Funktionen des Hotelmanagements. Die Hauptfunktionen des Managements in der Hotellerie: Theorie und Praxis. Nutzung von Fax, Kopierer, Computer

Laut Websters Glossar ist das Gastgewerbe ein Dienstleistungsunternehmen, das auf Gastlichkeitsprinzipien beruht, die sich durch Großzügigkeit und Freundlichkeit gegenüber den Gästen auszeichnen. Folglich kann das Gastgewerbe als eine Vielzahl von Formen des Unternehmertums betrachtet werden, die sich auf den Markt der Dienstleistungen rund um den Empfang und die Bedienung von Gästen spezialisiert haben.

Es gibt vier Hauptfunktionen des Managements in der Hotellerie.

Planungsfunktion.

Das Tourismusmanagementsystem sollte auf einer strategischen (zukünftigen) Vision und Weitsicht basieren. Basierend auf der Vision (eine Art "Bilder", die uns in die Zukunft zeigen), wird die Leitidee des Managements entwickelt, die Unternehmenspolitik, die die allgemeinen Ziele und Normen der Beziehungen darstellt, die die Lebensfähigkeit und Entwicklung sicherstellen dieser Struktur.

Die Gestaltung der Unternehmenspolitik erfolgt am häufigsten auf der höchsten Managementebene.

• · Beteiligung an der Entwicklung von festgelegten Zielen für die Geschäftsentwicklung in der Region.
• · Aktuelle Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des Standorts.
• · Entwicklung einer Strategie für die Wettbewerbsfähigkeit der Region, ihre Sonderstellung.

Unter Planung der Unternehmensaktivitäten versteht man einen systematischen, informationsverarbeiteten Prozess der qualitativen, quantitativen und temporären Bestimmung zukünftiger Ziele, Mittel und Methoden zur Gestaltung und Steuerung der Unternehmensentwicklung im Planungsprozess der Entscheidungsfindung über die Ziele der Organisation sein sollte und was ihre Mitglieder tun sollten, um diese Ziele zu erreichen.

Der Planungsprozess wird entsprechend den Ebenen der Organisation durchgeführt.

Strategische Planung (höchste Ebene). Die wichtigste Planungsaufgabe auf dieser Ebene besteht darin, zu bestimmen, wie sich die Organisation in ihrer Marktnische verhalten wird.

Auf der mittleren Managementebene - sie beschäftigen sich mit der taktischen Planung, bestimmen Zwischenziele auf dem Weg zum Erreichen strategischer Ziele und Ziele.

Die taktische Planung ist der strategischen Planung von Natur aus ähnlich. Ideen aus strategischer Planung.

Die dritte Ebene ist die operative Planung – Leistungsstandards, Stellenbeschreibungen. Dies ist ein System, in dem jeder seine Bemühungen darauf ausrichtet, die allgemeinen und Hauptziele der Organisation zu erreichen.

Mit Hilfe der Planungsfunktion wird gewissermaßen das Problem der Unsicherheit in der Organisation gelöst. Planung hilft Managern, mit diesem Problem besser umzugehen und effektiver darauf zu reagieren.

Organisatorische Funktion.

Die Funktion des organisierenden Managements gewährleistet die Ordnung der technischen, wirtschaftlichen, sozialpsychologischen und rechtlichen Aspekte der Aktivitäten jedes touristischen Unternehmens (Organisation). Es zielt darauf ab, die Aktivitäten des Managers und der Künstler zu rationalisieren.

Aus wirtschaftlicher Sicht führt die organisatorische Tätigkeit zu einer hohen Effizienz des Unternehmens.

Aus personalwirtschaftlicher Sicht vermittelt es die Bedeutung der Arbeit und verteilt sie auf die Ausführenden.

Der Manager weist Verantwortlichkeiten zu und legt Verantwortlichkeiten fest. Das heißt, wir sprechen über die Einrichtung dauerhafter und vorübergehender Beziehungen zwischen allen Abteilungen des Unternehmens, einer bestimmten Ordnung und Bedingungen seiner Funktionsweise. Es ist der Prozess, Menschen und Gelder zusammenzubringen, um die vom Unternehmen gesetzten Ziele zu erreichen.

Organisation als Führungsfunktion schafft eine Arbeitsstruktur, deren Hauptbestandteil der Mensch ist. Der organisatorische Prozess strukturiert und gestaltet die Bereiche entsprechend der Unternehmensgröße und seinen Zielen. Technologie und Personal, eine beträchtliche Anzahl von Elementen, die strukturiert werden müssen, damit eine Organisation ihre Pläne erfüllen und dadurch ihre Ziele erreichen kann.

Top-Manager kontrollieren nicht mehr als zehn Untergebene, während untergeordnete Manager viel mehr Mitarbeiter kontrollieren können. In diesem Zusammenhang lassen sich zwei wichtige Faktoren unterscheiden, die die Norm der Manageability (die Anzahl der Mitarbeiter, die eine Führungskraft effektiv führen kann) bestimmen – Zeit und Häufigkeit, d. h. wie viel Zeit eine Führungskraft mit jedem Mitarbeiter verbringen muss und wie oft es zu tun.

Dieses Kriterium hängt maßgeblich von der Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft mit den Untergebenen, der Komplexität der zu lösenden Aufgaben, dem Interesse und der Beteiligung am Arbeitsprozess ab.

Somit ist die Organisation des Prozesses die zweite Funktion des Managements. Von der ganzen Bedeutungsvielfalt des Begriffs „Organisation“ im Sinne einer Führungsfunktion werden am häufigsten zwei Definitionen verwendet:

• 1. Organisation - die Struktur des Systems in Form von Beziehungen, Rechten, Zielen, Rollen, Aktivitäten und anderen Faktoren, die auftreten, wenn Menschen durch gemeinsame Arbeit vereint sind.
• 2. Organisation ist ein Prozess, durch den die Struktur eines Unternehmens geschaffen und gepflegt wird.

Motivation als Führungsaufgabe.

Bei der Betrachtung dieses Themas konzentriert sich das Management auf zwei Aspekte dieses Problems: die Motivation (Motive) des Reisens und die Motivation der Arbeitsbeziehungen.

Die Motivation der Arbeitsbeziehungen ist eine Reihe von Anreizen, die das Personal dazu veranlassen, aktiv zu arbeiten, dh nach der Durchführung organisatorischer Maßnahmen muss der Manager den erfolgreichen Abschluss der Arbeit sicherstellen.

Stimulation (materielle und moralische).

Tatsächlich Anregung (interne Motivation zur Arbeit).

Hier steht das Interesse an der Arbeit im Vordergrund. Der traditionelle Motivationsansatz basiert auf der Überzeugung, dass Mitarbeiter Ressourcen sind, Vermögenswerte, die effektiv arbeiten müssen. Daraus resultiert, dass der Manager täglich damit konfrontiert wird, wie er das Personal motivieren kann, dh wie er seine Energie auf eine bestimmte Aufgabe lenken kann.

Es gibt auch moderne Motivationstheorien, die sich in zwei Gruppen einteilen lassen:

• 1. Wesentliche Motivationstheorien basieren auf der Identifizierung der inneren Motivationen der Persönlichkeit (Bedürfnisse), die Menschen dazu bringen, so und nicht anders zu handeln (Theorie von A. Maslow, F. Herzberg usw.).
• 2. Prozedurale Motivationstheorien – basierend auf dem Verhalten von Menschen unter Berücksichtigung von Erziehung und Kognition (Erwartungstheorie, Gerechtigkeitstheorie und Porter-Lozler-Motivationsmodell).

Die Managementpraxis bestätigt, dass hohe Leistung die Ursache der vollen Zufriedenheit ist und nicht die Folge davon. Da es unterschiedliche Motivationswege gibt, muss der Manager:

• 1. Legen Sie eine Reihe von Kriterien fest, die das Verhalten der Mitarbeiter am stärksten beeinflussen.
• 2. Schaffen Sie ein Umfeld, das der Motivation der Mitarbeiter förderlich ist.
• 3. Kommunizieren Sie aktiv mit Ihren Mitarbeitern, denn Feedback ist eine solide Motivationsgrundlage.

Kontrollfunktion.

Kontrolle ist der Prozess des Vergleichens (Vergleichens) der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geplanten. Bei der Kontrolle erteilt der Manager den Mitarbeitern nicht so sehr Befehle, sondern bewertet den Erfolg der Pläne der Organisation und die Erfüllung der Bedürfnisse des internen und externen Umfelds.

Die Kontrollfunktion im klassischen Management ist eine Art von Managementtätigkeit, dank derer eine Organisation durch den Vergleich ihrer Leistungsindikatoren mit etablierten Standards auf dem richtigen (richtigen) Weg gehalten werden kann.

Die Kontrollfunktion ist nicht der Endpunkt des gesamten Managementprozesses.

Hochrangige Führungskräfte verbringen die meiste Zeit mit Planungs- und Kontrollfunktionen. Führungskräfte einer niedrigeren Ebene (Linienmanager) sind stärker mit der Rekrutierung von Personal und der Organisation von Arbeitskräften beschäftigt. Manager jeder Ebene werden nach zwei Hauptleistungskriterien bewertet: die Fähigkeit, das gewünschte Ergebnis und die Effizienz zu erzielen, die Fähigkeit, dieses Ergebnis zu den niedrigsten Kosten zu erzielen.

Es gibt kein ideales und einheitliches Führungsmodell, aber alle Entscheidungen aufgrund der Notwendigkeit, Kundenbedürfnisse zu erfüllen, basieren auf einer streng festgelegten Führungshierarchie. Für jedes Handelsunternehmen ist das Management einzigartig. Es gibt nur allgemeine Muster und Funktionen, die in der Regel von jedem verwendet werden. Unter modernen Bedingungen muss das Managementsystem einfach und flexibel sein, um wettbewerbsfähig zu sein. Es muss solche Eigenschaften haben, wie z.

• · Eine kleine Anzahl von Führungsebenen.
• · Eine kleine Einheit mit qualifiziertem Fachpersonal.
• · Dienstleistungserstellung und kundenorientierte Arbeitsorganisation.

Alle Hotels haben eine klare Führungshierarchie, in der alle ihre Mitglieder entsprechend ihrem Status einen bestimmten Platz einnehmen.

Im unteren Teil der Hierarchie stehen Personen, die direkt an der Arbeit beteiligt sind, dazu gehören die Produktionsmitarbeiter des Hotels, die sogenannten Einzelbeteiligten. Darüber erhebt sich eine vielschichtige Managerpyramide, in der drei Ebenen unterschieden werden:

• 1. Manager, die nur die Aktivitäten einzelner Mitarbeiter verwalten, kontrollieren nicht die Aktivitäten der Manager.
• 2 Manager, die die Arbeit anderer Manager leiten, die Methoden zur Lösung der wichtigsten Probleme finden.
• 3. Top-Manager, die für die Festlegung globaler Ziele, die Gestaltung der Entwicklungsstrategie und der internen Werte des Hotelunternehmens verantwortlich sind. Sie sind gegenüber der Hotelleitung verantwortlich. Es gibt fünf grundlegende Tätigkeiten in der Arbeit von Managern, unabhängig davon, welcher Tätigkeit im Gastgewerbe sie nachgehen:
• 1. Der Manager setzt das Ziel, bestimmte spezifische Aufgaben in jeder Zielgruppe, macht sie wirksam, indem er sie anderen Mitarbeitern des Unternehmens (Hotel, Restaurant, Reisebüro) mitteilt, deren Arbeit zur Erreichung dieser Ziele erforderlich ist.
• 2. Der Manager übt eine organisatorische Funktion aus, analysiert Aktivitäten und trifft Entscheidungen, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. Er gruppiert sich zu einer Organisationsstruktur und wählt das Personal aus, um diese durchzuführen.
• 3. Der Manager hat die Aufgabe, die Bewertung und Interpretation der Arbeitsergebnisse jedes Mitarbeiters des Unternehmens zu analysieren.
• 4. Der Manager hält die ständige Kommunikation im Team aufrecht und vergisst die Motivationstechniken.
• 5. Der Manager fördert das Wachstum von Menschen, einschließlich seiner selbst.

Die Verantwortung für allgemeine Managemententscheidungen liegt beim Top-Management. Abteilungen sind funktionale Einheiten, von denen jede ihre eigene spezifische Technologie verwendet, aber zusammen haben sie ein gemeinsames Ziel -

Kundenzufriedenheit.

Unterteilungen können ausgerichtet werden:

• · Zur Herstellung von Produkten (Wäsche oder Küche).
• · Zur Erbringung von Dienstleistungen (Zimmermädchen oder Restaurant).
• · Für Informationsservice (Reservierungsservice, Gepäckträgerservice).

Je größer das Unternehmen ist, desto verzweigter ist die Führungsstruktur, da es Zwischenglieder gibt, deren Hauptfunktion die Kontrolle ist.

Allgemeine Entscheidungen strategischer Natur werden von den Eigentümern des Unternehmens oder dem CEO getroffen. Der CEO ist Mittler zwischen den Inhabern des Unternehmens und den Führungskräften einerseits und der Hotellerie andererseits. Diese Funktion kann als Funktion der Übersetzung allgemeiner Aufgaben in spezifische Managemententscheidungen charakterisiert werden. Darüber hinaus ist der Generaldirektor für die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit den allgemeinen Richtlinien des Unternehmens verantwortlich, einschließlich der Umsetzung der Finanzpolitik. Die Geschäftsleitung entscheidet darüber, welches Kundenabrechnungssystem im Unternehmen verwendet werden soll. Einige dieser Themen lassen sich jedoch auf den Ausbau des unteren Managements übertragen, wenn dem CEO zu viele Befugnisse und Verantwortlichkeiten anvertraut werden.

Auch in großen Hotelunternehmen verwenden sie neben der Geschäftsleitung eine solche Organisationsform als Vorstand, der aus den Leitern der Hauptfunktionsbereiche (Dienstleistungen) des Hotels besteht. Es umfasst Leiter von Bereichen wie Beherbergung, Verpflegung, Marketing (kaufmännische Dienstleistung), Verwaltungs- und Wirtschaftstätigkeit. Jeder der Leiter dieser Bereiche ist für die Lösung der vor ihm liegenden Aufgaben verantwortlich.

Mittlere Führungskräfte (Leiter von Strukturbereichen) haben die Befugnis, operative Entscheidungen innerhalb ihrer Bereiche zu treffen.

Das Management in jeder Organisation (Unternehmen) erfüllt vier Hauptfunktionen - Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle - ohne die das Management der Organisation nicht auf der richtigen Ebene durchgeführt werden kann. Neben den Hauptfunktionen hat das Management die Hauptaufgabe, die die Rentabilität und damit die Effizienz der Arbeit aller Bereiche sicherstellt. Hotels und Hotels von Weltstandard haben ihre eigene spezifische Managementstruktur, die mit Hilfe spezifischer Dienstleistungen durchgeführt wird. Jeder Service hat einen Manager, einen stellvertretenden Manager, einen Supervisor und eine Hostess - dies ist die mittlere Managementebene des Hotels und Hotels. Aber schicksalhafte Entscheidungen für eine Organisation werden nur vom Top-Management in der Führungshierarchie getroffen. Damit das lokale Management effektiver ist, ist es notwendig, eine kleine Anzahl von Managementebenen zu haben und die Abteilung (Dienstleistung) sollte minimal sein.

Einführung ………………………………………………………………………… 3

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Kapitel II: Personalmanagement im Gastgewerbe als Grundlage für den effektiven Betrieb des Unternehmens. ………………………………………… 24

2.1 Personalpolitik und Grundanforderungen an eine Führungskraft in einem Hotelunternehmen ……………………………………………………………………………………………… …………………………………… 24

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Fazit ……………………………………………………………………… 33

Referenzen …………………………………………………………… 35

Einführung.

Unter dem Komplex der Managementprobleme spielt das Problem der Verbesserung des Managements des Personals des Unternehmens eine besondere Rolle. Die Aufgabe dieses Managementbereichs besteht darin, die Effizienz der Produktion durch umfassende Entwicklung und sinnvolle Nutzung der schöpferischen Kräfte eines Menschen zu steigern, das Niveau seiner Qualifikation, Kompetenz, Verantwortung und Initiative zu erhöhen.

Für alle Organisationen – große und kleine, gewerbliche und gemeinnützige, Industrie- und Dienstleistungsbranchen – ist Personalmanagement unerlässlich. Ohne Menschen gibt es keine Organisation. Ohne die richtigen Leute kann keine Organisation ihre Ziele erreichen und überleben. Zweifellos ist das Personalmanagement einer der wichtigsten Aspekte der Theorie und Praxis des Managements.

Forschungsgegenstand ist das Personal der Organisation im Hotel.

Gegenstand der Forschung sind Personalmanagement, Methoden und Funktionen des Personalmanagements.

Ziel der Studie ist es, die Besonderheiten des Personalmanagements im Gastgewerbe zu betrachten.

Forschungsschwerpunkte:

1. Betrachten Sie Managementschulen.

2. Erweitern Sie die Konzepte und Stufen des Personalmanagements.

3. Heben Sie die Merkmale der Personalpolitik im Hotel hervor.

4. Heben Sie die Anforderungen an den Hotelmanager hervor.

5. Analysieren Sie die Funktionen des HR-Managers

Forschungsmethoden:

1. Analyse der Literatur.

2. Vergleichende und beschreibende Methoden.

Kapitel I: Personalmanagement: Gedankenentwicklung und Grundkonzepte.

1.1 Die Geschichte der Entwicklung wissenschaftlicher Ansichten zum Personalmanagement.

Klassische Verwaltungsschule.

Frederick Taylor gilt als Begründer der klassischen Managementschule. Vor Taylor war der Motor des Produktivitätswachstums das „Karotten“-Prinzip – so viel wie man macht, bekommt man auch so viel. Dieser Ansatz erschöpfte sich jedoch Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts.

Mit der Entwicklung der Industrie konnte das Management nicht auf einer so primitiven Grundlage basieren. Taylor kam auf die Idee der Arbeitsorganisation, die „die Entwicklung zahlreicher Regeln, Gesetze und Formeln beinhaltet, die die persönlichen Urteile des einzelnen Arbeiters ersetzen und die erst nach Statistik, Messung usw Aktionen" ... Laut Taylor konnte der Darsteller den Produktionsprozess nicht als Ganzes abdecken, zumal es sich um eine sich ständig ändernde Handlung handelt. So wuchs zu Beginn des Jahrhunderts die Rolle des Managers bei der Entscheidung, was mit dem Darsteller zu tun ist, wie und in welchem ​​Ausmaß, ins Unermessliche, und die Regulierung der Arbeit des Darstellers nahm extreme Formen an.

Taylor hat in der Praxis in einer Reihe von Fällen die Arbeitsmenge gefunden, die der Arbeiter am rationellsten für eine lange Zeit verrichten kann.

Typisch für die klassische Schule ist das Beispiel der Forschung von Frank und Lillian Gilbert, die mit speziellen Uhren - Mikrochronometern und einer Filmkamera - 17 elementare Grundbewegungen der Hand identifiziert und beschrieben und später für die rationelle Arbeitsorganisation empfohlen haben.

Weber glaubte, dass eine funktionierende Organisation in ihre Bestandteile „zerlegt“ und die Arbeit jedes einzelnen „normalisiert“ werden könnte. Eine solche Arbeitsteilung spezialisiert das Personal und baut dementsprechend eine Organisation entlang einer linearen Basis auf (dh jeder ist für sein Handeln nur einem Vorgesetzten verantwortlich). Darüber hinaus hat Weber weitere Ideen zum Aufbau eines bürokratischen Systems vorgeschlagen und begründet. Insbesondere sei es möglich, sowohl die Funktionen als auch die Anzahl der Führungskräfte zu regulieren.

Das bürokratische System hat, wie sich herausstellte, eine bemerkenswerte Eigenschaft - "die Anzahl der Mitarbeiter und der Arbeitsaufwand stehen in keinem Verhältnis zueinander".

Die zur Überprüfung dieser Schlussfolgerung durchgeführten Arbeiten haben dieses brillante Postulat, das nach dem Parkinson-Gesetz des Autors benannt ist, vollständig bestätigt.

Nach einer Analyse des Verhältnisses zwischen der Zahl der Angestellten und dem Arbeitsaufwand der britischen Admiralität kam Parkinson zu dem Schluss, dass „1967, als von der einstigen Macht der britischen Flotte keine Spur mehr vorhanden war, 33.000 Beamte kaum eine Flotte, die praktisch nicht vorhanden war.

Die rasante Entwicklung der Industrie bestimmte die weitere Entwicklung der wissenschaftlichen Ansichten der klassischen Schule. Die Entwicklung von Taylors Ideen wurde von dem hervorragenden französischen Ingenieur Henri Fayol fortgesetzt, der die Theorie auf einer höheren Managementebene entwickelte.

In seiner Arbeit „General and Industrial Management“ skizzierte Fayol den Umfang der Verwaltung, der sich in Form von sechs Bereichen darstellen lässt:

1. technische (technologische) Tätigkeit;

2. gewerbliche Tätigkeit (Kauf, Verkauf, Tausch);

3. Finanztätigkeit (Suche nach Kapital und seine effiziente Verwendung);

4. Schutztätigkeit (Sach- und Persönlichkeitsschutz);

5. Buchführung (Inventar, Bilanzen, Kosten, Statistik);

6. Verwaltung (betrifft nur das Personal, ohne direkten Einfluss auf Materialien oder Mechanismen).

Als Hauptfunktion des Managements betrachtete Fayol die Verwaltung als seinen wichtigsten Teil.

Er schuf die "Verwaltungswissenschaft", die auf 14 Bestimmungen-Grundsätzen beruhte:

1. Arbeitsteilung.

2. Autorität und Verantwortung. Wo Autorität gegeben wird, entsteht Verantwortung.

3. Disziplin.

4. Ein-Mann-Management. Ein Mitarbeiter sollte eine Bestellung nur von einem unmittelbaren Vorgesetzten erhalten.

5. Einheit der Richtungen.

6. Unterordnung persönlicher Interessen unter allgemeine Interessen.

7. Vergütung des Personals.

8. Zentralisierung.

9. Eine Skalarkette ist eine Reihe von Personen in Führungspositionen, die von der ranghöchsten Person bis zur untersten Führungskraft reichen. Es ist ein Fehler, diese Hierarchie abzulehnen und zu unterstützen, was den Interessen des Unternehmens schadet.

10. Bestellung. Ein Platz für alles und alles an seinem Platz.

11. Gerechtigkeit.

12. Stabilität des Arbeitsplatzes für das Personal.

13. Eigeninitiative.

14. Unternehmensgeist.

Das 14-Positionen-System ist nicht nur flexibel, sondern bietet auch die Möglichkeit, neue Regelungen einzuführen. In der modernen Literatur werden daher Planung, Organisation, Management, Rechnungswesen, Kontrolle und Analyse am häufigsten als Managementfunktionen bezeichnet. Der Zugang zum Verständnis einer bestimmten Funktion änderte sich, aber im Allgemeinen blieb ihre Zusammensetzung, die von den Vertretern der klassischen Schule bestimmt wurde, fast unverändert.

Die klassische Schule, die bestimmte Entwicklungsstufen durchlaufen und die technische Seite des Produktionsprozesses perfekt studiert hat, hat ihre Fähigkeiten weitgehend erschöpft.

Es begann sich eine "Verhaltensschule" zu bilden, die menschliches Verhalten in einer Produktionsumgebung und die Abhängigkeit der Arbeitsproduktivität vom moralischen und psychologischen Zustand des Darstellers untersuchte.

Es wird vermutet, dass der Anfang dieser Richtung von Elton Mayo gelegt wurde, der damals zu einer sensationellen Entdeckung kam, als er die Abhängigkeit der Arbeitsproduktivität von der Beleuchtungsstärke des Arbeitsplatzes untersuchte.

Mayo erhöhte die Ausleuchtung des Arbeitsplatzes und stellte eine deutliche Produktivitätssteigerung fest. Dann reduzierte der Experimentator für wissenschaftliche Zwecke das Beleuchtungsniveau, aber die Produktivität stieg wieder. Nach zahlreichen Experimenten wurde festgestellt, dass die Arbeitsproduktivität nicht aufgrund des Beleuchtungsniveaus steigt, sondern weil den Darstellern einfach Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Im Verlauf weiterer Experimente wurde festgestellt, dass Arbeiter normale menschliche Beziehungen hohen Löhnen vorziehen (Taylor ging nicht über materielle Anreize hinaus). Neuere Forschungen von Abraham Maslow und anderen Psychologen haben dazu beigetragen, die Ursachen dieses Phänomens zu verstehen. Die Motive des Handelns der Menschen seien, so Maslow, im Wesentlichen nicht wirtschaftliche Kräfte, wie die Vertreter und Unterstützer der Schule des Wissenschaftsmanagements glaubten, sondern verschiedene Bedürfnisse, die mit Hilfe von Geld nur teilweise oder indirekt befriedigt werden können.

Viele Wissenschaftler beschäftigten sich mit menschlichem Verhalten nicht speziell in der Produktionsumgebung, sondern allgemein in verschiedenen Lebenssituationen: Carnegie, Mackenzie, Small, Robert, Tilliman. Diese Richtung in der Entwicklung der Humanwissenschaft birgt wahrscheinlich viele unerforschte Fragen. Zum Beispiel wurde die Psychologie der menschlichen Einsamkeit überhaupt nicht untersucht, aber Manager haben es mit Tausenden von Menschen zu tun.

Ein Mensch ist schwieriger zu studieren als eine Maschine, und deshalb gibt es so viele weiße Flecken in dieser Richtung. Die Verhaltensschule ist eher empirisch als theoretisch. Die Tatsache, dass die Managementpraktiker jedoch über eine kolossale Informationsbasis verfügen, ermöglicht es, das gewonnene Wissen mit einer gewissen Rendite zu nutzen.

Die erste große Errungenschaft der Verhaltensschule war der Nachweis, dass die Leistung der Arbeit des Darstellers nicht nur von materiellen, sondern auch von psychologischen und teilweise sozialen Faktoren beeinflusst wird.

In dieser Hinsicht ist das Experiment von E. Mayo in den Jahren 1923-1924 richtungsweisend. in einer Textilfabrik in Philadelphia. Die Spinnerei der Spinnerei hatte eine jährliche Umschlagsrate von 250 % und die Produktivität war deutlich niedriger als in anderen Bereichen. Darüber hinaus könnten keine materiellen Anreize die Situation korrigieren. Als Ergebnis spezieller Recherchen kam Mayo zu dem Schluss, dass die Gründe für diese Situation die Arbeitsorganisation waren, die die Möglichkeit der Kommunikation ausschließt, und das mangelnde Ansehen des Berufs. Sobald jedoch zwei zehnminütige Ruhepausen eingeführt wurden, änderte sich die Situation sofort: Die Fluktuation der Arbeitskräfte ging stark zurück und die Produktion stieg.

Noch bevor E. Mayo praktische Ergebnisse erhielt, wurden sie von Mary Follett theoretisch vorweggenommen. Ihr Themenspektrum umfasste Kategorien wie "Macht" und "Autorität", deren Abgrenzung und informelle Wahrnehmung, Verantwortung und Delegation von Verantwortung, die für den Westen grundsätzlich neue Beteiligung der Arbeiter am Management. M. Follett betrachtete das Problem der Konflikte, klassifizierte sie in Dominanz, Kompromiss, Integration und entwickelte entsprechende Empfehlungen.

Alle diese Fragen hatten Elemente von wissenschaftlicher Neuheit oder wurden zum ersten Mal allgemein aufgeworfen. Diese und einige andere Gedanken waren Gegenstand der Forschung von E. Mayo in Hawthorne.

Die Schlussfolgerungen der Hawthorne-Studien reduzierten sich hauptsächlich auf drei Postulate:

1. der Mensch ist ein "soziales Tier";

2. eine starre Hierarchie der Unterordnung, die Formalisierung organisatorischer Prozesse sind mit der menschlichen Natur unvereinbar;

3. Ein menschliches Problem zu lösen ist Sache der Geschäftsleute.

E. Mayo glaubte, dass Konflikte zwischen einer Person und einer Organisation und allgemeiner mit der Gesellschaft als Ganzes beseitigt werden können, indem die Bedürfnisse des Künstlers befriedigt werden, von denen sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber profitierten. Folglich hat die Lehre von den menschlichen Beziehungen die klassische Schule ersetzt.

Moderne Kontrolltheorien.

Douglas McGregor analysierte die Aktivitäten des Darstellers am Arbeitsplatz und stellte fest, dass der Manager die folgenden Parameter kontrollieren kann, die die Handlungen des Darstellers bestimmen:

1. Aufgaben, die der Untergebene erhält;

2. Die Qualität des Auftrags;

3. Zeitpunkt des Auftragseingangs;

4. Geschätzte Zeit der Aufgabenerledigung;

5. Verfügbare Mittel, um den Auftrag abzuschließen;

6. Das Team (Umgebung), in dem der Untergebene arbeitet;

7. Anweisungen, die von Untergebenen erhalten werden;

8. Überzeugen des Untergebenen von der Durchführbarkeit der Aufgabe;

9. Einen Untergebenen davon überzeugen, für erfolgreiche Arbeit belohnt zu werden;

10. Höhe der Vergütung für die geleistete Arbeit;

11. Der Grad der Beteiligung des Untergebenen an den arbeitsbezogenen Problemen.

Basierend auf diesen Faktoren formulierte McGregor zwei unterschiedliche Managementansätze, die er die „X“-Theorie und die „Y“-Theorie nannte.

Theorie "X" und Theorie "Y" zum Thema menschliches Verhalten lassen sich wie folgt darstellen:

Theorie "X"

1. Die Person arbeitet zunächst nicht gerne und wird die Arbeit vermeiden.

2. Da eine Person nicht gerne arbeitet, sollte sie gezwungen, kontrolliert und mit Bestrafung bedroht werden, um sie zur Arbeit zu zwingen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

3. Der Durchschnittsmensch lässt sich lieber führen, er vermeidet lieber Verantwortung, er hat wenig Ehrgeiz, er braucht Sicherheit.

Theorie "Y"

1. Die Arbeit ist für einen Menschen so selbstverständlich wie das Spielen.

2. Externe Kontrolle ist nicht das einzige Mittel, um Kräfte zu bündeln, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Eine Person kann Selbstverwaltung und Selbstkontrolle ausüben, indem sie den Zielen dient, denen sie sich verpflichtet hat; Engagement entsteht durch Auszeichnungen im Zusammenhang mit der Zielerreichung.

3. Der Durchschnittsmensch strebt nach Verantwortung, sein Wunsch, Verantwortung zu vermeiden, ist in der Regel das Ergebnis vergangener Enttäuschungen und wird durch schlechte Führung von oben verursacht. Der Durchschnittsmensch ist mit einem hohen Maß an Vorstellungskraft und Einfallsreichtum ausgestattet, das im modernen Leben selten verwendet wird, was zu Frustration führt und zum Feind der Organisation wird

Diese Einteilung ist rein theoretisch und in der Praxis kommt es zu einer Kombination verschiedener Führungsstile. Dieses Phänomen wird als Kombination von Führungsstilen bezeichnet.

In ihrer reinen Form schließen sich die Theorien "X" und "Y" gegenseitig aus und sind diametral entgegengesetzt.

Die weitere Verbesserung der Managementansätze war mit der Entwicklung der Organisation als offenes System verbunden.

"Ein von der Außenwelt isoliertes Unternehmen wird von einem Unternehmen abgelöst, das von einer sich schnell entwickelnden, sich ständig ändernden Vielzahl externer Kräfte getroffen wird."

Vor diesem Hintergrund bot Ulyam Ouchi sein Verständnis des betrachteten Themas an, das als Theorie "Z" und Theorie "A" bezeichnet wurde, was weitgehend durch die unterschiedlichen Managements in der japanischen bzw. amerikanischen Wirtschaft erleichtert wurde.

Modelle des Personalmanagements.

Auf einer höheren Entwicklungsstufe wiederholen Typ "A" und Typ "Z" sowie die Theorie "X" und "Y" die Theorie von "Zuckerbrot und Peitsche".

In der modernen Praxis werden die Theorien "Y" und "Z" bevorzugt, auf jeden Fall nutzen fortgeschrittene Unternehmen in entwickelten Ländern die Empfehlungen dieser speziellen Theorien nicht nur, sondern entwickeln sie auch aktiv weiter.

Die Verwendung wissenschaftlicher Arbeiten in der Organisation des Managements bietet Unternehmen aller Bereiche die Möglichkeit, ein neues Niveau zu erreichen, das es ihnen ermöglicht, viele Jahre auf dem Markt zu bestehen.

1.2 Grundkonzepte und Phasen des Personalmanagements.

Personal - die Gesamtheit aller im Besitz der Organisation befindlichen Personalressourcen; Menschen mit einem komplexen Komplex individueller Qualitäten - sozial, psychologisch, professionell, motivierend usw .; Mitarbeiter der Organisation sowie Partner bei der Umsetzung einiger Projekte, Experten, die an Forschung, Strategieentwicklung, Umsetzung bestimmter Aktivitäten usw. beteiligt sind.

Das Personalmanagement einer Organisation ist eine zielgerichtete Tätigkeit der Führungskräfte einer Organisation und von Spezialisten der Abteilungen, einschließlich der Entwicklung eines Konzepts und einer Strategie für die Personalpolitik, Grundsätze und Methoden des Personalmanagements in einer Organisation. Es besteht in der Bildung eines Personalmanagementsystems; Planung der Personalarbeit, Entwicklung eines Einsatzplans für die Personalarbeit; Marketingpersonal; Bestimmung der Humanressourcen und der Bedürfnisse der Organisation an Personal.

Die Verantwortung für das Gesamtmanagement der Belegschaft in großen Unternehmen liegt in der Regel bei professionell ausgebildeten Managern. Damit solche Fachkräfte aktiv zur Verwirklichung der Ziele der Organisation beitragen können, benötigen sie nicht nur Kenntnisse und Kompetenzen in ihrem spezifischen Bereich, sondern auch ein Bewusstsein für die Bedürfnisse untergeordneter Führungskräfte. Wenn die untergeordneten Führungskräfte die Besonderheiten des Personalmanagements, seine Mechanismen, Fähigkeiten und Mängel nicht verstehen, können sie die Dienste von HR-Spezialisten jedoch nicht vollständig nutzen. Daher ist es wichtig, dass alle Führungskräfte die Wege und Methoden der Mitarbeiterführung kennen und verstehen.

Das Personalmanagement umfasst die folgenden Phasen:

1. Ressourcenplanung: Entwicklung eines Plans, um den zukünftigen Personalbedarf zu decken.

2. Rekrutierung: Schaffung eines Pools potenzieller Kandidaten für alle Positionen.

3. Auswahl: Bewertung von Bewerbern für Stellen und Auswahl der Besten aus dem bei der Einstellung erstellten Pool.

4. Festsetzung von Löhnen und Leistungen: Entwickeln Sie eine Lohnstruktur und Leistungen, um Mitarbeiter zu gewinnen, einzustellen und zu halten.

5. Laufbahnberatung und -anpassung: Die Einführung der eingestellten Mitarbeiter in die Organisation und ihre Abteilungen, die Entwicklung des Verständnisses der Mitarbeiter dafür, was die Organisation von ihr erwartet und welche Art von Arbeit darin eine verdiente Bewertung erhält.

6. Schulung: Entwicklung von Programmen, um die beruflichen Fähigkeiten zu vermitteln, die erforderlich sind, um die Arbeit effektiv zu erledigen.

7. Bewertung der Arbeitstätigkeit: Entwicklung von Methoden zur Bewertung der Arbeitstätigkeit und deren Weitergabe an den Arbeitnehmer.

8. Beförderung, Zurückstufung, Versetzung, Entlassung: Entwicklung von Methoden zur Versetzung von Mitarbeitern in Positionen mit mehr oder weniger Verantwortung, Entwicklung ihrer Berufserfahrung durch Versetzung in andere Positionen oder Arbeitsbereiche sowie Verfahren zur Beendigung eines Arbeitsvertrags.

9. Führungskräftetraining, Beförderungsmanagement: Entwicklung von Programmen zur Entwicklung der Fähigkeiten und Leistungssteigerung von Führungskräften.

Betrachten wir diese Phasen nun genauer.

Arbeitskraft Planung

Bei der Definition der Ziele ihrer Organisation sollte das Management auch die Ressourcen bestimmen, die zu deren Erreichung erforderlich sind. Der Bedarf an Geld, Ausrüstung und Material liegt auf der Hand. Nur wenige Führungskräfte vermissen diese Punkte bei der Planung. Der Bedarf an Menschen scheint auch ziemlich offensichtlich. Leider wird die Personalplanung oft schlecht gemacht oder ihr wird nicht die Aufmerksamkeit geschenkt, die sie verdient.

Die Personalplanung ist im Wesentlichen die Anwendung von Planungsverfahren für die Personalbesetzung und -besetzung. Der Planungsprozess umfasst drei Phasen:

1. Bewertung der verfügbaren Ressourcen.

2. Einschätzung des zukünftigen Bedarfs.

3. Entwicklung eines Programms zur Deckung des zukünftigen Bedarfs.

Die Rekrutierung besteht darin, den erforderlichen Kandidatenpool für alle Positionen und Fachgebiete zu schaffen, aus dem die Organisation die dafür am besten geeigneten Mitarbeiter auswählt. Diese Arbeit sollte buchstäblich in allen Fachgebieten durchgeführt werden - Büro, Produktion, Technik und Verwaltung. Der Umfang der erforderlichen Rekrutierungsarbeit wird maßgeblich durch die Differenz zwischen den verfügbaren Arbeitskräften und dem zukünftigen Bedarf bestimmt. Dies berücksichtigt Faktoren wie Ruhestand, Fluktuation, Entlassungen aufgrund des Auslaufens des Arbeitsvertrags, die Erweiterung des Tätigkeitsbereichs der Organisation. Die Rekrutierung erfolgt in der Regel aus externen und internen Quellen.

Zu den externen Rekrutierungsinstrumenten gehören die Veröffentlichung von Anzeigen in Zeitungen und Fachzeitschriften, die Kontaktaufnahme mit Arbeitsagenturen und Managementfirmen und die Entsendung von Auftragnehmern zu College-Kursen. Einige Organisationen laden Einheimische ein, sich bei der Personalabteilung auf mögliche zukünftige Stellen zu bewerben.

Die meisten Organisationen ziehen es vor, in erster Linie innerhalb ihrer eigenen Organisation zu rekrutieren. Es ist billiger, Ihre Mitarbeiter zu fördern. Es erhöht auch die Moral, die Moral und die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen. Nach der Theorie der Motivationserwartungen ist davon auszugehen, dass Arbeitnehmer, die an eine Abhängigkeit ihres Karriereverlaufs vom Grad der Arbeitseffizienz glauben, an produktiverer Arbeit interessiert sind. Ein möglicher Nachteil einer Lösung des Problems allein zu Lasten interner Reserven ist, dass keine neuen Leute mit frischen Ansichten in die Organisation kommen, was zu Stagnation führen kann.

Eine beliebte Rekrutierungsmethode mit internen Reserven ist die Zusendung von Informationen über die offene Stelle mit der Einladung von qualifizierten Arbeitskräften. Einige Organisationen haben die Praxis, alle ihre Mitarbeiter über offene Stellen zu informieren, was ihnen die Möglichkeit gibt, sich zu bewerben, bevor Außenstehende berücksichtigt werden. Eine ausgezeichnete Methode ist es auch, Ihre Mitarbeiter zu bitten, ihre Freunde oder Bekannten für die Arbeit zu empfehlen.

In der Rekrutierungsphase des Planungsmanagements wählt das Management die am besten geeigneten Kandidaten aus dem bei der Rekrutierung erstellten Pool aus. In den meisten Fällen sollte die Person mit den besten Qualifikationen für die aktuelle Stelle in der Position ausgewählt werden und nicht der Kandidat, der für eine Beförderung am besten geeignet erscheint. Eine objektive Entscheidung über die Wahl kann je nach den Umständen auf der Grundlage der Ausbildung des Kandidaten, des Niveaus seiner beruflichen Fähigkeiten, seiner bisherigen Berufserfahrung und seiner persönlichen Qualitäten erfolgen. Fällt die Stelle in die Kategorie, in der technisches Wissen ausschlaggebend ist (z. B. Wissenschaftler), dann sind Ausbildung und wissenschaftliche Vortätigkeit wahrscheinlich am wichtigsten. Für Führungspositionen, insbesondere auf höherer Ebene, sind die Fähigkeiten zum Aufbau überregionaler Beziehungen sowie die Kompatibilität des Kandidaten mit übergeordneten Vorgesetzten und seinen Untergebenen von größter Bedeutung. Eine effektive Personalauswahl ist eine Form der vorläufigen Qualitätskontrolle der Humanressourcen.

Die drei am weitesten verbreiteten Methoden der Informationsbeschaffung für Auswahlentscheidungen sind Tests, Interviews und Assessment Center.

Die Art und Höhe der von einer Organisation angebotenen Belohnungen sind wichtig für die Beurteilung der Qualität des Arbeitslebens. Verschiedene Studien zeigen, dass Belohnungen die Entscheidungen von Menschen beeinflussen, zur Arbeit zu gehen, Fehlzeiten, Entscheidungen darüber, wie viel sie produzieren sollen, wann und ob sie das Unternehmen ganz verlassen sollten oder nicht. Mit einem guten Job, der ein Gefühl der Zufriedenheit vermittelt, nehmen die Fehlzeiten tendenziell ab. Wenn die Arbeit unangenehm ist, nehmen die Fehlzeiten deutlich zu.

Der Begriff „Gehalt“ bezieht sich auf die Geldleistung, die ein Unternehmen einem Arbeitnehmer für die geleistete Arbeit zahlt. Eine Organisation kann keine Arbeitskräfte einstellen und halten, wenn sie keine Vergütung zu wettbewerbsfähigen Sätzen zahlt und keine Gehaltsskala hat, die Menschen dazu ermutigt, an einem bestimmten Standort zu arbeiten.

Die Entwicklung der Entgeltstruktur obliegt der Personalabteilung bzw. den Personalabteilungen. Die Lohnstruktur einer Organisation wird durch die Analyse einer Erhebung des Lohnniveaus, der Arbeitsmarktbedingungen sowie der Produktivität und Rentabilität der Organisation bestimmt. Schwieriger gestaltet sich die Ausgestaltung einer Vergütungsstruktur für Verwaltungs- und Führungskräfte, da diese neben dem Gehalt oft auch verschiedene Nebenleistungen, Erfolgsbeteiligungen und die Auszahlung in Aktien beinhaltet.

Neben den Löhnen bietet die Organisation ihren Mitarbeitern verschiedene Zusatzleistungen. Natürlich gehören Leistungen wie bezahlter Urlaub, Krankenstand, Kranken- und Lebensversicherung sowie Altersvorsorge zu jeder Vollzeitbeschäftigung. Andere Arten von Leistungen umfassen vom Unternehmen subventionierte Kantinen und Cafeterien, zinsgünstige Darlehen zur Bildung der Kinder von Mitarbeitern, Kinderbetreuungseinrichtungen, Gesundheitsprogramme und mehr.

Der erste Schritt zu einer möglichst produktiven Arbeit des Mitarbeiters ist die Berufsberatung und die soziale Anpassung im Team. Wenn das Management am Erfolg eines Mitarbeiters an einem neuen Ort interessiert ist, muss es immer daran denken, dass eine Organisation ein soziales System ist und jeder Mitarbeiter eine Person ist.

In vielen ausländischen Lehrbüchern über Management wird „soziale Anpassung“ definiert „als der Prozess des Erkennens der Machtfäden, des Verstehens der in der Organisation angenommenen Lehren, des Lernens und des Bewusstseins für das, was in dieser Organisation wichtig ist oder“ seine Unterteilungen“.

Organisationen nutzen eine Vielzahl von Formen, sowohl formell als auch informell, um Einzelpersonen in ihre Gemeinschaften zu bringen. Formal gibt die Organisation der Person während der Einstellung Informationen über sich selbst, damit die Erwartungen des Kandidaten realistisch sind. Danach folgt in der Regel ein Training in spezifischen Arbeitsfähigkeiten und ein Gespräch über das, was als effektive Arbeit gilt.

Im Zuge der informellen Kommunikation lernen neue Mitarbeiter die ungeschriebenen Regeln der Organisation kennen, wer hat wirkliche Macht, was sind die realen Aufstiegs- und Gehaltschancen, welches Produktivitätsniveau wird von Kollegen bei der Arbeit als ausreichend angesehen. Die in informellen Gruppen angenommenen Normen, Einstellungen und Werte können entweder die formalen Ziele der Organisation unterstützen oder ihnen entgegenwirken.

Unternehmen müssen ständig eine hohe Produktivität ihrer Mitarbeiter sicherstellen. Viele Unternehmen kümmern sich auch um die allgemeine Qualität der Mitarbeiter. Eine Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen, besteht darin, die qualifiziertesten und fähigsten neuen Mitarbeiter zu rekrutieren und auszuwählen. Dies reicht jedoch nicht aus. Das Management sollte auch systematische Schulungs- und Schulungsprogramme für Mitarbeiter durchführen, um ihnen zu helfen, ihr volles Potenzial in der Organisation auszuschöpfen.

Schulungen vermitteln Mitarbeitern die Fähigkeiten, ihre Produktivität zu verbessern. Das ultimative Ziel der Schulung besteht darin, Ihrer Organisation eine ausreichende Anzahl von Personen mit den erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Verfügung zu stellen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Schulungen sind in drei Hauptfällen sinnvoll und erforderlich. Erstens, wenn eine Person die Organisation betritt. Zweitens, wenn ein Mitarbeiter auf eine neue Position berufen oder ihm eine neue Stelle zugewiesen wird. Drittens, wenn die Prüfung feststellt, dass der Person bestimmte Fähigkeiten fehlen, um ihre Arbeit effektiv zu erledigen.

Bildung ist ein großes Spezialgebiet. Spezifische Lehrmethoden sind zahlreich und müssen auf die Anforderungen des Berufs und der Organisation zugeschnitten werden. Einige Grundvoraussetzungen für die Wirksamkeit von Trainingsprogrammen sind wie folgt:

1. Sie brauchen Motivation zum Lernen. Die Menschen müssen die Ziele des Programms verstehen, wie das Training ihre Produktivität und damit ihre eigene Zufriedenheit mit ihrer Arbeit steigert.

2. Führung muss ein lernförderliches Klima schaffen. Dies beinhaltet die Ermutigung der Schüler, ihre aktive Teilnahme am Lernprozess, die Unterstützung durch die Lehrer und den Wunsch, Fragen zu beantworten.

3. Wenn die durch die Ausbildung erworbenen Fähigkeiten komplex sind, sollte der Lernprozess in aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden. Der Programmteilnehmer sollte die Möglichkeit haben, die in jedem Ausbildungsabschnitt erworbenen Fähigkeiten zu üben und erst danach fortzufahren.

4. Die Studierenden sollen das Feedback in Bezug auf die Lernergebnisse spüren, es ist notwendig, eine positive Bekräftigung des bestandenen Materials zu gewährleisten.

Der nächste Schritt, nachdem sich der Mitarbeiter im Team angepasst und die notwendige Schulung erhalten hat, um seine Arbeit effektiv zu verrichten, besteht darin, den Grad seiner Arbeitseffizienz zu bestimmen. Dies ist der Zweck der Leistungsmessung, die man sich als Erweiterung der Überwachungsfunktion vorstellen kann. Bei der Leistungsbeurteilung müssen Manager Informationen darüber sammeln, wie effektiv jeder Mitarbeiter delegierte Aufgaben wahrnimmt. Durch die Übermittlung dieser Informationen an seine Untergebenen informiert der Vorgesetzte diese darüber, wie gut sie ihre Arbeit machen und gibt ihnen die Möglichkeit, ihr Verhalten zu korrigieren, wenn es nicht dem akzeptierten entspricht. Gleichzeitig ermöglicht die Leistungsbeurteilung dem Management, die herausragendsten Mitarbeiter zu identifizieren und deren Leistungsniveau tatsächlich zu steigern und sie auf attraktivere Positionen zu versetzen.

Grundsätzlich dient die Leistungsbewertung drei Zwecken: administrativer, informativer und motivierender.

Administrative Funktionen: Beförderung, Herabstufung, Versetzung, Beendigung eines Arbeitsvertrages.

Informationsfunktionen: Eine Leistungsbewertung wird auch benötigt, um die Menschen über das relative Niveau ihrer Arbeit zu informieren. Mit der vollständigen Einstellung dieses Falls erfährt der Mitarbeiter nicht nur, ob er oder sie gut genug arbeitet, sondern auch, was genau seine Stärken oder Schwächen sind und in welche Richtung er sich verbessern kann.

Motivationsfunktionen: Die Beurteilung der Arbeitsleistung ist ein wichtiges Mittel, um das Verhalten von Menschen zu motivieren. Durch die Identifizierung starker Mitarbeiter kann das Management sie angemessen mit Dankbarkeit, Gehalt oder Beförderung belohnen.

Training läuft darauf hinaus, die Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, die Mitarbeiter benötigen, um ihre berufliche Verantwortung oder Arbeitsaufgabe in der Zukunft effektiv zu erfüllen. In der Praxis werden Führungskräfte am häufigsten mit systematischen Trainingsprogrammen auf den Aufstieg vorbereitet. Eine erfolgreiche Managementausbildung, wie auch die Ausbildung im Allgemeinen, erfordert eine sorgfältige Analyse und Planung.

Durch die Leistungsbeurteilung muss eine Organisation in erster Linie die Fähigkeiten ihrer Führungskräfte ermitteln. Auf der Grundlage der Analyse des Arbeitsinhalts sollte das Management dann feststellen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten erforderlich sind, um Aufgaben in allen Linien- und Stabspositionen in der Organisation auszuführen. Auf diese Weise kann die Organisation herausfinden, welche der Führungskräfte für bestimmte Positionen am besten qualifiziert ist und wer Schulungen und Umschulungen benötigt.

Führungskräftetrainings sollen vor allem sicherstellen, dass Führungskräfte die Fähigkeiten und Fertigkeiten erwerben, die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind. Eine andere Überlegung, die von der vorherigen nicht zu trennen ist, ist die Notwendigkeit, den Bedürfnissen einer höheren Ebene gerecht zu werden: berufliches Wachstum, Erfolg, das Testen der eigenen Stärke.

Management-Training kann durch die Organisation von Vorträgen, Kleingruppendiskussionen, Analyse spezifischer Geschäftssituationen, Lesen von Literatur, Planspielen und rollenbasiertem Training durchgeführt werden. Varianten dieser Methoden sind jährlich stattfindende Kurse und Seminare zu Managementproblemen. Job Rotation ist eine weitere weit verbreitete Methode. Durch den Wechsel eines Basisleiters von Abteilung zu Abteilung für einen Zeitraum von drei Monaten bis zu einem Jahr macht die Organisation den neuen Leiter mit vielen Aspekten der Tätigkeit vertraut. Dadurch versteht die Führungskraft die vielfältigen Probleme verschiedener Abteilungen, versteht den Koordinationsbedarf, die informelle Organisation und den Zusammenhang zwischen den Zielen verschiedener Abteilungen. Dieses Wissen ist auch für eine erfolgreiche Arbeit in höheren Positionen unabdingbar. aber besonders nützlich für Führungskräfte auf den unteren Ebenen der Managementhierarchie.

Als Nachfolgeprogramm zu Führungskräftetrainings in den frühen 1970er Jahren entwickelten viele Unternehmen und Beratungsunternehmen Karrieremanagement-Programme. Förderung. Karrieremanagementprogramme helfen Unternehmen, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter optimal zu nutzen, und befähigen die Mitarbeiter selbst, ihre Fähigkeiten optimal zu nutzen.

Eine der jüngsten wichtigen Entwicklungen im Bereich des Personalmanagements im Unternehmen ist die Entwicklung von Programmen und Methoden zur Verbesserung der Arbeitslebensqualität.

Eine hohe Lebensqualität sollte sich auszeichnen durch:

1. Die Arbeit muss interessant sein.

2. Arbeitnehmer sollten eine angemessene Vergütung und Anerkennung für ihre Arbeit erhalten.

3. Die Arbeitsumgebung sollte sauber, geräuscharm und gut beleuchtet sein.

4. Die Aufsicht durch das Management sollte minimal sein, aber bei Bedarf durchgeführt werden.

5. Arbeitnehmer sollten in Entscheidungen eingebunden werden, die sie und ihre Arbeit betreffen.

6. Es sollte eine Garantie für die Arbeit und die Entwicklung freundschaftlicher Beziehungen zu den Kollegen geben.

7. Es sollten Einrichtungen für Haushalts- und medizinische Dienste bereitgestellt werden.

Die beiden am weitesten verbreiteten Methoden der Reorganisation von Arbeit sind die Erweiterung des Arbeitsumfangs und die Anreicherung des Inhalts.

Der Arbeitsaufwand ist die Anzahl der verschiedenen Operationen, die der Arbeiter ausführt, und die Häufigkeit ihrer Wiederholung. Das Volumen wird als schmal bezeichnet, wenn der Arbeiter nur wenige Operationen ausführt und diese oft wiederholt. Die Arbeit am Fließband ist ein typisches Beispiel. Das Arbeitsvolumen wird als breit bezeichnet, wenn eine Person viele verschiedene Operationen ausführt und diese selten wiederholt.

Die Sinnhaftigkeit der Arbeit ist der relative Grad der Auswirkung, die ein Arbeitnehmer auf die Arbeit selbst und das Arbeitsumfeld haben kann. Dazu gehören Faktoren wie die Selbstständigkeit bei der Planung und Durchführung von Arbeiten, die Bestimmung des Arbeitsrhythmus und die Beteiligung an der Entscheidungsfindung. Das Werk kann durch Änderung seines Volumens oder Inhalts reorganisiert werden. Unter Stärkung der Arbeit versteht man die Verbesserung einer Organisation durch Vergrößerung ihrer Größe. Die Anreicherung seines Inhalts sorgt für Veränderungen durch die Erhöhung des Inhalts.

Die Verbesserung der Organisation und der Arbeitsbedingungen sorgt für eine Steigerung der internen Arbeitszufriedenheit durch Erweiterung des Aufgabenspektrums, für mehr Selbstständigkeit, eine stärkere Reaktion auf Arbeitsergebnisse oder die Schaffung von Bedingungen für die Erprobung der Kräfte eines Mitarbeiters. Die Neuordnung der Arbeitsbedingungen ist erfolgreich, aber nur für bestimmte Personen und unter bestimmten Bedingungen geeignet. Es ist besonders schwierig, es unter den Bedingungen der harten Technologie umzusetzen. Eine Reorganisation kann erfolglos sein, wenn das Management nicht zunächst feststellt, ob die Organisation eine positive Einstellung dazu hat.

Kapitel II: Personalmanagement im Gastgewerbe als Grundlage für den effektiven Betrieb des Unternehmens.

2.1 Personalpolitik und Grundvoraussetzungen für eine Führungskraft in einem Hotelunternehmen.

Das Hotel ist das Hauptunternehmen des Gastgewerbes, dessen Zweck es ist, Kunden zu empfangen, zu erholen und zu bewirten.

Nach der Definition der Welttourismusorganisation ist ein Hotel eine kollektive Beherbergungseinrichtung, die aus einer bestimmten Anzahl von Zimmern besteht, die eine einzige Leitung hat und bestimmte Dienstleistungen erbringt, die in bestimmte Klassen und Kategorien gemäß der Art der erbrachten Dienstleistungen eingeteilt sind, mit die zur Verfügung stehende Ausrüstung.

Das Personalmanagement in Hotelunternehmen umfasst die Planung, Personalsuche und -rekrutierung, Entwicklung und Bereitstellung von Personal, deren Führung - von der Anmeldung über die Arbeit bis zum Ende der Beziehungen aus einem Arbeitsvertrag. Die Personalabteilung unterstützt die Führungskräfte des Hotelunternehmens bei der Lösung dieser Probleme.

Die Personalabteilung ist eine funktionale Hilfseinheit der Hotels, da ihre Mitarbeiter indirekt an der Gestaltung der Hotelleistungen beteiligt sind. Mitarbeiter der Personalabteilung fungieren in der Regel als fachkundige Berater der Linienvorgesetzten bei Einstellungs- und Entlassungsfragen, Neubesetzungen, Berufsausbildungen, Lohnerhöhungen etc.

Mit der Schwächung des zentralen Managementsystems ergeben sich grundsätzlich neue Aufgaben der Personalführung. Die Lösung dieser Probleme erfordert ganz andere Fähigkeiten und Fertigkeiten. Daher ist ein neuer Beruf „Personalmanager“ entstanden, dh Personalmanager. Personalmanager sind eine unabhängige Gruppe von professionellen Managern, deren Hauptziel es ist, die Produktion, die kreative Effizienz und die Aktivität des Personals zu steigern, ein Hzu entwickeln und umzusetzen.

Die Hauptaufgaben der HR-Services sind:

· Bildung des Organisationspersonals (Planung, Rekrutierung und Rekrutierung, Freigabe, Umsatzanalyse usw.);

· Personalentwicklung (Berufsorientierung und Umschulung, Zertifizierung und Bewertung, Organisation des beruflichen Aufstiegs);

· Verbesserung der Arbeitsorganisation und ihrer Stimulierung.

Anforderungen an den Manager.

Die Beurteilung der Persönlichkeit eines Managers aus universeller menschlicher Sicht basiert auf der Tatsache, dass er ein sehr intelligenter und hochgebildeter Mensch, ein Profi auf seinem Gebiet usw. sein muss. Zunächst darf er sich nicht um seine Person kümmern eigenen Gewinn (wie einige moderne Publikationen empfehlen), sondern wie man dem Kunden des Hotels hilft, wie man ihm kulturell dient, da das Hotel damit Geld verdient. Ausgangspunkt für die Betrachtung der Anforderungen an einen Hotelmanager ist daher, dass er versteht, was genau für das Hotel profitabel ist.

Der Manager führt Managementtätigkeiten aus und löst Managementprobleme. Als Mitglied des Arbeitskollektivs erzielt er die Arbeitsergebnisse, indem er andere Mitglieder des Kollektivs (Performer) beeinflusst. Die Wirksamkeit der Arbeit des Vorgesetzten hängt maßgeblich davon ab, ob die dem Vorgesetzten unterstellten Mitarbeiter bereit sind, aktiv mit ihm zusammenzuarbeiten. Wenn dies der Fall ist, wird es den Teamzusammenhalt deutlich erhöhen.

Nicht alle Führungskräfte spielen in einem Hotel die gleiche Rolle, die in erster Linie mit der Führungsebene, ihren Aufgaben und Funktionen zusammenhängt.

Aus der Vielfalt der Rollen, die Hotelmanager spielen, müssen die wichtigsten herausgegriffen werden - diejenigen, die nicht von der Art des Hotels und den Unterschieden der von ihnen bedienten Gäste abhängen. Diese Hauptrollen sind:

1. Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen. Dies ist die Hauptfunktion des Managers. Ausgestattet mit einem Sonderrecht zu leitenden Entscheidungen ist der jeweilige Manager auch für deren Folgen verantwortlich.

2. Informationsrolle. Um eine effektive Managemententscheidung zu treffen, ist es notwendig, vertrauenswürdige Informationen über die Entwicklung des Managementsystems des Hotelkomplexes zu erhalten und zu verarbeiten. Kein Wunder, dass sie sagen: "Wem die Informationen gehören, dem gehört die Welt." Das Ergebnis seiner Arbeit hängt maßgeblich davon ab, wie vollständig die Informationen des Managers sind, wie er den Darstellern die notwendigen Informationen klar und deutlich vermitteln kann.

3. Als Führungskraft arbeiten, Beziehungen innerhalb und außerhalb der Organisation aufbauen, Mitarbeiter motivieren, die Ziele der Organisation zu erreichen.

Effektive Führung impliziert die Fähigkeit, Ihre Vision von Problemen mit anderen zu teilen, sie zu motivieren, ihre Ziele zu erreichen, dh mit Menschen zusammen zu führen und nicht mit Menschen.

Da sich sowohl Menschen als auch Situationen ständig ändern, muss die Führungskraft flexibel genug sein, um sich an den laufenden Wandel anzupassen. Das Verständnis der Situation und das Wissen über den Umgang mit Humanressourcen sind wesentliche Bestandteile einer effektiven Führung. All dies weist darauf hin, dass die Führungsarbeit zu den menschlichen Tätigkeiten gehört, die spezifische persönliche Eigenschaften erfordern, die eine bestimmte Person für eine Führungstätigkeit beruflich fit machen.

Moderne Theorie und Praxis des Managements in der Hotellerie stellen folgende Anforderungen an den Manager:

1. Fachkompetenz - basierend auf Wissen und Fähigkeiten. Was von den Mitarbeitern verlangt wird, muss auch die Führungskraft können. Das bedeutet, dass er bei der Arbeit ein Vorbild sein sollte.

2. Sozialkompetenz - setzt Kenntnisse im Bereich der Führungspsychologie (Menschenkenntnis) voraus Die Fähigkeit zur Mitarbeitermotivation ist Voraussetzung für produktive Teamarbeit.

3. Konzeptionelle Kompetenz - bedeutet die Fähigkeit eines Managers, Probleme zu erkennen und zu lösen. Die konzeptionelle Kompetenz einer Führungskraft setzt also ein ausgeprägtes Gespür für das Wesentliche voraus, die Fähigkeit, Trends und Muster zu analysieren, zu berücksichtigen.

Das Prinzip der Arbeit des Managers sollte die Einhaltung der Regeln der Geschäftsethik sein, einschließlich der folgenden Regeln:

· Gewinnmaximierung darf nicht auf Kosten der Umweltzerstörung erfolgen;

· Im Konkurrenzkampf sollten nur zulässige Methoden angewendet werden, dh die Regeln des Marktspiels beachten;

· Die Verteilung der Leistungen muss gerecht sein;

· Geben Sie ein persönliches Beispiel für ethische Compliance bei der Arbeit und zu Hause.

Durch den geschickten Einsatz von Informationen, Zeit und Personen sorgt der Manager für Ergebnisse, die die Wettbewerbsfähigkeit des Hotels steigern.

2.2 Die Hauptfunktionen des Personalmanagements im Hotel.

Der Manager sollte bedenken, dass das Arbeitskollektiv als primäre Einheit der Gesellschaft zwei miteinander verbundene Funktionen erfüllt: wirtschaftliche und soziale. Die wirtschaftliche Funktion besteht darin, dass das Kollektiv gemeinsame Arbeitsaktivitäten ausführt, wodurch materielle oder spirituelle Werte geschaffen werden. Die soziale Funktion besteht darin, die sozialen Bedürfnisse der Mitglieder des Arbeitskollektivs zu erfüllen - Arbeitsfähigkeit, Entlohnung für Arbeit, Kommunikation, Anerkennung, Teilnahme an der Geschäftsführung, Ausübung ihrer Rechte gemäß dem Gesetz (Recht auf Arbeit, Ruhe, Gesundheitsfürsorge usw.) ).

Die Bildung eines Teams ist ein komplexer Prozess: Die grundlegenden Interessen und Ziele seiner Mitglieder sind unterschiedlich und widersprüchlich (oft stehen persönliche Ziele und Interessen im Widerspruch zu den Zielen der Organisation). Je nach Einheitsgrad individueller Ziele und Gruppenhaltungen kann man vom Grad der Kollektivität oder vom Grad der sozialen Reife des Arbeitskollektivs sprechen. Art und Inhalt der Führungstätigkeit des Managers hängen vom Reifegrad ab.

In seiner Entstehung und Entwicklung durchläuft das Arbeitskollektiv drei Hauptphasen.

In der ersten Phase, wenn das Team gerade erst gegründet wurde, lernen sich seine Mitglieder kennen. Für einen Manager ist es wichtig, sich die Menschen genau anzuschauen und zu versuchen, die einflussreichsten und maßgeblichsten Mitarbeiter zu identifizieren, um sie für sich zu gewinnen und an der richtigen Stelle am Arbeitsplatz zu platzieren. In dieser Phase agiert der Leader als „externe Kraft“ gegenüber dem Team. Die meisten Anforderungen kommen von ihm und durch ihn.

In der zweiten Stufe werden Mikrogruppen gebildet (informelle Beziehungen werden hergestellt). Charakteristisch für diese Phase ist, dass die Führungskraft das Team führen und nicht nur persönlich, sondern auch durch informelle Führungskräfte fordern kann.

Auf der dritten Stufe erreichen das Bewusstsein und die Aktivität der Mitarbeiter ein hohes Niveau: Untergebene verstehen ihre Führungskraft gut und erfüllen ihre Aufgaben ohne administrativen Druck. Ein charakteristisches Merkmal dieser Zeit ist das Erreichen einer harmonischen Kombination von Gruppen- und persönlichen Interessen.

Teamentwicklung ist ein ständiger Prozess und endet nicht mit der dritten Stufe. Dieser Prozess setzt sich fort und drückt sich in der Entwicklung der kreativen Kräfte des Teams, der Selbstverwaltung, der Stärkung des sozialpsychologischen Klimas und der Stärkung der sozialen Sphäre aus.

Die Personalplanung gehört zu den Aufgaben des Personalmanagements. Die Essenz der Planung besteht darin, dass dem Hotelunternehmen zum richtigen Zeitpunkt das erforderliche Personal entsprechend den Anforderungen an Qualität und Quantität zur Verfügung steht.

Die Personalplanung umfasst folgende Schritte:

1.Aufdeckung des Personalbedarfs;

2. Personalsuche;

3. Planung des Personaleinsatzes;

4. Planung der Personalentwicklung;

5. Planung der Personalfreisetzung.

Personalplanung kann nicht isoliert erfolgen, sondern muss sich an den Bedürfnissen des Hotelunternehmens im Allgemeinen und der Fachabteilungen im Besonderen orientieren. Berücksichtigen Sie bei der Berechnung des Bedarfs an Hotelpersonal:

· Verfügbare Buchung (Woche, Monat, Jahr);

· Durchschnittliche Aufenthaltsdauer;

· Anteil kurzfristiger Buchungen (in %);

· Ermittlung der Belastungsentwicklung (Vergleich mit dem Vorjahr);

· Die Situation mit dem Service von Banketten und Sitzungen;

· Sonderveranstaltungen (innerhalb des Unternehmens, der Stadt, der Region);

· Die möglichen Auswirkungen von Verkaufsförderungsmaßnahmen.

Idealerweise erfolgt die Planung in Zusammenarbeit mit den Personalabteilungen und den Verantwortlichen der jeweiligen Hotelservices. Um die erwarteten Ergebnisse im Planungsprozess des Hotelpersonals zu erzielen, müssen Sie Folgendes wissen:

· Die Anzahl der belegten Zimmer;

· Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Gäste;

· Belegung von Räumen über die verfügbaren Plätze hinaus;

· Hotelstandards (z. B. wie lange es dauert, bis ein Zimmermädchen ein Zimmer aufräumt);

· Eigentliche Leistung.

Nach dem Planungsprozess, wenn die Anzahl der benötigten Personen für vakante Stellen berechnet wird, beginnt die Hauptarbeit des Managers - die Rekrutierung. Kern dieser Funktion ist die Gewinnung geeigneter Fachkräfte unter Berücksichtigung der Anforderungen an den Kandidaten.

Bei der Personalgewinnung wird der externe Markt genutzt - die Suche nach Mitarbeitern von außen; und intern - Mitarbeiter gewinnen, in eine höhere Position wechseln.

Informationsquellen bei der Auswahl sind Bewerbung, Foto, Biografie, persönlicher Fragebogen, Immatrikulationsbescheinigung, Arbeitsbuch, Empfehlungen, Gespräch mit dem Bewerber, Probearbeit, Honig. Untersuchung, psychologische Tests und graphologische Schlussfolgerung. Die Bedeutung der richtigen Lösung des Problems der Personalauswahl ist mit hohen Arbeitskosten verbunden, daher muss zunächst festgestellt werden, ob diese Person vom Unternehmen benötigt wird.

Um effektiv nach einem Kandidaten für die Position zu suchen, wird eine Anforderungsliste erstellt. Die Anforderungen an einen Mitarbeiter des Empfangs- und Abrechnungsdienstes bestehen beispielsweise aus folgenden Kriterien:

· Pädagogische oder praktische Ausbildung. Fach- oder Gymnasium, abgeschlossene Hochschulausbildung (Hotellerie) oder Sekundarschulbildung (Hotelfachschule);

· Alter. Durchschnitt 20 Jahre;

· Professionelle Berufserfahrung. Tätigkeit im Rezeptions- und Kalkulationsservice eines vergleichbaren Hotels, vorzugsweise mindestens 2 Jahre Erfahrung in Luxushotels;

· Fähigkeiten. Pflichtkenntnisse in mindestens 2 Fremdsprachen (Grundkenntnisse in Englisch), Konfliktfreiheit, Fähigkeit, einen guten Eindruck zu hinterlassen;

· Aussehen. Ordentlich, nicht trotzig und attraktiv.

Anhand der eingegangenen Bewerbungen muss ermittelt werden, welcher Kandidat für diese Position am besten geeignet ist.

Die Personalbeurteilung ist ein zielgerichteter Prozess, um die Übereinstimmung der geschäftlichen und persönlichen Eigenschaften einer Person mit den Anforderungen der Position festzustellen.

Die Methoden der Personalbeurteilung lassen sich in drei Gruppen einteilen:

1. prädiktive Methoden - Analyse personenbezogener Daten, schriftlicher und mündlicher Merkmale, Meinungen des Managers und der Kollegen, psychologische Tests;

2. Praktische Methoden - Prüfung der Eignung eines Arbeitnehmers zur Ausübung amtlicher Aufgaben auf der Grundlage seiner praktischen Tätigkeit (Technik der Probefahrten);

3. Simulationsmethoden - ein spezifisches Problem stellen, das gelöst werden muss.

Als Ergebnis wird eine sachverständige Beurteilung der Eigenschaften und betriebswirtschaftlichen Qualitäten einer Person durchgeführt, auf deren Grundlage eine Entscheidung über die Einstellung oder Ablehnung der Dienste dieses Bewerbers getroffen wird.

Derzeit wird dem Faktor Mensch in Unternehmen große Aufmerksamkeit geschenkt. Abraham Maslow, ein Vertreter der Verhaltensschule des Managements, identifizierte fünf Hauptebenen der individuellen Bedürfnisse: physiologische Bedürfnisse, das Bedürfnis nach Sicherheit, Respekt und Anerkennung, Liebe und Selbstverwirklichung. Dies muss jede Führungskraft berücksichtigen, da eine weitere seiner Aufgaben die Entwicklung und Bereitstellung von Personal ist.

Die Hauptaufgabe der Personalentwicklung und -bereitstellung besteht darin, den Mitarbeiter an die Hotellerie anzupassen, um eine Weiterbildung zu erreichen.

Die Personalbereitstellung erfolgt durch zusätzliche Geld- und Sozialhilfe (Bereitstellung von Wohnung, Arbeitskleidung, Verpflegung, Diensttransport etc.).

Die Personalentwicklung umfasst die Ausbildung und Karriereplanung (Auffrischungskurse, Seminare etc.).

Derzeit gewinnt der Einsatz von Human Resource Management an Dynamik. Der Faktor Mensch hat einen großen Einfluss auf die Effizienz eines Unternehmens, die Wettbewerbsfähigkeit, die Produktförderung und den Verkauf. Organisationen sollten alle Aspekte berücksichtigen, die die Arbeit von Menschen betreffen (d. h. den Faktor Mensch), wodurch der Mitarbeiter diesen Arbeitsplatz nicht verlieren möchte und daher seine Aufgaben gemäß den Anforderungen erfüllt.

Abschluss

Unternehmen werden gegründet, und nach einiger Zeit können einige von ihnen dem Wettbewerb nicht standhalten und gehen aus dem Geschäft. In der Hotellerie bezeichnet das Wort „Dienstleistung“ ein System von Maßnahmen, die einen hohen Komfort bieten und die unterschiedlichsten haushaltstechnischen, wirtschaftlichen und kulturellen Bedürfnisse der Gäste befriedigen. Und jedes Jahr steigen diese Anfragen und Anforderungen an Dienstleistungen. Und je höher die Kultur und Qualität der Gästebetreuung, desto höher das Image des Hotels, desto attraktiver für die Kunden und, was heute nicht weniger wichtig ist, desto erfolgreicher der materielle Wohlstand des Hotels.

Das Personal ist eine „kleine Welt“ in einem „großen Universum“, die mit Bedacht verwaltet werden muss, damit sie gedeiht.

Hoteldienstleistungen haben spezifische Eigenschaften: Nichtgreifbarkeit und Untrennbarkeit des Konsums von der Produktion.

Hotelfachleute sagen oft, dass Gastfreundschaft die Kunst der kleinen Dinge ist. Die Arbeit jedes Mitarbeiters in einem Hotel, Restaurant, Reisebüro ist gleich wichtig. Die Qualität einer einzelnen Leistung - der Speisenbereitstellung - hängt davon ab, wie gut der Oberkellner den Gast anspricht, der Kellner serviert, der Koch das Geschirr zubereitet, die Qualität der Spülmaschine das Geschirr spült, die Reinigungskraft die Vorbereitungen trifft der Restaurantsaal für den Service, und der Mitarbeiter der Wäsche Tischwäsche. In einem multifunktionalen Hotel gibt es Dutzende solcher Dienstleistungen, und der Gast ist der einzige Verbraucher, während jeder Gast ein Individuum ist. Für den Verwalter, Kellner, Oberkellner, Concierge, Portier, ein Tourist, der abends im Hotel ankommt, mag es ein Hundertstel pro Schicht sein, aber für einen Gast ist es der erste Verwalter, der erste Kellner usw.

Das im Tourismus tätige Personal des Unternehmens hat keine Chance, die Ehe zu korrigieren und somit (aufgrund des harten Wettbewerbs auf dem Reisedienstleistungsmarkt) für den Gast keine Chance zur Rückkehr. Gleichzeitig rät der Gast, der einen anderen Ruheort wählt, dem Rest, dasselbe zu tun. Untersuchungen zeigen, dass sich negative Informationen viel schneller verbreiten als positive Informationen.

Nach der Analyse all dessen können wir feststellen: Personalmanagement ist eine der wichtigsten Funktionen eines Managers, für den erfolgreichen Betrieb eines Hotels müssen Sie nicht nur wirtschaftliche, politische, sondern auch soziale Gesetze befolgen.

Referenzliste.

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7. B. L. L. A. Soloviev Tolstova Hospitality Management - Moskau 2003, Russische Internationale Akademie für Tourismus.

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Beim Konzept des "Managements" stießen wir auf unerwartete Schwierigkeiten. Aufgrund der ausländischen Herkunft des Wortes variiert seine Bedeutung im Russischen zu stark, um vollständig wahr zu sein. Darüber hinaus hat es eine historische Entwicklung des Wortes gegeben. Wenn zu Beginn des 20 auf den wirtschaftlichen Tätigkeitsbereich ist Management heute eine Kunst- und Managementwissenschaft im Allgemeinen, sie hat sowohl eine wissenschaftliche als auch eine angewandte, praktische Seite. Wir haben festgestellt, dass die häufige Verwendung des Begriffs "Management" im Sinne von "Management" falsch ist, weil beide Konzepte stehen in generischen Beziehungen zueinander.

Einführung

Das Hotel ist das Hauptunternehmen des Gastgewerbes und bietet den Besuchern Empfang und Service. Gemeinschaftsunterkunft, bestehend aus einer bestimmten Anzahl von Zimmern mit einer einzigen Leitung, die eine Reihe von Dienstleistungen erbringen und in Klassen und Kategorien gemäß den bereitgestellten Dienstleistungen und der Zimmerausstattung eingeteilt sind. Hotelmanagement als eigenständige Disziplin begann sich erst vor relativ kurzer Zeit zu entwickeln: Die ersten Manager mit Fachausbildung tauchten erst in den 1920er Jahren auf (davor waren alle Hotelmanager reine Praktiker), und die Einführung moderner Managementmethoden begann erst Mitte des 20 Jahrhundert. Früher war das Hospitality Management so spezifisch, dass die Managementtheorie nicht auf Hotels anwendbar war. ...

1. Einleitung 3 2. Die Essenz des Managements in der Hotelanlage ………………….… ..4 3. Theoretische Grundlagen der Managementfunktionen im Gastgewerbe ……………………………… ………………… …………… ..5 4. Praktische Grundlagen von Führungsfunktionen im Gastgewerbe …………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 4. Fazit …………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… ……… ” ……………………………………………… ..18 6. Liste der verwendeten Literatur ……… ............... ......................................19

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Ein Auszug aus der Arbeit

1. Die Essenz des Managements im Hotelkomplex Hotelmanagement als eigenständige Disziplin begann sich erst vor relativ kurzer Zeit zu entwickeln: Die ersten Manager mit Sonderausbildung tauchten erst in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts auf (davor waren alle Hotelmanager reine Praxen) und die Die Einführung moderner Managementmethoden begann erst in der Mitte des 20. Jahrhunderts. Früher war das Hospitality Management so spezifisch, dass die Managementtheorie nicht auf Hotels anwendbar war. Der Zweck der Führung eines Hotelunternehmens besteht darin, Wege zu finden, die Effizienz und Qualität des Hotellebens unter modernen Marktbedingungen durch professionelles Management zu verbessern. Die Aufgaben des professionellen Managements sind wie folgt: 1. Es ist notwendig, die Hauptfunktionen und die verbindenden Prozesse des Managements eines Hotelunternehmens klar zu kennen; 2. in der Lage sein, bei Managemententscheidungen die verfügbaren Informationen optimal zu nutzen; 3. die Methoden zur Modellierung und Optimierung von Managemententscheidungen zu beherrschen; 4. die Risikofaktoren zu identifizieren und zu analysieren, die die Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen bei der Führung eines Hotelunternehmens begleiten; 5. in Konfliktsituationen wirksame Entscheidungen treffen; 6. die Rekrutierung von Personal für Gastgewerbeunternehmen auf der Grundlage moderner Methoden der Personalauswahl und -bewertung zu verwalten; 7. Managemententscheidungen basierend auf modernen psychologischen Ansätzen entwickeln und umsetzen. 2. Theoretische Grundlagen der Managementfunktionen im Bereich Hospitality Management ist eine professionell durchgeführte Unternehmensführung unter den Bedingungen der Marktbeziehungen in jedem Bereich der wirtschaftlichen Tätigkeit, die darauf abzielt, durch rationellen Ressourceneinsatz Gewinn zu erzielen. Das Gastgewerbe kann man sich als ein geplantes System von Unternehmen und Unternehmern vorstellen, die Touristen bedienen. Managementfunktionen sind eine spezifische Art von Managementtätigkeit, die durch spezielle Techniken und Methoden ausgeführt wird, es ist auch die angemessene Organisation der Arbeit und die Kontrolle der Aktivitäten.

2.2. Steuerfunktionen

Management wird als Prozess betrachtet, als eine Reihe von kontinuierlich miteinander verbundenen Managementfunktionen. Jede Managementfunktion ist auch ein Prozess, da sie aus einer Reihe miteinander verbundener Aktivitäten besteht. Der kleine Hotelmanagementprozess ist die Summe aller Funktionen.

Der Small-Hotel-Management-Prozess umfasst vier miteinander verbundene Funktionen: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle.

Planung

Planung ist die Hauptfunktion des Managements kleiner Hotels, es ist eine Art von Aktivität zur Bildung von Einflussmitteln, die die Erreichung der gesetzten Ziele sicherstellen. Bei der Planung handelt es sich um wichtige Entscheidungen, die die weitere Entwicklung kleiner Hotels bestimmen.

Die Essenz der Planung manifestiert sich in der Konkretisierung der Entwicklungsziele aller kleinen Hotels und jeder ihrer Divisionen.

für einen bestimmten Zeitraum: Festlegung der wirtschaftlichen Aufgaben, Mittel zu ihrer Lösung, Zeitpunkt und Reihenfolge der Umsetzung, Ermittlung der materiellen, personellen und finanziellen Ressourcen zur Lösung der Aufgaben. Die Planung ermöglicht es, die internen und externen Faktoren, die günstige Bedingungen für das normale Funktionieren und die Entwicklung kleiner Hotels bieten, im Voraus zu berücksichtigen.

Bei der Planung werden viele Probleme gelöst, deren Hauptgründe sind:

Baseline-Features (Planungsprobleme sind schlecht strukturiert und schwer zu definieren und zu messen)

Merkmale des Endzustands (die Art der Auswirkungen auf Ziele und Ressourcen während der Planung ist nicht definiert, sondern wird sich erst in Zukunft als das Vorhandensein vieler Ziele herausstellen);

Probleme der Alternativen (es besteht Unsicherheit über die verfügbaren Alternativen, andere zu finden kostet Zeit und Geld);

Instrumentierungsprobleme (Auswahl des optimalen)

Verantwortung (Entscheider übernehmen Verantwortung, andere machen den Plan)

Kontrollproblem (während der Kompilierung, Implementierung und Korrektur).

v Die aktuelle Veränderungs- und Wissenserweiterungsrate ist so hoch, dass die strategische Planung die einzige Möglichkeit ist, zukünftige Herausforderungen und Chancen formell zu antizipieren. Strategische Planung bildet die Grundlage für die Entscheidungsfindung, trägt zur Risikominderung bei der Entscheidungsfindung bei und trägt auch zur Schaffung eines gemeinsamen Ziels im Hotel selbst bei.

Planung lässt sich nach mehreren Kriterien klassifizieren:

Nach Deckungsgrad (allgemein und teilweise)

Voraussetzungen für bestehende Chancen und Richtungen, operativ - die Umsetzung konkreter Chancen)

Zum Thema (Gegenstand) der Planung (Ziel, Mittel, Potenzial, Ausstattung, Materialien, Finanzen, Informationen, Maßnahmen);

nach Tätigkeitsbereichen (Dienstleistungserbringung, Produktion, Marketing, Forschung, Finanzen);

Nach Begriffen (kurzfristig, mittelfristig, langfristig)

Für Flexibilität (starr und flexibel).

Die Planungsgrundsätze sind:

Vollständigkeit (alles muss berücksichtigt werden)

Detaillierung (die Tiefe wird durch den Zweck der Planung bestimmt)

Genauigkeit;

Einfachheit und Klarheit;

Kontinuität;

Elastizität und Flexibilität (Nutzung geplanter Reserven, Berücksichtigung vieler möglicher Alternativen, Verschiebung von Planungsdetails bis zur Klärung der Umstände, Mehrfachpartnerschaften)

Abstimmung bei der Planung (unter Berücksichtigung von Engpässen)

Rentabilität.

Bei der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Planung sollten Sie ihre Nützlichkeit (die normalerweise ziemlich schwierig ist) und die Kosten ihrer Umsetzung berücksichtigen.

Der Managementansatz der Planung kann durch die Festlegung von Kriterien und Planungsaufgaben, die Festlegung von Planungswerkzeugen, Methoden zur Koordinierung von Plänen, Richtungen und Planungsmethoden durchgeführt werden.

Es sollte klar definiert sein:

Planungsobjekt (was ist geplant)

Planungssubjekt (wer plant)

Planungszeitraum (Horizont) (für wie lange)

Planungstools (z. B. Computersoftware)

Planungsmethodik (wie man plant)

Koordination der Pläne (was, mit wem und zu welchen Bedingungen).

Technik und Planungsarten

Experten unterscheiden zwischen:

Sequentielle Planung (ein neuer Plan wird nach Ablauf des vorherigen erstellt);

Rollierende Planung (nach Ablauf eines Teils der Gültigkeitsdauer des vorherigen Plans wird dieser für den verbleibenden Zeitraum überarbeitet und für den Zeitraum nach Ablauf der gesamten Gültigkeitsdauer des vorherigen Plans eine neue erstellt usw.) .);

Rigorose Planung (alle Ziele und Aktivitäten sind spezifiziert)

Flexible Planung (unter Berücksichtigung der Möglichkeit unklarer Bedingungen und Überarbeitung des Plans unter Berücksichtigung dieser).

Die Hauptmerkmale der strategischen Planung sind:

Ziel der Planung ist es, den langfristigen Bestand und die Erfüllung des Hotelauftrags sicherzustellen;

V - Träger der Planungsidee - Top-Management;

Planungsprobleme - mangelnde Zuverlässigkeit und Strukturierung;

Planungshorizont - Zeitdauer;

Abdeckung - weltweit, breite Palette von Alternativen.

Wichtige Planungsfragen sind natürlich

Promotion- und Absatzmärkte.

Die strategische Planung umfasst:

Strategieentwicklung;

Strategische Planung des Produktionsprogramms;

- ^ Kapazitätsentwicklung planen.

Die taktische Planung (Horizont 1 - 5 Jahre) erfolgt auf Basis der strategischen Planung und ist der Kern der Umsetzung strategischer Pläne. Es betrifft in erster Linie Finanzierung, Investitionen, Förder- und Verkaufssysteme, materielle und technische Versorgung, Personal.

Besonderheiten der Einsatzplanung sind:

Träger der Planungsideen sind die mittlere und untere Führungsebene;

Die Planungsaufgabe besteht darin, für Verlässlichkeit und relative Strukturierung zu sorgen;

Horizont - kurze und mittlere Planungszeit;

Tiefe - Details der Pläne;

Reichweite - eine begrenzte Auswahl an Alternativen;

Die Basis ist das geschaffene Potenzial.

Die Betriebsplanung umfasst die einzelnen Funktionsbereiche des Hotels.

Ziele kleiner Hotels

Das Hauptziel der Aktivitäten kleiner Hotels – der klar ausgedrückte Grund für ihre Existenz – wird als Mission der Hotels bezeichnet. Es werden Ziele definiert, um diese Mission zu erfüllen. Die Mission beschreibt den Status des Hotels und bietet Anweisungen und Anleitungen für die Festlegung von Zielen und Strategien auf verschiedenen Ebenen des Hotelmanagements. Um die passende Mission auszuwählen, muss die Hotelleitung ihre Kunden untersuchen und wissen, welche ihrer Bedürfnisse sie erfüllen kann.

Allgemeine kleine Hotelziele werden basierend auf einer gemeinsamen Mission und definierten Werten und Zielen für das Senior Management formuliert und definiert. Diese Ziele sollten:

1) spezifisch und messbar sein;

2) einen bestimmten Prognosehorizont haben: langfristig (ca. 5 Jahre), mittelfristig (von 1 bis 5 Jahren), kurzfristig (bis zu 1 Jahr);

3) erreichbar sein;

4) effektiv sein (es sollte ein synergistischer Effekt bestehen, d. h. mehrere Ziele kleiner Hotels sollten voneinander abhängig und miteinander verbunden sein).

Zu beachten ist auch, dass Ziele nur dann ein bestimmender Bestandteil des strategischen Managementprozesses des Hotels werden, wenn das Top-Management sie richtig formuliert, dann effektiv institutionalisiert, kommuniziert und für ihre Umsetzung sorgt.

Organisation von Aktivitäten

Organisation ist der Prozess der Schaffung einer Struktur kleiner Hotels, die es den Mitarbeitern ermöglicht, effektiv zu arbeiten, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Organisation als Prozess ist eine Funktion der Koordination vieler Aufgaben. Es gibt zwei Hauptaspekte des organisatorischen Prozesses: die Aufteilung der Organisation in Abteilungen nach Zielen, Strategien und Delegation von Befugnissen.

Die Übertragung von Befugnissen beinhaltet die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt. Die Delegation wird nur bei Autoritätsübernahme durchgeführt, die eigentliche Verantwortung kann nicht delegiert werden. Der Manager kann die Verantwortung nicht verwässern, indem er sie einem Untergebenen überträgt. Der mit der Ausführung einer Aufgabe Beauftragte ist zwar nicht zur persönlichen Ausführung verpflichtet, bleibt aber für die ordnungsgemäße Ausführung der Arbeiten verantwortlich. Wird von einer Person erwartet, dass sie die Verantwortung für die ordnungsgemäße Durchführung eines Auftrages übernimmt, muss die Hotelleitung ihr die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stellen. Das Management erreicht dies, indem es neben Aufgaben auch Befugnisse delegiert.

Die Behörde hat ein eingeschränktes Recht, die Ressourcen kleiner Hotels zu nutzen und die Bemühungen einiger ihrer Mitarbeiter zu lenken, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen.

Sie werden durch Pläne, Verfahren, Regeln und mündliche Anordnungen der Vorgesetzten sowie durch Umweltfaktoren (zB Gesetze) und kulturelle Werte begrenzt. In einigen Fällen ändern die Grenzen der Autorität ihre Natur, so dass es notwendig ist, die Beziehung zwischen den Autoritätsebenen zu berücksichtigen, die sich in Form von zwei allgemeinen Typen manifestiert.

Die Anzahl der Mitarbeiter, die direkt dem Manager unterstellt sind, stellt seine Kontrollierbarkeitsquote dar. Das Versäumnis, die Kontrollierbarkeit angemessen einzuschränken, führt zu Verwirrung und überwältigt den Manager. Durch das Prinzip der Ein-Mann-Führung – ein Mitarbeiter sollte direkte Weisungen von nur einem Vorgesetzten erhalten und nur diesem gegenüber rechenschaftspflichtig sein – lässt sich die Gefahr von Kompetenzverwechslungen reduzieren.

Delegation ist selten effektiv, wenn die Geschäftsführung nicht den Konformitätsgrundsatz einhält, wonach der Umfang der Befugnisse der delegierten Verantwortung entsprechen sollte.

Es sollte eine Organisationsstruktur gewählt werden, die im Einklang mit den strategischen Plänen steht und eine effektive Interaktion mit der Umwelt gewährleistet sowie zur Erreichung des gesetzten Ziels beiträgt. Die Struktur einer Organisation kann nicht lange unverändert bleiben, da sich sowohl ihr externes als auch internes Umfeld ändert. Die meisten kleinen Hotels verwenden heute eine lineare, bürokratische Managementstruktur. Die traditionelle bürokratische Struktur ist eine funktionale Organisation, wenn die gesamte Struktur in Abteilungen unterteilt ist, die spezialisierte Funktionen haben.

Da rein funktionale Strukturen nicht sehr effizient sind, haben einige Hotelkomplexe auf Divisionsstrukturen umgestellt. Die divisionalen Strukturen kleiner Hotels sind auf verschiedene Arten von Dienstleistungen oder unterschiedliche Verbrauchergruppen ausgerichtet. Die Entscheidung für eine bestimmte Struktur kleiner Hotels wird durch die Bedeutung dieses Elements in seinen strategischen Plänen bestimmt.

Die Vorteile linearer Führungsstrukturen bestehen in einer klaren Arbeitsteilung, hierarchischen Unterordnung von Mitarbeitern und Führungsgremien eines kleinen Hotels. In beruflicher Weiterentwicklung auf der Grundlage von Kompetenz sowie in einem geordneten System von Regeln und Standards, die das Funktionieren des Hotels regeln. Die Nachteile dieser Strukturen sind starre Verhaltensvorgaben, Kommunikationsschwierigkeiten innerhalb der Organisation. Diese Probleme nehmen schnell zu, da sich die Umgebung schnell ändert. Einige Probleme lassen sich durch die Einführung organischer oder adaptiver Strukturen lösen. Die wichtigsten Typen adaptiver Strukturen sind Projektorganisation, Matrixorganisation und Konglomerate.

In der Design- und Matrixorganisation werden speziell erstellte temporäre Zielstrukturen der permanenten Organisationsstruktur überlagert. Die dabei auftretenden Autoritätsüberschneidungen führen manchmal zu Machtkämpfen, Konformität bei der Entscheidungsfindung in der Gruppe und übermäßigen Ausgaben.

Motivation

Bei der Arbeitsplanung und -organisation legt der Hotelmanager fest, was genau, wann und wie jede Person oder Abteilung leisten soll. Wenn die Auswahl dieser Entscheidungen effektiv getroffen wird, erhält der Manager die Möglichkeit, seine Entscheidungen umzusetzen und die Grundprinzipien der Motivation in die Praxis umzusetzen, dh sich selbst und andere zu ermutigen, an persönlichen Zielen oder den Zielen der Organisation zu arbeiten. Stimulation ist eine Funktion, die mit dem Prozess der Verbesserung der Aktivitäten von Personen und Arbeitskollektiven verbunden ist, die darauf abzielt, die Effizienz der Arbeitsergebnisse des Servicepersonals zu erhöhen; es ist ein System von Maßnahmen, das verwendet wird, um das Servicepersonal moralisch und materiell zu belohnen, je nach Qualität und Arbeitsaufwand.

Steuerung

Kontrolle ist der Prozess, der die Erreichung der Ziele der Organisation sicherstellt. Es ist wichtig, um auftretende Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie zu ernst werden, und kann auch verwendet werden, um erfolgreiche Leistungen zu stimulieren.

Der Kontrollprozess besteht darin, Standards zu setzen, die tatsächlich erzielten Ergebnisse zu ändern und Anpassungen vorzunehmen, falls die erzielten Ergebnisse erheblich von den etablierten Standards abweichen.

Supervision ist eine kritische und komplexe Managementfunktion in kleinen Hotels. Eines der wichtigsten Merkmale der Kontrolle, das in erster Linie berücksichtigt werden sollte, ist, dass die Kontrolle umfassend sein muss. Jeder Führer, unabhängig von seinem Rang, muss Kontrolle als integralen Bestandteil seiner beruflichen Pflichten ausüben, auch wenn ihn niemand ausdrücklich dazu angewiesen hat.

Kontrolle ist ein grundlegendes Element der Führung eines kleinen Hotels. Weder Planung noch Aufbau von Organisationsstrukturen, noch Motivation können völlig losgelöst von der Kontrolle betrachtet werden. Tatsächlich sind sie alle integraler Bestandteil des gesamten Kontrollsystems in dieser Organisation. Es gibt drei Hauptarten der Kontrolle: vorläufige, aktuelle und endgültige. In der Umsetzung ähneln sich alle diese Kontrollarten, da sie das gleiche Ziel haben: dazu beizutragen, dass die tatsächlich erzielten Ergebnisse den geplanten möglichst nahe kommen. Sie unterscheiden sich lediglich im Zeitpunkt der Umsetzung.

Vorläufige Kontrollen werden normalerweise in Form von spezifischen Richtlinien, Verfahren und Regeln implementiert. In erster Linie wird es in Bezug auf Arbeitskräfte, materielle und finanzielle Ressourcen angewendet. Die Stromkontrolle erfolgt, wenn die Arbeiten bereits im Gange sind und erfolgt in der Regel in Form einer Kontrolle der Arbeit eines Untergebenen durch dessen unmittelbaren Vorgesetzten. Die Endkontrolle erfolgt nach Abschluss der Arbeiten bzw. nach Ablauf der dafür vorgesehenen Zeit.

Strom- und Endkontrolle basieren auf Feedback. Kontrollsysteme in Organisationen haben eine offene Rückkopplungsschleife, da der Kopf, der ein externes Element in Bezug auf das System ist, in seine Arbeit eingreifen und die Ziele des Systems und die Art seiner Arbeit ändern kann.

Diese Funktionen der Führung eines kleinen Hotels - Planen, Organisieren, Motivieren und Kontrollieren - haben zwei Eigenschaften gemeinsam: Sie alle erfordern Entscheidungen und Kommunikation ist für alle notwendig, der Informationsaustausch ist etabliert, um die richtige Entscheidung und das Verständnis für alle zu treffen Mitarbeiter. Deshalb und auch weil diese beiden Eigenschaften alle vier Managementfunktionen vereinen und deren gegenseitige Abhängigkeit gewährleisten, werden Kommunikation und Entscheidungsfindung oft als verbindende Prozesse bezeichnet.

Eine Grundvoraussetzung, um eine wirksame objektive Entscheidung zu treffen oder sogar das wahre Ausmaß des Problems zu verstehen, ist die Verfügbarkeit von ausreichend genauen Informationen. Der einzige Weg, solche Informationen zu erhalten, ist durch Kommunikation, d.h. der Prozess des Informationsaustauschs, seine semantische Bedeutung zwischen zwei oder mehr Personen.