter);

· Anzahl der Alternativen bei der Partnerwahl (je höher die Anzahl potenzieller Partner, desto geringer die Motivation für Kooperationen);

· Intensität des Wettbewerbs (je höher der Wettbewerb unter den Anbietern, desto geringer die Motivation des Kunden zur Zusammenarbeit);

· Traditionen und Normen (gibt es zum Beispiel Traditionen und Normen für langfristige Beziehungen). Unternehmensmerkmale:

· Relative Größe (je größer das Unternehmen, desto höher seine Verhandlungsmacht);

· Erforderliche Infrastruktur (je spezifischere Infrastruktur der Kunde benötigt, desto stärker ist der Anbieter);

· Zentralisierung der Beschaffung (in der Regel führt die Zentralisierung der Beschaffung zu einem höheren Beschaffungsvolumen und damit zu mehr Macht).

Persönliche Merkmale (Manager, die an der Pflege der Beziehung beteiligt sind);

· Relatives Bewusstsein (je besser der Verhandlungspartner die Gegenpartei kennt, desto stärker ist seine Stärke);

· Wahrgenommene Bedeutung des Einkaufs;

· Die Fähigkeit, Risiken einzugehen

Daher werden in Tabelle 1 Empfehlungen für eine Strategie zum Aufbau von Beziehungen zwischen den Parteien präsentiert. Diese Informationen bilden die Grundlage für die Entwicklung der Lieferketten eines Unternehmens als einen der Schlüsselbereiche für zunehmende Wettbewerbsvorteile.

.Herausforderungen im Lieferkettenmanagement

Supply Chain Management ist ein einzigartiger Prozess, da er mehrere Unternehmen umfasst und von vielen Aspekten abhängt. Laut der jährlichen Umfrage des Logistik-Koordinierungsrates ist die Implementierung von Supply-Chain-Management-Systemen zu den vorrangigen Aufgaben geworden, die die Unternehmen in den kommenden Jahren angehen wollen.

Die Problemanalyse hilft Ihnen, den richtigen Ansatz für ein effektives Management zu entwickeln. Die Praxis zeigt, dass die Hauptursachen für Probleme sind:

· Materialfluss (Fracht, Lagerbestände, Fertigprodukte);

· Informationsfluss (elektronischer Datenaustausch, Informationstransfer zwischen Personen);

·Beziehung.

Der menschliche Faktor spielt in jeder Organisation eine entscheidende Rolle, daher können Beziehungen einen nachhaltigeren Vorteil bieten als andere Vermögenswerte, da sie nicht kopiert werden können und daher nicht ignoriert werden sollten. Betrachten wir die Hauptprobleme, die in Lieferketten auftreten.

Beziehungskonflikte treten auf, wenn die Ziele der beteiligten Parteien gegensätzlich oder unklar sind. In Lieferketten besteht ein interner Interessenkonflikt, bei dem die optimale Vorgehensweise für ein einzelnes Unternehmen in der Lieferkette von der optimalen Vorgehensweise für die gesamte Lieferkette abweichen kann. Konflikte entstehen oft auch durch Konkurrenz bei der Gewinnverteilung. Und selbst interne, zwischenmenschliche Konflikte zwischen Abteilungen oder Einzelpersonen können die Produktivität beeinträchtigen. Es kann auch ein Rollenkonflikt auftreten, der durch Meinungsverschiedenheiten über Ziele, Methoden, Vertragsauslegung entsteht. Sicherheitsprobleme sind mit Informationslecks sowie opportunistischem Verhalten von Partnern verbunden. Um dieses Problem anzugehen, wird empfohlen, offene und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen und zu stärken. Vertrauen erhöht den Informationsfluss, ermöglicht schnelle Entscheidungen und spielt eine wichtige Rolle im Supply Chain Management. Warenverlust und Ladungsdiebstahl führen zu Produktionsausfällen, unvollständigen Sets sowie unnötigen Kosten bei der Bestellung zusätzlicher Ladungssendungen.

Lieferverzögerungen und die Auswahl ineffizienter Transportwege können schwerwiegende Folgen haben und sogar zu Produktionsausfällen in Lieferketten führen. Darüber hinaus wirken sie sich negativ auf die Kundenzufriedenheit aus, da einer der wichtigsten Faktoren für die Kundenzufriedenheit die Einhaltung der Lieferfristen ist. Informationsverzögerungen beeinträchtigen die Nutzbarkeit der Informationen. Wenn Informationen eintreffen, nachdem sie benötigt wurden, wenn bereits eine Entscheidung getroffen wurde, werden diese Informationen nutzlos. Verzögerungen können die Effizienz der Planung beeinträchtigen und zu einer vorzeitigen Kontrolle führen.

Unerwartete Nachfrageschwankungen führen zu überhöhten oder im Gegenteil zu unzureichenden Lagerbeständen. Diese Probleme können durch Schleudertrauma-Effekte verursacht werden, die mit Produktwerbung und Terminkäufen verbunden sind. Saisonale Nachfrageschwankungen sind für sich genommen relativ vorhersehbar und werden wahrscheinlich keine Probleme verursachen. Auf operativer Ebene entstehen Probleme, wenn sich die Nachfrage zu schnell und unvorhersehbar ändert, als dass das Unternehmen darauf reagieren könnte. Auch wenn die Fertigung auf unerwartete Nachfrageschwankungen reagieren kann, kann dies zu Nebenwirkungen wie erhöhten Produktfehlern führen. Nachfrageschwankungen können durch den Austausch von Informationen in Lieferketten reduziert werden, wodurch die Lagerhaltungskosten gesenkt werden.

Informationsungenauigkeiten mindern naturgemäß den Wert von Informationen sowie die Durchführbarkeit von mit ihrer Hilfe getroffenen Entscheidungen. Bei der Prognose und manuellen Dateneingabe können Ungenauigkeiten auftreten, die zu Fehlern bei Preis, Bestellnummer etc. führen können. Logistische Informationen sollten sowohl aktuelle Werte als auch Leistungstrends genau widerspiegeln. Eine höhere Informationsgenauigkeit verringert die Unsicherheit und die Notwendigkeit zusätzlicher Schritte. Die Probleme der schlechten Qualität und Wiederholbarkeit von Informationen zwischen Partnern können durch die Verwendung von Datensynchronisation gelöst werden. 6. Mangel an Ressourcen Ein Mangel an Gütern liegt vor, wenn die Nachfrage das verfügbare Angebot übersteigt. Informationslücken entstehen, wenn zu wenig Daten zur Verfügung stehen, um den Entscheidungsprozess zu optimieren. Dies kann das Ergebnis einer zu geringen Messung von Variablen oder einer schlechten Kommunikation zwischen Organisationen und Abteilungen sein. In diesem Zusammenhang sind Informationsrückflüsse sehr wichtig. Mangelnde Fähigkeiten und Kenntnisse sowie geringe Qualifikationen der Mitarbeiter führen zu überhöhten Arbeitskosten und geringer Produktivität.

Hohe Lagerbestände sind mit hoher Unsicherheit, großen Losgrößen, Nachfrageschwankungen, Saisonalität und hohem Servicegrad verbunden. Unter unsicheren Bedingungen ermöglicht ein hohes Lagerbestandsniveau, einen zufälligen ungleichmäßigen Lagerverbrauch auszugleichen und schützt auch vor zwei Arten von Unsicherheit: einem Nachfrageüberschuss über das erwartete Niveau innerhalb des Funktionszyklus (der Käufer bestellt mehr als geplant) und Schwankungen in der Dauer des Funktionszyklus (aufgrund von Verzögerungen bei der Warenlieferung, Störungen). Ein hoher Lagerbestand kann sich jedoch auch negativ auf den Betrieb der Organisation auswirken, da er Lagerkosten einschließt, die Liquidität reduziert und zum Risiko von Beschädigungen und Veralterung führt. Unsicherheiten können durch die Integration zwischen Unternehmen in der Lieferkette vermieden werden. Die Unterladung eines Fahrzeugs ist im Güterverkehr ein kostspieliges Problem. Auch Doppelaktionen aufgrund von Barrieren zwischen Unternehmen, die eine effektive Informationskommunikation verhindern, sind ein Problem.

Das Problem der Preisbildung für Produkte in der Lieferkette liegt in der Regel in unvollkommenen Prozessen zwischen Unternehmen, die zu einer Preiserhöhung des Endprodukts führen, das seinen Preisvorteil gegenüber dem Konkurrenzprodukt verliert. Ein weiteres Problem ist die falsche Kosten-Nutzen-Abwägung. Das Preisproblem kann auch durch Preisdruck der Partner entstehen. Wir müssen mit der Suche nach neuen Partnern beginnen, was neue Kosten mit sich bringt.

Alle oben genannten Probleme der Lieferkette können verwendet werden, um Engpässe zu diagnostizieren und Entscheidungen zu treffen.

Logistikkette Lieferung Frachtverkehr

Abschluss

Das Unternehmen sucht, entwickelt und nutzt alle seine logistischen Fähigkeiten, um die Bedürfnisse seiner kritischen Kunden zu realistischen Gesamtkosten zu erfüllen. Eine äußerst durchdachte, intelligente Logistikstrategie setzt auf möglichst geringe Gesamtkosten bzw. größtmöglichen Kundenservice. Ein gut etabliertes Logistiksystem zeichnet sich durch eine schnelle Reaktion auf aufkommende Verbraucheranfragen, einen integrierten Mechanismus zur Überwachung von Änderungen der Betriebsaktivitäten und einen minimalen Bestandsbedarf aus.

Es wird ein vernünftiger Kompromiss zwischen Kosten und Servicequalität gefunden. Um eine verlässliche Strategie zu entwickeln, werden die Kosten alternativer Serviceoptionen geschätzt. Alternative Optionen für das Logistiksystem werden im Lichte der gesamten Marketing- und Produktionsstrategie des Unternehmens betrachtet.

Ein ordnungsgemäß ausgetestetes und gut funktionierendes Logistiksystem verhilft einem Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil. Die Entwicklung und Implementierung eines solchen kostengünstigen Systems erfordert einen erheblichen Verwaltungsaufwand, große finanzielle Investitionen in Schulungen und einen erheblichen Zeitaufwand. Typischerweise bestimmen Unternehmen, die sich durch Logistikkompetenz strategische Vorteile verschafft haben, den Wettbewerb in ihren Branchen.

Erfolgreiche Unternehmen legen großen Wert auf die Entwicklung und kontinuierliche Verbesserung ihrer Logistikkompetenzen. Ich verstehe und entwickle auch die Hauptkategorien der Logistik.

Der Supply Chain Management-Prozess ist die Integration der wichtigsten Geschäftsprozesse und die Koordination der Kontrahenten in der Kette, um alle Aktivitäten während der Produktion und des Vertriebs zu synchronisieren, die dem Endverbraucher einen Mehrwert bieten, und alle ineffektiven Aktivitäten zu eliminieren. Beim Supply Chain Management geht es nicht nur darum, die Produktivität und Rentabilität einzelner Geschäftseinheiten in der Kette zu maximieren, sondern das gesamte System zu optimieren, um eine höhere Servicequalität bei geringeren Gesamtkosten zu erreichen.

Für Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, neue Wege der Interaktion mit Lieferkettenpartnern zu finden, da alle Organisationen in der Lieferkette bei Produktplanung, Prognose, Herstellung, Vertrieb und Lieferung zusammenarbeiten müssen. Um die Effizienz des Funktionierens zu verbessern, sollte das Unternehmen nicht nur als eine etablierte Struktur betrachtet werden, sondern als ein System von miteinander verbundenen Geschäftsprozessen, die darauf abzielen, strategische, taktische oder operative Ziele des Unternehmens zu erreichen. Auf dieser Basis zu organisieren, ermöglicht es, eine Reihe wichtiger Aufgaben zu lösen: von der Reduzierung der Nebenkosten über die Optimierung des Ressourceneinsatzes bis hin zur strategischen Erfüllung der Anforderungen der Verbraucher in einem bestimmten Marktsegment. Durch die Modellierung von Geschäftsprozessen und die anschließende Kontrolle ihrer Parameter im Informationssystem kann ein Unternehmen seine Handlungen genauer beschreiben und schnell auf Veränderungen im externen und internen Umfeld reagieren.

Literaturverzeichnis

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.Ganeshan R. und Harrison T.P. (1993) Eine Einführung in das Supply Chain Management

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.Stock J., Lambert D. und Ellram L. (1998) Grundlagen des Logistikmanagements

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.Smirnova E.A. Supply Chain Management: Ein Studienführer. - SPb.: Verlag SPbGUEF, 2009. - 120 S.,

Unterrichten

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Aus historischer Sicht ist Supply Chain Management eine junge Richtung, die verständlich ist, da sie voll und ganz mit der Entwicklung der Informationstechnologien verbunden ist. In den 30 Jahren seines Bestehens hat sich die Entwicklung dieses Segments jedoch zu einem wichtigen Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen entwickelt, deren Geschäftstätigkeit komplexe und verzweigte Logistikkonzepte umfasst.

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* Unternehmen hörten auf zu existieren: Arthur Andersen - im Jahr 2002, nachdem der Skandal um die Insolvenz des AA-Kunden Enron und i2 Technologies im Jahr 2011 von JDA Software übernommen wurde

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1. Optimierungsplanung für den Vertrieb von Mineralölprodukten

Vor Projektbeginn

Mangelnde Transparenz im Planungsprozess für den Vertrieb von Mineralölprodukten

Vertrieb von Mineralölprodukten ohne Berücksichtigung der Flexibilität der Produktionspläne

Fehlende Berücksichtigung von volumetrischen Beschränkungen des Marktes und Logistikkapazitäten in der Planungsphase

Fehlende Berücksichtigung von Preis- und Kosteninformationen an Verkaufsstellen beim Vertrieb von Mineralölprodukten in der Planungsphase

Aktuellen Zustand

DPO-Modelle wurden für die Planung der Verteilung von Öl und Ölprodukten und die Planung der Lieferung von Öl und Ölprodukten implementiert. In der Planungsphase werden Multi-Szenario-Berechnungen mit den Produktionsvektoren aller Raffinerien der Unternehmen durchgeführt. Das DPO-Vertriebsmodell verwendet über 1.500 detaillierte Beschränkungen für Absatzmärkte, Lieferrichtungen, Versand- und Cross-Over-Fähigkeiten, Preis- und Kostenindikatoren. Die Planung und Distribution von Mineralölprodukten erfolgt für bestimmte Lieferrichtungen und Kunden. Ein flexibles Berichtssystem wurde entwickelt und funktioniert zur Analyse der Ergebnisse von DPO-Berechnungen, integriert mit PIMS und SAP, um die Zeit für die Aktualisierung der Daten in allen Systemen zu reduzieren.

Entwicklung

Das Vorhandensein eines einzigen Zentrums für die Entwicklung und Verwaltung von Modellen

Integration von Optimierungsmodellen für den Vertrieb von Mineralölprodukten mit Prognosesystemen für Bedarfs- und Kalenderlieferungen

Entwicklung eines gleitenden Mehrperioden-Planungs- und Modellierungssystems für die Rohstoffversorgung, Herstellung von Produkten und deren Vertrieb

Erhöhung der Abwicklungsgeschwindigkeit durch den Einsatz modernster IT-Lösungen

2. Optimierungsplanung für die Produktion von Mineralölprodukten

Vor Projektbeginn

Fehlen eines einheitlichen Programms zur Entwicklung eines Produktionsplanungssystems

Begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten des Modells aufgrund der Besonderheit des RPMS-Systems

Fehlen einheitlicher Ansätze und Vorgehensweisen bei der Nutzung des Planungsmodells für alle Raffinerieunternehmen

Fehlende Integration von Modellierungssystemen mit Informationssystemen von Unternehmen

Aktuellen Zustand

Die Verwendung eines einzigen flexiblen und leistungsstarken Modellierungstools in allen Raffinerien der Unternehmen, in "SM" und NIS. Entwicklung von Raffineriemodellen (Modellierung von Primärprozessen, Sekundärprozessen (ONPZ, MNPZ), Modellierung mit Engineering-Software (YANOS), aktualisierte NIS-Modelle). Ein einheitliches Verfahren zur Verwendung von Modellen in CC für alle Raffinerien von Unternehmen in Multi-Szenario-PIMS-DPO-Berechnungen. Vollständig in die Informationssysteme von Unternehmen integrierte Lösung (DPO, SAP). Regelmäßige Durchführung von Konferenzen der PIMS-Benutzer von Gazprom Neft.

Entwicklung

Mit unserem eigenen Kompetenzzentrum, das es Ihnen ermöglicht, Best Practices ohne die Einbeziehung externer Berater zu implementieren

Abschluss des Audits der MNPZ-Modelle und deren Überarbeitung unter Berücksichtigung der Vorschläge

Entwicklung des Omsk-Raffinerie-Modells im Hinblick auf die Modellierung von Produktionsprozessen (Base + Delta, WASH-Schema, etc.) Audit von Modellen

Entwicklung von YANOS-Modellen im Hinblick auf die Nutzung von Engineering-Modelldaten

Kontinuierliche Implementierung und Nutzung von nichtlinearen Optimierungstools von PIMS-AO, Ölqualitätsmodellierung, Berichtsvisualisierung usw.

3. Der Prozess der Ausführung von Plänen und des Controllings

Vor Projektbeginn

Hohe Arbeitsintensität der Prozesse zur Aufrechterhaltung des Gleichgewichts von Erdölprodukten

Fehlende Integration zwischen IT-Systemen zur Planung und Überwachung der Ausführung von Plänen

Fehlen eines einzigen Informationsspeichers über Änderungen von Plänen in der Phase ihrer Nutzung

Fehlendes analytisches IT-System zur wirtschaftlichen Analyse von Plan- und Istdaten

Mangel an detaillierten Informationen. Unfähigkeit, Informationen über den aktuellen Versorgungszustand von Erdölprodukten zu erhalten

Aktuellen Zustand

Automatisierung von Prozessen zur Überwachung der Ausführung von Plänen im SAP-System. Integration des IT-Planungssystems und Nutzung in einem einzigen Kreislauf (DPO - PIMS - SAP). Es wird eine wirtschaftliche Bewertung aller Änderungen der Planungsdaten durchgeführt. Der Prozess ist automatisiert. Alle Änderungen der Planungsinformationen, die in der Ausführungsphase (SAP) auftreten, werden gespeichert. Planung und Ausführungskontrolle erfolgen aus einer Hand (Informationen zu spezifischen NB und Auftraggebern). Es wurde ein analytisches Berichtswesen implementiert, das Planungsinformationen und Istdaten aus dem Transaktionssystem (SAP) berücksichtigt.

Entwicklung

Entwicklung eines Synergieeffekts aus dem Einsatz von Planungs-, Ausführungs- und Kontrollinstrumenten durch deren Entwicklung im Rahmen eines einheitlichen SCM-Konzepts

Implementierung und Entwicklung eines Produktivsystems zur Erfassung aktueller Informationen über den Warenverkehr entlang der gesamten Lieferkette von Gazprom Neft (BALI)

Implementierung und Entwicklung eines produktiven Operational Event Management Systems in der gesamten Gazprom Neft Lieferkette (SOUS)

Entwicklung analytischer und probabilistischer Werkzeuge für die Lieferkette von Gazprom Neft

Implementierung und Entwicklung von Prognosetools, Planung von Produktion und Versand. Einsatz modernster IT-Lösungen

Logistischer Prozess der Lagerverwaltung im Brennpunkt der Lieferkette "Apotheke". Supply Chain Management für Mineralölprodukte

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