Funktionen des Hotelmanagements. Organisation und Management von Hotelbetrieben. Übungen im Fitnessstudio

Steuerfunktionen
Management wird als Prozess betrachtet, als eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Managementfunktionen. Jede Managementfunktion ist ebenfalls ein Prozess, da sie ebenfalls aus einer Reihe miteinander verbundener Aktionen besteht. Der Prozess der Verwaltung eines Hotelkomplexes ist die Summe aller Funktionen.
Der Hotelmanagementprozess hat vier miteinander verbundene Funktionen: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle.

Planung
Planung ist die Hauptaufgabe der Verwaltung eines Hotelkomplexes; es handelt sich um eine Tätigkeit zur Schaffung von Einflussmöglichkeiten, die das Erreichen gesetzter Ziele sicherstellen. Die Planung wird auf wichtige Entscheidungen angewendet, die die weitere Entwicklung des Hotelkomplexes bestimmen.

Das Wesentliche der Planung besteht darin, die Entwicklungsziele des gesamten Hotelkomplexes und jeder seiner Abteilungen für einen bestimmten Zeitraum separat festzulegen: wirtschaftliche Ziele, Mittel zu deren Erreichung, Zeitpunkt und Reihenfolge der Umsetzung festzulegen, materielle, personelle und finanzielle Ressourcen zu identifizieren die gestellten Aufgaben lösen.
Die Planung ermöglicht es, interne und externe Faktoren im Voraus zu berücksichtigen, die günstige Bedingungen für das normale Funktionieren und die Entwicklung des Hotelkomplexes bieten.

Der Tätigkeitsbereich Management lässt sich in einzelne Funktionen unterteilen, die sich in drei Hauptgruppen konzentrieren:

Allgemeines Management (Festlegung regulatorischer Anforderungen und Managementrichtlinien, Innovationsrichtlinien, Planung, Arbeitsorganisation, Motivation, Koordination, Kontrolle, Verantwortung);

Verwaltung der Struktur eines Unternehmens (Gründung, Tätigkeitsgegenstand, Rechtsformen, Verbindungen zu anderen Unternehmen, Gebietsfragen, Organisation, Wiederaufbau, Liquidation);

Spezifische Managementbereiche (Produktion, Marketing, Personal, Finanzen, Anlagevermögen).

Somit ist die Managementfunktion eine Tätigkeitsform, die auf der Teilung und Zusammenarbeit des Managements basiert und durch eine gewisse Homogenität, Komplexität und Stabilität der Einwirkungen des Managementsubjekts auf den Gegenstand gekennzeichnet ist.

Die Hotelplanung umfasst Folgendes:

Entwicklung einer Strategie im Einklang mit Marketingstrategien und Analyse des Tourismusmarktes;

Ermittlung wirtschaftlicher Einflussfaktoren auf die Effizienz und Vollständigkeit des Hotelmanagements;

Erstellung eines Budgetplans und Festlegung einer Preispolitik;

Langfristige und kurzfristige Planung der Aktivitäten der Strukturbereiche des Hotels;

Einschätzung der mit dem Hotelbetrieb verbundenen Risiken;

Planung der Belegung von Hotelzimmern, Sitzplätzen in Gastronomiebetrieben, Animations- und Gesundheitszentren und Fahrzeugen.

Organisation

Dies ist die zweite Managementfunktion, die darauf abzielt, die Aktivitäten des Managers und der Darsteller zu rationalisieren. Wenn die Planungsfunktion die Fragen beantwortet, was in den Plan aufgenommen werden soll, was zu tun ist, was zu erwarten ist usw., dann wirft die Organisationsfunktion die Frage auf, wer und wie die Umsetzung des Plans organisieren wird. Somit ist die Umsetzung dieser Funktion mit einer klaren Umsetzung der Aktivitäten sowohl durch den Manager selbst als auch durch seine Untergebenen verbunden. Zu diesem Zweck bildet das Hotel entsprechend den Tätigkeitsschwerpunkten eine funktionale Organisationsstruktur, die Folgendes umfasst:

Organisation des Hotelpersonalmanagements;

Bereitstellung von Informationen, materiellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen;

Organisation des Funktionierens von Ingenieurwesen und technischer Kommunikation;

Bereitstellung von Personal, Schulung und Entwicklung von Personal;

Bereitstellung von informativem, wirtschaftlichem, ästhetischem, alltäglichem und psychologischem Komfort.

Rekrutierung

Die Managementfunktion, die auf die Lösung der wichtigsten HR-Aufgaben abzielt, umfasst die Auswahl und Einstellung der Mitarbeiter, die am besten qualifiziert sind und den Anforderungen der Hotelleriestandards entsprechen. Die Besonderheit dieser Funktion im Hotelmanagement besteht darin, dass Führungs- und Servicepersonal im „Mensch-zu-Mensch“-System arbeiten.

Motivation

Unter Motivation versteht man den Prozess, Mitarbeiter zu Aktivitäten anzuregen, die auf die Erreichung individueller und allgemeiner Ziele des Unternehmens abzielen. Zur gezielten Beeinflussung von Menschen werden Methoden der Nötigung und Ermutigung eingesetzt (Zuckerbrot- und Peitschenpolitik). Allerdings funktionieren wirtschaftliche und administrative Methoden nicht immer effektiv. Managementtheoretiker entwickeln neue Wege, Menschen auf der Grundlage psychologischer Motive zur Arbeit zu motivieren.

Motivationsmethoden werden von verschiedenen Menschen unterschiedlich wahrgenommen. Manche bevorzugen moralische, andere materielle Anreize. Die wichtigsten Methoden der Arbeitsmotivation werden in fünf relativ unabhängige Bereiche zusammengefasst:

1) finanzielle Anreize;

2) Verbesserung der Qualität der Arbeitskräfte;

3) Verbesserung der Arbeitsorganisation;

4) Einbindung des Personals in den Managementprozess;

5) nicht-monetäre Anreize.

Koordination und Regulierung

Mit Hilfe dieser Funktion werden arbeitsteilige Probleme im Führungsapparat eines Hotelunternehmens gelöst. Der Zweck der Koordination und Regulierung besteht darin, das Zusammenwirken aller Abteilungen, Führungskräfte und Spezialisten in der Arbeit herzustellen sowie Störungen und Abweichungen von der vorgegebenen Arbeitsweise zu beseitigen.

In Hotels entsteht manchmal unvorhergesehen die Notwendigkeit, materielle, personelle und finanzielle Ressourcen auf besonders wichtige Bereiche zu konzentrieren. Dabei kann es zu Abweichungen von den zunächst genannten Bedingungen kommen. Abweichungen können beispielsweise durch Lieferunterbrechungen, Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin des Personals, fehlende finanzielle Mittel, Zeitressourcen, Strom usw. verursacht werden. Verstöße gegen die Koordination führen dazu, dass Führungskräfte nichts über die Arbeit des anderen wissen und getrennt handeln.

Die Koordinierung in einem Hotel sollte durch Treffen, Kontakte zwischen Dienstleitern bei Schichtwechseln oder während der persönlichen Kommunikation zwischen Managern im Zusammenhang mit der Koordinierung von Arbeitsplänen und deren Anpassung sowie bei erforderlicher Arbeitskoordinierung zwischen den Leistungsträgern erfolgen .

Kontrolle

Kontrolle ist eine Führungsfunktion, durch die ein Hotelunternehmen die Erreichung seiner Ziele sicherstellt. Unter Kontrolle versteht man nicht den Wunsch der Führungskraft, jemanden wegen Fehlverhaltens, Handlungen oder Fehlern zu überführen, sondern die rechtzeitige präventive Erkennung möglicher Abweichungen. Der amerikanische Forscher R. Waterman nannte Kontrolle die Kunst des Managements. Benennen wir die Kontrollobjekte im Hotel:

Bewertung der erzielten Ergebnisse industrieller Aktivitäten;

Personalbeurteilung und System der Förderung und Information;

Einhaltung von Servicetechnologiestandards, Aussehens- und Verhaltensstandards des Personals;

Technische Systeme und Geräte (Gas, Wasser, Strom).

Diese Führungsfunktion bezieht sich auf das Ausmaß, in dem geplante Ziele tatsächlich erreicht werden. Die Bewertung umfasst gegebenenfalls auch eine Überarbeitung von Änderungen an den Zielen und Dienstleistungen des Hotels, sowohl informativ als auch produktionstechnisch.

Motivationsfunktion

Die Hauptfunktionen der Motivation sind:

Inspiration zum Handeln

Richtung der Tätigkeit

Kontrolle und Aufrechterhaltung des Verhaltens.

Inspiration zum Handeln. Motive sind das, was eine Person zum Handeln veranlasst oder einen Anreiz zum Handeln darstellt. In diesem Sinne gilt eine Person, die aktiv handelt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, das es ihr ermöglicht, ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen, als motiviert, und eine Person, die passiv, gleichgültig oder inaktiv ist, wird als unmotiviert oder mit geringer Motivation betrachtet.

Richtung der Tätigkeit. Menschen treffen ständig Entscheidungen darüber, wie sie ihre Ziele erreichen wollen. Ein hungriger Mensch kann beispielsweise wählen, ob er zu Hause oder bei der Arbeit zu Mittag essen oder sich auf der Straße einen Snack holen möchte. Eine Person, die das Gefühl der Einsamkeit verspürt, kann zwischen verschiedenen Freunden oder verschiedenen Unternehmen wählen. Ein Mitarbeiter, der bei seinem Vorgesetzten einen positiven Eindruck hinterlassen möchte, kann sich auch für verschiedene Optionen entscheiden: besonders hart an einer wichtigen Aufgabe arbeiten, dem Vorgesetzten einen Gefallen tun oder ihm schmeicheln. All diese Handlungen haben etwas gemeinsam – sie stellen einige Entscheidungen dar, die die Bemühungen einer Person lenken, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, das es ihr ermöglicht, ein entsprechendes Bedürfnis zu befriedigen.

Die Kontrolle und Aufrechterhaltung eines zielgerichteten Verhaltens drückt sich in einer gewissen Beharrlichkeit bei der Erreichung dieses Ziels aus. Motivation macht eine Person parteiisch und interessiert. So wird eine Person, deren Verhalten von der monetären Motivation bestimmt wird und die danach strebt, Geld zu verdienen, in verschiedenen Situationen und unter verschiedenen Umständen entsprechend dieser Dominante handeln. Er wird die ihm übertragenen Aufgaben bzw. die sich eröffnenden Möglichkeiten vor allem unter dem Gesichtspunkt der Möglichkeit, Geld zu verdienen, betrachten.

Hohe Renditen der Mitarbeiter sind nur möglich, wenn sie am Endergebnis interessiert sind und eine positive Einstellung zur geleisteten Arbeit haben. Dies ist nur möglich, wenn der Arbeitsprozess und seine Endergebnisse es einem Menschen ermöglichen, seine wichtigsten Bedürfnisse zu befriedigen. Das heißt, wenn er über ein hohes Maß an Arbeitsmotivation verfügt. Ein Manager, der die Arbeitsmotivation seiner Untergebenen beeinflussen möchte, muss bei dieser Arbeit fünf Schritte unternehmen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen:

Schritt 1. Beurteilung der Bedürfnisse der Mitarbeiter, die ihr Arbeitsverhalten, ihre Einstellung zur Arbeit und ihre Arbeitsaufgaben bestimmen.

Schritt 2. Ermittlung der Faktoren, die die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter beeinflussen, Ermittlung ihrer Einstellung zur Arbeit, des Interesses am Endergebnis und der Bereitschaft, mit vollem Einsatz zu arbeiten.

Schritt 3. Entwicklung solcher Einflussmaßnahmen, Aufbau eines motivierenden Arbeitsumfelds, das ein hohes Interesse an den Endergebnissen sowie eine positive Einstellung zur geleisteten Arbeit und zur Organisation fördert. Schritt 4. Einfluss auf die Arbeitsmotivation unter Berücksichtigung der individuellen Eigenschaften des Mitarbeiters.

Schritt 5. Beurteilung der Wirksamkeit der ausgewählten Maßnahmen und ggf. Anpassung.

18. Formulare für die Planung von Anlagenarbeiten

Basierend auf dem Zeitpunkt werden folgende Planungsarten unterschieden: langfristige, aktuelle und operative Produktion.

Langfristige Planung basiert auf Prognosen, ansonsten spricht man von strategischer Planung. Mit seiner Hilfe werden der zukünftige Bedarf an neuartigen Produkten, die Produkt- und Vertriebsstrategie des Unternehmens in verschiedenen Märkten etc. vorhergesagt. Die langfristige Planung wird traditionell in langfristige (10-15 Jahre) und mittelfristige (5 Jahre) bzw. Fünfjahresplanung unterteilt.

Der langfristige Plan, für 10-15 Jahre, hat einen problemorientierten Charakter. Es formuliert die wirtschaftliche Strategie des Unternehmens für einen langen Zeitraum und berücksichtigt dabei die Erweiterung der Grenzen bestehender Absatzmärkte und die Erschließung neuer Märkte. Die Anzahl der Indikatoren im Plan ist begrenzt. Die Ziele und Zielsetzungen des langfristigen Langfristplans werden im Mittelfristplan (Fünfjahresplan) festgelegt. Gegenstand der Mittelfristplanung sind Organisationsstruktur, Produktionskapazität, Kapitalinvestitionen, Finanzbedarf, Forschung und Entwicklung, Marktanteil usw.

Derzeit sind die Fristen für die Umsetzung (Entwicklung) von Plänen nicht verbindlich und eine Reihe von Unternehmen entwickeln langfristige Pläne für einen Zeitraum von 5 Jahren, mittelfristige Pläne für 2-3 Jahre.

Die aktuelle (Jahres-)Planung wird im Rahmen einer Fünfjahresplanung entwickelt und deren Indikatoren verdeutlicht. Der Aufbau und die Indikatoren der Jahresplanung variieren je nach Objekt und sind in Fabrik, Werkstatt und Brigade unterteilt.

Die operative Produktionsplanung verdeutlicht die Aufgaben des aktuellen Jahresplans für kürzere Zeiträume (Monat, Jahrzehnt, Schicht, Stunde) und für einzelne Produktionseinheiten: Werkstatt-Standort-Mannschaft-Arbeitsplatz. Ein solcher Plan dient dazu, eine rhythmische Produktion und einen einheitlichen Betrieb des Unternehmens sicherzustellen und die geplante Aufgabe den direkten Ausführenden – den Arbeitern – zu übermitteln. Die betriebliche Produktionsplanung gliedert sich in Intershop, Intrashop und Dispatching. Die letzte Phase der betrieblichen Produktionsplanung in der Fabrik ist die Schicht-Tagesplanung.

Im Allgemeinen sind langfristige, aktuelle und operative Produktionsplanung miteinander verbunden und bilden ein einziges System.

Service- ein wichtiger Bestandteil des Gastgewerbes, ist Gegenstand der Geschäftsführung.

Jedes Aktivitätssystem ist in zwei Subsysteme unterteilt:

1) ein Subsystem, das die ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen in Waren und Dienstleistungen verarbeitet;

2) Management-Subsystem, das die Verwaltung und Kontrolle über die Aktivitäten des ersten Subsystems umfasst.

In der Wissenschaft wird das zweite Management-Subsystem, das Führung und Kontrolle umfasst, definiert als Management System. Das Konzept " Management" bedeutet „Verwaltung“. Manager ist ein Mitarbeiter eines Unternehmens, zu dessen Aufgaben auch Führungstätigkeiten gehören.

Ohne ein speziell ausgebildetes Führungsteam kann die moderne Gesellschaft nicht funktionieren. Effektives Management wird zum Hauptelement der Industrie- und Entwicklungsländer.

Es gibt drei Hauptfaktoren, die die wirtschaftliche Lage eines einzelnen Entwicklungsunternehmens bestimmen:

1) Stand der Technik und Technologie;

2) die Qualität der Arbeitskräfte und der Arbeitswille;

3) Organisation und Leitung der Produktion, d.h. Management.

Alle diese Faktoren sind miteinander verbunden, da der Zustand des Managements das Niveau von Technologie und Technologie beeinflusst.

Derzeit ist das Management ein besonderer Sektor im wirtschaftlichen Tätigkeitsbereich, der eine eigene Entwicklungsgeschichte hat.

Die Managementpraxis hat eine ziemlich lange und schrittweise Entwicklung durchlaufen. Entwicklung der Wirtschaft und Produktion an der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert. legte den Grundstein für das Management. Es entstand die Wissenschaft des Managements, deren Begründer F.U. Taylor. Er schlug die Rationalisierung der Arbeit und der Produktionsverhältnisse vor, was wiederum eine Revolution auslöste, die es ermöglichte, die Organisation des Managements radikal zu ändern und die Qualität der Produktion deutlich zu verbessern.

PFUI. Taylor identifiziert vier Gruppen von Managementfunktionen:

1) Wahl des Ziels;

2) Wahl der Mittel;

3) Vorbereitung der Mittel;

4) Kontrolle der Ergebnisse.

Anhänger von F.W. Taylor – Wissenschaftler A. Fayol hat alle Prinzipien der Unternehmensführung in sechs Gruppen eingeteilt:

1) technisch;

2) finanziell;

3) kommerziell;

4) Schutz von Eigentum und Personen;

5) Verwaltungs- und Buchhaltungsvorgänge;

6) Management selbst.

A. Fayol glaubte, dass Management darin besteht, ein Unternehmen mit seinen Ressourcen und ordnungsgemäßem Funktionieren zu einem Ziel zu führen.

Die Geschäftsführung ist wie folgt:

1) im Vorgriff (Untersuchung und Planung des zukünftigen Rahmens des Aktionsprogramms);

2) in der Organisation des Unternehmens;

3) zur Verfügung des Personals;

4) bei der Koordinierung von Aktionen und Bemühungen;

5) die Kontrolle über alles, was passiert.

Die Klassifizierung von A. Fayol ist auch heute noch relevant.

Im Zuge der Entwicklung von Theorie und Praxis hat das Management erhebliche Veränderungen erfahren. Das Aufkommen verschiedener Technologien im Bereich des soziokulturellen Lebens, die Entwicklung von Öffentlichkeitsarbeit und Imagefaktoren haben zu einer starken Entwicklung des Bereichs der Managementtätigkeiten geführt. Dieses Phänomen wird als „Revolution des stillen Managements“ bezeichnet. Es wird die Theorie vertreten, dass der Erfolg eines Unternehmens von den Ressourcen seiner Produktionsaktivitäten abhängt. Ein Unternehmen oder eine Organisation wird als Subkultur betrachtet. Der Hauptansatz drückt sich nicht nur im kontinuierlichen Wachstum und der Vertiefung der Produktionsspezialisierung, einer klaren Verteilung der Funktionsverantwortlichkeiten aus, sondern auch im Werte- und Normensystem, das sich ab den ersten Tagen der Gründung eines Unternehmens oder einer Organisation bildet.

Diese Theorie kann auf Unternehmen im soziokulturellen Bereich und im Tourismus angewendet werden, die auf folgenden Bestimmungen basieren:

1) Die Person des Unternehmens ist sein Arbeitnehmer;

2) Ein Unternehmen ist ein lebender Organismus, der aus Menschen besteht, die durch gemeinsame Werte verbunden sind;

3) Das Unternehmen muss sich ständig weiterentwickeln, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.

Das neue Konzept basiert auf einem situativen Ansatz. Der Erfolg eines jeden Unternehmens hängt davon ab, wie es mit Sektoren wie Wirtschaft, Politik, soziokulturellen Dienstleistungen usw. interagiert.

Unter situativer Ansatz Unter Management versteht man den logischen und korrekten Aufbau des internen Systems eines Unternehmens mit der externen Umgebung.

Die Entwicklung des Tourismus ist mit Wissenschaft, Kultur und dem Bildungssystem sowie verwandten Wirtschaftszweigen verbunden.

Management der Tourismusbranche. Das Gastgewerbe kann als ein geplantes System von Unternehmen und Unternehmern betrachtet werden, die Touristen bedienen.

Gegenstand der Verwaltung sind die Produktions-, Finanz- und Handelsaktivitäten des Unternehmens.

Managementfunktionen in der Hotellerie.

1. Planungsfunktion basiert auf der Modellierung einer zukünftigen Situation. Basierend auf der Planung wird eine Unternehmenspolitik entwickelt, um deren Lebensfähigkeit und Entwicklung sicherzustellen. Die Gestaltung der Unternehmenspolitik erfolgt auf höchster Führungsebene.

Die Unternehmenspolitik umfasst:

1) Teilnahme an der Entwicklung von Zielen für die Geschäftsentwicklung in der Region;

2) aktuelle Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des Ortes;

3) Entwicklung einer Strategie für die Wettbewerbsfähigkeit der Region, ihre Sonderstellung.

Unter Unternehmensplanung bezieht sich auf den systematischen Prozess der Informationsverarbeitung zur Bestimmung zukünftiger Ziele, Mittel und Methoden zur Führung und Entwicklung eines Unternehmens.

Der Planungsprozess besteht aus drei Ebenen:

1) strategische Planung, Dies ist eine Priorität für das Top-Management des Unternehmens. Die Hauptaufgabe der strategischen Planung besteht darin, die Position des Unternehmens auf dem Markt zu überwachen;

2) taktische Planung, wird auf der mittleren Ebene der Unternehmensführung durchgeführt und ist Teil der strategischen Planung. Diese Planung ist notwendig, um bestimmte Ziele zu erreichen;

3) Einsatzplanung, zielt darauf ab, in kurzer Zeit Ergänzungen und Änderungen an zuvor geplanten Zielen und Zielsetzungen vorzunehmen. Mit Hilfe der Planung organisiert der Unternehmensführungsapparat die zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens.

2. Organisatorische Funktion in einem Hotelbetrieb ist mit der Gestaltung technischer, wirtschaftlicher, sozialpsychologischer und rechtlicher Aspekte der Tätigkeit verbunden. Diese Funktion zielt darauf ab, die Aktivitäten des Personals zu rationalisieren. Ökonomen berücksichtigen, dass organisatorische Aktivitäten zum effizienten Betrieb eines Unternehmens führen. Die organisatorische Funktion ist für ein effektives Personalmanagement von wesentlicher Bedeutung.

Der Manager ist befugt, Rechte und Pflichten zu verteilen und legt außerdem die Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter des Unternehmens fest, um vorübergehende und dauerhafte Beziehungen zwischen allen Unternehmensbereichen aufrechtzuerhalten.

Menschen sind der Hauptteil des Mechanismus einer Organisation; sie verwalten und überwachen den Prozess des ordnungsgemäßen Funktionierens des Unternehmens. Eine klare Organisation der Unternehmensarbeit ist der Schlüssel zur Erfüllung von Plänen und zum Erreichen von Zielen.

Führungskräfte auf der obersten Ebene verwalten weniger Untergebene, im Gegensatz zu Managern auf der unteren Ebene, denen mehr Mitarbeiter unterstellt sind.

Somit ist die Personalorganisation die zweite Führungsfunktion.

Der Begriff „Organisation“ (vom französischen „Organisation“, vom späten lateinischen „organizo“ – „Ich gebe ein harmonisches Erscheinungsbild, ich arrangiere“) bedeutet:

1) innere Ordnung, Konsistenz im Zusammenspiel mehr oder weniger differenzierter und autonomer Teile des Ganzen, bestimmt durch seine Struktur;

2) eine Vereinigung von Menschen, die gemeinsam ein bestimmtes Programm oder Ziel umsetzen, auf der Grundlage bestimmter Verfahren und Regeln handeln und durch gemeinsame Arbeit vereint sind.

Motivation ist ein Hilfsmittel für die Managementfunktion.

Arbeitsmotivation- ist eine Reihe interner und externer Antriebskräfte, die eine Person zur Arbeit ermutigen und dieser Aktivität eine Richtung geben, die auf das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtet ist.

Die Förderung der Aktivitäten des Personals kann sowohl materieller als auch moralischer Natur sein. Stimulation ist ein innerer Drang zur Arbeit. Das Hauptmerkmal ist das Interesse der Mitarbeiter an qualitativ hochwertiger Arbeit. Um die Arbeit zu motivieren und die Energie der Menschen auf die Ausführung einer bestimmten Arbeit zu lenken, muss der Manager Mitarbeiter für die Ausführung dieser Arbeit einsetzen.

3. Steuerfunktion. Kontrolle ist ein Vergleich der erzielten Ergebnisse mit den geplanten. Diese Funktion nutzt der Manager, der das Unternehmen leitet, dem Personal Anweisungen erteilt und für die genaue Umsetzung aller Anweisungen sorgt. Nach den Regeln des klassischen Managements ist die Umsetzung von Managementaktivitäten ohne die Kontrollfunktion, mit deren Hilfe sich die Organisation erfolgreich entwickelt, nicht möglich.

Manager auf allen Ebenen arbeiten an der Implementierung von Planungs- und Kontrollfunktionen. Untergeordnete Führungskräfte sind mit der Rekrutierung und Organisation der Arbeit beschäftigt.

Führungskräfte müssen folgende Anforderungen erfüllen:

1) in der Lage sein, das gewünschte Ergebnis zu erzielen;

2) dieses Ergebnis zu den niedrigsten Kosten erzielen können.

Derzeit gibt es im Gastgewerbe kein ideales Managementmodell. Es werden die von F.U. entwickelten Grundprinzipien und Postulate verwendet. Taylor und A. Fayol.

Für jedes Hotelunternehmen ist das Management einzigartig. Alle Entscheidungen basieren auf der Notwendigkeit, die Bedürfnisse jedes Kunden zu erfüllen.

Derzeit gibt es Muster und Regeln, die von Unternehmen und Organisationen verwendet werden, um verbesserte Managementsysteme zu erreichen. Ein wirksames Managementsystem muss folgende Merkmale aufweisen:

1) eine kleine Anzahl von Führungsebenen;

2) Einheiten mit qualifiziertem Fachpersonal;

3) Erbringung von Dienstleistungen und Arbeitsorganisation für Verbraucher.

10.2. Internes und externes Umfeld im Gastgewerbe

Das wichtigste Konzept im Management ist die Organisation. Die Organisation wird in der Lage sein, mit ständiger Interaktion zwischen der internen und externen Umgebung zu funktionieren. Das interne Umfeld ist die Basis des Unternehmens. Die externe Umgebung versorgt die Organisation mit verschiedenen Ressourcen.

Internes Umfeld der Organisation. Der Manager gestaltet, verwaltet und verändert bei Bedarf das interne Umfeld der Organisation, bei dem es sich um eine Sammlung interner Daten handelt.

Interne Daten- Dies sind Faktoren, die sich innerhalb der Organisation entwickeln (Ziele, Struktur, Aufgabe und Personen). Interne Daten sind das Ergebnis von Managemententscheidungen, da das Unternehmen von Menschen gegründet und verwaltet wird. Dies bedeutet nicht, dass interne Variablen vollständig unter der Kontrolle des Managements stehen.

Ziel- ein Element menschlichen Verhaltens und bewussten Handelns, dessen Ergebnis die Suche nach bestimmten Mitteln ist, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Experten haben bestätigt, dass die richtige Zielsetzung über den Erfolg der Lösung entscheidet.

Das Hauptziel aller Gastronomiebetriebe ist die Erwirtschaftung von Gewinnen. Es gibt drei Hauptbereiche, in denen es um die Erzielung eines Gewinns geht:

1) maximaler Gewinn;

2) korrekte Berechnung des Risiko- und Gewinngrades;

3) Minimierung von Verlusten.

Ein kommerzielles Unternehmen kann nur dann bestehen, wenn die Einnahmen die Ausgaben übersteigen.

Die Vielfalt der Aktivitäten ist mit dem Vorhandensein vieler Ziele und Zielsetzungen in der Organisation verbunden.

Struktur spiegelt die innere Struktur eines Objekts wider.

Organisationsstruktur stellt eine Verbindung zwischen Führungsebenen dar, die in einer bestimmten Form aufgebaut sind, die es Ihnen ermöglicht, die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen. Struktur manifestiert sich in der funktionalen Arbeitsteilung. Das Hauptmerkmal der Arbeitsteilung in modernen Organisationen ist die Aufteilung der Arbeitsaktivitäten auf die Arbeitnehmer, von denen jeder einen bestimmten Teil der Arbeit verrichtet.

Heutzutage ist eine horizontale Arbeitsteilung nach spezialisierten Gesichtspunkten weit verbreitet. In einer großen Organisation werden Spezialisten nach Funktionsbereichen gruppiert. Eine der Hauptaufgaben des Managementbereichs ist die richtige Arbeitsverteilung in der Organisation.

Für eine effizientere Führung einer Organisation oder eines Unternehmens ist eine vertikale Arbeitsteilung notwendig. Das Hauptmerkmal des vertikalen Systems ist die Unterordnung der Personen auf jeder Ebene. Einzelpersonen auf der höchsten Führungsebene können mehrere Vertreter des mittleren Managements leiten, die verschiedene Funktionsbereiche leiten. Der Kontrollbereich ist in einen engen und einen weiten Bereich unterteilt. Diese Aufteilung hängt von der Anzahl der Untergebenen ab. Ein enger Kontrollbereich erstreckt sich auf eine mehrstufige Struktur. Ein weiter Kontrollbereich ist durch eine horizontale Führungsstruktur gekennzeichnet.

Um eine Organisation richtig zu koordinieren, ist es notwendig, die Ziele und Vorgaben aller ihrer Abteilungen zu planen. Organisationsmanager müssen die Arbeit der Mitarbeiter überwachen und Entscheidungen treffen, um die Arbeitsqualität zu verbessern.

Ein wichtiger Bereich der Arbeitsleistung der Mitarbeiter ist die Formulierung von Aufgaben. Laut erklärendem Wörterbuch Aufgabe stellt einen Auftrag dar, eine Aufgabe (meist schwierig oder komplex), die innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erledigt werden muss. Aus technischer Sicht sollte die Aufgabe nicht vom Mitarbeiter selbst, sondern von seiner „Position“ ausgeführt werden.

Jede Abteilung hat Aufgaben, die vom Personal ausgeführt werden müssen. Der Manager verlangt von den Mitarbeitern, dass sie ihre Arbeit rechtzeitig erledigen, da dies wiederum Auswirkungen auf das erfolgreiche Funktionieren der Organisation hat. Aufgaben sind in verschiedene Typen unterteilt:

1) mit Menschen arbeiten;

2) Arbeiten mit Objekten;

3) Arbeiten mit Informationen.

In der Hotellerie werden die oben genannten Aufgaben von unterschiedlichen Mitarbeitern wahrgenommen. Jeder Spezialist kommt den in der Stellenbeschreibung vorgeschriebenen Aufgaben nach.

Mitarbeiter sind das Rückgrat jeder Organisation. Sie prägen das Gesicht der Organisation, kreieren ihr Produkt, prägen die Kultur, das Image und entwickeln die Marke.

Zu den Aufgaben der Führungskraft gehören die Personalbildung, der Aufbau eines Beziehungssystems zwischen den Mitarbeitern, deren Einbindung in den kreativen Prozess der Teamarbeit sowie die Unterstützung bei deren Entwicklung, Ausbildung und beruflichem Aufstieg.

Mitarbeiter, die in einer Organisation arbeiten, unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht, wie z. B. Geschlecht, Alter, Bildung, Nationalität, Familienstand usw. Alle diese Parameter können schwerwiegende Auswirkungen auf die Leistung und das Verhalten des Mitarbeiters haben, was sich auch auf die Leistung anderer Mitarbeiter auswirkt. Dementsprechend muss die Führungskraft die Arbeit so organisieren, dass sie zur Entwicklung positiver Ergebnisse in der Tätigkeit des Mitarbeiters beiträgt und den Arbeitsprozess nicht beeinträchtigt. Eine normale Arbeitsproduktivität kann ein Mensch nur in einer gesunden Arbeitsatmosphäre erreichen. Die Aufgabe des Managements besteht darin, diese Bedingungen während des Funktionierens der Organisation zu schaffen.

Die interne Umgebung eines Unternehmens oder einer Organisation besteht aus verschiedenen Aktivitäten, Subsystemen, Systemen und Prozessen. Alle Prozesse und Unterprozesse finden je nach Art der Organisation, ihrer Größe und den durchgeführten Aktivitäten statt: Einige Prozesse und Aktionen nehmen möglicherweise einen wichtigen Platz ein, während andere, die in anderen Organisationen häufig durchgeführt werden, entweder fehlen oder nur dort ausgeführt werden ein sehr kleiner Maßstab. Die Aktivitäten einer Organisation oder eines Unternehmens lassen sich in fünf funktionale Prozesse unterteilen:

1) Produktion;

2) Marketing;

3) Finanzen;

4) mit Personal arbeiten;

5) Rechnungswesen (Buchhaltung und Analyse wirtschaftlicher Aktivitäten).

Externe Umgebung der Organisation. Äußeren Merkmalen wurde schon immer weniger Aufmerksamkeit geschenkt als internen Faktoren. Derzeit wird die äußere Umgebung ebenso sorgfältig untersucht wie die innere. Der Manager muss den Zustand sowohl der internen als auch der externen Umgebung kennen und in der Lage sein, auf deren Veränderungen zu reagieren, sei es das Handeln von Wettbewerbern, Konzeptänderungen usw. Eine Änderung einer internen Variablen führt zu Änderungen externer Faktoren.

Wenn wir über die Anzahl der externen Faktoren sprechen, auf die die Organisation reagieren muss, dann sind dies die Wirtschaftspolitik des Staates, interessierte Einflussgruppen, Neuverhandlungen von Verträgen mit Gewerkschaften, zahlreiche Wettbewerber, technologische Veränderungen und die Arbeit der Lieferanten usw. Faktoren in der äußeren Umgebung sind miteinander verbunden.

Die äußere Umgebung unterliegt ständigen Veränderungen. Forscher haben die Tatsache bestätigt, dass sich das Umfeld moderner Organisationen sehr schnell verändert. Dies liegt auch daran, dass die Mobilität der externen Umgebung von der Art der Tätigkeit der Organisation und Abteilung abhängen kann.

Organisationseinheiten müssen eine Vielzahl von Informationen nutzen, um effektive Entscheidungen hinsichtlich ihrer internen Variablen zu treffen. Dies erschwert die Entscheidungsfindung.

Interne Variablen- Hierbei handelt es sich um Faktoren, die innerhalb der Organisation angesiedelt sind und kontrolliert und reguliert werden können. Zu den internen Variablen gehören Ziele, Struktur, Aufgaben und Personen. Alle internen Variablen hängen miteinander zusammen. Sie werden üblicherweise kollektiv als soziale Subsysteme betrachtet. Das Ändern einer Variablen kann Auswirkungen auf andere haben. Allerdings führen Verbesserungen bei einer Variablen, beispielsweise dem Management, nicht zwangsläufig zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit, wenn sich diese Veränderungen negativ auf eine andere Variable, beispielsweise die Menschen, auswirken.

Viele Dinge hängen von internen Variablen ab, einschließlich des internen Wohlbefindens der Organisation, und ihr richtiges Zusammenspiel trägt zur Erreichung der Gesamtziele der Organisation bei. Der Erfolg einer Organisation hängt weitgehend von ihrem externen und internen Umfeld ab, ohne das der Lebenszyklus einer Organisation unmöglich ist. Der Manager muss externe Faktoren berücksichtigen. Das Umfeld mit direkten Auswirkungen hat unmittelbare Auswirkungen auf die Organisation, während alle anderen Faktoren indirekte Auswirkungen haben.

Es ist zu beachten, dass eine Kombination aus externen und internen Faktoren einen entscheidenden Einfluss auf die Aktivitäten der Organisation hat. Alle Variablen sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig. Die Führungskraft und der Manager müssen in der Lage sein, all diese Faktoren gemeinsam zu analysieren und die richtige Entscheidung zu treffen.

10.3. Managementstruktur von Unternehmen der Hotelbranche

Der Organisationsstruktur und der Form der Unternehmensführung kommt im Management eine große Bedeutung zu. Dank dieser Struktur wird der Managementprozess durchgeführt, Managemententscheidungen getroffen, Informationen zwischen dem Management ausgetauscht und die Interaktion der Mitarbeiter sichergestellt.

In jedem Bundesstaat werden spezielle Gremien für das Tourismusmanagement geschaffen – nationale Tourismusverwaltungen (NTA). Diese Gremien haben die Aufgabe, die Umsetzung der Tourismuspolitik des Staates sicherzustellen.

Diese Gremien stehen in ständiger und enger Beziehung zu den Exekutiv- und Legislativorganen der Regierung auf allen Ebenen. Sie interagieren auch mit Wissenschafts- und Forschungsorganisationen, Tourismuszentren, Gewerkschaften und anderen öffentlichen Organisationen.

Das wichtigste Bindeglied bei der Gestaltung und Umsetzung der Tourismuspolitik ist jedoch die NTA, deren Bemühungen (der Grad des Einflusses auf andere Regierungsstellen, Initiativen im Bereich Gesetzgebung, Steuern, Finanzen, Wirtschaft und Soziales) über Erfolg oder Misserfolg entscheiden von der Tourismuspolitik des Landes abhängt.

Aufgrund einer Reihe politischer und wirtschaftlicher Faktoren gibt es in der weltweiten Praxis unterschiedliche nationale Systeme zur Organisation, Verwaltung und Regulierung des Tourismus. Mit einem gewissen Maß an Konvention können wir von drei Modellen des staatlichen Tourismusmanagements sprechen.

Alle grundlegenden Prozesse einer Organisation hängen von der Führungsform der Organisation und ihrer Organisationsstruktur ab. Für das normale Funktionieren der Organisation ist es notwendig, die Aktualität, Qualität und Effizienz des Managements sicherzustellen. Aus diesen Gründen schätzen Führungskräfte und Manager von Tourismusorganisationen die Bedeutung dieser Themen sehr ein.

Derzeit müssen Hotelunternehmen im russischen Gastgewerbe gezielt organisatorische Veränderungen durchführen und die optimale Organisationsstruktur und Form des Hotelmanagements wählen. Dieser Bedarf wird durch den starken Wettbewerb in diesem Sektor sowie durch sich ständig ändernde wirtschaftliche Bedingungen und Verbraucherbedürfnisse verursacht.

Organisatorische Struktur– Dies ist die Zusammensetzung, Beziehung und Unterordnung der Führungseinheiten und Positionen der Organisation. Sein Wesen zeigt sich, wie bereits erwähnt, in der richtigen Verteilung der Rechte und Pflichten zwischen den Mitarbeitern des Hotelunternehmens.

Zu den Hauptrichtungen der Organisationsstruktur gehören:

1) Arbeitsteilung;

2) Festlegung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters;

3) Rollen und Beziehungen definieren.

Die Hauptaufgabe eines jeden Hotelunternehmens besteht darin, Beziehungen und Befugnisse aufzubauen, die die Verbindung zwischen dem Management und den unteren Mitarbeiterebenen darstellen. Diese Beziehungen entstehen durch Delegation, das heißt die Übertragung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten auf eine Person, die sie übernimmt und für deren Umsetzung verantwortlich ist. Um Ziele zu erreichen und effektiv zu arbeiten, muss das Management die Verantwortlichkeiten so verteilen, dass das resultierende Ergebnis produktiv ist. Wenn die Aufgaben jedoch nicht delegiert werden, bedeutet dies, dass der Manager sie selbst und vollständig erledigen muss.

Die Hauptanforderungen an die Organisationskultur sind folgende:

1) in der Fähigkeit, den eigentlichen Inhalt der Unternehmensaktivitäten zu vermitteln und die funktionale Rationalität der Managementverbindungen sicherzustellen;

2) in der Flexibilität und der Fähigkeit, sich an verschiedene unvorhergesehene Situationen, auch stressige, anzupassen;

3) bei der Minimierung der Anzahl der Einheiten und des Personals;

4) im hohen Maß an Professionalität des Personals.

Die Organisationsstruktur unterliegt einer Gestaltung, die von oben nach unten durchgeführt wird:

1) Aufteilung der gesamten Organisation in Funktionsblöcke, die den Tätigkeitsbereichen der Organisation entsprechen müssen;

2) Aufbau von Beziehungen zwischen verschiedenen Positionen;

3) Festlegung einer Reihe von Befehlen (Divisionen werden für ihre effektive Funktionsweise in kleinere Einheiten unterteilt);

4) Festlegung der Hauptaufgaben und Übertragung ihrer Umsetzung an einen bestimmten Personenkreis.

Bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur verwendet jedes Unternehmen der Hotelbranche:

1) Spezialisierung der Arbeit;

2) Abteilungsaufteilung;

3) Definition der Befugnisse;

4) die Größe der Kontrollfunktionen;

5) Koordinierungsmethoden.

Mit Hilfe der Spezialisierung wird die Frage der gezielten Aufgabenverteilung zwischen den Arbeitnehmern gelöst. Bei schwacher Spezialisierung sind alle Mitarbeiter für alle oder fast alle Themen verantwortlich. Die Organisationsstruktur wird auf der Grundlage der Zielvorgaben und funktionalen Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter des Unternehmens entwickelt.

Zu den Zielfunktionen gehören:

1) Empfang und Unterbringung der Gäste;

2) Nahrungsmittelproduktion;

3) Verkauf und Reservierung von Zimmern;

4) Marketing;

5) Organisation von Geschäftstreffen und Konferenzen.

Zu den funktionalen Funktionen gehören die folgenden:

1) Gewährleistung der Sicherheit;

2) technische Unterstützung;

3) Buchhaltung;

4) Verwaltungstätigkeiten.

Hotels oder B&Bs verfügen über Vorgesetzte, die in den Bereichen Beherbergung und Lebensmittel- und Getränkeproduktion tätig sind.

Bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur ist die Anzahl der Ebenen der Führungshierarchie von großer Bedeutung. Ein Beispiel für die Konstruktion einer „Vertikale der Macht“ ist in Diagramm 1 dargestellt.

Schema 1

Mit der in Diagramm 1 dargestellten Struktur sollte jeder Mitarbeiter der Organisation wissen, welchen Platz er darin einnimmt. Eine effektive Führung einer solchen Organisation erfordert eine klare Aufgabenverteilung zwischen den Mitarbeitern.

Nicht weniger wichtig ist die vertikale Beziehung zwischen Management und anderen Strukturen der Organisation (siehe Abbildung 2).

Schema 2

Im Schema 2 Management– Anführer (Chef, Direktor).

Funktionelle Struktur- Hierbei handelt es sich um Abteilungen, die das normale Funktionieren des Managements sicherstellen (Buchhaltung, Personalwesen usw.).

Stützstruktur- Dies sind Abteilungen, die den normalen Betrieb von Funktionseinheiten sicherstellen (Reparaturdienst usw.).

In Hotels gibt es eine klare Abteilungsaufteilung:

1) Zimmerverwaltungsservice;

2) Lebensmittelproduktionsdienst;

3) Marketing- und Vertriebsabteilung;

4) Buchhaltungsabteilung.

Leiter aller Abteilungen der Organisation berichten an den Generaldirektor (General Manager). Große Abteilungen einer Organisation können in kleinere Unterabteilungen unterteilt werden.

Bei der Betrachtung der Führungsstruktur von Unternehmen des Gastgewerbes muss berücksichtigt werden, dass die richtige strukturelle Aufteilung der Funktionsbefugnisse zwischen verschiedenen Abteilungen der Organisation eine äußerst wichtige Rolle für den effektiven Betrieb dieses Unternehmens spielt. Dies führt zur Zielerreichung, zur Entwicklung eines individuellen Images, was zu einer Steigerung des Bekanntheitsgrades bei den Kunden führt.

Das Management von Hotelbetrieben ist eine wichtige Art professionell ausgeübter wirtschaftlicher Tätigkeit, die darauf abzielt, die Ziele des Unternehmens durch die rationelle Organisation von Material, Arbeit und Informationsressourcen unter Verwendung der Prinzipien, Funktionen und Methoden des Managements zu erreichen.

Ziel des Managements ist die Aufrechterhaltung einer Wettbewerbsposition im Gastgewerbe, die letztlich in der Sicherung der Rentabilität des Unternehmens verwirklicht wird. Die Erzielung von Rentabilität in der Hotelbranche wird durch die Lösung einer Reihe von Problemen sichergestellt: Schaffung einer rationellen Organisation der Führungsstruktur, effektiver Einsatz der Humanressourcen, Entwicklung der materiellen und technischen Basis des Unternehmens, effektive Organisation der Servicetechnologie, weit verbreiteter Einsatz von moderne Marktforschung, Kooperation und Spezialisierung.

Bei der Organisation der Führung eines Hotelunternehmens werden folgende Ansätze unterschieden:

Verfahrensweise – beinhaltet Management als kontinuierlichen Prozess miteinander verbundener Managementfunktionen;

Systemisch – bei diesem Ansatz wird ein Hotelunternehmen als eine Kombination miteinander verbundener Elemente betrachtet – Personalressourcen, Strukturabteilungen, Technologie, Managemententscheidungen, die auf die Erreichung verschiedener Ziele in einem variablen externen Umfeld ausgerichtet sind;

Situativ – beinhaltet den Einsatz verschiedener Managementmethoden entsprechend den Umständen, die sich im Gastgewerbeumfeld ergeben. Das Gastgewerbeumfeld ist veränderlich und wird ständig von internen und externen Faktoren beeinflusst, was das Wachstum der effektivsten Managementmethode in einer bestimmten Situation bestimmt.

Das Konzept und die Prinzipien von Gebäudemanagementsystemen in Hotels

Um das effektive Funktionieren jedes Hotelunternehmens sicherzustellen, ist es wichtig, eine organisatorische und funktionale Managementstruktur aufzubauen.

Organisatorische und funktionale Führungsstruktur - Hierbei handelt es sich um ein geordnetes System von Managementverbindungen, die sich in strenger Unterordnung befinden und die Beziehung zwischen den verwaltenden und verwalteten Subsystemen sowie die Entwicklung des Systems als Ganzes sicherstellen. Managementverbindungen bilden eine Managementstruktur mit einem bestimmten Standort, einer bestimmten Beziehung und einer bestimmten Beziehung zueinander. Die Schaffung einer organisatorischen Führungsstruktur ist auf die Notwendigkeit zurückzuführen, Rechte und Pflichten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen zu verteilen.

Die Organisationsstruktur des Managements ist eines der Schlüsselkonzepte des Managements, das notwendig ist, um die klare Beziehung und Interaktion struktureller Zusammenhänge im Managementprozess zu bestimmen und sie durch den funktionalen Prozess zur Erreichung der Ziele der Organisation anzupassen. Die Organisationsstruktur eines Hotelunternehmens ist darauf ausgelegt, seine langfristige Wettbewerbsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und rationelle Zusammenarbeit sicherzustellen.

Die dargestellte organisatorische und funktionale Führungsstruktur liegt in Form eines Diagramms vor, das die Beziehungen zwischen den Strukturbereichen des Hotels entsprechend der Wahrnehmung von Funktionen in der Unternehmensführung widerspiegelt. Dieses Diagramm spiegelt die Position jedes Dienstes und jeder Position in der gesamten Hotelorganisation wider, veranschaulicht die Verteilung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals, die für die effektive Wahrnehmung von Schlüsselfunktionen durch die Mitarbeiter erforderlich sind, und die Bestimmung ihrer Verantwortlichkeit.

Die Führung eines Gastronomiebetriebes ist mit der optimalen Zielverteilung zwischen Struktureinheiten (Dienste, Veränderungen, Teams etc.) und jedem einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens verbunden. Die Führungsstruktur wird somit durch die Aufteilung der Führungsorgane des Gastgewerbes, die Art ihrer Spezialisierung – Führungsaufgaben und Formen der Koordinierung ihrer Aktivitäten – bestimmt.

Visuell wird die Organisationsstruktur der Führung eines Hotelunternehmens grafisch in Form eines zweidimensionalen Diagramms dargestellt. Das Diagramm erfasst in kompakter Form Informationen über die Hierarchie, Befugnisse und Unterordnung der Führungsebenen.

Das Organigramm für die Führung eines Hotelunternehmens wird von den Führungskräften des Unternehmens in der Anfangsphase seiner Entstehung erstellt und richtet sich nach der Spezialisierung des Betriebes, seiner Kategorie, dem Zimmervolumen, der Lage, der Gästekategorie und anderen Faktoren. Bei der Erstellung eines Organigramms spielen die Analyse der Bildung von Führungseinheiten, eine klare Definition ihrer funktionalen Verantwortlichkeiten, Verbindungen innerhalb der Einheit selbst (Service, Abteilung) und zwischen Einheiten im Produktionsprozess eine wichtige Rolle. Die Führungsstruktur wird durch die Satzung des Unternehmens genehmigt und durch Sonderregelungen für den Dienstleistungssektor, Stellenbeschreibungen aller Führungsebenen dokumentiert.

Die Organisationsstruktur des Hotelmanagements ist optimal, wenn alle Struktureinheiten den Prozess der Schaffung einer Hoteldienstleistung ergänzen und deren Funktionieren sicherstellen, während sie gleichzeitig eine maximale Betriebseffizienz bei der Erzielung des Endergebnisses, nämlich der Bereitstellung wettbewerbsfähiger Dienstleistungen, gewährleisten.

Zu den Hauptprinzipien der Organisation eines Managementsystems für Hotelunternehmen gehören:

Konzentrieren Sie sich auf die Bereitstellung von Dienstleistungen entsprechend der Gästenachfrage.

Die Organisationsstruktur des Managements sollte seine Ziele und Strategie widerspiegeln;

Ständige Einführung der Produktionsorganisation durch ihre Spezialisierung und Diversifizierung;

Die Kombination von Rechten und Pflichten, Verantwortung und Kontrolle im Management;

Schnelle Anpassung – die Fähigkeit, klar auf Nachfrageänderungen zu reagieren, die Produktionstechnologie zu verbessern und Innovationen einzuführen;

Kosteneffizienz – entsprechen den Kosten für die Beschaffung von Leitungsorganen und den Fähigkeiten der Organisation;

Einfachheit im Management – gebildet aus wenigen Führungsebenen, besetzt mit qualifizierten Fachkräften, für das Personal leicht verständlich und an eine bestimmte Führungsform angepasst;

Optimalität im Management – die Organisation muss rationale Verbindungen zwischen Diensten und Personal gewährleisten;

Das Prinzip der Kontrollierbarkeit setzt die Fähigkeit von Führungskräften voraus, wirksame Entscheidungen rechtzeitig zu treffen und den Ausführenden mitzuteilen, um deren strikte Umsetzung zur Erreichung ihrer Ziele zu erreichen. Das Organisationsmanagementdiagramm muss sich ständig ändern, insbesondere wenn das äußere Umfeld und die Managementstruktur des Hotels dynamisch sind. Da Änderungen in der Managementstruktur zu Änderungen im Personalbestand führen, ist es wichtig, dass diese Änderungen die Servicequalität nicht wesentlich beeinträchtigen. Personal im Gastgewerbe soll sich stets ergänzen und in einer bestimmten Struktureinheit austauschbar sein.

Die Organisationsstruktur des Hotelmanagements umfasst Führungsebenen, Einheiten (Abteilungen) und Kommunikation.

ZU Führungsebenen Unternehmen im Gastgewerbe umfassen Strukturabteilungen, Führungskräfte nehmen Führungsfunktionen wahr, die die Regulierung und Koordinierung der Aktivitäten mehrerer Strukturabteilungen sicherstellen, einzelne Spezialisten, Verbindungen zwischen einzelnen Abteilungen (Abteilungen) sind horizontaler Natur.

Führungsebene ist eine Reihe von Verwaltungsverbindungen, die eine bestimmte hierarchische Ebene im Hotelverwaltungssystem einnehmen. Die Führungsebenen sind einander vertikal untergeordnet und umfassen die Verwaltung (Top-Level-Manager), Servicemanager und Leiter einzelner Abteilungen. Eine typische Managementstruktur in Hotels ist durch drei Ebenen gekennzeichnet: institutionelle (höchste), leitende (mittlere) und technische (untere) (Abb. 3.1).

Reis. 3.1. Ebenen des Hotelmanagements

Eine Managementverbindung ist ein separates Gremium, das mit Managementfunktionen und einer gewissen Verantwortung für die Wahrnehmung von Funktionen ausgestattet ist. Die Verbindungen in Hotels umfassen Dienste, Abteilungen, Unternehmen, die zusätzliche Dienstleistungen anbieten, und Einzelpersonen. Die Definition von Befugnissen, die Verteilung von Funktionen und Verantwortlichkeiten sowie die Verbindungen zwischen Hotelmitarbeitern erfolgen auf offizieller und informeller Basis.

Aufgrund der Art ihrer Produktionsfunktionen werden Hotelangestellte in Servicepersonal und Büroangestellte unterteilt. Das Servicepersonal erbringt direkt Dienstleistungen für Kunden und kümmert sich um die Instandhaltung des Hotelgeländes und der Umgebung (Reinigung, Reparatur von Räumlichkeiten und Geräten usw.). Neben dem Servicepersonal, das die Instandhaltung der Räumlichkeiten übernimmt, gibt es auch Nachwuchskräfte – Reinigungskräfte, Hausmeister, Elektriker, Tischler usw. Die Mitarbeiter führen Managementaufgaben durch, studieren den Produktionsprozess, überwachen den Markt, verbessern die Technologie, führen rechtliche, finanzielle und buchhalterische Aufgaben aus andere Funktionen.

In der Organisationsstruktur von Hotels kann man die für die meisten Hotels typischen Hauptdienstleistungen, Hilfs- und Zusatzdienstleistungen unterscheiden. Die Hauptdienstleistungen umfassen: Empfangs- und Unterkunftsservice, Reservierungsservice, Zimmerservice, Catering-Service, Finanzdienstleistungen, kommerzielle Dienstleistungen, technische und betriebliche Dienstleistungen. Hilfsdienste stellen das Funktionieren der Grundversorgung sicher und diversifizieren die Hoteldienstleistungen. Unter den unterstützenden Dienstleistungen stechen folgende hervor: Wäscherei, chemische Reinigung, Schuh- und Bekleidungsreparaturwerkstatt usw.

Zusätzliche Dienstleistungen bieten kostenpflichtige Dienstleistungen – ein Business Center, ein Sport- und Fitnesscenter, ein Friseur, ein Schönheitssalon, Einkaufskioske, ein Postamt, ein Solarium usw.

Es ist zu beachten, dass es unter modernen Bedingungen einer breiten Spezialisierung, Diversifizierung des Hotelprodukts, unterschiedlicher Größe und Kategorie von Hotelunternehmen kein ideales und einheitliches Modell des Hotelmanagements gibt. Die Wahl eines Modells der organisatorischen und funktionalen Managementstruktur richtet sich nach den Besonderheiten der Positionierung des Hotelunternehmens auf dem Markt und sollte sich an der Notwendigkeit orientieren, die Kundennachfrage optimal zu befriedigen.

Die Organisationsstruktur in Hotelunternehmen hängt von deren Größe und Art ab. In großen Hotels ist die Organisationsstruktur verzweigt und bietet die Möglichkeit zur optimalen Steuerung verschiedener Funktionsbereiche. Hotels mit geringer und mittlerer Auslastung bieten ein Mindestmaß an Dienstleistungen an, um das Angebot grundlegender Hoteldienstleistungen sicherzustellen. Beispielsweise werden nur in der Struktur großer Hotelkomplexe die Reservierungs-, Service-, Finanz- und Buchhaltungs-, Handels-, Ingenieur-, Betriebs- und Marketingdienstleistungen durch separate Struktureinheiten repräsentiert. In kleinen und mittleren Hotels werden Reservierungen und Kundendienstfunktionen von separaten Rezeptionsmitarbeitern durchgeführt. Ähnlich verhält es sich bei der Positionierung anderer Dienste.

Dienstleistungen in Hotels können je nach Implementierung der direkten Interaktion mit Kunden in zwei Kategorien unterteilt werden – Kontaktdienste, deren Personal direkt mit Kunden interagiert, und berührungslose Dienste – Dienste, bei deren Funktionsweise die direkte Interaktion mit Kunden erfolgt aus. In der Hotellerie ist eine solche Leistungsaufteilung wichtig, da sie die Ansätze zur Führung und Arbeitsorganisation von Servicemanagern bestimmt und den Personalbedarf regelt. Die wesentlichen Anforderungen an das Kontaktdienstpersonal sind insbesondere:

Für ein attraktives Erscheinungsbild sorgen entsprechende Frisur, Make-up, Kleidung, Schmuck etc.;

Kenntnisse in Ethik und Psychologie der Kommunikation;

Kommunikationsfähigkeit; -Fremdsprachenkenntnisse;

Altersgrenze (für Empfangspersonal bis 30 Jahre).

Institutionelle Ebene Die Geschäftsführung eines Hotelunternehmens wird durch den Hotelbesitzer, den Generaldirektor oder den Vorsitzenden des Verwaltungsrats (Aufsichtsrat) vertreten. Das Top-Management ist in zwei Unterebenen unterteilt: die allgemeine Geschäftsführung – vertreten durch den Hoteleigentümer und die vom Hoteleigentümer autorisierte Geschäftsführung. Die Eigentumsform wird in kleinen Hotels meist durch Alleineigentum repräsentiert, in großen Hotels und Hotelketten durch Aktieneigentum.

Die höchste Ebene trifft allgemeine Entscheidungen strategischer Natur und koordiniert die Arbeit der Abteilungsleiter und Serviceleiter. Die strategischen Ziele von Hotelunternehmen, die von ihren Eigentümern festgelegt und gelöst werden, beziehen sich auf die Ausrichtung des Unternehmens auf ein bestimmtes Segment des Hoteldienstleistungsmarktes, die Modernisierung und Diversifizierung der Dienstleistungen, die Beteiligung an Unternehmensformen der Wirtschaftstätigkeit sowie die Preispolitik usw. Der Standort des Hotels und seine Kategorie hängen von der Lösung der allgemeinen Fragen der Kategorie, der Kapazität, der Architektur, der Ausstattung und der Personalauswahl ab.

Der Generaldirektor ist eine vom Hoteleigentümer bevollmächtigte Person und delegiert seine Aufgabe bei konkreten Managemententscheidungen an die Führungsebene. Gleichzeitig fungiert der Generaldirektor als Vermittler zwischen dem Eigentümer einerseits und den Gästen andererseits. Darüber hinaus begründet er die allgemeinen Richtungen der Politik des Hotelunternehmens, die Finanzpolitik, die sich in der Festlegung der Ausgabengrenzen für Personal-, Verwaltungs- und Geschäftsbedürfnisse widerspiegelt, und ist für Entscheidungen über die Ausrichtung des Beherbergungsbetriebs auf das ausgewählte Marktsegment verantwortlich. Der Generaldirektor entscheidet über einkaufspolitische Fragen, identifiziert Unternehmen, die Ressourcen liefern, und legt vorrangige Lieferanten fest. Das Top-Management entscheidet auch über die Implementierung eines Kundenabrechnungssystems, einer Tarifpolitik und eines Marktforschungssystems.

In großen Hotels mit vielen Mitarbeitern kann die Führungsstruktur über der Ebene die Position eines stellvertretenden Generaldirektors umfassen. Der stellvertretende Generaldirektor ist für die operativen Entscheidungen und die ständige Überwachung des technologischen Prozesses verantwortlich und muss daher länger im Unternehmen bleiben. Er hat eine engere Beziehung zu den Kunden und ist verpflichtet, Probleme im Zusammenhang mit der Gästebetreuung zu lösen.

In einigen großen Hotels wird die Position des Geschäftsführers zugewiesen, um eine 24-Stunden-Managementkontrolle über den Betrieb des Unternehmens zu gewährleisten.

Führungsebene stellt in Gastgewerbebetrieben die Umsetzung der Unternehmensrichtlinien sicher, die von Top-Managern entwickelt wurden, die für den Empfang, die Klärung und die Verteilung von Aufgaben in den Abteilungen verantwortlich sind, und überwacht deren Umsetzung. Abteilungsleiter haben weitreichende Verantwortlichkeiten und größere Entscheidungsbefugnisse. Neben der Umsetzung allgemeiner Aufgaben in konkrete Managemententscheidungen lösen Abteilungsleiter Probleme der Optimierung des technologischen Prozesses nach neuesten Arbeitsmethoden, der Personalarbeit in der Logistikabteilung und der Interaktion mit anderen Strukturbereichen des Hotels. In großen Hotels kann diese Ebene aus 5–6 stellvertretenden Direktoren (Abteilungsleitern) und 10–15 Serviceleitern bestehen. Zu den Führungskräften der mittleren Ebene zählen die Leiter der Gastronomie-, Beherbergungs-, Finanz-, Technik- und Handelsabteilungen usw.

Catering-Manager leitet das Restaurant und andere gastronomische Betriebe im Hotel. Der Koch, der Oberkellner, der Bankettleiter und der Oberkellner sind ihm direkt unterstellt.

Unterkunftsmanager Ihnen unterstehen die Manager grundlegender Hoteldienstleistungen – Reservierungen, Rezeption und Check-in sowie Reinigungsdienste.

Leiter der Finanzabteilung verwaltet die Arbeit des Hauptbuchhalters, des Housekeeping-Managers, des Computerbetreibers und des Leiters der Gehaltsabrechnungsabteilung.

Technischer Abteilungsleiter leitet die technische und operative Abteilung. In Hotels wird die Position des technischen Abteilungsleiters unterschiedlich bezeichnet – Chefingenieur, Leiter des technischen Betriebs usw. Der Obermeister, Leiter von Werkstätten für die Reparatur von Geräten, Heizungsanlagen, technischer Sicherheit, Kühlgeräten, Möbeln usw. berichten zu ihm.

Kaufmännischer Abteilungsleiter Berichte an den Logistikleiter, Kongressdienstleiter, Werbeleiter etc.

Technisches Managementniveau vertreten durch untergeordnete Führungskräfte, die das Servicepersonal direkt leiten. In Hotels gehören zu dieser Kategorie Produktionsleiter, die dafür verantwortlich sind, Aufgaben unter den Darstellern zu verteilen, deren Umsetzung zu überwachen und gleichzeitig selbst am Produktionsprozess teilzunehmen.

Leiter aller Abteilungen in Hotels nehmen neben Managementfunktionen auch die Aufgabe wahr, Anweisungen von Top-Managern auszuführen. Der Anteil exekutiver Funktionen nimmt mit abnehmendem Kontrollniveau zu. Lediglich der Hotelbesitzer führt keine Aufträge aus. Die Ausführung von Anweisungen nimmt je nach Zeitaufwand, wie die Überwachung zeigt, auf der höchsten Ebene etwa 10 %, im Durchschnitt 50 % und auf niedrigeren Ebenen etwa 70 % der Gesamtzeit der Manager ein. Den Rest ihrer Zeit verbringen Manager damit, Managemententscheidungen zu treffen.

Verbindungen Gewährleistung der Interaktion und Koordinierung der Aktionen zwischen Elementen der Managementstruktur des Hotelunternehmens. Entsprechend der Art der Beziehungen zwischen den Elementen der Struktur werden Verbindungen in vertikale und horizontale unterteilt.

Vertikale Verbindungen Bereitstellung eines Management- und Unterordnungsprozesses, beispielsweise der Kommunikation zwischen dem Generaldirektor und dem Manager eines bestimmten Dienstes. Diese Zusammenhänge ergeben sich aus dem hierarchischen Aufbau des Managementsystems, dem Vorhandensein einer klaren Organisation der Führungsebenen des Hotelunternehmens, die jeweils durch eigene Ziele gekennzeichnet sind.

Horizontale Verbindungen spiegeln Kooperations- und Hzwischen gleichberechtigten Elementen einer hierarchischen Führungsebene wider. Eine solche Interaktion findet beispielsweise zwischen Servicemanagern eines Hotelunternehmens zu den Problemen der Koordinierung gemeinsamer Aktionen im technologischen Prozess statt.

In der Führungsstruktur von Hotelunternehmen werden je nach Art der Führungsentscheidungen lineare und funktionale Zusammenhänge unterschieden.

Lineare Verbindungen spiegeln die Übertragung allgemeiner Managementinformationen wider, die für die Umsetzung mit Unterordnung in allen Angelegenheiten der oben genannten unteren Abteilungen erforderlich sind. Dieses System ist einfach und effektiv, wenn die Probleme nicht komplex sind und Entscheidungen eigenständig in den Abteilungen getroffen werden können.

Funktionszusammenhänge sind mit der Unterordnung untergeordneter Abteilungen einer Reihe von Funktionseinheiten verbunden, die einzelne Hotelmanagementfunktionen in den Bereichen Finanzen, Planung, Technik etc. professionell lösen. Diese Verbindungen gewährleisten die Übertragung sinnvoll fundierter Managementinformationen. Da es mehrere Informationsquellen gleichzeitig geben kann, entstehen Probleme der Inkonsistenz im Handeln einzelner Funktionseinheiten.

Bei der Betrachtung des Konzepts „Management“ stießen wir auf unerwartete Schwierigkeiten. Aufgrund des ausländischen Ursprungs des Wortes variiert seine Bedeutung im Russischen zu stark, um vollständig wahr zu sein. Darüber hinaus gab es eine historische Entwicklung des Wortes. Wenn zu Beginn des 20. Jahrhunderts, als der Begriff gerade erst in Gebrauch kam und das wissenschaftliche Management seine ersten Schritte machte, der Begriff „Management“ die Gesamtheit der Prozesse des wissenschaftlichen Managements von Produktion und Produktionspersonal bezeichnete und auf diese beschränkt war Ist der wirtschaftliche Tätigkeitsbereich, so ist Management heute die Kunst und die Managementwissenschaft im Allgemeinen, hat sie sowohl eine wissenschaftliche als auch eine angewandte, praktische Seite. Wir haben herausgefunden, dass die häufige Verwendung des Begriffs „Management“ im Sinne von „Management“ falsch ist, weil beide Konzepte stehen in generischen Beziehungen zueinander.

Einführung

Ein Hotel ist das Hauptunternehmen der Hotelbranche, das Besucher empfängt und bedient; eine Sammelunterkunft, die aus einer bestimmten Anzahl von Zimmern besteht, eine einzige Leitung hat, eine Reihe von Dienstleistungen erbringt und entsprechend den erbrachten Dienstleistungen und der Ausstattung der Zimmer in Klassen und Kategorien eingeteilt ist. Das Hotelmanagement als eigenständige Disziplin begann sich erst vor relativ kurzer Zeit zu entwickeln: Die ersten Manager mit Sonderausbildung tauchten erst in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts auf (davor waren alle Hotelmanager reine Praktiker), und die Einführung moderner Managementmethoden begann erst in den 1920er Jahren Mitte des 20. Jahrhunderts. Früher war das Hotelmanagement so spezifisch, dass die Managementtheorie nicht auf Hotels anwendbar war. .

1. Einleitung 3 2. Das Wesen des Managements im Hotelkomplex………………….…..4 3. Theoretische Grundlagen von Managementfunktionen im Bereich der Hotellerie……………………………… ……………… ……………..5 4. Praktische Grundlagen von Managementfunktionen im Gastgewerbe……………………………………………………………11 5 . Fazit……………… ………………………………………………………..18 6. Referenzliste………...... ............ ........................19

Referenzliste

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Auszug aus der Arbeit

1. Das Wesen des Managements im Hotelkomplex Das Hotelmanagement als eigenständige Disziplin begann sich erst vor relativ kurzer Zeit zu entwickeln: Die ersten Manager mit Sonderausbildung tauchten erst in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts auf (davor waren alle Hotelmanager reine Praktiker) und Die Einführung moderner Managementmethoden begann erst Mitte des 20. Jahrhunderts. Früher war das Hotelmanagement so spezifisch, dass die Managementtheorie nicht auf Hotels anwendbar war. Ziel der Führung eines Hotelunternehmens ist es, durch professionelles Management Wege zu finden, die Effizienz und Lebensqualität eines Hotels unter modernen Marktbedingungen zu verbessern. Die Aufgaben des professionellen Managements sind wie folgt: 1. Es ist notwendig, die Hauptfunktionen und verbindenden Prozesse der Führung eines Hotelunternehmens klar zu kennen; 2. in der Lage sein, die verfügbaren Informationen bei Managemententscheidungen optimal zu nutzen; 3. eigene Methoden zur Modellierung und Optimierung von Managemententscheidungen; 4. Risikofaktoren identifizieren und analysieren, die die Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen im Prozess der Führung eines Hotelunternehmens begleiten; 5. in Konfliktsituationen wirksame Entscheidungen treffen; 6. die Personalbesetzung von Gastgewerbebetrieben auf der Grundlage moderner Methoden der Personalauswahl und -beurteilung zu verwalten; 7. Managemententscheidungen auf Basis moderner psychologischer Ansätze entwickeln und umsetzen. 2. Theoretische Grundlagen von Managementfunktionen im Bereich Hospitality Management ist die professionelle Führung eines Unternehmens unter Marktbedingungen in jedem Wirtschaftszweig mit dem Ziel, durch rationellen Ressourceneinsatz Gewinne zu erzielen. Das Gastgewerbe kann als ein geplantes System von Unternehmen und Unternehmern betrachtet werden, die Touristen bedienen. Managementfunktionen sind eine besondere Art von Managementtätigkeit, die mit speziellen Techniken und Methoden durchgeführt wird; dazu gehört auch die entsprechende Arbeitsorganisation und Kontrolle der Aktivitäten.

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Managementfunktionen in der Hotellerie

Die Managementtätigkeit in Hotelunternehmen ist ein spezifischer Arbeitsprozess mit funktionaler Heterogenität. In der Hotellerie sind die funktionalen Aspekte der Managementtätigkeit durch Heuristik, Administration und Effizienz geprägt.

Der heuristische Charakter der Managementarbeit in diesem Bereich liegt darin, dass sie einen ausgeprägten kreativen Charakter hat und mit der Definition von Aufgaben, der Analyse von Situationen und der Suche nach Lösungswegen verbunden ist.

Der administrative Charakter der Führungstätigkeit in der Hotellerie liegt in der gezielten Einflussnahme der Unternehmensleitung auf die Tätigkeit der Untergebenen, damit diese die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen können.

Die Arbeitseffizienz wird durch die Umsetzung stereotyper Operationen bestimmt, die zur Informationsunterstützung des Managementprozesses erforderlich sind.

Damit die Unternehmensleitung eine effektive Arbeit bei der Erbringung von Beherbergungsdienstleistungen gewährleisten kann, muss das Managementsystem wettbewerbsfähig sein und bestimmte Merkmale aufweisen:

- begrenzte Anzahl von Führungsebenen;

- kompakte Einheiten mit qualifiziertem Fachpersonal;

- Die Erbringung von Beherbergungsdienstleistungen und die Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen sollten auf die Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse ausgerichtet sein.

In Hotelunternehmen gibt es eine klare Hierarchie des Führungsapparates, innerhalb derer der Platz jedes Mitglieds entsprechend seinem Status klar definiert ist. Auf der untersten Ebene der Hierarchie befinden sich Arbeiter, die an der direkten Ausführung von Produktionsprozessen beteiligt sind. Dazu gehört das Produktionspersonal des Hotels, die sogenannten einzelnen Teilnehmer am Arbeitsprozess.

Ihre Aktivitäten werden von einer mehrstöckigen Managerpyramide gesteuert, die drei Ebenen aufweist:

- Manager, die nur die Arbeit einzelner Mitarbeiter leiten und die Aktivitäten anderer Manager nicht kontrollieren;

- Manager, die die Arbeit anderer Manager leiten. Zu ihren Aufgaben gehören die Suche nach Methoden zur Lösung kritischer Probleme und die Mitwirkung bei der Ausarbeitung von Plänen.

- Führungskräfte, die für die Festlegung globaler Ziele, die Ausarbeitung einer Entwicklungsstrategie, die Festlegung vorrangiger Tätigkeitsbereiche und das interne Wertesystem des Unternehmens verantwortlich sind.

Die Führungsfunktion von Hotelbetrieben wird durch die besonderen funktionalen Verantwortlichkeiten der Führungskräfte umgesetzt.

Erstens setzen Führungskräfte Ziele, definieren spezifische Aufgaben in jeder Zielgruppe und durch deren Kommunikation mit anderen Mitarbeitern hängt die Erreichung dieser Ziele von ihrer Arbeit ab und stellt so die Effizienz des Unternehmens sicher.

Zweitens üben Manager eine organisatorische Funktion aus, indem sie Aktivitäten analysieren und Entscheidungen treffen, die zur Erreichung von Zielen erforderlich sind. Sie gruppieren Probleme und wählen Arbeiter aus, um sie zu lösen. Hotelbetriebsleiter

Drittens unterstützen Führungskräfte ständige Kommunikationsprozesse im Team unter Berücksichtigung von Motivation und Stimulation, Analyse, Bewertung und Interpretation der Arbeitsergebnisse jedes Mitarbeiters des Unternehmens.

Führungskräfte fördern die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter, auch ihrer selbst. Die Managementfunktion „Organisation“ in der Hotellerie wird dadurch umgesetzt, dass einzelne Produktionsprozesse in Struktureinheiten auf der Grundlage ihres Zusammenspiels durchgeführt werden. Neben der Hauptdienstleistung – der Unterbringung – bieten Hotelunternehmen auch zusätzliche kostenpflichtige und kostenlose Dienstleistungen an.

Zu den kostenlosen Dienstleistungen gehören:

- einen Krankenwagen oder einen Arzt rufen;

- zu einer bestimmten Zeit aufwachen;

- Lieferung an die Korrespondenznummer;

- Bereitstellung von Geschirr und Besteck;

- Bereitstellung von Parkplätzen;

- Taxibestellung;

- Geldautomatendienste usw.

Zu den kostenpflichtigen Diensten gehören:

- Transportdienste;

- Friseurdienstleistungen;

- Wäscherei-Service;

- chemische Reinigungsdienste;

- Nutzung von Fax, Kopierer, Computer

- Besuch der Sauna;

- Übungen im Fitnessstudio;

- Registrierung beim OVIR;

- Ausflugsdienste;

- Ticketbestellung usw.

Bei der Umsetzung der Führungsfunktion „Organisation“ halten sich Hotelunternehmen an bestimmte Grundsätze, die sie von Unternehmen in anderen Tätigkeitsfeldern unterscheiden, nämlich:

- Das Prinzip der Bedingtheit der Personalmanagementfunktionen an Produktionsziele. Der Inhalt dieses Prinzips besteht darin, dass die Funktionen des Personalmanagements nicht willkürlich, sondern entsprechend den Bedürfnissen und Zielen der Produktion gestaltet und verändert werden.

- Das Prinzip der möglichen Nachahmung. Dieser Grundsatz besagt, dass die vorübergehende Abwesenheit einzelner Arbeitnehmer den Produktionsbetrieb nicht unterbrechen darf.

- Das Effizienzprinzip geht von der effizientesten und wirtschaftlichsten Organisation technologischer Prozesse aus und senkt die Kosten pro vom Unternehmen angebotener Leistungseinheit.

- Der Grundsatz der Übereinstimmung der Organisation der Dienstleistungserbringung mit den besten ausländischen und inländischen Analoga.

- Das Prinzip der Fortschrittlichkeit und Perspektiven. Bei der Organisation technologischer Prozesse und deren Ausstattung mit Ausrüstung und Arbeitsmitteln müssen die Aussichten für die Entwicklung des Unternehmens und die Möglichkeit der Einführung fortschrittlicher Technologien in die Produktion von Dienstleistungen berücksichtigt werden.

- Das Prinzip der Komplexität. In Hotelunternehmen ist es notwendig, alle Faktoren zu berücksichtigen, die die Organisation der Leistungserbringungsprozesse beeinflussen.

- Das Prinzip der Effizienz und der schnellen Reaktion. Fällt während der Leistungserbringung ein separater Stromkreis aus, ist die Situation in kurzer Zeit behoben.

- Das Optimalitätsprinzip sieht die Auswahl einer rationalen Option für die spezifischen Bedingungen der organisatorischen Tätigkeit des Unternehmens vor.

- Das Prinzip der Hierarchie. Dieses Prinzip regelt die Managementinteraktion in den vertikalen Strukturen des Managementapparats.

- Das Autonomieprinzip setzt voraus, dass in allen horizontalen und vertikalen Führungsstrukturen zur Organisation der Dienstleistungsproduktion eine rationelle Autonomie von Struktureinheiten oder einzelnen Führungskräften gewährleistet sein muss.

- Das Prinzip der Konsistenz. Alle Struktureinheiten einer Hotellerie müssen ihr Handeln koordinieren.

- Das Prinzip des Komforts. Bei der Organisation technologischer Prozesse in Unternehmen sollte ein größtmöglicher Komfort für deren Umsetzung gewährleistet sein.

- Das Prinzip der Einheit des Managements. Unabhängig von der Organisationsstruktur des Unternehmens, dem Grad der Dezentralisierung und der Delegation von Befugnissen muss ein Manager die volle und uneingeschränkte Verantwortung für die Arbeit des gesamten Teams tragen.

- Das Prinzip der Arbeitsdifferenzierung. Verschiedene Arten von Arbeitsplätzen weisen unterschiedliche Merkmale auf, die bei der Aufteilung der Produktionsprozesse auf die Arbeitnehmer berücksichtigt werden müssen. Hochqualifizierte Einzelarbeit erfordert andere Voraussetzungen als ungelernte Arbeit.

- Aufteilung komplexer Arbeiten in einzelne Vorgänge, deren Spezialisierung und Standardisierung. Die Umsetzung dieser Grundsätze in die Tätigkeit von Unternehmen ermöglicht es, die Kosten für die Erbringung von Dienstleistungen zu senken, die einen erheblichen Anteil an den Gesamtkosten der Hoteldienstleistungen ausmachen.

Die Anwendung der Grundsätze der Managementfunktion „Organisation der Erbringung von Beherbergungsdienstleistungen“ in der praktischen Tätigkeit bestätigt die Besonderheit und Originalität dieser Branche sowie ihren Unterschied zu anderen Tätigkeitsbereichen.

Heuristisch(aus usw.- griechisch exYauksch (heuristiko), lat. Evrica- „Ich finde“, „Ich öffne“) – ein Wissenszweig, der studiert kreativ, unbewusstes menschliches Denken. Heuristik wird mit der Psychologie, der Physiologie der höheren Nervenaktivität, der Kybernetik und anderen Wissenschaften in Verbindung gebracht, aber auch mit sich selbst die Wissenschaft ist noch nicht vollständig ausgebildet.

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