Как се оценява представянето на мениджър продажби? Как да различим "добрия" мениджър от "лошия". Ние оценяваме ефективността на мениджъра по продажбите Ефективността на мениджъра по продажбите

Днешните реалности на пазара на труда, от една страна, ни вдъхновяват, че има повече от достатъчно специалисти по продажбите, които търсят работа, от друга страна, значителна част от тези специалисти, за съжаление, не са ефективни „продавачи“. Как да оценим компетенциите на мениджър продажби на етапа на интервюто, за да не допуснем грешка при наемането на ключов специалист? Какви са критериите за оценка на мениджър продажби? Което Кои са основните въпроси на интервюто за мениджър продажби?Оценяването на мениджърите по продажбите е важен компонент от процеса на подбор;

Как да оцените мениджър продажби по време на интервю (въпроси за мениджър продажби по време на интервю)

Нека разгледаме основните критерии, които трябва да бъдат внимателно планирани при оценката на мениджърите по продажбите, когато решават да наемат специалист по продажбите ( интервю за мениджъри продажби).

1. Логика на изграждане на кариера

Още на етапа на оценка на автобиографията е необходимо да се анализира професионалният опит на кандидата. Ако кандидатът е преминал от продажби към процесни дейности (финансово управление, инженеринг, техническа поддръжка и т.н.), е напълно възможно неговите „продажбени“ компетенции да са много слаби или да не е достатъчно мотивиран да работи в продажбите, или може би , процесно ориентиран, което е неприемливо за един ефективен търговски мениджър. Необходимо е да се открият причините за такива драматични промени в кариерата му и да се направят правилните изводи.

Също така е необходимо да се оцени динамиката на кариерното израстване на кандидата в съответствие с възрастта. Ако кандидатът е над 40 години и неговият професионален опит включва само позиции на мениджъри специалисти, без управленски функции, струва си да се замислите: защо кандидатът не е достигнал по-високо кариерно ниво? Или не се стреми към кариерно израстване поради страх от отговорност, или ръководството не признава професионалните му постижения, или му липсват управленски качества. Не можем да изключим възможността кандидатът да се интересува само от продажби и да не е преминал съзнателно на по-високо ниво. Последната причина не трябва да се бърка с твърдостта на кандидата, страха от напускане на „зоната на комфорт“ - това вече са негативни сигнали при оценката на кандидата.

2. Честота на преминаване от компания към компания

За мениджър продажби, според мен, трябва да се направи отстъпка, когато се оценява неговата стабилност от гледна точка на избор на работодател. По правило добрият „търговец“ е мотивиран от пари, но за съжаление системата за мотивация на търговския отдел не винаги е прозрачна, разбираема и справедлива. В условията на неадекватна мотивация мениджърът по продажбите „изгаря“, като правило, след година работа. Възможно е да има и други обективни причини за смяна на работодателя, така че е важно да разберете добре защо кандидатът е сменил работата си.

Случва се кандидатите да са неискрени, като не излагат истинските причини за напускане, което е доста трудно да се провери; Ето защо е важно да създадете атмосфера на доверие по време на интервюто. Не е факт, че дори след това кандидатът ще говори за всичко на дух, но шансовете той да бъде по-открит ще се увеличат значително.

3. Умения за самопредставяне

Този въпрос изисква внимателно и цялостно разглеждане. От една страна, ако един кандидат може да се позиционира компетентно, това със сигурност е плюс. Но е необходимо да се разбере, че кандидатът може просто внимателно да се подготви за интервюто или да присъства на достатъчен брой от тях, преди да дойде при вас. В този случай опитен вербовчик ще чуе „заучени фрази“; те, като правило, трудно се интегрират в структурата на разказа, когато интервюто се провежда компетентно от вербовчика.

От друга страна, не трябва да забравяме, че интервюто по правило е стресиращо за кандидата и затова той не винаги може да покаже ярко себе си.

Следователно в процеса на отговорите на кандидата трябва да се обърне повече внимание на структурата и последователността на разказа.

Като отрицателни фактори трябва да се считат множество отклонения, избягване на отговори, начин на отговор на въпрос с въпрос и прекалено дълга история, изпълнена с много подробности.

4. Фирмено ниво

Този критерий за оценка трябва да се разглежда в три посоки:

Номер на компанията.

Ако кандидатът е работил в малки организации, ще му бъде трудно да се интегрира в голяма структура, тъй като нивото на комуникации, одобрения и времеви рамки за решаване на определени проблеми се различават значително.

Клиентско ниво.

Вземащите решения (вземащите решения) на различните нива са различни. Ако мениджърът сключи сделка на стойност милион рубли, един кръг от хора общува с него, ако за 30 милиона, кръгът от хора, първо, се разширява, и второ, нивото на преговорите става по-сложно. По правило големите организации са фокусирани върху осезаеми финансови резултати и привличане на големи ключови клиенти, така че „продавачите“ там са по-силни и по-опитни.

Разбира се, има изключения; в този случай трябва да анализирате обемите на продажбите на кандидата в рамките на определена компания.

Фирмен манталитет.

Да, има такава концепция; тя включва корпоративна култура, фирмени политики, стил на лидерство и организация на работното място.

Например, ако предишният работодател е имал „офисна“ система, за кандидата ще бъде трудно да се адаптира към „open-space“ формата. Или, например, ако кандидат преди това е имал демократичен лидер, за него ще бъде почти невъзможно да възприеме авторитарен стил на лидерство.

Наскоро интервюирах кандидат, който напусна голяма строителна компания поради постоянната употреба на ругатни в комуникацията между колеги.

Тук е важно да се даде възможност на кандидата да оцени силата си: дали може да се адаптира и да приеме „правилата на играта“ на новия работодател. Основното нещо е да изразите всички нюанси на кандидата „на входа“, така че да няма неприятни изненади за него, след като стане служител на компанията.

Основно този критерий се изразява в разходите на кандидата, в нивото на очакваната от него заплата. Ако мениджърът по продажбите иска да спечели 35 хиляди рубли, тогава той не е мениджър по продажбите. Ако мениджърът по продажбите очаква месечно финансово възнаграждение от 300 хиляди рубли, той е или добър мениджър по продажбите, или неадекватен човек.

Как да разберете колко адекватно е самочувствието на кандидата? Важно е да се изяснят два момента:

1. Колко е печелил кандидатът на предишната си работа.

Може би доходът му е бил близо до сумата, посочена в автобиографията му, тогава няма въпроси, всичко е съвсем разбираемо. Отново: ако кандидатът не разкрасява действителността.

Това може да се провери, като се разгледат свободните позиции на Компанията, в която е работил кандидатът и нивото на заплащане за тези свободни позиции. Или попитайте кандидата за удостоверение 2 - данък върху доходите на физическите лица, ако доходите му на предишното му място на работа са били официални.

2. Каквато и „поправка“ да е удобна за него.

Ако кандидат посочи сума на заплата, която е близка до очакваното ниво на доходите му, това е лош показател. Всеки мениджър по продажбите иска да печели пари, така че ще обвърже доходите си с процент от продажбите. Разбира се, ниското ниво на фиксирана сума не е добро, но по време на процеса на интервю е важно да разберете дали кандидатът е фокусиран върху заплатата или е готов да обвърже финансовото си възнаграждение с постигнатите резултати.

Струва си да се отбележи следният негативен фактор при оценката на кандидат: ако кандидатът изрази размера на месечните си разходи, това може да означава неговата незрялост и пасивна жизнена позиция.

6. Самоувереност

Успешният продавач е пълен със самочувствие. Той е продавал, продава и ще продава, той като правило няма отрицателен опит в продажбите, готов е да се справи с всяка нестандартна ситуация, има всичко необходимо за ефективни продажби.

Истинският търговец никога няма да се подготви за провал предварително. Това се разбира от въпросите, които задава. Ако те са от организационен характер или се отнасят до спецификата на продукта, можете да отдъхнете спокойно: кандидатът не изпитва страх от самия процес на продажба.

Кандидат, който не е сигурен в способностите си, задава „гарантиращи“ въпроси. Той ви пита дали има осигурена клиентска база, дали трябва да правите „студени обаждания“, какво ще стане, ако не продава, кой ще го научи на спецификата на продажбата на този продукт - това означава, че той или не е напълно компетентен или има отрицателен опит в продажбите и по-точно „не-продажбите“.

С една дума, ако въпросите на кандидата се свеждат до външни фактори и възможни неуспехи, малко вероятно е пред вас да седи истински продавач.

7. Професионална страст

Помолете кандидата да опише най-трудната сделка, с която някога е имал работа. Той ще ви разкаже за това по интересен, „вкусен“ начин, очите му ще блестят, спомняйки си скорошната победа.

Друг ентусиазиран продавач, ако разговорът е структуриран правилно от страна на набиращия персонал, ще започне да изразява възможните варианти за намиране на клиенти, потенциални пазари и ще попита за конкуренти.

Сякаш вече работи тук, сякаш „пробва“ ролята на служител, вече вижда целите, които си поставя и начините за постигането им.

8. Смесена препратка

Както всички знаем, вътрешната референция е важна за мениджърите, външната референция е важна за изпълнителите. За мениджър продажби „изкривяването“ в една или друга посока може да има отрицателни последици за продажбите. Ако референцията е вътрешна, той може да няма достатъчно гъвкавост при взаимодействие с клиента и не винаги лесно ще приема управленски решения. Ако преобладава външната референция, той няма да може да „притисне” клиента, ще следва примера му, няма да може да изрази позицията си или да влезе в конструктивна дискусия.

Имаме нужда от златна среда. Ако все пак може да се проследи „изкривяване“, то е разрешено в посока на вътрешната референция. Хората с вътрешна референция, като правило, имат лидерски качества, способност да защитават собствената си позиция, те са харизматични, упорити и ефективни. Всички горепосочени качества са определящи за успешния търговски мениджър.

9. Специфика на продажбите

Необходимо е да се разбере как професионалният опит на кандидата ще се впише в спецификата на новата компания.

Ако кандидатът е работил в областта на консултациите, не е факт, че той ще може ефективно да продава инженерно оборудване. И обратното. Продуктът и услугата са психологически различни неща. Както за клиента, така и за мениджъра продажби. Доста често автобиографиите на кандидатите съдържат организации с различни области на дейност. В този случай рисковете от неефективна работа на ново място са значително намалени.

Или, ако кандидатът е изградил дистрибуция, ще му е трудно да осъществява директни продажби, тъй като спецификата е значително различна.

Можете също така да отбележите кандидати с опит в бързооборотните стоки (търговски представители, работещи в „полетата“): нивото на преговори на този пазар обикновено е доста ниско.

B2B и B2C продажбите не трябва да се разделят строго по нива на сложност: взаимодействието с клиентите се извършва на прилично ниво, и в двете области има активно търсене на клиенти, освен това B2C продажбите имат сравнително скорошна история, така че автобиографиите на кандидатите обикновено включват дял от работата в B2C продажбите, е малък.

10. Цикъл, динамика и обеми на продажбите

Има различни цикли на продажби, различна динамика на продажбите и, естествено, различни обеми на продажбите. Всички тези показатели трябва да бъдат изяснени и анализирани по време на интервюто.

Например, в компании, предоставящи сертификационни услуги, цикълът на продажба може да варира от 1 до 3 години, от преговорите до плащането на услугите от клиента.

Мениджър, който знае как да управлява дълъг цикъл на продажби, може лесно да се справи с кратък цикъл, но обратното може да бъде по-трудно.

В транспортните компании динамиката на продажбите е ниска през първите шест месеца: клиентът „тества“ изпълнителя, за да гарантира спазването на сроковете и безопасността на товара, и едва след това започва пълноценно сътрудничество и осигурява осезаеми обеми.

Динамиката на продажбите трябва да се вземе предвид в по-голяма степен по време на периода на адаптация на мениджъра по продажбите: не трябва да поставяте амбициозни планове за продажби от първия месец. Динамиката на продажбите има малко влияние върху професионалния опит.

Мисля, че обемите на продажбите не изискват обяснение, но е важно да разберете, че ако вашата компания извършва милиони транзакции, решението да наемете служител с опит в продажбата на евтини продукти и услуги е безразсъдно. Това е важен момент за оценка на мениджърите по продажбите.

Първо, психологически е трудно да оперирате с големи суми по навик.

Второ, нека ви напомня още веднъж за нивото на преговори: в зависимост от това колко клиентът е готов да се раздели, кръгът на вземащите решения се променя драстично и съответно нивото на преговорите.

11. Мотиватори

Основният мотиватор на добрия продавач са парите.

Можем да говорим колкото си искаме за интересни задачи, перспективи за кариера и т.н.: мениджърът по продажбите иска да печели пари.

Той е готов да даде всичко от себе си, да остане след работа, да отиде в командировки, да донесе резултати, но за това ще очаква прилична финансова награда.

Ето защо е много важно компанията да има адекватна, прозрачна и разбираема система за мотивация на мениджърите по продажбите.

Има примери, когато ключови специалисти по продажбите са напуснали компанията, защото са достигнали финансовия „таван“: те привличат големи клиенти, но нивото на заплащане остава същото, тъй като системата за мотивация има редица съзнателни или несъзнателни недостатъци.

От друга страна, има примери за мениджъри, достигащи финансова „зона на комфорт“ - определен психологически „максимум“, който им е достатъчен, за да живеят доста комфортно. Такива мениджъри, съзнателно или несъзнателно, намаляват активността си, преминават към процесни действия и стават по-малко ефективни.

„Таванът“ пречи на силните „търговци“, „зоната на комфорт“ достига „средната“.

Анализирайте ситуацията в отдела за продажби и решете каква мотивация ще работи за вас.

12. Ориентирани към резултати

Няма нищо по-страшно от продавач, ориентиран към процеса. Те се ръководят от принципа „ако направиш нещо, нещо ще се случи“.

Те правят студени обаждания честно, често дори повече от високоефективните мениджъри; изпращайте търговски оферти, анализирайте клиентската база, наблюдавайте конкурентите и пишете доклади.

Такива мениджъри като правило имат достатъчен брой междинни резултати: клиентът поръча пробна партида, клиентът поиска търговско предложение и т.н. Но най-вероятно междинните резултати ще останат междинни. Ефективността на такъв специалист ще бъде спонтанна, той ще загуби клиенти и ще наруши сделките и всичко това, защото не е ориентиран към резултатите.

Как да разпознаем ефективния мениджър?

Мениджърите по продажбите, ориентирани към резултатите, съобщават резултатите в измерими условия. Те назовават числа, срокове, помнят отлично клиентите си, понякога знаят за тях повече от необходимото: какъв коняк харесва Иван Иванович, каква порода е любимото куче на Светлана Петровна, кога е рожденият ден на дъщерята на Серафима Сергеевна.

Специалистите, които не са ориентирани към процеса, съответно ще опишат процеса: „ходи, обади се, изпрати“ и т.н.

13. Благоприличие

Ако кандидат за свободна позиция „мениджър“ по продажбите тържествено ви каже, че има клиентска база, не бързайте да се радвате. Това говори преди всичко за неговата некоректност към предишни работодатели. Той продаваше услугите на компанията, а не своите? И когато си тръгваше, „взема” портфолиото си от клиенти със себе си. Всички имаме определен модел на поведение в определени ситуации. Помислете за това: изправени ли сте пред същата съдба, която сполетя предишния ви работодател?

Преходите от състезатели към състезатели също не трябва да се оценяват положително. Такъв служител е рисков фактор за вашата компания по отношение на запазването на поверителна информация и клиентска база.

Редица компании вече са изоставили практиката на „бракониерство“ на специалисти по продажбите, предимно от съображения за сигурност, но също и с цел спазване на бизнес етиката.

14. Ефективно използване на инструментите за продажби

Ще разгледаме тази точка от гледна точка на два вида специалисти по продажбите:

Мениджъри с нагласа "аспирация".

Мениджъри с отбягваща нагласа.

Как да разберете позицията на мениджър продажби?

Задайте им един прост въпрос: „Мислите ли, че студените обаждания работят?“

Мениджърите с мотивирано отношение винаги ще отговорят, че студените обаждания работят.

Те ще задават уточняващи въпроси относно сроковете за доставка, условията за сключване на договори - с една дума, ще се фокусират върху качеството, ефективността и нивото на взаимодействие между отделите за продажба и доставки, така че нищо да не им пречи да продават и да няма проблеми с удовлетвореност на клиента. Те също така ще се интересуват дали ще трябва да се ангажират с последващи действия с привлечения клиент.

Пестят времето си и работят за резултати, без да се позовават на външни обстоятелства.

Мениджърите с "избягваща" нагласа ще кажат, че "студените обаждания" са нещо от миналото, ще разпитат подробно за отстъпки, планове на вноски и възможни проблеми при взаимодействието с клиента.

Важно е да можете да идентифицирате отношението на „избягване“ на кандидата. За такива мениджъри трудностите имат демотивиращ ефект. Цените на продуктите са се увеличили, преговорите са се объркали, клиентът е бил груб - и той вече се отказва, мениджърът въздиша и се оплаква от несправедливост, като често заема обвинителна позиция.

Позицията на избягване се проявява в концентрацията на кандидата върху негативните преживявания, в изразяването на външни обстоятелства, които са му попречили да изпълнява определени задачи.

Попитайте Въпроси за интервю за мениджър продажби!Желаем Ви ефективна оценка на мениджърите по продажбите и ясни критерии за оценка на мениджърите по продажби!

За всяка руска компания отделът по продажбите е много важен отдел, от който зависи печалбата и развитието на компанията. И не е необичайно това да се превърне в най-голямото главоболие на компанията. Следователно въпросът винаги е актуален за всяка компания. И в една все по-конкурентна среда, намирането и подборът на търговци се превръща в много трудна задача за много специалисти по подбор на персонал.

— Какви въпроси към кандидат по време на интервю ви позволяват да оцените и изберете най-добрия мениджър продажби?
— Обръщате ли специално внимание?

Ние обобщихме отговорите на експертите и съставихме блок от 15 най-добри въпроса, които ще ви позволят да оцените изчерпателно кандидатите за свободното място и да изберете най-добрия мениджър продажби.

15 въпроса за интервю с кандидат за позицията мениджър продажби.

Професионализъм (опит):
1.Какво означава за вас понятието „разпродажба“?
(Кандидатът разбира ли същността на продажбите.)

2.Продайте ни се като продавач.
(Търсеният отговор трябва да бъде формулиран на принципа (свойства-предимства-ползи))

Мотивация:
3.Идвахте ли при нас, за да продавате?
(Въпросът ви позволява да разберете мотивацията на кандидата)

4.Какво ви харесва най-много в работата като мениджър продажби?
(Въпросът ви позволява да разберете върху какво се фокусира мениджърът по продажбите: процесът или резултатът?)

Ориентация към резултатите:
5.Какво е важно за вас в работата на продавач?
(Въпросът ви позволява да разберете поведението на мениджъра по продажбите (стремеж-избягване))

6. Какво сте готови да направите за основна заплата?
(Разкрийте истинския фокус на кандидата върху резултатите и материалната мотивация)

Фокус върху клиента:

7.Как се справяхте с „трудни“ клиенти?

8. Спомняте ли си най-трудния конфликт с клиент?
(Оценете техниката на работа с клиента, с възражения, разрешаване на конфликти)

постижения:

9. Смятате ли се за успешен продавач?
(Позволява ви да определите нивото на самочувствие на кандидата. То не трябва да е твърде високо или ниско)

10. Предоставете доказателства за постиженията си в продажбите.
(Проверяваме миналите успехи, постижения и опит на кандидата)

Комуникативни умения, работа в екип:

11.Кой отбор ти е най-удобен?
(Тестване на гъвкавостта и адаптивността на служителя, желание за работа в екип, корпоративна култура)

12.Кой екип според вас работи най-продуктивно?
(Разбиране на основите на ефективния екип и дали кандидатът си противоречи в отговор № 11)

Преговори за възнаграждение:

13. Колко искате да печелите в нашата компания (посочете минимума и максимума)?
(Показва, че целите на кандидата са реалистични и амбициозни)

14. Каква минимална работна заплата ще Ви устройва за изпитателния срок?
(приемливо за кандидата)

15. Какъв е вашият среден месечен доход за последните 3-6 месеца?
(Ние определяме приемливото за кандидата ниво на парично възнаграждение)

Какви въпроси за интервю ви позволяват да оцените и изберете най-добрия мениджър продажби от кандидатите?

Катерина Гаврилова, IT – DigitalHR Recruiting Agency.Най-важното в едно интервю не са въпросите, а какви цели сте си поставили.

Например, трябва да разберете мотивацията на кандидата: къде иска да расте и т.н.
В идеалния случай няма да има въпроси като такива, а само неформален разговор, по време на който самият човек постепенно ще говори за всички причини и последствия.

Мениджърът по човешки ресурси може само компетентно да структурира разговора според принципа на „фунията“ - започвайки с общ въпрос, постепенно преминавайки към конкретния.
Да приемем, че сте решили целите на интервюто. Въпросите, които включват лингвистичен анализ на отговорите, са много полезни.

Например: Какво ви харесва най-много в работата като специалист по продажбите? (процес-резултат).

Ако на кандидата му харесва да общува с клиент, значи той се наслаждава на процеса. Мениджърът продажби не е човек на процеса, а човек на резултатите. Най-вероятно трябва да му бъде предложена работа за сметка.

Ако кандидатът отговори, че иска да получи своите бонуси при сключване на сделка, такъв специалист е ориентиран към резултатите.

Типичен отговор за търговци Какво е важно за вас в работата ви? (аспирация-избягване)„За мен е важно моят мениджър да НЕ бъде... и по-нататък“ е избягване. Това ни помага да разберем какви проблеми сме имали на предишното си работно място и да преценим дали има рискове да се сблъскаме отново с това във фирма Х. Необходим е задълбочен анализ на ситуацията.

Ако кандидатът отговори: „Важно е да мога да донеса полза на компанията и да бъда наистина необходим и да мога да увелича оборота на компанията“ - това е желание и активност. Такъв специалист трябва да се наеме за отваряне на нови пазари например. Как вземате решения? (вътрешна или външна препоръка) Важно е да се разбере дали кандидатът търси улики от други или провежда пазарни анализи и сам търси решения. Ако имаме нужда от качествен изпълнител, то той трябва да има предимство във външната референция.

Ако имаме нужда от лидер, тогава трябва да се разработи вътрешна справка.

Анастасия Казмина, заместник-директор по човешките ресурси, група компании AutoSpetsCenter.

За всяка търговска компания мениджърът по продажбите е основата, ключовата фигура, от която зависи рентабилността и лидерската позиция на компанията.

Коя трябва да бъде тази ключова фигура?
Разбира се, първото нещо, на което обръщаме внимание, е доколко клиентът е ориентиран към клиента, как установява контакт, дали умее да слуша и чува, как да идентифицира нуждите на клиента, не се страхува да задава отворени въпроси и същевременно се справя с възможните възражения на клиента с позитивен и аргументиран подход, като акцентира върху ползите от покупката.

За мениджъра по продажбите той е не по-малко важен. Мотивират го парите - отличен, иска да е първи, важно е признанието - още по-добър!
Например, служители със спортен опит, в който има победи или златни медалисти, са отлични мениджъри по продажбите, те винаги се стремят да бъдат лидери, те са ориентирани към резултатите и ако мениджърът също знае как да ги подчертае, похвали, мотивира , тогава те ще бягат най-бързо!

Как да оценим всички тези качества?
Важно е да се различи, дори в човек без специализиран опит, фокус върху резултатите, важно е да се разбере какви постижения са били в миналото, за какво е мотивиран в настоящето, това е биографично интервю и е важно да дават на кандидата случай, т.е. разиграйте реална ситуация с клиент, оставете го да продаде каквото и да е, хвърляйте му възражения, бъдете недоволни, задавайте „глупави въпроси“, питайте отново - в края на краищата клиентът в реалния живот може да бъде всеки и неговата задача е да намери подход и в резултат на това продайте продукта, така че клиентът да е доволен и да се върне отново!

Марина Лисикова, HR директор на международната мрежа от кулинарни студия CULINARYON.В наши дни във всяка търговска организация, която предоставя определени услуги или стоки, въпросът за намирането и избора на ефективен мениджър по продажбите винаги е много належащ.

Всъщност HR пазарът прелива от автобиографии на мениджъри продажби.Но как да изберем наистина добри кандидати от цялата тази група?

Разбира се, има и такива специалисти. Един пример за компании, които обръщат специално внимание на качеството на своя търговски отдел, е международната мрежа от кулинарни студия CULINARYON.

CULINARYON е динамично развиваща се компания с уникална корпоративна култура, поради което при търсенето на служители за нас са от особено значение следните две компетенции: професионализъм и съответствие с корпоративната култура на компанията. Ако говорим конкретно за мениджърите по продажбите, нашите специалисти по човешки ресурси съветват да обърнете специално внимание на 5 основни компетенции и да зададете на кандидата съответните въпроси:

1. Професионализъм.В този случай има стандартни въпроси, като трудов стаж, функционалност, инструменти, използвани от мениджъра за намиране на клиенти, продажби и обработка на възражения и разбиране на целевата аудитория на компанията. Тези въпроси предоставят ясна картина на опита на кандидата и дават възможност да разберем доколко той или тя отговаря на нашите критерии.

2. Ориентация към резултат.Тази компетентност може да бъде тествана чрез ситуационен случай. Пример: „Планът за продажби е определен за тримесечието. Минаха 2 месеца, но разбирате, че ако продължите сегашния стил на работа, планът няма да бъде изпълнен „Какви действия ще предприемете, за да коригирате и подобрите текущата ситуация?“ Отговорът на кандидата ще ви позволи незабавно да определите колко бързо той е в състояние да се ориентира в форсмажорни обстоятелства, както и нивото му на мотивация за постигане на успешен резултат. Особено ценни ще бъдат кандидатите, които проявят креативност при решаването дори на такъв тривиален казус.

3. . Възможно е също да се оцени тази компетентност с помощта на казус. Прост пример: „Как организирате работния си ден, за да постигнете целите си? Опиши го". В този случай трябва да се обърне специално внимание на мисловния процес на кандидата, структурата на подредбата и неговото вземане на решения.

4. Взаимоотношения и работа в екип.Както споменахме по-рано, за CULINARYON (както и за всяка друга компания, специализирана в организирането и провеждането на събития) тази компетентност е една от най-важните. Основно качество за успешния кандидат ще бъдат развитите комуникативни умения. Но за да оцените компетентността за работа в екип възможно най-ефективно, можете да прибегнете до смесване на ключови заявки в случая, представен на кандидата.

Пример: „Кой екип според вас работи най-продуктивно? Кой отбор ти е най-удобен?

Откривате, че колега не е много похвален за вас, което пречи на кариерата ви. Какви са вашите действия в такава ситуация? По този начин се тества гъвкавостта и адаптивността на служителя към променящите се условия, както и нивото на устойчивост на стрес, което само по себе си е много важно качество за един ефективен мениджър продажби. 5. Съответствие

- това е общо наблюдение на кандидата по време на цялото интервю, по време на което е необходимо да се обърне внимание на външния вид, говоримия език, изражението на лицето и жестовете. Например в CULINARYON работят много общителни и активни млади хора, така че винаги търсим подобен психотип.

В момента търсенето и изборът на мениджъри по продажбите е доста популярно, тъй като те са в голямо търсене. По правило няма универсални изисквания, всяка компания подхожда към този въпрос въз основа на спецификата на своята работа. Има обаче ключови компетенции и въпроси, по които можете да победите добър кандидат. следва . За добрия продавач това са пари.Можете дълго време да обсъждате каква интересна функционалност ще бъде, перспективи за растеж, приятелски екип или удобен график, всичко ще избледнее на заден план, защото такива специалисти са фокусирани върху печалбата за компанията, за която им се плаща добре . Можете да зададете следните въпроси: „За какво работиш?“или „Опишете портрета на успешен мениджър продажби“. Отговорите на мотивирания служител трябва да включват думи като „ефективен“, „работя за резултати“, „ще направя“, „Винаги постигам целите си“ и др.

Също толкова важен критерий при избора е фокусът върху клиента. За да разберете това, струва си да зададете ситуационни въпроси, например: „Как се справихте с „трудни“ клиенти“, „Дайте примери за оплаквания на клиенти, които сте срещнали“ или „Спомнете си най-трудния конфликт с клиент“ и т.н.

Служителят, ориентиран към клиента, е приятен в комуникацията, отговаря на въпроси без раздразнение, с усмивка, е тактичен и най-често „огледа“ опонента, така че да се чувства комфортно. В идеалния случай, ако кандидатът каже, че няма трудни клиенти, винаги можете да намерите изход и да го задържите.

За да оцените комуникативните умения и гъвкавостта, достатъчно е да обърнете внимание на стила на комуникация на кандидата. Доказателство за добро ниво са следните поведенчески характеристики: адаптира се към стила на събеседника, не прекъсва, знае как да слуша и се включва в разговора в точния момент.

Имаме специална технология, която при набирането на персонал се нарича „състезателен подбор“.Същността му е, че голям брой кандидати се канят за позиция наведнъж, а подборът се извършва на три етапа едновременно в един ден.

Първи етап.
Поредица от бързи интервюта с групи от 5 кандидати, с интервал от 15 минути. По време на такова интервю ние идентифицираме ключови качества и характеристики: устойчивост на стрес, основно положително отношение към живота, гъвкав ум, адекватност на позицията.

Втори етап.
Задълбочено проучване на компетенциите на останалите кандидати.

Трети етап.
домашна работа. Това е много показателен тест за готовност за спазване на ангажименти. Изненадващо, не всеки успява да спази крайните срокове, вместо да покаже знанията си.
По правило тези, които изпълнят теста навреме, след това работят усилено, дълго и ефективно на позициите си.

На първия етап няма много въпроси, те рядко директно изискват от вас да говорите подробно за конкретни технологии за продажба. Но успяхме да съберем набор от въпроси, които много ясно показват компетенциите и мотивацията на кандидата.

Например, един прост въпрос перфектно демонстрира мотивацията на кандидата: Дошъл си при нас да продаваш?

Някои са объркани, защото отговорът е очевиден - той дойде на позицията мениджър продажби. Но други радостно кимат: „Разбира се! Точно това искам да направя! Разкажете ни малко за вашата компания и веднага мога да ви обърна внимание на предимствата на продукта” - преди да успеем да погледнем назад, бъдещият търговец пое инициативата. Разбира се, това е голям знак, че човек е „влюбен“ в бизнеса си.

Друга лесна задача: продайте ни се като продавач- може да обърка срамежливите кандидати. Но ако човек не се колебае да се похвали, ние гледаме на последователността на речта му. Чудесно е, ако се описва по модела „имущества-предимства-ползи“. В идеалния случай той първо ще попита: „Какъв човек търсите?“ - и ще може да направи презентация въз основа на нашите нужди.

И така, след един въпрос разбираме какви технологии и модели на продажба всъщност притежава човек.
Тествахме този метод в много компании за разработка в цяла Русия. Той помогна да изберем най-добрите търговски експерти от пазара за нашите клиенти.

Относно Mann, Cheremnykh and Partners
Консултантска компания, специализирана в разработката. За 2 години 26 успешни случая на увеличаване на продажбите на апартаменти от различни нива. Основатели на компанията са Игор Ман, най-известният маркетолог в Русия, лектор, автор, издател; Иван Черемних, експерт по стратегическо управление в развитието, съсобственик на PIC. Ние сме съавтори на „Тази книга на разработчика“, която се превърна в справочник за напреднали строителни компании в Русия.

Михаил Смущенко, генерален директор на TSK Gelster.

По време на интервюта задаваме на потенциалните мениджъри продажби както въпроси за техния опит, така и за принципите, които ръководят работата им.

Въпросите от първия блок не се ограничават до изброяване на отговорностите на кандидата на предишното място на работа. Също така се опитваме да разберем нивото на амбиция на кандидата, както и степента на неговата активност и професионализъм. Например, питаме какво място е заемал кандидатът сред колегите на предишната си работа и дали е направил нещо, за да напредне. Този въпрос ви позволява да разберете колко усилия кандидатът е готов да положи в работата си, дали се стреми да стане най-добрият или дали е свикнал да се задоволява с малко.

Друг често срещан въпрос е: „Кой е най-гордият от вас проект?“. Ние се грижим да изясним сумата на сделката и защо кандидатът е избрал него. Това помага да се определи мащабът на задачите, върху които е работил специалистът, както и неговите професионални ценности. Кандидат, който избере проект, който е голям по отношение на печалбата, и също така отбелязва методите на работа, довели до успех, получава няколко точки в очите ни.

Често питаме дали продавачът някога е имал конфликти с клиенти и как ги е разрешавал: сам или с помощта на мениджъра си. На работното място са възможни спорни ситуации, но е много важно мениджърът да не се страхува да докладва недоволство на ръководителя и да намери решение заедно с него.

Сред нашите въпроси има и въпроси за студените обаждания. Например, често питаме как се чувства един специалист по принцип към тях. Професионалният мениджър по продажбите не трябва да се страхува от тях, защото на всеки пазар има периоди на спад и тогава ще трябва да вдигнете телефона. Ние не разглеждаме специалисти, които не са готови за това. За тези, които не се страхуват да работят „на полето“, определено питаме за броя обаждания на ден и тяхната ефективност.

Мениджърът по продажбите трябва да бъде проактивен. Въпросът помага да се идентифицира това негово качество: „Откъде намерихте клиенти на последното си работно място?“ Ако специалистът е посъветвал само входящия поток от купувачи, отбелязваме това като минус. Ако освен всичко друго е търсил клиенти, непременно ще изясним къде и какви са резултатите.

Друг набор от професионални въпроси е свързан с разрешаването на ситуации, които могат да възникнат в реалната работа.

Например, какво да направите, ако клиент каже за даден продукт: „Скъп“? Лош отговор на този въпрос е да се предложи отстъпка. Отстъпките учат клиента да плаща по-малко; в бъдеще такъв клиент винаги ще поиска по-ниска цена, дори ако бюджетът му позволява да купи продукта на пълна цена. Добър отговор в този случай е да разберете какво означава „скъпо“ за клиента. Може би клиентът сравнява продукта с по-евтин аналог. Тогава си струва да говорим за предимствата и ползите, които клиентът придобива заедно с по-скъп продукт.

Въпрос „Как да откраднем клиент от конкурент?“ви позволява да идентифицирате принципите на работа на кандидата. Ако той се бори с конкурентите само с помощта на цената, тогава това е лошо, защото той няма да може да спечели много за компанията. Ако според кандидата е необходимо да се предложи най-добрият продукт, обслужване на високо ниво, професионални съвети, тогава такъв кандидат не само ще може да надмине конкурентите, но и ще спечели доверието на потребителя.

Най-трудният въпрос за много търсещи работа е: „Как да си направим постоянен клиент?“ Повечето кандидати се губят или дават грешен отговор, без да разбират как да изградят дългосрочни и ползотворни отношения с клиента. Всеки купувач е много доволен от вниманието и грижата. Следователно задачата на мениджъра е да помни клиента, да го посещава, да го поздравява за празниците и понякога да го нарича просто така.

Задължителен въпрос към мениджъра продажби в нашата компания: „Кое е по-важно: да можеш да продаваш, независимо какво, или да познаваш перфектно продукта?“Квалифициран специалист няма да може да избере нито едното, нито другото. Без познаване на продукта мениджърът няма да избере най-подходящия продукт за клиента и без техники за продажба няма да може да сключи сделката.

Всички тези въпроси са подходящи за тези кандидати, които вече имат опит в продажбите. Кандидатите без трудов стаж трябва да бъдат попитани за техните лични качества, ценности и приоритети. Важно е бъдещият търговски мениджър да е отворен, приятелски настроен, амбициозен и с желание да учи. Дори и без опит, такъв човек може да бъде превърнат в търговска „звезда“.

Като опитен HR директор мога да кажа: основното е да можете да оцените кандидата по неговия стил на общуване, да му дадете възможност да разсъждава, а не да чакаме „социално очаквани“ отговори на стандартни въпроси, които днес са достъпни за всеки в интернет.

Разбира се, интервюто е диалог, за да започне, единият трябва да попита, другият трябва да отговори. И основните въпроси към мениджърите по продажбите (включително недвижими имоти) могат да бъдат разделени на три основни групи. Важно е кандидатът да може да потвърди опита, посочен в автобиографията, и да обясни как е постигнал резултатите, постигнати на други места на работа.

Следователно първата група са логически въпроси.Няма правилен отговор на тях, така че ще бъде трудно за неопитен служител по персонала да събере полезна информация от историята на кандидата. „Посочете три предимства и три недостатъка на важни задачи“, „какво бихте избрали между успешно приключване на сделка и поддържане на репутацията си“ или просто „какво харесвате в продажбите?“ — важно е не какво ще отговори събеседникът, а как ще го обоснове.

Втората група са проективни въпроси.По правило това е предложение за симулиране на ситуация. И да, офертата „продай ми химикал“ също може да бъде предложена. По-сложни опции, които ще ви позволят да извлечете по-интересна информация: „как да идентифицирате нуждите на клиента и дали е възможно да формирате допълнителни“, „какви методи знаете за успешно завършване на транзакция“. Или: „примери и причини за вашите професионални провали“. Нека човекът покаже, че умее да прави изводи – това е повече от ценно във всяка работа.

накрая Струва си да се определи нивото на мотивация на продавача. „Колега ви разочарова, какви са вашите действия?“, „вашето постижение номер едно, оправдайте го“. Има ли кандидатът критерии за оценка на собствената си работа, как разбира, че е успешен? Мениджърът по продажбите трябва да има личен интерес (сега сменям колата си веднъж годишно, а не веднъж на три - което означава, че съм на върха), а не да следва KPI (не е моя работа да оценявам работата си, има мениджър и бонуси за това).

Той е ентусиазиран, може дори да говори прибързано, но без да прекалява - изкуствеността се разпознава лесно.

Най-важните компетенции, които идентифицираме и оценяваме в мениджърите по продажбите, са:

Инициативност
способност за вземане на самостоятелни решения
способност за убеждаване
способност за продажба
устойчивост на стрес
комуникативни умения

Също така е важно да се обърне внимание на допълнителното образование, продължителността на работа на всяко място и причините за търсене на работа.
По време на интервюта с тези специалисти ние задаваме доста въпроси.

Ето някои от тези, които смятаме, че трябва да бъдат попитани:
Как си представяш работния си ден?
Назовете най-много.
Какво ви отличава като професионалист в продажбите?
Как ще намерите нови клиенти?
Как проследявате промените във вашия сегмент продажби?
Какво ви мотивира най-добре в работата?
Как се справяте с трудностите? Разкажете ни за „черните” ивици във вашата работа?

Освен на въпросите обръщаме внимание и на външния вид – дрехи, обувки, прическа, маникюр, защото мениджър продажби е лицето на всяка фирма. Уверяваме се, че слушаме речта на кандидата, анализираме как той изгражда фрази и слушаме начина му на изразяване на мислите му.

Много е важно по време на диалога кандидатът да се държи уверено, да не свежда очи към пода, да не си играе с косата и ушите си и да не изгражда „бариери“ с ръцете си.

Обичам да интервюирам лично мениджърите по продажбите. Защото това е човекът, който ще бъде „лицето на компанията” и ще носи пари, от резултатите от работата му зависи развитието на компанията.

Освен стандартните – за лошите навици, хобитата, какви книги чете, какво прави след работа, за 5-те нива на продажби, задавам следните въпроси по време на лично интервю:

– Какво означава развитие за вас? Обичате ли да се развивате? Разкажи ни повече.

Защо е важно това – мениджърите ще трябва да комуникират с вземащите решения, в 50% от случаите това са самите собственици на малък и среден бизнес. Ако мениджър в епохата на галопираща информация има знания, които са на 2-5 години, тогава шансовете за извършване на успешни транзакции с висок чек ще клонят към нула.
Обичам да проверявам и доколко човек е готов не само да взема, но и да дава. В случая задавам следния въпрос:

— Нашата компания е готова да инвестира пари в обучение и повишаване на квалификацията на служителите.Но в замяна подписваме споразумение с него, в което постановяваме, че след обучение можете да напуснете компанията, като компенсирате плащането 3 пъти или работите поне 1,5 години. Готови ли сте за това?

— Готови ли сте да носите отговорност не само за своите резултати, но и за резултатите от работата на всеки служител на компанията – друг мениджър в търговския отдел, счетоводител, секретар или куриер?

Подготвих този въпрос и ще го задам на мениджърите на нов проект, който ще започне през есента, тъй като компанията започна да въвежда технологията за плащане извън заплати. Това вече е внедрено и работи в компанията на Аяз Шабудтинов, Максим Гралник и е преподавано от Ирина Нарчемашвили - отнемат й само 3 дни (!) на месец, за да контролира работата на три международни компании.

Едно интервю е стресиращо за кандидата. Ето защо също така е важно да разберете и оцените доколко човек е готов да възприеме нова информация в стресова ситуация и е готов да мисли и анализира продуктивно:

— Произвеждаме и доставяме високотехнологично оборудване, използвано в производствени помещения с транспортни ленти. Кажете ми кои са нашите клиенти? Кои канали за продажба е най-добре да използвате? Обяснете защо.

— Имате ли семейство? има ли деца Ако не, планирате ли и кога?

Определено задавам този въпрос, независимо от пола и възрастта на кандидата. Защото така става ясно колко стабилен е човек и колко е решен да се реализира не само в работата, но и в семейството. Защото в екипа няма място за чайлдфри хора – аз самата съм майка и с удоволствие назначавам хора, които обичат децата.

Наемането и тестването на мениджър продажби е различна история. Тук е важно да разберем не какво е имал в миналото, старите ордени и медали не са особено интересни, а дали е готов да „премести планини“ в бъдеще. Имам три любими въпроса.

1. Каква е цената ви на живот?
По този начин можете да определите желаната и удобна корекция за човек. Повечето хора говорят за 50-60 хиляди. Тук възниква друг въпрос: може би минимумът е достатъчен за човек? И ние търсим супер мотивирани търговци! След това започвате да обсъждате фиксиран процент с 10-15 по-нисък от посочения и гледате реакцията. Ако започне съпротива и паника, кандидатът не е фокусиран върху растежа. Само корекцията ще работи.

2. Колко искате да печелите?
Някои казват 120 хиляди, други 180. За мен това е знак, че след като достигне това число, човек ще влезе в „зоната на комфорт“ и ще спре. Най-добрият отговор е „Няма ограничения“.

3. Каква е вашата мечта?
Малко хора говорят за космонавти, както всички искаха в детството. Хората са възрастни, светът е жесток и материален. Наричат ​​нещо материално, което може да се купи с пари. И тук внимание на предишния въпрос. „Искам остров в Индийския океан“ няма нищо общо с максималната заплата от 120 хиляди Определено няма да работим заедно.

Никога не ми се е налагало да избирам от няколко кандидата. Приближи ли се човек, веднага му кажете ДА. Ако не, също веднага. Много рядко се свежда до фразата „Ще ви се обадим“.

Трябва да се отбележи, че търсим хора за продажба на комплексни B2B проекти. За обикновен „писач“ на фактури за входящ трафик са необходими съвсем различни качества.

Дмитрий Чернов, охранителна фирма "Цезар".

По време на интервюто, освен стандартните въпроси, базирани на лични данни, задавам няколко креативни. Моля, разкажете ми няколко истории, една от които трябва да е измислена - това ви позволява да оцените скоростта на мислене на кандидата и колко красиво и уверено може да „лъже“ (не е тайна, че продавачите обичат да преувеличават свойствата на своя продукт).

Интересувам се от хобита, интереси и неофициален трудов опит.Аз самият може да не съм впечатляващ с трудовата си история, но имам богат опит в работата по различни проекти. Много хора, особено млади, се срамуват или забравят да покажат такъв опит.

Често срещана творческа техника за тестване на умения за продажба е задачата за продажба на химикалка.Въпреки факта, че тази техника е показана в много игрални филми и е обсъждана във всички книги за продажби, не всички кандидати знаят как да подходят към нея. В допълнение, продължаването на „продажба на химикалка“ ви позволява да прецените как и до каква степен човек може и знае как да се пазари, дали е готов да се възползва от възможността и да направи допълнителна продажба или да увеличи обема на доставките .

В условията на ожесточена пазарна конкуренция най-належащият въпрос за мениджърите на компаниите е увеличаването на продажбите. Този проблем може да бъде решен чрез разработване на иновативни начини за стимулиране и мотивиране на персонала, както и методи за оценка на ефективността на тяхната дейност. На последния фактор днес се обръща специално внимание.

Организация на дейностите

Мениджърът продажби е важна фигура във всяка компания. Именно този специалист осигурява финансовото благополучие на организацията. Основната му задача е да оптимизира обема на продажбите.

Усилията на служителя са насочени към привличане на потенциални клиенти и поддържане на интереса на реални купувачи. Основните функции са преговори с потребителите, сключване на договори с тях.

Оценка на изпълнението

Изборът на подходи за анализиране на работата на отдела за продажби зависи от финансовите възможности на организацията, естеството на взаимоотношенията в нея и качеството на управление на отдела.

Етапи

1. Анализ на текущата ситуация.

Сравнение на показателите за нивото на продажбите за определен период с установяване на фактори, влияещи върху неговите колебания. Външните фактори за намаляване на продажбите включват:

• сезонен спад в търсенето на стоки;
• загуба на имидж на компанията;
• повишена пазарна конкуренция;
• финансови, икономически и политически кризи.

Вътрешните фактори, намаляващи ефективността на работата, могат да бъдат следните:

• недостиг на персонал или неподходящо разместване;
• намаляване на качеството на продукта и/или нивото на обслужване;
• грешки в стратегията за развитие на отдела;
• липса на средства, предназначени за рекламни цели;
• междуличностни конфликти в организацията;
• неефективна система за мотивиране или стимулиране на служителите;
• ниско ниво на специализирани компетенции;
• затруднения, възникнали по време на продажбата на стоки.

2. Определяне на връзката между общия обем на продажбите и професионализма на мениджърите.

3. Идентифициране на нивото на компетентност на всеки мениджър и служител.

4. Разработване на нови начини за подобряване на професионалната грамотност на търговците.

5. Обучение на персонала, повишаване на производителността на бизнес процесите

Методи

Наборът от инструменти за оценка на работата на продавачите е доста широк. Нека подчертаем най-ефективните от тях:

1. Вътрешноорганизационно наблюдение - анализ на записани телефонни разговори с потенциални клиенти, присъствие на преговори, тестване и анкетиране на служители, анкети на клиенти.
2. Операция „Таен клиент” е въвеждането в работната среда на специално обучено лице, което действа като купувач, определяйки нивото на професионално съответствие на мениджъра.
3. Методът „360 градуса“ е предоставяне на информация за поведението на специалист в реален бизнес процес от всички негови участници: клиенти, колеги, мениджъри.
4. Бизнес случай е проблем с няколко неизвестни, който е възможно най-близък до типична работна ситуация.
5. Методика за автоматизирана оценка на ключови показатели за ефективност (KPI).

Критерии

Тези показатели обикновено се разделят на три групи:

1. Индикатори за ефективност:
   — действителен обем на продажбите/брутна печалба, техният дял от планираните показатели;
   — активна клиентска база/дневен брой обаждания/брой нови и загубени клиенти;
   — качество на дейностите с вземания.
2. Критерии за оценка на личностните характеристики:
   — активност;
   — креативност;
   - отговорност;
   — старание;
   — инициативност;
   — гъвкавост;
   - комуникативни умения;
   - амбициозност.
3. Показатели за оценка на професионалните умения:
   - способност за учене и вземане на решения
   - умения за убеждаване;
   — успех на презентации и преговори;
   — фокус върху клиента.

Център за оценка

Тази изчерпателна методология е призната за най-задълбочената, тъй като ви позволява да оцените не само текущите успехи на мениджъра, но и неговия потенциал.

Центърът за оценка включва тестване на служителите и бизнес игри. Те са поверени на професионални бизнес обучители.

Въз основа на резултатите от набор от дейности по оценка се изготвя подробен доклад, отразяващ ефективността на целия екип и на всеки служител поотделно. Въз основа на тези данни мениджърът на отдела изготвя стратегическо планиране за развитието на отдела за продажби.

ДОКритериите за оценка на мениджърите позволяват на организацията да определи степента, в която мениджърите са подходящи за позицията, степента, в която са постигнати стратегическите и тактически цели и конкретните задачи, пред които са изправени служителите.

INВсички критерии за оценка на мениджърите могат да бъдат разделени на три групи:

1. Критерии за оценка на ефективността на работата

2. Критерии за оценка на личностните качества

3. Критерии за оценка на професионалните качества.

Първа група критерии – Критерии за оценка на ефективността на дейностите

ДОкритериите за оценка на ефективността са показатели, показатели, които помагат да се оцени качеството на работата на мениджърите по продажбите, производителността и ефективността на мениджъра, да се съпоставят действителните резултати с планираните и да се определи колко бързо организацията се доближава до целта си чрез тези трудови ресурси.

ДОПредлагам да разделя критериите за оценка на ефективността на дейностите в три категории:

• Критерии за оценка на работата на ръководителя;
• Критерии за оценка на качеството;
• Критерии за оценка на качеството.

РНека разгледаме по-подробно всяка категория.

1. Критерии за оценка на работата на мениджъра:

• Обем на продажбите (приходи/приходи).
• Делът на действителния обем на продажбите от планирания обем на продажбите.
• Брутна печалба (приходи минус разходи).
• Делът на действителната брутна печалба от планираната брутна печалба.

2. Критерии за оценка на качеството на работа с клиенти.

ДОнеобходими са критерии за оценка на качеството на работа с клиенти, за да се определи колко добре мениджърът работи с клиенти и, ако качеството оставя много да се желае, да се идентифицират грешките на мениджъра и да се определи на кои етапи от работата възникват основните трудности .

• Активна клиентска база.
• Брой нови клиенти.
• Брой повторни приложения.
• Брой загубени клиенти.
• Брой обаждания на ден.
• Брой кръстосани продажби.
• Продължителност на един цикъл на продажба (от първото обаждане до сключването на сделката).
• Средна сума на транзакцията.

3. Критерии за оценка на качеството на работа с вземанията.

гТези критерии помагат да се оцени колко добре мениджърът работи с вземанията (може ли да го предотврати, работи ли, за да изплати дългове и т.н.):

• Брой издадени фактури.
• Брой фактури със забавено плащане.
• Дял на фактурите със закъснение от общия брой издадени фактури.
• Средна сума на дълга.
• Делът на дължимата сума от общия доход.
• Брой клиенти със забавени плащания.

гЗа да се подобри ефективността на управлението на персонала по продажбите, е необходимо да се събере информация за всеки критерий, да се извърши анализ, да се идентифицират модели, да се направят изводи, въз основа на които се вземат управленски решения, да се състави план за действие и да се приложи планът.

Ефективното управление на продажбите на всяка компания е невъзможно без постоянно и цялостно внимание към работата на мениджърите по продажбите. Успехът на търговците е един от основните компоненти на добрите продажби за една компания. В съвременните компании обаче не е необичайно мениджърите по продажбите да бъдат оставени на произвола на съдбата. Никой не им поставя никакви задачи (освен, може би, за изпълнение на определен план за продажби), никой не контролира колко ефективно е организирана тяхната работа, никой не им дава обратна връзка за качеството на тяхната работа. Разбира се, това говори, на първо място, за ниското ниво на управление на отдела за продажби, от една страна, и слабата подкрепа от персонала на компанията, от друга. Задачата на ръководителя на отдела за продажби е ясно да постави задачи на мениджърите по продажбите и да следи за тяхното изпълнение. Задачата на службата за персонал е да осигури на ръководителя на отдела за продажби методическа подкрепа и инструменти за работа с персонала. Един от тези инструменти за управление на продажбите е цялостна оценка на мениджърите по продажби въз основа на количествени и качествени показатели, които ще бъдат обсъдени в тази статия.

Първо, нека си припомним каква е същността на термина „оценка“.

Оценката е процес на определяне на ефективността на дейността на служителите за постигане на целите, което позволява получаване на информация за вземане на по-нататъшни управленски решения.

Концепцията за оценка включва изучаване на служител по редица параметри:

• резултати от изпълнението;
• поведенчески характеристики;
• изпълнение на служебни задължения;
• ниво на компетентност;
• лични характеристики.

Следователно цялостната оценка е оценка, основана на всички изброени параметри. Това обаче не е всичко. Сложността на оценката на мениджърите по продажбите се състои и във факта, че всички изброени параметри се оценяват от няколко позиции: „отвътре“ (от мениджъри, ръководители) и „отвън“ (от клиенти на компанията и, ако е необходимо, привлечени експерти), използвайки различни методи.

Освен това, за да се гарантира изчерпателността на оценката, тя трябва да се извършва, като се използват както количествени, така и качествени показатели. Нека да разгледаме какви количествени и качествени показатели са подходящи за оценка на мениджърите по продажбите:

• консолидирания обем на продажбите на мениджъра (общ обем на продажбите за определен период, периодът на оценка трябва да съответства на периода на планиране);
• обем на продажбите, сегментиран по различни признаци (по групи стоки (услуги), по групи клиенти, по територия на продажба, по условия на плащане);
• динамика на продажбите за определен период (месец, тримесечие, година);
• нарастване (или намаляване) на броя на клиентите – общ показател и показатели за отделни групи клиенти;
• разширяване на клиентските поръчки - динамика на продажбите към редовни клиенти;
• средна цена (размер) на сделката;
• вземания, включително просрочени вземания;
• показатели за участие в дялове на дружеството; броя на продадените продукти, за които са зададени цели за продажби (например като част от промоция „продукт на месеца“ или промоции за продажба на „заседнали“ продукти“) и други.

Имайте предвид, че показателите за оценка пряко произтичат от целите на компанията за текущия период, както и от служебните задължения на служителя. Следователно, за да се изберат адекватни (а не прекомерни, тъй като това утежнява оценката и я прави недобре работещ инструмент) количествени показатели, е необходимо да се извърши задълбочен анализ на целите на компанията и произтичащите от тях цели на отдела. И също така вземете предвид показателите, записани в нормативните документи, свързани с дейностите на мениджъра по продажбите (длъжностни характеристики, стандарти, правила за работа).

Очевидно оценката на мениджърите по продажбите въз основа на количествени показатели е оценка „отвътре“. Може да се извършва от ръководителя на отдел продажби, може да бъде напълно автоматизирано в рамките на внедрената CRM система (Customer Relationship Management). Методът за оценка ще бъде анализ на всички горепосочени показатели.

Що се отнася до количествените показатели, важно е да запомните следното: общият обем на продажбите, както и някои други показатели, зависят не само от мениджърите по продажбите, но и от работата на цялата компания като цяло. Прост пример, който е типичен за много компании: Клиентът изпраща факс с някаква заявка за търговския отдел, секретарката го получава и... забравя да го предаде... или... получава го този, който е бил най-близо до факса и... си тръгва на масата, а дошлата секретарка решава, че някой го е забравил документа... следователно той (документът) не представлява никаква стойност и... го изхвърля.Следователно само този (обем на продажби) или друг количествен показател очевидно не е достатъчен за цялостна оценка на мениджърите. От друга страна броят на индикаторите над 5 рязко намалява стойността на самата процедура по оценяване, тъй като изчисляването и анализирането й отнема твърде много време, а обратната връзка за резултатите от оценката е полезна само когато се предоставя своевременно.

Ако изпълнението на количествените показатели оказва по-голямо влияние върху икономическите резултати от дейността на компанията, то изпълнението на качествените показатели също влияе върху имиджа и репутацията на компанията. Например, мениджър продажби показва добри резултати по отношение на количествените показатели, но постоянно закъснява за срещи и забравя да попълни документи навреме. Клиентите търпят това (засега), това не се отразява на обема на покупките им, но удовлетворението им от работата с този мениджър постепенно намалява. Съответно отношението към мениджъра се прехвърля и към отношението към цялата компания.

Също така оценката, базирана на качествени показатели, позволява да се оцени потенциалът на мениджъра и възможните начини за неговото професионално и кариерно развитие. Освен това съществуват и взаимоотношения в екипа, с колеги от отдела и служители от други отдели. Също така има смисъл да се оцени това, тъй като ефективността на комуникациите, лоялността към компанията, желанието да се решават проблемите и да не се търсят извинения също пряко засяга дейността на цялата компания като цяло.

Нека разгледаме качествените показатели, по които има смисъл да се оценяват мениджърите по продажбите:

1. Компетенции (бизнес, професионални качества). Оценката на компетенциите ви позволява да идентифицирате силните и слабите страни на служителите, да изберете необходимите програми за обучение за тях и да определите перспективите за по-нататъшно развитие.
2. Удовлетвореност на клиентите от мениджъра по продажбите. Оценката на удовлетвореността на клиентите е необходима за навременни действия за коригиране на ситуацията, за коригиране на поведението на мениджъра, както и за разработване на цялостни програми за повишаване на лоялността на клиентите.
3. Информиране на клиентите за нови продукти и промени на компанията. Информирането на клиента пряко влияе върху обема на неговите покупки. Често се случва клиент с удоволствие да закупи дадена стока (и да я купи другаде), но просто не знае за тази възможност.
4. Ниво на изпълнителска дисциплина. Под дисциплина на изпълнение имаме предвид липсата на закъснение за работа или срещи, липсата на преждевременно напускане на работа и изпълнението на задачите навреме. Дисциплината на мениджъра пряко влияе върху имиджа на компанията. В една компания водещият мениджър си позволи да идва на работа, когато му е удобно. В резултат на това, за да се свържат с него, клиентите трябваше да звънят във фирмата по 2-3 пъти, губейки време и нерви.Неизпълнението на инструкциите навреме може да доведе до намаляване на репутацията на компанията и преки загуби. Често виждаме нещо като следната ситуация. Фирмата получава заявка от клиент. Ръководителят на отдела обещава на клиента, че мениджър ще се свърже с него, ще разбере всички подробности и ще подготви търговско предложение в рамките на три дни. След това мениджърът дава на мениджъра съответните инструкции. Мениджърът не се обажда на клиента, но изпраща търговско предложение седмица по-късно. Естествено, до този момент клиентът, без да чака обаждането, решава, че компанията не проявява интерес и се обръща към друго място, където заявката му се изпълнява по-точно. В резултат на това клиентът се губи.
5. Спазване на фирмените правила, разпоредби и процедури (както е записано в корпоративните документи, както и стандартите за отчитане и взаимодействие на услугите). Нормативните документи са разработени с цел повишаване на ефективността на работа и взаимодействие между отделите на компанията. Поради несъгласуваност на действията в компаниите често се случва дублиране на функции или обратното, някои важни видове работа изобщо не се извършват. За да се увеличи производителността, която пряко влияе върху цената на продуктите или услугите, се разработват различни разпоредби и стандарти. Ако мениджърът не смята за необходимо да ги следва, тогава той вреди на компанията, тъй като неговите действия намаляват производителността на цялата компания и също така имат разрушителен ефект върху атмосферата в екипа. Когато някой не спазва правилата (доста често явно), това провокира други работници да направят същото.
6. Лоялността на мениджъра по продажбите към компанията. Лоялността почти винаги влияе върху работата на служителя. Лоялният служител се опитва да върши работата си възможно най-добре, стреми се да постига резултати, а не просто да „обслужва“ определеното време на работа, не е безразличен към проблемите, опитва се да подходи творчески към тяхното решаване и като цяло е страстен за бизнес. Всичко това, естествено, се отразява на резултатите от работата му. Лоялността на служителите се влияе от много фактори: удовлетворение от тяхната работа, нейното съдържание, чувство за справедливост на възнаграждението, взаимоотношения в екипа, доверие в ръководството, признание за заслугите на служителя и много други. Повечето от тези фактори могат да бъдат коригирани, така че е важно да ги наблюдавате, за да забележите симптомите на проблеми навреме и да предприемете действия.
7. Характеристики на мотивацията на служителите. За ръководителя на отдел е важно да знае кое е стимулиращ фактор за неговите подчинени и кое по никакъв начин не влияе на резултатите от работата. Освен това за различните служители това могат да бъдат напълно различни фактори. За някои основното са парите; всички други стимули просто не се възприемат. За някои парите са важни, но само ако в отбора има добра атмосфера и се оценяват заслугите му. А за някои е много важно да натрупат опит и да направят кариера. И за мениджъра е много важно да разбере какво „диша“ всеки от неговите служители, защото само тогава той ще може по някакъв начин да им повлияе. Следователно оценката на характеристиките на мотивацията е важна като инструмент за управление на персонала както в случай на изграждане на система за мотивация, така и за кариерно развитие и като цяло за повишаване на ефективността на отдела.
8. Сътрудничество, установяване на продуктивни взаимоотношения с други отдели. Ръководителят на отдел трябва да разбере доколко служителите му са способни и искат да установят добри отношения с други отдели. Често има случаи, когато мениджърите по продажбите се възприемат като някаква елитна единица, пред която всеки трябва да „ходи на задните си крака“. Други отдели трябва да се примирят с това. Но ако възникне такава ситуация, рано или късно ще дойде момент, когато търговският отдел (или някои от служителите му) ще се нуждаят от помощ и съдействие. И тогава други отдели ще изплатят изцяло за минали оплаквания.

За оценка на показателите за качество могат да се използват вътрешни резерви; като правило оценката може да се извърши от ръководителя на отдела по продажбите, ръководителите и мениджърите на „свързаните“ отдели. Не по-малко интересно обаче е външното оценяване. Външна оценка може да се извърши както от клиенти на компанията, така и от външни експерти. Има смисъл да се привлекат външни експерти за оценка на такива параметри като удовлетвореността на мениджъра по продажбите от дейността на компанията; ниво на развитие на компетенциите; характеристики на мотивацията; структура на взаимоотношенията с колегите; обща лоялност.

Нека разгледаме основните методи за оценка на показателите за качество.

• Въпросниците за личността ви позволяват да оцените голям брой служители и да получите резултати от оценка както на личностни черти, така и на компетенции в количествена и описателна форма, което е особено важно за големите компании. Количествените резултати ви позволяват да сравнявате служителите един с друг въз основа на определени качества. Този метод на оценка е най-подходящ за провеждане на годишна сертификация, където е необходимо да се оцени нивото на компетентност на служителите и да се очертае план за професионално развитие за тях. Въпросниците са подходящи за формиране на резерв за ръководни позиции, както и при провеждане на вътрешни конкурси за определена позиция
• Тестовете за способности ви позволяват да оцените ефективността на дадено лице в определен вид дейност (анализ на цифрова, вербална, техническа информация, скорост на реакция, внимание към детайла). Предимствата на този метод са скоростта на изпълнение (от 10 минути), възможността за оценка на голям брой служители и получаване на количествени резултати. Надеждността на прогнозата в този случай зависи от точността на определяне на ключовите способности, необходими за определена позиция, и избора на тестове за тяхната оценка.
• Професионалните тестове се разработват за конкретна позиция и проверяват основните знания и умения за нея. Те могат да бъдат създадени както от прекия ръководител за оценка на служителите от неговия отдел, така и от външни експерти от консултантски компании и специализирани специалисти от други организации.
• Интервюто, основано на компетентности, е структуриран разговор, насочен към получаване на подробно описание на реални работни ситуации, с които човек се е сблъсквал в професионалните си дейности. Предимството на този метод е, че въпросите на интервюто лесно се „нагаждат“ към набора от компетенции, необходими за оценка. Примерни въпроси и възможни отговори са дадени в Приложението (кутия).
• Оценяването по метода „360 градуса“ е получаване на данни за действията на човек в реални работни ситуации и за качествата, които проявява от хората, които взаимодействат с него (от шефове, колеги, подчинени, подчинени, клиенти). Получаването на информация от различни източници прави този метод доста надежден.
• Профилните бизнес казуси са пример за типична работна ситуация, в която трябва да се демонстрират и оценят ключовите качества и компетенции за дадена позиция. Бизнес казусът е проблем с много неизвестни: съдържа информация, която оценяваният трябва да проучи и да вземе конкретно решение; има актьори, които също участват в тази ситуация (субектът трябва да взаимодейства с тях). Ролята на допълнителни герои в бизнес казуса могат да играят колеги или служители на отдела за човешки ресурси. Точността на избора на типична работна ситуация и професионално създаден бизнес казус определят надеждността на прогнозата при използване на този метод.
• Центърът за оценка е съвкупност от различните изброени методи за оценка не на отделни компетенции, а на съвкупност от тях, като ключови за дадена група длъжности или за компанията като цяло. Този метод се счита за един от най-прогностичните, тъй като човек в много ситуации се оценява от няколко специалисти. Неговата точност се определя преди всичко от това колко правилно са идентифицирани ключовите компетенции, както и от качеството на разработените казуси за тяхното оценяване и професионализма на специалистите по оценяване.
• Оценката по KPI (ключови показатели за ефективност) е най-формализираният метод за оценка на работата на служителите. Този метод има смисъл да се използва в големи и силно развити компании (тези компании, в които е въведено управление по цели, разработени са фирмени цели, изготвят се планове и се изготвят отчети както на ниво компания като цяло, така и за всяко подразделение и специалист). Изисква прецизно разработена методология за идентифициране на KPI и за предпочитане автоматизация на оценката. За да може този тип оценка наистина да работи не само за контрол на резултатите, но и за подобряване на ефективността на служителите, тя трябва, от една страна, да отчита стратегическите цели на компанията, а от друга страна, да бъде ясни и разбираеми за всеки служител.
• Проучвания на клиенти.Проучване на удовлетвореността на клиентите от сътрудничеството с компания показва, наред с други неща, колко компетентно мениджърът изгражда отношения с клиентите, дали познава нуждите му, дали го информира своевременно за нови продукти и дали се опитва да разшири сътрудничеството . По-добре е да поверите проучванията на клиентите на свързан отдел на компанията (например маркетинговия отдел) или външни експерти. Също така ръководителят на отдела за продажби може от време на време избирателно да се обажда на клиентите на своите подчинени и неофициално да разбере мнението им за сътрудничество с компанията и конкретен мениджър.
• Таен купувач.Метод за оценка на качеството на услугите и външните комуникации на фирма. Този метод ви позволява да оцените качеството на работа на търговския персонал и представлява процес, при който контролер, маскиран като купувач, купува стоки. Агентът, въз основа на предварително съставен шаблон на отчет, създава карта за контакт без забавяне, субективно оценява най-значимите характеристики и изразява личното си мнение. Методологията SQI (Service Quality Index), използвана за това, ни позволява да сравним качеството на обслужване на клиентите във всяка организация, работеща на пазара на потребителски стоки и услуги, като използваме един набор от ключови фактори. Качеството на услугата се оценява по следните критерии:
  • външен вид (на магазин, салон)
  • удобство за получаване на информация
  • външен вид на служителите в магазина
  • установяване на контакт (среща с клиент)
  • идентифициране на нуждите
  • представяне на продукта
  • отговори на въпроси и възражения
  • прекратяване на контакта
  • прекарано време
  • отношение към клиента
  • субективна оценка на служител в търговския етаж

Какво може да бъде обект на оценка по метода на Тайния клиент за мениджъри продажби:

Цялата тази гама от дейности е фокусирана върху:

• Оценка на персонала на компанията по отношение на съответствие с нормативните изисквания, тяхното прилагане и жизнеспособност.
• Оценка на нивото на компетентност и информираност на персонала.
• Оценка на това доколко мениджърите по продажбите осигуряват желания имидж на компанията (включително дали агентите посещават не само „своите“, но и конкурентни компании, образувайки сравнителен профил на основните играчи на местния пазар).
• Оценка на почтеността на служителите.

И така, защо се нуждаем от цялостна оценка на мениджърите по продажбите? В допълнение към най-честите цели за оценка (като текуща мотивация на търговците, кариерно развитие, насочване за обучение), резултатите от цялостната оценка на мениджърите по продажбите позволяват:

• Оценете нивото на професионализъм на служителите и очертайте комплексни мерки за подобряването му. Например, програма за развитие на професионализма на мениджърите по продажбите може да включва: провеждане на общо обучение за отдела, личен коучинг с някои служители и супервизия с други, назначаване на ментори, въвеждане на необходимите регулации, подобряване на формите на контрол и провеждане на кръгли маси за обменят мнения.
• Преразпределете човешките ресурси на търговския отдел в зависимост от сложността на задачите и съответно необходимото ниво на квалификация.
• Направете корекции в системата за мотивация на мениджърите по продажбите въз основа на разбирането на ситуацията в екипа, мотивите на служителите и целите на компанията.
• Направете корекции в програмите за обучение, като ги доближите до спецификата на работата на отдела и характеристиките на конкретни мениджъри.
• Разработете специални програми за повишаване на лоялността на персонала.
• Очертайте мерки за подобряване на дисциплината на изпълнение.
• Идентифицирайте недостатъците в организационната структура на компанията и хоризонталните комуникации.
• Идентифициране на управленски проблеми, които възпрепятстват развитието на компанията.

Много е важно да се разбере, че комплексът от количествени и качествени показатели ще бъде различен във всеки конкретен случай. Няма стандартен набор от показатели, които могат да се използват във всяка компания. Всяка компания има свои характеристики, свои цели и задачи, свои проблеми и оценката на мениджърите по продажбите съответно във всяка компания преследва своите цели. Наборът от показатели зависи от целите на оценката и затова всяка компания трябва да го разработи за себе си. Естествено, можете да използвате някои заготовки за това. Нека да разгледаме няколко от най-често срещаните цели на оценяване и кои, въз основа на тях, индикатори и методи за оценяването им са по-подходящи.

Целта е кариерно развитие.Тук има два варианта:

Вариант едно.

Ние правим „най-добрия“ продавач „страх“ или „лидер“, за да фиксираме неговия статус и да увеличим размера на фиксираната част от заплатата му, което трябва да бъде доказателство за признание за неговите постижения. В този случай количествените показатели за ефективност са по-важни. Особено внимание трябва да се обърне на стабилността на динамиката на продажбите и липсата на просрочени вземания. Сред качествените показатели има смисъл да се оцени лоялността на мениджъра по продажбите към организацията и структурата на неговата мотивация, тъй като предприетата стъпка е мотивационна. Въпреки това, дори и да сте доволни от всички показатели, отделете време и обсъдете с мениджъра условията, при които сте готови да го повишите в неговата позиция, особено да увеличите неговото „фиксиране“. Може би това ще бъде увеличение на обема на продажбите (или общо, или за конкретна продуктова категория, или за избран сектор от клиенти), може би ще работи с неликвидни активи при условия, които са интересни за мениджъра и за компанията - т.е. някои допълнителни функции, които ще „изплатят“ ново назначаване. Възможно е да се предвидят някои междинни резултати, при които първо се променя позицията, а след това, след постигане на определени показатели, заплатата.

Вторият вариант е в рамките на целта за кариерно развитие.

Искаме да определим кои мениджъри по продажбите могат да станат ръководители на отдел продажби. В този случай по-интересни за нас ще бъдат показателите за качество – компетенциите, а приоритет ще бъдат управленските компетенции и нивото на тяхното развитие. Тези компетенции трябва да се оценяват както вътрешно (например като част от 360-градусова оценка), така и с участието на външни ресурси: независими експерти, по-рядко - клиенти. Количествените показатели могат да бъдат на стабилно средно ниво, което ще покаже, че служителят разбира целите, задачите и приоритетите на компанията в областта на продажбите. След като оцените мениджърския си потенциал, не забравяйте, че трябва да се култивира добър лидер. Необходимо е да поставите пред него или по-добре заедно с него система от цели за целия отдел по продажбите, да го научите да делегира отделни задачи. В противен случай компанията може да пострада от „загубата“ на стабилен продавач, без да получи достоен лидер. За съжаление много често компаниите практикуват да назначават мениджър от най-добрите търговци. Защо за съжаление? Не можете да мислите, че най-успешният мениджър продажби може да стане добър лидер. Важно е да се разглеждат и оценяват управленските компетенции, а не професионалните. В резултат на това, дори ако специалистът има добра мотивация за професионален растеж, той остава за много дълго време просто „мениджър - най-добрият продавач“, често (поради желанието да докаже, че е достоен за титлата мениджър) разтягане на отдела само чрез собствените си продажби. Малко вероятно е това да е резултатът, който компанията иска да постигне в резултат на кариерното израстване на служителя.

Целта е да се планира обучение на служителите в търговския отдел.

Доста често мениджърите по продажбите обясняват недостатъчните продажби с липсата на необходимата квалификация на мениджърите. За да решат проблема, те поръчват обучение за продажби и казват: „Трябва да ги научим да продават компетентно, в резултат на обучението продажбите трябва да се увеличат с поне 20%“. Тази фраза в печатен вид изглежда повече от наивна. Подобни твърдения обаче се чуват непрекъснато. Дори ако наистина ниските продажби са следствие от липсата на професионализъм на търговците, обучението само по себе си не може да реши всички проблеми с продажбите в една компания. Мениджърите се връщат в познатата си среда и ако не бъдат контролирани и стимулирани, доста бързо (ако не веднага) се връщат към обичайния си начин на действие. Тоест след обучението те вече знаят как и какво да правят и ако ги попитате за това, те ще отговорят повече или по-малко правилно. Но да знаеш не означава да го правиш. Промяната на навиците ви е много трудна, трябва да положите много усилия. Но по-често причината за ниските продажби е не само, а понякога и не толкова, професионализмът на мениджърите. Има много фактори, без промяна на които не трябва да се надявате на значително увеличение на продажбите. Това включва позиционирането на компанията на пазара, избора на целевия клиент, добре структурираните канали за продажба, търсенето на продукта, като се вземат предвид нуждите на клиентите и условията на работа, които са интересни за тях, и достатъчна рекламна подкрепа и т.н. и т.н. По този начин няма пряка връзка между едно обучение и ръст на продажбите. Като минимум трябва да стартирате цяла поредица от семинари, които ще разгледат маркетинговата политика на компанията, целевите групи клиенти, технологията за организация на продажбите, взаимодействието на всички отдели в рамките на процеса на бизнес продажби и в самия край на такъв цикъл ще има поредица от обучителни семинари, посветени на технологиите за работа с клиенти, включително умения за ефективни продажби. Така че по време на оценяването трябва да разберем: „Какво да преподаваме.“ Като част от отговора на този въпрос, за нас е важно да оценим компетенциите на мениджъра по продажбите, разбирането му за технологията на продажбите и стандартите за продажби, които са приети в компанията.

Терминът „компетенции“ се използва доста често в тази статия. Като пример има смисъл да се цитират някои от компетенциите на мениджър продажби.

Ориентация към резултат, постижения. Способността да се носи отговорност за изпълнението на решенията, способността да се поставят нови амбициозни цели след постигане на предишни. Поведение, ориентирано към задачи и взаимоотношения.

Гъвкавост. Способността за бързо и адекватно реагиране на извънредни ситуации, виждане и идентифициране на проблем, намиране на начини за разрешаването му, събиране на екип за изпълнение и оценка на резултатите.

Способност за учене, самообучение. Способност за учене, чувствителност към нови методи и технологии, способност за прилагане на новите неща в практиката. Способност за самоанализ. Желание да анализирате постиженията и недостатъците си, да гледате на познатите неща с други очи и разумно да използвате опита на другите.

Влияние, способност за убеждаване. Способността да защитава собственото си мнение. Използвайте логика, когато водите конструктивни разговори. Владеене на техники за въздействие. Способността да се идентифицират и използват мотивите на хората. Способността да задавате правилните въпроси и да определяте нивото на осъзнатост и емоционалното състояние на партньора.

Умение да слушате другите и да приемате обратна връзка. Способността да създавате канали за двупосочна комуникация - абстрахирайте се от собствените мнения и мисли, концентрирайте се върху думите на събеседника. Добра слухова и зрителна памет. Владеене на различни методи за обратна връзка. Способност за ефективно насърчаване и критикуване на другите.

Презентационни и преговорни умения. Способност за определяне на целите и задачите на презентацията, интересите на аудиторията. Изграждане на ефектно въведение, свързване на фрази, основна част и заключение на презентацията. Владеене на стратегии за убеждаване и умения за публично говорене. Познаване на етапите на ефективния процес на преговори. Способността да се определят интересите на участниците и да се избере най-добрата алтернатива. Способност за обсъждане, предлагане и водене на позиционни преговори. Владеене на манипулационни техники и способност да им се противопоставяте.

Фокус към клиента. Познаване на политиките и стандартите за обслужване на клиенти. Фокусирайте се върху настоящите и бъдещите нужди на клиентите. Умение за коректно поведение с различни видове „трудни” клиенти. Способност за изграждане на партньорства с клиенти, способност за разпознаване на допълнителни възможности и рискове в отношенията с клиентите.

Компетенциите на мениджър продажби могат да включват още: аналитични умения, креативност, организационни умения, способност за работа в екип и др. Съответно, в зависимост от това какви компетенции се нуждаят от развитие, ще бъде изградена програмата за обучение. Методите за оценка тук могат да бъдат 360 градуса, „Тайно пазаруване“, оценка на KPI, интервюта за компетентност, професионални тестове.

Целта е да се направят корекции в мотивационната системамениджъри по продажбите, въз основа на разбиране на мотивацията на служителите и целите на компанията. За постигането на тази цел като показатели трябва да се използват както количествени, така и качествени показатели, базирани на текущите им задачи пред отдела.

Например, отделът имаше за задача да увеличи обема на продажбите на продукти от собствените си марки, да намали обема и времето на вземанията и да увеличи дела на редовните клиенти в структурата на продажбите.

• Съответно има смисъл да се оценяват следните показатели:
• увеличение на общите продажби месечно;
• делът на продажбите от собствени марки не е под определено ниво;
• месечна положителна динамика в дела на собствените марки в структурата на продажбите;
• обемът на вземанията не надвишава определена сума;
• средният период на вземанията е не повече от определен брой дни;
• положителна тримесечна динамика в дела на редовните клиенти в структурата на продажбите;
• цялостна удовлетвореност на клиентите (годишен ръст);
• структура на мотивацията на мениджърите.

За да оцените мотивацията на служителите на отдела за продажби, можете да използвате методи като: личностни въпросници, въпросници и интервюта.

Целта е да се оцени нивото на професионализъм на служителите и да се сравни с конкурентите.В този случай ще трябва да разработим портрет на „идеален“ мениджър продажби с определено ниво на компетенции и да го сравним с реални портрети на компетенции на служителите. За да се разбере конкурентоспособността на персонала, е необходимо да се включат клиентите на компанията и нейните партньори в процедурата за оценка. Методите в този случай могат да бъдат 360 градуса, професионални тестове, „Тайно пазаруване“, проучвания на клиенти.

Целта е да се идентифицират недостатъците в организационната структура на компанията, управленски проблеми, пречещи на развитието на фирмата. Вече няколко пъти повторихме, че обемът на продажбите се влияе от цялата организация. Следователно анализът на продажбите, намаляването или нестабилността на показателите ще бъде някакъв „индикатор“, че има проблеми в организацията. Това може да е прекъсване на взаимодействието на мениджърите по продажбите в отдела: издърпване или „натискане“ на клиенти. Комуникациите между отдел продажби и други отдели (счетоводство, склад, производство, маркетинг и др.) могат да бъдат нарушени. Сред проблемите на управлението могат да бъдат идентифицирани следните: скорост на вземане на решения (например за система от отстъпки за определена група клиенти); липса на маркетингова политика; липса на стандарти за обслужване на клиенти и други. Методите за оценка, които ще помогнат за идентифицирането на такива проблеми, са следните: анализ на търговския бизнес процес (регламенти, стандарти, заповеди и др.); анализ на организационната структура, разпоредби за отделите, длъжностни характеристики. Методът „Таен клиент“ ще бъде ефективен; определена допълнителна информация може да бъде получена като част от програми за обучение (например „Обучение по технологии на продажбите“).

Всичко по-горе, както и други цели за оценка, необходими за компанията, могат да се използват като основа за редовно (годишно) сертифициране на мениджъри по продажбите. Оценката в рамките на която и да е от изброените цели не е еднократно действие, за да разберем „кой е виновен“ и „какво да правим“. Систематичната цялостна оценка на мениджърите по продажбите ще позволи на организацията да реагира гъвкаво на промените във външните и вътрешните условия на околната среда, като по този начин ще повиши нивото си на конкурентоспособност.

Обобщавайки, бихме искали още веднъж да подчертаем, че оценката на мениджърите по продажбите дава очакваните резултати само когато се извършва точно според набор от показатели. Например, ако говорим за количествени показатели, тогава анализът само на броя на сключените договори не е достатъчен, за да се направи заключение за успеха на продавача. Един и същи мениджър може да има големи вземания; договорите могат да бъдат за „неперспективни” клиенти или за продукти, които не са приоритетни, което не допринася за постигане на целите и задачите на организацията. Говорейки за качествени показатели, може да се сблъскаме и с факта, че продавачът има добри показатели по отношение на професионални компетенции, удовлетвореност и информираност на своите клиенти. В същото време неговата лоялност към компанията е малка и ако не предприемем определени стъпки, скоро този специалист може да напусне организацията и в същото време или да „открадне“ клиенти, или по друг начин да „досади“ на нелюбимата компания.

Колко често трябва да се оценяват мениджърите по продажбите? По количествени показатели - месечни, тримесечни, годишни. За качествените - не повече от веднъж на шест месеца. Много мениджъри вярват, че самата възможност за провеждане на оценка дисциплинира мениджърите по продажбите и стабилизира самите продажби. До известна степен това е вярно, но оценката трябва да се извършва само с ясни цели и подходящи методи, подбрани за тази цел. Именно в този случай основните цели на оценката ще бъдат постигнати и общият тон на отдела ще бъде поддържан на високо ниво, а разходите по оценката ще бъдат възстановени.

Приложение (кутия)

Автори: Суханова И.М., консултант на компанията "AXIMA: Консултации, изследвания, обучение", Скриптунова Е.А., генерален директор на компанията "AXIMA: Консултации, изследвания, обучение"
Публикувано в списание Sales Management, юни 2007 г