Management nach Zielen: Kernpunkte. Die Implementierung eines Managementsystems nach Zielen zur Motivation und Förderung des Personals. Management nach Zielen des MBO beinhaltet

Wie bereits erwähnt, basiert die Steuerung auf Planung. Damit die Kontrolle wirksam ist, muss sie eng mit der Planung verknüpft sein. Diese Verknüpfung ist unerlässlich, um die Wirksamkeit des gesamten Managementprozesses sicherzustellen. Die Budgetierung bietet eine wirksame quantitative Methode für eine solche Verknüpfung und Kontrolle. Aber was können wir über die Belegschaft der Organisation sagen? Eine beliebte Managementtechnik, die das Potenzial hat, Planung und Kontrolle in den komplexen Bereich der Humanressourcen zu integrieren, ist das Management by Objectives, üblicherweise abgekürzt als Management by Objectives (MBO). Darüber hinaus ist MBO auch eine Motivationsmethode, die dabei hilft, einige der negativen Auswirkungen der Kontrolle auf das Mitarbeiterverhalten zu überwinden. Die folgende Beschreibung von Anthony Rai verdeutlicht den Hauptzweck der Verknüpfung von Planung und Kontrolle sowie der Verbesserung der Produktivität: „Der Fokus (im MBO) liegt auf dem Versuch, die Zukunft vorherzusagen und zu beeinflussen, anstatt im Nachhinein zu reagieren und zu handeln.“ MBO ist auch eine „ergebnisorientierte“ Managementphilosophie, die die Bedeutung von Leistung und Ergebnissen betont. Die Bemühungen konzentrieren sich typischerweise auf Veränderungen und die Verbesserung der Effektivität sowohl des Einzelnen als auch der Organisation.“

Peter Drucker ist dafür bekannt, dass er als erster das Konzept des MBO als Methode zur Verbesserung der Unternehmensleistung veröffentlichte. Drucker glaubte, dass jede Führungskraft in einer Organisation, von der höchsten bis zur untersten Ebene, klare Ziele haben sollte, die die Ziele derjenigen auf höheren Ebenen unterstützen, wie in Abbildung 1 dargestellt. 10.2. Drucker stellte sich vor, dass dieser Prozess jedem Manager helfen würde, ein klares Verständnis davon zu erlangen, was die Organisation von ihm erwartet, welche Ziele die Organisation hat und welche Ziele sein Chef hat. Dieser Prozess wurde auch von George Odiorne untersucht, einem anderen berühmten Wissenschaftler, der über MBO schreibt.

Reis. 10.2. Hierarchie der Ziele im MBO. Die Ziele jedes Managers müssen die Erreichung der Ziele seines unmittelbaren Vorgesetzten sicherstellen. Ziele werden von oben nach unten entwickelt – entlang der Befehlskette.

Douglas MacGregor, ebenfalls ein Befürworter von MBO, ging das Problem aus einem anderen Blickwinkel an. Seiner Ansicht nach ist Management nach Zielen notwendig, da es die Beurteilung von Managern anhand von Ergebnissen und nicht anhand persönlicher Qualitäten ermöglicht. Einem Untergebenen zum Beispiel zu sagen, dass er wenig Initiative hat, ist keine sinnvolle Form des Feedbacks. Dies ist für den Untergebenen im Hinblick auf die Behebung von Leistungsmängeln nicht konkret genug. Wenn einem Untergebenen jedoch mitgeteilt wird, dass seine Leistung 10 % unter der vor sechs Monaten festgelegten Benchmark liegt, bietet dies einen klaren Bezugsrahmen, einen Maßstab für die Überwachung der Leistung und die Erörterung aufgetretener Probleme und der Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktivität. Daher schlägt McGregor vor, dass jeder Manager gemeinsam mit seinem unmittelbaren Vorgesetzten spezifische Produktionsziele und Mittel zu deren Erreichung festlegt. Nach einer gewissen Zeit könnten der Vorgesetzte und seine Untergebenen die tatsächliche Leistung bewerten, indem sie sie mit etablierten Benchmarks vergleichen.

Raya beschreibt Management by Objectives als einen Prozess, der aus vier voneinander abhängigen und miteinander verbundenen Phasen besteht (Abb. 10.3.).

1. Entwicklung klarer, prägnanter Zielaussagen.

2. Entwicklung realistischer Pläne, um diese zu erreichen.

3. Systematische Kontrolle, Messung und Bewertung der Arbeit und Ergebnisse.

4. Korrekturmaßnahmen zur Erreichung geplanter Ergebnisse.

ENTWICKLUNG VON ZIELE. Die erste Phase – die Entwicklung von Zielen – wiederholt den Grundriss unserer Diskussion des Planungsprozesses. Nachdem die Geschäftsleitung langfristige und kurzfristige Ziele für die Organisation und für sich persönlich entwickelt hat, werden diese Ziele in absteigender Reihenfolge über die Befehlskette für die nächste Mitarbeiterebene formuliert. Die zuvor genannten Autoren Drucker und McGregor waren der festen Überzeugung, dass untergeordnete Manager eine aktive Rolle bei der Entwicklung ihrer eigenen Ziele spielen und diese auf den Zielen ihrer Vorgesetzten aufbauen sollten. Dies könnte durch Abteilungsbesprechungen geschehen, bei denen die Untergebenen die Ziele und Aussichten der Abteilung für das kommende Jahr besprechen. Basierend auf den erhaltenen Informationen könnte jeder Untergebene eine Reihe von Benchmarks für die von ihm geleitete Arbeitseinheit erstellen. Der Abteilungsleiter überprüft dann die Ziele dieser Abteilungen mit jedem Untergebenen und stellt sicher, dass sie aufeinander abgestimmt sind.

Reis. 10.3. Phasen des Management by Objectives-Prozesses – MBO.

Untersuchungen zeigen jedoch, dass eine maximale Beteiligung an der Zielentwicklung nicht immer der Fall oder sogar immer wünschenswert ist. Im MBO-Programm von General Electric wurde festgestellt, dass Manager, die an eine geringe Beteiligung an der Zielsetzung gewöhnt waren, ihre Leistung nicht verbesserten, wenn ihre Beteiligung an der Zielsetzung zunahm. Andere Studien zeigen, dass die Anzahl der Manager, die sich tatsächlich an der Zielsetzung beteiligen, von der oberen zur unteren Führungsebene abnimmt. Carroll und Tosi argumentieren auf der Grundlage ihrer Erfahrungen bei Black and Decker: „Das traditionelle Konzept der Organisationsstruktur und der geringere Ermessensspielraum auf den unteren Ebenen der Organisation setzen der Art und dem Ausmaß der Beteiligung und des Einflusses, die sich aus einem ergeben können, eine praktische Grenze Leitbildprogramm.“ Daher haben Manager auf den höchsten Ebenen einer Organisation in der Regel mehr Macht, ihre Ziele zu beeinflussen, als Manager auf niedrigeren Rängen.

Unabhängig vom Grad der Beteiligung an ihrer Entwicklung müssen die Ziele jedes Untergebenen zur Erreichung der Ziele seines Vorgesetzten beitragen. Laut Drucker Ziele

„...die Arbeit jedes Managers muss durch den Beitrag geprägt sein, den er zum Erfolg der größeren Einheit, der er angehört, leisten muss. Die Ziele des Managers für eine bestimmte Vertriebsregion sollten durch den Beitrag bestimmt werden, den er und seine Vertriebsmitarbeiter zur Arbeit der gesamten Vertriebsabteilung des Unternehmens leisten; Die Leistungsziele des leitenden Projektingenieurs werden durch den Beitrag bestimmt, den er, seine untergeordneten Ingenieure und Zeichner zum Erfolg der Konstruktionsabteilung leisten.“

Wenn dies geschieht, wird jeder Manager verstehen, „was von ihm erwartet wird und warum, wie er bewertet wird und nach welchen Parametern.“

Wenn der Zielsetzungsprozess im Gange ist, ist ein wechselseitiger Informationsaustausch notwendig, um sicherzustellen, dass jede Person ihre spezifischen Ziele versteht. Neben der Klärung der Leistungserwartungen ermöglicht die bidirektionale Kommunikation den Untergebenen, den Managern mitzuteilen, was sie zum Erreichen ihrer Ziele benötigen. In der Tabelle 10.3. Listet die Hauptbereiche auf, in denen Untergebene die Unterstützung ihrer Vorgesetzten benötigen, um zugewiesene Aufgaben zu erledigen. In Abb. 10.4. Typische Zielsetzungen für MBO werden gezeigt.

Tabelle 10.3. Schlüsselbereiche, in denen die Unterstützung der Geschäftsleitung erforderlich ist

Das Grundprinzip der Bildung vertikaler Abhängigkeit lässt sich wie folgt formulieren: Die Reihenfolge, in der die Ziele der Organisation entwickelt werden, ist umgekehrt proportional zu ihrer Hierarchie. Wenn die hierarchische Natur einen Übergang von niedrigeren zu höheren Führungsebenen impliziert, dann ist die Reihenfolge der Zielentwicklung im Gegenteil von höher zu niedriger. Nach der Entwicklung von Zielen für die Aktivitäten des Top-Managements (der gesamten Organisation) beginnt deren Bildung für die Mitarbeiter der unteren Ebenen, dann für die nächsten usw.

Dem stimmen nahezu alle namhaften Spezialisten für Management by Objectives zu. Es gibt jedoch zwei scheinbar gegensätzliche Standpunkte hinsichtlich des Ausmaßes, in dem Führungskräfte der mittleren Ebene an der Entwicklung ihrer eigenen Ziele beteiligt sind. Einige Forscher sind davon überzeugt, dass Führungskräfte sich aktiv an diesem Prozess beteiligen müssen, um sie zu motivieren und zu stimulieren, während andere im Gegenteil davon ausgehen, dass der Grad dieser Beteiligung unbedeutend sein sollte. Darin besteht jedoch kein Widerspruch: Letztlich kommt es auf den Einzelfall (die Besonderheiten der Gesamtorganisation, die Eigenschaften der Führungskräfte) an.

System zur Motivation und Stimulation des Unternehmenspersonals

Das Zielmanagementsystem hat auch deshalb viele Befürworter, weil diese Methode es ermöglicht, die Objektivität der Motivation und Stimulation des Personals deutlich zu steigern und dieses Verfahren vom Einfluss subjektiver Faktoren zu befreien. Natürlich ist Objektivität ein relativer Begriff, insbesondere in Bereichen, die in direktem Zusammenhang mit menschlichen Aktivitäten stehen. Allerdings kann man durchaus von der äußeren Objektivität bestimmter Bewertungen sprechen, wenn man vorab festlegt, was genau als Kriterium fungiert. Aus Sicht eines Zielmanagementsystems handelt es sich hierbei um eine Personalbeurteilung nicht auf der Grundlage der persönlichen Qualitäten eines bestimmten Leistungsträgers, sondern auf der Grundlage der Ergebnisse seiner Tätigkeit nach vorab festgelegten Parametern und unter Verwendung quantitativer Methoden, die eine eindeutige Aussage ermöglichen und berechnen Sie die Höhe der materiellen Vergütung genau.

Darüber hinaus kann die Einführung quantitativer Bewertungsmethoden und die Herstellung einer direkten Interdependenz mit dem Motivations- und Anreizsystem für das Personal selbst praktische Vorteile für die Organisation bringen. Zu den offensichtlichen Vorteilen einer solchen Formalisierung gehören die folgenden:

• Festlegung allgemeiner und klarer Spielregeln;
• Lösung einiger bestehender zwischenmenschlicher Konflikte und Verhinderung der Entstehung neuer;
• Steigerung der Effizienz der Ressourcennutzung;
• Straffung der Personalpolitik; Einrichtung eines Motivations- und Anreizsystems für das Personal, um bessere Ergebnisse zu erzielen;
• Motivation und Anregung des Personals zur Selbstverbesserung.

Natürlich hat der Einsatz quantitativer Methoden zur Leistungsbeurteilung gewisse Nachteile, vor allem der Mangel an „interner“ Objektivität. Zunächst kann argumentiert werden, dass sie nicht immer vollständig allen organisatorischen Realitäten entsprechen werden, da jede quantitative Bewertungstechnik nur ein Modell der umgebenden Realität ist. Ein Model zu sein hat jedoch auch seine Vorteile. Die Verabsolutierung, die die eine oder andere Methode der Personalmotivation und -stimulation zunächst unzureichend objektiv macht, führt dazu, dass sie unter Berücksichtigung neuer Führungserfahrungen immer wieder analysiert und an ihrer Verbesserung gearbeitet werden muss. Dadurch verleiht die interne Mehrdeutigkeit dem gesamten System formaler Beurteilungen einen dynamischen und sich selbst verbessernden Status.

Das Beziehungssystem zwischen den Zielen der Organisation und den persönlichen Zielen des Personals

Es ist mehr als einmal bewiesen: Je besser ein Mitarbeiter die ihm gesetzten Ziele versteht und je genauer diese seinen inneren Ansprüchen entsprechen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie erreicht werden. Die praktische Umsetzung dieses Prinzips unter den Bedingungen einer bestimmten Organisation ist recht komplex und stellt in der Regel das Haupthindernis für die Umsetzung eines Managementsystems nach Zielen dar. Der effektivste Weg, dieses Problem zu lösen, besteht darin, im Unternehmen schrittweise ein System der Beziehung zwischen den Zielen des Unternehmens und dem Personal einzuführen. Dieser Prozess lässt sich in zwei Phasen unterteilen: erstens – konzeptionelle Umsetzung, die es ermöglicht, die Interessen der Organisation und der darin tätigen Mitarbeiter zu unterscheiden und in Beziehung zu setzen, dann – Aufbau eines Subsystems von Motivation und Anreizen für das Personal auf Basis der Kriterien und quantitatives Verhältnis der Ziele des Unternehmens und des Personals.

Auf den ersten Blick mag es scheinen, dass das Zielbeziehungsmodul selbst im Vergleich zu den beiden anderen („vertikales Zielbeziehungssystem“ und „Personalleistungsbewertungssystem“) zweitrangig ist, dies ist jedoch nicht der Fall. Es kann nicht weniger Vorteile bringen. Sein Kern liegt in der Fähigkeit, die Stärken und Schwächen einer Organisation, ihre externen Kontakte und strategischen Entwicklungsrichtungen durch das Prisma der Humanressourcen detailliert einzuschätzen.

Phasen der Implementierung eines Managementsystems nach Zielen

Meiner Meinung nach ist es unangemessen, alle drei Module gleichzeitig umzusetzen. Diesen Prozess Schritt für Schritt durchzuführen, hat viele Vorteile. Insbesondere ermöglicht es Ihnen nicht nur, die Kosten über die Zeit zu verteilen, sondern auch Verluste im Falle unvorhergesehener Situationen zu minimieren.

Es scheint mir keinen Sinn zu machen, ein bestimmtes Verfahren zu empfehlen – alles hängt von den Besonderheiten einer bestimmten Organisation ab. Aber hier können wir einige allgemeine Empfehlungen geben. In Unternehmen mit hoher Arbeitsintensität der Produktion sollte man also mit der Einführung des zweiten Moduls beginnen, bei einer großen Anzahl von Führungsebenen mit dem ersten.

Die Umsetzung aller drei Module garantiert jedoch noch nicht den Übergang der Organisation zu einem Zielmanagementsystem. Dies ist nur die erste Phase, nach der eine gründliche Analyse durchgeführt und zwei Dinge festgestellt werden müssen. Erstens, ob die Organisation noch ein Management by Objectives benötigt. Zweitens, inwieweit der Bedarf für die weitere Umsetzung mit Ressourcen gedeckt wird. Es ist möglich, dass die durch das Funktionieren der Primärmodule erzielte Wirkung ausreicht, um das Personal zu motivieren und zu stimulieren, und dass die anschließende Arbeit keinen gerechtfertigten Nutzen bringt.

Der Kern der zweiten Stufe liegt in der paarweisen Integration der ersten – dritten und zweiten – dritten Module (siehe Abbildung). Dadurch entstehen zwei neue Makrosysteme, die ihre Unabhängigkeit behalten. Der erste von ihnen (M1-M2) spiegelt die strategischen Bestrebungen der Organisation wider und stellt die technologische Komponente zur Erreichung ihrer Ziele dar. In seinem Rahmen korreliert das System der vertikalen Zielabhängigkeit mit der Ressourcenunterstützung für Aktivitäten auf jeder Führungsebene. Das zweite dieser Makrosysteme (M2-MZ) fungiert in der Organisation als kontrolliertes Subsystem der Motivation und Stimulation. Daher werden Leistungsbeurteilung und Personalvergütung gezielter, was die Möglichkeiten zur Steuerung von Produktions-, Informations- und Organisationsprozessen erhöht. Zu diesem Zeitpunkt sind alle Primärmodule tatsächlich formatiert. Sie werden starrer, strukturierter und die Indikatoren und Zusammenhänge, die sie beschreiben, werden klarer und spezifischer.

Erst dann, nach einer gründlichen Analyse und Bewertung der Machbarkeit und des Zeitpunkts weiterer Arbeiten zur Implementierung eines Managementsystems durch Ziele, kommt es zur dritten Stufe. Sein Hauptmerkmal ist die Notwendigkeit eines zweistufigen Ansatzes. Einerseits erfolgt eine Integration von drei Primärmodulen, andererseits werden die Makrosysteme M1-MZ und M2-MZ zu einem Ganzen vereint. Es ist unmöglich, die beiden genannten Prozesse zu trennen. Trotz der hohen Ressourcenkosten müssen sie gleichzeitig stattfinden. Gleichzeitig werden zur Motivation und Förderung des Personals Aktionspläne, Ressourceneinsatz, Entwicklung, Arbeitszeitverteilung entwickelt sowie ein Budget- und Berichtssystem erstellt. Mit Abschluss der letzten Stufe erhält das System eine vollständige Form, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Ziele mit ausreichenden Ressourcen und einer realistischen Prognose der Marktbedingungen zu erreichen.

Ein schrittweiser Ansatz zur Implementierung eines Managementsystems nach Zielen in Unternehmen und Organisationen hat viele Vorteile. Erstens ermöglicht es eine Rationalisierung der Kosten für die Umstrukturierung des Managementsystems. Zweitens, um praktische Ergebnisse bereits vor dem vollständigen Abschluss der Arbeiten zur Umsetzung eines Managementsystems nach Zielen zu erzielen. Drittens: Minimieren Sie finanzielle und organisatorische Risiken. Unter russischen Bedingungen ist dies besonders wertvoll, da es Unternehmen und Organisationen ermöglicht, das Motivations- und Anreizsystem für das Personal schrittweise zu verbessern.

Die modernste MBO-Methode finden Sie unter dem Link. Wir empfehlen Ihnen auch, einen Blick darauf zu werfen. Im Kapitel „Wie ordne ich den Aufbau eines Systems von BSC- und KPI-Indikatoren an?“ Sie können sich mit dem Bestellvorgang und der Durchführung dieses Dienstes vertraut machen. Schauen Sie sich unsere Angebote an Kostenoptimierung für diese Arbeit im Abschnitt „Kosten für die Entwicklung eines KPI-Indikatorsystems“.
Wenn Sie Füllen Sie dieses Formular aus, wir bereiten es vor kommerzielles Angebot unter Berücksichtigung der Möglichkeiten einer solchen Optimierung.

Zielorientiertes Management ist der Schlüssel zur Effizienz. BSC, MBO, KPI und andere...

Die Technologie des „Management by Objectives“ – MBO (Management by Objectives) wurde in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts von Peter Drucker vorgeschlagen. Zu dieser Zeit begann der Westen deutlich zu verstehen, dass westliche Methoden Änderungen und Korrekturen erforderten. Heutzutage nutzt das Management viele Techniken, um die Effektivität sowohl von Unternehmen als auch einzelner Mitarbeiter zu bewerten. Dies sind zum Beispiel die Balanced Scorecard BSC (Balanced Scorecard), Management by Objectives MBO, Business Performance Management BPM (Business Performance Management), Management basierend auf Key Performance Indicators – KPI (Key Performance Indicators). In der Sowjetunion verbreitete sich in den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts das Konzept der Programmzielplanung (PTP), dessen Ideen sich weitgehend mit den Ideen von MBO überschneiden.

Die meisten amerikanischen Unternehmen nutzen MBO-Ideen in Planung und Management. Diese Technologie wird an fast allen amerikanischen Business Schools gelehrt. Und einige Autoren führen den wirtschaftlichen Erfolg Amerikas genau auf diesen Ansatz zurück.

Management nach Zielen als Managementtechnologie

Es gibt viele Definitionen von Management by Objectives, hier sind einige davon:

Der erste ist ein systematischer und organisierter Ansatz, der es dem Management ermöglicht, sich auf das Erreichen von Zielen zu konzentrieren und mit den verfügbaren Ressourcen die besten Ergebnisse zu erzielen.

Die zweite ist die Aufgabe des Managements, die Ziele der Organisation zu formulieren, sie den Mitarbeitern mitzuteilen, ihnen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen sowie Rollen und Verantwortlichkeiten zur Erreichung der Ziele zu verteilen.

Der Einsatz von MBO systematisiert den Managementprozess, steigert die Leistung des Unternehmens und ist ein wirksames Instrument zur Einrichtung und Aufrechterhaltung eines Qualitätsmanagementsystems im Unternehmen, das die Qualität auf allen Ebenen des Unternehmens aufrechterhält.

Dieser Ansatz stellt hohe Anforderungen an das Personal. Je besser ein Mitarbeiter die ihm gesetzten Ziele versteht und je genauer diese seinen internen Ansprüchen entsprechen, desto wahrscheinlicher ist es, dass diese Ziele erreicht werden.

Der Zusammenhang zwischen Strategie und Zielmanagement

Eines der Hauptmerkmale des Management by Objectives ist die Existenz einer Zielhierarchie innerhalb der Organisation. Sogar P. Drucker, der als erster die wichtigsten Prinzipien des MBO formulierte, sagte, dass jede Führungskraft in einer Organisation, von der höchsten bis zur untersten Ebene, klare Aufgaben haben muss, die die Ziele höherer Führungskräfte unterstützen.

Die Entwicklung von Leistungsindikatoren sollte in Verbindung mit strategischen Leitlinien erfolgen. Einerseits werden Mitarbeiter durch das Verständnis des Zusammenhangs zwischen Leistungsindikatoren und Strategie stärker in die Aktivitäten der Organisation eingebunden. Andererseits sollten Leistungsindikatoren den Zusammenhang zwischen aktuellen Aktivitäten und der Erreichung der strategischen Ziele der Organisation widerspiegeln.

Zur strategischen Planung und Messung der Erreichung strategischer Ziele wird zunehmend die Balanced Scorecard System (BSC)-Methodik eingesetzt Balanced Scorecard- aus dem Englischen Balanced Scorecard). Das BSC ist ein Managementtool, mit dem Sie die strategische Planung und Zielsetzung formalisieren, den Mitarbeitern die strategischen Ziele des Unternehmens mitteilen und außerdem die Erreichung dieser Ziele durch die Mitarbeiter anhand von KPIs überwachen können.

KPI – (Key Performance Indicators) wird in der Literatur unterschiedlich übersetzt: „Key Performance Indicators“, „Key Performance Indicators“. „Effizienz“ und „Effektivität“ sind grundsätzlich unterschiedliche Dinge. Die erfolgreichste Übersetzung lautet „Key Performance Indicators (KPIs)“ (Leistung).

Diese Technik kann im Unternehmen zusammen mit der BSC-Technologie eingesetzt werden. In dieser Situation wird MBO der Mechanismus sein, durch den Ziele in der gesamten Hierarchie des Unternehmens verteilt werden und die Beteiligung der Mitarbeiter an deren Erreichung sichergestellt wird.

In dieser Situation sind KPIs Kontrollpunkte im Prozess der Zielerreichung, Merkmale der Effektivität oder Effizienz der Arbeit eines Mitarbeiters und Geschäftsprozesse insgesamt.

Der monatliche Arbeitsplan eines Mitarbeiters (MBO-Matrix) ist eine Liste von Indikatoren, die entsprechend den Verantwortungsbereichen dieser Position erstellt werden. Für den Indikator wird ein Gewichtskoeffizient ermittelt, der die Bedeutung des Indikators für den Mitarbeiter widerspiegelt. Die Summe der Gewichtungskoeffizienten beträgt 100 %. Geplante Kennzahlenwerte werden auf Basis einer Trendanalyse in Vorperioden unter Berücksichtigung der Entwicklungsprognosen des Unternehmens und der Unternehmenspläne für den betrachteten Zeitraum ermittelt.

Ein Beispiel einer MBO-Matrix für einen Vertriebsleiter:

Personalbeurteilung und finanzielle Vergütung.

MVO hat auch deshalb viele Befürworter, weil diese Methode es ermöglicht, die Objektivität der Personalbeurteilung (soweit möglich) deutlich zu erhöhen. Objektivität ist ein relatives Konzept, insbesondere in Bereichen, die in direktem Zusammenhang mit menschlichen Aktivitäten stehen. Aus Sicht von MBO erfolgt die Beurteilung nicht auf der Grundlage der persönlichen Qualitäten und des Potenzials des Mitarbeiters, sondern auf der Grundlage der Bewertung der Ergebnisse seiner Tätigkeit nach vorab festgelegten Parametern und unter Verwendung quantitativer Techniken. Ein formalisierter Ansatz zur Bewertung von Leistungsergebnissen ermöglicht es Ihnen, einen Algorithmus zu erstellen, der die Höhe der materiellen Vergütung in Abhängigkeit von den Arbeitsergebnissen klar und genau bestimmt. Darüber hinaus kann die Einführung quantitativer Bewertungsmethoden und die Herstellung einer direkten Abhängigkeit vom Vergütungssystem selbst praktische Vorteile für die Organisation bringen.

Auswirkungen der UmsetzungMBO:

1. Festlegung transparenter und verständlicher Regeln zur Ermittlung des Arbeitsergebnisses und zur Berechnung der materiellen Vergütung.

2. Verteilung der Verantwortung unter den Mitarbeitern für die Erreichung der Ziele der gesamten Organisation, Sicherstellung der Einbindung des Personals in die Aktivitäten.

3. Erhöhte Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, verbesserte Manager-Führungskräfte-Beziehungen.

4. Die Disziplin bei der Ausführung und die Geschwindigkeit, mit der den Darstellern Ziele und Zielsetzungen mitgeteilt werden, nehmen zu.

5. Die Eigeninitiative und Selbständigkeit der Mitarbeiter bei der Lösung betrieblicher Probleme steigt. Es wird ein Anreizsystem zur persönlichen beruflichen Weiterentwicklung und Verbesserung geschaffen.

6. Es werden Bedingungen für die berufliche und berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter geschaffen. Die Ermittlung der effektivsten Mitarbeiter schafft Voraussetzungen für die Bildung einer Personalreserve zur Besetzung vakanter Führungspositionen.

7. Erhöht die Effizienz der Ressourcennutzung, indem ineffektive Geschäftsprozesse identifiziert und beseitigt werden.

Management nach Zielen und anderen Managementtechnologien.

Um die Technologie effektiv nutzen zu können, ist es notwendig, mehrere Managementtechnologien zu implementieren und zu automatisieren: Budgetierung, CRM, Qualitätsmanagementsystem (ISO 9001) usw.

Die Einführung dieser Technologien bringt einen eigenständigen Effekt mit sich; darüber hinaus wird die Datenerhebung zur Berechnung von Zielindikatoren erheblich vereinfacht. Der Einsatz dieser Technologien ermöglicht die Erhebung von Daten für Systemindikatoren.

Darüber hinaus ist es zur korrekten Planung von Indikatorenwerten erforderlich, statistische Informationen über frühere Aktivitätsperioden zu sammeln. In diesem Fall ist die Festlegung von Zielen nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für Mitarbeiter sinnvoll und sichtbar. Das bestehende Management-Accounting-System sollte es uns ermöglichen, die für uns interessanten Geschäftsindikatoren regelmäßig zu überwachen.

AutomatisierungMBO

Voraussetzung für den effektiven Einsatz von MBO ist die Automatisierung des Managementprozesses durch Ziele. Dadurch werden folgende Ergebnisse erzielt:

• Gewährleistung einheitlicher Standards für die Festlegung von Zielen und Vorgaben für Mitarbeiter;
• Berechnung und Speicherung von Daten zu Leistungsindikatoren (KPI), Sammlung statistischer Daten zur Analyse;
• automatisierte Datenerfassung aus dem Management-Accounting-System für KPI-Berechnungen;
• automatische Berechnung des Bonusanteils des Lohns;
• Sicherstellen, dass Mitarbeiter mithilfe von Benachrichtigungen informiert werden;
• Differenzierung des Informationszugangs auf Basis von Plan- und Istdaten entsprechend der Stellenhierarchie;
• schnelle Umsetzung eines Managementsystems nach Zielen.

Einführung

Die Essenz der Managementmethode nach Zielen. Das Konzept der „Organisationsziele“. Funktionen von Zielen und Anforderungen an sie

Klassifizierung von Organisationszielen

Phasen des Managements nach Zielen. Implementierung des „Management by Objectives“-Systems

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten koordiniert werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Wie aus der Definition einer Organisation hervorgeht, nehmen Ziele unter allen Komponenten ihrer internen Struktur einen besonderen Platz ein, da alle Aktivitäten der Organisation zu deren Erreichung durchgeführt werden. Eine Organisation ohne Zweck ist bedeutungslos und kann nicht für längere Zeit existieren. Gleichzeitig sind Ziele eines der umstrittensten Themen im Verständnis einer Organisation. Einige Wissenschaftler glauben, dass Ziele bei der Analyse des Organisationsverhaltens notwendig sind, während andere im Gegenteil versuchen, ihre Bedeutung herunterzuspielen. Daher glauben Behavioristen, dass nur Einzelpersonen Ziele haben können, Gruppen und Kollektive jedoch nicht.

Zahlreiche in den letzten Jahren durchgeführte Studien zeigen, dass Ziele hinsichtlich ihrer Bedeutung unter den anderen Bestandteilen der Organisation einen der ersten Plätze einnehmen. Es gibt viele Beispiele, bei denen eine einfache Zielverschiebung oder sogar Unsicherheit in deren Formulierung zu so gravierenden negativen Folgen in der Organisation führen, wie der falschen Wahl strategischer Richtungen (dies führt zu gravierenden materiellen Verlusten), einem Rückgang des Synergieeffekts aufgrund der Fehlen einer einheitlichen Orientierung unter den Mitgliedern der Organisation, Unterbrechung der Kommunikation innerhalb der Organisation, Schwächung der Integration innerhalb der Organisationsstrukturen, Auftreten von Schwierigkeiten bei der Motivation der Mitglieder der Organisation und andere schwerwiegende Probleme.

Die Bedeutung der Zieldefinition liegt darin begründet, dass sie die Grundlage für Management, Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle bilden; Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz der Organisation ermitteln; bilden die Grundlage jeder Geschäftsentscheidung; dienen als Leitfaden für die Bildung konkreter Planindikatoren.

Keine Organisation kann in einem Wettbewerbsumfeld erfolgreich bestehen, wenn sie nicht über klare Richtlinien und Anweisungen verfügt, die festlegen, was sie anstrebt und was sie mit ihren Aktivitäten erreichen möchte.

Somit haben Ziele einen direkten Einfluss auf fast alle Bestandteile der Organisationsaktivitäten. In dieser Hinsicht haben russische Unternehmen in den letzten Jahren schnell von einem Management, bei dem die Ergebnisse der Aktivitäten der Untergebenen durch die Meinung des Managers über sie bestimmt werden, zu einem Management übergegangen, das auf einer objektiveren Plattform basiert – unter Verwendung eines Managementsystems, das auf Zielen basiert und Benchmarks.

Untersuchungsgegenstand: die Ziele der Organisation und ihre Bedeutung.

Thema: Managementmethode nach Zielen.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, das Wesen des Managements durch Ziele zu ermitteln.

) enthüllen das Wesen des Managements durch Ziele, charakterisieren das Konzept der „Organisationsziele“; die Anforderungen an Ziele und deren Funktionen ermitteln;

) geben eine Klassifizierung der Ziele an;

) die Phasen des Managements anhand von Zielen identifizieren; Zeigen Sie die Merkmale der Implementierung des „Management by Objectives“-Systems auf.

1. Das Wesen der Managementmethode nach Zielen. Das Konzept der „Organisationsziele“. Funktionen von Zielen und Anforderungen an sie

Eine effektive Managementmethode ist die Management by Objectives-Methode.

Die Management-by-Objectives-Methode (MBO) verbreitete sich in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts in der globalen Managementpraxis. Diese Managementmethode ermöglicht es, die Objektivität der Personalbeurteilung deutlich zu erhöhen und subjektive Faktoren zu eliminieren. Aus Sicht des MBO handelt es sich hierbei um eine Personalbeurteilung, die nicht auf den persönlichen Qualitäten eines bestimmten Leistungsträgers, sondern auf den Ergebnissen seiner Tätigkeit basiert: nach vorab festgelegten Parametern und unter Verwendung quantitativer Methoden, die eine klare und genaue Berechnung ermöglichen Höhe der materiellen Vergütung.

Die Definition spezifischer Ziele hilft dabei, von einem allgemeinen Leitbild zu spezifischen Aktivitäten zu gelangen, durch die das Unternehmen Erfolg erzielen kann. Der Zieldefinition geht nicht nur die Wahl der Mission voraus, sondern in der Regel auch die Formulierung der Grundsätze der Unternehmenstätigkeit.

Vorteile von „Management by Objectives“:

· Es wurde eine Zielhierarchie aufgebaut (von den strategischen Zielen des Unternehmens bis zu den operativen Zielen der Mitarbeiter);

· Kohärenz der Ziele auf allen Führungsebenen;

· Objektivität der Arbeitsbewertungskriterien;

· Von den Mitarbeitern klare und akzeptierte Kriterien zur Bewertung ihrer Arbeit;

· Ständiges Feedback und die Fähigkeit, die Aktivitäten von Mitarbeitern, Abteilungen und dem Unternehmen schnell einzuschätzen und anzupassen.

Zu den „Schwächen“ zählen in der Regel die Kosten für den Aufbau der UOC.

Die Vereinbarung von Zielen ist nach der Abstimmung auf Werte die zweitschwierigste Aufgabe im Management. Zusätzliche Vorteile dieses Prozesses sind jedoch die Etablierung der Kommunikation zwischen den Abteilungen und das Verständnis für gegenseitige Einflüsse, wodurch die Geschwindigkeit und Qualität des Informationsaustauschs und der Entscheidungsfindung sowie die Verantwortung und der Zusammenhalt des Teams erhöht werden.

Die Entwicklung der Ziele erfolgt in absteigender Reihenfolge durch die Hierarchie vom Top-Management zu den nachfolgenden Führungsebenen. Die Ziele des untergeordneten Managers müssen die Erreichung der Ziele seines Vorgesetzten sicherstellen. In dieser Phase der Zielentwicklung ist Feedback erforderlich, also ein wechselseitiger Informationsaustausch, der notwendig ist, um diese zu koordinieren und Konsistenz sicherzustellen.

Unter dem Ziel versteht man den idealen bzw. gewünschten Zustand des Kontrollobjekts, in diesem Fall der Organisation. Auf dessen Erreichung ist die Managementtätigkeit in erster Linie ausgerichtet.

Das Vorhandensein eines Ziels verleiht der Organisation Stabilität, Ausgewogenheit und Einheit im Handeln der Teilnehmer. Große Organisationen haben viele Ziele auf verschiedenen Ebenen, die sich normalerweise gegenseitig ergänzen und unterstützen. Sie werden entweder offen als Geschäftsrichtlinien, regelmäßige Erklärungen der Geschäftsleitung oder offizielle politische Ziele verkündet oder implizit durch Verhaltensstandards und Philosophie impliziert.

Das Erreichen von Zielen sollte für die Organisation, jedes ihrer Mitglieder einzeln sowie für diejenigen, die mit ihr zusammenarbeiten – Geschäftspartner, Behörden und die Gesellschaft als Ganzes – von Nutzen sein.

Gleichzeitig stimmt das tatsächliche Ergebnis menschlichen Handelns in der Regel nicht mit dem angestrebten Ziel überein, da es auf dem Weg dorthin immer wieder zu unterschiedlichen Abweichungen kommen kann.

Die Ziele der Organisation ändern sich unter dem Einfluss äußerer Bedingungen ihrer Aktivitäten, Ausstattung und Technologie sowie veränderter Ansichten des Managements. Diese Neuorientierung sichert ihr Überleben weitgehend.

Die Ziele einer Organisation werden von denjenigen geprägt, die die Schlüsselressourcen kontrollieren. Gleichzeitig ist ihre Formulierung nicht willkürlich; sie ergibt sich nicht nur aus den persönlichen Ansichten des Managements, sondern auch aus der Rolle, die die Organisation in der Gesellschaft spielt, der Art ihrer Produktion und ihres Personalpotenzials. Es ist zum Beispiel klar, dass eine Schuhfabrik nicht das Ziel haben kann, Computer herzustellen, und ein Notariat nicht das Ziel haben kann, Autos zu reparieren. Sie verfügen nicht über die nötige Ausrüstung dafür und ihre Mitarbeiter verfügen nicht über die entsprechenden Kenntnisse und Erfahrungen. Wenn eine Organisation klein ist, kann sie nicht danach streben, ein nationaler oder gar weltweiter Marktführer in ihrem Bereich zu werden – sie verfügt einfach nicht über genügend Ressourcen dafür. Schließlich kann sich eine Organisation nicht das Ziel setzen, etwas zu tun, das niemand braucht.

Die Zielformulierung wird auch maßgeblich von den Interessen der mit der Tätigkeit der Organisation verbundenen Subjekte beeinflusst. Dazu gehören neben den Eigentümern oder Managern auch Mitarbeiter, denen die Organisation den Lebensunterhalt sichert; Geschäftspartner, deren Wohlergehen ebenfalls in hohem Maße von ihr abhängt; lokale Behörden, denen die Organisation bei der Lösung vieler sozialer Probleme hilft; Gesellschaft als Ganzes.

Natürlich werden die Betriebsbedingungen einer Organisation manchmal von ihrem Management nicht ganz angemessen wahrgenommen, und daher kommt es zu Fehlern bei der Festlegung von Zielen und der Festlegung von Wegen zu deren Erreichung, was zu ineffektiven Entscheidungen und zur Verschwendung von Ressourcen führt.

Im Managementsystem einer Organisation erfüllen Ziele eine Reihe wichtiger Funktionen:

) Ziele spiegeln die Philosophie der Organisation, das Konzept ihrer Aktivitäten und Entwicklung wider. Und da die Tätigkeit und ihre einzelnen Bereiche die Grundlage der Gesamt- und Führungsstruktur bilden, sind es die Ziele, die letztlich deren Art und Ausprägung bestimmen;

) Ziele reduzieren die Unsicherheit aktueller Aktivitäten sowohl einer Organisation als auch eines Einzelnen und werden zu Richtlinien für sie in der sie umgebenden Welt; helfen Ihnen, sich daran anzupassen und sich darauf zu konzentrieren, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen; Begrenzen Sie sich, widerstehen Sie momentanen Impulsen und Wünschen, regulieren Sie Ihr eigenes Verhalten. Dadurch können Sie schneller und effektiver handeln, Ihre Pläne mit minimalen Kosten umsetzen und zusätzliche Vorteile erzielen;

) Ziele bilden die Grundlage für die Kriterien für die Identifizierung von Problemen, die Entscheidungsfindung, die Überwachung und Bewertung der Ergebnisse von Aktivitäten, die auf ihre Umsetzung abzielen, sowie materielle und moralische Anreize für die Mitarbeiter der Organisation, die sich am meisten hervorgetan haben;

) Ziele, vor allem große, egal ob real oder imaginär, scharen Enthusiasten um sich, ermutigen sie, freiwillig schwierige Aufgaben zu übernehmen und alle möglichen Anstrengungen zu unternehmen, um sie zu erfüllen. Darüber hinaus führen komplexe und schwierige Ziele zu einer höheren Leistung im Vergleich zu kleinen oder keinen Zielen oder deren Festlegung im Allgemeinen. Deshalb müssen Ziele eine Herausforderung beinhalten.

Dafür gibt es genügend Beispiele, auch in der russischen Geschichte. Neue Gebäude der ersten Fünfjahrespläne, die Erschließung von Neuland und der Bau der Baikal-Amur-Magistrale waren das Ergebnis der Arbeit nicht nur von Gefangenen, sondern auch von Komsomol-Mitgliedern dieser Jahre, inspiriert von Träumen von einer glänzenden Zukunft , und überhaupt nicht schuld daran, dass sich diese Träume als Täuschung herausstellten;

) Offiziell erklärte Ziele dienen dazu, in den Augen der Öffentlichkeit die Notwendigkeit und Legitimität der Existenz einer bestimmten Organisation zu rechtfertigen, insbesondere wenn ihre Aktivitäten nachteilige Folgen wie Umweltverschmutzung haben. Somit ist der Bau eines Kernkraftwerks mit der Möglichkeit verbunden, eine Energiekrise zu verhindern, die durch einen Mangel an kohlenstoffhaltigem Brennstoff verursacht wird und die Existenz der Zivilisation gefährden könnte.

Eine erfolgreiche Umsetzung der aufgeführten und anderer Funktionen ist möglich, sofern die Ziele der Organisation bestimmte Anforderungen erfüllen.

Folgende Anforderungen an Ziele lassen sich unterscheiden:

Erstens müssen Ziele erreichbar sein. Natürlich müssen die Ziele eine gewisse Herausforderung für die Mitarbeiter der Organisation beinhalten. Sie sollten nicht zu einfach zu erreichen sein, aber auch nicht unrealistisch sein und über die maximal zulässigen Fähigkeiten der Darsteller hinausgehen. Ein unrealistisches Ziel führt zur Demotivation der Mitarbeiter und zum Orientierungsverlust, was sich negativ auf die Aktivitäten der Organisation auswirkt;

Zweitens müssen Ziele flexibel sein. Ziele sollten so festgelegt werden, dass sie Spielraum für Anpassungen an möglicherweise auftretende Veränderungen in der Umgebung lassen. Manager müssen sich dessen bewusst sein und bereit sein, Änderungen an den festgelegten Zielen vorzunehmen und dabei neue Anforderungen an die Organisation oder neue Möglichkeiten, die die Organisation bietet, zu berücksichtigen;

Drittens müssen Ziele messbar sein. Das bedeutet, dass Ziele so formuliert werden müssen, dass sie quantifizierbar sind oder auf andere Weise objektiv beurteilt werden können, ob das Ziel erreicht wurde. Wenn Ziele unermesslich sind, führen sie zu Missverständnissen, erschweren die Ergebnisbewertung und verursachen Konflikte;

Viertens müssen die Ziele spezifisch sein und die notwendige Spezifität aufweisen, die dazu beiträgt, eindeutig zu bestimmen, in welche Richtung die Organisation funktionieren soll. Das Ziel sollte klar darlegen, was als Ergebnis der Aktivität erreicht werden soll, in welchem ​​Zeitrahmen es erreicht werden soll und wer das Ziel erreichen soll. Je konkreter das Ziel, desto einfacher lässt sich eine Strategie zur Erreichung formulieren. Wenn das Ziel konkret formuliert wird, kann sichergestellt werden, dass alle oder die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter der Organisation es leicht verstehen und somit wissen, was sie erwartet;

fünftens müssen die Ziele gemeinsam sein. Bei der Ausrichtung wird davon ausgegangen, dass langfristige Ziele mit der Mission und kurzfristige Ziele mit langfristigen Zielen im Einklang stehen. Aber die zeitliche Kompatibilität ist nicht die einzige Richtung bei der Herstellung der Zielkompatibilität. Es ist wichtig, dass Ziele im Zusammenhang mit Rentabilität und dem Aufbau einer Wettbewerbsposition oder das Ziel, eine Position in einem bestehenden Markt zu stärken, und das Ziel, neue Märkte zu erschließen, die Ziele der Rentabilität und der Philanthropie nicht miteinander kollidieren. Es ist auch wichtig, immer daran zu denken, dass Zusammengehörigkeit ein Ziel des Wachstums und ein Ziel der Wahrung der Stabilität erfordert;

Sechstens müssen die Ziele für die Haupteinflusssubjekte, die die Aktivitäten der Organisation bestimmen, und vor allem für diejenigen, die sie erreichen müssen, akzeptabel sein. Bei der Zielformulierung ist es sehr wichtig, die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Unter Berücksichtigung der Interessen der Eigentümer, die unter den Einflusssubjekten der Organisation eine führende Rolle einnehmen und an Gewinn interessiert sind, sollte der Manager dennoch versuchen, bei der Zielentwicklung die Konzentration auf die Erzielung großer kurzfristiger Gewinne zu vermeiden. Er sollte danach streben, sich Ziele zu setzen, die größere Gewinne bringen, vorzugsweise jedoch auf lange Sicht. Auch bei der Festlegung von Zielen ist es notwendig, die Interessen der Gesellschaft, wie etwa die Entwicklung der Lebensverhältnisse vor Ort etc., zu berücksichtigen.

Somit erfüllen Ziele im Managementsystem einer Organisation eine Reihe wichtiger Funktionen, deren erfolgreiche Umsetzung möglich ist, sofern die Ziele der Organisation bestimmte Anforderungen erfüllen

Die Einhaltung der oben genannten Anforderungen verleiht den Zielen der Organisation einen systematischen Charakter und impliziert deren spezifische Einordnung.

2. Klassifizierung der Organisationsziele

Dabei lassen sich mehrere Zweckebenen unterscheiden.

Das niedrigste ist die objektive Zweckmäßigkeit; Das nächste ist der Fokus technischer und organisatorischer Strukturen, die bereits auf die Erreichung höherer gesellschaftlicher Ziele ausgerichtet sind.

Basierend auf ihren Quellen können Ziele in solche unterteilt werden, die von außen gesetzt werden, und solche, die innerhalb der Organisation gebildet werden. Die ersten werden von der offiziellen Führung festgelegt und berücksichtigen in der Regel die Bedürfnisse der breiteren sozialen Gemeinschaft, in der die Organisation tätig ist. Interne Ziele sind die Ziele des Teams selbst, die auf die Erfüllung seiner Bedürfnisse ausgerichtet sind. Sie sind informeller Natur und entstehen entweder als Ergebnis oder als zusammenfallender Teil der individuellen Ziele ihrer Teilnehmer. Letzteres ist für das Management bequemer, da es die allgemeinen Wünsche der Menschen widerspiegelt und es einfacher macht, sie zu beeinflussen.

Unter dem Gesichtspunkt der Komplexität können wir über einfache und komplexe Ziele sprechen; Letztere wiederum sind in Teilziele gegliedert.

Je nach Wichtigkeit werden Ziele in strategische und taktische Ziele unterteilt.

Strategische Projekte konzentrieren sich auf die Lösung vielversprechender Großprobleme, die das Gesicht der Organisation qualitativ verändern, zum Beispiel auf die Erlangung der Vorrangstellung in ihrem Tätigkeitsbereich, den Eintritt in internationale Märkte, die radikale Erneuerung der Material- und Produktionsbasis, des Personals usw.

Taktische Ziele spiegeln einzelne Phasen der Erreichung strategischer Ziele wider, beispielsweise die Durchführung größerer Reparaturen. Sie sind operativ (Jahresplanziele) und operativ (aktuelle Aufgaben).

Basierend auf dem Zeitaufwand für die Umsetzung werden die Ziele unterteilt in:

langfristig (über fünf Jahre);

mittelfristig (von einem bis fünf Jahren);

kurzfristig (bis zu einem Jahr).

Kurzfristige Ziele zeichnen sich durch eine deutlich größere Detaillierung und Konkretisierung der notwendigen Maßnahmen aus als langfristige und sind für sich genommen Meilensteine ​​auf dem Weg zur Umsetzung langfristiger Ziele.

technologisch;

wirtschaftlich;

Produktion;

administrativ;

Marketing;

wissenschaftlich und technisch;

Sozial.

Zu den technologischen Zielen gehören die Computerisierung, die Einführung flexibler Technologien und der Bau neuer Industriegebäude.

Ein Beispiel für wirtschaftliche Ziele ist die Stärkung der finanziellen Stabilität der Organisation, die Steigerung der Rentabilität der Arbeit und die Steigerung des Marktwerts des Aktienkapitals.

Produktionsziele können darin bestehen, eine bestimmte Menge an Waren und Dienstleistungen zu produzieren, deren Qualität zu verbessern, die Produktionseffizienz zu steigern und Kosten zu senken.

Verwaltungsziele setzen beispielsweise das Erreichen einer hohen Kontrollierbarkeit der Organisation, eines zuverlässigen Zusammenspiels der Mitarbeiter, einer guten Disziplin und Kohärenz in der Arbeit voraus.

Marketingziele beziehen sich auf die Eroberung bestimmter Absatzmärkte, die Gewinnung neuer Käufer und Kunden, die Verlängerung des Lebenszyklus von Waren und Dienstleistungen, die Erreichung der Preisführerschaft usw.

Die wissenschaftlichen und technischen Ziele konzentrieren sich auf die Erstellung und Implementierung neuer Muster sowie die Verbesserung bestehender Produktmuster, um sie auf das Niveau weltweiter Standards zu bringen.

Soziale Ziele konzentrieren sich auf die Gewährleistung günstiger Arbeits-, Lebens- und Ruhebedingungen für Arbeitnehmer, die Erhöhung ihres Bildungs- und Qualifikationsniveaus usw. Dies ist beispielsweise der Wegfall schwerer und manueller Arbeit, der Aufbau sozialpartnerschaftlicher Beziehungen in der Organisation, die Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung der Menschen usw.

Bezüglich der Priorität wird unterschieden:

erstens notwendige Ziele, deren Erreichung die Stellung der Organisation, des Bereichs oder des einzelnen Mitarbeiters entscheidend beeinflusst;

zweitens wünschenswerte Ziele, deren Umsetzung es ermöglicht, die Situation bis zu einem gewissen Grad zu verbessern und zusätzliche Stabilitätsgarantien zu schaffen, und schließlich drittens mögliche Ziele, an deren Erreichung derzeit grundsätzlich nichts geändert wird.

Ziele können einen dreifachen Fokus haben: auf das Endergebnis, zum Beispiel die Veröffentlichung einer bestimmten Produktmenge; um diese oder jene Aktivität auszuführen, beispielsweise die Verbesserung der Technologie; um einen bestimmten Zustand des Kontrollobjekts zu erreichen - den Erwerb eines neuen Berufs durch einen Mitarbeiter.

Basierend auf der Ausdrucksform kann man von Zielen sprechen, die durch quantitative Indikatoren charakterisiert und qualitativ beschrieben werden. Im ersten Fall geht es beispielsweise um die Herstellung von Produkten in Rubel, Tonnen, Stücken; im zweiten geht es darum, ein günstiges moralisches und psychologisches Klima im Team zu erreichen, das an nichts gemessen werden kann.

Aus Sicht der Interaktionsfunktionen können Ziele sein:

gleichgültig zueinander (gleichgültig);

konkurrierend;

komplementär (komplementär);

sich gegenseitig ausschließend (antagonistisch);

passend (identisch).

Schließlich können die Ziele nach Level angezeigt werden. Dabei werden die Mission, allgemeine organisatorische und spezifische Ziele hervorgehoben.

Die Mission schafft unter anderem eine Vorstellung von der Organisation, ihrer Philosophie, ihrem Zweck, ihrer sozialen Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und ihren Mitarbeitern, Vorlieben, Werten, Überzeugungen, Prinzipien, Kultur, moralischem und psychologischem Klima und stellt die attraktivsten Tätigkeitsbereiche sicher Harmonie der Interaktion der Organisation mit der internen und externen Umgebung , hilft bei der Bestimmung von Positionen und Interessen in Bezug auf verschiedene soziale Gruppen.

Die Mission spiegelt auch die Ziele des Unternehmens im Bereich der Produktion von Gütern und Dienstleistungen, der Eroberung von Märkten, der Einführung neuer Technologien, der Gewährleistung von Nachhaltigkeit, Wettbewerbsfähigkeit, Rentabilität und Wirtschaftswachstum wider, schafft die Grundlage für die Formulierung konkreter Ziele – allgemeiner und spezifischer Art, der Entwicklung einer Strategie, Die Zuweisung von Ressourcen auf verschiedenen Organisationsebenen leitet die aktuellen Aktivitäten von Managern.

Das Leitbild wird von Faktoren wie historischen Traditionen, Wettbewerbsvorteilen, dem vorhandenen Potenzial der Organisation, Bedrohungen, den Meinungen der Stakeholder und den Ansichten der Geschäftsleitung beeinflusst.

Beim berühmten japanischen Unternehmen Matsushita umfasst die Mission folgende Punkte: Wachstum durch gegenseitigen Nutzen für Unternehmen und Verbraucher; einen Gewinn erzielen, indem man der Gemeinschaft dient; fairer Wettbewerb auf dem Markt; gegenseitiger Nutzen für das Unternehmen, Lieferanten und Partner; Beteiligung an der Führung aller Mitarbeiter.

Allgemeine Ziele (normalerweise sind es 4 bis 6) spiegeln die wichtigsten Tätigkeitsbereiche der gesamten Organisation wider und können integraler und funktionaler Natur sein. Die ersten beziehen sich beispielsweise auf die Erreichung der Nachhaltigkeit, die Sicherstellung des erforderlichen Rentabilitäts-, Gewinn- und Umsatzniveaus, den Eintritt in ausländische Märkte usw. Die zweiten – mit einzelnen spezifischen Arbeitsbereichen (Funktionsanweisungen) – Finanzen, Marketing, Personal – und sind Aufgaben für die entsprechenden Dienste.

In jedem Bereich (strategische Geschäftseinheit) werden konkrete Ziele entwickelt, die im Lichte der Umsetzung allgemeiner Ziele die Hauptrichtungen seiner Aktivitäten festlegen. Sie decken in der Regel mittel- und kurzfristige Zeiträume ab und werden zwangsläufig in quantitativen Indikatoren ausgedrückt, die die Grundlage für die Planung bilden.

Spezifische Ziele sind operativ und operativ. Erstere sind einzelnen Mitarbeitern zugeordnet, letztere Abteilungen.

Da spezifische Ziele nicht nur allgemeine Ziele spezifizieren, sondern auch die Interessen relativ unabhängiger Einheiten widerspiegeln, geraten sie zwangsläufig in gewisse Widersprüche zueinander und daher besteht die Notwendigkeit ihrer Koordination unter Berücksichtigung der Erzielung maximaler organisatorischer Gesamtergebnisse.

Ziele können nach folgenden Kriterien eingestuft werden: Beitrag zur Umsetzung der Mission der Organisation; wenn möglich, diese innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens und unter Bedingungen begrenzter Ressourcen zu erreichen; nach der Höhe des Nutzens, der im Rahmen ihrer Umsetzung erzielt werden kann; entsprechend der Anzahl der auf dem Weg gelösten Probleme oder umgekehrt – auftretende nachteilige Folgen.

Die Rangfolge der Ziele erfolgt beispielsweise durch Multiplikation des auf Basis von Experteneinschätzungen ermittelten Wichtigkeitsgrades für die jeweilige Organisation (in Punkten) und ihres Beitrags zum Endergebnis (in Prozent oder in Bruchteilen einer Einheit) und Ordnen Sie sie dann in absteigender Reihenfolge der erhaltenen Werte an.

Basierend auf den Zielen formuliert die Organisation Aufgaben, die im Prozess der Zielerreichung gelöst werden müssen. Eine Aufgabe ist eine Reihe von Anforderungen, um in einer bestimmten Situation Maßnahmen zu ergreifen, die als Reihe von Arbeiten, Arbeiten oder Teilen davon umgesetzt werden und auf eine vorgegebene Weise innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens abgeschlossen werden müssen.

Aufgaben sind spezifischer und weisen nicht nur qualitative, sondern auch quantitative, räumliche und zeitliche Merkmale auf. Wenn das Ziel eines Unternehmens also formuliert werden kann als „in naher Zukunft eine führende Position auf dem Markt für hergestellte Produkte zu erreichen“, dann sollte die Aufgabe viel konkreter klingen: „bis zum 31. Dezember nächsten Jahres 40 % zu erobern.“ der Markt für Produkte A, 30 % des Marktes für Produkte B und 25 % des Marktes für Produkte B“.

Im Gegensatz zu Zielen enthalten Ziele auch Einschränkungen, also eine Aufzählung von Handlungen, die beispielsweise bei Verstößen gegen das Kartellrecht zu unterlassen sind. Darüber hinaus sind Aufgaben im Vergleich zu Zielen individueller und personalisierter und enthalten Elemente, die sie für die Ausführenden attraktiv machen.

Daher sind die Ziele einer Organisation vielfältig und es gibt viele Gründe, sie zu klassifizieren. Es ist wichtig, dass alle Ziele einer bestimmten Organisation miteinander verbunden sind, sich nicht widersprechen und den Anforderungen dafür entsprechen.

3. Phasen des Managements nach Zielen. Implementierung des „Management by Objectives“-Systems

Die Management by Objectives-Methode besteht aus den folgenden Phasen:

Aktivitäten planen und individuelle Ziele setzen

Aktuelle Überwachung der Leistungsergebnisse und Informationsaustausch (Feedback)

Zwischen- und Abschlussbeurteilung der Personalleistung.

Hilfs- und Pflichtinstrumente sind ein Motivationssystem und ein Informationssystem.

Die erste Stufe des Management by Objectives – Aktivitäten planen und individuelle Ziele setzen – ist die Grundlage für alle anderen und trägt wirklich die größte Belastung. Es enthält:

Entwicklung eines Zielbaums – „Matroschka-Puppen“ auf allen Ebenen und Richtungen (strategisch und operativ);

Zielformulierung, die den Anforderungen an die Zielsetzung entspricht;

kompetente Priorisierung (in alle Richtungen und Ebenen);

Koordination, Verknüpfung der Ziele von Abteilungen auf derselben Ebene und auf verschiedenen Ebenen;

Konsistenz und Ausgewogenheit persönlicher und unternehmerischer Ziele.

Die Qualität seiner Entwicklung bestimmt den Verlauf aller weiteren Phasen und damit das Erreichen der gesetzten Ziele.

Der Prozess der Zielsetzung funktioniert in verschiedenen Organisationen unterschiedlich. In einigen Organisationen ist die Zielsetzung vollständig zentralisiert, während in anderen Organisationen möglicherweise eine vollständige Dezentralisierung vorliegt. Es gibt Organisationen, in denen der Prozess der Zielsetzung zwischen vollständiger Zentralisierung und vollständiger Dezentralisierung liegt. Jeder dieser Ansätze hat seine eigenen Besonderheiten, seine Vor- und Nachteile. Bei einer vollständigen Zentralisierung bei der Zielsetzung werden somit alle Ziele von der höchsten Führungsebene der Organisation festgelegt. Bei diesem Ansatz werden alle Ziele einer einzigen Ausrichtung untergeordnet. Das ist ein klarer Vorteil. Gleichzeitig weist dieser Ansatz erhebliche Nachteile auf. Einer davon besteht darin, dass es auf den unteren Ebenen der Organisation zu Ablehnung dieser Ziele und sogar zu Widerstand kommen kann.

Bei der Dezentralisierung sind neben der oberen Ebene auch die unteren Ebenen der Organisation an der Zielsetzung beteiligt. Es gibt zwei Schemata für die dezentrale Zielsetzung. In einem Fall verläuft der Prozess der Zielsetzung von oben nach unten. Die Zerlegung der Ziele erfolgt wie folgt: Jede der unteren Ebenen der Organisation bestimmt ihre Ziele auf der Grundlage der Ziele, die für die höhere Ebene festgelegt wurden. Das zweite Schema geht davon aus, dass der Prozess der Zielsetzung von unten nach oben erfolgt. In diesem Fall setzen sich niedrigere Ebenen Ziele, die als Grundlage für die Zielsetzung auf einer nachfolgenden, höheren Ebene dienen.

Unter modernen Bedingungen werden die Mission und die allgemeinen Organisationsziele häufig im gemeinsamen Dialog zwischen dem Top-Management der Organisation, Abteilungsleitern und Unternehmensberatern festgelegt.

Ständige Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation führen dazu, dass Ziele angepasst oder überarbeitet werden müssen. Einige Organisationen tun dies, wenn sich die Änderungen häufen; andere – abhängig von der konkreten Situation; wieder andere – systematisch, basierend auf der Verfolgung von Trends, ohne auf ernsthafte Schocks zu warten.

Am häufigsten wird hier eine Art Taktik angewendet, bei der ein Ziel auf ein anderes „angeschlichen“ wird. Beispielsweise wird zunächst ein langfristiges Ziel entwickelt und darauf aufbauend ein kurzfristiges. Wenn letzteres erreicht ist, wird unter Berücksichtigung der kumulierten Veränderungen ein neues langfristiges Ziel und auf dieser Grundlage das nächste kurzfristige Ziel entwickelt.

Infolgedessen entwickelt die Organisation ein bestimmtes Zielsystem sowie einen Mechanismus zu dessen ständiger Aktualisierung. In seinem Rahmen sind diese Ziele geordnet und ausgewogen.

Wie Sie sehen, gibt es erhebliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Ansätzen zur Zielsetzung. Generell gilt jedoch bei der Zielsetzung, dass die entscheidende Rolle in jedem Fall dem Top-Management zukommt.

Aus der Sicht der Logik der bei der Zielsetzung durchgeführten Aktionen können wir davon ausgehen, dass der Prozess der Zielsetzung in einer Organisation aus drei aufeinanderfolgenden Phasen besteht. Im ersten Schritt werden die Ergebnisse der Umweltanalyse erfasst, im zweiten Schritt die entsprechende Mission entwickelt und im dritten Schritt schließlich direkt die Ziele der Organisation entwickelt. Ein ordnungsgemäß organisierter Zielentwicklungsprozess umfasst das Durchlaufen von vier Phasen:

Identifizierung und Analyse von Trends, die in der Umgebung beobachtet werden.

Festlegung von Zielen für die Organisation als Ganzes.

Aufbau einer Zielhierarchie.

Individuelle Ziele setzen.

Erste Phase. Der Einfluss der Umwelt beeinflusst nicht nur die Festlegung der Mission der Organisation. Ziele hängen auch stark vom Zustand der Umwelt ab. Als zuvor die Frage der Zielanforderungen diskutiert wurde, hieß es, dass diese flexibel sein sollten, damit sie entsprechend den in der Umgebung auftretenden Veränderungen geändert werden können. Allerdings sollte man daraus nicht den Schluss ziehen, dass Ziele nur durch ständige Anpassung und Anpassung an Veränderungen an den Zustand der Umwelt gebunden werden sollten. Mit der richtigen Herangehensweise an die Zielsetzung sollte das Management danach streben, den Zustand der Umwelt zu antizipieren und im Einklang mit dieser Antizipation Ziele zu setzen. Dazu ist es sehr wichtig, Trends zu identifizieren, die für die Entwicklungsprozesse in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik, Wissenschaft und Technologie charakteristisch sind. Natürlich ist es unmöglich, alles richtig vorherzusagen. Darüber hinaus können manchmal unvorhersehbare Veränderungen in der Umgebung auftreten. Daher müssen Manager darauf vorbereitet sein, auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren, die das Umfeld auf sie zukommen lässt. Allerdings müssen sie Ziele so formulieren, dass sich in ihnen situative Komponenten widerspiegeln.

Zweite Phase. Bei der Festlegung von Zielen für die Gesamtorganisation ist es wichtig zu bestimmen, welche der vielfältigen möglichen Merkmale der Aktivitäten der Organisation zugrunde gelegt werden sollen. Als nächstes werden bestimmte Werkzeuge zur quantitativen Berechnung der Zielgröße ausgewählt. Von besonderer Bedeutung ist das Kriteriensystem zur Festlegung der Ziele der Organisation. Typischerweise werden diese Kriterien aus der Mission der Organisation sowie aus den Ergebnissen einer Analyse der Makroumgebung, der Branche, der Wettbewerber und der Position der Organisation in der Umgebung abgeleitet. Bei der Festlegung der Ziele der Organisation wird berücksichtigt, welche Ziele sie in der vorherigen Phase hatte und inwieweit die Erreichung dieser Ziele zur Erfüllung der Mission der Organisation beigetragen hat. Schließlich hängt die Entscheidung über Ziele immer von den Ressourcen ab, über die die Organisation verfügt.

Dritte Phase. Bei der Festlegung einer Zielhierarchie geht es darum, solche Ziele für alle Ebenen der Organisation zu definieren, deren Erreichung durch einzelne Einheiten zur Erreichung der Gesamtziele der Organisation führt. Gleichzeitig sollte die Hierarchie sowohl nach langfristigen als auch nach kurzfristigen Zielen aufgebaut werden.

Vierte Phase. Damit die Zielhierarchie innerhalb der Organisation ihre logische Vollständigkeit erhält und zu einem wirklich wirksamen Instrument zur Erreichung der Ziele der Organisation wird, muss sie jedem einzelnen Mitarbeiter kommuniziert werden. Dabei wird eine der wichtigsten Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb einer Organisation verwirklicht: Jeder Mitarbeiter wird durch seine persönlichen Ziele in den Prozess der gemeinsamen Erreichung der Endziele der Organisation eingebunden. Mitarbeiter der Organisation erhalten in einer solchen Situation nicht nur eine Vorstellung davon, was sie erreichen müssen, sondern auch, wie sich die Ergebnisse ihrer Arbeit auf die endgültigen Ergebnisse der Funktionsweise der Organisation auswirken und wie und in welchem ​​​​Umfang ihre Arbeit zum Erreichen beitragen wird die Ziele der Organisation.

Um die Ziele der Organisation zu erreichen, sind bestimmte Produktions- und Managementaktivitäten der Mitarbeiter der Organisation erforderlich, d. h. eine Reihe von Aktionen, aktives Verhalten. Wenn eine Aktivität ganz oder teilweise zur Erreichung ihrer Ziele führt, gilt sie aus Managementsicht als wirksam. Der Grad der Wirksamkeit wird dadurch bestimmt, inwieweit die festgelegten Ziele erreicht wurden. Zunächst sollten dafür im Vorfeld die notwendigen Voraussetzungen in Form von Vorzugspositionen in bestimmten Bereichen geschaffen werden, um den Einfluss ungünstiger Umstände sowohl jetzt als auch in der Zukunft zu verhindern, insbesondere solche, deren Folgen irreversibel sein können.

Die Umsetzung der Aktivität selbst muss rechtzeitig erfolgen, was die Wahl des erfolgreichsten Zeitpunkts für den Beginn, die optimale Abfolge der einzelnen Phasen sowie die Vermeidung unnötiger Unterbrechungen und Zeitverluste erfordert. Die Bedeutung der Berücksichtigung dieser Umstände im Kontext zunehmender Komplexität wirtschaftlicher Prozesse kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Effektive Aktivitäten zur Erreichung von Zielen sind heute ohne Handlungsfreiheit nicht möglich, was verhindert, dass man in eine Sackgasse gerät. Fehlt diese Freiheit, muss oft gewartet werden, was dazu führen kann, dass ein günstiger Zeitpunkt zum Handeln verloren geht. Die Handlungsfreiheit wird durch ständige Bereitschaft, die Suche nach Reserven und die Schaffung von Voraussetzungen für die volle Nutzung der gebotenen Möglichkeiten gewährleistet. Die wichtigste Voraussetzung für effektives Handeln ist heute die maximale Automatisierung und Computerisierung. Sie ermöglichen es, einen Menschen nicht nur von harter Arbeit, sondern auch von Routineoperationen zu befreien; seine kreativen Fähigkeiten und Fertigkeiten einschränken.

Schließlich ist eine deutliche Steigerung der Effizienz der Produktions- und Managementaktivitäten zur Erreichung der Ziele der Organisation möglich, wenn ihre Mitglieder diese Ziele mit ihren eigenen identifizieren. Dies ermöglicht die Nutzung des sogenannten Management by Objectives, das sich heute im Westen immer weiter verbreitet. Die Analysemethodik und der Prozess der Zielbildung werden grob in drei Phasen dargestellt:

Analyse der ersten Informationen. Gegenstand der Analyse sind Regulierungsdokumente, verschiedene Regierungsprogramme, Pläne für die Entwicklung und den Einsatz von Produktivkräften, weltweite und inländische Erfahrungen usw.;

Drehbuchschreiben. Das Szenario wird als Werkzeug zur Ordnung unserer Vorstellung von der Zukunft dargestellt. Systematisierung der Merkmale dieser Zukunft in einem einzigen Dokument.

Zerlegung von Zielen. Basierend auf den Haupteigenschaften von Zielen, Einsatzfähigkeit und Unterordnung, wird das Endziel in seine Teilziele zerlegt, so dass die Verbindung dieser Teilziele zum Endziel bestimmt wird. Das Werkzeug, mit dem Ziele systematisiert werden, ist ein Modell – ein „Zielbaum“.

Organisationssysteme sind Systeme, die das Funktionieren einer Gruppe von Menschen sicherstellen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Die Definition eines Organisationssystems beinhaltet bereits die Zweckmäßigkeit seines Funktionierens. Im Zuge der Analyse der Ziele von Organisationssystemen wurden eine Reihe von Grundsätzen und Bedingungen für deren Klassifizierung vorgeschlagen. Wir können sie also in allgemeine und spezifische, interne und externe, quantitative und qualitative usw. unterteilen. In Organisationssystemen gibt es Konkurrenz und Komplementarität der Ziele.

Der Zeitaspekt von Zielen ist wichtig und es werden Formulierungen wie „Flugbahn“ und „Punkt“ verwendet. Bei der Beschreibung strategischer langfristiger Ziele auf höchster Ebene wird eine „Trajektorien“-Formulierung verwendet, da diese Ziele nur eine Reihe möglicher Trajektorien vorgeben, unter deren Fortschritt die Umsetzung eines bestimmten Ziels verstanden wird. Sie werden in einer qualitativen Form spezifiziert, die die allgemeine Entwicklungsrichtung bestimmt. Ihre Festlegung hinsichtlich zeitlicher und quantitativer Merkmale kann durch eine „punktuelle“ Formulierung anhand der Verwendung von Zielstandards erfolgen. Die Bildung organisatorischer Ziele ist eine Art iterativer Anpassungsmechanismus. Durch die Wiederholung des Entstehungsprozesses und die Beobachtung der Ergebnisse der Funktionsweise des Systems werden eine Reihe von Unsicherheiten beseitigt und ein klareres, konsistenteres Verständnis geschaffen.

Die Notwendigkeit einer adaptiven Anpassung des Prozesses der Ziel- und Kriterienbildung des Managementsystems ist auch darauf zurückzuführen, dass sich während des Funktionierens der Organisation äußere Bedingungen ändern können, die deren Bildung maßgeblich beeinflussen. Die moderne Methodik zur Identifizierung, Beschreibung und Analyse von Zielen basiert auf der Verwendung von Zerlegungsmethoden (Zerstückelungsmethoden), einschließlich Elementen der Heuristik, unter Verwendung deduktiver und induktiver Methoden des menschlichen Denkens und wird unter Beteiligung von Experten umgesetzt. Damit der Prozess der Zielsetzung nicht zu einer formellen Verpflichtung wird, sollten bestimmte Regeln und Empfehlungen befolgt werden.

Auch im Prozess der Zielsetzung kommt die exportanalytische Methode zum Einsatz, die aus einer Befragung und analytischen Untersuchung der Organisation durch qualifizierte Fachkräfte unter Einbeziehung ihrer Führungskräfte und anderer Mitarbeiter besteht, um spezifische Merkmale zu identifizieren, Probleme, Engpässe in der Arbeit des Verwaltungsapparats sowie die Entwicklung rationaler Empfehlungen für dessen Aufbau oder Umstrukturierung auf der Grundlage quantitativer Bewertungen der Wirksamkeit der Organisationsstruktur, rationaler Führungsprinzipien, Expertenmeinungen sowie der Verallgemeinerung und Analyse von die fortschrittlichsten Trends im Bereich der Managementorganisation. Diese Methode ist die flexibelste und umfassendste und wird in Kombination mit anderen, insbesondere Methoden der Analogien und Zielstrukturierung, eingesetzt.

Die Zielstrukturierungsmethode beinhaltet die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen einschließlich ihrer quantitativen und qualitativen Formulierungen und die anschließende Analyse von Organisationsstrukturen unter dem Gesichtspunkt ihrer Übereinstimmung mit dem Zielsystem. Bei der Verwendung werden am häufigsten die folgenden Schritte ausgeführt:

a) Entwicklung eines Systems („Baum“) von Zielen, das eine strukturelle Grundlage für die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten auf der Grundlage der Endergebnisse darstellt, unabhängig von der Verteilung dieser Arten von Aktivitäten auf Organisationseinheiten und programmbezogene Subsysteme in die Organisation;

b) fachmännische Analyse der vorgeschlagenen Optionen für die Organisationsstruktur im Hinblick auf die organisatorische Unterstützung bei der Erreichung jedes der Ziele, die Einhaltung des Grundsatzes der Einheitlichkeit der für jede Abteilung festgelegten Ziele, die Festlegung der Führungsbeziehungen, der Unterordnung und der Zusammenarbeit Unterteilungen basierend auf den Zusammenhängen ihrer Ziele usw.;

c) Erstellung von Karten der Rechte und Pflichten zur Zielerreichung sowohl für einzelne Abteilungen als auch für komplexe interfunktionale Aktivitäten, bei denen der Verantwortungsbereich geregelt ist (Produkte, Ressourcen, Arbeitskräfte, Produktions- und Managementprozesse, Informationen); konkrete Ergebnisse, für deren Erreichung die Verantwortung festgelegt wird; die der Einheit zustehenden Rechte, Ergebnisse zu erzielen (zu genehmigen und zur Genehmigung vorzulegen, zu koordinieren, zu bestätigen, zu kontrollieren).

Phase des Managements nach Zielen – laufende Überwachung der Leistungsergebnisse und Informationsaustausch, Feedback.

Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal der Kontrolle in der UOC ist die Objektivität der Bewertungskriterien und ein deutlich höheres Maß an Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter weiß, nach welchen Kriterien seine Arbeit beurteilt wird. Darüber hinaus ist er direkt an deren Entwicklung beteiligt, was bedeutet, dass er die Bewertungskriterien als seine eigenen wahrnimmt und nicht von außen aufgezwungen wird. Die regelmäßige Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Untergebenem im Rahmen von Feedback, die ein integraler Bestandteil des UOC ist, ermöglicht es dem Vorgesetzten, subtiler und schneller zu führen.

Stufe - Zwischen- und Abschlussbewertung der Personalleistungsergebnisse

Wenn die erste Phase der Einrichtung effizient abgeschlossen wird und das Motivationssystem mit der UOC abgestimmt ist, geschieht in dieser Phase alles von selbst, genau, klar und deutlich. Das Hauptaugenmerk sollte in dieser Phase auf die tatsächliche Bewertung und Analyse der erzielten Ergebnisse gelegt werden: Was wurde erreicht, was hat funktioniert (aufgrund dessen), was hat nicht funktioniert (warum), was könnte besser gemacht werden usw. Hier kommen das Prinzip der Regelmäßigkeit und Konstanz sowie das Prinzip der Rückkopplung zum Tragen. Der Manager muss Zeit für Feedback finden, um die Mitarbeiter anzuleiten, ihre Aktivitäten anzupassen und sie zu motivieren, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Motivation spielt beim Management by Objectives eine wichtige Rolle. Das im Rahmen des UOC aufgebaute Motivationssystem bietet der Führungskraft alles, was für eine erfolgreiche Motivation und Stimulation notwendig ist: klare und messbare Ziele, Fristen und Kriterien zur Arbeitsbewertung, auf deren Objektivität der Mitarbeiter vertrauen kann, Kenntnis des Ergebnisses- Vergütungsverhältnis vor Arbeitsbeginn, ein Gefühl der Eigenverantwortung und des Verständnisses der Unternehmensstrategie, das bei den Mitarbeitern zum Zeitpunkt der Zielsetzung und Diskussion von Kriterien entsteht und durch regelmäßiges Feedback unterstützt wird.

Das Informationssystem übernimmt ebenso wie das Motivationssystem unterstützende und ermöglichende Funktionen gegenüber der UOC. Seine Aufgabe ist die Sammlung, Verarbeitung und primäre Analyse der für die Entscheidungsfindung notwendigen Informationen.

„Management by Objectives“ ist ein komplexes System, das alle Funktionen und Managementmechanismen umfasst und auf diesen operiert, ein „System von Systemen“. Daher muss es vollständig genutzt werden; seine teilweise Nutzung beeinträchtigt das Niveau und die Qualität aller enthaltenen Teile. Die häufigsten Engpässe sind Feedback und das Motivationssystem; sie sind entweder überhaupt nicht vorhanden oder sie sind nicht mit dem UOC-System verbunden und leben von selbst. Die Einbindung des Personals in die Entwicklung dieses Systems kann bereits als Beginn der Umsetzung gelten und den Erfolg um 30 % sichern.

Grundlegende Bestimmungen zur Umsetzung von Änderungen:

beurteilen Sie die Bereitschaft des Unternehmens, bestimmte Änderungen umzusetzen;

regelmäßige Information der Mitarbeiter, ständiges Feedback;

Gehen Sie die Hauptphasen der Implementierung durch: Planungsänderungen, Beginn der Arbeiten, detaillierte Ausführung der Arbeiten, Abschluss der Systemimplementierung.

Die Umsetzungsbereitschaft eines Unternehmens lässt sich anhand der von Glacher vorgeschlagenen Formel beurteilen:

=(ABD)>X, wobei

C – Änderungen;

A – der Grad der Unzufriedenheit mit dem Status quo; – eine klare Vorstellung vom gewünschten Zustand; – die ersten praktischen Schritte in Richtung des gewünschten Zustands – die Kosten der Veränderungen (finanzielle Kosten, Zeit, Aufwand, Unbehagen);

Aus der Formel folgt, dass es dann zu Veränderungen kommen muss. Wenn es drei Elemente gibt – A, B, D, und darüber hinaus ergeben sie zusammengenommen eine größere Wirkung als die Kosten für Änderungen. Die Veränderungsbereitschaft des Unternehmens reicht nicht aus, wenn A, B oder D zu klein sind. Der Grad der Unzufriedenheit kann „geschürt“ werden (wenn das Unternehmen tatsächlich Veränderungsbedarf hat), indem man Fakten liefert und die unbefriedigende Situation aufzeigt, welche Auswirkungen diese in naher Zukunft auf das Unternehmen und auf die Mitarbeiter selbst haben wird.

Oft ist es der Mangel an Informationen über bevorstehende Veränderungen, der Nervosität hervorruft und Gerüchte (meist negativer Natur) aufkommen lässt. Keine Informationen weiterzugeben, „geschlossene Besprechungen“ zu diesem Thema abzuhalten und mit einer wichtigen und geheimnisvollen Miene herumzulaufen, ist das einfachste Rezept, um Widerstand zu bekommen.

Wichtige Punkte in jeder Phase der Umsetzung von Änderungen:

Phase - klare Planung von Änderungen. Verschwenden Sie einerseits keine Zeit und Mühe und arbeiten Sie es effizient aus, andererseits verzögern Sie es nicht, da Sie sonst möglicherweise den Moment der notwendigen Unzufriedenheit mit der Situation verpassen. Leider endet in dieser Phase oft alles. Das Verständnis der Art der Veränderung kann oft erst während eines Implementierungsprojekts erlangt werden, daher muss die Planung flexibel sein.

Bühne - Arbeitsbeginn. In dieser Phase ist es sehr wichtig, dass alles klappt und das Ergebnis sichtbar ist. Es ist gut, mit einem kleinen und leicht zu lösenden Problem zu beginnen.

Dies wird die Mitarbeiter zu weiteren Taten im Namen des Unternehmens inspirieren. Darüber hinaus ist dies eine sichere Ebene, auf der Sie die Machtverhältnisse verstehen können, wer dafür ist, wer dagegen ist oder stillschweigend sabotiert, wer bereit ist, Verantwortung zu übernehmen und wer nicht. Identifizieren Sie „Agenten des Wandels“, die diese akzeptieren und den Massen zugänglich machen.

Phase - umfangreiche Umsetzung von Änderungen.

Die Hauptschwierigkeit besteht darin, dass der Veränderungsprozess Monate oder Jahre dauern kann. Bei einer langfristigen Umsetzung besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit einer verminderten Motivation, „Müdigkeit“ durch den Prozess und Unsicherheit, ständige Veränderungen. Durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter in die Umsetzung von Veränderungen und die Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre ist die Aufrechterhaltung des Interesses möglich.

Bühne - Abschluss der Änderungen.

Es ist wichtig, die erzielten Ergebnisse zu konsolidieren, die Umsetzung zu analysieren und die Technologie zu überprüfen, um Änderungen für die Zukunft vorzunehmen. Natürlich ist es notwendig, den Beitrag jedes Einzelnen zu bewerten und den Mitarbeitern Belohnungen und Feedback zu geben.

Der wichtigste Motor und entscheidende Faktor bei der Durchführung von Veränderungen ist der „Führungswille“ der Führungskräfte. Es besteht die Meinung, dass, wenn eine Organisation ständig Änderungen umsetzt, die Mitarbeiter im Laufe der Zeit (nach sieben erfolgreichen Iterationen) beginnen, diese als selbstverständlich zu betrachten und ihre Einstellung ihnen gegenüber ändert.

Es gibt drei Grundbedingungen, die die effektive Umsetzung des „Management by Objectives“-Systems gewährleisten:

Formalisierung der Unternehmensaktivitäten (Verfügbarkeit bewährter Systeme, Technologien, Arbeitsstandards usw.). All dies ist typisch für die zweite Phase der Unternehmensentwicklung – die Regulierungsphase. Dies ist die Zeit für einen guten Start bei der Umsetzung der UOC, da diese bereits in der nächsten Phase des „internen Unternehmertums“ von entscheidender Bedeutung ist;

Die Kompetenz des mittleren und oberen Managements hat großen Einfluss auf das UPC-System (die Qualität der Planung, eine systematische Sicht auf das Unternehmen und die darin ablaufenden Prozesse, die Fähigkeit zu delegieren, Personal in die Arbeit einzubeziehen, Aufgaben festzulegen, deren Umsetzung zu überwachen usw .).

Effektives Zeitmanagement.

Wenn eine der Grundvoraussetzungen fehlt oder unterentwickelt ist, muss sie zunächst auf ein Niveau „angehoben“ werden, auf dem die Umsetzung der UOC möglich und gerechtfertigt wird.

Das Wesen des Management by Objectives ist also der kooperative Prozess der Zieldefinition, der Auswahl von Handlungsoptionen und der Entscheidungsfindung. Ein wichtiger Teil des Management by Objectives besteht darin, die aktuelle Leistung der Mitarbeiter untereinander und mit einer Reihe etablierter Standards zu messen und zu vergleichen. Wenn Mitarbeiter in den Prozess der Festlegung von Zielen und der Festlegung der zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Maßnahmen einbezogen werden, sind sie im Idealfall motivierter, ihre Aufgaben wahrzunehmen.

Managementzielmanagement

Abschluss

Ein modernes Unternehmen ist ein komplexer Wirtschaftsmechanismus, der wissenschaftliches Management erfordert. Diese Komplexität ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass das Management eine klare Interaktion und Koordination nicht nur des Wirtschaftsmechanismus als Ganzes, sondern auch aller seiner Abteilungen einzeln gewährleisten muss. Zielorientiertes Management spielt im modernen Organisationsmanagement eine wichtige Rolle.

Zielorientiertes Management ist ein wirksames Managementinstrument, das Präzision, Ausdauer und Geduld erfordert. Die Entwicklung eines vollständigen UPC-Systems nimmt viel Zeit in Anspruch. Die Hauptsache besteht darin, die Entwicklung des Systems zu einem logischen Abschluss zu bringen, das System in Betrieb zu nehmen und die Richtigkeit seiner Verwendung zu überwachen. Es ist wichtig, das UPC-System dann einzuführen, wenn es für das Unternehmen wirklich notwendig ist und alle notwendigen Voraussetzungen vorliegen. Eine teilweise Nutzung des UPC oder die Einführung eines unvollendeten Systems wird es in den Augen der Manager und Mitarbeiter des Unternehmens nur diskreditieren. Der Versuch, es erneut zu implementieren (wenn das Unternehmen das System wirklich benötigt), wird natürlichen Widerstand hervorrufen.

Das Managementsystem nach Zielen ist ein Managementinstrument „zweiter Ordnung“. Und dementsprechend erzielt dieses Tool die größte Wirkung, wenn es in Organisationen eingesetzt wird, die alle typischen Wachstumsprobleme erfolgreich gelöst haben. Wenn die Organisation noch keine gezielte Arbeit zur Analyse des eigenen Zustands oder zur Identifizierung von Reserven durchgeführt hat, ist es eindeutig verfrüht, die Aufgabe des Übergangs zu einem Managementsystem durch Ziele zu stellen. Der Einführung eines Zielmanagementsystems sollte eine ernsthafte Prüfung des Managements und die Einführung grundlegender Managementinstrumente wie Planungssystem, Informationssystem, Entscheidungssystem, Kontrollsystem usw. vorausgehen.

Die Bedeutung von Zielen im Managementprozess ist sehr hoch. Die Definition eines Ziels ist die erste und wichtigste Phase; der Managementprozess selbst hängt von der Wahl des Ziels ab. Das Ziel des Managements ist für die Organisation und praktische Umsetzung von Managemententscheidungen von großer Bedeutung. Zu den Aufgaben des Managers gehört es, den Ausführenden das Wesentliche des Ziels klar zu kommunizieren, damit es richtig verstanden wird und ein Anreiz für hochproduktive Arbeit ist.

Ziele sind für das erfolgreiche Funktionieren und langfristige Überleben einer Organisation von entscheidender Bedeutung. Wenn Ziele jedoch schlecht oder falsch definiert sind, kann dies sehr schwerwiegende negative Folgen für die Organisation haben. Die umfangreiche Erfahrung der Menschheit bei der Festlegung von Zielen ermöglicht es uns, mehrere Schlüsselanforderungen zu identifizieren, die richtig formulierte Ziele erfüllen müssen. Die Einhaltung dieser Anforderungen macht die Ziele der Organisation systematisch.

Festgelegte Ziele müssen für die Organisation, alle ihre Einheiten und alle Mitglieder Gesetzescharakter haben.

Um die Ziele der Organisation zu erreichen, sind bestimmte Produktions- und Managementaktivitäten der Mitarbeiter der Organisation erforderlich, d. h. eine Reihe von Aktionen, aktives Verhalten. Wenn eine Aktivität ganz oder teilweise zur Erreichung ihrer Ziele führt, gilt sie aus Managementsicht als wirksam.

Eine deutliche Steigerung der Effizienz der Produktions- und Managementaktivitäten zur Erreichung der Ziele der Organisation ist möglich, wenn ihre Mitglieder diese Ziele mit ihren eigenen identifizieren. Dies ermöglicht die Nutzung des sogenannten Management by Objectives,

Referenzliste

1. Akimova T.A. Organisationstheorie. - M.: UNITY DANA, 2003. - 367 S.

Vesnin V.R. Management für alle. - M.: Rechtsanwalt, 1994. - 241 S.

Vikhansky O.S., Naumova A.I. Management. - M.: Economist, 2001 - 432 S.

Gerchikova N.I. Management. - M.: UNITY, 2008. - 685 S.

Kotler F. Grundlagen des Marketings. - St. Petersburg: Williams, 2000. - 944 S.

Korenchenko R.A. Allgemeine Organisationstheorie. - M.: UNITY DANA, 2003. - 286 S.

Lukicheva L.I. Organisationsmanagement. - M.: Otela - L, 2004. - 360 S.

Meskon M. Grundlagen des Managements. - M.: Delo, 1998. - 800 S.

Mintzberg G. Struktur in einer Faust: Schaffung einer effektiven Organisation. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 512 S.

Muchin V.I. Grundlagen der Managementtheorie. - M.: Prüfung, 2008. - 256 S.

Grundlagen des Managements / hrsg. D.D. Vachugova - M.: Höhere Schule, 2001. - 367 S.

Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Strategisches Management: Lehrbuch. - M.: KnoRus, 2007. - 496 S.

Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. und andere. - M.: INFRA-M. 2007. - 432 S.

Rusinov F.M. Management. - M.: ND FBK-Press, 2009. - 504 S.

Tarelkina T. Management nach Zielen // Management heute. - 2009. - Nr. 1. S. 23 - 28.

Kontrolltheorie / Hrsg. A.L. Gaponenko - M.: Verlag RAGS, 2005. - 558 S.

Frolov S.S. Strategisches Management. - M.: GARDARIKI, 2007. - 538 S.

Unterrichten

Benötigen Sie Hilfe beim Studium eines Themas?

Unsere Spezialisten beraten oder bieten Nachhilfe zu Themen an, die Sie interessieren.
Reichen Sie Ihre Bewerbung ein Geben Sie gleich das Thema an, um sich über die Möglichkeit einer Beratung zu informieren.

Managementmethode nach Zielen

Die Managementmethode nach Zielen (Management By Objectives – MBO, Management durch Zielsetzung usw.) hat in letzter Zeit nicht nur als Methode zur Personalbeurteilung, sondern auch als Managementmethode und Managementphilosophie (das Konzept des Managements nach Zielen) eine aktive Entwicklung erfahren wurde erstmals 1954 von P. Drucker eingeführt).

Die Personalbeurteilung durch Management by Objectives basiert auf der Festlegung von Zielen für den einen oder anderen Mitarbeiter, die dieser über einen festgelegten Zeitraum erreichen muss. Basierend auf den Ergebnissen der Methode können organisatorische Entscheidungen wie Lohnänderungen, Beförderungen auf der Karriereleiter etc. getroffen werden. Zielorientiertes Management beinhaltet die Verwendung objektiver Kriterien (Umsatz, Gewinn, Anzahl der Beschwerden usw.) (Tabelle 4.1).

Es ist notwendig, dass die Ziele spezifisch, so verständlich und umsetzbar wie möglich sind (Beispiele für Ziele für einen kaufmännischen Direktor könnten die Verbesserung der Versorgung des Unternehmens, Verhandlungen mit einer bestimmten Anzahl von Lieferanten usw. sein, und für einen Finanzdirektor die Senkung der Kosten). um einen festgelegten Prozentsatz usw.) .

Die Management-by-Objectives-Methode eignet sich vor allem zur Beurteilung von Führungskräften und kreativen Arbeitsformen, die mit quantitativen und qualitativen Indikatoren schwer zu beschreiben sind. Durch den Einsatz dieser Technik können Sie die Motivation und Eigenverantwortung der ausübenden Künstler steigern und eignet sich insbesondere zur Beurteilung der Arbeit von Fach- und Führungskräften, die über ausreichende Entscheidungsbefugnisse in ihrem Arbeitsbereich verfügen. Darüber hinaus besteht bei der Anwendung der Methode eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass unklare und für den Mitarbeiter unverständliche Ziele sowie über- oder unterschätzte Ziele formuliert werden.

Um die Zuverlässigkeit und Objektivität der Management-by-Objectives-Methode zu erhöhen, können Sie sich an folgenden Grundsätzen orientieren: Bestimmen Sie Ziele und Zielhierarchie für bestimmte Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten; Achten Sie beim ersten Beurteilungsverfahren besonders auf die Analyse der Aktivitäten und die Festlegung von Zielen für die Zukunft. Wenden Sie diese Methode in Kombination mit anderen Techniken an; Führen Sie seltener als einmal im Jahr eine Bewertung nach der NS-Methode durch.

Tabelle 4.1

Arbeitsform, die in der Management-by-Objectives-Praxis verwendet wird

Personalbeurteilung im Rahmen der Balanced Scorecard und KPI

Im Rahmen der Philosophie des Management by Objectives können wir unterscheiden Balanced Scorecard (SSP ) oder „Balanced Scorecard“. Die Technik entstand in den 1990er Jahren und ihre Autoren gelten als R. Kaplan und D. Norton. Das Hauptziel der Methode besteht darin, Bewertungssysteme durch die Berücksichtigung sowohl finanzieller als auch nichtfinanzieller Indikatoren zu verbessern.

Die Aktivitäten des Unternehmens werden durch sogenannte Key Performance Indicators (KPIs) überwacht, die die Zielerreichung messen. Heute wird die Methodik zur Bewertung der Arbeit des gesamten Unternehmens, einzelner Bereiche und einzelner Mitarbeiter eingesetzt. Die Methode ermöglicht nicht nur eine effektive Bewertung der Leistung der Mitarbeiter, sondern auch die Entwicklung eines kompetenten Vergütungssystems.

Nach dem Balanced Scorecard-System wird die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens nicht immer anhand finanzieller Kennzahlen (Gewinn, Rentabilität, Umsatz) nachgewiesen. Der Erfolg eines Unternehmens wird häufig von seinem Innovationspotenzial, der Kundenbindung, der Motivation der Mitarbeiter und dem Entwicklungsstand der Organisationskultur beeinflusst.

• – traditionelle Finanzindikatoren (Nettogewinn, Unternehmensumsatz usw.);
• – das äußere Umfeld des Unternehmens (Grad der Kundenzufriedenheit, Gewinnung neuer Kunden, Marktanteil des Unternehmens);
• – interne Prozesse im Unternehmen (Innovationspotenzial, Produktqualität, After-Sales-Service usw.);
• – Personal (Qualifikation, Mitarbeiterzufriedenheit, Entscheidungsfindung, Grad der Delegation von Befugnissen usw.).

So werden bei der Verwendung einer Balanced Scorecard wichtige Bereiche (Projektionen) identifiziert und klare Ziele, Zielsetzungen und Indikatoren festgelegt, die es dem Unternehmen ermöglichen, in einer bestimmten Prognose Effizienz zu erreichen (Tabelle 4.2).

Tabelle 4.2

Beispiel für Ziele und Indikatoren in einer Balanced Scorecard

Basierend auf den für das Unternehmen festgelegten Zielen und Indikatoren werden für jeden Mitarbeiter persönliche Ziele und Indikatoren entwickelt. Nehmen wir an, dem Vertriebsleiter können Ziele wie die Steigerung des Marktanteils, die Erhöhung der Kundenzahl und der Personalleiter die Aufgabe übertragen werden, neue Mitarbeiter zu gewinnen, die Qualifikation des Personals zu verbessern usw.

Beim Aufbau eines KPI-Systems für den HR-Service müssen Sie sich an folgendem Grundsatz orientieren: Das Indikatorenset, anhand dessen der Serviceleiter bewertet wird, sollte möglichst nah an den Kernaufgaben der Abteilung liegen. In diesem Fall müssen Sie von den strategischen Zielen des Unternehmens über die Geschäftsaufgaben als Ganzes gehen und diese bis auf die Ebene der Bereichsaufgaben konkretisieren. Das Hauptziel der HR-Funktion besteht darin, die Mitarbeiter der Organisation effektiv einzusetzen. Es umfasst Aktivitäten zur Planung, Rekrutierung, Auswahl, Anpassung, Schulung, Beurteilung des Personals sowie zu Löhnen, Vergütungen, Sozialleistungen und Arbeitssicherheit.

Bei der Erstellung von KPIs für Mitarbeiter der Personalabteilung können Sie sich auf die folgenden Indikatoren konzentrieren:

• – Personalfluktuation (das Verhältnis der Mitarbeiter, die die Organisation verlassen haben, zur Gesamtzahl der Mitarbeiter);
• – Arbeits- und Leistungsdisziplin (Anzahl der Verstöße, Strafen, Anzahl der infolgedessen entlassenen Personen);
• – Zertifizierung (Anzahl der Zertifizierungspflichtigen, die diese bestanden haben);
• – Anzahl der im Berichtszeitraum geschulten Personen;
• – Zustand und Struktur der Personalreserve, Anzahl der Reservisten;
• - Arbeitsproduktivität;
• – Personalbestand (Geschwindigkeit der Besetzung freier Stellen, Prozentsatz derjenigen, die die Probezeit nicht bestanden haben, Kosten für die Einstellung eines Mitarbeiters) usw.

Die gängigsten KPIs für Personalmanager in der Praxis russischer und ausländischer Unternehmen sind das Arbeitsproduktivitätsmanagement, die Reduzierung des Arbeitszeitausfalls der Mitarbeiter, der Personalbestand, die rechtzeitige Besetzung freier Stellen, die Reduzierung der Fluktuation und die Einhaltung des Personalkostenbudgets.

Daher sollten in der Balanced Scorecard folgende Kriterien angewendet werden:

• – messbar (Umsatzvolumen und -wachstum; Gewinn; Anzahl der Beschwerden, gewonnene Kunden, Mängel oder Fehler usw.);
• – klar definiert (der Wortlaut des Indikators sollte für jeden Mitarbeiter klar sein);
• – erreichbar (das Ziel muss realistisch sein);
• – Das Kriterium muss im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters liegen (Tabelle 4.3).

Tabelle 4.3

KPI-Beispiele zum Leiter der Vertriebsabteilung

Zu den Vorteilen der betrachteten Methode zählen:

• – Klarheit der für jeden Mitarbeiter festgelegten Ziele und ihrer Beziehung zum zukünftigen Einkommen;
• – hoch motivierter Mitarbeiter bei der Anwendung dieser Beurteilungsmethode.

Neben den offensichtlichen Vorteilen hat diese Technik jedoch auch Nachteile: Bei schlechter Leistung einer Abteilung verlieren in der Regel alle Mitarbeiter ihren Lohn (da persönliche KPIs mit den Leistungskennzahlen der gesamten Abteilung verknüpft sind); Nicht alle Mitarbeiter können das Erreichen unternehmensweiter Leistungsindikatoren beeinflussen (z. B. eine Sekretärin oder ein Buchhalter können die Gewinnindikatoren nicht beeinflussen und somit ihr persönliches Einkommen im Unternehmen steigern).

Um die maximale Wirkung dieser Bewertungsmethode zu erzielen, ist es notwendig, eine unterschiedliche Kombination von KPI-Indikatoren für verschiedene Positionen festzulegen (z. B. sollten für Manager Finanz- und Managementindikatoren ausschlaggebend sein, für eine Sekretärin sollten Führungsindikatoren usw. sein). ).

• Dekret. Op. S. 61.
• Borisova E. A. Personalbeurteilung und -zertifizierung. St. Petersburg: Peter, 2002. S. 113.
• Magura M. I., Kurbatova M. B. Dekret. Op. S. 61.
• HR-Labor „Humanitäre Technologien“: [Website]. URL: ht.ru.