Характеристики на изграждане на правилна система за управление на кариерата на персонала. Планиране на професионална кариера Професионално планиране и управление на кариера

кариерно трудово планиране на работата

Планирането на кариерата е един от важните аспекти на изграждането на успешна кариера.

Състои се от определяне на целите за развитие на служителя и пътищата, водещи до тяхното постигане. Изпълнението на план за кариерно развитие включва, от една страна, придобиване на квалификацията, необходима за заемане на желаната позиция чрез професионално обучение, стажове, посещаване на курсове за повишаване на квалификацията, тоест професионалното развитие на служителя, а от друга страна, последователното заемане на длъжности, в които трудовият опит е необходим за работа на длъжността. По правило всяко предприятие има стандартни кариерни стълби, които водят до висши управленски позиции.

Планирането и управлението на кариерното развитие изисква определени допълнителни (в сравнение с рутинните професионални дейности) усилия от страна на служителя и от предприятието (ако то поддържа този процес). Има редица ползи от планирането, както за самия служител, така и за бизнес организацията, в която работи.

За служителя това означава:

* по-висока степен на удовлетворение от работата в бизнес организация, която му осигурява възможност за професионално израстване и повишаване на собственото му благосъстояние;
* ясна визия за личен професионалист
* възможност за подготовка за бъдеща професионална дейност;
* повишаване на конкурентоспособността на пазара на труда.

Бизнес организацията получава следните предимства:

* получаване на мотивирани и лоялни служители, което повишава производителността на труда и намалява текучеството на персонала;
* кариерно развитие на отделните работници като важен източник за идентифициране на нуждите от професионално обучение;
* набиране на група служители, заинтересовани от професионално израстване, обучени, за издигане на ключови позиции.

Осъзнаването на тези и други предимства подтикна ръководството на много бизнес организации да създадат системи за управление на кариерното развитие на своите служители. Един от най-разпространените модели за управление на този процес се превърна в партньорския модел за планиране и развитие на кариерата.

Планирането на кариерата е дейност, която има:

Цел: изграждане на успешна кариера или нещо подобно (всеки има свои собствени цели)

Субект под формата на служител.

Ментор като лидер.

Консултант под формата на служба за персонал.

Партньорството включва сътрудничество на три страни - служителя, неговия ръководител и отдела по персонала.

Служителят е отговорен за планирането и развитието на собствената си кариера или, с други думи, е собственикът на този процес.

Мениджърът действа като наставник на служителя. Неговата подкрепа е необходима за успешно кариерно развитие, тъй като той управлява ресурсите, управлява разпределението на работното време и атестира служителя.

Отделът по човешки ресурси играе ролята на професионален консултант и същевременно осъществява цялостно управление на процеса на кариерно развитие в една бизнес организация.

* интересуват служителя от кариерно развитие;
* осигурете им инструментите, за да започнат да управляват собствената си кариера.

На следващия етап от разработването на план за кариерно развитие служителят определя длъжността(ите), които би искал да заеме в бъдеще, въз основа на собствените си професионални интереси и методите за тяхното изпълнение. На този етап служителят се нуждае от квалифицирана помощ от службата за персонал и собствения си мениджър, на първо място, за да определи собствените си способности и недостатъци, както и методи за развитие. Някои предприятия провеждат специални тестове за определяне на силните и слабите страни на своите служители, резултатите от които оказват значителна помощ при планирането на кариерата. Участието на мениджъра в процеса на планиране на кариерата позволява не само да се извърши определена проверка на реалността на кариерните очаквания на служителя, но и да се включи мениджърът в процеса на развитие на кариерата на този служител от самото начало и по този начин привлечете неговата подкрепа.

Изпълнението на план за кариерно развитие зависи преди всичко от самия служител.

Ако служителят е:

работя упорито,

ефикасен,

лице, което се интересува от работа,

талантлив,

общителен

човек, тогава той, разбира се, има по-голям шанс да изгради успешна кариера.

Работата е пътят към успеха! "Работи здраво! Светът няма да бъде рай

За тези, които искат да живеят като мързеливи хора.”

В този случай е необходимо да се имат предвид не само личните качества на дадено лице, но и определен набор от условия:

* резултати от работата на заеманата длъжност. Успешното изпълнение на служебните задължения е най-важната предпоставка за повишение;
* професионално и индивидуално развитие. Служителят трябва не само да се възползва от всички налични средства за професионално развитие, но и да демонстрира новопридобити умения, знания и опит;
* ефективно партньорство с лидера. Изпълнението на план за кариерно развитие до голяма степен зависи от мениджъра, който официално или неформално оценява представянето на служителя на неговата позиция и неговия потенциал и е най-важният канал за комуникация между служителите и висшето ръководство на бизнес организацията, който взема решения относно промоцията;
* видна позиция в бизнес организацията. За да напредне в организационната йерархия, е необходимо предприятието да знае за съществуването на служителя, неговите постижения и способности.

Планиране и контрол на бизнес кариератаса, че от момента на приемане на служителя в организацията и до очакваното освобождаване от работа е необходимо да се организира систематично хоризонтално и вертикално издигане на служителя чрез системата от длъжности или работни места.

Служителят трябва да знае не само перспективите си в краткосрочен и дългосрочен план, но и какви показатели трябва да постигне, за да разчита на повишение.

— една от областите на работа с персонала в организацията, насочена към определяне на стратегията и етапите на развитие и насърчаване на специалисти.

Кариерното планиране е процес на съпоставяне на потенциалните възможности, способности и цели на дадено лице с изискванията на организацията, стратегията и плановете за нейното развитие, изразяващи се в изготвяне на програма за професионално и професионално израстване.

Кариерно развитиесе определя не само от личните качества на служителя (образование, квалификация, отношение към работата, система от вътрешни мотивации), но и от обективни, по-специално:

връх в кариерата- най-високата длъжност, съществуваща в конкретната организация;
продължителност на кариерата- броя на позициите по пътя от първата позиция, заета от индивид в организацията, до най-високата точка;
индикатор за ниво на позицията- съотношението на броя на заетите лица на следващото йерархично ниво към броя на заетите лица на йерархичното ниво, на което се намира индивидът в даден момент от своята кариера;
индикатор за потенциална мобилност- съотношението (за определен период от време) на броя на свободните работни места на следващото йерархично ниво към броя на заетите лица на йерархичното ниво, където се намира лицето.

Планирането на кариерата в една организация може да се извършва от мениджъра по човешки ресурси, самия служител или неговия пряк ръководител (линеен ръководител). Основните дейности за планиране на кариерата, специфични за различните теми на планиране, са представени по-долу.

Основни дейности по планиране на кариера

Предмет на планиране	Дейности по планиране на кариера
Служител	Първична ориентация и избор на професия Избор на организация и длъжност Ориентация в организацията Оценка на перспективите и планиране на растеж Реализация на растежа
Мениджър човешки ресурси	Оценка преди наемане на работа Решителност към работното място Оценка на труда и потенциала на служителите Избор към резерва Допълнителна подготовка Резервни работни програми Промоция Нов цикъл на планиране
Непосредствен ръководител (линеен ръководител)	Оценка на резултатите от труда Оценка на мотивацията Организация за професионално развитие Стимулиращи предложения Предложения за растеж

Линия на кариерата

Един служител може да има или дълъг път на кариера, или много кратък. Когато наема кандидат, мениджърът по човешки ресурси трябва да изготви възможна кариера и да я обсъди с кандидата въз основа на индивидуалните характеристики и конкретна мотивация. Една и съща кариера за различни служители може да бъде както привлекателна, така и безинтересна, което значително ще повлияе на ефективността на бъдещата им дейност.

Управление на бизнес кариера

Управление на бизнес кариерае набор от дейности, извършвани от персонала на организациите за планиране, организиране, мотивиране и наблюдение на кариерното израстване на служител въз основа на неговите цели, нужди, способности, способности и наклонности, както и въз основа на целите, нуждите , възможности и социално-икономически условия на организацията .

Всеки отделен служител участва и в управлението на своята бизнес кариера. Управлението на бизнес кариерата ви позволява да постигнете отдаденост на служителите на интересите на организацията, да увеличите производителността, да намалите текучеството на персонала и по-пълно да разкриете способностите на човека.

Планиране на бизнес кариера

Всеки човек планира бъдещето си въз основа на своите нужди и социално-икономически условия.

Когато кандидатства за работа, човек си поставя определени цели, но тъй като организацията, когато го наема, също преследва определени цели, наеманият човек трябва да може реално да оцени своите бизнес качества. Човек трябва да може да съотнесе своите бизнес качества с изискванията, които организацията и работата му поставят пред него. От това зависи успехът на цялата му кариера.

Когато наема работа, човек трябва да знае. Имайки способността за самооценка и познавайки пазара на труда, той може да избере индустрията и региона, където би искал да живее и работи. Правилната самооценка на вашите умения и бизнес черти включва познаване на себе си, вашите силни, слаби страни и недостатъци. Само при това условие можете правилно да поставите кариерни цели.

Управлението на кариерата трябва да започне при наемането. При кандидатстване за работа ви се задават въпроси, които очертават изискванията на работодателската организация. Трябва да задавате въпроси, които отговарят на вашите цели и оформят вашите изисквания.

Когато управлявате кариерата си по време на работа, трябва да запомните следните правила:

не губете време в работа с липса на инициатива, безобещаващ шеф, станете необходими на инициативен, оперативен мениджър;
разширете знанията си, придобийте нови умения; подгответе се да заемете по-добре платена позиция, която стане (или ще стане) свободна;
опознайте и оцените други важни за вашата кариера хора (родители, членове на семейството, приятели);
направете план за деня и за цялата седмица, в който да оставите място за любимите си занимания; не забравяйте, че всичко в живота се променя (вие, вашите дейности и умения, пазар, организация, среда), оценяването на тези промени е важно качество за кариерата;
вашите кариерни решения почти винаги са компромис между желанията и реалността, между вашите интереси и интересите на организацията; никога не живейте в миналото: първо, миналото се отразява в нашата памет не такова, каквото е било в действителност, и второ, не можете да върнете миналото; не позволявайте кариерата ви да се развива много по-бързо от другите; напуснете веднага щом се убедите, че е необходимо;
мислете за организацията като за пазар на труда, но не забравяйте за външния пазар на труда; не пренебрегвайте помощта на организацията при намиране на работа, но когато търсите нова работа, разчитайте преди всичко на себе си.

За да управлявате ефективно своята бизнес кариера, трябва да съставите лични планове.

В редица организации, в рамките на системата за управление на персонала, блок от функции за управление на бизнес кариерата. Тези функции се изпълняват от: дирекцията, службата за управление на персонала, ръководителите на функционалните отдели на управленския апарат на организацията, профсъюзните комитети и консултантските центрове.

Ефективното управление на бизнес кариерата има положително въздействие върху ефективността на организацията.

Движение на персонала по професионалната стълбица

Обслужване и професионална промоция -серия от прогресивни ходове през различни позиции, които допринасят за развитието както на организацията, така и на индивида.

Движенията могат да бъдат вертикални и хоризонтални. Това е и последователността от различни стъпки, предложени от организацията (позиции, работни места, позиции в екипа), през които един служител потенциално може да премине.

Система за обслужване и професионална промоция -набор от средства и методи за насърчаване на персонала, използвани в различни организации.

В практиката на управлението има два вида промоции: повишение на специалист и повишение на мениджър. Последният от своя страна има две направления: издигане на функционални мениджъри и издигане на линейни ръководители.

Насърчаването на персонала се състои от следните процедури:

Повишаване в длъжност или квалификация, когато служител заема по-висока длъжност и работник получава нов ранг.
Преместване при преместване на служител на друго равностойно работно място (цех, отдел, сервиз) поради производствени нужди или промяна в характера на работа.
Понижаване, когато поради промяна в неговия потенциал служителят е преместен на по-ниска длъжност или, въз основа на резултатите от сертифицирането, на по-нисък ранг за работник.
Уволнение от предприятие, когато служител напълно промени мястото си на работа поради недоволство от условията на труд или несъответствие със заеманото работно място.

Изходните данни за организиране на движението на персонала са:

кариерни модели;
решение на сертификационната комисия;
щатно разписание на предприятието;
длъжностни характеристики;
лични досиета на служители;
заповеди на директора по въпросите на персонала;
трудови договори на работниците и служителите, правилник за възнагражденията.

Движението на персонала се организира стриктно в съответствие с кадровата политика лично от директора в малки предприятия или неговия заместник по персонала в големи и средни предприятия. Изпълнява се от служители по човешки ресурси. Ако движението на персонала се случва спонтанно - в резултат на уволнението на служители, от случай на случай, за да се изпълнят желанията на директора, тогава ефектът от системното разполагане на персонал е малък. Само равномерното и целенасочено движение на персонала дава реален социален ефект.

Планирането на кариерата се състои в определяне на целите за професионално развитие на служителя и пътищата, водещи до тяхното постигане. Изпълнението на план за кариерно развитие предполага, от една страна, професионалното развитие на служителя, т.е. придобиване на квалификациите, необходими за заемане на желаната позиция, и от друга страна, постоянно заемане на позиции, в които опитът е необходим за успех на целевата позиция.

Кариерното развитие се отнася до действията, които служителят предприема, за да реализира своя план и професионален напредък. Планирането и управлението на кариерното развитие изисква определени допълнителни (в сравнение с рутинните професионални дейности) усилия от страна на служителя и от организацията (ако тя поддържа този процес), но в същото време предоставя редица предимства, както за самия служител, така и за организация, в която работи. За служител това означава:

- потенциално по-висока степен на удовлетворение от работата в организация, която му предоставя възможности за професионално израстване и подобряване на жизнения стандарт;
- по-ясна визия за професионални лични перспективи и способност за планиране на други аспекти от живота си;
- възможността за целенасочена подготовка за бъдещи професионални дейности;
- повишаване на конкурентоспособността на пазара на труда.

Организацията получава следните предимства:

- мотивирани и лоялни служители, които свързват професионалните си дейности с тази организация, което повишава производителността на труда и намалява текучеството на работната сила;
- способност за планиране на професионалното развитие на служителите и цялата организация, като се вземат предвид техните лични интереси;
- планове за кариерно развитие на отделните служители като важен източник за идентифициране на нуждите от обучение;
- група от обучени, мотивирани служители, заинтересовани от професионално израстване за повишаване на ключови позиции.

Осъзнаването на тези и други предимства накара много организации да създадат официални системи за управление на кариерното развитие на своите служители. Един от най-разпространените модели за управление на този процес се превърна в партньорския модел за планиране и развитие на кариерата.

Партньорството включва сътрудничество между три страни – служителя, неговия ръководител и отдела за професионално развитие (HR service). Служителят е отговорен за планирането и развитието на собствената си кариера или, на езика на съвременния мениджмънт, е собственикът на този процес. Мениджърът действа като ментор или спонсор на служителя. Неговата подкрепа е необходима за успешно кариерно развитие, тъй като той управлява ресурсите, управлява разпределението на работното време и атестира служителя.

Основната задача на планирането и изпълнението е да се осигури взаимодействието на професионалните и вътрешноорганизационните кариери. Това взаимодействие включва изпълнението на редица задачи, а именно:

- постигане на връзка между целеполагането на организацията и отделния служител;
- гарантиране, че планирането на кариерата е фокусирано върху конкретен служител, за да се вземат предвид неговите специфични нужди и ситуации;
- осигуряване на откритост на процеса на управление на кариерата;
- премахване на „задънените улици на кариерата“, в които практически няма възможности за развитие на служителите;
- подобряване на качеството на процеса на планиране на кариерата;
- формиране на визуални и възприемани критерии за кариерно израстване, използвани при конкретни кариерни решения;
- проучване на кариерния потенциал на служителите;
- осигуряване на разумна оценка на кариерния потенциал на служителите с цел намаляване на нереалистичните очаквания;
- идентифициране на кариерни пътеки, чието използване би могло да задоволи количествено и качествено нуждата от кадри в точното време и на точното място.

HR отделът играе ролята на професионален консултант и същевременно осъществява цялостно управление на процеса на кариерно развитие в организацията.

Изпълнението на план за кариерно развитие зависи преди всичко от самия служител. В този случай е необходимо да имате предвид целия набор от условия, които правят това възможно:

- резултати от работата на заеманата длъжност. Успешното изпълнение на служебните задължения е най-важната предпоставка за напредък. Случаите на повишение на служители, които не могат да се справят със задълженията си (дори тези с огромен потенциал), са изключително редки;
- професионално и индивидуално развитие. Служителят трябва не само да се възползва от всички налични средства за професионално развитие, но и да демонстрира новопридобити умения, знания и опит;
- ефективно партньорство с мениджъра. Прилагането на план за кариерно развитие до голяма степен зависи от мениджъра, който официално и неформално оценява представянето на служителя на неговата позиция и неговия потенциал, е най-важният канал за комуникация между служителя и висшето ръководство на организацията, който взема решения относно повишение и разполага с необходимите ресурси за развитие на служителя;
- видно място в организацията. За да напредне в организационната йерархия, е необходимо ръководството да знае за съществуването на служител, неговите постижения и способности. Можете да се представите чрез професионални постижения, успешни изяви, доклади, доклади, участие в работата на творчески екипи и публични събития. От изключително значение в случая е успешното партньорство с отдела за професионално развитие, положителното мнение на служителите за потенциала на служителя е необходимо условие за прогресивното развитие на неговата кариера.

Най-важният компонент от процеса на управление на кариерното развитие е оценката на постигнатия напредък, която включва и трите страни: служител, мениджър и отдел за обучение. Оценките се провеждат периодично, обикновено веднъж годишно (често заедно с прегледи на представянето на служителите, въпреки че много организации наскоро се опитаха да разделят тези събития), по време на среща между служител и мениджър, и след това се потвърждават от отдела за професионално развитие. Оценява се не само напредъкът в изпълнението на плана, но и осъществимостта на самия план в светлината на събитията, настъпили през изминалата година, и ефективността на неговата подкрепа от мениджъра и организацията като цяло. Резултатът от дискусията е коригиран план за кариерно развитие.

В рамките на една система за управление (министерства, ведомства, организации) се формира вътрешноорганизационна кариера. В системата на Министерството на вътрешните работи на Русия (както във всяка друга социална система) вътрешноорганизационната кариера може да се развие по три начина в пълно съответствие със социалните очаквания на служителя. Тези методи са:

„Вертикалното” издигане съответства на последователно изкачване до по-висока позиция в рамките на една структура. Например: следовател - старши следовател - заместник-началник на следствения отдел и др.

„Хоризонталното“ издигане съответства на преминаване към равностойна позиция в свързана сфера на дейност. Например: старши районен полицай - старши инспектор от отдела за непълнолетни - старши дознателен инспектор и др.

3. „Центростремителното“ повишение съответства на последователното преминаване на услугата от периферните към централните държавни органи. Тази посока обикновено се свързва с постепенното израстване на организационните умения, например от длъжност в полицейското управление до длъжност в Главната дирекция на вътрешните работи и Министерството на вътрешните работи.

Един или друг начин за формиране на бизнес кариера за служител на агенцията за вътрешни работи предполага установяването на определено съответствие между индивидуалните цели на служителя (ориентиращи цели) и целите на кадровата политика в системата на органите на вътрешните работи.

Управлението на кариерното развитие е сложен и ресурсоемък процес. За съжаление, самото съществуване на този процес не гарантира реализирането на професионалните амбиции на всички служители на организацията. Липсата му обаче причинява недоволство на служителите, увеличава текучеството на персонала, а също така ограничава способността на организацията ефективно да заема свободни позиции.

Практическа задача:

1. Дайте общо описание на системата за управление на персонала на конкретна организация.
2. Оценка на ефективността на персонала на определена организация.

Отговор #1:

1 Системата за управление на персонала на АО "Муром" включва широк спектър от управленски функции от наемане до освобождаване на персонал: набиране, подбор и приемане на персонал; бизнес оценка на персонала; кариерно ориентиране и трудова адаптация; мотивация на трудовата дейност на персонала и нейното използване; организация на труда; управление на конфликти и безопасност на персонала; обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонал; управление на социалното развитие на персонала; освобождаване на персонал.

АО "Муром" има организационна и производствена структура от линейно-функционален тип (Приложение 1), съответстваща на нуждите на технологичния производствен цикъл. Всички отдели (отдели) на предприятието са функционално свързани помежду си.

Най-високото ниво на организационната структура на управление на АО "Муром" се заема от мениджъри (генерален директор, заместник генерален директор по качеството и подготовката на производството, заместник генерален директор по продажбите, заместник генерален директор по режима и икономическата сигурност, заместник генерален директор по човешките ресурси). Ресурси, финансов директор, директор по качеството, началник производство на шперплат, ръководител производство на ПДЧ, главен инженер), изпълняващи функциите на стратегически анализ и планиране на предприятието. Те са надарени с максимален авторитет и най-голяма отговорност. Съдържанието на работата им включва: одит, диагностика и оптимизация на финансови процеси; бърза подготовка на решения за управление на производствени и фирмени задължения, разходи и печалби, производителност и ефективност; идентифициране на тенденциите в развитието на финансовите процеси и осигуряване на сигурност.

Средното ниво се заема от специалисти от средно ниво (главен енергетик, главен счетоводител, отдел за контрол на качеството, служба за качество, отдел човешки ресурси, правен отдел, ръководител на гражданска защита и извънредни ситуации). Тяхната основна роля е да координират и спазват установените процедури, за да гарантират постигането на производствените и икономически показатели на Муром АД. От тях се изискват професионални познания в своята сфера на дейност, владеене на компютърни технологии и теоретична подготовка по основи на икономиката на предприятието, управлението и правото. В същото време много производствени ситуации поставят фундаментално нови задачи, чието решение изисква умения за творчески подход към ситуацията и предприемаческа интуиция.

Най-ниското ниво се заема от персонал, чиито трудови функции са строго регламентирани, свободата на избор е максимално ограничена от нормативни документи. Това са технически персонал и работници в производството на шперплат. От тях се изисква стриктно спазване на правилата и разпоредбите и изискванията на длъжностните характеристики. Тяхната работа като цяло не изисква проява на индивидуалност, ограничава творчеството и насърчава изпълнителя да бъде съвестен, организиран, събран и методичен и готов за регламентирани дейности. Въпреки това, дори в условията на ясно организирана, йерархично изградена система от твърди организационни технологии, винаги има място за инициатива на изпълнителите. кариера официален официален професионален

В организацията практически няма планиране на персонала. Щатното разписание и фондовете за заплати се одобряват ежегодно въз основа на производствената програма на АО "Муром", която се формира според портфолиото от поръчки.

Подборът на персонал се извършва от външни и вътрешни източници. Външни източници са агенции за подбор на персонал, центрове по заетостта, реклами в медиите за нуждите им от специалисти. Освен това ръководството кани хора, които вече работят във фирмата, да препоръчат свои роднини и приятели. Този метод е не само евтин, но и дава възможност на служителите да участват в решаването на проблемите на предприятието. При подбора на персонал се обръща голямо внимание на това дали служителите имат специално обучение и трудов стаж в дървообработващата индустрия. Подборът се извършва според трудовото досие на кандидата. Не се практикува изискване на препоръки, препоръки от предишна работа или събиране на информация за кандидатите. Всяка длъжност (професия) от щатното разписание има съответна длъжностна характеристика, съответстваща на ETKS.

Адаптирането на персонала на работното място е необходима връзка в системата за управление на JSC Murom. След запознаване с компанията, служителите, които постъпват на длъжността работници в производството на шперплат, преминават предпроизводствено обучение, след което служителите, които нямат такъв трудов стаж, поемат позиция на чирак, докато по-опитните служители директно започват своите работни задължения. Този етап продължава през целия изпитателен период, когато служителят усвоява уменията, необходими за по-нататъшна работа, която се извършва под ръководството на наставник, който му е назначен.

След приключването му в „Контролен лист за изпитателен срок“ се отбелязват съответно задачите, отговорностите, изпълнявани от служителя по време на изпитателния срок, както и постиженията на служителя, които той е изпълнил в допълнение към предварително планираните задачи. Въз основа на оценката на тези документи се взема решение за продължаване на сътрудничеството със служителя. По правило всички кандидати за длъжност преминават изпитателен срок, след което сключват постоянен трудов договор с JSC Murom и започват директно да изпълняват служебните си задължения.

Ръководството на АО "Муром" целенасочено провежда мерки за повишаване на удовлетвореността на персонала от работата в предприятието, като използва различни методи за мотивиране на труда на служителите - материални стимули, предоставяне на социални придобивки, награди за успехи и постижения. Според динамиката на средната работна заплата нарастването на средната работна заплата през 2006 г. към 2005 г. е 8,4%, през 2007 г. към 2006 г. - 31%, през 2008 г. към 2007 г. - 16,5%, през 2009 г. към 2008 г. - 7,4%. През октомври 2010 г. средната заплата в предприятието е 13 751 рубли. Равнището на средната работна заплата на персонала в промишленото производство през 2009 г. спрямо 2008 г. нараства със 7,2%. Планирани и реални показатели за 2009г

Брой нарушения на трудовата дисциплина през 2008-2009г.

Анализирайки състоянието на трудовата дисциплина в предприятието, можем да заключим, че броят на нарушенията през 2009 г. е 548 случая или 44,0%, което е със 115 случая по-малко от 2008 г. Основните нарушения през 2008 г. са следните:

пиянство - 243 случая или 36.7%;

закъснение или преждевременно напускане - 57 случая или 8.6%;

неприсъствени - 270 случая или 40.7%.

Динамиката на нарушенията на трудовата дисциплина в контекста на структурните подразделения на АО "Муром" през 2008-2009 г. е представена на фигура 4.

Фигура 4. Динамика на нарушенията на трудовата дисциплина в структурните подразделения на предприятието през 2008-2009 г. (в%)

През 2009 г. за неявяване на работа са уволнени 19 души, а за пиянство – 1. 153 са случаите на лишаване от 100% премия за пиянство. Има 100 случая на закъснения, 6 нарушения включват тютюнопушене на работното място.

Ръководството на предприятието ZAO "Murom" осигурява създаването и ефективното функциониране на система за развитие на персонала чрез непрекъснато обучение на всички категории служители на предприятието. Заместник-директорът по управление на персонала разработва стратегия за развитие на персонала на предприятието и програми за професионално развитие.

Процентът на работниците с висше образование е 11,1%, със средно специално образование - 14%. Към 1 януари 2010 г. броят на служителите, обучаващи се във висши и средни специализирани институции, е 63 души, в това число:

Московски държавен институт по горите - 1 човек;

Муромски институт на държавната образователна институция за висше професионално образование - 24 души;

Муромски психологически и социален институт - 14 души;

Муромско лесотехническо училище - 24 души.

През 2009 г. в предприятието бяха наети млади работници за стаж - ученици от лицей № 37 - 11 души:

чирак стругар - 3 души;

чирак фрезист - 2 човека;

стажант електрозаварчик - 1 човек;

чирак автомонтьор - 5 човека.

В областта на професионалното обучение на персонала ръководството на АО "Муром" осигурява постоянно повишаване на нивото на професионални знания, умения и способности на специалистите и служителите на предприятието в съответствие с неговите цели и стратегия, насоки и ниво на развитие технологии, съвременни технологии, разработване на нови видове продукти в съответствие с наличните ресурси и интересите на персонала за постигане и поддържане на висока ефективност на труда при производството на конкурентоспособни продукти. През 2009 г. в предприятието са обучени 409 души, включително:

новоназначени служители - 122 души;

повишаване на квалификацията - 276 души;

втора (сродна) професия - 11 души.

Осигуряването на правилното разходване на средства за обучение на персонала в съответствие с одобрените разчети и финансови планове на предприятието, както и изготвянето на установени отчети за обучението и повишаването на квалификацията на персонала се извършва от заместник-директора по управление на персонала и главен счетоводител на АД Муром.

Така анализът на системата за управление на персонала на АО "Муром" показа, че основното условие за осигуряване на прогресивното развитие на предприятието е ефективното използване на човешките ресурси и освобождаването на творческата енергия на служителите на предприятието. При подбора на персонал най-голямо внимание се обръща на квалификацията, функционалните отговорности, трудовата дисциплина, т.е. което позволява на служителя да бъде ефективно включен в дейностите на компанията. При наемане на работа се предпочитат специалисти до 35 години с висше или средно специално образование. По време на изпитателния срок служителят преминава предпроизводствено обучение, което се провежда под ръководството на назначен към него наставник.

Основният проблем при набирането на кандидати за АО "Муром" е несъответствието между бъдещата работа и очакванията на кандидата. Ръководството трябва да положи всички усилия да запознае новия служител възможно най-отблизо с бъдещата му работа, както с нейните положителни, така и с отрицателни аспекти. Благодарение на мерките, насочени към решаването на този проблем, се наблюдава намаляване на текучеството на персонала и повишаване на удовлетвореността от работата сред служителите. Насоките за подобряване на подбора и наемането на работници могат да включват разработване на индивидуален подход към кандидата, провеждане на тестове при наемане, индивидуализиране на трудовия договор по отношение на предоставянето на гаранции и компенсации и възнаграждение за най-ценните служители.

Предприятието предприема мерки за повишаване на удовлетвореността на персонала от работата, използва методи за трудова мотивация на служителите - материални стимули, предоставяне на социални придобивки, награди за успехи и постижения. Ръководството на предприятието следи за спазването на социалните гаранции за персонала на АО "Муром" (поддържане на трудов стаж, предоставяне на съкратено работно време, платени отпуски и др.), А също така създава необходимите условия за развитие на персонала по време на работа .

Недостатъците включват състоянието на трудовата дисциплина в предприятието. В условията на пазарна икономика едно предприятие не може да успее да се конкурира с други стокопроизводители, ако работната сила няма висока трудова дисциплина, основана на общия и личен материален интерес на служителите от високи крайни производствени резултати. Това означава, че работата за укрепване на трудовата дисциплина в момента изисква дълбоко преструктуриране на системата за мотивация на труда.

Отговор #2:

Анализът на управленската практика показва, че организациите в повечето случаи използват едновременно и двата вида оценка: оценка на работата и оценка на качествата на персонала, които влияят върху постигането на очакваните резултати. Формулярът за оценка включва два съответни раздела, във всеки от които ръководителят, заедно с оценката, дава своята подробна обосновка.

В повечето организации оценката и сертифицирането се извършват ежегодно, в някои организации (особено ако използват опростени процедури за оценка) - на всеки шест месеца. Освен това в интервала между годишните официални оценки се практикуват неформални интервюта, по време на които се обсъждат резултатите от работата на служителите и текущото наблюдение на дейността им. Ако процедурите за оценяване са добре формализирани, препоръчително е да се провеждат дейности по оценяване по-често, например в края на всяка седмица, месец, тримесечие. Тези събития не са сертификационни дейности, но могат да станат източник на информация за динамиката на ефективността на труда на служителите и отделите /41, стр.223/.

В редица организации се упражнява особено строг контрол върху новоназначените служители, както и върху тези, които са получили ново назначение. Подобен контрол има за цел да ускори процеса на навлизане на служителя в позицията. Организация, която придобива скъпи човешки ресурси или се опитва да ги използва в ново качество, очаква да получи бърза възвръщаемост. Мониторингът и оценката на силните и слабите страни на дейността на служителя позволява да му се осигури необходимата подкрепа и да помогне за коригиране на недостатъците възможно най-скоро. В същото време се проверява правилността на решението за назначаване на определена длъжност. За обикновени изпълнители и мениджъри от по-ниско ниво потвърждението трябва да бъде получено в рамките на няколко месеца след започване на работа, а за средни и висши мениджъри - не по-късно от една година. Служител, който не може да се справи със задълженията си, се прехвърля на по-малко отговорна работа или се уволнява.

Често през този период на служителя се „налагат“ високи стандарти на трудова дейност, тъй като именно в първите месеци на социална адаптация се полагат нормите на трудово поведение и основите на бъдещата му дейност. Тези стандарти след това се стремят да бъдат консолидирани и поддържани чрез процес на редовна годишна оценка.

Въз основа на практиката на руските организации е препоръчително да не се ограничавате до едно сертифициране на всеки три до пет години, а да го извършвате систематично. По-честите оценки (веднъж или два пъти годишно) ще направят възможно използването на сертифицирането като инструмент за управление и ще осигурят по-тясна връзка на резултатите от него с повишаването на длъжността и квалификацията, както и с възнаграждението.

Потенциално по-висока степен на удовлетворение от работата в организация, която предоставя възможности за професионално израстване и подобрен жизнен стандарт;

По-ясна визия за професионални лични перспективи и способност да планирате други аспекти от собствения си живот;

Възможност за целенасочена подготовка за бъдещи професионални дейности;

Повишаване на конкурентоспособността на пазара на труда.

Организацията получава следните предимства:

Мотивирани и лоялни служители, които свързват професионалните си дейности с тази организация, което повишава производителността на труда и намалява текучеството на работна сила;

Възможност за планиране на професионалното развитие на служителите и цялата организация, като се вземат предвид техните лични интереси;

Плановете за кариерно развитие на отделните служители като важен източник за идентифициране на нуждите от обучение;

Група от обучени, мотивирани служители, заинтересовани от професионално израстване за повишаване на ключови позиции.

Постигане на връзка между целеполагането на организацията и отделния служител;

Гарантиране, че планирането на кариерата е фокусирано върху конкретен служител, за да се вземат предвид неговите специфични нужди и ситуации;

Осигуряване на откритост на процеса на управление на кариерата;

Премахване на „кариерните задънени улици“, в които практически няма възможности за развитие на служителите;

Подобряване на качеството на процеса на планиране на кариерата;

Формиране на визуални и възприемани критерии за кариерно израстване, използвани при конкретни кариерни решения;

Проучване на кариерния потенциал на служителите;

Осигуряване на разумна оценка на кариерния потенциал на служителите с цел намаляване на нереалистичните очаквания;

Идентифициране на кариерни пътеки, чието използване би могло да задоволи количествено и качествено нуждите от персонал в точното време и на точното място.

Резултати от работата на заеманата длъжност. Успешното изпълнение на служебните задължения е най-важната предпоставка за напредък. Случаите на повишение на служители, които не могат да се справят със задълженията си (дори тези с огромен потенциал), са изключително редки;

Професионално и индивидуално развитие. Служителят трябва не само да се възползва от всички налични средства за професионално развитие, но и да демонстрира новопридобити умения, знания и опит;

Ефективно партньорство с лидера. Прилагането на план за кариерно развитие до голяма степен зависи от мениджъра, който официално и неформално оценява представянето на служителя на неговата позиция и неговия потенциал, е най-важният канал за комуникация между служителя и висшето ръководство на организацията, който взема решения относно повишение и разполага с необходимите ресурси за развитие на служителя;

Видна позиция в организацията. За да напредне в организационната йерархия, е необходимо ръководството да знае за съществуването на служител, неговите постижения и способности. Можете да се представите чрез професионални постижения, успешни изяви, доклади, доклади, участие в работата на творчески екипи и публични събития. От изключително значение в случая е успешното партньорство с отдела за професионално развитие, положителното мнение на служителите за потенциала на служителя е необходимо условие за прогресивното развитие на неговата кариера.

Управлението на кариерното развитие е сложен процес, който изисква значителни ресурси. За съжаление, самото съществуване на този процес не гарантира реализирането на професионалните амбиции на всички служители на организацията. Липсата му обаче причинява недоволство на служителите, увеличава текучеството на персонала и също така ограничава способността на организацията ефективно да заема свободни позиции.

Практическа задача

Въз основа на документите, с които разполага отделът по персонала на полицейското управление, в което служите, направете анализ на дейностите по планиране на кариерата, въз основа на резултатите от които изгответе вашите предложения за организиране на кариерата на полицейските служители.

Според отдела по персонала на Инспектората по общо образование към Дирекцията за вътрешни работи на Ленинския район, за изминалия период като цяло през текущата 2008 г. (въз основа на резултатите от 8 месеца) 24 души (частни, младши командири и офицери) бяха повишени в следващо звание. Повишени са 8 служители.

От своя страна през отчетния период на 2008 г. са освободени 2 служители.

Тези показатели дават основание да се отбележи, че планирането на кариерата е пряко свързано със самореализацията на полицейските служители.

Когато се анализират причинно-следствените връзки в процеса на развитие на личността на професионалиста, е необходимо да се подчертае от общата маса от социално-психологически явления ролята на такива фактори като взаимните очаквания на служителите. Очакванията в този случай действат като критерий за оценка на пригодността на човека за неговото място в трудовия колектив, тоест за социалната роля, която е поел.

Пълното съответствие с ролята води до емоционално удовлетворение от междуличностните отношения, както и съвместните дейности като цяло. Пълното удовлетворение от трудовата дейност оказва значително влияние върху формирането на нуждата от самореализация сред полицейските служители и следователно повишаване на показателите за ефективност.

Един вид очаквания са изискванията на мениджърите към служителите. Характеристиките на този тип очакване включват строги форми на подчинение и вътрешни правила, като военните; специални дисциплинарни права на ръководителя. Изискванията на мениджърския екип са важна връзка в управлението на процеса на самореализация на личността на обикновения служител. Освен това е важно съответствието на тези искания със законодателните актове, регулиращи различни видове отношения в системата на МВР: заповеди на МВР, Кодекс на честта и вътрешни правила.

Говорейки за механизма на действие на тези фактори, а именно социално-психологическите процеси, които развиват личността на служителя на реда. Това са процеси на социализация и идентификация, които неизбежно присъстват във формирането и развитието на личността на професионален човек. В нашето подразделение има фактор текучество на персонала, който възпрепятства развитието на кариерното израстване и показва недостатъчно високо ниво на управление на подразделението. Като цяло отделът като цяло наблюдава средна степен на самореализация сред служителите. Получените данни обаче не могат да се считат за напълно достоверни и представителни, тъй като изследването обхваща само едно управление на органите на вътрешните работи.

Освен това по време на тестването е възможно служителите да имат фактор на социална желателност, който е много ясно отразен в резултатите на един от субектите. В допълнение към изброените по-горе фактори, влияещи върху процеса на напредване на служител на вътрешните работи до етапа на самореализация, трябва да се спомене още един: личният живот на служителите на реда. Според проучването 74% от анкетираните полицаи посочват, че спецификата на работата им оказва пряко влияние върху възникването на конфликти.

Освен това са отбелязани причините: ненормирано работно време (52% от случаите); нервно претоварване на работното място (27% от случаите). В тази връзка психологът, работещ с персонала на органите на вътрешните работи, има друга задача: работа със семействата на служители на нашия отдел. И така, говорейки за проблема с личностното израстване на служителите на PSB в нашия регион, трябва да се отбележи, че за да се премине от самопознание към действия за прилагане на неговите резултати, са необходими няколко субективни условия, които биха могли да допринесат за пълна себереализация . С други думи, след като е идентифицирал своите силни и слаби страни, служителят на реда трябва да вземе твърдо решение да направи всичко възможно, за да развие силните си страни и да премахне недостатъците си.

Проучванията на екипа показаха, че за постигане на ниво на самореализация с организирано смислено въздействие върху съзнанието на подчинените са необходими поне три до пет години. В същото време е необходимо да се предотврати влиянието на факторите на професионалната деформация, дезорганизацията и отрицателното влияние на външни фактори (социално-икономически, криминално-субкултурни, обществено мнение и др.).

Етапи на кариерата

Възраст, години

Необходимост от постигане на цели

Морални нужди

Физиологични и материални потребности

Предварителен

Учене, изпитване на различни работни места

Началото на самоутвърждаването

Сигурност на съществуването

Ставайки

Овладяване на работа, развиване на умения, формиране на квалифициран специалист или мениджър

Самоутвърждаване, начало на постигане на независимост

Сигурност за съществуване, здраве, нормално ниво на възнаграждение

Промоции

Нарастващо самоутвърждаване, постигане на по-голяма независимост, начало на себеизразяване

Здраве, високо ниво на заплащане

Спестява

Върхът на повишаване на квалификацията на специалист или мениджър. Повишаване на вашата квалификация. Обучение на младежи

Стабилизиране на независимостта, растеж на себеизразяването, начало на уважение

Увеличаване на заплатите, интерес към други източници на доходи

Завършване

Подготовка за пенсиониране. Подготовка на вашата смяна и нов вид дейност при пенсиониране

Стабилизиране на себеизразяването, растеж на уважението

Поддържане на нивата на заплатите и повишаване на интереса към други източници на доходи

Пенсия

Заемане на нова дейност

Себеизразяване в нова сфера на дейност, стабилизиране на уважението

Размер на пенсията, други източници на доходи, здраве

Предварителен етапвключва училище, средно и висше образование и е с продължителност до 25 години. През този период човек може да смени няколко различни работни места в търсене на дейност, която да задоволява нуждите му и да отговаря на неговите възможности. Ако веднага намери този вид дейност, започва процесът на самоутвърждаване като индивид, той се грижи за сигурността на своето съществуване.

Следва етап на формиране,който продължава приблизително пет години от 25 до 30. През този период служителят овладява професията, придобива необходимите умения, формират се квалификациите му, настъпва самоутвърждаване и възниква необходимостта от установяване на независимост. Той продължава да е загрижен за безопасността на своето съществуване и загриженост за здравето си. Обикновено на тази възраст се създават и формират семейства, така че има желание да се получават заплати, по-високи от жизнения минимум.

Етап на промоцияпродължава от 30 до 45 години. През този период тече процес на повишаване на квалификацията и израстване в кариерата. Натрупва се практически опит и умения, нараства нуждата от себеутвърждаване, постигане на по-висок статус и още по-голяма независимост и започва себеизразяването като личност. През този период се обръща много по-малко внимание на задоволяването на нуждата от безопасност; усилията на служителя са насочени към увеличаване на заплатите и грижа за здравето.

сцена запазванехарактеризира се с действия за консолидиране на постигнатите резултати и продължава от 45 до 60 години. Идва пикът на повишаване на квалификацията и нейното повишаване се случва в резултат на активна работа и специално обучение; служителят е заинтересован да предаде знанията си на младите хора. Този период се характеризира с креативност, може да има изкачване на нови кариерни нива. Човек достига върховете на независимост и себеизразяване. Появява се заслужено уважение към себе си и към другите, които са постигнали своето положение с честен труд. Въпреки че много от нуждите на служителя са задоволени през този период, той продължава да се интересува от нивото на възнаграждението, но има нарастващ интерес към други източници на доходи (например участие в печалби, капитал на други организации, акции, облигации ).

сцена завършванепродължава от 60 до 65 години. Тук човек започва сериозно да мисли за пенсиониране и да се готви да се пенсионира. През този период тече активно търсене на достоен заместник и обучение на кандидат за свободната позиция. Въпреки че този период се характеризира с криза в кариерата и такива хора получават все по-малко удовлетворение от работата и изпитват състояние на психологически и физиологичен дискомфорт, себеизразяването и уважението към себе си и други подобни хора достигат най-високата точка за целия период на техния кариера. Те се интересуват от запазване на нивото на заплатите, но се стремят да увеличат други източници на доходи, които биха заменили заплатите на тази организация, когато се пенсионират и биха били добро допълнение към пенсионното обезщетение.

На последния - етап на пенсиониранекариерата в тази организация (вид дейност) е завършена. Има възможност за себеизразяване в други видове дейности, които са били невъзможни по време на периода на работа в организацията или са действали като хоби (рисуване, градинарство, работа в обществени организации и др.). Уважението към себе си и колегите пенсионери се стабилизира. Но финансовото състояние и здравословното състояние през тези години могат да го направят постоянна грижа за други източници на доходи и здраве.

В табл Фигура 1 показва връзките между етапите на кариерата и нуждите. Но за да управляваме кариерата, се нуждаем от по-пълно описание на това, което се случва с хората на различни етапи от тяхната кариера. За целта се провеждат специални изследвания в организации, които се интересуват от ефективно управление на кариерата. Резултатите от индивидуалните изследвания са представени под формата на кариерни диаграми, които позволяват визуално да се проследи изминатият път по кариерната стълбица и квалификационните характеристики, които налагат изисквания за отделните позиции.

Етапът на кариерата (като точка на времевата ос) обаче не винаги се свързва с етапа на професионално развитие. Човек, който е на етап напредък в друга професия, може все още да не е висок професионалист. Ето защо е важно да се разделят етапът на кариерата (времевият период на личностно развитие) и фазите на професионално развитие (периоди на овладяване на дейността). В съответствие с фазите на развитие на професионалиста има:

оптант (фаза на опция). Човек е загрижен за избора или принудата да промени професия и прави този избор. Тук не може да има точни технологични граници, както по отношение на други фрази, т.к възрастовите характеристики се определят не само от физиологични, но и от културни условия:

адепт (адепт фаза). Това е човек, който вече е поел по пътя на отдадеността на професията и я овладява. В зависимост от професията това може да бъде дългосрочен или много краткотраен процес (например обикновен инструктаж);

адаптер (фаза на адаптация, привикване към работа от млад специалист). Без значение колко добре е организиран процесът на обучение на конкретен професионалист в образователна институция, той никога не пасва „като ключ към ключалка“ към производствената работа;

вътрешна (вътрешна фаза). Опитен работник, който обича работата си и може самостоятелно, все по-надеждно и успешно да се справя с основни професионални функции, което се признава от неговите колеги и професии;

майстор (текуща фаза на майсторство). Служителят може да реши както прости, така и най-трудни професионални задачи, с които може би не всички колеги могат да се справят;

авторитет (фазата на авторитета, подобно на фазата на майсторство, също се сумира със следващата). Майстор на занаята си, вече добре познат в професионалния кръг или дори извън него (в бранша, в страната). В зависимост от формите на сертифициране на служителите, приети в дадена професия, той има определени високи квалификационни показатели;

И така, във втората глава на курсовата работа разгледах характеристиките на етапите на кариерата. Могат да се направят следните изводи:

1. Когато се среща с нов служител, мениджърът по човешки ресурси трябва да вземе предвид етапа на кариерата, през който той преминава в момента. Това може да помогне за изясняване на целите на професионалната дейност, степента на динамичност и най-важното - спецификата на индивидуалната мотивация.

2. Важно е да се разделят етапът на кариерата (времевият период на личностно развитие) и фазите на професионално развитие (периоди на овладяване на дейността).

3. Етапите и границите на трудовата дейност и творческите прояви са много гъвкави и във всеки конкретен случай се определят от спецификата на професията и специалните, уникални условия на живот на човека, неговата индивидуалност.

Модели за кариерно развитие

Егоршин отбелязва, че практическите изследвания на кариерите на много съществуващи мениджъри показват, че всички видове кариери се получават чрез комбинация от четирите основни модела: „трамплин“; "стълба"; "змия"; „кръстовище“.

Кариерните трамплини са широко разпространени сред мениджърите и професионалистите. Жизненият път на служителя се състои от дълго изкачване по кариерната стълбица с постепенно увеличаване на неговия потенциал, знания, опит и квалификация. Съответно заеманите длъжности се сменят с по-сложни и по-добре платени. На определен етап служителят заема най-високата позиция за него и се опитва да остане на нея дълго време. И тогава „ски скокът“ поради пенсиониране. Кариерният модел на „трамплин“ за пряк мениджър е показан на фиг. 2.

Кариерата „трамплин“ е най-характерна за мениджърите в периода на стагнация в икономиката, когато много позиции в централните органи и предприятия се заемат от едни и същи хора в продължение на 20-25 години. От друга страна, този модел е характерен за специалисти и служители, които не си поставят цели за кариерно израстване. Поради редица причини: лични интереси, ниска натовареност, добра работна ръка, придобита квалификация, служителите са доста доволни от позицията си и са готови да останат на нея до пенсиониране. По този начин кариерата „трамплин“ може да бъде напълно приемлива в условията на пазарна икономика за голяма група специалисти и служители.

Кариерният модел „стълба“ предвижда, че всяка стъпка в кариерата представлява определена позиция, която служителят заема за определен период от време, например не повече от 5 години. Този период е достатъчен за влизане в нова позиция и работа с пълна отдаденост. С повишаване на квалификацията, творческия потенциал и производствения опит, мениджърът или специалистът се издига в йерархията (фиг. 3). Служител заема всяка нова позиция след усъвършенствано обучение.

Служителят ще достигне най-високото стъпало на своята кариера в периода на максимален потенциал, когато е натрупан богат опит и са придобити висока квалификация, широта на мирогледа, професионални знания и умения. Психологически този модел е много неудобен за първите мениджъри поради нежеланието им да напуснат „първите си роли“. Следователно то трябва да бъде подкрепено от по-висш орган на управление (управителен съвет, ръководство) от хуманна гледна точка за запазване здравето и работоспособността на служителя.

Кариерен модел змия е подходящ за мениджъри и специалисти. Той предвижда хоризонтално преместване на служител от една позиция на друга по назначаване, като заема всяка длъжност за кратко време (1-2 години). Например, бригадир, след като учи в училище по мениджмънт, работи последователно като диспечер, технолог и икономист, след което е назначен на длъжността ръководител на цех. Това дава възможност на прекия ръководител да проучи по-задълбочено конкретни управленски функции, които ще са му полезни на по-висока позиция. Преди да стане директор на предприятие, мениджърът работи 6-9 години като заместник-директор по персонала, търговията и икономиката и изчерпателно изучава важни области на дейност. Моделът на змийската кариера за пряк мениджър е показан на фиг. 4.

Основното предимство на този модел е способността да задоволи нуждата на човек от познаване на управленските функции, които го интересуват. Това предполага постоянно движение на персонала в управленския апарат, наличието на ясна система за назначаване и преместване, подробно проучване на социално-психологическия климат в екипа. Този модел е най-разпространен в Япония в големи фирми. Професор W. Ouchi казва за персонала в Япония: „Може би най-важното е фактът, че всеки служител знае, че през цялата си кариера ще се премести от едно подразделение на компанията в друго, дори разположено на различни географски места, в допълнение, в много японски компаниите, ротацията през целия им трудов живот се прилага за всички служители. Един електроинженер може да бъде назначен за производство или монтаж от проектирането на вериги, техниците могат да бъдат прехвърляни към нови машини или към други отдели всяка година, а мениджърите могат да бъдат премествани във всички отрасли ... Когато хората работят през цялото време по една специалност, те имат склонност да формират локални цели, свързани само с тази специалност, а не с бъдещето на цялата компания."

Ако не се спазва ротацията на персонала, кариерата „змия“ губи своето значение и може да има негативни последици, т.к. Някои служители с преобладаващ меланхоличен и флегматичен темперамент не са склонни да сменят екипи или позиции и ще го възприемат много болезнено.

Кариерният модел „кръстопът“ включва след определен фиксиран или променлив период на работа мениджър или специалист, подложен на цялостна оценка (сертификация), въз основа на резултатите от която се взема решение за повишение, преместване или понижение. По своята философия това е американски кариерен модел, фокусиран върху човешкия индивидуализъм.

Нека разгледаме кариерния „кръстопът“ за пряк мениджър (фиг. 5).

След определен период, да речем 5 години работа като началник на магазин, той преминава преквалификация в училище по мениджмънт с пълен набор от необходими обучения. Ако неговите професионални знания и умения, потенциал и квалификация, здраве и работоспособност са на високо ниво, а взаимоотношенията в работния екип са безконфликтни, той се препоръчва за по-висока длъжност чрез назначаване или избор.

Ако потенциалът на ръководителя е среден, но той притежава професионални знания и умения, достатъчни за длъжността, която заема, има добро здраве и е психологически стабилен, тогава той се препоръчва да бъде преместен на друга позиция. Например началник на друг цех. „Нова метла мете по нов начин“, казва народната мъдрост.

Ако рейтингът на мениджъра е нисък, професионалното обучение не съответства на заеманата позиция или има конфликти в работния екип, тогава се решава въпросът за неговото понижение или уволнение за груби нарушения на философията на предприятието.

Искам да дам друга класификация на моделите за кариерно развитие на Е. Комаров:

Ситуационна кариера.Особеността на този тип кариера е, че обратите в съдбата на конкретен човек се контролират от Негово Величество Шанс, при което не е необходимо да се вземат предвид никакви „фактори за планиране на кариерата“; те ще „дойдат на свой ред“. свои” своевременно и наложи решения за кадрови движения и назначения. Ето защо има хора, които са направили кариера „на ситуацията“.

Кариера "от шефа". Всъщност това е модификация на предишната версия с единствената разлика, че тук фокусът е върху вземащия решение (вземащия решение), от когото зависи кариерата. Тези, които се интересуват от това, неизбежно формират система за работа „под ръководството на шефа“, система за влияние върху оценки и решения, благоприятни за тях самите и негативни за техните съперници. Угодничеството, подлизурството, „каквото щеш“, от една страна, и примамките, изобличаването и очернянето, от друга, играят много важна роля в такава система. Деликатно този тип кариера се нарича „зависима”, а на по-точен и образен език „лакейска”, „подлизурска”, „лигаща”, „сервилна”.

Кариера "от развитието на обекта." Има условия и ситуации, когато кариерата на служителя е сякаш в собствените му ръце. Например, оглавявайки малък отдел, неговият ръководител се стреми да го развие или да го трансформира в по-голям, а след това в още по-голям със съответната промяна в името на заеманата длъжност. В този случай водеща роля изиграха способността на служителя да развива съоръжението и подкрепата от ръководството. Сякаш сам е „направил” кариерата си.

Самостоятелна кариера. Комаров пише, че умът трябваше да се срещне с хора, които не чакат „кариерни услуги“, а буквално тласкат „водещи умове“ да вземат необходимите „кариерни решения“. Някои хора работят толкова професионално, че самият този професионализъм „проправя” път в „официалната джунгла”, гъмжаща от завистници, недоброжелатели и лицемери. На този натиск от професионализъм е почти невъзможно да се устои, ако вземащите ключови решения го ценят в дадена система.

Освен това всеки успешен опит на ловец на хора да привлече топ специалист или мениджър е уникален метод за правене на кариера „със собствените ти ръце“. За ръководството на дадено предприятие или организация такова напускане, ако се подходи по делови начин, трябва да се разглежда като „обаждане“ за неблагоприятно състояние в системата за мотивация на персонала и управление на кариерата.

Кариера "по трупове". Тук „ръководната роля” принадлежи на кариериста в рязко негативния смисъл на думата. Кариерните интереси са толкова преобладаващи в живота му, че той не се спира пред нищо в желанието си да поеме по най-краткия път до желаната позиция. „Трупният кариерист“ използва различни методи и техники, за да унищожи тези, които му пречат по „пътя на кариерата“. Трябва специално да се подчертае, че вътрешната наука, по-специално психологията на управлението, все още не е провела изследване на „кариерен човек“ както в положителното, така и в отрицателното значение на този термин. Какви са неговите нужди и интереси? Какъв е неговият професионален облик? Как кариерните и некариерните стремежи влияят върху човешкото поведение и психология? Каква е вашата кариерна мотивация? Какво по принцип дава кариерата на „кариериста” и от какво защитава „некариериста”? Без подходяща научна подкрепа е доста трудно да се решават кариерни проблеми на практика.

Системна кариера. Този тип се счита за най-важната характеристика на съвременното ниво на управление на персонала. Основните му идеи са: да свърже различните компоненти на една кариера в едно цяло;

създаване на организационна основа за планиране на кариерата;

да не се влияе от случайни фактори, като им се противопоставя със системен подход и системни средства;

да обучава служителите на персонала за квалифицирано развитие на системна кариера, използване на съвременни форми и методи за управление на кариерата и „кариерни технологии“.

Лесно се забелязва, че използването на системна кариера (в първо приближение) показва желание за управление на кариера и анулиране на противоположната система, в която „елементът на кариерата“ контролира хората и тяхното поведение. В същото време системната кариера изисква по-добри информационни, организационни, социални, социално-психологически и психологически технологии. Най-голямото погрешно схващане в това отношение е, че е възможно да се създаде и управлява системна кариера в предприятие, организация, институция, като се използват предишни форми и методи, без специално обучение на персонала на отделите по персонала, мениджърите на всички нива на управление. Тоест преходът към системна кариера и нейното развитие трябва да се разглеждат като вид иновация с всички произтичащи от това последствия.

В заключение на тази глава могат да се направят следните заключения:

Съвременните кариерни модели показват, че тя може да бъде динамична, свързана със смяна на работата, и статична, осъществявана на едно място и на една позиция чрез професионално израстване. Тя може да се развие като вертикална, включваща издигане на работа по стъпалата на йерархичната стълбица, или може да бъде хоризонтална, възникваща в рамките на едно и също ниво на управление, но с промяна на вида на занятието, а понякога и на професията.

Кариерно планиране и развитие

Кариерата на служителя в една организация се определя от желанието на самия служител да реализира собствения си професионален потенциал и интереса на компанията да популяризира този конкретен служител.

Организации, чиито лидери разбират важността на управлението на бизнес кариерата на своите служители, правят сериозна крачка към собствения си просперитет. Управлението на кариерата прави възможно „отглеждането“ на специалист или мениджър в стените на вашата организация.

На пръв поглед може да изглежда, че управлението на кариерата изисква много време и пари и очевидно отстъпва по ефективност на наемането на вече утвърден, висококвалифициран специалист. Но при по-подробен анализ става ясно, че тези разходи са напълно оправдани.

От една страна, служител, който е преминал през всички етапи на професионално израстване в една организация, познава по-добре нейните специфики, силни и слаби страни. Това прави работата му по-продуктивна. За разлика от някой, който идва в организацията „от улицата“, той няма да има нужда от време, за да усвои корпоративната култура: той вече е част от нея. От друга страна, поведението на такъв служител е по-лесно предвидимо.

Безопасно е да се каже, че управлението на бизнес кариерата на служителя е активно взаимодействие между три страни: служител, ръководство и управление на човешките ресурси.

Мениджърът формулира нуждите на компанията за развитие на конкретен служител и често действа като ментор в процеса на управление на кариерата му. Самият служител носи основната отговорност за успешното развитие на собствената си кариера. В крайна сметка той е този, който изпълнява плана си всеки ден. А HR службата координира целия процес на управление на кариерата.

Едно от основните условия за успешна кариера е правилният избор на професия, която до голяма степен определя съдбата на всеки човек. Социологически проучвания показват, че приблизително 50% от удовлетворението или неудовлетворението в живота е свързано с любима или нелюбима работа, а останалите 50% са свързани с благополучие или дисфункция в семейните отношения. Освен това за повечето мъже е по-важно първото, за жените - второто.

Американският психолог Д. Л. Холанд предложи своята теория за избора на кариера. Според него изборът на кариера е израз на личността, а не случайно събитие, където „случаят“ играе роля. Изборът на професия според Холанд се свежда до намиране на най-подходящата среда за себе си, т.е. професионална група, в която има хора с еднаква ориентация, които имат специфични личностни характеристики. Той вярва, че постижението на човек в определена кариера зависи от съответствието между индивида и средата.

Холанд идентифицира шест типа хора:

1. Реалистични - хората с атлетични или механични способности обичат да работят с предмети, машини;

2. Изследвания – хора, които обичат да наблюдават, учат, изследват, анализират, решават;

3. Артистични - хора, които обичат да работят в неформални ситуации, използвайки своите богати способности на интуиция, креативност, въображение;

4. Социални – хора с умения в речта, които обичат да работят с хора, целенасочено избягват системни дейности, включително механични;

5. Предприемачески – хора, които обичат да влияят, управляват хора за организационни или икономически ползи;

6. Стандартни – хора, които обичат да работят с факти, данни, имат способността да изчисляват и пресмятат, и да следват инструкции.

Предложената от него класификация е една от най-популярните типологии, използвани в практиката на професионалните консултации на Запад.

Специално разработен въпросник разкрива наличието и тежестта на определени качества и дава на Холандия основата да класифицира човек като определен тип и по този начин да препоръча най-подходящата гама от професии. Въпреки че един тип винаги доминира, човек все пак може да се адаптира към условията на околната среда в рамките на два или повече типа.

Освен това можем да подчертаем основните ситуации, в които човек прави избор на професия:

1) Традиция: въпросът за избора не е възникнал поради традицията и обичаите.

2) Случайност: изборът е настъпил случайно поради някакво събитие.

3) Дълг: изборът на професия е свързан с идеята за дълг, за вашата мисия, призвание или задължения към хората.

4) Целеви избор: изборът е свързан със съзнателно определяне на целите на професионалната дейност въз основа на анализ на реални проблеми и начини за тяхното решаване (преди момента на избора той знае за бъдещата професионална дейност). Мениджърът по човешки ресурси по правило се сблъсква с професионалист, който вече е решил, но е важно да се знае как човекът е направил своя избор.

Планирането на кариерата заема специално място в управлението на кариерата. Всеки човек планира бъдещето си въз основа на своите нужди и социално-икономически условия. Не е изненадващо, че той иска да знае перспективите за кариерно израстване и възможностите за повишаване на квалификацията в дадена организация, както и условията, които трябва да изпълни за това. В противен случай мотивацията на поведение става слаба, човекът не работи с пълен капацитет, не се стреми да подобрява уменията си и гледа на организацията като на място, където може да изчака известно време, преди да премине към нова, по-перспективна работа.

Когато наема работа, човек трябва да познава пазара на труда. Без да познава пазара на труда, той може да кандидатства за първата привлекателна работа, която му попадне. Но тя може да не е това, което очакваше. Тогава започва търсенето на нова работа.

Да приемем, че човек познава добре пазара на труда, търси перспективни области на приложение на работата си и установява, че е трудно да се намери работа за неговите знания и умения, тъй като има много хора, които искат да работят в в тази област в резултат възниква силна конкуренция. Имайки способността за самооценка и познавайки пазара на труда, той може да избере индустрията и региона, където би искал да живее и работи. Правилната самооценка на вашите умения и бизнес черти включва познаване на себе си, вашите силни, слаби страни и недостатъци. Само при това условие можете правилно да поставите кариерни цели.

Кариерната цел не може да се нарече област на дейност, конкретна работа, позиция или място на кариерната стълбица. Има по-дълбоко съдържание. Кариерните цели се проявяват в причината, поради която човек би искал да има тази конкретна работа, да заема определено стъпало в йерархичната стълбица на позициите. Кариерните цели се променят с възрастта, а също и с промяната на самите нас, с нарастването на нашите квалификации и т.н. Формирането на кариерни цели е непрекъснат процес.

Примери за кариерни цели включват:

Занимавайте се с дейност или имайте позиция, която отговаря на самочувствието и следователно осигурява морално удовлетворение;

Вземете работа или позиция, която отговаря на самочувствието, в район, чиито природни условия имат благоприятен ефект върху здравето и ви позволяват да организирате добра почивка:

Заемат позиция, която подобрява и развива способностите;

Имате работа или позиция с творчески характер:

Работете в професия или позиция, която ви позволява да постигнете определена степен на независимост:

Имате работа или позиция, която се заплаща добре или ви позволява едновременно да получавате големи странични доходи;

Имате работа или позиция, която ви позволява да продължите активно да учите;

Имате работа или позиция, която ви позволява едновременно да отглеждате деца или да управлявате домакинство.

Управлението на кариерата трябва да започне, когато сте наети. При кандидатстване за работа ви се задават въпроси, които очертават изискванията на работодателската организация. Трябва да задавате въпроси, които отговарят на вашите цели и оформят вашите изисквания.

Като пример, нека посочим някои въпроси, задавани от работодатели, кандидатстващи за работа;

Каква е философията на организацията по отношение на младите специалисти?

Какви са шансовете да получите жилище?

Колко дни в годината ще прекарвате в командировки (включително в чужбина)?

Какви са перспективите за развитие на организацията?

Има ли отстъпка, когато служителите купуват продукти, произведени от организацията?

Организацията практикува ли извънреден труд?

Какви са системите за възнаграждение в организацията?

Кой е конкурентът на организацията?

Организацията има ли собствени детски, лечебни и здравни заведения?

Какви са шансовете да получите по-висока позиция?

Ще има ли условия за обучение и повишаване на квалификацията?

или преквалификация?

Възможно ли е намаляване на позицията и защо?

В случай на уволнение, мога ли да разчитам на съдействие от организацията за намиране на работа?

Какви са принципите за формиране на пенсионен фонд и възможните размери на пенсиите?

Когато управлява кариерата си в процеса на работа, всеки служител трябва да помни следните правила: не губете време в работа с липса на инициатива, безобещаващ шеф, станете нужен на инициативен, оперативен мениджър; разширете знанията си, придобийте нови умения; подгответе се да заемете по-добре платена позиция, която стане (или ще стане) свободна; опознайте и оцените други важни за вашата кариера хора (родители, членове на семейството, приятели); направете план за деня и за цялата седмица, в който да оставите място за любимите си занимания; не забравяйте, че всичко в живота се променя (вие, вашите дейности и умения, пазар, организация, среда), оценяването на тези промени е важно качество за кариерата; вашите кариерни решения почти винаги са компромис между желанията и реалността, между вашите интереси и интересите на организацията; никога не живейте в миналото: първо, миналото се отразява в нашата памет не такова, каквото е било в действителност, и второ, не можете да върнете миналото; не позволявайте кариерата ви да се развива много по-бързо от другите; напуснете веднага щом се убедите, че е необходимо; мислете за организацията като за пазар на труда, но не забравяйте за външния пазар на труда; не пренебрегвайте помощта на организацията при намиране на работа, но когато търсите нова работа, разчитайте преди всичко на себе си.

Средството за реализиране на кариерен план е успешна работа на текущата позиция; професионално и индивидуално развитие; образование; ефективно сътрудничество с мениджъра; създаване на позиция и имидж в организацията. Днес се смята, че успехът в кариерата зависи от способността за работа в пресечната точка на различни сфери на дейност.

За съжаление, за успешно кариерно развитие не са достатъчни само желанията на служителя, дори и да са под формата на добре обмислен план. За да се придвижите нагоре в йерархичната стълбица, са необходими професионални умения, знания, опит, постоянство и известен елемент на късмет. За да обедини всички тези компоненти, служителят често се нуждае от външна помощ. Традиционно той е получавал тази помощ от роднини и познати, учебни заведения, които е завършил, дружества, в които е участвал, и дори от държавата, на която е плащал данъци. В съвременния свят най-важният източник на подкрепа за един служител в кариерното развитие е организацията, в която работи. Това състояние на нещата е лесно обяснимо - съвременните организации виждат развитието на своите служители като един от основните фактори за собствения си успех и затова са искрено заинтересовани от развитието на тяхната кариера. Неслучайно планирането и управлението на кариерното развитие се превърна в една от най-важните области на управление на човешките ресурси през последните 20 години.

По-нататък в курсовата работа ще разгледам действията на организациите за управление на кариерата на своите служители. Е. Комаров пише, че всяка организация, включително кариерата, се отразява преди всичко в определени документи, които включват: Наредби за кариерата; Действителни кариерни модели; Модели на планирана кариера (обсъдих примери за типични модели на кариера в предишната глава).

Правилата за кариерата са документ, регулиращ процеса на управление на кариерата в предприятие или организация. Понастоящем е твърде рано да се говори за установена структура на тази разпоредба, но по принцип могат да се идентифицират нейните най-характерни части:

1. Обща част.

2. Цели и задачи на кариерата.

3. Организация на управлението на кариерата.

4. Оценки на персонала по време на кариерния процес.

5. Процедурата за подготовка и вземане на кариерни решения.

6. Използвана система от документация.

Реалните кариерни модели са или натрупани „снимки“ на кариерата на конкретни хора в дадено предприятие, или създадени „днес и сега“ с някаква цел. „Снимането“ на кариера предоставя необходимата информация за прехода от позиция на позиция (както хоризонтално, така и вертикално), времето, прекарано във всяка позиция, промените във възрастта на лицето, напредналото обучение, промените (динамиката) в знанията, уменията, способностите и др. , Фактическите модели на кариерата са полезни с това, че могат да дадат представа за истинска кариера, нейния механизъм, който трябва да се знае за последващо подобряване. „Въпроси за инвентаризация“ относно действителни модели на кариера: Какви реални модели на кариера могат да бъдат съставени в една организация? Под каква форма могат да бъдат представени или изобразени? Какво е характерно за тези модели? Каква беше основата за вземането на решения относно кадровите движения? Какво представяне на кандидата се използва като основа за оценка на тези трансфери? Как кариерата е свързана с промените в компетентността? Как беше оценена компетентността, т.е. ниво на знания, умения и способности? Какви форми и методи на усъвършенствано обучение бяха използвани по време на вашата кариера?

Планираните кариерни модели представляват развитие на възможни кариери за служителите. Те включват дефиниции за движения на длъжности, описания на изискванията към кандидатите, времеви интервали, форми и методи за оценка на знанията, уменията и способностите, резултатите от работата и др.

„Инвентарни въпроси“ относно моделите на планирана кариера: Организацията има ли опит в разработването на модели на планирана кариера? Ако е така, какви са формите на тези модели? Ако не, кой в HR трябва да бъде обучен да разработва тези модели? Къде можете да научите това? Трябва ли новите служители да бъдат запознавани с тези модели? Проучени ли са „нуждите от кариера“ на персонала в организацията? Ако е така, кой го прави? Какви средства се използват за това? Ако не, кой и къде трябва да бъде обучен? Какви системи се използват за оценка на нивото и съдържанието на знанията, уменията и способностите на кандидат-служителите за „кариерната стълба“?

Управлението на кариерата се състои в организиране на систематично хоризонтално и вертикално развитие на служител чрез система от позиции или работни места, като се започне от момента, в който той бъде приет в организацията и завърши с очакваното уволнение. Следователно кариерата трябва да бъде контролиран процес и следователно планиран. Планирането на кариерата се състои в определяне на целите за професионално развитие на служителя и пътищата, водещи до тяхното постигане. Изпълнението на план за кариерно развитие предполага, от една страна, професионалното развитие на служителя, т.е. придобиване на квалификациите, необходими за заемане на желаната позиция, и от друга страна, постоянно заемане на позиции, в които опитът е необходим за успех на целевата позиция.

Кариерното развитие се отнася до тези действия, предприети от служителя и организацията за изпълнение на плана за кариера на служителя и професионален напредък. Планирането и управлението на кариерното развитие изисква от служителя и от определени допълнителни (в сравнение с рутинните професионални дейности) усилия. Много западни организации започнаха да създават официални системи за управление на кариерното развитие на своите служители. На служителя се предлагат различни програми (обучение, консултации). Общата цел на тези програми е да съпоставят нуждите и целите на служителя с настоящите или бъдещи възможности за напредък в организацията. Такива програми трябва:

Предлага се редовно;

Бъдете отворени към всички служители на организацията;

Променят, ако тяхната оценка показва, че са необходими промени;

Предоставяне на пълна информация за свободните работни места и необходимата квалификация за заемането им;

Посочете системата, по която квалифицирани работници могат да кандидатстват за тези свободни позиции;

Помогнете на служителите да си поставят кариерни цели.

Най-често срещаният модел за управление на кариерата на служителите е моделът на партньорство за планиране и развитие на кариерата.

Отдел Човешки ресурси играе ролята на професионален консултант и същевременно осъществява цялостното управление на процеса на кариерно развитие в организацията.

След наемане специалистите по човешки ресурси обучават новия служител в основите на кариерното планиране и развитие, разясняват принципите на партньорство, отговорностите и възможностите на участващите страни. Обучението има две основни цели: 1) да създаде интерес у служителите към кариерното развитие и 2) да им предостави инструментите, за да започнат да управляват собствената си кариера.

Следващата стъпка е разработването на план за кариерно развитие. Служителят трябва да определи собствените си професионални интереси и методи за тяхното реализиране, т.е. длъжността(ите), които би искал да заема в бъдеще. След това той трябва да сравни собствените си възможности с изискванията за позициите, които го интересуват, и да определи дали този план за кариерно развитие е реалистичен и ако е така, да помисли какво му е необходимо, за да реализира този план. На този етап служителят се нуждае от квалифицирана помощ от отдела за човешки ресурси и собствения си мениджър, преди всичко за определяне на неговите способности и недостатъци, както и методи за развитие. Много организации провеждат специални тестове за идентифициране на силните и слабите страни на своите служители, резултатите от които оказват значителна помощ при планирането на кариерата. Участието на мениджъра в процеса на планиране на кариерата позволява не само да се извърши определена проверка на реалността на кариерните очаквания на служителя, но и да се включи мениджърът в процеса на развитие на кариерата на този служител от самото начало и по този начин привлечете неговата подкрепа.

Видна позиция в организацията. За да напредне в организационната йерархия, е необходимо ръководството да знае за съществуването на служител, неговите постижения и способности. Можете да се представите чрез професионални постижения, успешни изяви, доклади, доклади, участие в работата на творчески екипи и публични събития. В този случай е изключително важно успешното партньорство с отдела за човешки ресурси, чиито положително мнение на служителите за потенциала на служителя е необходимо условие за прогресивното развитие на неговата кариера.

Най-важният компонент от процеса на управление на кариерното развитие е оценката на постигнатия напредък, която включва и трите страни: служител, мениджър и отдел човешки ресурси. Оценяването се провежда периодично, обикновено веднъж годишно (често заедно с оценката на работата на служителя, въпреки че много организации наскоро се опитаха да разделят тези събития) по време на среща между служител и мениджър и след това се потвърждава от отдела за човешки ресурси. Оценява се не само напредъкът в изпълнението на плана, но и осъществимостта на самия план в светлината на събитията, настъпили през изминалата година, и ефективността на неговата подкрепа от мениджъра и организацията като цяло. Резултатът от дискусията е коригиран план за кариерно развитие.

Както всеки организационен процес, кариерното развитие трябва да оцени своята ефективност. Тъй като този процес е насочен предимно към подобряване на ефективността на организацията като цяло, неговите резултати (успех в постигането на целите на организацията) показват колко ефективна е работата в областта на управлението на кариерата. По-специфични показатели, характеризиращи управлението на кариерното развитие в една организация са: 1. текучество на персонала (сравнение на показателите за служителите, участващи в планирането и развитието на кариерата и тези, които не участват в този процес); 2. повишение (сравнение на процентите (съотношението на повишените служители към общия брой служители в групата) за служителите, участващи в планирането и развитието на кариерата и тези, които не участват в този процес); 3. заемане на освободени ключови длъжности от служители на организацията и наети отвън; 4. провеждане на анкети на служители, участващи в планирането и развитието на кариерата.

Така управлението на кариерата е сложен процес, който изисква значителни разходи, но формалното му съществуване не гарантира реализирането на професионалните амбиции на всички служители на организацията. Хората се различават един от друг по способности, ниво на образование и квалификация. Така че не всеки, дори и с ефективна система за повишение, ще може да заеме най-високите позиции. При липса на кариерни планове спонтанните ходове могат да доведат до намаляване на ентусиазма и мотивацията на служителите, тъй като те няма да виждат логиката във всичко това. Освен това подобни трансфери могат да прекъснат работния процес и да доведат до намаляване на производителността и креативността.

Въпреки това, С. Шекшня пише, че днес учените и мениджърите започват да се чудят за ефективността и целесъобразността на този метод на управление. Тази промяна в отношението към кариерното развитие се свързва основно с два фактора: увеличаване на скоростта на промяна във външната и вътрешната организационна среда и промяна в отношенията между служителите и организацията. Ускоряването на промяната прави традиционното планиране на кариера изключително предизвикателство, защото често организацията не знае какво може да се случи с нея след няколко месеца, да не говорим за години. Когато ръководството на американска мултинационална компания реши да преструктурира и ликвидира централата на четири от своите подразделения, стотици ръководители и професионалисти с планове за кариера, разработени няколко години напред, бяха изоставени в организацията или на нови позиции, за които никога не са мислили. От друга страна, много служители не гледат на връзката си с организацията като на нещо различно от временен съюз, който продължава само докато е от полза и за двете страни. В тази гледна точка служителите се опитват да планират кариерата си в глобален мащаб, а работата в отделна организация се разглежда като една от стъпките към крайната цел. Техният интерес е към усъвършенстване на професионалните умения, придобиване на нови знания и умения и повишаване на собствената им стойност на външния пазар на труда. Естествено, дългосрочното планиране на кариерата в организацията в този случай е практически безсмислено.

Тази глава предоставя начини за планиране и развитие на вашата кариера. В заключение можем да обобщим следните резултати: 1) във всяка организация има взаимен интерес от развитието на кариерата както на персонала на организацията, така и на самия служител. 2) Основният механизъм за кариерно развитие е комбинацията от интересите на служителя (задоволяване на потребностите от поддържане на живота, социално признание, самореализация) и организацията (ефективно решаване на работните задачи). 3) В процеса на реализация на кариерата е важно да се осигури взаимодействието на всички видове кариери. Това взаимодействие включва следните задачи: гарантиране, че планирането на кариерата е фокусирано върху конкретен служител, за да се вземат предвид неговите специфични нужди; осигуряване на откритост на процеса на управление на кариерата; премахване на „задънените улици на кариерата“, в които практически няма възможности за развитие на служителите; подобряване на качеството на процеса на планиране на кариерата; формирането на визуални и възприемани критерии за кариерно израстване, използвани при конкретни кариерни решения; проучване на кариерния потенциал на служителите; предоставяне на разумна оценка на кариерния потенциал на служителите с цел намаляване на нереалистичните очаквания; идентифициране на кариерни пътеки, чието използване ще задоволи количествено и качествено нуждите от персонал в точното време и на точното място.

Заключение

Основната цел на моята курсова работа е да проуча начини за планиране и развитие на кариера. В първата глава на курсовата работа разгледах концепцията за кариера и основните видове кариери, втората глава е посветена на етапите на кариерата, третата глава обсъжда основните модели на кариерата, а последната глава обсъжда основните начини за планиране и развитие на кариера. Когато избирах материал за курсова работа, потърсих информация в ИНТЕРНЕТ. По време на това търсене попаднах на много реклами за специални семинари, обучения за планиране и развитие на преподавателска кариера. Това още веднъж подчертава важността на темата на курсовата работа.

По този начин управлението на бизнес кариерата на служителите е една от приоритетните области в работата с персонала. И докато западните компании работят в тази област постоянно и от доста време, за руския бизнес тази концепция все още е доста нова.

Управлението на кариерата на служителите е събитие, което изисква определени материални разходи от страна на компанията. Но тези разходи са повече от компенсирани от конкурентните предимства, които компанията получава в замяна. Персоналът е може би най-важният ресурс, с който разполага всяка организация. Следователно разходите за неговото развитие не са нищо повече от инвестиции в стабилно и успешно „утре“ на компанията.

Литература:

1. Егоршин А.П. Управление на персонала. – Н. Новгород, 1997

2. Зайцев Г.Г. Управление на персонала - Санкт Петербург: Северозапад, 1998 г

3. История и съвременни проблеми на управлението на персонала / Изд. В И. Данилова - СПб.: СЗАГС, 1999г

4. Комаров Е. Управление на кариерата. Част 1, 2 // Управление на персонала, № 1, 1999 г

5. Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието - М.-Новосибирск, 1998г

6. Управление на персонала / Изд. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Единство, 2002

7. Управление на персонала на организацията / Ed. И АЗ. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2001

8. Шекшня Ц.Б. Управление на персонала на съвременна организация. – М.: „Интел-Синтез“, 1998 г

Обозов Н.Н., Шчекин Г.В. Психология на работата с хора. - Киев, 1990. - С.48.